MAKALAH

MANAJEMEN PERUBAHAN

Dosen Pengampu :

DARIS ZUNAIDA S.AB M.AB

Disusun oleh

Kelompok 1 :

Nur Khoridatunnafisah 22001092017

Fauzen 22001092018
Chanifatun Nisa’ 22001092019
Amelia Devi Sintyawati 22001092020
Sonya Putri A. 22001092022
Puteri Armilah Nabila 22001092025
Renda Rachman C. 22001092032

COVER

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

PRODI ADMINISTRASI BISNIS

UNIVERSITAS ISLAM MALANG

2023
 KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kami berikan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat dan
tuntunan-Nya tugas makalah dengan materi “Sejarah dan Paradoks Dalam
Manajemen Perubahan“ bisa selesai di dalam kurun waktu yang tepat sebagai bagian
dari penugasan kelompok mata kuliah Manajemen Perubahan, program studi Ilmu
Administrasi Bisnis, Universitas Islam Malang.

Dalam makalah ini, dipaparkan berbagai aspek materi mengenai penjabaran

sejarah dan paradoks dalam manajemen perubahan. Makalah ini selain diperuntukan
bagi penugasan mata kuliah Manajemen Perubahan, tetapi juga kami berharap dapat
berguna bagi kalangan umum yang ingin mendalami wawasan mengenai materi ini.

Kami menyadari bahwa makalah ini jauh dari kata sempurna dari segala
hambatan jarak hingga waktu masing-masing penulis, serta masih banyak kekurangan
dan kesalahan. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran dari semua pihak
yang bersifat membangun untuk menjadi bahan pemikiran kami dalam rencana
pembuatan makalah yang lebih baik lagi. agar makalah ini lebih berkompeten untuk
digunakan.

Pada akhirnya kami kelompok 1 mengharapkan makalah ini dapat berguna

bagi khalayak umum yang ingin menggunakan karya tulis ini.

Malang, 9 Maret 2023

Kelompok 1
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ................................................................................................... 2

DAFTAR ISI ..................................................................................................................3

BAB I .............................................................................................................................4

PENDAHULUAN ......................................................................................................... 4

1.1 Latar Belakang .................................................................................................4

1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................6

1.3 Tujuan Masalah ................................................................................................6

BAB II ............................................................................................................................7

PEMBAHASAN ............................................................................................................7

2.1 Beth Israel Deaconess Medical Center ............................................................ 7

2.2 Sears Holdings ................................................................................................. 8

2.3 JC Penney Company, Inc. ................................................................................9

2.4 Ketegangan dan Paradoks: The State of the Art ............................................ 11

BAB III ........................................................................................................................ 15

PENUTUP ................................................................................................................... 15

3.1 KESIMPULAN ..............................................................................................15

3.2 SARAN ..........................................................................................................15

DAFTAR PUSTAKA .................................................................................................. 17

 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Manajemen perubahan atau management of change adalah upaya dan

pendekatan terstruktur dan diterapkan secara sistematis yang digunakan untuk
membantu individu, kelompok, atau organisasi menerapkan alat, sumber daya, dan
informasi untuk menghasilkan perubahan dari kondisi saat ini ke situasi yang lebih
baik. untuk secara efektif meminimalkan efek dari proses perubahan.

Mengubah organisasi sama berantakannya dengan menggembirakan, membuat

frustrasi sekaligus memuaskan, proses yang kacau dan kreatif sekaligus rasional.
Buku ini mengenali ketegangan ini dan bagaimana pengaruhnya terhadap mereka
yang terlibat dalam pengelolaan perubahan organisasi. Daripada berpura-pura bahwa
ketegangan ini tidak ada, atau memang begitu tidak penting, kami menghadapinya
secara langsung, mengingat bagaimana hal itu dapat ditangani dan dikelola, mengakui
kendala yang mereka dapat memaksakan. Kami juga ingin mendemonstrasikan
bagaimana gambaran yang kami miliki tentang bagaimana perubahan harus dikelola,
dan peran agen perubahan, memengaruhi cara kita mendekati perubahan dan hasil
yang kita dapatkan berpikir adalah mungkin.

Untuk memulai penjelajahan ini, kami menyajikan tiga cerita tentang

perubahan terkini. Yang pertama menyangkut perputaran Beth Israel Deaconess
Medical Center di Boston. Yang kedua menyangkut model organisasi baru yang
diperkenalkan di Sears Holdings sebagai upaya untuk mengembalikan penjualan dan
keuntungan yang jatuh. Yang ketiga menyangkut upaya inovatif untuk memulihkan
penjualan yang jatuh dan merek yang memudar di J. C. Penney, seorang pengecer.
Kisah-kisah ini membahas masalah yang berbeda, tetapi menampilkan banyak
masalah umum terkait pengelolaan mengubah.

Tujuannya adalah untuk menunjukkan bahwa cerita tentang perubahan dapat

menjadi salah satu sumber yang berharga pelajaran praktis, serta membantu
berkontribusi pada pemahaman umum kita tentang perubahan. Kisah-kisah ini tentu
saja khas, satu kali. Bagaimana mereka bisa berkontribusi pada pengetahuan dan
praktik secara umum, di sektor dan organisasi lain? Cerita adalah salah satu yang
utama cara mengetahui, berkomunikasi, dan memahami dunia (Czarniawska, 1998;
Pentland, 1999; Dawson dan Andriopoulos, 2014). Kisah kami memiliki aktor:
pemimpin perubahan, manajer lain, staf, pelanggan. Mereka mengambil keputusan
yang mengarah pada tindakan yang memicu respons: penerimaan, penolakan,
kepergian.

Narasi kami bukan hanya deskripsi tentang proses perubahan, tentang apa
yang terjadi. Mereka juga memberi kami penjelasan. Ini adalah narasi proses. Proses
narasi memiliki beberapa keunggulan dibandingkan metode penelitian yang lebih
tradisional (kuantitatif, statistik) (Mohr, 1982; Poole et al., 2000; Van de Ven dan
Poole, 2005) :

- Mereka memberi tahu kita tentang konteksnya, memberi kita pengertian tentang
keseluruhan, kerangka acuan yang lebih luas;

- Kompleksitas dapat diekspresikan dalam rangkaian peristiwa yang koheren;

- Sifat dan pentingnya faktor-faktor penyebab yang mempengaruhi peristiwa

terungkap;

- Pola naratif melampaui kasus-kasus individual.

Pendekatan ini didasarkan pada apa yang disebut pengetahuan naratif

(Langley, 2009). Karena cerita dapat mengungkapkan mekanisme atau logika di balik
urutan peristiwa, mereka adalah proses teori. (Kami akan mengeksplorasi perspektif
proses tentang perubahan di bab 10.) Kombinasi faktor apa yang mendorong,
memperlambat, mempercepat, menghalangi proses perubahan? Tiga cerita berikut
menjelaskan keberhasilan relatif dari perubahan organisasi di Beth Israel, Sears, dan
J.C. Penney. Kami akan meminta Anda untuk mempertimbangkan sejauh mana
masing-masing penjelasan tersebut berdasarkan satu narasi kasus unik, dapat
diterapkan untuk mengelola perubahan organisasi secara umum, dalam pengaturan
lain.

Meskipun ketiga cerita kami sangat berbeda satu sama lain, mereka memiliki
fitur yang sama, terkait dengan isu dan proses yang membentuk hasil organisasi.
mengubah. Terlepas dari perbedaannya, mereka menunjukkan ketegangan dan pilihan
yang sama.
1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana faktor kesuksesan yang dilakukan oleh Beth Israel Deaconess Medical
Center ?

2. Bagaimana cara kepemimpinan yang di gunakan Sears holdings dalam manajemen

perubahan?

3. Bagaimana aspek-aspek dari strategi perubahan yang digunakan oleh Ron Johnson?

1.3 Tujuan Masalah

1. Untuk mengetahui faktor kesuksesan yang dilakukan oleh Beth Israel Deaconess
Medical Center.

2. Untuk mengetahui cara kepemimpinan yang di gunakan Sears holdings dalam

manajemen perubahan.

3. Untuk mengetahui aspek-aspek dari strategi perubahan yang digunakan oleh Ron
Johnson.
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Beth Israel Deaconess Medical Center

Kisah Beth Israel Deaconess Medical Center ini adalah kisah mengubah bisnis,
menyelamatkan organisasi dari bencana keuangan dan memulihkan reputasi, daya
saing, dan profitabilitasnya. Terletak di Boston, Massachusetts, Beth Israel Deaconess
Medical Center (BID) dibentuk pada tahun 1996 melalui penggabungan dua rumah
sakit. Alasan bisnis untuk merger adalah organisasi yang lebih besar (lebih dari 600
lokasi) dapat bersaing lebih baik, misalnya dengan Rumah Sakit Umum
Massachusetts dan Rumah Sakit Wanita Brigham.

Dua rumah sakit yang digabung memiliki budaya yang berbeda. Beth Israel
memiliki gaya kepemimpinan santai yang mendorong kemandirian dan kreativitas
profesional. Rumah Sakit Deaconess terkenal dengan aturannya - manajemen top-
down. Karyawan setia pada organisasi mereka sendiri. Setelah penggabungan, budaya
Beth Israel menjadi dominan dan banyak pekerja Rumah Sakit Deaconess, terutama
perawat, diizinkan untuk berkompetisi.

Pada tahun 2002, BID merugi $100 juta setahun dan menghadapi "kehancuran
finansial". Ada masalah dengan kualitas dan keamanan perawatan, dengan semangat
staf yang rendah, dan hubungan yang buruk antara staf klinis dan manajemen.
Perhatian media merusak reputasi BID.

Dari masalah tersebut, terdapat solusi untuk konsultan manajemen eksternal

merekomendasikan langkah-langkah drastis untuk mengembalikan keuangan rumah
sakit, dan Paul Levy ditunjuk sebagai CEO BID pada tahun 2002. Levy’s tidak
memiliki latar belakang perawatan kesehatan dan sedikit pengetahuan tentang rumah
sakit.

Tindakan pertamanya adalah berbagi dengan semua staf skala penuh dari
kesulitan keuangan, untuk menciptakan sebuah landasan yang membara, dari mana
pelarian hanya mungkin dilakukan dengan membuat perubahan radikal. Pendekatan
keduanya adalah memberi tanda komitmen mutlak untuk peningkatan kualitas yang
berkelanjutan, untuk membangun kepercayaan dan untuk membangun rasa tujuan
bersama.
 Sehingga Pada tahun 2010, BID merupakan salah satu pusat kesehatan
akademik terkemuka di Amerika Serikat, dengan 6.000 karyawan dan perawatan
klinis, penelitian, dan pengajaran yang canggih.

2.2 Sears Holdings

Sears Holdings Corporation adalah peritel khusus, dibentuk pada tahun 2005
dengan penggabungan Kmart dan Sears Roebuck. Penggabungan itu adalah gagasan
Eddie Lampert, seorang manajer dana lindung nilai miliarder yang memiliki 55 persen
perusahaan baru dan yang menjadi ketua. Berbasis di Illinois, perusahaan memiliki
kantor di Amerika Serikat dan Kanada dengan 274.000 karyawan, 4.000 toko ritel,
dan penjualan tahunan sebesar $40 miliar (2013). Toko Sears dan Kmart menjual
barang dagangan rumah, pakaian, serta produk dan layanan otomotif. Perusahaan
hasil merger berhasil pada awalnya, karena pemotongan biaya yang agresif.

Pada 2007 ( dua tahun setelah merger ), laba anjlok hingga 45 persen. Direktur
Solusi Lampert memutuskan untuk merestrukturisasi perusahaan. Sears diatur sebagai
pengecer klasik. Kepala departemen mengelola lini produk mereka sendiri, tetapi
mereka semua bekerja untuk manajer penjualan dan pemasaran yang sama dengan
tujuan keuangan yang sama. Model baru menjalankan Sears seperti portofolio dana
lindung nilai, dengan perusahaan independen bersaing untuk mendapatkan sumber
daya.

"Pasar tunggal" ini meningkatkan efisiensi dan meningkatkan kinerja bisnis.

Struktur baru awalnya akan mencakup sekitar 30 unit bisnis, termasuk unit produk,
dukungan dan merek, serta unit yang berfokus pada e-commerce dan real estate.
Hingga tahun 2009, terdapat lebih dari 40 unit usaha. Setiap unit bisnis memiliki
President, Marketing Manager, Board of Directors, Profitability Analysis and Strategy
masing-masing, yang harus disetujui oleh tim manajemen Lampert.

Sears adalah "pengadopsi awal" belanja online. Lampert (yang diduga

melakukan semua belanja online sendiri) ingin mengembangkan sisi bisnis ini, dan
investasi di toko-toko dipotong. Dia memiliki ide-ide inovatif: aplikasi smartphone,
netbook di toko, game multi pemain untuk karyawan. Dia mendirikan jejaring sosial
perusahaan, "Pebble", yang dia ikuti dengan nama samaran "Eli Wexler", sehingga
dia dapat terlibat dengan karyawan.
 Pada saat merger, investor percaya bahwa Lampert dapat mengubah kedua
perusahaan tersebut. Seorang analis menggambarkannya sebagai "cepat kilat, cerdas
tajam, sangat lugas".

Sejak 2008, kepala unit bisnis Sears mengadakan konferensi video pribadi
tahunan dengan ketua.Pada 2012, dia membeli rumah keluarga di Miami Beach
seharga $38 juta dan memindahkan hedge fund-nya ke Florida. Beberapa analis
industri mengaitkan masalah Sears dengan tabungan "hemat" Lampert, yang
menghambat investasi di tokonya. Pada 2013, Lampert menjadi ketua dan kepala
eksekutif, perusahaan telah melalui empat kepala eksekutif lainnya sejak merger.

Alih-alih meningkatkan efisiensi, model baru ini justru mendorong

departemen-departemen untuk berbalik melawan satu sama lain. Lampert menilai
departemen dan menghitung kompensasi manajer menggunakan metrik yang disebut
Laba Operasional Bisnis (BOP). Hasilnya adalah area bisnis individu berfokus secara
eksklusif pada profitabilitas mereka sendiri dan bukan pada kesejahteraan
perusahaan.

2.3 JC Penney Company, Inc.

JC Penney Company, Inc. (dikenal sebagai JCPenney atau singkatnya JCP)

merupakan salah satu pengecer pakaian dan perabot rumah tangga terbesar di
Amerika. Didirikan pada tahun 1913 oleh James Cash Penney dan William Henry
McManus, merek ikonik ini berkantor pusat di Plano, Texas. Pada tahun 2014, JCP
memiliki penjualan tahunan sekitar $13 miliar, 159.000 karyawan, 1.100 toko ritel,
dan situs belanja di jcp.com. JCP pernah memiliki lebih dari 2.000 toko pada tahun
1973, tetapi resesi tahun 1974 menyebabkan penutupan.

Mike Ullman, chief executive sejak tahun 2004, telah meningkatkan penjualan
dengan program private label yang kuat, dengan merek seperti Sephora, pakaian St.
John's Bay, MNG by Mango, dan Liz Claiborne. 14 toko lainnya dibuka pada tahun
2004, dan bisnis e-commerce melampaui angka pendapatan $1 miliar pada tahun 2005.

Ketika terdapat permasalahan seperti ketika saham mencapai titik tertinggi

tahun 2007, JCP melakukannya dengan baik. Namun, resesi tahun 2008 menyebabkan
penjualan; Pelanggan inti memiliki masalah hipotek dan keamanan pekerjaan. Antara
2006 dan 2011, penjualan turun dari $19,9 miliar menjadi $17 miliar. JCP memiliki
salah satu penjualan tahunan terendah per kaki persegi dari semua department store
(sekitar $150). Pesaing utamanya Macy's dan Kohl's memiliki penjualan per kaki
persegi sekitar $230. Pada tahun 2008, JCP menandatangani perjanjian dengan Ralph
Lauren untuk meluncurkan merek baru, American Living. hanya dijual di toko
mereka. Namun JCP tidak diizinkan menggunakan nama Ralph Lauren atau logo Polo,
dan ide tersebut menjadi bumerang karena penjualan di tahun 2011 terus turun dari
50% menjadi 70% dari semua penjualan diskon.

Pada tahun 2010, dua miliarder investor, Bill Ackman dan Steven Roth,
mendekati Ullman dengan tawaran untuk membeli saham JCP dalam jumlah besar.
Mereka merasa bahwa perusahaan memiliki potensi. Dewan menginginkan pengganti,
dan tidak ada kandidat internal. Ullman menyarankan Ron Johnson, yang bekerja
untuk SteveJobs di Apple. Johnson kemudian bertemu dengan Ackman dan Roth
untuk menjajaki berbagai kemungkinan. Pada November 2011, Ron Johnson ditunjuk
sebagai chiefexecutiveofficer. Saham JCP naik 17 persen pada pengumuman tersebut.

Adapun yang dilakukan oleh Johnson dalam menentukan solusi dari

permasalahan tersebut yaitu :

1. Pada Februari 2012, dia merubah logo perusahaan yang baru berbentuk kubus.

2. Tidak ada lagi promosi. Johnson menyederhanakan struktur penetapan harga

dengan harga "sehari- hari", yang dulunya merupakan nilai jual; "nilai bulanan",
untuk item yang dipilih; dan "harga terbaik“.

3. Johnson mengembangkan strategi "toko di dalam toko", dengan setiap toko

menjadi kumpulan lusinan "butik" yang terpisah. Dia menginginkan persentase yang
lebih tinggi dari merek yang lebih muda dan harga lebih tinggi.

Hasil yang dipublikasikan pada Februari 2012 buruk. Pendapatan turun

sebesar $4,3 miliar, membuat kerugian $1 miliar. Pada bulan April 2012, JCP
memberhentikan 13 persen staf kantornya di Texas, menutup salah satu pusat
panggilannya, dan juga "memensiunkan" banyak manajer, penyedia, dan karyawan
lama dengan alasan bahwa praktik kerja baru membutuhkan pengawasan yang lebih
sedikit. Pada Mei 2012, penjualan toko turun 20 persen dibandingkan tahun
sebelumnya. Pada Juli 2012, 350 staf kantor pusat lainnya diberhentikan. Pada
Oktober 2012, penjualan online turun hampir 40 persen sepanjang tahun. Pada April
2013, ketua perusahaan memberi tahu Johnson bahwa dewan akan menerima
pengunduran dirinya; dalam beberapa minggu, semua kecuali satu dari staf senior
lainnya yang disewa oleh Johnson juga telah pergi. Mike Ullman dipekerjakan
kembali. Dia segera mengembalikan model penetapan harga promosi yang lama. Pada
bulan Mei 2013, JCP memasang "iklan permintaan maaf", dengan suara wanita yang
sungguh- sungguh mengakui, "Kami mempelajari hal yang sangat sederhana.

2.4 Ketegangan dan Paradoks: The State of the Art

Ketegangan yaitu ketika dua atau lebih ide bertentangan satu sama lain
sedangkan paradoks ketika dua atau lebih ide yang tampaknya benar saling
bertentangan. Dari perspektif manajemen, perubahan organisasi dipandang
bermasalah. Perubahan bisa jadi sulit. Namun, perubahan yang tidak dikelola dengan
baik dapat menimbulkan frustrasi dan kemarahan.

Sebagian besar perkiraan menempatkan tingkat kegagalan perubahan yang

direncanakan sekitar 60 hingga 70 persen (Keller dan Aiken, 2008; Burnes, 2011;
Rafferty et al., 2013). Dalam survei global terhadap 2.000 eksekutif oleh perusahaan
konsultan McKinsey, hanya 26 persen responden yang mengatakan bahwa perubahan
transformasional mereka berhasil meningkatkan kinerja dan memungkinkan
organisasi untuk mempertahankan peningkatan lebih lanjut (Jacquemont et al., 2015).
Oleh karena itu, tidak ada kekurangan nasihat.Namun, nasihat itu luas dan
terfragmentasi. Literatur penelitian dan komentar lainnya bisa sulit diakses, dan
diserap, karena alasan berikut (Iles dan Sutherland, 2001): Banyak Perspektif;
Penyebaran Konseptual; Sejarah yang Kaya Kontribusi; dan Pengaturan yang
Bervariasi.

Berbagai perspektif adalah yang paling signifikan dari sifat-sifat sastra ini. Itu
biasanya dilihat sebagai masalah “para ahli tidak setuju.”Kami tidak setuju, dan kami
lebih memilih untuk menekankan keuntungan dalam mengadopsi pendekatan berbagai
perspektif untuk pengelolaan perubahan organisasi. Pertama, perspektif yang bekerja
dalam satu konteks mungkin tidak bekerja dengan baik dalam pengaturan yang
berbeda. Kedua, ini adalah cara untuk membuka perdebatan: “Haruskah kita
mendefinisikan masalah kita dalam istilah ini, atau dalam dengan cara lain?” Ketiga,
berbagai perspektif mendorong pencarian solusi kreatif: “Bisakah kita
menggabungkan ide dari dua atau lebih pendekatan dan mengadaptasinya agar sesuai
dengan konteks kita?”

Garis besar strategi perubahan yang baik dikenal dan diterima secara luas.
Yang penting adalah detailnya, tentang bagaimana strategi atau intervensi dirancang
untuk organisasi tertentu. Perubahan sebagian merupakan proses rasional. Perubahan
juga merupakan proses kreatif; selalu diperlukan untuk merancang menciptakan
sebuah pendekatan yang konsisten dengan keadaan setempat. Bidang manajemen
perubahan juga kaya akan ketegangan dan paradoks.

▪ Perubahan Transformasional, atau Memusingkan Hal-Hal Kecil?

Kisah-kisah Beth Israel, Sears, dan J. C. Penney mencerminkan pandangan ini,

mengimplementasikan perubahan seluruh organisasi untuk mengatasi ancaman
kelangsungan hidup. Ini mungkin berarti bahwa perubahan kecil dianggap kurang
berharga dan penting dan diabaikan demi inisiatif yang “berdampak besar”.Ini bisa
menjadi kesalahan. Moore dan Buchanan (2013), misalnya, menunjukkan bagaimana
inisiatif yang dirancang untuk memperbaiki masalah kecil dengan cepat di rumah
sakit akut menghasilkan peningkatan kinerja yang besar hampir tanpa biaya.

▪ Alat Sistematis, atau Proses Politik yang Berantakan?

Sebagian besar panduan praktis tentang implementasi perubahan menyarankan

urutan langkah yang mudah, dengan dukungan lanjutan dari alat diagnostik dan
penilaian. Ini adalah proses yang sistematis, dengan alat yang bermanfaat. Organisasi
adalah sistem politik, dan karena sering ada “pemenang dan pecundang”, perubahan
adalah proses politik. Pendekatan berbasis alat yang sistematis, kreativitas, dan politik
bekerja bergandengan tangan.

▪ Kemampuan Organisasi, atau Keterampilan Pribadi?

Beth Israel, dibentuk oleh penggabungan dua organisasi dengan budaya yang
berbeda. Salah satunya memiliki gaya manajemen kasual yang mendorong otonomi
profesional dan kreativitas. Yang lainnya dikenal dengan manajemen top-down
berbasis aturan. Bukti penelitian menunjukkan bahwa gaya "santai" cenderung lebih
terbuka untuk berubah, dan ini akan menjadi organisasi yang lebih "gesit" dan
responsif. Manajemen top-down dan aturan menyarankan bahwa perubahan akan
lambat, jika itu terjadi sama sekali, tergantung pada proses dan siklus komite. Dengan
kata lain, kita perlu memperhatikan kapabilitas organisasi untuk memahami
pendorong dan hambatan perubahan. Keterampilan pemimpin perubahan adalah
sangat penting.

▪ Perubahan Cepat, atau Jebakan Percepatan?

Laju perubahan sosial, politik, ekonomi, teknologi tampaknya semakin cepat.

Bisakah organisasi mengikuti? Sekarang ada banyak saran tentang cara mempercepat
perubahan, untuk mempercepat langkah. Perubahan yang cepat, bagaimanapun, dapat
menyebabkan masalah.

▪ Ganti Pemimpin, atau Distribusi Kepemimpinan?

Diasumsikan secara luas bahwa perubahan membutuhkan seorang juara,

seorang tokoh senior, yang menentukan arah, menginspirasi orang lain, dan
mendorong proyek. Banyak pekerjaan telah dilakukan untuk mengidentifikasi
kompetensi dari "pemimpin ide", pemimpin perubahan yang efektif. Kesejajaran ini
bekerja pada kapabilitas pemimpin yang efektif secara umum (walaupun sebagian
besar peneliti berpendapat bahwa kesuksesan kepemimpinan adalah sangat kontingen).

▪ Mempelajari Pelajaran, atau Menerapkan Pelajaran?

Perubahan mengikuti krisis, kecelakaan, kesalahan, kegagalan, dan peristiwa

ekstrem lainnya seringkali tidak terjadi. Selalu ada investigasi, yang menghasilkan
rekomendasi untuk mencegah kejadian seperti itu terjadi lagi (atau setidaknya
mengurangi kemungkinannya). Bukti menunjukkan bahwa rekomendasi tersebut
sering diabaikan.

▪ Perubahan Belum Pernah Begitu Cepat

Bahwa ini adalah zaman perubahan adalah ungkapan yang terdengar sering
hari ini. Belum pernah sebelumnya dalam sejarah umat manusia memiliki begitu
banyak dan begitu sering perubahan muncul. Perubahan-perubahan ini yang kita lihat
sedang terjadi semua tentang kita berada dalam akumulasi budaya yang hebat itu yang
merupakan warisan sosial manusia.

▪ Menilai Kedalaman Perubahan

Ketegangan antara "perubahan transformasional dan hal-hal kecil".

Kedalaman adalah salah satu metafora yang dapat digunakan untuk mengkategorikan
perubahan. Perubahan dangkal biasanya lebih mudah diimplementasikan daripada
perubahan pemecah bingkai. Perubahan "di luar skala" transformasional lebih
menantang karena mahal dan memakan waktu, dan memengaruhi lebih banyak orang
dengan cara yang lebih signifikan, berpotensi menghasilkan resistensi yang lebih
besar.
 BAB III

PENUTUP

3.1 KESIMPULAN

Perubahan merupakan respon baik secara terencana maupun tidak terencana

atas tekanan dan desakan yang ada. Perubahan diperlukan dalam kelangsungan hidup
suatu organisasi yang dapat terjadi karena sebab internal maupun eksternal organisasi.
Manajemen perubahan juga dapat diartikan sebagai usaha dalam mengelola beberapa
akibat yang dihasilkan dari adanya perubahan dalam organisasi.

Perubahan yang berhasil tidak dijamin, meskipun perencanaan implementasi

telah dibuat dengan cermat dan penuh perhatian. Jika ada satu prediksi pasti yang
dapat kita buat tentang perubahan, yaitu bahwa perubahan itu akan gagal, betapapun
dirancang dengan cermat. Perspektif seperti itu justru melanggengkan masalah dengan
menciptakan ilusi bahwa hasilnya dapat dikendalikan jika langkah-langkah yang
direncanakan dengan cermat diikuti. Pengalaman kebanyakan orang tentang
organisasi menunjukkan bahwa organisasi merupakan area yang kompleks dan tidak
rapi - dan politis. Mengakui karakteristik ini adalah langkah pertama untuk
mengambil pandangan yang lebih realistis tentang apa yang dapat dicapai oleh para
pemimpin perubahan.

Kisah-kisah dapat dibaca sebagai narasi proses, yang menjelaskan apa yang
terjadi dalam konteks tertentu. Oleh karena itu, penjelasan-penjelasan cerita paradoks
merupakan teori perubahan yang menunjuk pada kombinasi faktor yang berinteraksi
dari waktu ke waktu, yang mengarah pada perubahan yang kurang lebih berhasil.
Meskipun teori-teori tersebut tidak dapat disalin begitu saja ke organisasi dan konteks
lain, teori-teori tersebut tetap sumber yang kaya akan pelajaran umum, dan aspek-
aspek dari pendekatan satu organisasi dapat diadaptasi agar sesuai dengan konteks
organisasi lain, jika sesuai.

3.2 SARAN

Kurangnya pengetahuan untuk menetapkan sebab dan akibat sehubungan

dengan perubahan dan hasil menjadi sulit karena banyaknya variabel dan banyaknya
pemangku kepentingan yang terlibat. Perlu memperhatikan kapabilitas organisasi
untuk memahami pendorong dan hambatan perubahan. Serta tanda komitmen yang
dapat meningkatan kualitas berkelanjutan, untuk membangun kepercayaan dan untuk
membangun rasa tujuan bersama. Keterampilan pemimpin perubahan adalah sangat
penting. Perlu untuk memiliki ide-ide inovatif, meningkatkan kinerja dan
memungkinkan organisasi untuk mempertahankan peningkatan lebih lanjut.
 DAFTAR PUSTAKA

E-Book Managazing Organizational Change (Chapter 1) 2017 By Ian Palmer, Richard

Dunford & David A. Buchanan