BALANCED SCORE CARD

Disusun oleh Kelompok 9:

1. Santi Rahmawati 1714190044

2. Muhammad Fairuz 1714190045

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PERSADA INDONESIA

Y.A.I JAKARTA

2020
 Kata Pengantar

Segala puji dan syukur kita panjatkan kepada Allah SWT karena atas berkah dan
rahmat-Nya Kami bisa menyusun Makalah ini dengan sebaik-baiknya. Shalawat serta salam
semoga terlimpah curahkan kepada Nabi Muhammad SAW.

Adapun maksud dan tujuan penyusunan Makalah ini adalah untuk memenuhi tugas
kelompok dalam Mata Kuliah Seminar Akuntansi Manajemen yang dibimbing oleh DR.
ROOSDIANA, SE., Ak., M.M

Dalam penyusun Makalah ini, Kami tentu saja menjumpai beberapa hambatan, namun
berkat dukungan dari berbagai pihak akhirnya Kami dapat menyelesaikan Makalah ini
dengan sebaik-baiknya, oleh karena itu melalui kesempatan ini Kami sebagai penyusun
mengucapkan terimakasih sebesarbesarnya kepada berbagai pihak terkait yang telah
membantu Kami menyelesaikan Makalah ini.

Segala sesuatu yang salah datangnya dari manusia yaitu Kami sendiri sedangkan
segala sesuatu yang benar datangnya hanya dari Allah SWT, untuk itu Kami mohon maaf
yang sebesar-besarnya apabila dalam penyusunan Makalah ini masih terdapat berbagai
kesalahan baik itu dalam penulisan atau tata bahasa, dan kritik beserta saran yang
membangun sangat Kami harapkan guna untuk memperbaiki kesalahan-kesalahan pada tahap
selanjutnya.

Semoga Makalah ini bermanfaat khususnya bagi Kami sebagai penyusun umumnya
untuk semua pihak pembaca.

Jakarta, 11 Januari 2021

Penyusun
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Sesuai dengan perkembangan jaman dan perkembangan teknologi yang semakin maju
menuntut adanya penggunaan metode yang cocok dan sesuai dengan perkembangan
jaman teknologi, yang mana metode tersebut bisa digunakan untuk memaksimalkan
kinerja organisasi atau perusahaan terutama dalam pengelolaan sumber daya alam.
Hal ini dikarenakan sumber daya alam yang terbatas dan perlu adanya pemanfaatan
secara benar dan bertanggung jawab. Saat ini metode yang paling mendapat perhatian
banyak pihak dalam hubungannya dengan penyususnan strategi bisnis adalah
Balanced Scorecard (BSC). Termasuk dalam menyusun strategi lingkungan dalam
pengelolaan sumber daya alam, berdasarkan alasan diatas maka dari itu perlu adanya
uraian mengenai metode tersebut dalam makalah ini.

1.2. Tujuan Penulisan

Adapun tujuan penulisan makalah ini antara lain:

1. Memberikan penjelasan gambaran umum praktek penggunaan metode BSC dalam

manajemen sumber daya alam dan lingkungan proaktif.

2. Memberikan penjelasan gambaran umum pengelolaan sumber daya alam

lingkungan hidup dalam kerangka manajemen strategis bervisi sustainable
development.

1.3. Rumusan Masalah

1. Bagaimana penggunaan metode BSC dalam manajemen sumber daya alam

dan lingkungan proaktif ?
2. Bagaimana pengelolaan sumber daya alam lingkungan hidup dalam
kerangka manajemen strategis bervisi sustainable development ?
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Definisi Dan Konsep Balance Scorecard

Balance Scorecard (BSC) adalah suatu system management strategic
yang mengkomunikasikan strategi perusahaan kedalam perspektif finansial dan non-
finansial untuk menyelaraskan kegiatan-kegiatan yang berjalan di perusahaan dengan
strateginya. BSC juga didefinisikan sebagai sistem manajemen strategi dan
pengukuran yang menghubungakan sasaran strategis kepada indikator yang
komprehensif. Untuk itu diperjelas juga bahwa indikator yang digunakan harus
merupakan kegiatan dan proses kegiatan inti lingkungan organisasi beroperasi.
Kaplan dan Norton (1992) mempublikasikan pertama kali tentang Balance
scorecard (BSC) yang kemudian berkembang pesat, dan sampai akhir ini Kaplan telah
melembagakan BSC dan mempublikasikan hasil pengamatannya setiap tahun.
Berbagai publikasi Kaplan dan Norton yang berkaitan dengan BSC pada dasarnya
dimaksudkan untuk membangun pemahaman dan pengalaman penggunaan BSC.
Publikasi ini seperti yang berkaitan dengan Alligment (2004), Strategy (1996),
Strategy Maps (2006) dan sebagai bagian daripada Strategic Management (2007).
Adapun upaya yang dilakukan mereka semakin meyakinkan bahwa keberadaan
daripada BSC lebih daripada sekedar alat ukur, namun menjadi bagian daripada
strategi.
Ucapannya yang mengatakan “What you measure is what you get” menjadi
premis dalam penyusunan ukuran hasil yang diharapkan. Dalam studi yang
dilaksanakan oleh Kaplan dan Norton (1992) terhadap 12 korporasi, didapat
sebenarnya bahwa korporasi tersebut telah mengadopsi scorecard. Kapalan dan
Norton melihat ada kelemahan kepada pengukuran kinerja yang dapat menonjolkan
pencapaian tujuan secara terpisah, bahkan cenderung kompetitif yang pada akhirnya
mengakibatkan konflik korporasi. Oleh karena itu dibutuhkan alasan untuk
menggunakan konsep scorecard karena: 1) scorecard menyatukan alat dalam laporan
manajemen yang utuh, kelemahan pandangan terhadap berbagai bidang yang dinilai
bersaing:
menjadi perusahaan yang berorientasi kepada pelanggan, memperpendek waktu
menanggapi, memperbaiki kualitas terhadap team, mengurangi waktu meluncurkan
produk, dan mengelola untuk jangka waktu panjang; 2) scorecard menjadi pedoman
untuk mengoptimalkan pencapaian tujuan. Sejak 1992, konsep ini terus
dikembangkan tidak saja oleh Kaplan dan Norton bahkan oleh penulis lain. Demikian
juga dengan bidang yang mengadopsi BSC, semakin lama semakin banyak.
Karathonous, D., and P. Karathonous (2005), meggunakan BSC untuk pendidikan,
Kocakulah, M.C dan Austill, A.D.( 2007) di bidang Kesehatan.
Mutasowifin (2002), Purwanto, A.T (2003) masing-masingnya menggagas
penerapan BSC pada koperasi dan pengelolaan sumberdaya alam. Artinya, karena
dinilai bahwa konsep ini baik maka banyak organisasi mengadopsinya. Apapun
terjemahannya di dalam Bahasa Indonesia, ide utama BSC adalah adanya satu Papan
Nilai yang seimbang yang dapat digunakan sebagai alat ukur mementnukan apakah
satu organisasi dinilai berhasil atau tidak. Dari definisi tersebut pengertian sederhana
dari Balanced Scorecard adalah kartu nilai yang digunakan untuk mengukur kinerja
dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara
jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan faktor internal dan eksternal.
Berdasarkan konsep balanced scorecard ini kinerja keuangan sebenarnya merupakan
akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (customer, proses bisnis, dan
pembelajaran).
Dari perkembangan awal dapat digarisbawahi bahwa peran BSC adalah
sebagai alat ukur hasil, dimaksudkan untuk evaluasi, jauh dari posisi strategis. Akan
tetapi dari seri buku-buku dan riset yang ditawarkan oleh Kaplan dan Norton akhirnya
diakui bahwa permasalahan BSC bukan pada level evaluasi semata, akan tetapi harus
dimulai dari penyusunan strategi. Karena dalam series buku dan eksperimen yang
dikeluarkan oleh Kaplan dan Norton, permasalahan BSC harus menjadi kesepakatan
(komitmen) manajemen puncak sejak dari awal.
Bagaimana balanced scorecard ditinjau dari sistem manajemen strategik
perusahaan? Di dalam sistem manajemen strategik (strategic management system),
ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi
balanced scorecard awalnya berada pada tahap
 implementasi. Fungsi balanced scorecard di sini hanya sebagai alat ukur kinerja
secara komprehensif kepada para eksekutif dan memberikan feedback tentang
kinerja manajemen. Dampak dari keberhasilan penerapan balanced scorecard memicu
para eksekutif untuk menggunakan balanced scorecard pada tahapan perencanaan
strategik. Mulai saat itu, balanced scorecard tidak lagi digunakan sebagai alat
pengukur kinerja namun berkembang menjadi strategik management sistem.

2.2. 4 Perspektif Balanced Scorecard

Balanced scorecard adalah sistem manajemen strategis yang mendefinisikan
sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced scorecard
menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran
kinerja dalam 4 perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur). Keempat perspektif ini mendefinisikan strategi organisasi. Dengan
peranan yang dimainkan keempat perspektif ini dalam pengembangan ukuran kinerja,
pengujian perspektif yang lebih detail akan lebih terjamin.

 Perspektif Keuangan

Perspektif Keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka npendek dan

jangka panjang yang mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga
perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan
dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis yang
merupakan elemen penting bagi pengembangan tujuan dan ukuran operasional
spesifik.

 Pertumbuhan Pendapatan

Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan

pendapatan, diantaranya : meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan
aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan
pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru. Setelah
tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang, misalnya :
persentase pendapatan dari
 produk baru, persentase pendapatan dari aplikasi baru, persentase pendapatan
dari pelanggan dan segmen pasar baru, serta profitabilitas produk atau
pelanggan.

 Penurunan Biaya

Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur distribusi
adalah contoh tujuan penurunan biaya. Ukuran yang tepat sudah jelas, yaitu
biaya per unit dari obyek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini akan
menyatakan apakah biaya telah berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini,
keakuratan pembebanan biaya berperan penting. Perhitungan biaya berdadarkan
aktivitas dapat memainkan peranan pengukuran yang penting, khususnya biaya
penjualan dan administrasi, biaya yang biasanya tidak dibebankan pada obyek
biaya seperti pelanggan dan jalur distribusi.

 Penggunaan Aset

Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan seperti

laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.

 Perspektif Pelanggan

Perspektif Pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan

keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar
dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing.

 Tujuan dan Ukuran Utama (Core Objective dan Measures)

Tujuan utamanya, yaitu : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi

pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan dan
peningkatan profitabilitas pelanggan. Ukuran utamanya yaitu : pangsa pasar
(persentase pasar), persentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada dan
persentase pelanggan yang membeli kembali, jumlah pelanggan baru, tingkat
dari survei kepuasan pelanggan, serta profitabilitas individual dan segmen.
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah alat kunci dalam penilaian
profitabilitas pelanggan. Ukuran ini penting, karena menekankan pada
pentingnya
 pelanggan yang tepat. Apa bagusnya memiliki pelanggan jika mereka tidak
menguntungkan? Adanya perbedaan antara fokus pada pelanggan dan obsesi
pada pelanggan.

 Nilai Pelanggan (Customer Value)

Ukuran-ukuran juga diperlukan untuk mengerakkan penciptaan nilai

pelanggan guna mengerakkan hasil utama. Nilai pelanggan adalah perbedaan
antara realisasi dan pengorbanan, dimana realisasi adalah apa yang pelanggan
terima dan pengorbanan adalah apa yang diserahkan. Realisasi meliputi antara
lain : fungsi produk (fitur), kualitas produk, keandalan pengiriman, waktu
respon pengiriman, citra dan reputasi. Pengorbanan meliputi harga produk,
waktu untuk mempelajari penggunaan produk biaya operasional, biaya
pemeliharaan dan biaya pembuangan.

 Perspektif Proses

Proses adalah sarana menciptakan nilai pelanggan dan pemegang saham.

Perspektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai
tujuan pelanggan dan keuangan. Untuk memberikan kerangka kerja yang
diperlukan perpspektif ini haus mendefinisikan rantai nilai proses yang terdiri dari
3 proses, yaitu : proses inovasi, proses operasi dan proses pasca penjualan.

 Proses Inovasi : Tujuan dan Ukuran

Tujuannya adalah meningkatkan jumlah produk baru, meningkatkan

persentase pendapatan dari produk yang dimiliki dan penurunan waktu untuk
mengembangkan produk baru. Ukuran yang berhubungan adalah produk baru
aktual yang dikembangkan versus produk yang direncanakan, persentase
pendapatan total dari produk baru, persentase pendapatan dari produk yang
dimiliki, dan waktu siklus pengembangan (waktu untuk pasar).
  Proses Operasional : Tujuan dan Ukuran

Tujuannya yaitu : meningkatkan kualitas proses, meningkatkan efisiensi

proses, dan menurunkan waktu proses. Perbaikan kualitas, efisiensi, dan waktu
proses adalah dasar dari Lean Manufactuing. Oleh sebab itu, proses adalah
sumber nilai untuk pelanggan sehingga memastikan untuk ketiga dimensi ini
berjalan dengan baik merupakan hal yang sangat penting dan kompetitif.

Kualitas dalam sel manufaktur dan arus nilai dan dihitung dengan cara berikut.
Rumus FTT (First time through) :

FTT = (Total unit yang diproses – Ditolak dan dikerjakan ulang)_

Total unit yang diproses

Efisiensi siklus manufaktur, ukuran operasional berdasarkan waktu yang lain

menghitung efisiensi siklus manufaktur (MCE) sebagai berikut.

MCE = Waktu pemrosesan

Waktu pemrosesan + Waktu pindah + Waktu inspeksi + Waktu tunggu

 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang
memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya.
Perspektif ini mempunyai 3 tujuan utama, yaitu : penigkatan kemampuan pegawai,
penigkatan motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan pegawai, serta peningkatan
kemampuan sistem informasi.

 Kemampuan Karyawan

Pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan

karyawan, persentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan. Ketika
proses baru dibuat, keahlian baru sering diperlukan. Pelatihan dan perekrutan
adalah sumber keahlian baru dan persentase karyawan yang dibutuhkan di area-
area kunci tertentu dengan keahlian
 yang diminta menandakan kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuan 3
perspektif lainnya.

 Motivasi, Pemberdayaan dan Pelibatan Karyawan

Karyawan seharusnya tidak hanya memiliki ketrampilan yang diperlukan,

tetapi juga memiliki kebebasan, motivasi dan inisiatif untuk menggunakan
keahlian tersebut secara efektif. Jumlah saran per karyawan dan jumlah saran
yang dilaksanakan per karyawan adalah kemungkinan ukuran motivasi dan
pemberdayaan. Saran per karyawan memberikan ukuran tingkat keterlibatan
karyawan, sedangkan saran per karyawan yang diimplementasikan menandakan
kualitas partisipasi karyawan. Ukuran ini juga menandakan apakah saran para
karyawan dianggap serius atau tidak.

 Kemampuan Sistem Informasi

Peningkatan kemampuan sistem informasi berarti memberikan informasi

yang lebih akurat dan tepat waktu pada karyawan sehingga mereka dapat
memperbaiki proses dan melaksanakan proses baru secara efektif. Ukuran
seharusnya memperhatikan ketersediaan informasi strategis. Contohnya :
kemungkinan ukuran meliputi persentase proses dengan kemampuan memberi
balikan secara instan dan persentase karyawan menghadapi pelanggan dengan
akses online ke informasi pelanggan dan produk.

2.3. Keunggulan Balance Scorecard

Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik

adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategik
yang memiliki karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2009: 15-19).

a. Komprehensif
Balanced Scorecard menambahkan perspektif yang ada dalam perencanaan
strategis, dari yang sebelumnya hanya pada perspektif keuangan, meluas ke tiga
perspektif yang lain, yaitu : pelanggan, proses
 bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana
strategic ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat sebagai
berikut:
a. Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berjangka panjang,
b. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.

b. Koheren
Koheren berarti Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun
hubungan sebab akibat (causal relationship) diantara berbagai sasaran strategis
yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Setiap sasaran strategis yang
ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus memiliki hubungan kausal
dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tak langsung.
Kekoherenan strategis yang dihasilkan dalam sistem perencanaan strategis
memotivasi personel untuk bertanggungjawab dalam mencari inisiatif strategis
yang bermanfaat untuk menghasilkan kinerja keuangan.

c. Seimbang

Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan.
Dengan demikian, nilai keempat perspektif tersebut dalam Balanced Scorecard
adalah seimbang, di mana perspektif yang satu tidak melebihi perspektif yang
lainnya.

d. Terukur

Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis

menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem
tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaran- sasaran strategik yang sulit untuk
diukur. Sasaran strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur.
Namun,
 dalam pendekatan Balanced Scorecard ketiga perspektif nonkeuangan tersebut
ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan untuk
mengukur kinerja perusahaan. Dengan demikian, keterukuran sasaran strategik
pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik
nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan
berkesinambungan.

2.4. Balance Scorecard Sebagai Inti Sistem Manajemen Strategik

Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran keuangan dan nonkeuangan

harus menjadi bagian dari sistem informasi untuk seluruh karyawan pada semua
tingkat organisasi berdasarkan visi dan strategi dari suatu unit usaha. Visi dan strategi
itu diterjemahkan ke dalam empat perspektif yang masing-masing dinyatakan dalam
bentuk tujuan yang ingin dicapai organisasi. Balanced Scorecard lebih dari sekedar
sistem pengukuran operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan scorecard
sebagai sebuah sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang.
Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai
proses manajemen penting, diantaranya:

a. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi;

b. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis;
c. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan
d. menyelaraskan berbagai inisiatif strategis;
e. Meningkatkan pembelajaran strategis.
 BAB III

PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Balance score card merupakan alat untuk mengukur kinerja suatu organisasi.
Yang di mana balance score card sebagai penyeimbang dalam pengukuran kinerja
seperti financial dengan non financial, jangka pendek dan jangka panjang. Balance
score card mempunyai peran penting terutama dalam strategi suatu organisasi. Yang
di mana visi dan misi suatu organisasi di terjemahkan ke dalam 4 perspektif yaitu,
persepektif pembelajaran dan pertumbuhan, persepektif proses, persepektif pelanggan,
dan persepektif keuangan. Artinya untuk mencapai visi dan tujuan suatu organisasi
maka keempat persepektif ini harus berhubungan satu dengan yang lain agar visi dan
tujuan suatu organsasi dapat tercapai.
 Tugas soal kaji ulang halaman 384

Disusun oleh :

Muhammad Fairuz 1714190045

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS PERSADA INDONESIA Y.A.I

JAKARTA

2020
Manajemen biaya siklus hidup dan perhitungan biaya target

Siverado parts, Inc. Memproduksi berbagai produk elektronik yang siklus hidupnya singkat.
Pengembangan haruslah cepat, dan profitabilitas produk sangat terkait dengan kemampuan
menemukan berbagai desain yang membuat biaya produksi serta biaya logistik rendah. Baru
– baru ini, pihak manajemen perusahaan juga memustuskan biaya pasca pembelian adalah
biaya yang penting dalam keputusan desain. Bulan lalu, sebuah proposal mengenai produk
baru diproyeksikan sebesar
200.000 unit (untuk 2 tahun). Harga jual yang diusulkan adalah $130 per unit. Dengan
hargaini, pangsa pasar diharapkan sebesar 25 persen. Biaya produksi dan logistik
diperkirakan mencapai $120 per unit. Biaya pengembangan sebesar
$100.000. pemilik silverado menginginkan pengembalian per unit sebesar $15.

1. Hitunglah biaya target yang berhubungan dengan pangsa pasar awal produk sebesar
25 persen ! apakah desain awal tersebut memenuhi target ini ?
2. Kini, hitunglah laba siklus hidup total yang akan didapat dari desain (awal) ini
(termasuk biaya praproduksinya) !

Solusi

1. Biaya target = harga target – laba target

= $ 130 - $ 15 per unit
= $ 115 per unit
Biaya diperkirakan sebesar $ 112 [ $ 120 + ($ 100.000/50.000 unit) ] sehingga target tidak
terpenuhi
2. laba siklus hidup total diperkirakan sebesar ($130 - $122) x 50.000unit = $400.000