Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Pengambilan Keputusan Strategis

Dr Harris Turino
Tugas Utama Leader/Manajer

Strategi Strategi
Perumusan Penerapan

• Kekuatan posisi • Mengelola pasukan

sebelum bertindak selama aksi
• Fokus pada efektivitas • Fokus pada efisiensi
• Terutama proses • Terutama proses
intelektual operasional
• Membutuhkan keterampilan • Memerlukan khusus
intuitif dan analitis yang baik motivasi dan keterampilan
kepemimpinan
 Rencana dan Implementasi

• Bahkan rencana strategis yang paling sempurna secara

teknis tidak akan berguna jika tidak diimplementasikan.

• Banyak organisasi cenderung menghabiskan banyak

waktu, uang, dan upaya untuk mengembangkan
rencana strategis, memperlakukan sarana dan
keadaan di mana itu akan dilaksanakan sebagai
renungan!
• Rencana yang secara teknis tidak sempurna yang
diimplementasikan dengan baik akan mencapai lebih dari rencana
sempurna yang tidak pernah keluar dari kertas yang diketik
 Salah persepsi

• Orang cenderung lebih bersemangat pada rencana

(perumusan strategi) daripada implementasi strategi
– Di bidang manajemen strategis, penelitian tentang implementasi
strategi kurang diperhatikan karena dianggap lebih bersifat taktis
daripada tindakan strategis
– Pemimpin yang selalu membicarakan implementasi cenderung
dianggap tidak memiliki strategi atau program

• Pemimpin yang berfokus pada implementasi tidak berarti mereka

tidak memiliki perumusan strategi
– Mereka lebih suka merancang rencana umum (dan menyesuaikannya dalam tahap
implementasi) daripada menghabiskan terlalu banyak waktu untuk merumuskan
strategi (rencana) secara rinci.
SBY vs Jokowi
 Implementasi strategi
• Implementasi strategi adalah proses sistemik yang terdiri dari
serangkaian aktivitas logis yang terhubung yang memungkinkan
organisasi mencapai tujuannya (Cater & Pucko, 2010)

Strategi Strategi Organisasi

Perumusan Penerapan Pertunjukan

• Hrebiniak (2005b, 2006, 2008) – Merumuskan strategi itu sulit,

membuatnya bekerja lebih sulit
– Kurang dari 10% dari strategi yang dirumuskan dengan baik diterapkan
secara efektif (Gurowittz, 2007; Judson, 1991; Speculand, 2006).
– 80% perusahaan memiliki strategi yang tepat, namun hanya 14% yang
menerapkannya dengan baik (Farsight Leadership Organization, 2007)

– Tingkat keberhasilan nyata dari implementasi strategi terletak antara 10 dan 30%
(Raps, 2004)
 Pergeseran paradigma

• Meningkatnya perhatian terhadap figur publik

yang dianggap fokus pada implementasi
Lebih baik tidak TERBANG

daripada tidak MENDARAT

 Implementasi strategi
• Kemampuan untuk mengeksekusi strategi seringkali

membedakan perusahaan yang sukses dan tidak berhasil,

maka kinerja organisasi (Bossidy & Charan, 2002)

• Implementasi strategis belum banyak menarik perhatian

akademis (Gottschalk, 2008).
– Kebanyakan manajer tahu lebih banyak tentang mengembangkan strategi

daripada menjalankannya (Hrebeniak, 2006)

• Strategi hanyalah sebuahRANGKAIAN PROSES PENGAMBILAN

KEPUTUSAN
Gambaran Umum tentang
Pengambilan Keputusan
 pengantar

• Pengambilan keputusan adalah proses untuk mengidentifikasi dan

memilih solusi yang mengarah pada hasil yang diharapkan

• Pengambilan keputusan dalam organisasi

Objektif kognitif
Keputusan Pertunjukan
Situasi Proses
Situasi Objektif
Model Pengambilan Keputusan
 Model Pengambilan Keputusan

- Model Pengambilan Keputusan:

Hainormatif : bagaimana keputusanSebaiknya dibuat (ideal):
HaiBersifat menentukan bagaimana keputusansebenarnya dibuat
(pragmatis)

- Sejarah model pengambilan keputusan dimulai dengan penggunaan utilitas

yang diharapkan

- Utilitas yang diharapkan adalah perkalian antara probabilitas dan

konsekuensi
- Probabilitas - probabilitas terjadinya suatu peristiwa jika kita
mengambil keputusan
- Konsekuensi - keluaran dari keputusan
Sejarah Teori Pengambilan Keputusan
Bernoulli, Utilitas yang diharapkan
Kondisi Kata Nyata
1738 memaksimalkan perilaku

• Masalah yang tidak terstruktur

Objektif • Lingkungan yang tidak

kemungkinan Subyektif pasti & dinamis

misalnya Laplace, 1795

kemungkinan • Pergeseran atau persaingan tujuan
Pierce, 1910 misalnya Keynes, 1921
• Tindakan loop umpan balik
Mises, 1928 Ksatria, 1921 • Tekanan waktu
Ramsey, 1926 • Taruhan tinggi
Finetti, 1937 • Banyak pemain
Tujuan yang diharapkan
• Tujuan dan norma
kegunaan
organisasi
Neumann & Subyektif terikat
Morgenstern, 1944 utilitas yang diharapkan Rasionalitas
Keputusan naturalistik
misalnya Savage, 1954 Simon, 47, 57 membuat
Bangsal, 1954
misalnya Lindolm, 1959, Newell &
misalnya Goldberg. Simon, 1972; Abelson, 1976; Maret,
1970; tukang kebun & misalnya Festinger (1957), Kelley (1967) 1978, Quinn, 1980, Montgomery,
Edward, 1975; Vroom (1964), Staw (1976), Kahneman & 1983, Klein, 1989; Pantai, 1990;
Huber, 1980 Tversky (1974, 1979, 1982) Lipshitz, 1993.
 Model Normatif

Kembangkan skenario Memperkirakan

Evaluasi yang diharapkan Memilih
dan mengidentifikasi semua konsekuensi dan
nilai masing-masing diharapkan tertinggi
alternatif dari probabilitas masing-masing
alternatif nilai sebagai keputusan
larutan alternatif

Contoh:
• Hanya ada dua alternatif (A dan B)
• Perkirakan konsekuensi dan probabilitasnya di bawah setiap skenario:
• Jika memilih A - 60% mendapatkan 10 dan biaya 2; 40% mendapatkan 20 dan biaya 5

• Jika memilih B - 50% mendapatkan 15 dan biaya 4; 50% mendapatkan 20 dan biaya 4

• Evaluasi setiap alternatif:

• E(A) = 60% x 8 + 40% x 15 = 10.8
• E(B) = 50% x 11 + 50% x 16 = 13,5
• Alternatif B harus dipilih sebagai keputusan
 Masalah dengan Model Normatif

• Rasionalitas terbatas
– Kecacatan manusia untuk mendapatkan informasi yang sempurna dan
memprosesnya secara efektif

– Sangat sulit untuk mencari semua alternatif yang tersedia

– Sangat sulit untuk memperkirakan konsekuensi dan probabilitas
secara akurat
– Sangat mahal jika kita mencoba untuk mendapatkan informasi yang hampir sempurna

• Model dekriptif dikembangkan untuk mengatasi

masalah ini
– Mempekerjakan penilaian subjektif dan aturan praktis
berdasarkan dasar dan nilai kognitif pembuat keputusan (faktor
psikologis)
 Model yang Memuaskan

• Salah satu contoh pengambilan keputusan deskriptif adalah

model satisficing – modifikasi model normatif

• Model yang memuaskan tidak menyarankan untuk mencari semua

alternatif yang tersedia
– Pengambil keputusan harus memiliki kriteria sendiri untuk memilih
alternatif
– Dalam proses pencarian, jika mereka menemukan alternatif yang memenuhi
kriteria, keputusan dibuat. Jika tidak, pencarian dilanjutkan

• Kriteria dan evaluasi dinilai secara subjektif berdasarkan

faktor psikologis (dasar dan nilai kognitif)
– Misalnya Mencari manajer pemasaran untuk Nigeria
 Bisa ditebak Irasionalitas

• Beberapa keputusan irasional dapat diprediksi dalam konteks tertentu:

– Disonansi kognitif(Festinger, 1957): orang tidak merasa tidak nyaman jika mereka
melakukan sesuatu yang melanggar keyakinan mereka - sehingga mereka membutuhkan
beberapa insentif untuk membuat psikologis mereka nyaman

– Teori atribusi kausal(Kelley, 1967): orang cenderung mengatribusikan kinerja yang

baik sebagai akibat dari faktor internal, sedangkan kinerja yang buruk sebagai akibat
dari faktor eksternal

– Penahan(Tversky & Kahneman, 1974): orang terikat pada referensi

tertentu untuk membuat keputusan
– Peningkatan komitmen(Staw, 1976): orang cenderung melanjutkan keputusan awal
yang gagal hanya untuk pembenaran diri dan/atau penyelamatan diri

– Teori prospek(Kahneman & Tversky, 1979): orang menggunakan referensi psikologis yang
berbeda dalam situasi yang berbeda. Orang cenderung menghindari risiko dalam situasi
keuntungan, dan cenderung menjadi pengambil risiko dalam situasi kerugian
 Atribusi kausal
- Atribusi kausal: kecenderungan untuk mengaitkan faktor eksternal
sebagai sumber kinerja yang buruk, dan faktor internal sebagai
sumber kinerja yang baik (Salancik & Meindl, 1984; Huff & Schwenk,
1990; Clapman & Schwenk, 1991; Lant et al, 1992; )

- Atribusi kausal digunakan oleh manajer untuk membangunpersepsi yang

baik di depan para pemangku kepentingan, sehingga berpotensi
memberikan ilusi pengendalian manajemen (Slancik & Meindl, 1984).

- Atribusi kausal adalah salah satu cara untukrasionalisasikan hasilnya

dalam kaitannya dengan perubahan lingkungan untuk memastikan
pengambil keputusan itu sendiri (Huff & Schwenk, 1990; Clapman &
Schwenk, 1991).
 Heuristik Penahan

• Tebak hasil perkalian di bawah ini dalam 5

detik

-1x2x3x4x5x6x7x8
 Heuristik Penahan

• Tebak hasil perkalian di bawah ini dalam 5

detik

-8 x 7 x 6 x 5 x 4 x 3 x 2 x 1
 Eskalasi Komitmen
- Eskalasi Komitmen (Strategis Persistence): kecenderungan untuk
bertahan pada tindakan yang gagal (Staw, 1976; Brockner, 1992).

- Eksekutif denganmasa kerja yang lebih lama cenderung lebih berkomitmen

pada status quo , dan mempertahankan strategi mereka (Finkelstein &
Hambrick, 1990)

- Pengaruh masa kerja di dalam industri lebih besar dibandingkan

dengan masa kerja di perusahaan (Hambrick et al, 1993).

- Komitmen terhadap status quo cenderung lebih besar pada

organisasi atau manajer dengan kinerja historis yang baik
(Hambrick et al, 1993).
Pantai & Mitchell (1987)

Struktur kognitif yang mengatur nilai dan pengetahuan pembuat

keputusan dan memandu keputusan mereka

Nilai Gambar Gambar lintasan Gambar Strategis

Pengetahuan Prinsip tentang benar Tujuan keputusan itu Rencana dan taktik untuk
atau salah (kepercayaan, pembuat mencoba untuk mencapai tujuan
moral, kebenaran dll) meraih

Keputusan Uji Kompatibilitas Uji Profitabilitas

Mekanisme Saring satu set opsi berdasarkan Saring satu set keluaran uji
gambar kompatibilitas berdasarkan model
normatif (analitis)

Keputusan Keputusan Adopsi Keputusan Kemajuan

Jenis Memilih dan menambahkan prinsip, Evaluasi apakah rencana

tujuan, dan rencana baru ke dalam implementasi menghasilkan kemajuan
gambar menuju tujuan
 Pengetahuan
Berbagai Pilihan
Nilai
UJI KOMPATIBILITAS
(bandingkan dengan gambar)

Gambar
Lajang beberapa
Calon Kandidat
Strategis Lintasan

UJI PROFITABILITAS
(bandingkan dengan normatif)
Kompatibilitas gambar

Terbaik KEPUTUSAN KEMAJUAN

Calon

KEPUTUSAN ADOPSI PENERAPAN

Keputusan Awal Keputusan sedang berlangsung

 Turino (2010) Staw, 1976; Teger, 1980;
Brockner & Robin, 1985; Ross
Baird & Thomas, 1985 & Staw, 1986, 1993; Mengapa,
Hitt & Tyler, 1991 1986; Bowen, 1987; Bateman
Riley & Chow, 1992 & Zeithaml, 1989; Brockner,
Sitkin & Weingart, 1995 Dunegan, 1995 1992;
Papadakisdkk., 1998
Dunegandkk., 1995 Desai & Chulkov, 2009;
Blok, 1972
Bau; 1992, 1996
Blanchetdkk, 2008

Lewellendkk.,
1977

Lewellendkk.,
1977 Lewellendkk., 1979
Odean, 1998

Kahneman & Tversky, 1979

Bateman & Zeithaml, 1989
Pantai & Mitchell, Pantai Sitkin & Weingart, 1995
1987, 1990, 1998
 Teori Harapan

• Situasi-1
– J: dapatkan Rp. 900.000,- pasti 75% - 85%

– B: 50% dapat Rp. 2 juta dan 50% tidak mendapatkan apa-apa (0) 15% - 25%

• Situasi-2
– J: rugi Rp. 900.000,- pasti 15% - 25%

– B: kerugian 50% Rp. 2 juta dan 50% tidak rugi apa-apa (0)75% - 85%
• Dalam situasi-1, orang menggunakan referensi keuntungan - mereka tidak ingin
kehilangan keuntungan mereka, sehingga berfokus pada ancaman daripada
peluang

• Dalam situasi-2, orang menggunakan referensi kerugian - mereka mencoba untuk

berbalik arah, sehingga berfokus pada peluang daripada ancaman
 Contoh lainnya
• Pasar dan situasi sosial (pertukaran)
– Bisakah Anda membantu mengambilkan bagasi saya seharga $10?

– Maukah Anda membantu mengambilkan barang bawaan saya karena saya sudah terlalu tua untuk

melakukannya sendiri?

• Referensi relatif
– Situasi-1
• Berlangganan Economist.com (web) seharga $59 68%
• Berlangganan cetak dan web seharga $125 32%

– Situasi-2
• Berlangganan Economist.com (web) seharga $59 16%
• Langganan cetak seharga $125 0%
• Berlangganan cetak dan web seharga $125 84%
 Relativitas Visual

Lingkaran hitam mana yang lebih besar?

(Gambar kiri atau gambar kanan)
 Kecenderungan Risiko

- Kecenderungan risiko: karakteristik dasar yang menggambarkan kecenderungan untuk

mengambil atau menghindari risiko (Sitkin & Weingart, 1995).

- Kecenderungan risiko dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor

situasional dan faktor trans-situasi (Nicholson et al, 2002)

Lebih stabil, Trans- misalnya usia, pendidikan, kekayaan, pendapatan

(Riley & Chow, 1992), jalur fungsional, posisi
tidak berubah dalam situasional
keuangan (Hambrick & Mason, 1984)
situasi apapun Faktor

Lebih mudah untuk misalnya teori prospek (Kahneman & Tversky,

mengubah, situasional 1979), pencarian informasi (Dunegan et al,
bergantung pada Faktor 1995; Klein et al, 1993), riwayat hasil (Maret &
situasi Shapira, 1987)
 Poin Bawa Pulang
• Eksekusi…. Eksekusi…. Eksekusi
• Strategi adalah serangkaian pengambilan keputusan

• Pada kenyataannya, pengambilan keputusan rasional murni tidak ada

• Orang cenderung menggabungkan faktor rasional dan non

irasional, terutama dalam kondisi ketidakpastian

• Faktor irasional melibatkan referensi psikologis yang

didasarkan pada dasar dan nilai kognitif
• Referensi psikologis dapat berubah dalam situasi yang berbeda
-manusia sebenarnya tidak konsisten
– Orang yang menghindari risiko mungkin menjadi lebih pengambil risiko dalam
situasi sulit
– Orang baik mungkin melakukan sesuatu yang buruk dalam situasi stres