PAPER KEBUDAYAAN ORGANISASI PERAWAT RUMAH SAKIT DI

LUAR NEGERI

Disusun oleh :

Dora Pisca Pradivta Hidayat 21011069

Silvia Radhina Arta Lestari 21011097
Syamsiah Saputri 21011103
Riska Dwi Apriliani 21011094
Sintia Sari 21011099
Miftahul Jannah 21011082
Brigita Elvira Diaz 21011062

PROGRAM STUDI SARJANA KEPERAWATAN INSTITUT TEKNOLOGI

KESEHATAN DAN SAINS WIYATA HUSADA SAMARINDA
2021/2022
KEBUDAYAAN ORGANISASI PERAWAT RUMAH SAKIT DI LUAR
NEGERI

• Artikel 1

Penelitian ini dilakukan untuk memahami faktor penentu kepuasan kerja bagi
perawat rumah sakit di Korea. Budaya organisasi dianggap sebagai faktor kuat yang
berkontribusi terhadap kepuasan kerja secara keseluruhan.

Metode

Tinjauan sistematis dilakukan menggunakan lima database elektronik untuk

mengidentifikasi studi Korea selama tahun 1998 hingga 2017. Perangkat Lunak Meta-
Analisis Komprehensif Ver 2.0 kemudian digunakan dalam analisis data.

Hasil

Sebuah meta-analisis data dari 36 penelitian menunjukkan bahwa ukuran efek

keseluruhan korelasi antara budaya organisasi dan kepuasan kerja adalah sedang
(ESr=0,36), dan tahun publikasi berhubungan negatif dengan faktor-faktor ini dalam model
meta-regresi. Selain itu, besarnya jenis budaya organisasi dan kepuasan kerja bervariasi
menurut ukuran rumah sakit: budaya berorientasi inovasi untuk rumah sakit sekunder
(ESr=0,49) dan budaya berorientasi hubungan untuk rumah sakit tersier (ESr=0,46).
Terakhir, dari empat budaya organisasi yang berbeda, budaya berorientasi inovasi
menunjukkan korelasi terkuat dengan kepuasan kerja (ESr=.50), diikuti oleh budaya
berorientasi hubungan (ESr=.49), dan budaya berorientasi tugas (ESr=.30) .

Kesimpulan

Hasil menunjukkan bahwa budaya organisasi keperawatan memainkan peran

penting dalam kepuasan kerja perawat Korea. Implikasi dari penelitian ini adalah bahwa
menciptakan budaya berorientasi inovasi dan berorientasi hubungan di rumah sakit dapat
secara efektif meningkatkan kepuasan kerja perawat lebih dari budaya berorientasi hirarki.

• Artikel 2

Konsep Organizational Culture (OC) yang mengacu pada pola nilai, norma,
keyakinan, sikap dan asumsi tidak boleh diartikulasikan melalui bahasa verbal. Namun, itu
membentuk cara orang berperilaku dan cara menyelesaikan sesuatu dalam suatu organisasi.
Pengelolaan budaya organisasi semakin dipandang sebagai bagian penting dari reformasi
sistem kesehatan. Transformasi budaya utama dari suatu organisasi harus diamankan
bersamaan dengan perubahan struktural dan prosedural untuk mencapai peningkatan
kualitas dan kinerja yang diinginkan dalam sistem kesehatan. Oleh karena itu penting untuk
memahami budaya organisasi, tingkat kepuasan kerja petugas kesehatan dan hubungan
antara mereka. Studi cross sectional berbasis fasilitas dilakukan di empat rumah sakit
utama zona Jimma dan administrasi kota. Kuesioner yang dikelola sendiri digunakan untuk
mengumpulkan data. Data yang dikumpulkan diperiksa kelengkapannya, dimasukkan dan
didokumentasikan ke dalam Epi-data versi 3.1 dan diekspor ke SPSS versi 21 untuk
dianalisis. Akhirnya statistik deskriptif, Paired t-test dan analisis regresi linier berganda
digunakan untuk menilai hubungan antara budaya organisasi dan kepuasan kerja dan
hasilnya disajikan menggunakan tabel dan grafik. Hal ini ditunjukkan dari temuan bahwa
tipologi budaya organisasi yang dominan di rumah sakit primer adalah budaya Hirarki (MS
= 22.31, ±2.82). Dan tipologi budaya organisasi yang lebih disukai adalah budaya Inovatif
(MS = 26.09, ±4.72). Tenaga kesehatan memiliki tingkat kepuasan kerja rendah sampai
sedang dimana hanya (29. 40%) petugas kesehatan sangat puas dengan lingkungan kerja
fisik rumah sakit mereka. Persepsi budaya klan yang ada memiliki korelasi positif dan
signifikan dengan kepuasan petugas kesehatan dalam kaitannya dengan dimensi hubungan
kerja (r = 0,16, p < 0,002). sementara mengakui semua keterbatasan studi observasi kami
sampai pada kesimpulan bahwa karyawan dari masing-masing rumah sakit utama akan
lebih memilih untuk bekerja di lingkungan yang ditandai dengan budaya inovatif dan klan
dan tingkat kepuasan mereka sedang sehingga manajer harus melakukan transformasi
budaya besar dan harus bekerja untuk meningkatkan tingkat kepuasan kerja tenaga
kesehatan di rumah sakit masing-masing. Persepsi budaya klan yang ada memiliki korelasi
positif dan signifikan dengan kepuasan petugas kesehatan dalam kaitannya dengan dimensi
hubungan kerja (r = 0,16, p < 0,002). sementara mengakui semua keterbatasan studi
observasi kami sampai pada kesimpulan bahwa karyawan dari masing-masing rumah sakit
utama akan lebih memilih untuk bekerja di lingkungan yang ditandai dengan budaya
inovatif dan klan dan tingkat kepuasan mereka sedang sehingga manajer harus melakukan
transformasi budaya besar dan harus bekerja untuk meningkatkan tingkat kepuasan kerja
tenaga kesehatan di rumah sakit masing-masing. Persepsi budaya klan yang ada memiliki
korelasi positif dan signifikan dengan kepuasan petugas kesehatan dalam kaitannya dengan
dimensi hubungan kerja (r = 0,16, p < 0,002). sementara mengakui semua keterbatasan
studi observasi kami sampai pada kesimpulan bahwa karyawan dari masing-masing rumah
sakit utama akan lebih memilih untuk bekerja di lingkungan yang ditandai dengan budaya
inovatif dan klan dan tingkat kepuasan mereka sedang sehingga manajer harus melakukan
transformasi budaya besar dan harus bekerja untuk meningkatkan tingkat kepuasan kerja
tenaga kesehatan di rumah sakit masing-masing.

• Artikel 3

Abstrak

Kami memeriksa faktor-faktor yang mempengaruhi niat pergantian perawat klinis

dan membangun model persamaan struktural berdasarkan Model Budaya-Pekerjaan-
Kesehatan. Studi cross-sectional ini menggunakan kuesioner yang dikelola sendiri.
perawat terdaftar ( N= 252) dari empat rumah sakit tersier berpartisipasi. Faktor-faktor
yang mempengaruhi niat berpindah perawat termasuk budaya organisasi, stres kerja, dan
kelelahan (kekuatan penjelas = 56,7%), dan model menunjukkan kebaikan yang dapat
diterima. Pada model intensi turnover akhir, kelelahan dan stres kerja memiliki efek
langsung dan budaya organisasi memiliki efek tidak langsung. Budaya organisasi juga
 memiliki efek tidak langsung terhadap turnover intention melalui stres kerja dan kelelahan.
Oleh karena itu, model ini secara efektif menjelaskan bagaimana budaya organisasi
keperawatan, stres kerja, dan kelelahan memengaruhi niat berpindah mereka. Hasilnya
memberikan dukungan untuk intervensi berbasis teori untuk mengatasi niat berkembang
untuk tetap bekerja di antara perawat berpengalaman.

• Artikel 4

Latar Belakang

Pergantian perawat merupakan masalah terkini dan internasional yang erat

kaitannya dengan budaya organisasi. Meskipun dibahas secara luas, bukti yang tersedia
dalam literatur tersebar dan sebagian besar penelitian hanya memperhatikan konteks dan
sektor kesehatan tertentu. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi bukti
ilmiah tentang faktor-faktor budaya organisasi yang berhubungan dengan pergantian
perawat.

Metode

Tinjauan literatur sistematis dilakukan antara Januari 2014 dan Desember 2018.
Kualitas metodologi artikel dinilai melalui pedoman Joanna Briggs Institute dan Registered
Nurses Association of Ontario.

Hasil

Perputaran perawat dalam organisasi kesehatan adalah kompleks dan

multifaktorial. Bukti menunjukkan faktor individu dan organisasi yang mempengaruhi
turnover perawat. Beberapa strategi retensi untuk mengurangi fenomena ini juga
diidentifikasi dalam literatur.

Kesimpulan

Manajer keperawatan harus secara serius mempertimbangkan masalah pergantian

perawat, karena hal itu mempengaruhi produktivitas dan kualitas perawatan yang diberikan
di organisasi kesehatan. Dengan bekerja faktor-faktor yang terkait dengan budaya
organisasi, iklim organisasi dan kepemimpinan, akan mungkin untuk mengurangi tingkat
pergantian perawat dalam konteks perawatan kesehatan yang berbeda. Dalam
pengembangan kebijakan publik, para pengambil keputusan harus mempertimbangkan dua
aspek fundamental: kebutuhan dan harapan masyarakat; dan stabilitas kelompok
profesional. Disarankan untuk menyelidiki masalah ini di Portugal.

• Artikel 5

Komponen kunci untuk organisasi kesehatan agar sejalan dengan keadaan saat ini
dan persyaratan globalisasi adalah tanggapan langsung terhadap perubahan, inovasi,
orientasi pengguna-pasien, peningkatan kualitas, kemampuan untuk beradaptasi dengan
kondisi baru dan, khususnya, pembelajaran organisasi. data bisnis baru [21]. Kemampuan
untuk belajar sangat penting karena karena perkembangan terus menerus dalam ilmu
pengetahuan dan kedokteran, keahlian dan keterampilan yang ada dapat dengan mudah
menjadi usang di bidang ini [22]. Selain itu, pembelajaran organisasi sangat
direkomendasikan oleh Institute of Medicine sebagai alat yang menjanjikan untuk
meningkatkan sistem kesehatan dan memberikan hasil yang lebih baik bagi pasien [23].
Dalam studi ini, 380 pegawai kesehatan dari 6 rumah sakit umum di wilayah Attica
berpartisipasi, bertujuan untuk mengidentifikasi kemampuan organisasi untuk belajar
seperti yang didefinisikan oleh Watkins dan Marsick [15,16]. Alat penelitian yang
digunakan adalah DLOQ (Dimensions of Learning Organization Questionnaire) ekstensif
yang terdiri dari 43 pertanyaan yang menyusun tujuh subskala Organizational Learning
[18].
Secara keseluruhan, jelaslah bahwa tingkat budaya pembelajaran organisasi di unit
kesehatan yang diteliti sangat rendah, karena ketujuh dimensi pembelajaran organisasi
memiliki nilai median yang lebih rendah daripada median yang netral secara teoritis
(median = 3,0).
Secara khusus, subskala "belajar berkelanjutan" memiliki skor rata-rata 2,92, (median =
2,86), nilai yang lebih rendah dibandingkan dengan temuan penelitian lain yang relevan
[24-28]. Hasil ini menunjukkan bahwa rumah sakit umum Yunani tidak mendorong
program pendidikan dan pembelajaran berkelanjutan bagi para profesional kesehatan
[18], meskipun fakta bahwa "pembelajaran berkelanjutan" adalah faktor mendasar untuk
meningkatkan kemampuan organisasi perawatan kesehatan untuk mencapai kepuasan
karyawan, untuk merespons segera untuk perubahan dan dengan demikian untuk
meningkatkan produktivitas dan efisiensinya [1,15,29,30].
Meskipun dimensi “penyelidikan dan dialog”, memiliki nilai rata-rata tertinggi (rata-rata
= 3,1, median = 3,33) di antara semua subskala pembelajaran organisasi, nilai ini masih
lebih rendah daripada median yang secara teoritis netral. Temuan ini sejalan dengan studi
Leufven et al. studi [26] dan Watkins et al [24] tetapi tidak setuju dengan temuan
penelitian lain [25,27,28]. Rendahnya nilai dimensi ini menunjukkan bahwa peluang
penelitian di rumah sakit umum Yunani tidak pada tingkat yang memuaskan, sementara
pertukaran pengetahuan antar karyawan juga tidak didorong. Selain itu, fakta bahwa
kelompok usia 55-64 memiliki skor tertinggi menunjukkan bahwa karyawan yang lebih
tua cenderung lebih banyak berbagi perasaan dan pemikiran mereka daripada yang lebih
muda. Selain itu, mereka memberikan kesempatan kepada rekan mereka untuk secara
terbuka mengungkapkan pandangan dan pendapat mereka dan mereka mendorong
penelitian dan mendorong inovasi dalam unit kesehatan tempat mereka bekerja [18]. Oleh
karena itu, dalam survei Alas R. dan Vadi M. [31], telah ditunjukkan bahwa karyawan
yang lebih tua, dalam hal pembelajaran organisasi, menjadi kelompok pembelajar yang
lebih baik daripada yang lebih muda.
Skor dimensi "pembelajaran tim" secara substansial lebih rendah (rata-rata = 2,92,
median = 2,83) dibandingkan temuan yang sesuai dalam penelitian lain [24-28]. Hasil di
atas memberikan indikasi bahwa pembelajaran tim dalam unit kesehatan Yunani tidak
pada tingkat yang memuaskan; dengan demikian, itu harus lebih didorong karena
pembelajaran tingkat tim adalah kunci untuk mencapai pembelajaran tingkat organisasi
karena keterampilan, pengalaman, dan pencapaian yang dicapai oleh tim pembelajaran
berkelanjutan kemudian dapat dibagikan ke seluruh organisasi, sehingga membangun
pembelajaran. norma.
Namun, budaya rumah sakit umum Yunani terganggu oleh struktur internalnya,
kepatuhan terhadap undang-undang dan prosedur, penekanan pada sistem kontrol dan
juga kemampuan memprediksi integritas dan konsistensi, yang membatasi atau sama
sekali mengecualikan keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan. Semua hal
di atas memberikan hambatan yang signifikan pada transformasi unit perawatan
kesehatan menjadi organisasi pembelajaran [32]. Organisasi pembelajaran memiliki
budaya organisasi yang mendukung, yang mempromosikan pembelajaran, terus menerus,
dinamis dan kolektif [33]. Karyawan layanan kesehatan Yunani merasa sulit untuk
memahami nilai kerja tim, mengabaikan kebutuhannya, dan bertindak secara individual.
Juga menjadi jelas bahwa status pekerjaan permanen memiliki efek negatif pada
pembelajaran tim karena hal itu melanggengkan kekurangan ide dan oleh karena itu
membatasi pengetahuan dan visi. Dengan kurangnya visi, "kolektivitas" dan "kerja tim"
adalah konsep yang tidak ada lagi. Pada titik ini juga perlu dicatat bahwa, di sektor publik
Yunani, penyebaran pembelajaran tim dapat diabaikan karena tidak ada sistem yang
mengizinkannya [22].
Dimensi "sistem tertanam", memiliki nilai rata-rata 2,74 (median = 2,50) yang jauh lebih
rendah daripada hasil yang sesuai dari survei relevan lainnya. [24–28]. Ini adalah temuan
yang menunjukkan bahwa mekanisme untuk mengukur dan bertukar pembelajaran hilang
[18]. Untuk organisasi publik, seperti rumah sakit Yunani, dengan struktur budaya
birokrasi yang mengakar, sulit untuk direformasi menjadi organisasi pembelajaran yang
fleksibel dan berkembang pesat. Kualitas pembelajaran organisasi tergantung pada
budaya organisasi, yang memfasilitasi atau menghambat pembelajaran [34]. Terbukti
bahwa budaya yang menentang perubahan telah menghambat model kerja baru,
penemuan dan teknologi baru. [35,36]. Penciptaan, penyebarluasan dan pemanfaatan
pembelajaran menuntut budaya “bersahabat” dan karenanya budaya partisipasi
diperlukan di mana pendekatan sistemik organisasi berlaku.
Mengenai subskala "pemberdayaan", ditunjukkan bahwa ia memiliki skor rata-rata
terendah dari semua subskala pembelajaran organisasi (rata-rata = 2,49, median = 2,33),
yang juga lebih rendah daripada temuan survei lainnya [24-28]. Pemberdayaan
memastikan bahwa karyawan terlibat dalam menciptakan, memiliki, dan menerapkan visi
bersama dan juga yang dimotivasi oleh para pemimpin untuk mempelajari, memahami,
dan mengasimilasi tugas dan tugas yang menjadi tanggung jawab mereka [18]. Untuk
mencapai hal ini, rumah sakit umum Yunani membutuhkan pola kepemimpinan yang
akan memperkuat kolaborasi antar individu dan akan memastikan bahwa visi rumah sakit
dapat dipahami oleh semua orang [37].
Mengenai subskala "koneksi sistem", analisis statistik menunjukkan bahwa itu
memiliki skor rata-rata 2,70 (median = 2,80) yang lebih rendah dari hasil yang sesuai dari
studi serupa [24-28]. Temuan ini menunjukkan bahwa rumah sakit umum Yunani terputus
dari lingkungannya dan tidak menggunakan bukti untuk mengubah praktik kerja mereka
[18]. Mereka jauh dari perspektif integratif holistik yang dikemukakan oleh Watkins dan
Marsick [15,16], di mana untuk memfasilitasi pembelajaran dan perubahan yang
berkelanjutan, organisasi pembelajaran memiliki kapasitas untuk menggabungkan
individu dan sistem [1]. Oleh karena itu, rumah sakit umum Yunani harus menekankan
kondisi yang berlaku di lingkungan internal dan eksternal organisasi, budayanya, dan
pengembangan program untuk perubahan mendasar organisasi agar berhasil sebagai
organisasi pembelajar [38].
Terakhir, dimensi "kepemimpinan strategis" memiliki nilai rata-rata 2,75 (median
= 2,67), yang juga lebih rendah dari hasil penelitian lain [24-28]. Hasil ini menyiratkan
bahwa para pemimpin belum mampu memberikan kepemimpinan strategis untuk
pembelajaran atau belum mampu menciptakan iklim dan budaya semacam itu di dalam
organisasi yang memfasilitasi pembelajaran organisasi. [18]. Kepemimpinan
transaksional adalah bentuk dominan di sebagian besar rumah sakit umum Yunani yang
tidak memfasilitasi pembelajaran dan beberapa di antaranya telah menolak upaya
transformasi [39], namun menurut Bass, hanya organisasi transformatif yang prima,
kompeten, dan bersemangat untuk beradaptasi [40 ]. Oleh karena itu, untuk meningkatkan
pembelajaran organisasi, sebagian besar rumah sakit harus berkonsentrasi pada
kepemimpinan transformasional. Agen katalitik dan mentor adalah pemimpin
transformasional dalam organisasi pembelajaran [41], yang mendorong dialog dan
komunikasi di antara anggota organisasi [42] dan mendorong lingkungan yang sesuai
untuk tim inovatif [43].
Mengenai dampak “jenis kelamin”, “tingkat pendidikan” dan “jabatan”, telah ditunjukkan
bahwa mereka tidak mempengaruhi dimensi pembelajaran organisasi.

Studi ini mencoba mengevaluasi budaya organisasi pembelajaran di unit perawatan

kesehatan masyarakat Yunani. Temuan menunjukkan bahwa rumah sakit umum Yunani,
menurut kerangka teoritis Kuesioner Dimensi Organisasi Pembelajaran, perlu
mengadopsi model praktik kepemimpinan yang berbeda dan model budaya yang berbeda
agar dapat memfasilitasi pembelajaran organisasi. Pembelajaran organisasi didasarkan
pada kolaborasi, kerja tim, akuntabilitas, dan budaya partisipasi. Transformasi budaya ini
harus terjadi di semua tingkat pembelajaran; yaitu di tingkat individu, di tingkat
kelompok, di tingkat organisasi dan terakhir di tingkat lingkungan kerja, untuk
memfasilitasi proses pembelajaran yang efektif dengan hasil yang nyata.
 Sumber

Artikel 1
`
https://scholar.google.com/scholar?as_ylo=2018&q=nurse+organizational+culture&hl=id&as_sd
t=0,5#d=gs_qabs&t=1669166541984&u=%23p%3D3YseRIxH1SgJ

Artikel 2
https://scholar.google.com/scholar?start=10&q=nurse+organizational+culture&hl=id&as_sdt=0,
5&as_ylo=2018#d=gs_qabs&t=1669166746080&u=%23p%3DmTSbiO3sUe4J

Artikel 3
https://scholar.google.com/scholar?as_ylo=2018&q=nurse+organizational+culture&hl=id&as_sd
t=0,5#d=gs_qabs&t=1669166714966&u=%23p%3DbOQ42WtRGD8J

Artikel 4
https://scholar.google.com/scholar?as_ylo=2021&q=nurse+organizational+culture&hl=id&as_sd
t=0,5#d=gs_qabs&t=1669166793295&u=%23p%3DTDlv5sqpP2QJ

Artikel 5
https://www.mdpi.com/journal/ijerph