Pemanfaatan Penilaian untuk

Memaksimalkan Kinerja

Untuk menanamkan nilai, kami melakukan evaluasi menyeluruh kepada karyawan kami,
dengan cam meminta masukan dari atasan, rekan sejawat, dan bawahan. Inilah evaluasi
paling keras yang mungkin Anda peroleh, karena orang mendengar sesuatu tentang dirinya
yang tidak pernah mereka dengar sebelumnya. ,Tetapi mereka memperoleh masukan yang
mereka butuhkan, dan selanjutnya kesempatan untuk memperbaiki diri. Jika mereka tidak
bisa memperbaiki diri, mereka harus keluar.

Jack Welch, Ceo, General Electric Company1

Mengelola Sumber Daya Manusia untuk Lakukan Wawancara Penilaian Kinerja untuk
Menghadapi Abad ke-21 di Mrs. Field Memecahkan Masalah

MEMANFAATKAN PENILAIAN KINERJA MENDIAGNOSA KINERJA

UNTUK MEMAKSIMUMKAN KINERJA
KENDALA TERHADAP PENILAIAN
KINERJA
Kurangnya Integrasi Strategis
Kekuasaan dan Politik
Sasaran Pihak-pihak yang Berkepentingan
Fokus Persepsi
Konsekuensi Konflik yang Melekat
MERANCANG PROSES PENILAIAN
UNTUK MERAIH KINERJA
MAKSIMUM
Memanfaatkan Data Kinerja yang tepat
Pastikan Keadilan
Menentukan Posisi untuk Menghadapi
Abad ke-21: Manajemen Kinerja
Menyeluruh
Berdayakan Karyawan
Tetapkan Tujuan yang saling Bertautan -
Identifikasi Kesenjangan Kinerja
Identifikasi Sebab-sebab Kekurangan Kinerja
STRATEGI UNTUK MENINGKATKAN
KINERJA
Program Positif
Program Disiplin
Program Bantuan Karyawan
Manajemen pribadi
Memanfaatkan Data untuk Menghadapi Abad
ke-21: PBK Masa Kini Berhasil
Hukuman
Bila Tidak Ada Lagi yang Berjalan
Arbitrasi
PERSOALAN INTERNASIONAL
Pepsi-Cola International
Perbandingan Internasional
RINGKASAN
Studi Kasus: Menilai Kinerja Kurir di AAP
48
Mengeibla Sumber Daya Manusia untuk Menghadapi^
Abad Ke-21 di Mrs. Fields
Saat itu'pukul 8.00 pagi di Park City, Utah, sebuah , ngalaman sehari-hari. ^ebijakannya (dan sekarang 5
kawasan bermain ski,, tiga puluh mil sebelah barat . masih berjalanj ialah tidak.,rhenjual suatu produk '•
,daya Salt Lake City, Debra drFields, pehdiri dan
CEO Mrs; Reids Incorporated, baru saja.tiba di -
kantornya. Sambil menghirup teh tubruk dan
mencicipi' sepotong kue Mrs. fields, ia meng-
hidupkan komputer desktop, menekan beberapa
huruf dan memanggil sistem flefa/7 Operations
intelligence (ROI) dari pusat penjuaian kue.
Perangkat lunak terbaru tersebut menghubungkan
. semua gerai eceran ke kantor pusat perusahaan
dan •memungkinkan pejabat-pejabat korporat •
berkomunikasi dengan semua manajer toko dan
sebaliknya, Secara sederhana, perangkat lunak itu
memungkinkan para manajer toko, manajer distrik, -
•dan direktur regional di seluruh Amerika Serikat
melakukan kontak sehari-hari dengan Fields dan
staf admtnistratif puncak lainnya.
Dengan menekan beberapa menu, Fields
mendapatkan apa yang ia cari-cari — angka
penjuaian kemarin untuk seluruh 650 gerai pusat
penjuaian, termasuk gerai yang ada di Hong Kong,
Tokvo, Singapura, dan Sydney. Karena sistem ROI
memantau penjuaian melalui mesin kas secara.
kontinu, suatu ikhtisar hasil tes kinerja hari
sebelumnya muncul di layar dalam beberapa detik.
Karena dengan menekan beberapa huruf lagi di
komputer, Fields dapat menyebutkan toko mana
yang terbaik dan toko mana yang terburuk, atau
toko mana yang memenuhi proyeksi penjualannya
dan toko mana yang tidak. Karena dilengkapi
dengan inforrnasi demikian. Fields,memulai tugas-
tugas pagi yang menjadi kegemarannya-
menelepon para manajer toko untuk menyam-
paikan ucapan selamat atas kinerjanya. Menurut
Paul Quinn, wakil direktur utama bidang sistem
informasi manajemen: "Orang tidak akan percaya
ia begitu cepat mengetahui bagaimana kerja
mereka kemarin. Hal ini membuat mereka merasa
seolah-olah diawasi dan diperhatikan."
Dua puluh modul atau aptikasi sistem ROI
juga memungkinkan filosofi manajemen dan
keterampilan yang dimiliki Fields untuk menyarihg
seluruh perusahaan menjualkan kue. Pada saat
perusahaan rriulai beroperasi di Palo Alto, Califor-
' nia. Fields menetapkan sehdiri kuota penjuaian
per jam ,dan persediaan hari itu berdasarkan pe-
BAB 11
•:": ;
yang' sudah lebth dua jam. Melalui modui
perpncanaan prpduksi sistem ROi ini, para manajer"
toko tahu berapa banyak unit kue teftentu yang';
mereka harapkan bisa terjuat -guna-memenuhi ;•;
proyeksi dari jam ke jam, berapa banyak adonan
harus disiapkan, dan kapan memasak untuk me-';
maksimalkan penjuaian dan meminimalkan kerugi- "
an. Sistem tersebut juga merencanakan perkem-':,:
bangan per jarp proyeksi yang ditetapkan dan \
•memberikan saran-saran bagaimana-tetap bisa c
menjual kue. . • ' . ,' ;- , [ —
Informasi yang diperoleh melalui sistem ROI
juga dapat digunakan memotivasi para manajer .
dan staf. Sebagai confoh, Janet Oskinski, manajer '•
sebuah'toko Mrs. Fields di Costa Mesa, California, "•
member! karyawannya laporan bonus harian satu -:
per satu supaya mereka tahu seberapa dekat
mereka dengan pencapaian sasaran mereka,
Komputer itu bahkan memberi dorongan dengan "
pesan-pesan seperti "Selamat, Anda melakukan ;
sesuatu yang hebat" ketika karyawan mencapai
puncak kinerja.'
• - Sistem tersebut juga merupakan alat bantu;
pengambilan kepUtusan dan dapat membantu •
mendiagnosa penyakit kinerja serta memajukan "
karyawan yang berpotensi tinggi. Sistem ini dibuat
secara strategis dengan mernadukan semua •
fungsi sumber daya manusia melalui ROI. Sebagai
contoh, setelah seorang manajer toko menyeleng-.i
garakan wawancara penyaringan pendahuluan,;
wawancara komputer selama setengah jam
dilaksanakan bagi tiap pelamar dan selanjuthya .
dianalisa oleh komputer. Dengan mengotomatisasi
dan membakukan proses seleksi meiatui"
komputer, perusahaan dapat memilih karyawaa
yang mempunyai kemungkinan keberhasilan'
paling besar......
Apabila sudah dipekerjakan, karyavyan
berpartisipasi dalam penilaian keterampilan ROI.".
Modul ini menguji karyawan guna meyakinkan
bahwa mereka memenuhi kualifikasi untuk.
menjalankan pekerjaan mereka. Penentuan tingkat
langsung dengan tutorial on-fine disediakan untuk
pertanyaan-pertanyaan yang dijawab dengan
keliru. Komputer itu' juga memberikan kursus
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA
49

.penyegaran bagi karyawan yang sudab bekerja.> perusahaan.secara administratif'-'tetap ramping"

- Misalnya, ketika seorang karyawan tidak memper- datar. Nanette Matbieu, direktur-pperasi,
rlihatkan kinerja efektif sebagaimana dilakukan diprpmosikan dari manajer toko.ke posislnya yang
sebelumnya, manajer toko Oskinski mengarahkan sekarang hanya dalam waktu empat tahun., Bahyak
mereka untuk bekerja pada kpmputer yang ada di pengetahuan yang dimilikinya sekarang diperoleh
bagian belakang toko selama beberapa jam. "Pada, •melalui sistem ROI.- Sistem ters^but juga
jyvaktu-mereka kembali.'kinerjariya meningkat," "memberinya kebebasan melakukan "apa yang
papar Oskinski, yang mienambahkan bahwa Anda terbaik ia lakukan — manajemen persqnet.-"Kalau •
bisaTpemberitahu karyawan bahwa mereka' perlu • -Anda pakar dan manajer yang akan' membangun
menjuai tebih-banyak, tetapi jika.tidak-^jahu' penjualan, balterakhir yang'barus Selalu Anda'
bagaimana melaklikannya mere.ka tidak akanptsa lakukan adalah duduk di meja Anda mengerjakan
..memberikan. -kinerja " sebagaimana yang angka-angka," kata Mathieii. "Anda harus
diharapkan,.y 'Peiatihan komputer menjamin ,-mengembangkan timAnda.". •>•--. •' .
.peserta peiatihan,tahu',resep.penjualan, demikian • . Sejak menerapkan sistem baru tersebut pada
pula aspek-aspek bisnis kue lain," demikian kata tahun 1985, penjualan di Mrs. Fields teats
Osinsfci. ' • " meningkat, Juga, keluar-masuknya karyawan
' Meriiirut Randy Fields, direktur utama" secara m'endasar lebih rendab daripada per-
'perusahaan induk Mrs. Fields (dan suami Debra usahaan-perusahaan lain datam indus'tri makan'
•Fields), sistem ROI dirancang untuk menjaga cepat saji di semua tingkatan.2

^ MEMANFAATKAN PENILAIAN KINERJA UNTUK

MEMAKSIMUMKAN KINERJA
Sebagaimana diperlihatkan dalam tajuk "Pengelolaan Sumber Daya Manusia untuk
Menghadapi Abad Ke-21 di Mrs. Fields", perusahaan-perusahaan menemukan bahwa
peluang terbaik mereka mencapai kinerja puncak pada tingkat individu, tim, dan organisasi
terletak pada strategi pembuatan suatu sistem manajemen kinerja yang dijajarkan secara
strategis dan memberi karyawan umpan balik secepat mungkin mengenai seberapa baik
mereka bekerja. Meskipun sistem manajemen kinerja sama individualnya dengan tujuan
dan sasaran organisasi, supaya berhasil, mereka harus menghubungkan aspek-aspek
kunci seluruh pendekatan organisasi dengan pengelolaan sumber daya manusia.
Pengukuran kinerja, yang seharusnya mencerminkan masa lalu, bukan tujuan yang
harus dicapai, melainkan sarana untuk memasuki masa depan yang lebih produktif. Agar
penilaian kinerja mencapai potensinya, tidak cukup hanya melakukannya; karyawan
harus bertindak menurut penilaian itu. Biasanya, atasan mempunyai tanggung jawab
mengkomunikasikan hasil-hasil penilaian kepada bawahannya dan membantu bawahan
memperbaiki diri di masa mendatang. Sebaliknya, bawahan biasanya mempunyai tanggung
jawab mencari umpan balik yang jujur dan memanfaatkannya untuk meningkatkan
kinerjanyanya. Para profesional sumber daya manusia bisa membantu kelancaran
pemanfaatan penilaian tersebut secara efektif dengan melatih atasan tentang seni umpan
balik dan memberikan sumber-sumber daya pengembangan keterampilan dan pengetahuan
kepada karyawan.
Prinsip-prinsip ini mungkinTkelihatan lugas, namun sedikit sekali organisasi dapat
mengklaim telah menyempurnakan sistem manajemen kinerja mereka. Banyak rintangan
untuk memaksimalkan kinerja melekat dalam kehidupan organisasi. Bab ini menguraikan
beberapa rintangan ini dan memberikan saran-saran bagaimana menghadapinya. Bab
ini dimulai dengan uraian sumber-sumber konflik dalam manajemen kinerja dan strategi
untuk menyelesaikannya. Selanjutnya, dibahas komponen-komponen proses penilaian
 50BAB 11

yang membangkitkan kinerja puncak, yang memberikan perhatian khusus kepada

wawancara penilaian dan konteks penilaian. Kemudian, bab ini memaparkan bagaimana
mendiagnosa masalah-masalah kinerja dan bagaimana meningkatkan kinerja. Bab ini
diakhiri dengan pembahasan penilaian kinerja di berbagai negara.

J KENDALA TERHADAP PENILAIAN KINERJA

.. ,,.-Penilaian kinerja menyangkut kegiatan yang sarat dengan soal emosional: penilaian
terhadap kontribusi seseorang kepada organisasi. Sinyal-sinyal yang diterima seseorang
mengenai penilaian ini mempengaruhi harga diri (self-esteem) dan kinerja berikutnya.
Bilamana segalanya berjalan lancar, penilaian akan mudah. Setiap orang ingin memberikan
dan fnemperoleh umpan balik yang mengatakan "Anda tidak perlu berubah." Tetapi
kondisi persaingan saat ini biasanya tidak menerima status quo. Malahan, kondisi itu
mengharuskan perbaikan. Perbaikan seringkali datang perlahan-lahan, sebagian karena
adanya konflik yang melekat dalam proses penilaian. Konflik-konflik ini mengganggu
pengumpulan data secara jujur, pembagian data, dan pemanfaatan data. Hasilnya?
Penilaian kinerja sering mendapatkan angka rendah dari karyawan, pengusaha, dan
para pakar. Seringkali angka rendah ini mencerminkan masalah sistemik yang lebih
besar. Masalah-masalah itu juga mencerminkan preferensi normal interaksi sosial yang
positif.

Kurangnya Integrasi Strategis

Proses penilaian kinerja seringkali mengarah pada konflik karena tujuannya tidak
disejajarkan dengan keseluruhan sasaran organisasi. Salah satu sebabnya adalah bahwa
secara tradisional sumber daya manusia tidak diberi prioritas yang sama dengan sumber-
sumber daya lain selama perencanaan strategis. Konsekuensinya, sistem manajemen
kinerja berkembang terpisah dari inisiatif strategis ketimbang sebagai antisipasi terhadap
inisiatif-inisiatif itu. Penjelasan lain adalah bahwa untuk membangun hubungan semacam
ini dibutuhkan waktu dan juga sumber-sumber daya lain. Oleh karena itu, bahkan ketika
suatu perusahaan mengakui masalah-masalah kesalahan pensejajaran strategis, ia mungkin
tidak bersedia memberikan komitmen terhadap sumber-sumber daya ini jika ia tidak
mengantisipasi pelunasan yang pasti dan langsung.3
Pengalaman Metropolitan Property and Casualty Insurance Company di Warwick,
Rhode Island, melukiskan jangkauan investasi yang mungkin dibutuhkan untuk mencapai
pensejajaran strategis. Perusahaan itu memutuskan untuk mengevaluasi sistem penilaian
kinerjanya sebagai bagian dari upaya perubahan korporat yang lebih besar. Awalnya,
perusahaan itu membentuk kelompok-kelompok inti karyawan untuk mengkaji ulang
dan mengevaluasi sistem yang ada. Diskusi kelompok-kelompok inti ini mengungkapkan
bahwa ketidakpuasan jauh lebih besar daripada yang diperkirakan. Ketimbang mendukung
strategi organisasi, orang-orang yang berkepentingan justru memandang proses penilaian
itu menurunkan motivasi. Karyawan sangat membenci penilaian sebagai sesuatu yang
dilakukan manajer terhadap mereka ketimbang dengan mereka. Mereka melihat peni
laian., sebagai kemunduran, yang memusatkan diri pada masa lampau ketimbang
memberikan arahan ke masa depan. Penetapan waktu penilaian, yang dilangsungkan
setiap enam sampai dua belas bulan, dipandang mengada-ada dan tidak semestinya.
Pengungkapan ini mendorong Metropolitan Property and Casualty mengadakan suatu
pengamatan lingkungan guna menemukan bagaimana perusahaan-perusahaan panutan
memanfaatkan penilaian agar jauh- lebih efektif.
 PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA51

Dengan dibekali informasi internal dan eksternal, suatu tim karyawan-manajemen

menciptakan sebuah sistem manajamen kinerja baru. Program bam yang disebut Fokus
Pencapaian (Focus on Achievement) tersebut dibentuk sesuai dengan misi organisasi:
"Kami akan menyediakan lingkungan tempat individu-individu secara efektif memanfaatkan
keterampilan dan kreativitas mereka dan menerima pengakuan atas kontribusi mereka."
Peraga 11.1 merangkum perbedaan antara sistem lama Metropolitan dan sistem bam
yang disejajarkan secara strategis. Pada inti sistem bam tersebut ada suatu pergeseran
tekanan, dari evaluasi masa lampau ke pengembangan masa depan.
Dengan memandang manajemen kinerja sebagai proses yang berjalan terus-menerus, ,s^
Metropolitan meluncurkan program Fokus Pencapaiannya dengan meninjau kembali
sasaran dan strategi organisasi bersama selumh karyawan. Hal ini sekarang dilakukan
tiap awal tahun. Dalam konteks ini, tiap karyawan mengembangkan rencana pencapaian
masing-masing; ini mempakan pernyataan visi individu: Apa yang saya hargai dalam
perusahaan? Saya ingin menjadi apa dan apa yang ingin saya capai dalam pekerjaan
di tahun mendatang? Selain itu, tanggung jawab pekerjaan ditinjau kembali untuk
mengidentifikasi kegiatan-kegiatan yang dapat dihilangkan guna meningkatkan efektivitas.
Karyawan juga mengembangkan rencana kegiatan pribadi di mana mereka dapat
menentukan pelanggan utama, mengidentifikasi tujuan bagian, dan msngidentifikasi indika-
' tor-indikator yang berfungsi sebagai kriteria penilaian efektivitas. Karyawan membahas
rencana yang mereka usulkan bersama dengan atasannya saat itu, dan kemudian sepanjang
tahun itu pertemuan-pertemuan pemeriksaan bisa diselenggarakan oleh karyawan atau
manajer. Pada penghujung tahun, karyawan menerima penghargaan atas prestasinya.
Seorang karyawan yang membuat rencana ambisius tetapi tidak mencapainya sepenuhnya
mungkin menerima pengakuan yang lebih besar daripada karyawan yang melampaui
rencana yang lebih sederhana.4

• Peraga 11.1

Komponen-komponen Sistem Manajemen Kinerja Metropolitan Property and Casualty

Metode Lama vs Baru

Komponen Penilaian Kinerja Fokus Pencapaian

Tujuan Evaluasi Pencapaian
Manajer Pengendali program Mitra
Karyawan Orang pasif Penuh inisiatif
Pandangan Kaca spion Prospektif
Hasil Rating kinerja Kinerja meningkat
Waktu Sekali setahun Terus-menerus
Hubungan Tidak ada Tujuan korporasi
Penghargaan Berdasarkan rating Berdasarkan kontribusi
Tema Pengendalian Berbagi
Kriteria Ditentukan manajer Disarankan oleh dan ditentukan
bersama dengan karyawan
Pelanggan Tak ada masukan Masukan
Renoana pengem Kadang-kadang Mempakan elemen esensial
bangan dimasukkan
Visi individu Tidak dibahas Dasar bagi rencana
Suasana Sering penuh konfrontasi Suportif

SUMBER: Disadur dari "A New Focus on Achievement," Personnel Journal (Februari 1991): 73-75.
52BAB 11

Kekuasaan dan Politik

Menurut definisi, suatu sisterr. penilaian kinerja mempunyai kekuasaan yang sah untuk
mempengaruhi pernegang jabatan. Karyawan dengan ranking lebih tinggi biasanya
mengevaluasi karyawan yang punya ranking lebih rendah dan kurang berkuasa. Selain
itu, hasil penilaian mengarah pada konsekuensi formal seperti penghargaan berbentuk
uang, promosi, dan pemecatan, serta konsekuensi informal seperti kritik khalayak dan
hak-hak istimewa tertentu. Konsekuensi semacam ini biasanya diakui mempengaruhi
orang yang dinilai ratingnya, tetapi hasi! penilaian juga mempunyai konsekuensi bagi
organisasi dan penilai rating. Jika penilaian dicampuradukkan deng&n kepentingan penilai
terhadap konsekuensi bagi dirinya, maka yang dipakai sebagai dasar tindakan pada
masa mendatang adalah informasi menyimpang dan tidak akurat. Dinamika semacam
ini mengurangi nilai strategis informasi penilaian dan tindakan-tindakan yang didasarkan
pada informasi tersebut. Peraga 11.2 memberikan contoh motif-motif yang mungkin
mengakibatkan perilaku pemberian rating menyimpang. Perilaku-perilaku tersebut
dikategorikan defensif atau asertif, dan taktis atau strategis. Perilaku taktis berusaha
mengamankan tujuan politik jangka pendek dan bersifat sementara. Sebagai perbandingan,
perilaku strategis membutuhkan rentang waktu yang lebih panjang dan digunakan untuk
mengembangkan karakteristik yang akan memberikan hasil jangka panjang.5
Menurut sebuah studi yang baru-baru ini dilakukan, alasan utama para manajer
melakukan distorsi rating adalah untuk menghindari konflik dengan bawahan. Mereka
mungkin juga percaya, pemberian rating yang tinggi akan mendapat balasan penilaian
ke atas. Secara politis para manajer yang termotivasi mungkin memberi rating bawahan
mereka lebih tinggi daripada yang sepantasnya diterima agar kelihatan berhasil (dengan
sendirinya), untuk mencatat kerja sama bawahan pada pekerjaan yang akan datang,
untuk meningkatkan popularitas mereka, atau untuk mendapatkan perbandingan yang
menguntungkan dengan atasan-atasan lainnya. Sebaliknya, manajer mungkin memberikan
rating yang ketat untuk menciptakan citra sebagai pemberi tugas, untuk menandakan
suatu perubahan kepemimpinan, atau untuk memotivasi karyawan agar bekerja lebih keras.6
Rating yang rendah sering mempunyai konsekuensi negatif (misalnya, pemecatan
atau penurunan jabatan) bagi karyawan—konsekuensi yang mungkin tidak ingin
ditanggungjawabi para manajer secara pribadi. Sebagaimana dikatakan perwira karier
militer: Lingkungan politik di Angkatan Bersenjata telah terbentuk sedemikian rupa
sehingga seorang perwira HARUS mempunyai SELURUH rating atasan atau kalau
tidak, ia tidak akan naik pangkat. Ketidakteraturan APAPUN pada rating Anda, Anda
akan keluar atau tidak maju. Oleh karena itu, kita semua ikut dalam permainan ini:
Perwira komandan saya memberi saya rating yang tinggi dan saya melakukan hal yang
sama kepada anak buah saya baik laki-laki maupun perempuan. Meskipun militer sedang
meneoba mengubah ini semua, namun diperlukan revolusi budaya sebelum diperoleh
kemajuan yang berarti.

Sasaran Pihak-pihak yang Berkepentingan

Konflik tujuan berbagai unsur yang mempunyai kepentingan dalam proses penilaian bisa
menghambat upaya-upaya memaksimalkan kinerja. Dari sasaran organisasi dan individu
muncul dua kelompok konflik. Salah satunya adalah antara sasaran evaluasi dan
pengembangan organisasi. Pada saat mengejar sasaran evaluasi, seorang atasan mertibuat
penilaian yang mempengaruhi secara langsung karier dan imbalan bawahan. Dalam
mengkomunikasikan penilaian ini dapat tercipta hubungan pertentangan dan saling kurang
percaya antara atasan dan bawahan. Hal ini pada gilirannya menghalangi atasan bertindak
sebagai pemecah masalah dan pelatih, yang berperan penting membantu sasaran-sasaran
pengembangan.
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA
{•j Peraga 11.2
Contoh-contoh Motivasi di Balik Distorsi Pemberian Rating Penilaian Kinerja
- - ^ - , ,, If ^ Motif Taktis .. ., c
Rating Menurun
\* X a Menghubungkan kinerja unit yang
buruk dengan masalah-masalah
^.
individu bawahan
• Memberikan alasan bagi kinerja unit
yang buruk yang sudah diketahui se-
belumnya
• Menjaga karyawan yang berharga
-35 agar tidak dipromosikan atau ditrans-
I' fer
• Mengontrol proporsi dana kebijak-
sanaan yang lebih besar dengan
membatasi pemberian jasa
2,
Rating Naik
a Menghindari keluhan mengenai
supervisi yang buruk atau proses
penilaian kinerja yang buruk
• Menghindari pertentangan pribadi
dengan bawahan atas rating yang
lebih rendah dari pada yang diharap-
kan
Rating Menurun
a Menaati tuntutan atasan terhadap
standar kerja yang tinggi
• Menaati tuntutan informal atasan ter
hadap dis tribusi rating yang normal
• Meningkatkan kekuatan koersif (pak-
saan) yang dirasakan dari penyelia,
yaitu persepsi yang mengurangi hu-
kuman atau imbalan yang lebih sedikit
Rating Naik
a Meningkatkan citra efektivitas unit
kerja sebagai bentuk peningkatan-diri
• Memotivasi karyawan agar mem-
< balas dengan kinerja yang lebih tinggi
• Mendorong individu-individu yang
1 merepotkan keluar dari unit kerjanya
• Menaikkan rating kepemimpinan
atau kecakapan supervisi dari
bawahan
53
, . . ^Motif Strategis, ,. • •'^?,^,;
Rating Menurun
m Menghubungkan kinerja unit yang
buruk selamt beberapa periode
dengan kurangnya kemampuan ba
wahan
• Meratakan jalan guna meningkatkan
evaluasi unit di rnasa mendatang dan
menuntut tanggung jawab pribadi yang
lebih besar terhadap efektivitas di
masa mendatang
Rating Naik
a Menyelesaikan tanggung jawab
supervisi lain dengan menghindari
keluhan potensial dengan bawahan
yang berkaitan dengan penilaian
Ranting Menurun
a Meningkatkan persepsi terhadap
penghargaan diri dan kecakapan
atasan dengan mempertahankan
standar yang tinggi
Rating Naik
a Meningkatkan atau mempertahankan
rasa suka bawahan
• Menuntut pengakuan terhadap baik-
nya kinerja keseluruhan, dengan
memahami syarat-syarat kriteria yang
membingungkan
• Meningkatkan pengaruh imbalan yang
diberikan penyelia, yaitu gagasarvbah-
wa kerja keras diberi imbalan finansial
• Meningkatkan prestise orang yang
dinilai, dengan cara membuat mereka
berhak menerima peningkatan jasa
yang lebih besar
54BAB 11

Kelompok konflik kedua muncul dari berbagai sasaran karyawan yang sedang
dievaluasi. Di satu sisi, individu-individu ini menghendaki umpan balik valid yang memberi
mereka informasi mengcnai perbaikan diri dan di mana posisi mereka dalam organisasi.
Di sisi lain, mereka ingin membuktikan citra diri dan mendapatkan imbalan yang berharga.
Para penyelia harus sungguh-sungguh terbuka dan protektif, guna membantu karyawan
memenuhi kedua kelompok tujuan itu.7

Fokus Persepsi
Halangan lain menggunakan penilaian kinerja secara efektif adalah perspektif berbeda-
beda yang dibawa semua pihak ke dalam proses. Bagi bawahan (pelaku), fokus persepsinya
adalah ke luar. Yang paling menonjol adalah kekuatan-kekuatan sekeliling (penyelia,
ketersediaan pasokan, mitra kerja) yang mencampuri kemampuan bawahan berkinerja.
Bagi penyelia (pengamat), fokus persepsi ada pada bawahan serta motivasi dan
kemauannya. Perbedaan-perbedaan ini bisa menimbulkan konflik, khususnya ketika sampai
pada identifikasi sebab-sebab buruknya kinerja. Rendahnya situasi kinerja mengungkapkan
kecenderungan alami yang kita miliki bersama, yang menyebabkan kinerja mengabdi
untuk diri sendiri. Untuk melindungi egonya, karyawan menghubungkan kinerja mereka
yang buruk derigan lingkungan luar — sulitnya tugas, tidak jelasnya instruksi, kurangnya
periengkapan yang diperlukan, dan situasi-situasi lain yang sering melibatkan penyelia.
Para penyelia juga ingin melindungi egonya, yang bisa berarti mengingkari tanggung
jawab terhadap buruknya kinerja bawahan dan malah menghubungkan sebab-sebab
defisiensi karyawan sendiri.
Bias persepsi pengabdian diri sendiri serupa mungkin juga mengurangi efek-efek
yang diinginkan dari penilaian positif. Ketika kita punya kinerja baik, kecenderungan
alaminya adalah mengakui sepenuhnya kinerja kita. Kita menggunakan bukti positif
untuk memperkuat tingginya opini terhadap diri kita sendiri, mengabaikan peran yang
mungkin telah dimainkan kekuatan-kekuatan eksternal. Bagaimanapun, perspektif
pengamat yang mementingkan diri sendiri membuat mereka memandang keberhasilan
kita sebagai hal yang disebabkan oleh hal-hal semacam kesempatan atau keberuntungan
dan dukungan yang kita terima dari orang lain.8 Tambahkanlah pada pikiran umum kita
bersama ini bahwa kita adalah peiaksana yang lebih hebat dari rata-rata, dan keadaannya
diatur untuk melahirkan siklus yang secara potensial tidak berfungsi: Karyawan meyakini
kinerja mereka bagus dan layak memperoleh pengakuan karena telah berbuat demikian;
penyelia sering mengevaluasi kinerja mereka secara kurang menyenangkan, dan dirasakan
tidak adil. Ketika penyelia mengakui kinerja yang baik, karyawan mungkin merasakan
pengakuan itu sendiri sudah sepantasnya bagi mereka, dan membiarkan penyelia bertanya-
tanya mengapa bawahannya tidak lebih berterima kasih.
Tentu saja tidak semua bawahan atau semua karyawan sama rentannya terhadap-
bias-bias persepsi ini, tetapi beberapa di antaranya benar-benar kebal. Maka semuanya
mengalami sebagian konsekuensi negatif. Demikian pula, semua dapat memperbaiki diri
dengan memahami dinamika ini.

Konsekuensi Konflik yang Melekat

Di antara beberapa konsekuensi dari konflik yang melekat dalam penilaian kinerja adalah
ambivalensi, penghindaran, sikap defensif, dan resistensi (sikap menolak). Organisasi
menuntut agar atasan bertindak sebagai hakim dan juri dalam memberi tahu posisi
^ bawahan, dan bawahan pun mengharapkannya; namun demikian, penyelia mungkin
merasa tidak yakin dengan penilaian mereka dan cemas bagaimana bawahan nantinya
t memberi reaksi pada umpan balik negatif. Perasaan terakhir ini bertambah kuat ketika
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA55

atasan belum dilatih memberikan umpan balik. Bawahan sama ambivalennya karena
mereka menginginkan umpan balik yang jujur, tetapi mereka juga ingin menerima
penghargaan, dan mempertahankan citra dirinya. Selain itu, jika mereka terbuka terhadap
atasan mereka dalam mengidentifikasi potensi yang terpendam, mereka mungkin dapat
memberanikan diri mengambil peluang yang mungkin dimanfaatkan atasan untuk
mengevaluasi mereka secara negatif.

Hj MERANCANG PROSES PENILAIAN UNTUK MERAIH KINERJA

MAKSIMUM
Dapatkah sistem penilaian dan pertemuan-pertemuan umpan balik dirancang untuk
meminimalkan konflik penilaian, memperoleh kesesuaian persepsi, dan memaksimalkan
kinerja di antara para pekerja individu dan tim-tim kerja?9 Ya, dapat, dengan bantuan
beberapa strategi yang bermanfaat.

Manfaatkan Data Kinerja yang Tepat

Tahap pertama dalam mengurangi konflik dan perbedaan-perbedaan persepsi adalah
memanfaatkan data kinerja yang terfokus pada tujuan atau perilaku tertentu. Data kinerja
yang terfokus pada sifat atau karakteristik pribadi dapat mendorong sikap defensif,
karena atasan sulit memberi alasan, dan karena mereka mempengaruhi citra diri bawahan.
Marilyn Moats Kennedy, salah seorang manajer di Career Strategies, perusahaan konsultan
manajemen di Wilmette, Illinois, berkata:
Mengkritik perilaku seorang karyawan adalah penting, namun bukan mengkritik karyawannya
itu sendiri.
Jika Anda bicara keras, "Anda punya sikap buruk," kepada resepsionis Anda, misalnya,
Anda mungkin akan menghadapi karyawan yang sangat defensif. Anda mungkin akan
mendapatkan hasil yang lebih bagus bila Anda berkata, "Bilamana seseorang singgah ke
meja Anda, saya ingin mereka memperoleh kesan yang berbeda, sehingga Anda senang
melihatnya."10
Penyampaian informasi kinerja juga membutuhkan waktu yang tepat. Kinerja yang
diharapkan tersebut perlu dikomunikasikan pada awal periode penilaian dan kemudian
diperkuat dengan umpan balik. Secara umum, umpan balik langsung adalah yang paling
bermanfaat. Bagaimanapun, penundaan mungkin perlu jika bawahan belum siap menerima
informasi kinerja. Umpan balik juga harus mengandung sejumlah informasi yang dapat
digunakan oleh penerimanya dan bukan yang akan diberikan penilai. Terlalu menjejali
orang dengan informasi akan mengurangi kemungkinan ia memanfaatkannya secara
efektif. Seorang penilai yang memberikan lebih banyak data daripada yang dapat
digunakan kemungkinan besar memuaskan kebutuhan pribadi (misalnya, kebanggaan
dalam menyembunyikan sesuatu) daripada membantu orang lain.11

Umpan Balik 360-Derajat, Evaluasi ke Atas, dan Pelatihan Profesional.

Perusahaan-perusahaan besar makin banyak yang menyimpulkan bahwa umpan balik
yang tepat adalah umpan balik 360-derajat, atau umpan dari beraneka sumber yang
mencerminkan aneka perspektif, • terutama bagi karyawan manajerial, dan khususnya
umpan balik karyawan terhadap pimpinannya. Penggunaan evaluasi ke atas ini tampaknya
merupakan komponen penting umpan balik 360-derajat di perusahaan-perusahaan terbaik.
Pada tahun 1993, majalah Fortune melakukan survai terhadap perusahaan-perusahaan
ranking pertama dalam industrinya sesuai dengan daftar tahunan Most Admired dari
majalah Fortune. Dari tiga puluh tujuh perusahaan, yang mewakili tiga puluh tujuh
56BAB 11

industri, dua puluh di antaranya diiaporkan menggunakan evaluasi ke atas, dan sebagian
besar di antaranya menggunakan hasil evaluasi yang diperoleh untuk menentukan pengga^
jian dan promosi. Dengan menggunakan pendekatan penilaian ini, UPS menyadari
perlunya memberi para manajer lebih banyak pelatihan mengenai bagaimana
mengembangkan keterampilan karyawan mereka.
Untuk eksekutif tingkat tinggi, umpan balik 360-derajat mungkin mendorong
perusahaan melakukan investasi dalam pengarahan profesional secara individu. Menurut
salah satu laporan, calon-calon tipikal untuk pengarahan semacam ini adalah salah satu
^,^: • s dari dua tipe berikut:

Kategori pertama biasanya adalah pria kulit putih di akhir usia 40-an yang telah sukses
karena ia seorang insinyur yang luar biasa atau mempunyai intuisi mistik mengenai kenaikan/
penurunan nilai tukar (mata uang). la baru saja dipromosikan ke posisi yang mempunyai
wewenang terhadap orang lain, mungkin orang awam di pemasaran atau komunikasi. "Satu-
satunya gaya manajemen yang ia ketahui adalah bagaimana memberi perintah dan mencatat
nama," demikian pengamatan Alicia Withaker, direktur perencanaan karier global untuk
Colgate. "Ia membuat orang merasa idiot datang kepadanya, dengan membawa pertanyaan
atau saran." Ia memotong pembicaraan orang lain, menolak mendengarkan, dan menghukum
tidak hanya bawahannya sendiri tetapi juga bawahan rekan sejawatnya, sehingga orang-
orang di bagian lain menolak bekerja sama dengan bawahannya.
Kategori kedua biasanya seorang wanita, tidak harus selalu putih, sekitar sepuluh tahun
lebih muda dibandingkan dengan arketipe pria. Kecerdasan dan dedikasinya untuk pekerjaan
telah mendongkrak dia melampaui peringkat-peringkat yang lebih rendah. Bagaimanapun,
sekarang ia harus bekerja dengan rekan sejawat yang sama berbakatnya, dan ia belum
menguasai permainan rumit persaingan dan kerja sama yang dimainkan pada tingkat manajerial
barunya. Ia melihat patriotisme pria yang berlebih-lebihan di mana-mana; sebagian nyata,
sebagian hanya bayangan. Ia mengisolasi diri dan juga bagian yang dibawahinya dari bagian-
bagian lain di perusahaan tersebut.12

Tujuan umum pelatihan dan umpan balik semacam ini adalah meningkatkan kemampuan
organisasi mencapai sasaran-sasaran strategisnya.
Tajuk "Menentukan Posisi untuk Menghadapi Abad Ke-21: Manajemen Kinerja
secara Menyeluruh" menunjukkan bahwa perusahaan memberikan pertimbangan yang
kuat terhadap pemanfaatan umpan balik 360-derajat.

Pastikan Keadilan
Untuk meminimumkan suasana emosional yang mengelilingi proses penilaian kinerja,
para manajer juga perlu mengambil langkah-langkah guna memastikan bahwa proses
tersebut dirasakan wajar dan adil. Program-program penilaian dipandang adil sampai
program-progam itu memberikan:
® Konsistensi: Standar kinerja diterapkan secara kcnsisten bagi semua pemegang jabatan.
Keringanan tidak sering diberikan bagi pekerja yang mempunyai masalah khusus;
karyawan yang berkinerja tinggi juga tidak diharapkan mengemban lebih banyak dari
bebannya sendiri.

® Keakraban: Penggunaan buku harian untuk mencatat output pekerja, seringnya

pengamatan kinerja, dan manajemen dengan "berkeliling" meningkatkan pengetahuan
tugas penyelia, dan konsekuensinya menciptakan kesan bahwa penyelia dan penilaian
itu adil.

® Pengumpulan Masukart: Informasi yang memperhatikan standar kinerja, begitu pula

strategi untuk mencapainya, perlu dikumpulkan sebelum evaluasi. Yang lebih penting,
informasi ini harus digunakan secara konstruktif.
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA
'Menentukdn^pbsi
f Pengusaha dap3t mengelola kinerja para pekerjanya
; dan lebih baik jika mereka menggantikan evaluasi
>. karyawan tradisional dengan sistem umpan balik
; 360-derajat, demikian ditegaskan Mark. R.
. Edwards, diiektur utama perusahaan konsultan
TEAMS incorporated di Tempe, Arizona.
ALAT DIAGIMOSA
Berlawanan dengan pendekatan tradisional, di
", mana seorang penyelia menentukan rating kinerja
-• karyawan, sistem multi-sumber memungkinkan
evaluasi dilaksanakan oleh sebuah kelompok kolega
dan pelanggan internal yang membentuk suatu
\ kslangan di sekitar karyawan. Menurut Edwards,
" karyawan jauh lebih mungkin menanggapi secara
: konstruktif saran-saran kelompoknya mengenai
*. usaha meningkatkan kinerja mereka. Hasilnya,
;^ proses evaluasi lebih menjadi perangkat diagnostik
'" bagi pengembangan karyawan dan sedikit sekali
menjadi instrumen untuk menilai dan mendisiplin-
-kan karyawan.
Sepuluh tahun penelitian di sebagian perusa
haan terbesar di negeri ini, termasuk DuPont, Dow
Chemical, dan Disney, memberikan bukti bahwa
• sistem evaluasi multi-sumber jauh lebih adil
daripada pendekatan sumber-tunggal, demikian
Edwards menambahkan. Sistem 360-derajat
bahkan telah dipandang lebih andal daripada
avaiuasi sumber-tunggal dalam beberapa tuntutan
hukum yang melanggar UU, demikian dikatakan.
Proses evaluasi itu mendatangkan hasil yang lebih
•. absah karena melibatkan sekelompok orang yang
berinteraksi dengan karyawan melalui berbagai
caia. Karena alasan yang sama, proses tersebut
•telah terbukti tidak rentan terhadap bias jenis
kelamin dan etnis dibanding dengan evaluasi
^sumber-tunggal.
MERANCAIMG SISTEM EVALUASI
, Karena organisasi menjadi lebih dan beraiih menuju
-struktur manajen ien berbasis tim, sistem evaluasi
' multi-sumber dapat memainkan peran yang utuh
untuk memudahkan partisipasi karyawan dan
mempertinggi produktivitas, demikian kata
Edwards. Unsur-unsur penting dalam sistem
umpan balik 360-derajat yang efektif, katanya,
meliputi hal-hal berikut:
57
'1. Tetapkan kriteria umpan balik: Langkah pertama ::
dalam mengembangkan sistem penilaian multi- -
sumber adalah menyeleksi kriteria evaiuasi dan,
. mengembangkan suatu profil perilaku, sehingga -,',
karyawan dapat dinilai dalam kaitannya dengan "
sebuah model, dan bukan mitra kerja. Proses
penentuan kriteria evaluasi harus bersifat '
partisipatif. Agar sistem tersebut berjalan
efektif, orang-orang yang berkepentingan dalam
oiganisasi tersebut harus diberi peluang terlibat
• •' di awal-awal proses tersebut.
2.Seleksi tim-tim evaluasi: Jangan batasi tim-tim
evaluasi pada rekan terdekat karyawan. Untuk ,
memperoleh sebagian besar penilaian dari .
multi-sumber,. kelompok tersebut harus men-
cerminkan pelanggan internal karyawan. Tim
tersebut harus terdiri dari lima sampai delapan .
anggota, termasuk karyawan yang sedang
dievaluasi. Selaniutnya karyawan mempunyai
peluang membandingkan evaluasi- diri mereka •
dengan penilaian kelompok.
3.Lakukan evaluasi: Formulir evaluasi dapat
dibagikan dalam bentuk lembar jadi atau alat
elektronik. Penggunaan sistem sarat elektronik
adalah salah satu metode yang sangat efisien
untuk melaksanakan proses tersebut. Bagai-
•rnanapun, penting untuk menetapkan prosodur
guna memastikan anonimitas penilai dan
kerahasiaan tanggapan mereka.
4.Buat laporan ringkas: Setelah formulir evaluasi
terkumpul, data ikhtisar harus ditabulasikan dan
dimasukkan ke dalam format yang mudah di-
pahami karyawan.••'
5.Analisa hasil: Bersama hasii-hasil mentah dari
evaluasi, berikan karyawan suatu analisis data
yang akan membanxu menjelaskan dan
memusatkan bidang-bidang yang menjadi
kekuatan dan kelemahan kinerja mereka.
6.Lakukan intervensi untuk memperbaiki perilaku:
Langkah terakhir adalah menggunakan hasil-'
- hasil evaluasi untuk memperbaiki kinerja -
karyawan. Daripada berpusat hanya pada
masalah, berusahalah mengidentifikasi hamba-
tan-hambatan struktural peningkatan, dan
upayakan mengubah hambatan-hambatan itu.
Misalnya, apakah karyawan sudah mengikuti
pelatihan dan mempunyai perangkat yang
diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, dan
apakah prosedur internal telah dikomunikasikan
dengan jelas?13
58BAB 11

® Peluang untuk Menantang atau Membantah Evaluasi: Selaras dengan wawancara

pemecahan masalah (dibahas kemudian dalam bab ini), karyawan perlu memiliki
kemampuan untuk menantang atau merebut evaluasi. Prosedur proses (yang dibahas
dalam Bab 3) pasti akan bermanfaat di sini.

Lebih jauh lagi, hasil proses penilaian hams dibagikan secara adil. Sebagai contoh,
dalam sistem berdasarkan jasa, rating perlu mencerminkan tingkat kinerja yang dicapai,
dan rekomendasi kenaikan gaji dan promosi perlu mencerminkan rating ini.14

Berdayakan Karyawan
Hal yang sulit dalam manajemen proses penilaian adalah mengumpulkan dan mengelola
informasi mengenai semua karyawan. Kalau rentang kendali seorang manajer makin
luas, tugas bertambah sampai tingkat yang tak dapat ditangani. Pemindahan tanggung
jawab untuk mernbuat catatan kinerja kepada pemegang jabatan akan membantu
memecahkan masalah ini, sekaligus meningkatkan persepsi tentang keadilan. Untuk
melaksanakan tanggung jawab ini, pemegang jabatan pertama-tama perlu diberi pelatihan
menuliskan standar kinerja dan mengumpulkan serla mendokumentasikan informasi kinerja
tersebut. Pemegang jabatan hams merasa bebas menegosiasikan kembali standar kinerja
yang telah usang atau yang tidak bisa dicapai karena adanya hambatan. Dengan demikian,
diperlukan komunikasi terbuka dua arah, sebagaimana dalam iklim saling percaya.
Pendelegasian tanggung jawab manajemen kinerja memberikan beberapa keuntungan.
Pertama, bawahan tidak lagi mempakan partisipan pasif, yang bereaksi terhadap arahan
penyelia. Kedua, karena bawahan mengidentifikasi rintangan kinerja dan membawanya
ke perhatian para manajer, sikap defensifnya berkurang. Ketiga, para penyelia bebas
mengatur dan memberi pengarahan ketimbang melakukan pengawasan dan penjagaan.
Terakhir, bawahan merasa ikut memiliki proses tersebut.
Di Southwest Texas Methodist Hospital, karyawan diberi wewenang mengadakan
rapat kilat, kapan saja ada masalah yang perlu dipecahkan. Rapat kilat adalah rapat
pemecahan masalah yang singkat dan mendadak yang dirancang untuk meningkatkan
kualitas perawatan pasien, meningkatkan produktivitas, dan melibatkan karyawan dalam
proses pengambilan keputusan. Ketika dijalankan, rapat kilat hams terpusat hanya pada
perawatan pasien atau persoalan-persoalan yang berkaitan dengan pekerjaan, dan dapat
diselenggarakan hanya dengan mengumumkannya. Karyawan yang terlibat terlebih dahulu
menyelesaikan selumh pekerjaan yang tidak dapat ditunda dan kemudian mengikuti
rapat kilat. Orang yang menyelenggarakannya bertindak sebagai pemimpin—menya-
takan permasalahan, memimpin diskusi, dan memastikan bahwa rapat kilat itu berlangsung
singkat (kurang dari lima menit). Pemimpin hams memberi tahu seorang penyelia tentang
permasalahan dan solusinya. Rapat kilat juga bisa berupa fomm pengambilan kebijakan
dan mungkin menghasilkan pembahan kebijakan dan prosedur tertulis.15

Tetapkan Tujuan yang Saling Bertautan

Untuk memecahkan masalah konflik tujuan antara orang-orang yang berkepentingan,
tujuan-tujuan bam yang mengintegrasikan kebutuhan semua pihak dapat ditetapkan.
Sebagai contoh, para pengusaha eceran dalam sejarahnya mempunyai sistem manajemen
kinerja yang berbeda bagi pembeli dan manajer. Pernbeli biasanya dievaluasi menumt
marjin kotor, sedangkan manajer menumt penjualan dan manajemen (pemanfaatan
keterampilan tenaga kerja, layanan, dan sebagainya).
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA 59

Di Neiman Marcus Group, kedua sistem tersebut disatukan untuk memberi pembeli
dan manajer suatu patokan pada kedua tujuan usaha eceran. Menurut Craig Innes, wakil
presiden senior sumber daya manusia di Neiman Marcus:

Para pembeli dan manajer menerima Laporan Kontribusi X$-3 Laba Dasar bulanan. Laporan
pembeli memuat semua komponen marjin kotor, termasuk penanganan dan penyiapan
barang dagangan. Pembeli dapat menggunakan informasi ini untuk bernegosiasi dengan
manajer. Laporan manajer memuat semua biaya yang dikeluarkan dalam penjualan seperti
undian vs. pembayaran komisi. Informasi ini memungkinkan manajer menentukan agar
produktivitas penjualan mencakup biaya penjualan. Sistem pelapofan kontribusi laba bisa
berjalan karena tujuan pembeli dan manajer disatukan dan mereka dipaksa melihat bisnis
secara lebih menyeluruh.16

Tujuan-tujuan yang saling bertentangan antara orang-orang yang berkepentingan

menjadi sangat mencclok dalam organisasi yang menggunakan tim lintas fungsi untuk
menyelesaikan proyek-proyek jangka pendek atau jangka panjang. Bagi tim-tim semacam
ini, anggota yang beraneka macam biasanya diambil dari berbagai bagian organisasi.
Dalam beberapa kasus, anggota-anggota tim bahkan mungkin berasal dari organisasi
lain. Sebagai contoh, di Bell Labs, para insinyur biasanya bekerja di laboratoriurn penelitian
dan juga bertindak sebagai anggota tim proyek yang mencakup pelanggan untuk produk-
produk yang mereka rancang.17
Anggota-anggota tim lintas fungsi yang sukses harus menerobos dinding yang secara
tradisional memisahkan bagian-bagian, divisi-divisi, dan bahkan keseluruhan organisasi
itu, dan belajar beroperasi sebagai suatu unit yang kompak. Sebagian besar tantangan
mereka adalah mengelola kinerja tim. Perusahaan akan membentuk tim yang bertanggung
jawab terhadap produk akhir, tetapi tim tersebut biasanya hams mengelola kegiatan-
kegiatan yang pada akhirnya menghasilkan produk tersebut. Sebagian besar tugas
manajemen ini membutuhkan penciptaan tujuan-tujuan yang saling bertautan bagi anggota-
anggotanya. Individu dalam tim perlu memahami tanggung jawab dan tujuannya sendiri,
dan juga bagaimana kaitan tujuan-tujuan yang saling bertautan dalam tim dengan
kemampuan tim untuk menyerahkan produk akhir pada waktunya.

Lakukan Wawancara Penilaian Kinerja untuk Memecahkan Masalah

Manajemen kinerja adalah proses yang berlangsung terus-menerus, yang ditandai dengan
penilaian formal. Wawancara penilaian kinerja seringkali merupakan inti penilaian formal.
Selama wawancara, penyelia dan bawahan bertemu untuk bertukar informasi, termasuk
evaluasi kinerja dan gagasan bagaimana meningkatan kinerja. Penetapan tujuan untuk
masa mendatang mungkin juga ada dalam agenda tersebut. Bila digunakan dengan baik,
wawancara tersebut bisa menjadi perangkat efektif untuk meminimalkan atau mengatasi
konflik.

Persiapan di Muka. Untuk memberi isyarat kepada karyawan tentang pentingnya

kinerja, wawancara perlu dijadwalkan sebelumnya. Dalam menyusun wawancara, manajer
dan karyawan hams mencapai kesepakatan mengenai tujuan dan isinya. Misalnya, akankah
bawahan mempunyai peluang mengevaluasi kinerja penyelia, atau akankah evaluasi itu
satu arah? Akankah wawancara dibatasi pada evaluasi kinerja masa lalu atau pada
perencanaan strategi kinerja masa mendatang, atau akankah wawancara itu terbuka bagi
kedua tugas tersebut? Dengan mendiskusikan persoalan-persoalan ini sebelum wawancara
yang sebenarnya, kedua belah pihak punya waktu mempersiapkan diri. Jika bawahan
diberdayakan, pemberitahuan sebelumnya akan memberi mereka cukup waktu untuk
memperbahami catatan kinerjanya dan mengerjakan penilain diri sendiri.
60BAB11

Isi Wawancara. Memprakarsai dan melaksanakan suatu pertemuan wawancara

yang efektif membutuhkan keterampilan memberikan pengarahan dan konseling. Para
penyelia perlu mendengarkan dan merefleksikan kembali apa yang dikatakan bawahan
dengan memperhatikan kinerja, sebab-sebabnya, dan hasilnya. Terlalu sering proses
wawancara macet dan penyelia mengakhirinya dengan mengatakan kepada karyawan
seberapa baik atau buruk mereka bekerja dan memasukan mereka dalam penetapan
tujuan perbaikan tertentu. Ini mungkin terlihat efisien untuk penyelia, tetapi bawahan
merasa frustrasi dalam mencoba meyakinkan atasannya untuk mendengarkan penjelasan
tingkat kinerjanya. Akibatnya, mereka mengabaikan. umpan balik tersebut dan terpaku
dengan perilaku yang lalu.
Pendekatan yang lebih efektif adalah menggunakan wawancara penilaian sebagai
pertemuan pemecahan masalah. Pendekatan ini terpusat pada pemilikan bersama persepsi
dan identifikasi solusi terhadap permasalahan. Dialog aktif dan terbuka dikembangkan
penyelia dan bawahan. Tujuan perbaikan disusun bersama oleh penyelia dan bawahan.
Tipe wawancara ini sulit bagi kebanyakan penyelia, sehingga pelatihan sebelumnya da
lam memecahkan masalah dan memberikan serta menerima umpan balik harus diberikan.

Tindak Lanjut yang Tepat. Tindak lanjut sangat berperan penting untuk
memastikan bahwa kesepakatan perilaku yang dirundingkan selama wawancara terpenuhi.
Karena mengubah perilaku adalah pekerjaan yang sulit, penyelia dan juga bawahan
cenderung mengesampingkan kesepakatan perilaku. Konsekuensinya, penyelia harus
menguji apakah bawahan tahu apa yang diharapkan, mempunyai strategi untuk
memberikan kinerja sebagaimana diinginkan, dan menyadari konsekuensi perilaku yang
baik atau buruk. Mereka juga harus memantau perilaku, memberikan umpan balik, dan
segera mendorong perilaku baru yang cocok dengan sasaran yang diinginkan. Dengan
tidak adanya umpan balik dan dorongan [remprement), perilaku-perilaku baru mungkin
tidak akan menjadi kebiasaan (habit). Dorongan bisa sederhana seperti tepukan di
punggung atau pujian ("Pekerjaan yang bagus, George"), atau bisa nyata seperti catatan
yang dimasukkan dalam arsip karyawan.18 Untuk beberapa perilaku, diperlukan
pemantauan terus-menerus. Perhatikanlah ccntoh berikut ini:

Saya cenderung berteriak. Saya tahu hal itu tidak bo'. eh. Maka saya ambil sebuah alat,
sebuah peralatan mekanis yang bagus dengan kacamata hitam dan gitar, yang terletak
daiam kaca dan berputar-putar karena volume suara keras saya. Alat itu memben tahu
saya apabila saya sudah berteriak. Juga, saya minta sekretaris saya untuk memberikan
tanda berhenti kalau saya sedang berteriak kepada seseorang. Bagaikan pecandu alkohol
yang sudah sembuh, saya manfaatkan alat itu satu kali. Kesabaran, kesabaran. Toleransi,
toleransi.
SEORANG BANKIR BERUSIA EMPAT PULUH SEMBILAkN TAHUN19
Merancang sistem manajemen kinerja dengan seluruh karakteristik yang diperlukan untuk
memaksimalkan kinerja tidak akan menjamin kinerja yang sempuma — dalam beberapa
hal, misalnya, individu-individu mungkin tidak mempunyai kemampuan menjalankannya
— tetapi sistem itu harus memperbaiki kinerja. Juga, kepuasan dengan sistem tersebut
mungkin akan bertambah.20'21

H MENDIAGNOSA KINERJA
Wawancara memberikan suatu mekanisme yang dengannya informasi kinerja dapat
dipertukarkan, tetapi wawancara hanyalah salah satu komponen sebuah sistem manajemen
kinerja yang efektif. Agar sistem itu berjalan dengan baik, dan agar kinerja menjadi
 PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA
61
maksimal, informasi tempat wawancara disandarkan hams akurat dan penyebab segala
defisiensi hams ditunjukkan dengan tepat.

Identifikasi Kesenjangan Kinerja

Tujuan dan standar perilaku absolut dapat digunakan untuk mengidentifikasi kekurangan
kinerja dengan menentukan seberapa baik seorang karyawan bekerja dalam kaitannya

{•] Peraga 11.3••• -a^^^SHSF .•••

Contoh Daftar untuk Mengidentifikasi Masalah-masalah Kinerja

Bacalah tiap pertanyaan dan hubungkan dengan pengetahuan Anda tentang pemegang jabatan. Jika Anda
berpendapat "ya" sebagai jawaban suatu pertanyaan, berikan tanda centang di sebelah nomor tersebut.
Jika tidak, biarkan kosong.

Apakah Rekan Sejawat Mengeluh bahwa

1. la tidak memperlakukan mereka dengan adil?

2. la tidak mempunyai pengaruh?
3. la kasar?
4. la suka berdebat dan konfrontasi?
5. la bicara saja dan tidak bertindak?

Apakah Para Pelanggan

1.Selalu meminta seseorang membantunya?

2.Mengeluhkan tingkah lakunya?
3.Mengeluh bahwa ia telah membuat janji tetapi tidak pernah menepatinya?
4.Mengatakan ia bicara negatif kepada Anda, organisasi, atau produk-produk organisasi?
5.Mengeluh bahwa ia terlalu lancang?

Apakah Anda
1. Kesulitan menyelesaikan pekerjaan sendiri karena menghabiskan begitu banyak waktu
dengannya atau dengan masalah dan kesalahannya?
2. Khawatir dengan apa yang akan ia katakan kepada pelanggan dan klien?
3. Sering memeriksa pekerjaannya karena Anda takut salah?
4. Mengerjakan sendiri pekerjaan yang semestinya Anda delegasikan kepadanya?
5. Menugaskan pekerjaan kepada orang lain karena mereka mengerjakannya lebih cepat dan
lebih baik daripada dia?
6. Mendengar kesalahannya dari pimpinan Anda atau orang lain?
7. Kadang-kadang mendapati dia berbohong kepada Anda atau melebih-lebihkan?
8. Jarang memikirkan dia ketika Anda memutuskan siapa yang seharusnya menerima tugas
penting?

Apakah Pemegang Jabatan

1. Jarang menyelesaikan tugas tepat waktu?

2. Sering datang kerja terlambat atau tidak mas.u k^ sama sekali?
3. Selalu punya alasan mengenai kinerjanya yang buruk?
4. Menunggu diberi tugas tambahan dan bukan meminta lebih banyak pekerjaan ketika suatu
penugasan diselesaikan?
5. Jarang menyelesaikan tugas dengan cara yang Anda inginkan?
6. Mengabaikan saran-saran perbaikan?
62BAB 11

dengan tujuan dan standar itu. Jika seorang karyawan mempunyai tujuan kinerja untuk
mengurangi tingkat pekerjaan yang tersisa sebesar 10 persen tetapi menguranginya "
hanya 5 persen, terdapat kesenjangan kinerja. Metode ini valid jika tujuan dan standar
tidak berlawanan dan jika dapat dikuantifikasi, serta jika kinerja bawahan dapat diukur
dengan ketentuan yang sama.22
Beberapa organisasi mengidentifikasi kesenjangan ini dengan membandingkan tingkat
kinerja individu, unit, atau bagian. Sebagai contoh, organisasi-organisasi yang mempunyai
beberapa divisi mungkin mengukur keseluruhan kinerja masing-masing divisi dengan
membandingjiannya dengan keseluruhan kinerja divisi-divisi lainnya, dengan divisi-divisi
tingkat bawah yang diketahui mempunyai kesenjangan kinerja. Ini bukan strategi yang
efektif untuk mendiagnosa kesenjangan kinerja. Unit-unit di tingkat bawah mungkin
telah memenuhi sasaran yang mereka tetapkan, dan sebaliknya mereka yang ada di
puncak mungkin belum memenuhi sasaran.
Terakhir, kesenjangan dapat ditandai dengan melengkapi daftar gejala-gejala, seperti
yang ada dalam Peraga 11.3. Meskipun daftar semacam ini tidak mengidentifikasi
sebab-sebab ketidaksesuaian kinerja, lebih dari satu "ya" menunjukkan bahwa manajer
lini harus menggali lebih dalam.
Tanpa memandang metode yang digunakan untuk menemukan apakah suatu
kekurangan kinerja ada, jika kekurangan itu telah ditemukan, para manajer harus
memeriksa sebab-sebab yang mendasarinya.

Identifikasi Sebab-sebab Kekurangan Kinerja

Untuk menemukan alasan-alasan kekurangan kinerja, sejumlah pertanyaan dapat diajukan,
yang didasarkan pada suatu model penentu perilaku karyawan dalam organisasi.23 Model
ini memungkinkan para profesional SDM dan manajer lini mendiagnosa kekurangan
kinerja dan mengoreksinya secara sistematik. Secara umum, model tersebut mengatakan
karyawan berkinerja bagus jika fasilitator-fasilitator berikut ini ada:
®Kemampuan
®Minat menjalankan pekerjaan
®Peluang bertumbuh dan maju
®Tujuan yang terdefinisikan dengan jelas
®Kepastian tentang apa yang diharapkan
®Umpan balik mengenai seberapa baik mereka mengerjakan tugasnya
®Imbalan bagi yang berkinerja baik
®Hukuman bagi yang berkinerja buruk
®Kekuasaan mendapatkan sumber daya guna menjalankan pekerjaan.24

Peraga 11.4 memperlihatkan sebagian besar faktor penentu dan pertanyaan-pertanyaan

spesifik yang dapat diajukan untuk menunjukkan dengan tepat sebab-sebab kekurangan
kinerja. Jawaban negatif menunjukkan bahwa suatu faktor bisa jadi merupakan
penyebabnya. Berdasarkan serangkaian jawaban semacarn ini, kemungkinan sebab-sebab
kekurangan kinerja dapat ditetapkan. Kemudian, rencana tindakan perbaikan dapat
dikembangkan.
Proses yang digunakan orang untuk menjelaskan perilakunya dan perilaku orang
lain disebut atribusi (pensifatan). Pemahaman terhadap atribusi membantu seseorang
meramalkan apa penyebab dan tanggapan yang mungkin diberikan para manajer lini
kepada kekurangan kinerja yang mereka lihat pada diri bawahannya. Penjelasan atas
perilaku ini berfungsi sebagai dasar untuk memutuskan bagaimana mengubah perilaku.
Jika penjelasan ini salah, rencana untuk mengubah perilaku mungkin tidak akan efektif.
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA• 53

I Peraga 11.4

Contoh Daftar untuk Mendiagnosa Sebab-sebab Kekurangan Kinerja

Periksalah faktor-faktor penentu kinerja atau perilaku yang berlaku bagi situasi yang sedang Anda analisa.

I.Pengetahuan, Keterampilan, dan KemampuanYaTidak

A. Apakah pemegang jabatan mempunyai keterampilan
melaksanakan tugas sebagaimana diharapkan?
•-- B. Siidahkah pemegang jabatan berkinerja sebagaimana
diharapkan sebelumnya?
C.Apakah pemegang jabatan yakin ia punya kemam-
puan melaksanakan tugas sebagaimana diharapkan?
D.Apakah pemegang jabatan punya minat melaksanakan
tugas sebagaimana diharapkan?

II.Tujuan Pemegang Jabatan

A.Apakah tujuan ini dikomunikasikan kepada pemegang
jabatan sebelum periode penilaian kinerja?
B.Apakah tujuan tersebut spesifik?
C.Apakah tujuan itu sulit tapi bisa dicapai?^

III.Kepastian bagi Pemegang Jabatan

A.Sudahkah kinerja yang diharapkan dispesifikasikan
dengan jelas?
B.Sudahkah imbalan atau konsekuensi kinerja yang baik
atau buruk ditentukan?
C. Apakah pemegang jabatan memahami tingkat wewe-
nangnya dengan jelas?

IV.Umpan Balik kepada Pemegang Jabatan

A.Apakah pemegang jabatan tahu kapan ia
melaksanakan tugas dengan benar atau tidak? . • • •
B.Apakah umpan balik bersifat diagnostik sehingga _
pemegang jabatan dapat berkinerja lebih baik
di masa mendatang?
C.Adakah penundaan antara kinerja dan diterimanya _
umpan balik?
D.Dapatkah umpan balik kinerja ditafsirkan dengan mudah?

V.Konsekuensi untuk Pemegang Jabatan

A.Apakah pelaksanaan tugas sebagaimana yang diharapkan _
bersifat menghukum?
B.Apakah kegagalan pelaksanaan justru lebih mendapai _
penghargaan?
C.Apakah pelaksanaan tugas merupakan hal yang diharapkan? _
D.Adakah konsekuensi positif bagi pelaksanaan tugas _
sebagaimana yang diharapkan?

VI.Kekuasaan Pemegang Jabatan

A.Dapatkah pemegang jabatan memobilisasi sumber- _
sumber daya agafpekerjaan terlaksana?
B.Apakah pemegang jabatan punya alat dan sarana
untuk melaksanakan tugas sebagaimana yang diharapkan? _

SUMBER: Didasarkan pada R.F. Mager dan P. Pipe, Analyzing Performance Problems, or "You Really Oughta Wanna"
(Belmont, CA: Fearon Pitman, 1970).
64 BAB 11

Para manajer lini mempertalikan kekurangan bawahan dengan sebab-sebab internal

(bawahan) ataupun sebab-sebab eksternal (lingkungan bawahan). Atribusi internal meliputi
penjelasan-penjelasan semacam rendahnya usaha (motivasi) atau rendahnya kemampuan;
atribusi eksternal meliputi gangguan tugas, nasib buruk, kurangnya penghargaan dari
organisasi, dan buruknya penyeliaan. Para manajer lebih mungkin melakukan atribusi
internal sampai pemegang jabatan (1) berkinerja buruk pada tugas-tugas lain, (2) berkinerja
buruk ketika pemegang jabatan lainnya berkinerja baik pada tugas yang sama, dan (3)
berkinerja buruk pada tugas yang sama di masa lampau. Lebih jauh, para manajer
mungkin lebih memusatkan diri pada motivasi daripada kemampuan jika seorang^
pemegang jabatan telah melaksanakan tugas secara memadai di masa lampau tetapi
sekarang tidak.25
Apakah manajer melakukan atribusi internal atau eksternal, keduanya akan
berpengaruh pada strategi perbaikan kinerja yang dipilih manajer tersebut.26 Jika atribusi
internal dilakukan, manajer tersebut lebih mungkin memilih strategi yang dimaksudkan
untuk mengubah bawahan, misalnya pelatihan kembali atau teguran. Jika atribusi eksternal
dilakukan, manajer tersebut kemungkinan besar akan memilih strategi yang mengubah
lingkungan, seperti mengubah desain pekerjaan atau melibatkan lebih banyak penghargaan
dan hukuman.

STRATEGI UNTUK MENINGKATKAN KINERJA

Kalau ditemukan kekurangan kinerja, para manajer lini dan profesional HRD dapat
melakukan banyak hal untuk meningkatkan kinerja karyawan. Mereka dapat menggunakan
saran-saran berikut untuk mengambil tindakan berdasarkan sebab-sebab kekurangan
yang teridentifikasi dalam Peraga 11.4, kecuali kemampuan. Jika tidak adanya kemampuan
merupakan sebab, maka diperlukan pelatihan (iihat Bab 9).

Dorongan Positif (Positif Reinforcement)

Sistem Dorongan Positif (DP) dapat dirancang berdasarkan prinsip-prinsip teori
dorangan.27 Dorongan positif melibatkan penggunaan penghargaan positif untuk
meningkatkan terjadinya kinerja yang diinginkan. Dorongan ini didasarkan pada dua
prinsip fundamental: (1) orang berkinerja sesuai dengan cara yang mereka pandang

H Peraga 11.5

Tahap-tahap Program Dorongan Positif

Pujian atau
Tetapkan ^.Dorongan lain
Lakukan Standar
^ . atau Tujuan ^•" dari Penyelia
Audit
, dan Rekan
Kinerja Kinerja
Sejawat

Ini adalah diagam linier. Dari sudut pandang sistem, masing-masing tahap mungkin
.mempunyai konsekuensi yang tidak diinginkan.
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA55

paling menguntungkan bagi mereka; dan (2) dengan memberikan penghargaan yang
semestinya, orang dimungkinkan memperbaiki kinerjanya. Suatu program DP terfokus
pada perilaku kerja yang membawa hasil yang diinginkan bukan langsung pada hasil itu
sendiri. Program tersebut menggunakan penghargaan ketimbang hukuman atau ancaman
hukuman untuk mempengaruhi perilaku, dan upaya-upaya untuk menghubungkan perilaku-
perilaku spesifik dengan penghargaan spesifik. Model ini berjalan sesuai dengan hukum
efek, yang menyatakan bahwa perilaku yang membawa hasil positif cenderung diulang,
sedangkan perilaku yang membawa hasil netral atau negatif cenderung tidak diulang.
Jadi, suatu upaya dilakukan untuk menghubungkan perilaku dengan konsekuensinya,28,;~;-> ,.~
Suatu program dorongan positif dibangun dengan empat tahap, sebagaimana diperlihatkan
dalam Peraga 11.5.29

Lakukan Audit Kinerja. Audit kinerja mengkaji seberapa baik pekerjaan

dilaksanakan. Tanpa audit, banyak manajer yakin bahwa operasi mereka berjalan lebih
baik daripada yang sesungguhnya. Misalnya, Emery Air Freight Corporation menjalankan
audit kinerja cara perusahaan itu mengirimkan barang. Biaya angkutan berkurang banyak
jika semua barang kecil yang akan dikirimkan ke kota tertentu dimasukkan dalam suatu
peti kemas. Para manajer yang terlibat di bagian operasi ini memperkirakan bahwa peti-
peti kemas besar digunakan dalam sekitar 90 persen dari waktu pelayaran. Audit tersebut
menunjukkan bahwa frekuensi sebenarnya hanya 45 persen.30 Jika memungkinkan,
para pekerja harus dilibatkan dalam audit kinerja karena mereka lebih mengetahui
pekerjaan mereka daripada orang lain.

Tetapkan Standar dan Tujuan Kinerja. Standar adalah tingkat minimum kinerja
yang diterima; tujuan adalah tingkat kinerja yang ditargetkan. Keduanya harus ditetapkan
setelah audit kinerja dan harus dikaitkan langsung dengan pekerjaan. Tujuan dan standar
harus dapat diukur dan dapat dicapai. Tujuan harus menantang tetapi tidak mustahil
diraih; kesempurnaan tidak pernah mungkin. Tujuan dan standar dibentuk paling bagus
dengan dasar pengamatan dan akal sehat, dan keduanya harus ditetapkan setepat
mungkin. " Makin tingginya identifikasi dengan organisasi" dan "meningkatnya kepuasan
kerja" sudah terlalu umum untuk tujuan atau standar.
Bila memungkinkan, para pekerja harus membantu menetapkan tujuan mereka
sendiri. Di Emery Air Freight, karyawan di bagian layanan pelanggan Chicago menetapkan
dan meraih standar yang lebih tinggi daripada standar yang ditetapkan oleh manajemen
untuk memberi pelanggan jawaban dalam periode yang ditentukan.^1 Namun, waktu
tidak selalu memungkinkan untuk memberi karyawan seluruh informasi yang mereka
butuhkan untuk menetapkan tujuan yang masuk akal.

Berikan Umpan Balik kepada Karyawan mengenai Kinerjanya. Tahap ketiga

program dorongan positif adalah memberi pekerja data-data dasar yang mereka butuhkan
untuk memantau pekerjaannya sendiri. Standar kinerja untuk kebanyakan pekerjaan
tidak dinyatakan secara jelas; bahkan ketika dinyatakan dengan jelas, standar itu jarang
sekali tersedia bagi pekerja. Seorang wanita di perusahaan asuransi menggambarkan
rutinitasnya sebagai berikut: "Saya memeriksa sekilas formulir untuk melihat apakah
sudah terisi penuh. Kemudian saya memisahkan salinan berwarna biru dari yang kuning
dan menaruhnya di tumpukan yang berbeda." Ketika ditanyakan apa tujuan formulir
yang disajikan, bagaimana formulir itu digunakan, dan dibawa ke mana salinan yang
bermacam-macam itu, ia menjawab bahwa ia tidak tahu. la tidak tahu apakah informasi
yang ada di formulir itu akurat, dan ia tidak tahu konsekuensinya jika formulir itu tidak
diisi lengkap atau salah. Satu-satunya yang ia tahu adalah bahwa tiap baris formulir itu
harus mempunyai sesuatu atau dokumen harus dikembalikan ke bagian lain.
 BAB 11
66

Standar kinerja tidak efektif tanpa ukuran dan umpan balik terus-menerus. Umpan
balik harus netral dan bahan evaluatif atau bersifat menilai dan, bila mungkin, hams
disampaikan langsung kepada karyawan, bukan kepada penyelia. Umpan balik langsung
yang tepat memberi pengetahuan yang dibutuhkan pekerja untuk dipelajari. Umpan
balik memungkinkan pekerja mengetahui apakah kinerja mereka meningkat, tetap sama,
atau bertambah buruk. Ketika para manajer dan karyawan di Emery Air Freight memahami
bahwa hanya 45 persen dari seluruh kiriman barang kecil untuk suatu lokasi dikirimkan
dengan peti kemas, dan umpan balik serta pendorong positif diberikan, para pekerja
segera mencapai standar 95 persen. Perubahan tersebut menghasilkan penghematan
kurang lebih $65,000 setahun.32

Beri Karyawan Pujian atau Imbalan Lain yang Berkaitan Langsung dengan
Kinerja. Tahap keempat program dorongan positif — memberi karyawan pujian atau
penghargaan lain yang berkaitan dengan kinerja — adalah tahap paling penting. Jika
penghargaan berupa pujian, maka harus dinyatakan dalam bentuk kuantitatif dan spesifik.
"Pertahankan kerjamu yang bagus, Chris," bersifat terlalu umum. Bentuk pujian yang
lebih bagus adalah: "Mary, saya menyukai imajinasi yang Anda gunakan dalam mengepak
produk. Anda bekerja cukup konsisten dengan 97 persen dari standar. Setelah
menyaksikan Anda, saya^bisa memahami sebabnya."
Salah satu penghargaan yang umum adalah uang. Meskipun uang sangat efektif
sebagai motivator, banyak organisasi sering tidak mampu menggunakannya. Walaupun
begitu, penghargaan lainnya sama efektifnya. Mereka memasukkan pujian dan pengakuan
berkaitan dengan perilaku pekerjaan spesifik, peluang untuk memilih kegiatan, peluang
untuk mengukur perbaikan kerja secara pribadi, dan peluang untuk mempengaruhi mitra
kerja dan manajemen.
Penghargaan untuk kinerja tertentu hams diberikan sesegera mungkin setelah perilaku
itu berlangsung. Dorongan harus sering dan dapat diramalkan pada awal perubahan,
dan bisa menjadi kurang sering dan kurang dapat diramalkan setelah tingkat kinerja
yang diinginkan tercapai.
Beberapa macam tipe program pemberian penghargaan telah dikembangkan, di
antaranya dorongan kontinu dan dorongan parsial. Menurut dorongan kontinu, karyawan
diberi penghargaan setiap kali terjadi kinerja yang tepat. Bilarnana program ini digunakan,
kinerja akan meningkat cepat, tetapi dapat mengalami kemunduran secepat itu juga bila
dorongan itu dihilangkan. Selain itu, para manajer sulit atau mustahil memberi
penghargaan tems-menerus. Oleh karena itu, dalam banyak hal, para manajer hams
menggunakan penguatan parsial, memberi penghargaan pada perilaku yang benar hanya
sekali-sekali. Mereka bisa memilih dari sejumlah rencana dorongan parsial, barangkali
yang paling efektif adalah rencana rasio variabel. Dengan program ini, dorongan diberikan
menumt jumlah rata-rata tanggapan yang diinginkan tetapi tidak persis pada angka rata-
rata itu; waktu untuk dispensasi bervariasi sehingga tidak dapat diprediksi dengan pasti.33
Untuk kebanyakan organisasi, pembayaran terjadi pada program interval yang pasti,
seperti sekali seminggu atau sekali sebulan; kenaikan gaji dan promosi dilakukan menumt
program interval variabel; dan pujian, pengakuan, serta penghargaan yang sempa diberikan
berdasarkan program dorongan parsial.
Apapun program yang digunakan, para manajer harus memberikan dorongan positif
pada saat karyawan mendekati standar, dan barangkali bergeser dari program dorongan
kontinu ke program dorongan parsial ketika mereka sudah sangat dekat dengan standar.
Mula-mula, para manajer mungkin harus mencari dengan cermat pembahan-pembahan
perilaku yang kecil sekalipun guna memberikan dorongan positif; jika tidak, perilaku
mungkin tidak akan menjadi lebih baik.
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA.^7

Enam aturan dasar untuk menggunakan dorongan adalah

1.Jangan berikan penghargaan kepada setiap orang dengan caret pang sama.
Penggunaan sasaran atau standar yang sudah didefinisikan memberikan lebih banyak
penghargaan kepada mereka yang berkinerja lebih baik.
2.Akuilah bahwa kegagalan memberikan respon juga mempunpai konsekuensi
pang bersijat mendorong. Para manajer mempengaruhi bawahan lewat apa yang
tidak mereka lakukan demikian juga lewat yang mereka lakukan; kurangnya penghar
gaan juga dapat mempengaruhi perilaku. Para manajer seringkali sadar bahwa
tugas membeda-bedakan antarkaryawan itu tidak menyenangkan tetapi perlu
dilakukan. Salah satu cara untuk melakukan pembedaan adalah dengan memberi
penghargaan kepada sebagian orang dan tidak memberi penghargaan kepada
sebagian lainnya.
3.Beritahukan kepada karpawan apa pang harus mereka lakukan untuk mendapat
penghargaan. Jika karyawan mempunyai standar yang dipakai untuk mengukur
pekerjaan, mereka bisa menata sendiri sistem umpan balik agar mereka memperoleh
kesempatan melakukan penilaian sendiri tetang pekerjaannya. Mereka selanjutnya
dapat menyesuaikan pola kerja.
4.Beritahukan kepada karpawan tentang hal-hal pang keliru mereka lakukan.
Sedikit sekali orang yang mau gagal; sebagian besar ingin memperoleh penghargaan
positif. Seorang manajer yang tidak memberi penghargaan kepada bawahan harus
menjeiaskan mengapa penghargaan itu tidak diberikan. Selanjutnya karyawan dapat
menyesuaikan perilakunya dan bukan membuang-buang waktu untuk mencoba
menemukan perilaku apa yang akan mendapat penghargaan.
5.Jangan hukum siapapun di depan orang lain. Kritik yang membangun bermanfaat
untuk menghilangkan perilaku yang tidak diinginkan; demikian pula hukuman,
manakala diperlukan. Namun, mengkritik atau menghukum siapa pun di depan
orang lain menurunkan rasa hormat dan harga diri orang itu. Lebih jauh, anggota-
anggota kelompok kerja lainnya mungkin bersimpati kepada karyawan yang mendapat
hukuman dan mernbenci penyelia.
6.Bersikaplah adil. Buatlah konsekuensi sebanding dengan perilaku. Jangan menipu
karyawan dengan memberikan penghargaan yang tidak adil; jika seseorang adalah
pekerja yang baik, misalnya. Sebagian manajer mengalami kesulitan untuk memuji;
yang lainnya kesulitan menasihati karyawan bahwa apa yang dikerjakan itu salah.
Orang yang terlalu banyak dihargai mungkin merasa bersalah, dan orang yang
kurang dihargai mungkin menjadi marah.34

Program Disiplin Positif

Beberapa organisasi memperbaiki kinerja melalui penggunaan disiplin positif atau disiplin
yang tidak menghukum.35 Aspek-aspek esensial program disiplin positif dilukiskan dalam
contoh berikut:
Kalau diskusi disiplin gagal menghasilkan perubahan yang diinginkan, manajemen membiarkan
individu "cuti untuk mengambil keputusan" selama satu hari. Perusahaan tetap membayar
karyawan hari itu, untuk, rpepunjukkan keinginan organisasi tetap memandangnya sebagai
anggota organisasi dan untuk menghilangkan kebencian dan permusuhan yang biasanya
ditimbulkan oleh tindakan-tindakan menghukum. Tetapi masa kerja dengan organisasi bersifat
kondisional pada keputusan individu untuk memecahkan permasalahan dan membuat
"komitmen kinerja total" pada kinerja yang baik. Karyawan diinstruksikan untuk kembali
pada hari itu setelah cuti dengan keputusan apakah akan berubah dan tetap bekerja atau
berhenti dan mencari pekerjaan yang lebih memuaskan di tempat lain.36
68BAB 11

Program ini memberi tanggung jawab perilaku karyawan di tangan karyawan sendiri.
Bagaimanapun, program ini memberitahu karyawan bahwa perusahaan peduli dan akan
tetap mempekerjakan karyawan selama ia berkomitmen untuk bekerja dengan baik. Jika
karyawan membuat komitmen tersebut, perusahaan mempunyai karyawan yang baik.
Jika karyawan memutuskan untuk keluar, ia tidak punya alasan riil untuk menyalahkan
perusahaan. Jenis program ini tampaknya berhasil.37

Program Bantuan Karyawan

:S :. Sebagaimana diperlihatkan pada tajuk "Memanfaatkan Data untuk Menghadapi Abad

Ke-21: PBK Masa Kini Berhasil", program bantuan karyawan (PBK) menolong karyawan
mengatasi masalah-masalah kronis pribadi yang menghambat kinerja dan kehadiran
mereka di tempat kerja.
Program bantuan karyawan (Emplo^ee Assistance Programs-EAP) yang berhasil
mempunyai sifat-sifat berikut ini:
®Dukungan manajemen puncak
®Dukungan karyawan atau serikat pekerja
®Kerahasiaan
®Akses yang mudah
®Penyelia yang terlatih
®Pengurus serikat pekerja yang terlatih, jika berada di lingkungan serikat pekerja
®Asuransi
®Ketersediaan banyak layanan untuk bantuan dan referensi
®Kepemimpinan profesional yang terampil
®Sistem untuk memantau, menilai, dan merevisi

Meskipun PBK dirancang untuk memberikan bantuan yang bernilai kepada karyawan,
banyak karyawan yang membutuhkan bantuan gagal memanfaatkannya jika tidak
dihadapkan dengan alternatif dipecat. Namun, ketika dikonfrontasikan dengan hal itu,
tingkat keberhasilan mereka dengan mengikuti PBK adalah tinggi. Hasil-hasil yang sukses
dapat terwujud dalam perolehan yang besar kinerja karyawan dan pengurangan tingkat
absensi yang jauh melampaui biaya PBK38

Manajemen Pribadi
Manajemen pribadi (self-management) adalah suatu pendekatan yang relatif baru untuk
mengatasi ketidaksesuaian kinerja. Hal ini mengajari orang menjalankan kendali terhadap
perilakunya sendiri. Manajemen pribadi, dimulai ketika orang menilai permasalahannya
sendiri dan menetapkan tujuan yang tinggi dan spesifik (tetapi individual) dalam kaitannya
dengan permasalahan itu. Selanjutnya, mereka membahas cara-cara di mana lingkungan
memudahkan atau menghalangi pencapaian tujuan. Tantangannya adalah
mengembangkan strategi yang menghilangkan hambatan terhadap keberhasilan kinerja.
Dengan kata lain, manajemen pribadi mengajari orang mengamati perilaku sendiri,
membandingkan outputnya dengan tujuannya, dan memberikan dorongan untuk
menopang komitmen pada tujuan dan kinerja.39
Meskipun manajemen pribadi efektif untuk berbagai masalah kinerja, implementasinya
bisa rumit — terutama bagi manajer. Manajer sering merasakan ancaman kehilangan
kekuasaan dan akhimya gengsi ketika sadar bahwa bawahannya mengungguli manajernya
sendiri. Mereka juga segera mengakui bahwa khazanah kemampuan mereka paling tidak
sebagian sudah usang. Menurut Jim Kouzes, direktur utama Tom Peters Group,
manajemen pribadi memerlukan pengarahan dari pihak manajer: "Jika Anda
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA
MemanfaatkanDatd untuk Menghadapi Abcid ke-21^%
PBK MASA.XIN!;BEBHASIL:-
V . e.-:..j--. •• ;'^. .
' Ttdak peduli bagaimana Anda mencoba
mengukurnya, program bantuan karyawan (PBKJ
berhasil pada awal dekade 1990-an: tidak hanya
>. semakin banyak perusahaan mempunyai program-
program yang berhasit, tetapi program-program
itu memperhatikan lebih banyak jenis masalah dan
1 menghemat uang perusahaan lebih banyak
' daripada sebelumnya.
Secara keseluruhan. perusahaan-perusahaan
di Amerika menanamkan modal sebanyak $798
•setahun dalam PBK. Untuk setiap dolar yang
diinvestasikan, pemulihan kerugian diperkirakan
sebesar $5. Dalam setahun ada $3,9 rnilyar yang
diperoleh kembali dari kerugian, demikian menurut
^:' statistik yang dikumpulkan Employee Assistance
i Professional Association (EAPA), yang bermarkas
di Arlington,'Virginia. Pemulihan kerugian adalah -
; uang yang bila tidak terpakai akan dikeluarkan
untuk tingkat absensi, tunjangan sakit, dan
kecelakaan kerja.
Kenyataannya, sebuah survei terhadap lima
perusahaan yang dimuat dalam American Man
agement Magazine menunjukkan bahwa PBK
menyebabkan pengurangan biaya yang sangat
besar, termasuk penurunan 33 persen peng-
gunaan tunjangan sakit, 65 persen kecelakaan
kerja, 30 persen klaim kompensasi pekerja, dan
74 persen waktu yang dihabiskan penyelia untuk
memberi teguran. Ketidakhadiran karyawan
individu yang disebabkan oleh penyalahgunaan
alkohol turun sebanyak 66 persen.
PEMECAHAIM YANG DISESUAIKAN DENGAN
KEBUTUHAN
.. PBK mula-mula diciptakan untuk memerangi
alkoholisme tetapi meluas kepada masalah-
masalah keluarga, keuangan, dan hukum.
' Dengan demikian, demografi dan geografi.
•memainkan peran besar dalam menentukan tips
PBK yang digunakan suatu perusahaan. Tidak ada
dua hal yang sama. Carpenter Technology Corpo
ration di Reading, Pennsylvania, misalnya, pernah
berlokasi sekitar seratus mil dari Atlantic City, New
Jersey. "Kedekatan jarak kami memungkinkan
semua karyawan ikut berjudi di kasino. Dan East
ern Pennsylvania telah meraup kekayaan dari
69
,.. ,'V ,
pacuan kuda tempat sebagian besar- karyawan '
kami menghabiskan banyak uang dan waktu," kata .
Gregory DeLapp, karyawan PBK yang menangani, ^
tiga ribu enam ratus karyawan perusahaan itu.
"Untuk tujuan finansial, Anda telah memperoleh "'
segalanya dari masalah-masalah yang berkaitan '
dengan pembiayaan plastis untuk tujuan lain, yaitu
memberikan uang kepada orang-orang yang salah,
yaitu untuk hutang-hutang judt." PBK perusahaan
itu membantu karyawan menghentikan pencarian
solusi jangka pendek seperti kas bon atau .
pinjaman dan mencapai solusi jangka panjang
melalui konseling atau penyerahan diri.
MASALAH NOMOR SATU: PERKAWINAN
Masalah-masalah perkawinan dan hubungan
keluarga cenderung menjadi masalah paling umum
yang dibawa karyawan ke PBKnya, walaupun
penyalahgunaan obat makin berpengaruh pada
kinerja pekerjaan dan makin banyak biaya yang
harus dikeluarkan untuk pengobatan. Kenya
taannya, masalah-masalah perkawinan dan
keluarga berjumlah 40 sampai 50 persen dari
pengaduan yang diterima PBK, demikian kata •
Keith McClean, direktur utama Employee Assis
tance Society of North America (EASNA), yang
bermarkas di Oak Park, Ilinois.
Tetapi meskipun PBK telah berkembang seiama
bertahun-tahun, program-program itu.x tidak
menyimpang terlalu jauh dari akamya. "Kami
pernah mempunyai seorang wiraniaga yang
yang diserahkan pimpinannya karena mulai minum
alkohol terlalu banyak," kenang Susan Swan-
Granger, direktur eksekutif Employee Assistance
of Central Virginia, "fa juga mulai bicara terlalu
banyak, dan berkali-kali mencerca pimpinan dan
wakil direktur utama. Keesokan harinya, ia bahkan
tidak ingat sedikitpun tentang hal itu. Mereka bisa
memecatnya karena membangkang, tetapi tidak
melakukannya. Sebagai gantinya mereka
mendesak agar ia mengutarakan masalahnya ke
PBK."
Kejadian itu barangkali menunjukkan dengan
jelas cita-cita PBK; mereka merehabilitasi dan
bukan menghukum karyawan—karena itu, mereka
memperoleh nilai A.40
70BAB 11

menginginkan orang melakukan apa yang benar, ajarilah mereka apa yang benar dan
kemudian tunjukkan kepada mereka lewat perilaku Anda sendiri."41

Bekerja Jarak Jauh. Ketika kita mendekati dan memasuki abad ke-21, bekerja
jarak jauh dan bentuk-bentuk lainnya bertambah maju; konsekuensinya, peran manajemen
pribadi dalam sistem manajemen kinerja keseluruhan juga akan tumbuh. Di daerah-
daerah seperti Arizona dan California, bekerja jarak jauh dimulai sebagai suatu cara
untuk mengurangi polusi udara yang disebabkan oleh orang yang pulang-pergi jarak
jauh, tetapi prakteknya cepat menyebar karena berbagai alasan, tenmasuk kebutuhan
karyawan akan fleksibilitas. Menurut sebuah perkiraan, sampai tahun 1992, 6,6 juta
warga Amerika adalah orang yang bekerja jarak jauh.
Hal yang mengejutkan bagi banyak manajer adalah bahwa beberapa kajian menunjuk-
kan beketja jarak jauh meningkatkan produktivitas. Keberhasilan tatanan bekerja jarak
jauh memperlihatkan bahwa karyawan jelas mempunyai kecakapan manajemen pribadi.
Di lain pihak, para manajer karyawan yang bekerja jarak jauh sering menyadari bahwa
mereka tidak mempunyai keterampilan yang dibutuhkan untuk mengelola karyawan
manajemen pribadi dengan efektif. Menurut Carol Nolan, sebagian masalah manajer
karyawan yang bekerja jarak jauh Pacific Be di Los Angeles, adalah pandangan mereka
terhadap perannya sendiri: ", kami telah melakukan pekerjaan bagus untuk meyakinkan
para manajer bahwa mereka hams mendatangi karyawannya untuk memastikan mereka
melaksanakan pekerjaan,' kata Nolan. la menunjuk keberhasilan buku In Search of
Excellence, yang mempromosikan manajemen dengan berkeliling kantor [hal. 43]."
Tampaknya, caranya adalah mengganti supervisi langsung dengan manajemen
berdasarkan hasil. Keterampilan ini mengharuskan pembelajaran dan pengembangan
suatu tingkat kepercayaan di antara karyawan. Sebagaimana dikatakan penanggung
jawab kurang lebih dua puluhan orang yang bekerja jarak jauh di Apple Computer, "Ini
adalah langkah maju penting dalam kedewasaan saya sebagai manajer untuk lebih
memusatkan diri pada sasaran daripada cara pekerjaan terlaksana."42

Hukuman

Meskipun. sebagian besar karyawan ingin menjalankan pekerjaannya sendiri dengan cara
/yang bisa diterima oleh organisasi dan rekan kerjanya, masalah absensi, kinerja, dan
pelanggaran terhadap peraturan meningkat. Ketika diskusi informal atau pengarahan
gagal menetralisir perilaku menyimpang ini, diperlukan tindakan disiplin formal.
Pembahasan berikut melengkapi pembahasan dalam Bab 3.
Sasaran hukuman adalah mengurangi frekuensi perilaku yang tidak diinginkan.
Hukuman bisa meliputi konsekuensi material, seperti pemotongan gaji, skorsing disipliner
tanpa gaji, penurunan jabatan, atau akhirnya, pemberhentian. Hukuman yang lebih
umum bersifat interpersonal dan mencakup teguran lisan dan petunjuk-petunjuk nonverbal,
seperti kerut di dahi, dan bahasa tubuh agresif.
Hukuman sering digunakan organisasi karena dapat mencapai hasil yang relatif
langsung. Selain itu, hukuman memberi dorongan kepada para penyelia karena mereka
merasa telah mengambil tindakan. Hukuman merupakan perangkat manajemen yang
efektif karena aiasan-alasan berikut:
® Disiplin mengingatkan karyawan marjinal bahwa kinerjanya yang rendah tidak dapat
diterima dan bahwa perubahan perilaku dibenarkan.
® Disiplin mempunyai daya penguat yang seolah-olah dialami sendiri. Ketika seseorang
dihukum, disiplin itu memberi isyarat karyawan lain mengenai kinerja dan perilaku
yang diharapkan.
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA71

® Jika dipandang tepat oleh karyawan lain, disiplin bisa meningkatkan motivasi,
semangat, dan kinerja mereka.

Namun, hukuman bisa juga mempunyai efek samping yang tidak diinginkan. Misalnya,
seorang karyawan yang ditegur karena kinerjanya rendah mungkin menjadi defensif dan
marah kepada penyelia dan organisasi. Sebagaimana terlihat dari banyak berita pars,
kemarahan ini bisa mengakibatkan sabotase (menghancurkan peraiatan, menjual rahasia)
atau pembalasan (menembak penyelia). Hukuman seringkaii juga hanya membawa tekanan
jangka pendek perilaku yang tidak diinginkan, tetapi tidak menghapuskannya. Persoalan
lain adalah bahwa kontrol perilaku yang tidak diinginkan akhirnya tergantung pada
kehadiran pemberi hukuman. Ketika manajer tidak hadir, perilaku tersebut mungkin
timbul kembali. Akhirnya, karyawan tidak merasakan hukuman itu sebagai hal yang tidak
menyenangkan. Sebagai contoh, suatu organisasi dengan prosedur disipliner yang progresif
mungkin merumahkan seorang karyawan tanpa gaji karena terlalu sering terlambat. Jika
ini terjadi pada permulaan musim memancing, karyawan tersebut mungkin senang tidak
masuk kerja.
Efek negatif hukuman dapat dikurangi dengan memasukkan beberapa prinsip, yang
meliputi hal-hal berikut:
® Berikan peringatan yang secukupnya dan jelas. Banyak organisasi mendefinisikan
tahapan-tahapan disipliner dengan jelas. Misalnya, pelanggaran pertama mungkin
menerima peringatan lisan; pelanggaran kedua peringatan tertulis; pelanggaran
ketiga, skorsing disipliner; pelanggaran keempat pemecatan.

® Jalankan disiplin secepat mungkin. Jika sudah lama berlalu selang antara perilaku
tidak efektif dan disiplin, karyawan mungkin tidak tahu untuk apa disiplin itu.
® Jalankan disiplin yang sama bagi perilaku yang sama untuk setiap orang setiap saat.
Disiplin harus dilaksanakan dengan adil dan konsisten.
® Jalankan disiplin dengan tidak pandang bulu. Disiplin harus didasarkan pada perilaku
tertentu, bukan pada orang tertentu.

Karena penyelia atau manajer langsung memainkan peran integral dalam

melaksanakan disiplin, departemen sumber daya manusia harus mendidik para manajer
dan penyelia tentang kebijakan disipliner organisasi, dan melatih mereka menjalankan
kebijakan-kebijakan itu.43

Bila Tidak Ada Lagi yang Berjalan

Membantu karyawan — khususnya yang bermasalah — untuk memperbaiki kinerjanya
adalah tugas berat. Tugas ini mudah membuat frustrasi dan cemas jika kita hanya jalan
apa adanya. Bahkan ketika kita menginginkan upaya kita jalan, kadang-kadang malah
tidak jalan. Selain itu, ketika menyimpulkan bahwa "tidak ada yang jalan," kita sebenamya
mengatakan bahwa tidak berguna lagi waktu dan tenaga kita membantu karyawan
tersebut memperbaiki diri. Kesimpulan ini tidak boleh dibuat secara tergesa-gesa, karena
organisasi telah menginvestasikan banyak sekali waktu dan uang dalam memilih dan
melatih karyawannya. Meskipun demikian, beberapa situasi mungkin menuntut langkah-
langkah drastis, termasuk ketika:

®Kinerja secara aktual memburuk.

®Perilaku karyawan bermasalah berubah sedikit sekali — tetapi tidak cukup.
®Perilaku karyawan bermasalah tidak berubah.
®Perubahan perilaku secara drastis terjadi segera, tetapi perbaikan tidak ada.
 BAB 11
72

Jika kinerja tidak juga meningkat walaupun telah diberi peringatan dan konseling
berulang-ulang, maka ada empat alat penolong terakhir yang dapat dimanfaatkan.

Pemindahan. Kadang-kadang karyawan sangat tidak sesuai dengan pekerjaannya.

Jika karyawan mempunyai keterampilan atau kemampuan yang dibutuhkan, mungkin
bergunalah memindahkannya. Pemindahan dirasakan tepat jika kekurangan kinerja
mempunyai sedikit sekali efek atau tidak ada sama sekali pada posisi baru. Persoalannya,
adalah harus tersedia pekerjaan bagi karyawan yang bermasalah tetapi berkualitas.

Restrukturisasi. Sebagian pekerjaan sangat tidak menyenangkan atau berat,

sehingga karyawan berperilaku seolah-olah ia juga tidak senang dan berat
melaksanakannya. Untuk persoalan ini, solusinya mungkin adalah mendesain ulang peker
jaan dan bukan mengganti karyawan. Mungkin masuk akal juga mendesain ulang suatu
posisi guna memanfaatkan kekuatan-kekuatan karyawan tertentu. Misalnya, jika seorang
karyawan mempunyai keahlian teknik yang luar biasa, desain ulang pekerjaan mungkin
menambahkan tugas-tugas yang memanfaatkan keahlian ini.

Pemecatan. Pemecatan umumnya dibenarkan karena sikap tidak jujur, absensi

yang menjadi kebiasaan, ,pelanggaran berat, dan pembangkangan, termasuk penolakan
mentah-mentah untuk melakukan hal-hal tertentu yang diminta, dan produktivitas yang
terus-menerus rendah dan tidak dapat dikoreksi melalui pelatihan. Sayangnya, pemecatan,
bahkan dengan alasan yang dibenarkan, tidak menyenangkan. Di samping merepotkan
adrninistrasi, dokumentasi, dan kertas kerja terkait, para penyelia seringkali merasa
bersalah. Berpikir untuk duduk di depan seorang karyawan dan menyampaikan berita
buruk membuat sebagian besar penyelia cemas. Akibatnya, mereka menunda pemecatan
dan membenarkan penundaan dengan mengatakan bahwa mereka tidak akan mampu
mencari seorang pengganti "ya^g lebih baik." Walaupun demikian, ketika seseorang
memikirkan konsekuensi suatu kesalahan, mabuk, atau sedang di bawah pengaruh obat
waktu bekerja, pemecatan mungkin efektif dari segi biaya. Untuk memastikan bahwa
proses itu kelihatan adil, diperlukan waktu yang lama agar tampak sebanding dengan
keputusan yang tidak menyenangkan yang harus dibuat.

Netraiisasi. Netralisasi seorang karyawan bermasalah membutuhkan restrukturisasi

pekerjaan karyawan itu dengan cara tertentu sehingga bidang perbaikan yang
dibutuhkannya mempunyai efek sesedikit mungkin. Ini berarti memberikan tugas penting
di mana karyawan bisa produktif. Karena semangat kelompok bisa msak bila karyawan
yang tidak efektif diberi perlakuan khusus, netralisasi harus dihindarkan kapan saja bila
memungkinkan. Namuh, netralisasi temporer mungkin dirasakan praktis dan bahkan
menolong karyawan bernilai yang mendekati pensiun atau mengalami masalah pribadi
yang tidak biasa karena sakit atau masalah keluarga.44

Arbitrasi
Arbitrasi sudah lama digunakan dalam lingkungan yang ada serikat pekerjanya, dan
kepopulerannya pun meluas. Konferensi Nasional Komisaris Penyeragaman Hukum
Negara Bagian menyarankan sebuah statuta ketenagakerjaan baru yang membiarkan
sebagian besar karyawan yang dipecat membawa kasusnya ke arbitrasi yang netral.
Beberapa perusahaan telah memprakarsai arbitrasi intern mereka di mana suatu kelompok
panel yang tersusun dari rekan-rekan sejawat seseorang mendengarkan suatu banding.
Arbitrasi dipandang sebagai alternatif efektif tuntutan hukum berbiaya mahal yang
sering berkembang mengikuti langkah terakhir dalam proses disipliner-pemberhentian.
Namun, sebagian orang mengatakan bahwa dengan beralih ke arbitrasi, seorang karyawan
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA
73

mungkin sungguh-sungguh menyerah untuk menggunakan proteksi yang secara legal

dikandung dalam beberapa kasus, seperti yang ditawarkan oleh Undang-undang
Diskriminasi Umur dalam Ketenagakerjaan. Bagaimanapun, pengalaman Maniott Hotel
Corporation mengesankan bahwa dengan memasuki arbitrasi, seorang karyawan punya
kemungkinan yang hampir sama dengan pemilik pemsahaan untuk menang. Selain itu,
pemilik perusahaan maupun karyawan mempelajari hasil-hasil arbitrasi intern dalam
beberapa minggu dan bukan dalam beberapa tahun sebagaimana yang terjadi dalam
kasus melalui sistem peradilan.45

J PERSOALAN INTERNASIONAL
Pepsi-Cola International

Komunikasi di lingkungan intemasional sulit terjadi dalam keadaan yang paling baik.
Komunikasi memberikan peluang besar tersedianya kesalahpahaman dalam hal bahasa
dan, sebagaimana diketahui setiap diplomat, dalam hal maksud. Di Pepsi-Cola Inter
national, hamparan 150 budaya yang secara potensial berbeda memungkinkan tingkat
kesalahpahaman pada hampir setiap topik terjadi terus-menerus. Masalah pemahaman
kinerja seperti apa yang diharapkan dari seorang individu tidak bisa diserahkan sepenuhnya
pada pernyataan nilai-niiai.46
Pada awal dekade 1980-an, sudah jelas bagi hampir setiap manajer di Pepsi-Cola
International bahwa harapan terhadap standar kinerja individu bervariasi dari negara
yang satu dengan negara lain, dan semuanya sering pula tergantung pada maksud baik
manajer. Misalnya, di Eropa Timur, bisa diterima seorang manajer memenuhi kuota dan
sesudahnya mengambil libur yang tersisa, tetapi di Jerman, peningkatan terus-menerus
output dan efisiensi diharapkan. Maka, perangkat yang sederhana tapi langsung dan
secara kultural fleksibel diperlukan untuk mengembangkan lebih banyak konsistensi dalam
mengatur kinerja. Jawabannya menjadi sesuatu yang oleh kebanyakan eksekutif sumber
daya manusia yang canggih akan disebut terlalu sederhana dan tidak terstruktur secara
memadai untuk berjalan global: yaitu umpan balik cepat.
Umpan Balik Cepat. Umpan balik cepat ada di puncak rantai sistem umpan balik
yang dirancang untuk memperbaiki dan mempertahankan tingkat kinerja pribadi (lihat
Peraga 11.6).
Pepsi-Cola International secara fundamental adalah organisasi yang digerakkan umpan
balik. Umpan balik merupakan bagian dari setiap alat yang digunakan untuk mengukur
dan meningkatkan kinerja. Jika dinyatakan secara sederhana, prinsip umpan balik cepat
mengatakan bahwa jika Anda punya masalah atau ide tentang aspek bisnis apa saja atau
tentang kinerja seorang individu, maka organisasi menuntut Anda mengangkat isu tersebut
dengan tepat dan mendiskusikannya secara matang.
Sarana sesungguhnya yang mengantarkan pesan ini adalah videotape dua puluh
menit. Alat itu menggunakan dramatisasi dan paparan untuk menjelaskan bagaimana
umpan balik cepat saat ini menjadi bagian dari kosa kata sehari-hari Pepsi-Cola
International. Ini terdengar ketika seseorang yang punya persoalan atau masalah mengata
kan kepada individu lain, "Perkenankan saya memberi Anda umpan balik cepat." Dengan
jadwal perjalanan yang sibuk dan seringnya menerima telepon serta tekanan waktu terus
menerus, umpan balik seketika menjadi jalan pintas untuk membuka pokok persoalan
dan berkomunikasi secara jelas.
Tetapi barangkali aspek paling menarik dari umpan balik cepat adalah bahwa
umpan balik ini telah berjalan di setiap kebudayaan, dengan beberapa modifikasi. Amerika
menggunakannya karena sesuai dengan cara mereka menjalankan bisnis dengan langkah
74BAB 11

I Peraga 11.6

Rantai Mekanisme Umpan Balik di PCI

ApaFrekuensi

Umpan balik cepatHarian

Pelatihan (manajemen kinerja)Per peristiwa
Penilaian kinerja berdasarkan tanggung jawabTahunan
Umpan balik pengembanganTahunan,-:•:••-.
Rencana Sumber Daya ManusiaTahunan

SUMBER: J.R. Fulkerson dan R.S. Schuler, "Managing Worldwide Diversity at Pepsi-Cola International,"
dalam Working through Diversity: Human Resources Initiatives, editor S.E. Jackson (New York: Guilford
Publications, 1992)

cepat. Bangsa Kanada mungkin mengatakan bahwa bangsa Amerika terlalu lugu, dan
sebagian bangsa Eropa mungkin mengatakan bangsa Amerika terlalu menuntut dan
cerewet. Pada sebagian besar kebudayaan Asia, banyak kepala yang mengangguk terjadi
selama umpan balik seketika, yang mungkin dianggap bangsa Amerika menunjukkan
persetujuan tetapi sebenarnya hanya menandakan bahwa pesan itu sudah didengar.
Beberapa bangsa Latin akan berargumen dengan keras jika mereka tidak setuju dengan
umpan balik itu, dan sebagian orang India dan negara-negara lain akan menuntut
kejelasan dan hal-hal yang spesifik.
Dalam konteks budaya manapun, pesan kinerja umpan balik cepat tersampaikan
dan perdebatan sehat bisa terjadi. Fokus umpan balik cepat selalu adalah bagaimana
meningkatkan kinerja bisnis dan tidak diarahkan pada gaya budaya. Sebagian orang
berpendapat bahwa metode ini tak lain dari komunikasi yang efektif, tetapi hal itu hanya
benar sebagian. Ini adalah komunikasi yang diarahkan pada pemecahan masalah-masalah
kinerja. Meskipun kenetralan budaya secara total tidak dimungkinkan, umpan balik cepat
mengatakan bahwa tidak jadi persoalan bagaimana Anda melakukannya sepanjang Anda
melakukannya.
Empat mekanisme manajemen kinerja individu lainnya yang dipakai Pepsi-Cola
International juga tercantum dalam Peraga 11.6. Maksud masing-masing alat ini adalah
untuk memperbaiki kinerja individu berhadapan dengan sasaran bisnis. Sebagai contoh,
Pepsi-Cola International mempunyai suatu lckakarya manajemen kinerja yang dirancang
untuk membantu manajer dan karyawan memahami bagaimana dan mengapa manajemen
kinerja merupakan keunggulan kompetitif dan mengapa manajemen kinerja dapat
membantu memastikan keberhasilan individu. Lokakarya ini, yang disampaikan oleh staf
setempat, mengambil konsep umpan balik cepat sebagai titik awal dan menghubungkan
alat-alat umpan balik satu sama lain. Maksudnya adalah untuk memastikan bahwa
manajemen kinerja terjadi senetral mungkin sesuai dengan budaya. Lokakarya manajemen
kinerja bisa disampaikan dalam bahasa setempat, dan peserta didorong untuk mencari
cara-cara untuk menerapkan prinsip-prinsip bersama dengan adat-istiadat dan budaya
setempat.

Perbandingan Internasional

Amerika Serikat. Untuk memahami hal yang membedakan budaya A.S. dengan
budaya lain, empat puluh manajer internasional—semuanya bukan berkebangsaan A.S.
yang mengenal baik budaya bisnis A.S. —diwawancarai dan diminta mengidentifikasi
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA75

aspek-aspek budaya yang mendasari sistem manajemen A.S. Tiga puluh enam orang
merasa, komitmen yang kuat pada filosofi meritokrasi adalah nilai khas masyarakat
Amerika. Meritokrasi menekankan keadilan, yaitu mengevaluasi orang menurut kontribu-
sinya berkaitan dengan pekerjaan. Para manajer juga mencatat orientasi jangka pendek
di Amerika sebagaimana ditekankan penilaian tahunan yang semata-mata didasarkan
pada kinerja saat ini.
Dalam budaya-budaya lainnya, meritokrasi tidak begitu kuat dikembangkan sebagai
prinsip penuntun. Gantinya ialah lebih banyak penekanan pada persoalan status, ikatan
keluarga, dan kesetiaan kepada penyelia atau organisasi. Kinerja kini tidak selalu-menjadi
kriteria terpenting. Perilaku dalam perjalanan waktu dan potensi untuk masa depan jauh
lebih ditekankan.47
Bukti-bukti juga mengatakan bahwa para manajer A.S. yakin akan sudut pandang
"penguasa nasib" di mana, jika seseorang bekerja keras dan mempunyai kemampuan
serta motivasi untuk bekerja dengan baik, ia bisa maju di perusahaan. Pandangan yang
lebih fatalistis lebih menonjol di banyak negara lain. Yaitu, orang-orang dilahirkan dalam
suatu kelas tertentu, dan, tidak peduli apa pun yang mereka kerjakan, mereka tidak akan
mampu memperbaiki posisinya. Dalam budaya semacam ini, sistem manajemen kinerja
mungkin tidak diperlukan.48
Bangsa Amerika juga mempunyai gagasan-gagasan sangat spesifik mengenai kriteria
penilaian kinerja. Misalnya, pakar manajemen Peter Drucker menulis: "Seorang majikan
tidak ada urusannya dengan kepribadian seseorang. Ketenagakerjaan adalah kontrak
tertentu yang menghendaki kinerja tertentu dan bukan hal lainnya."49 Masyarakat lain
mendasarkan penilaian kinerja jauh lebih banyak pada "keseluruhan pria atau wanita"
daripada kinerja aktual.

Negara-negara Palung Pasifik. Meskipun praktek-praktek aktual bervariasi

berdasarkan negaranya, kebanyakan perusahaan Palung Pasifik menggunakan proses
penilaian formal dan informal untuk mengembangkan dan memberi penghargaan atas
kinerja karyawan. Namun, mereka tampaknya kurang mengandalkan diri pada sistem
formalistik canggih seperti di perusahaan-perusahaan Amerika. Sebagian besar dialog
mengenai kinerja terjadi secara informal dari orang ke orang atau dalam kelompok, dan
bukan dalam pertemuan-pertemuan formal.

Korea. Di Korea, sistem penilaian kinerja berlangsung di hampir seluruh perusahaan

besar dan sebagian besar perusahaan kecil. Karena promosi didasarkan terutama pada
senioritas, penilaian kinerja dilaksanakan terutama untuk konseling dan pengembangan.
Cakupan penilaian kinerja bervariasi antarperusahaan, dengan sebagian perusahaan
melakukan pendekatan kepada proses formal, hampir ritualistis, sedangkan yang lainnya
melakukan pendekatan secara sangat informal.
Salah satu alasan praktek-praktek penilaian yang bervariasi cakupannya adalah
bahwa banyak orang Korea percaya sifat kerja yang kooperatif membuatnya mustahil
membedakan tingkat kinerja antarkaryawan dengan tingkat akurasi manapun. Akibatnya,
variabel-variabel semacam senioritas, loyalitas, sikap yang pantas, dan inisiatif paling
tidak sama pentingnya dengan kinerja jabatan aktual.
Praktek-praktek di Sunkyong adalah contoh pendekatan yang lebih formal penilaian
di Korea. Proses penilaian dimulai dengan inventarisasi penilaian diri sendiri secara ...... ,
panjang lebar yang diselesaikan oleh karyawan. Hasil-hasilnya didiskusikan bersama
penyelia langsung karyawan tersebut dan selanjutnya bersama penyelia dari penyelia
langsung tersebut. Penilaian rekan sejawat secara ekstensif juga digunakan. Di perusahaan-
perusahaan lain, pembahasan penilaian tidak lebih dari pertemuan-pertemuan konseling
individu yang bersifat informal.50
76BAB 11

Republik Rakyat Cina. Sejak Revolusi Budaya 1978, praktek-praktek manajemen

di Republik Rakyat Cina (RRC) telah mengalami perubahan yang berarti. Yang paling
menonjol adalah pergeseran sistem manajemen industri Stalinis (dengan sentralisasi,
rencana terperinci, dan prosedur operasi standar) ke sistem motivasional baru yang
menekankan tanggung jawab dan kinerja. Sejak 1984, hal terpenting ialah menghitung
keuntungan sebelum bertindak, dan bukan melakukan hal yang sebaliknya.
Pada tingkat perusahaan, perubahan-perubahan ini disertai peralihan dari manajemen
partisipatori dalam tradisi Yan'an (dengan pengambilan keputusan yang pluralistik dan
kontrol yang ketat) ke struktur kepemimpinan kolektif .baru. Sesuai dengan Dokumen
Keputusan RRC tahun 1984, "Perusahaan-perusahaan modern harus mempunyai divisi
kecil perburuhan, tingkat kontinuitas produksi yang tinggi, tuntutan teknologi yang ketat
dan tingkat kerja sama yang tinggi." Dokumen ini juga mengharuskan perusahaan
menentukan secara eksplisit persyaratan tiap pos pekerjaan dan tugas masing-masing
pekerja dan staf.
Akibat reformasi ini, kinerja di perusahaan-perusahaan Cina telah mendapat
penekanan yang semakin meningkat. Pada waktu lalu, keuntungan langsung kembali
kepada negara (bagian). Semenjak Revolusi Budaya itu, sebagian keuntungan dapat
ditahan dan dibagikan kepada karyawan. Bahkan dengan standar Barat, bonus kinerja
bahkan untuk pekerja tingkat rendah adalah tinggi, rata-rata sepertiga gaji tahunan
seorang karyawan. Namun, alokasi penghargaan ini didasarkan pada kinerja organisasi
ketimbang kinerja individu.
Dengan memperhatikan pergeseran nilai, sebuah studi baru-baru ini menemukan
bahwa kinerja obyektif merupakan faktor penentu terpenting rating kinerja, baik dari
pengambil keputusan A.S. maupun Cina. Namun, tidak seperti Amerika, bangsa Cina
sangat terpengaruh oleh loyalitas dan tanggung jawab karyawan ketika melakukan penilaian
kinerja. Tampaknya, nilai-nilai budaya tradisional Cina dalam mendefinisikan kinerja
dalam pengertian luas masih tetap hidup.51
Evaluasi kinerja di Cina juga mencakup satu sisi: kritik pribadi. Format pertemuan
yang diadakan untuk memberikan kritik pribadi, yang disebut pertemuan Hsiao-tsu,
dianjurkan oleh komite pusat pemerintah nasional. Sasaran resminya adalah untuk
menciptakan kelompok-kelompok yang lebih kompak melalui identifikasi perilaku yang
tidak sensitif dan perilaku-perilaku lain yang menyimpang. Pada saat dilaksanakan,
pertemuan-pertemuan itu terlihat berfungsi sebagai pertemuan penilaian ke atas di mana
karyawan dengan peringkat lebih rendah bisa membuat perlakuan salah dalam benak
maupun riil dan itu diketahui manajemen.52

Jepang. Kalau dipikirkan sekilas, penilaian kinerja akan terlihat sebagai mekanisme
pengendalian yang tidak diperlukan perusahaan Jepang, yang rpenekankan rotasi jabatan;
promosi yang lamban; dan loyalitas kelompok, ketimbang loyalitas individu. Sebagaimana
diungkapkan William Ouchi, pakar manajemen lintasbudaya, karyawan Jepang
dikendalikan secara tidak langsung dan cerdik yang sangat berlawanan dengan sistem
pengendalian formal dan eksplisit yang digunakan di Amerika Serikat.53
Selain itu, makin meningkat jumlah perusahaan Jepang yang menggunakan penilaian
formal untuk mengevaluasi kontribusi karyawan dan untuk mengembangkan mereka
menjadi karyawan yang lebih baik. Namun, konsep kinerja di Jepang memiliki makna
yang berbeda dari negara-negara Barat. Sebagai contoh, penilaian berkala didasarkan
pada pencapaian pendidikan dan karakteristik kemampuan pekerjaan, seperti keterampilan
berkomunikasi, kerja sama, dan rasa tanggung jawab, ketimbang pada hasil kerja. Konsep
Jepang mengenai kinerja tidak hanya mencakup pencapaian hasil tetapi juga pelaksanaan
usaha-usaha yang jujur.54
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA77

m RINGKASAN
Kinerja karyawan yang tidak efektif mewabah di seluruh organisasi, paling tidak untuk
beberapa waktu. Agar sistem manajemen kinerja berjalan efektif, sistem itu harus
memudahkan pengumpulan data-data penilaian kinerja dan memungkinkan manajer
memanfaatkan informasi ini. Organisasi yang telah mengembangkan sistem manajemen
kinerja yang efektif memperoleh imbalan bempa prcxJuktivitas, kondisi kerja yang bermutu,
dan ketaatan hukum.
Karena tujuan ganda evaluasi dan pengembangan, konflik dalam sistem penilaian
tidak bisa dihindari. Konflik-konflik ini, jika tidak diperhatikan, akan melumpuhkan
efektivitas sistem manajemen kinerja manapun. Dari sudut pandang desain, sistem
manajemen kinerja yang efektif dapat menghindari konflik yang melekat dengan (1)
memusatkan diri pada perilaku dan bukan pada sifat-sifat subyektif; (2) menggunakan
aneka sumber informasi penilaian untuk meningkatkan keandalan dan validitas serta
sekaligus memastikan bahwa prosesnya adil; (3) mendelegasikan tanggung jawab penilaian
kepada karyawan; (4) menetapkan sasaran yang mengintegrasikan kebutuhan semua
pihak; dan (5) menyelenggarakan wawancara penilaian pemecahan masalah secara efektif.
Meskipun banyak teori motivasi menjelaskan kinerja manusia dalam organisasi, satu
kerangka diagnostik telah disediakan untuk membantu para penilai mendapatkan akar
penyebab suatu permasalahan kinerja. Dengan menggunakan kerangka ini untuk
memahami kesenjangan kinerja, akan diperoleh suatu dasar untuk memilih strategi
yang berbeda-beda guna meningkatkan kinerja. Dari sudut pandang pengembangan,
strategi yang melibatkan partisipasi dan kejelasan tugas mendorong perbaikan yang
diarahkan oleh diri sendiri. Akhirnya, karyawan-karyawan yang bermasalah mungkin
membutuhkan bantuan dari luar melalui konseling atau PBK. Kontrol perilaku juga dapat
dicapai dengan menghubungkan penghargaan dengan perilaku atau dengan menggunakan
norma-norma kelompok atau organisasi. Dalam beberapa kasus untuk menetralisir perilaku
negatif atau dalam kasus-kasus ekstrem untuk memecat karyawan mungkin perlu dilakukan,
tetapi strategi ini seharusnya digunakan hanya jika semua strategi lainnya gagal.

Pertanyaan Diskusi

1.Bagaimana Mrs. Field membuat sistem umpankaryawan dengan kinerja efektif yang tidak
baliknya bersifat impersonal tetapi bisapunya motivasi atau kemampuan, atau
menolong?keduanya, untuk maju; dan (3) karyawan dengan
2.Sumber-sumber konflik apa yang melekat padakinerja yang tidak efektif. Saat ini adalah waktu
penilaian kinerja? Bagaimana sumber-sumber ituuntuk melakukan penilaian kinerja, dan Anda
dapat dikelola?harus merencanakan wawancara dengan
3.Apa yang harus dipertimbangkan organisasibawahan dari masing-masing kategori ini. Dalam
dalam merancang proses untuk memastikansegi apa wawancara Anda akan berbeda? Dalam
kinerja puncak?segi apa akan sama?
4.Dengan penyebab apa kemerosotan kinerja dihu- 7- Apa keuntungan manajemen pribadi bagi
bungkan? Strategi apa yang digunakan untuk me-organisasi? bagi individu?
ngoreksi masing-masing kemerosotan kinerja itu? 8. Diskusikan pengaruh netralisasi kinerja kar-
5.Apa kelebihan dan kekurangan sistem umpanyawan.
balik 360-derajat?9. Uraikan sistem umpan balik yang digunakan oleh
6.Anggaplah Anda sedang menyelia karyawan-PCI di seluruh dunia. Bagaimana sistem itu bisa
karyawan yang masuk dalam salah satu dari bervariasi sesuai dengan budaya?
tiga kategori: (1) karyawan dengan kinerja efektif 10. Uraikan beberapa perbedaan dalam umpan balik
yang punya banyak potensi untuk maju; (2)penilaian kinerja di berbagai negara di dunia.
78
Proyek dalam Kelas
1. Jawablah pei tanyaan-pertanyaan berikut untuk
Lincoln Electric:
a.Tingkat konflik apa yang melekat dalam
sistem penilaian kinerjanya?
b.Hal-hal apa yang mungkin menjadi sumber
kemerosotan penilaian kirverja?
c.Strategi apa yang diguriakari" untuk
meningkatkan kinerja karyawan?
d.Bagaimana Anda memperbaiki program-
program umpan balik dan perbaikan
organisasi?
Proyek Lapangan
1.Margarita Rodriguez ketahuan merokok di
mobilnya sekitar empat puluh menit sebelum
waktunya pulang kerja. Carl Otto, seorang
karyawan juga, pada saat yang sama terlihat
duduk di dalam mobilnya. Margarita mencoba
menjelaskan kepada penyelianya mengapa ia
berada di mobilnya pada saat itu, tetapi
penjelasannya tidak pernah didengarkan; ia
dipecat. "Tidak adil memecat saya sementara
Carl menerima skorsing sehari untuk pelang-
garan yang sama," jerit Margarita. "Carl punya
catatan kerja jauh lebih bagus dari kamu," jawab
penyelia dengan ketus. "Ia tidak pernah punya
masalah absensi. Kamu diskors karena
pelanggaran absensi lain dua bulan sebelumnya
dan tahu bahwa kejadian berikutnya akan
mengakibatkan pemecatan. Oleh karena itu
kamu dipecat."
Apakah pemecatan ini adil, atau haruskah
Margarita diterima kerja kembali?
2.Omar DiPalma adalah wakil direktur pemasaran
berusia empat puluh tahun pada sebuah
BAB 11
2. Jawablah pertanyaan-pertanyaan berikut untuk
AAL:
a.Tingkat konflik apa yang melekat dalam
sistem penilaian kinerjanya?
b.Hal-hal apa yang mungkin menjadi sumber
kemerosotan penilaian kinerja?
c.Strategi apa yang digunakan untuk
meningkatkan kinerja karyawan?
d.Bagaimana Anda memperbaiki program-
program umpan balik dan perbaikan
organisasi?
perusahaan besar. la baru-baru ini mem-
promosikan seorang manajer penjualan wilayah
yang masih muda dan menjanjikan, Linda
Thomas, untuk membantu wakil direktur
penjualan di negara-negara bagian di barat.
Meskipun Linda dipandang menjanjikan secara
riil dalam organisasi, Omar merasa ia akan terlalu
banyak memfokuskan diri pada pemenuhan
kuota bulanan pada saat seharusnya melihat
dalam gambaran yang luas. Omar ingin
membawanya pada jarak-antara yang tepat
tetapi tidak yakin apa yang harus dilakukannya.
Uraikan rencana tindakan yang spesifik baginya.
3. Perusahaan Anda telah memutuskan untuk go
international dan membuka kantor di beberapa
negara asing. Anda berencana mempekerjakan
warga negara setempat untuk semua posisi
kecuali beberapa posisi puncak. Sebelum
menerapkan suatu .sistem manajemen kinerja,
pertanyaan apa yang akan Anda ajukan? Apa
yang akan menjadi komponen kunci sistem
Anda?
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA
79

Studi Kasus:
MENILAI KINERJA KURIR Dl AAP

Atlantic Association of Pathologists direkrut dua buian lalu, ia teiah menulis kembali
(AAP) didirikan tahun 1992 sebagai dan membakukan uraian pekerjaan- kurir (lihat
laboratorium patologi regional untuk Peraga 1). Selanjutnya ia berencana menangani
mencari laba. Sejak perrnulaan, AAP sistem penilaian kinerja AAP. Namun,; pejabat-
telah memperoleh kontrak dengan pejabat korporasimenolak rencananya. Komentar
lima dari enam rumah sakit di wilayah Atlanta berikut ini merupakan cjri khas pandangan
dan telah mengembangkan lingkup sampai ke manajemen: "Ini posisi 'murahan' dengan kete-
Amerika Serikat bagian tenggara. Dengan rampilan rendah. Yang dilakukan kurir hanyalah
mensentralisasikan operas! laboratorium, yang mengantar, dan jika mereka tidak mengerjakannya,
menggunakan penilaian melalui komputer paling perusahaan dapat menggantinya."
akhir, dan mencapai omset dengan cepat, AAP Kyra telah menemukan bahwa biaya lembur .
telah meraih skala ekonomis. Akibatnya, AAP teiah kurir .AAP adalah $100,000 tahun lalu, atau sekitar
tumbuh menjadi empat kali ukuran awalnya dan 25 persen dari total penggajian kurir. Seleksi
sekarang mempunyai 321 karyawan. kurir baru memerlukan lebih dari 250 jam dan
Salah satu kebutuhan utama AAP adalah biayanya lebih dari $50,000. Masalah peningkatan
mengangkut bahan percobaan dari lokasi pengam- kinerja kurir menjengkelkan karena 70 persen
bilan ke operasi pusat. Untuk memenuhi waktu kurir dihabiskan untuk naik kendaraan dari
kebutuhan ini, AAP mempekerjakan kurir yang dan ke AAP tanpa sepengetahuan penyelia. Oleh
mengambil dan mengantar bahan percobaan dan karena itu, sulit mendapatkan gambaran yang jelas
barang-barang lain antara AAP dan kliennya. Posisi apa sebetulnya yang terjadi pada lokasi klien.
kurir adalah posisi awal-masuk yang mem- Masalah potensial lainnya adalah bahwa kurir
butuhkan sedikit sekali pendidikan atau pelatihan. mempunyai lebih dari satu penyelia. Selain
Posisi ini membutuhkan kemampuan untuk penyelia langsung, mereka juga melapor kepada
memenuhi batas waktu yang ketat dan catatan pejabat teknologi administrasi dari bagian kurir
pengantaran yang aman. tersebut dan kepada seorang dokter medis yang
Sejak bergabung, kebutuhan akan kurir telah mengkoordinir layanan medis.
meningkat enam kali, dan sekarang jumlah kurir Inti permasalahan kinerja adalah sistem
ada tiga puluh. Sayangnya, keluar-masuknya juga penilaian kinerja AAP saat ini, termasuk formulir
tinggi. Bukan tidak lazim kurir tidak masuk kerja kinerja saat ini (lihat Peraga 2). Sebagian penyelia
untuk suatu aplusan. AAP juga telah memecat mengeluh bahwa umpan balik tidak spesifik pada
sepuluh kurir karena kinerja yang rendah dalam pekerjaan karyawan. Mereka juga menunjukan,
tiga tahun terakhir. Karena pengambilan harus banyak tingkatan daftar tingah laku tidak saling
berlangsung pada jadwalnya, AAP harus terpisah, sehingga mereka terpaksa mengecek
mengandalkan lembur, dengan beberapa kurir dua karakteristik perilaku dalam satu bidang.
bekerja lebih dari enam puluh jam seminggu. Misalnya, ketika mengevaluasi tanggung jawab,
Ketidakkonsistenan layanan telah mengakibatkan penilai kadang-kadang terpaksa mengecek
AAP kehilangan salah satu kontraknya dengan karakteristik 1 dan 2.••• •.-•:•<•^••'•;.^-vv .
rumah sakit. Keluhan lain mengenai layanan yang Sistemnya juga menjadi masalah dengan
lamban, sikap kasar, dan kurangnya pengetahuan adanya bias penilai. Bagi.dua puluh kurir yang
di pihak kurir telah diterima dari dokter pribadi dinilai ratingnya selama periode penilaian kinerja
dan dokter hewan yang dilayani. terakhir, skor rata-ratanya adalah 3,8, yang secara
Karena keunggulan bersaing AAP terletak signifikan di atas skor rata-rata yang diharapkan
pada kemampuannya menyediakan layanan yaitu 3,0. Tidak seorang kurir pun mendapatkan
laboratorium di luar lokasi dengan cepat dan v skor di bawah 2,0. Meskipun skor tinggi mungkin
efisien, Kyra Burns, manajer sumber daya telah diberikan penjelasannya dalam beberapa
manusianya, telah menargetkan layanan kurir kasus, skor itu bahkan diberikan kepada karyawan
sebagai salah satu prioritas utamanya. Sejak yang ingin dipecat. Ini membuat kesulitan
80 BAB 11

membenarkan pemberhentian individu karena Pertanyaan Diskusii-

kemerpsotan kinerja. Namun, kurir sebagai suatu
kelompok menerima skor jndividu yang lebih
rendah daripada semua karyawan lainnya sebagai
suatu keiompok, yang rata-rata 4,1. Kurir yang
menerima rating tinggi pada satu dimensi
cenderung menerima rating yang tinggi untuk
semua dimensi lainnya.
• Hal yang membuat persoalan bertambah
buruk, anggaran sumber daya manusia dibatasi,
dan sedikit sekali uang tersedia untuk merevisi
sistem penilaian kinerja atau untuk melatih penilai.
Dilengkapi dengan pengetahuan yang suram
ini, Kyra duduk di bangkunya, merenungkan apa
yang harus ia lakukan.
SUMBER: Disadur dari laporan proyek oleh K. Steadman,
R. Sutton, dan V. Madsen (University of Utah).
1.Bias-bias rating apa yang menyertai format ^
'••.•. penilajan saat ini?s:;>v ,s?: 1 :; ^ ''•^?•^: :; -- ^-V •".;.i ,
2.Apakah mengubah format penilaian akan
mengurangi masalah kinerja kurir? Mengapa
ya atau mengapa tidak?;. 'v^ ^ •
3.Dengan mengasumsikan bahwa sistem
penilaian saat ini perlu diubah, tipe format:
rating apa yang Anda sarankan?
4.Siapa yang seharusnya mengevaluasi kinerja
•;-.^ kurir?\,.-:--•^•^.^.;.v^;.;v•'• .•'••"• . '••.• ;
5.Apa yang dapat dilakukan untuk mening-
katkan komitmen para manajer AAP terhadap
penilaian kinerja? :
6.Diskusikan hubungan antara seieksi,
penilaian, dan pelatihan, serta implikasinya
bagi peningkatan kinerja kurir.

!W Feraga 1
Deskripsi Posisi

Jabatan: Kurir

Ringkasan Posisi
Di bawah arahan kepala kurir-pengantar, pejabat bidang teknologi administrasi, dan penyelia medis,
mengangkut dengan tepat waktu dan efisien bahan percobaan, slide, perlengkapan surat-menyurat, dan
personil perusahaan ke dan dari AAP serta klien-klien afiliasinya. Bertindak sebagai penghubung dalam
humas dengan memberi klien informasi yang dibutuhkan dan menangani keluhan pelanggan.

Supervisi yang Diterima

Kepala kurir-pengantar. Ketika diminta, menerima arahan dari penyelia medis dan pejabat teknologi
administrasi.

Supervisi yang Diberikan

Tidak ada
Tanggung jawab
1.Mengantar ke dan dari AAP dan klien-kliennya.
2.Menentukan tempat wilayah pengambilan atau penerimaan, atau keduanya.
3.Mengambil, menyortir, dan membungkus dengan baik barang-barang untuk diangkut.
4.Mengirimkan barang ke wilayah penerima yang semestinya.
5.Menyesuaikan jadwal dan rute kendaraan untuk menampung barang yang diambil.
6.Menciptakan lingkungan humas yang menguntungkan.
7.Menangani dan mengirimkan surat-surat antarbagian dengan benar.
8.Memelihara peralatan seperti pendingin, radio, dan mobil dalam kondisi kerja. Melaporkan masalah
dalam satu jam.
9.Menyimpan catatan harian untuk kegiatan-kegiatan seperti waktu pengiriman, waktu tiba, istirahat,
dan makan siang.
10. Menangani kas untuk pengambilan COD dan melakukan perubahan untuk kas kecil.

Keterampilan dan Kemampuan

Kemampuan untuk (1) dengan cepat mengikuti jadwal yang ditentukan, (2) mengendarai dengan aman dan
efektif dalam lalu lintas ramai dan di jalan yang buruk, (3) menentukan dan mengikuti rute tercepat antara
 PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA
81
titik-titik penghubung yang ditunjukkan, (4) mengambil keputusan yang mandiri mengenai penjadwalan, (5)
menangani hubungan klien ketika diberi tuntutan klien yang bertentangan, (6) membaca, menulis, dan
berbicara bahasa Inggris, dan (7) mengangkat dan membawa paket dan kotak yang beratnya sampai 50
pound.

Persyaratan
IJsia 21 tahun atau lebih
Punya catatan mengemudi yang baik sebagaimana ditunjukkan catatan kendaraan bermotor saat ini
Ketajaman penglihatan yang baik
Bersedia menangani atau melihat darah, urin, feses, organ tubuh darah, dan sampel-sampet manusTa darf
hewan lain.
Bersedia bekerja lembur bila diharuskan

:'lj Peraga 2
Formulir Penilaian Kinerja Karyawan

Nama Karyawan :.
Tanggal :
Bagian :
Posisi : Kepala Kurir
Pengamatan: Daftarkan komentar, kekuatan, bidang-bidang perbaikan

Rating Perilaku: Beri tanda centang pada salah satu karakteristik yang paling tepat.

Kualitas Kerja (mengacu pada akurasi dan marjin kesalahan):

1. Sering dan berulang-ulang membuat kesalahan
2. Sering membuat kesalahan
3. Akurat; kadang-kadang membuat kesalahan
4. Akurat; jarang membuat kesalahan
5. Tepat dan persis

Kuantitas Kerja (mengacu pada jumlah produksi atau hasil):

1.Biasanya tidak menyelesaikan beban kerja sebagaimana ditugaskan
2.Sering menyelesaikan sebagian tugas, tugas-tugas lain harus dibantu
3.Menangani beban kerja sebagaimana ditugaskan
4.Menyelesaikan lebih banyak pekerjaan daripada yang diminta
5.Menangani volume pekerjaan yang luar biasa banyaknya

Ketepatan Waktu (mengacu pada penyelesaian tugas, dalam waktu yang diperkenankan):
1. Tidak menyelesaikan pekerjaan pada waktunya
2. Sering terlambat menyelesaikan tugas
3. Menyelesaikan tugas pada waktunya
4. Biasanya menyelesaikan tugas sebelum batas waktu
5. Selalu menyelesaikan semua tugas sebelum jangka waktu

Kehadiran dan Ketepatan Waktu (mengacu pada ketaatan pada jadwal kerja sebagaimana ditugaskan):
1. Butuh waktu lebih lama atau lebih sering istirahat daripada kebanyakan orang
lain; biasa terlambat atau absen
2. Butuh waktu lebih lama atau lebih sering istirahat daripada kebanyakan; sering
terlambat atau absen (komentar)
3. Biasanya memastikan bahwa istirahat tidak menyebabkan ketidaknyamanan;
biasanya tidak terlambat atau absen
4. Menganggap penting memikul tugas dan waktu
5. Sangat sadar akan kehadiran dan ketepatan waktu
82BAB 11

Tanggung jawab (mengacu pada penyelesaian tugas dan proyek):

_^ 1. Biasanya tidak memikul tanggung jawab untuk menyelesaikan tugas
2. Kadang-kadang enggan menerima tanggung jawab yang didelegasikan
3. Menerima dan memikul tugas-tugas yang didelegasikan dengan sukacita
4. Menerima tanggung jawab tambahan
5. Orang kreatif yang mencari cara-cara yang lebih efektif untuk mencapai hasil
atau mencari tanggung jawab tambahan

Kerja sama dengan yang lain (mengacu pada kerja sama dan komunikasi dengan Denyelia dan rekan
kerja):'^^ •"
1. Mempunyai kesulitan bekerja sama dengan orang lain; biasanya tidak bersedia
melaksanakan tugas, dan jarang membantu orang lain
2. Kadang-kadang mempunyai kesulitan bekerja sama dengan orang lain dan sering
1mengeluh ketika diberi tugas
3. Biasanya setuju dan patuh; umumnya memberi bantuan bila diperlukan
4. Bekerja sama dengan baik dengan orang lain; menyambut penugasan, dan cepat
menawarkan bantuan
5. Pekerja tim yang bagus; selalu membantu orang lain dan secara kontinu
mendorong kerja sama dengan memberi contoh yang sangat bagus

Ringkasan Kinerja (termasuk bidang-bidang yang kuat dan bidang-bidang penekanan yang perlu mendapat
peningkatan kinerja atau pengembangan keterampilan kerja tambahan di masa mendatang):

Komentar atau Catatan Karyawan:

Tanda tangan:

Direktur SDMTanggal
KaryawanTanggal
Penyelia Tanggal