Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Dr Harris Turino
harristk@gmail.com
harristk.blogspot.com
0816909159
 Dr.Ir. Harris Turino, MM, MSi.
• Lahir di Tegal, 49 tahun
• S1 – FTJE UKSW Salatiga lulus tahun 1992
• S2 – PMBS MME X lulus tahun 1998 sebagai
siswa terbaik dan dengan predikat cum laude
• S2 – KIK STIK lulus tahun 2001
• S3 – PPIM FE UI lulus tahun 2010 dengan
predikat cum laude dan memperoleh rekor
MURI

− Faculty Member Universitas Prasetiya Mulya dan ELI 1998 - sekarang

− Dosen Program Doktoral, PPIM dan MM FE UI 2010 – sekarang
− Dosis PPS IKJ 2010 – sekarang
− Dosen Program EMBA dan MBA IPMI 2010 - sekarang
− Program S1 STIK 2001 – sekarang dan Doktoral STIK 2015 - sekarang
− CEO Grup Kecantikan Kleo
 Mengapa SM Diperlukan oleh Polri?

• Filosofi Tataran:
– Esensi dari SM adalah strategi menjadi unggul/unggul. SM akan
menanamkanasumsi dasar tentang bagaimana menjadi lebih
baik dalam aspek-aspek tertentu, baik terhadap pihak lain
maupun terhadap diri sendiri (Polri) dimasa lalu

• Tataran Praktis:
– Polri membutuhkan kerangka berpikir dan panduan praktis
dalam menjalankan menjalankan. Salah satu yang paling
banyak dibutuhkan adalahproses strategiuntuk jangka
panjang dan menengah. Contoh lain adalah bagaimana
Polri bisa memperkuat kompetensi dan sumber daya dalam
organisasinya
 Silabus
Tema Isi
Apa itu Strategis? • Kelahiran dan perkembangan bidang SM
Pengelolaan? • Keunggulan kompetitif
• 5P Strategi
• Elemen SM
Industri, Sumber Daya, • Pemosisian Strategis (MBV)
dan Pandangan Evolusioner • VRIO dan Kemampuan Dinamis (RBV)

Strategis • Manajemen Pengetahuan/Sumber Daya

Kewiraswastaan • Manajemen Inovasi
Keputusan Strategis • Model Pengambilan Keputusan
membuat • Pengambilan Keputusan dan Bias Perilaku

Aliansi Strategis • kompetisi iso koopetisi

• Kegagalan dalam Aliansi Strategis
• Tinjau 5P Strategi
JADWAL ACARA

1. Inti dari Strategi

2. Batasan Penelitian SM
3. Strategi 5 P
4. Pergeseran Tren Penelitian di SM
5.
Definisi Manajemen Strategis

- SM adalah proses yang berhubungan denganpekerjaan

wirausaha organisasi, denganpembaruan dan pertumbuhan
organisasi, dan, lebih khusus lagi, denganmengembangkan
dan memanfaatkan strategiyang memandu operasi
organisasi (Schendel & Hofer, 1979)

- SM memerlukan analisislingkungan internal dan eksternaldari

perusahaan untukmemaksimalkan pemanfaatan sumber daya
dalam kaitannya dengan tujuan(Bracker, 1980)

- SM adalah proses dimanamanajer umum

kompleksorganisasimengembangkan dan
menggunakan strategi untukmenyelaraskan
kompetensi dan peluang organisasi merekadan
kendala di lingkungan(Jemison, 1981)
Definisi Manajemen Strategis

- SM pada dasarnya adalah pekerjaan yang terkait denganistilah

pengusahadan fungsinya untuk memulai (dan mengingat
kehidupan korporasi yang tak terbatas) memperbarui organisasi
(Schendel & Cool, 1988)

- SM peduli dengan itumasalah yang dihadapi manajer

siapamenjalankan seluruh organisasi, atau unit
multifungsinya (Fredrickson, 1990)

- SM adalahperumusan, pelaksanaan, dan evaluasi

tindakan manajerialyang meningkatkan nilai perusahaan
bisnis (Teece, 1990)
Definisi Manajemen Strategis

- SM adalah tentangarah organisasi, paling sering, perusahaan

bisnis. Ini termasuk mata pelajaran yang menjadi perhatian utama
untukmanajemen senior, atau siapa pun yang mencari alasan
untukkeberhasilan dan kegagalan di antara organisasi (Rumelt,
Schendel & Teece, 1994)

- Bidang SM dapat dikonseptualisasikan sebagai salah satu yang

berpusat pada masalah yang berkaitan denganpenciptaan dan
keberlanjutan keunggulan kompetitif, atau mengejar rents(Bowman,
Singh & Thomas, 2002).
 Inti dari SM

• Bidang SM mencoba menjelaskanbagaimana perusahaan dapat terus-

menerus mengungguli orang lain(Rumelt, 1994)

– Ini menyangkut strategi perusahaan untuk mencapai

keunggulan kompetitif (kinerja superior)

• Secara historis, perkembangan bidang SM adalah 1)

dipengaruhi oleh bidang lain, dan 2) dicirikan oleh kondisi
kontekstual pada setiap periodenya

• Akibatnya, bidang SM terfragmentasi dan sering tumpang

tindih dengan bidang lain (Hoskisson et al, 1999)
 Manajemen Strategis

Manusia Sosiologi Psikologi

sumber
politik
organisasi
ekonomis Pemasaran

Industri
STRATEGIS Teori keuangan

organisasi
PENGELOLAAN Kewiraswastaan
Organisasi
& kepemimpinan
Internasional

teori bisnis
 Definisi Bidang SM
(Nag dkk, 2007)
• Bidang manajemen strategis berkaitan dengan inisiatif utama
yang dimaksudkan dan munculdiambil oleh manajer umum
atas nama pemilik yang melibatkan pemanfaatansumber daya
untuk meningkatkanpertunjukan dariperusahaandi dalam
merekalingkungan eksternal

• Elemen pertama dan terpenting yang disoroti oleh Nag et

al (2007) adalahinisiatif utama yang dimaksudkan dan
muncul
 Prakarsa

• Pers Universitas Oxford

– Memulai: penyebab (proses atau tindakan) untuk memulai; memperkenalkan aktivitas

atau keterampilan baru

– Prakarsa: kemampuan untuk memulai; kekuatan atau kesempatan untuk bertindak sebelum

orang lain melakukannya

• Inisiatif adalah tindakan proaktif dan diskrit yang memajukan

cara baru bagi perusahaan untuk menggunakan atau
memperluas sumber dayanya (Kanter, 1982; Miller, 1983).

• Inisiatif tidak berhubungan dengan kepasifan, misalnya

mengikuti aturan, melakukan perintah
 Inisiatif Strategis

• Inisiatif dapat berupa tindakan, rencana, posisi, keputusan,

pilihan sebagai bagian dari strategi, atau mencerminkan
strategi itu sendiri

• Yang dimaksud dengan "utama" adalah inisiatif

memberikan dampak yang signifikan bagi organisasi,
yaitu proses bisnisnya, atau kinerjanya

• Dengan demikian “inisiatif utama” dapat diasosiasikan

dengan istilah yang lebih populer, yaitu “inisiatif strategis”
 Inisiatif yang Ditujukan dan Muncul

• Diadopsi dari Mintzberg & Waters (1985)

 Inisiatif seperti apa?
• Inisiatif di SM adalah:
– Inisiatif yang diambil olehmanajer umum

– Inisiatif untuk memanfaatkansumber

– Inisiatif untuk meningkatkankinerja perusahaan (sebagai

tujuan akhir)

– Inisiatif yang dihasilkan dengan mempertimbangkan

lingkungan luar
 Manajer umum
• Siapa manajer umum?
– Secara tradisional, SMR berfokus pada inisiatif strategis yang diambil
oleh manajemen puncak (atas nama pemilik atau organisasinya)
– Perkembangan terakhir juga menekankan peran manajer menengah
untuk menghasilkan inisiatif yang berdampak pada kinerja perusahaan
(misalnya manajer cabang, manajer fungsional, manajer unit, manajer
negara)
– Riset di PPIM UI didominasi manajemen menengah
• Menyelidiki peran manajer menengah dapat menjadi pendekatan
alternatif untuk menjelaskan kinerja perusahaan (Wooldridge et al,
2008)
• Namun, peneliti harus mengidentifikasi apakah manajer menengah
memiliki cukup ruang dan fleksibilitas untuk menghasilkan inisiatif
mereka
 Perusahaan dan Kinerjanya

• SMR selalu fokus pada kinerja perusahaan (bukan

kinerja individu)
– Perusahaan mengacu pada organisasi berorientasi laba (meskipun teori SM
juga dapat diterapkan pada organisasi nirlaba)
– Organisasi adalah sekelompok orang yang bekerja secara
terkoordinasi untuk mencapai tujuan bersama
– Unit analisis dalam SMR adalah firma atau organisasi

• Istilah terkait:
– Firm: bisnis, perusahaan, korporat, firma, SBU, perusahaan,
multibisnis, anak perusahaan, cabang, unit, fungsi organisasi, dll.
– Kinerja: keuntungan, pertumbuhan, pengembalian, kinerja, penurunan, dominasi,
nilai, kesuksesan, kelangsungan hidup, kematian perusahaan, dll.
 Lingkungan luar
• Lingkungan eksternal adalah konteks di sekitar
perusahaan (organisasi) yang mempengaruhi generasi
inisiatif strategis
– Ini memberi arti atau alasan mengapa inisiatif tertentu
diambil
– Ini juga menjelaskan mengapa perusahaan berfokus pada sumber daya
tertentu untuk diselidiki

• Istilah terkait lingkungan eksternal

– Industri, persaingan, pasar, lingkungan, kontingensi,
ketidakpastian, ancaman, dinamisme, dll.
 Elemen Manajemen Strategis

• Inovasi • Globalisasi
• Aliansi, M&A • Pasar
• Diversifikasi • Industri
• Investasi Strategi
Luar • Kompetisi
• Belajar, dll.
Lingkungan • Teknologi
perubahan, dll
• Pemilik
• Kepemilikan • Bisnis
• CEO, TMT Strategis organisasi
Pengelola Tegas
• suksesi Pengelolaan • Perusahaan
• Insentif • Perusahaan, SBU
• Agensi, dll. • Perusahaan, dll

Intern
• Keuntungan, pengembalian

Sumber daya
Organisasi
Pertunjukan • Pertumbuhan

• Bertahan hidup

• Pengetahuan • Keputusan membuat proses • Saham

• Teknologi • proses M&A • Dominasi
• Kemampuan • Perilaku, rutinitas • Komp. Adv.
• Reputasi, dll • Transfer pengetahuan, dll • Nilai, dll
 Apa itu Strategi?
(Mintzberg dkk, 1998)

• Strategi dapat dilihat

dari banyak hal
Rencana

perspektif.

• Lima P dari Strategi

Cara Pola
• Konsep ini memberikan

pemahaman yang komprehensif

Strategi
pemahaman,
tanpa praktis
Posisi Perspektif
panduan
 Strategi: Depan dan Belakang

Formasi strategi
(perencanaan dan
Strategi
implementasi adalah
dikembangkan di
perumusan
waktu yang sama)
(pisahkan perencanaan
dan implementasi)

Strategi sebagai Pola Strategi sebagai Rencana

(Lihat kebelakang) (Lihat kedepan)

 Strategi: Atas dan Bawah

Strategi adalah
penciptaan posisi Agung
yang unik dan berharga, penglihatan

dengan memilih
set berbeda
Strategi terlihat dalam
kegiatan (petugas,
1996) (di dalam perusahaan),
memang, di dalam kepala
manajer, tetapi juga
memandang ke grand
visi perusahaan
(Mintzberg dkk, 1998)

Strategi sebagai Posisi Strategi sebagai Perspektif

(Melihat ke bawah atau ke luar) (Lihat ke dalam)
 Strategi sebagai Taktik

-Strategi sebagai taktik adalahmanuver tertentu dimaksudkan untuk

mengecoh pesaing.

-Contoh: sebuah perusahaan dapat membeli tanah untuk memberi

kesan bahwa ia berencana untuk memperluas kapasitasnya,
untuk mencegah pesaing membangun pabrik baru.

-Sebagai taktik, strategi berkaitan dengan sinyal pasar, konflik

strategis, teori permainan, tindakan untuk mendahului
respon kompetitif, penggunaan merek pertempuran, dll.
pengantar

- SM, sering disebut 'kebijakan' atau saat ini hanya 'strategi',

adalah tentang arah organisasi, dan paling sering, perusahaan
bisnis. Tujuannya adalah penciptaan kekayaan.

- Perkembangan SM dipengaruhi oleh bidang akademik

lainnya, seperti: ekonomi, psikologi, sosiologi, pemasaran,
statistik, matematika, keuangan, organisasi, dll. Semuanya,
ekonomi memberikan kontribusi terbesar.

- SM dikembangkan berdasarkan fenomena,

bukan dari imajinasi kondisi ideal atau derivasi
matematis. Perubahan fenomena akan
mempengaruhi arah konsep-konsep dalam SM
Jejak Pendahulu Sebelumnya (sebelum 1960)

- Manajemen Strategis memiliki tradisi yang kaya dan sejarah panjang

sebagai area pengajaran di sekolah bisnis.

- Area pengajaran berfokus pada integrasi fungsional, yaitu

kebijakan untuk mengoordinasikan pengetahuan khusus dalam
perspektif yang lebih luas.

- Ada dua perspektif yang berkembang saat itu, yaitu (1) dari
pandangan perusahaan secara keseluruhan, termasuk
kinerjanya, dan (2) dari peran manajer umum.

- Bersama dengan gaya intelektual yang

menekankan realisme pragmatis, bidang SM
membedakan dirinya dari bidang lain, terutama
ekonomi, masalah inti yang serupa (misalnya
memaksimalkan kinerja)
Jejak Pendahulu Sebelumnya

1937 1938 1945 1957 1959

Alam Fungsi: Administratif Kepemimpinan dalam Teori dari

dari Perusahaan dari Eksekutif Perilaku Administrasi pertumbuhan
(Coase, (Barnard, (Simon, 1945) (Selznick, 1957) perusahaan

1937) 1938) (Penrose, 1959)

Perusahaan ada Perusahaan adalah Manajer tidak Aspek kritis Perusahaan adalahkumpulan

karena sistem dari berperilaku sepenuhnya dalam organisasi adalah sumber daya. perusahaan

ada kerjasama dari rasional. Mereka manusia. Ke dalam industri yang sama
penghematan biaya aktivitas orang. dibatasi oleh mengkoordinasikan mereka bersifat heterogen.
untuk mengelola dibatasi kegiatan, masing-masing Mereka berbeda dalam bagaimana

transaksi Eksekutif rasionalitaske pemimpin memiliki sumber daya diberkahi

secara internal berfungsi untuk membuat sebuah keputusan, berbeda dan digabungkan.
merumuskan tujuan, informasi kompetensiitu Mereka tumbuh dengan

dan pertahankan pengolahan, dan pengaruh mengeksploitasi kelebihan

komunikasi koalisi organisasi sumber daya untuk

sistem pertunjukan. memenuhi produktif
peluang
Perkembangan Awal SM (1960-an)

- Fokus SM lebih luas, tidak hanya pada “aturan” (cara mengintegrasikan

fungsi yang berbeda), ia memperkenalkan “strategi(bagaimana memilih
bersama arena pasar produk di mana perusahaan akan bersaing, dan
kebijakan utama yang menentukan bagaimana perusahaan akan
bersaing).

- Strategibelum tentu satu keputusanatau tindakan utama, tetapi

merupakan kumpulan keputusan yang terkait, memperkuat,
mengalokasikan sumber daya, dan mengimplementasikan tindakan.

- Beberapa kosakata diperkenalkan, misalnya

strategi perusahaan, kompetensi khas,
hubungan strategi dan struktur, sinergi,
keunggulan kompetitif.
Perkembangan Awal SM (1960-an)
1962
Strategi dan Struktur
(Chandler, 1962)
Seberapa besar perusahaan
mengembangkan struktur
administrasi baru untuk
mengakomodasi pertumbuhan, dan
bagaimana perubahan strategis
mengarah pada perubahan struktural
(struktur mengikuti strategi).
Studi kasus dari
empat "terbaik"
praktek”: Du
Pont, GM,
Exxon, Sears
Kijang jantan.
1965
Strategi perusahaan
(Ansoff, 1965)
Strategi terdiri dari empat
elemen:lingkup pasar produk
, arah pertumbuhan,
keunggulan bersaing, dan
sinergi.
Berdasarkan produk-pasar,
Ansoff (1965) mengembangkan
strategi grid: pasar
penetrasi, pasar
ekspansi, produk
pengembangan, dan
diversifikasi.
Studi kasus, sebagian besar dari
Lock Heed Aircraft Corporation.
1965/69
Kebijakan Bisnis: Teks dan
Kasus (Andrew et al, 1965)
Strategi terdiri dari dua aspek
yang saling terkait:formulasi dan
implementasi.
Setelah strategi dirumuskan,
implementasi berkaitan dengan
bagaimana sumber daya dimobilisasi
untuk mencapai strategi, dan
membutuhkan struktur organisasi
yang tepat, sistem insentif dan
kontrol, dan kepemimpinan. KERJA
KERAS(Andre, 1963) Generalisasi
praktis tidak mungkinkarena setiap
kasus dianggap terlalu rumit dan
unik
12 Studi kasus tentang Olivetti.
SM di tahun 1970-an

- Di mana tahun 1960-an memunculkankonsep dasar, dekade 1970-an membawa mereka

pengembangan dan aplikasi untuk berlatih, dan pada gilirannya memunculkan
penelitian di lapangan seperti yang kita kenal sekarang.

- Tiga kekuatan membantu strategi berkembang Hai

Permusuhan dan ketidakstabilan lingkungantahun 1970-an menyebabkan

kekecewaan dengan 'perencanaan' dan pencarian metode untuk
beradaptasi dan mengambil keuntungan dari yang tak terduga.

Hai Tahun 1970-an ditandai denganekspansi cepat perusahaan konsultan

yang berspesialisasi dalam strategi(misalnya BCG), pembentukan
masyarakat profesional, dan munculnya materi penerbitan jurnal
tentang strategi (misalnya SMJ). Mereka terus memperluas dan
mengembangkan lebih lanjut praktik konsultasi strategi berdasarkan
alat dan konsep analitis.

HaiKematangan dan dominasi perusahaan yang terdiversifikasi

Organisasi Industri (IO) Ekonomi
1972
Kompetisi di
Peralatan Rumah Utama
Industri (Hunt, 1972)
Kelompok strategis sebagai konsep
analitik dengan mengidentifikasi
beberapa kelompok perusahaan
yang mengejar strategi dan
karakteristik yang sama.
Sumber CA: hambatan
mobilitas. Grup Strategis
(Saphiro, 1971)
1980
Strategi Kompetitif
(Porter, 1980),
Keunggulan kompetitif
(Porter, 1985)
Berdasarkan kerangka SCP, Porter
(1980) mengembangkan Five
Forces Model untuk menganalisis
struktur industri, dan
mengusulkan tiga generik
strategi.
Sumber CA: posisi pasar
yang unik
1985
Dinamika Kompetitif
Penelitian dinamis kompetitif (tindakan
yang diprakarsai oleh satu perusahaan
dapat memicu serangkaian tindakan di
antara perusahaan pesaing) menjadi
lebih populer seiring dengan perubahan
lanskap persaingan.
Kompetisi multipoint (Karnani &
Wernerfelt, 1985),
Hypermarket (D'Aveni, 1994), konflik
strategis dalam investasi kapasitas
(Dixit, 1980), dalam R&D (Gilbert &
Newberrt, 1982), dalam periklanan
(Schmalensee, 1983), dan pasar yang
dapat diperebutkan (Boumol, 1982)
Ekonomi Organisasi (OE)

- Sepanjang periode yang sama (1970-an – 1980-an), beberapa

peneliti mencoba untuk beralih dari IO ekonomi ke batas
perusahaan, yaitu ekonomi organisasi (OE).

- Paradigma OE fokus pada detail kelembagaan dan tindakan

manajerial. Berbeda dengan bidang ekonomi (yang menampilkan
metode matematis) dan paradigma IO (yang menggunakan
industri atau kelompok perusahaan sebagai unit analisis).

- Dua karya mani dalam paradigma ini adalah Ekonomi Biaya

Transaksi (Williamson, 1975, 1979), dan Agency Theory
(Jensen & Meckling, 1976).
Kembali Ke Sisi Internal (1980-an - …)

- Aliran baru lainnya mulai menekankan pentingnya sumber daya

dalam mempertahankan kinerja perusahaan, yaitu pandangan
berbasis sumber daya (Wernerfelt, 1984; Barney, 1986, 1991)

- Aliran ini kemudian mempengaruhi munculnya sub aliran baru,

seperti kepemimpinan strategis (Finkelstein & Hambrick, 1986), teori
keputusan strategis (Hambrick & Mason, 1984), dan pandangan
berbasis pengetahuan (Zander & Kogut, 1995, Nonaka, 1994). )

- Semua karya berorientasi RBV sekarang mendominasi penelitian manajemen

strategis.
 Manajemen Strategis dalam Sejarah
Neoklasik Makro
ekonomis ekonomis
• Industri adalah sekelompok Mikro
perusahaan homogen ekonomis
• kinerja perusahaan
sangat tergantung pada
struktur industri
• Firm is black box
(proses produksi)
• SCP (Bain/Mason)
Bisnis
Aturan
• Biaya transaksi (Coase,
1937)
• Perusahaan dan
organisasi (Barnard,
1938)
• Kompetensi khas
(Selznick, 1957)
• Teori pertumbuhan
perusahaan (Penrose, 1959)
• Grup Strategis (Hunt, 1972)
• Lima Kekuatan & Strategi Generik (Porter
1980)
• Pasar yang dapat diperebutkan (Boumol, 1982)
Industri • Konflik strategis (Saphiro, 1989)
Organisasi (IO) • Dinamika kompetitif (hypercompetition,
Ekonomis multi market competition, coopetition)
organisasi
Ekonomi (OE)
• Ekonomi Biaya Transaksi
(Williamson, 1975, 1985)
• Teori Agensi (Jensen & Sumber-
Strategi Meckling, 1976; Fama, tampilan berbasis
1980)
• Strategi dan Struktur • RBV (Wernerfelt, 1984, Barney,
(Chandler, 1962) 1986; Peteraf, 1993)
• Strategi perusahaan • Kepemimpinan strategis & teori
(Ansoff, 1965) keputusan strategis (Hambrick
• Kebijakan Bisnis (Andrew et & Mason, 1984; Finkelstein &
al, 1965) Hambrick, 1987)
• KBV (Nonaka, 1994; Zander &
Kogut, 1995)
• Kemampuan Dinamis (Teece, 1997)
 Struktur Intelektual Penelitian SM (Rodrigues & Navarro, 2004)

RBV

Ekonomis

Perusahaan dan
Diversifikasi

IO Ekonomi

Sosiologi

Yayasan SM
(bagaimana strategi

mempengaruhi kinerja)

Psikologi Organisasi
20 Dokumen yang Dipilih dalam Subperiode
1980 - 1986

Strategis
Pengambilan Keputusan

Organisasi

Strategis
Perencanaan

Perusahaan
Perencanaan
 1987 - 1993

Perusahaan dan
Diversifikasi Organisasi
Ekonomis

Strategis
Perencanaan

Organisasi

Keputusan Strategis
Membuat & Belajar
1994 - 2000

Organisasi
Ekonomis

RBV
Strategis
Perencanaan

(MBV)
Para Perintis

Alfred Chandler Igor Ansoff Philip Selznick

Peneliti IO

Michael Porter Oliver Williamson Richard Rumelt

Peneliti RBV

Birger Wernerfelt Jay Barney Margareth Peteraf