Manajemen Operasi Dalam Rantai Pasokan: Keputusan Dan Kasus

Machine Translated by Google
EDISI KETUJUH
Manajemen Operasi
dalam Rantai Pasoka
KEPUTUSAN DAN KASUS
Roger Schroeder | Susan Meyer Goldstein

Operasi
Manajemen di
Rantai pasokan
Keputusan dan Kasus
The McGraw-Hill Education Series Operasi dan Ilmu Keputusan
MANAJEMEN OPERASI Hayen Simchi-Levi, Kaminsky, dan

Beckman dan Rosenfield Perangkat Lunak Perusahaan SAP R/3: Sebuah Simchi-Levi
Perkenalan Merancang dan Mengelola
Strategi Operasi: Bersaing di Abad ke-21
Edisi pertama Rantai Pasokan: Konsep, Strategi,
Edisi pertama Studi kasus
Bukit
Edisi ketiga
Benton Strategi Manufaktur:
Teks & Kasus Sterman
Pembelian dan Rantai Pasokan
Edisi ketiga Dinamika Bisnis: Sistem
Pengelolaan
Edisi ketiga Berpikir dan Memodelkan untuk a
Harapan
Dunia Kompleks
Ilmu Rantai Pasokan
Bowersox, Closs, dan Cooper Edisi pertama
Edisi pertama
Manajemen Logistik Rantai Pasokan Stevenson
Edisi Kelima Lompat dan Spearman
Manajemen operasi
Fisika Pabrik
Brown dan Hyer Edisi Kedua Belas
Edisi ketiga
Mengelola Proyek: Berbasis Tim
Swink, Melnyk, Cooper, dan
Mendekati Jacobs, Berry, Whybark, dan Vollman Hartley
Edisi kedua Perencanaan & Kontrol Manufaktur untuk Mengelola Operasi di Seluruh
Manajemen rantai persediaan Rantai Pasokan
Burt, Petcavage, dan Pinkerton Edisi Keenam Edisi ketiga
Manajemen pasokan
Edisi Kesembilan
Jacobs dan Chase Thomke
Operasi dan Rantai Pasokan Mengelola Produk dan Layanan
Cachon dan Terwiesch Pengelolaan Pengembangan: Teks dan Kasus
Manajemen operasi Edisi Keempat Belas Edisi pertama
Edisi pertama
Jacobs dan Chase Ulrich dan Eppinger
Cachon dan Terwiesch Operasi dan Rantai Pasokan Desain Produk dan
Mencocokkan Pasokan dengan Permintaan: An
Manajemen: Inti Perkembangan
Edisi keempat Edisi Keenam
Pengantar Manajemen Operasi
Edisi keempat Jacobs dan Whybark Zipkin
kutilang Mengapa ERP? Fondasi Inventaris
Edisi pertama Pengelolaan
Model Interaktif untuk Operasi dan
Edisi pertama
Manajemen rantai persediaan Johnson, Leenders, dan Flynn
Edisi pertama
Pembelian dan Pasokan METODE KUANTITATIF DAN
Fitzsimmons dan Fitzsimmons Pengelolaan ILMU MANAJEMEN
Manajemen Layanan: Operasi, Edisi Kelimabelas
Hillier dan Hillier
Strategi, Teknologi Informasi
Larson dan Gray Pengantar Ilmu Manajemen : A
Edisi Kedelapan Manajemen Proyek: Manajerial Pendekatan Pemodelan dan Studi Kasus
gadis kecil Proses
dengan Spreadsheets
Kasus Manajemen Operasi Edisi Keenam
Edisi Kelima
Edisi pertama
Schroeder dan Goldstein Stevenson dan Ozgur
Harrison dan Simson Manajemen Operasi di Pasokan Pengantar Ilmu Manajemen dengan
Manajemen Teknologi Rantai: Keputusan dan Kasus Spreadsheet
Edisi pertama Edisi Ketujuh Edisi pertama
Operasi
Manajemen di
Rantai pasokan
Keputusan dan Kasus Edisi Ketujuh
Roger G. Schroeder
Susan Meyer Sekolah
Manajemen Goldstein
Carlson Universitas Minnesota
MANAJEMEN OPERASI DALAM RANTAI PASOKAN: KEPUTUSAN DAN KASUS, EDSI KETUJUH
Diterbitkan oleh McGraw-Hill Education, 2 Penn Plaza, New York, NY 10121. Hak Cipta © 2018 oleh McGraw-Hill Education.
Seluruh hak cipta. Dicetak di Amerika Serikat. Edisi sebelumnya © 2013, 2011, dan 2008. Tidak ada bagian dari
publikasi ini yang boleh direproduksi atau didistribusikan dalam bentuk apa pun atau dengan cara apa pun, atau disimpan dalam
database atau sistem pengambilan, tanpa izin tertulis sebelumnya dari McGraw-Hill Education, termasuk, namun tidak terbatas
pada, dalam jaringan apa pun atau penyimpanan atau transmisi elektronik lainnya, atau siaran untuk pembelajaran jarak jauh.
Beberapa tambahan, termasuk komponen elektronik dan cetak, mungkin tidak tersedia untuk pelanggan di luar Amerika
Serikat.
Buku ini dicetak di atas kertas bebas asam.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 LOUIS 21 20 19 18 17
ISBN 978-0-07-783543-9
ID 0-07-783543-3
Chief Product Officer, SVP Produk & Pasar: G. Scott Virkler Wakil Presiden,
Manajer Umum, Produk & Pasar: Marty Lange Direktur Pelaksana: James Heine
Manajer Merek: Dolly Womack
Pengembang Produk: Camille Corum
Manajer Pemasaran: Britney Hermsen
Direktur, Desain Konten & Pengiriman:
Linda Avenarius Manajer Program: Mark Christianson Konten
Manajer Proyek: Melissa M. Leick, Bruce
Gin, Timothy Cote Pembeli: Laura Fuller Desain: Studio Montage, Inc.
Spesialis Lisensi Konten: Beth Thole Gambar

Sampul: © David Vernon/ E+/ Getty Images Kompositor:
Aptara®, Inc.
Pencetak: Komunikasi LSC
Semua kredit yang muncul di halaman atau di akhir buku dianggap sebagai perpanjangan dari halaman hak cipta.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Schroeder, Roger G., pengarang. | Goldstein, Susan Meyer, pengarang.

| Manajemen operasi dalam rantai suplai : keputusan dan kasus /
Roger G. Schroeder, Susan Meyer Goldstein, Sekolah Manajemen Carlson, Universitas
Minnesota.
Manajemen operasi edisi
ketujuh. | Dubuque : Pendidikan McGraw-Hill, 2016.
LCCN 2016043564 | ISBN 9780077835439 (kertas alk.) |
ISBN 0077835433 (kertas alk.)
LCSH: Manajemen produksi. | Manajemen produksi—Studi kasus. | Pengambilan
keputusan.
LCC TS155 .S334 2016 | DDC 658.5—rekaman LC dc23 tersedia di https://lccn.loc.gov/2016043564
Alamat Internet yang tercantum dalam teks akurat pada saat publikasi. Dimasukkannya situs web tidak menunjukkan dukungan
dari penulis atau McGraw-Hill Education, dan McGraw-Hill Education tidak menjamin keakuratan informasi yang disajikan di
situs-situs tersebut.
mheducation.com/highered
Kepada keluarga kami, yang dorongan dan cintanya kami hargai

—Roger G. Schroeder
—Susan Meyer Goldstein
Tentang Penulis
Roger G. Schroeder
adalah Frank A. Donaldson Ketua Emeritus Manajemen Operasi di Curtis L.
Sekolah Manajemen Carlson, Universitas Minnesota. Dia menerima gelar BS dalam
Teknik Industri dengan perbedaan tinggi dan gelar MSIE dari University of Minnesota,
dan gelar Ph.D. dari Universitas Northwestern. Dia memegang posisi di Carlson School
of Management sebagai Direktur Ph.D. program, Ketua Departemen Ilmu Operasi dan
Manajemen, dan Wakil Direktur Joseph M. Juran Center for Leadership in Quality.
Profesor Schroeder telah memperoleh hibah penelitian dari National Science Foundation,
Ford Foundation, dan American Production and Inventory Control Society. Penelitiannya
di bidang manajemen kualitas, strategi operasi, dan manufaktur berkinerja tinggi, dan dia
adalah salah satu peneliti yang paling banyak dipublikasikan dan dikutip di bidang
manajemen operasi. Dia telah dipilih sebagai anggota dari University of Minnesota
Academy of Distinguished Teachers dan merupakan penerima Penghargaan Morse untuk
pengajaran yang luar biasa. Profesor Schroeder menerima penghargaan pencapaian
seumur hidup dalam manajemen operasi dari Academy of Management, dan dia adalah
Anggota Institut Ilmu Keputusan dan Anggota Masyarakat Manajemen Produksi dan
Operasi. Profesor Schroeder telah berkonsultasi secara luas dengan berbagai organisasi,
termasuk 3M, Honeywell, General Mills, Motorola, Golden Valley Foods, dan Prudential
Life Insurance Company.
Susan Meyer Goldstein

adalah Associate Professor di Supply Chain and Operations Department di Curtis L.
Sekolah Manajemen Carlson, Universitas Minnesota. Dia memperoleh gelar BS dalam
Genetika dan Biologi Sel dan MBA di University of Minnesota dan bekerja di industri
perawatan kesehatan selama beberapa tahun. Dia kemudian memperoleh gelar Ph.D.
dalam manajemen operasi dari Fisher College of Business di The Ohio State University.
Dia telah bertugas di fakultas di University of Minnesota sejak 1998 dan menjadi Profesor
Tamu di Olin Business School di Washington University di St. Louis selama dua tahun.
Penelitiannya saat ini menyelidiki hubungan antara desain proses layanan dan kinerja
proses, dan dia saat ini bekerja dengan rumah sakit Minnesota yang telah mencapai
salah satu tingkat kematian serangan jantung terendah di Amerika Serikat. Dia juga
tertarik pada isu-isu yang berkaitan dengan pekerja layanan yang menua, strategi
operasi, dan kualitas layanan. Penelitiannya telah dipublikasikan di Ilmu Keputusan,
Jurnal Manajemen Operasi, dan Manajemen Produksi dan Operasi, antara lain. Dia
adalah Associate Editor di Jurnal Ilmu Keputusan, Jurnal Manajemen Kualitas, dan Jurnal
Industri Layanan dan melayani di dewan editorial dari banyak jurnal operasi dan layanan.
Dia adalah penerima beberapa penghargaan penelitian dan hibah penelitian, dan
menerima 2011 Carlson School of Management Teaching Award.
Kami
Kata pengantar
FITUR
Manajemen operasi adalah bidang yang menarik dan vital dalam dunia bisnis yang kompleks saat ini.
Oleh karena itu, mahasiswa di program MBA dan sarjana memiliki kebutuhan mendesak untuk
memahami operasi stand—fungsi penting dalam setiap bisnis.
Buku teks manajemen operasi dalam rantai pasok ini menekankan pada pengambilan keputusan
dalam operasi dengan orientasi rantai pasok. Teks ini memberikan materi yang menarik bagi
mahasiswa bisnis umum dan operasi dan jurusan manajemen rantai pasokan. Dengan menekankan
pengambilan keputusan lintas fungsional, teks ini memberikan perspektif bisnis yang unik dan terkini
untuk semua siswa. Ini adalah teks pertama yang memasukkan pengambilan keputusan lintas fungsi
di setiap bab.
Kerangka keputusan yang unik mengatur materi dengan mengelompokkan keputusan menjadi
lima kategori utama: proses, kualitas, kapasitas, inventaris, dan rantai pasokan. Kerangka kerja ini
dimaksudkan untuk memudahkan siswa memahami peran pengambilan keputusan dan tanggung
jawab operasi dan manajemen rantai pasokan dalam kaitannya dengan fungsi seperti pemasaran
dan keuangan. Lihat ilustrasi di bawah ini. Teks ini juga memberikan perlakuan yang seimbang antara
perusahaan jasa dan manufaktur. Kami terus menekankan operasi dalam rantai pasokan dengan
bab baru tentang sumber dan logistik.
Pengetahuan terkini digabungkan, termasuk operasi global, manajemen rantai pasokan, operasi
elektronik, cetak biru layanan, strategi berbasis kompetensi, Six Sigma, sistem ramping, pencetakan
3D, keberlanjutan, risiko rantai pasokan, dan kustomisasi massal. Cakupan lengkap juga diberikan
pada topik tradisional, termasuk desain proses, sistem layanan, manajemen kualitas, ERP, kontrol
inventaris, dan penjadwalan.
Selain mencakup konsep operasi dan manajemen rantai pasokan dalam 18 bab, buku ini juga
menyediakan 18 studi kasus. Kasus-kasus tersebut dimaksudkan untuk memperkuat soal untuk
keterampilan mulasi dan mengilustrasikan konsep-konsep yang disajikan dalam teks. Studi kasus
panjang dan pendek disertakan. Kasusnya bukan hanya masalah besar atau contoh; sebaliknya,
mereka adalah studi kasus manajemen yang substansial, termasuk beberapa dari koleksi
Northwestern, Sheffield, Cranfield, dan The Case Center.
Edisi softcover dengan halaman lebih sedikit dari kebanyakan buku pengantar mencakup semua
hal penting yang perlu diketahui siswa tentang manajemen operasi dalam rantai pasokan, hanya
menyisakan topik yang berlebihan dan bersinggungan. Dengan membatasi ukuran buku, kami
memadatkan materi ke dasar. Buku ini juga tersedia untuk pertama kalinya dalam format digital
dalam versi Connect dan LearnSmart.
Kerangka pengambilan
Manusia
keputusan untuk
Sumber daya Keuangan
operasi dalam rantai Memasok
pasokan. Rantai Proses

Keputusan
Pemasok Pelanggan
Inventaris Kualitas Pemasaran
Informasi Kapasitas
Sistem Akuntansi
vi
viii Kata pengantar
Buku ini sangat ideal untuk kursus manajemen operasi reguler dan juga kursus kasus dan kursus modular.
Ini sangat berguna bagi mereka yang menginginkan perspektif lintas fungsi dan pengambilan keputusan yang
menjangkau seluruh rantai pasokan. Instruktur dapat dengan mudah melengkapi teks dengan kasus, bacaan,
atau materi kursus mereka sendiri sesuai keinginan.
Perpustakaan Connect dan Sumber Daya Instruktur berisi 20 templat Excel yang dirancang untuk
membantu memecahkan masalah di akhir bab dan studi kasus. Sumber daya ini juga berisi bab teknis tentang
pemrograman linier, simulasi, metode transportasi, dan antrian, yang dapat ditugaskan oleh instruktur, jika
diinginkan. Sumber daya memiliki slide Power Point, manual solusi, bank tes, dan tautan web ke perusahaan
yang dikutip dalam Latihan Internet Siswa dalam teks. Akses ke sumber daya web ini dapat diperoleh dari
perwakilan penjualan McGraw-Hill Anda atau langsung di Connect Library.
Sejumlah fitur pedagogis terkandung dalam buku ini.
ÿ Kotak Operations Leader disertakan di setiap bab untuk mengilustrasikan praktik saat ini yang diterapkan
oleh perusahaan terkemuka. ÿ Setiap bab
berisi setidaknya tiga Latihan Internet Siswa. Latihan-latihan ini memungkinkan pembelajaran lebih lanjut
tentang konsep-konsep yang dibahas dalam bab ini. ÿ Poin penekanan
lintas fungsi dicatat di setiap bab dengan simbol khusus—jabat tangan. Ini menyoroti lokasi aspek lintas
fungsional dari keputusan operasi.
ÿ Masalah yang dipecahkan disertakan di akhir bab kuantitatif untuk memberikan tambahan
contoh-contoh nasional bagi siswa.
ec x dia
ÿ Spreadsheet Excel diberi kunci untuk masalah tertentu di akhir bab.
PERUBAHAN UTAMA DALAM EDISI KETUJUH

Buku ini dikenal dengan orientasi keputusan dan studi kasusnya. Kami telah memperkuat kerangka pengambilan
keputusan dengan menangani keputusan baru dalam sumber daya, logistik, kemampuan berkelanjutan, dan
rantai pasokan global. Kami juga menambahkan kasus baru untuk mengatasi keputusan ini.
1. Manajemen Rantai Pasokan. Edisi ini menambahkan bagian baru pada Supply Chain. Ini berisi dua
bab baru tentang Pengadaan dan Logistik Global. Bab Sourcing berisi materi tentang sourcing goal,
outsourcing, offshoring, reshoring, supply base optimization, purchasing cycle, dan scorecard weighting. Bab
Global Logis tics memuat materi peran logistik, moda transportasi, pusat distribusi, jaringan logistik, lokasi,
logistik pihak ketiga, dan strategi logistik. Selain itu, bab Manajemen Rantai Pasokan dipindahkan ke bagian
ini dan diperbarui untuk menambah bagian baru tentang risiko rantai pasokan dan bagian baru lainnya tentang
keberlanjutan rantai pasokan. Edisi ini sekarang memiliki materi rantai pasokan terbaru dan terbaik yang
tersedia.
2. Keberlanjutan. Penekanan lebih diberikan pada keberlanjutan. Sekarang tercakup dalam bab-bab
tentang Fungsi Operasi, Strategi Operasi dan Rantai Pasokan, Pemilihan Proses, dan Manajemen Rantai
Pasokan. Studi kasus baru ditambahkan di Gudang Murphy: Logistik Berkelanjutan.
3. Mendunia. Lebih banyak materi diberikan pada operasi global dan rantai pasokan. Dengan penambahan
bab Sourcing dan Global Logistics, penekanan global kini bergerak melampaui operasi ke seluruh rantai
pasokan. Materi baru tentang outsourcing, offshoring, dan pengelolaan rantai pasokan global telah ditambahkan.
Kasus baru tentang sumber global, lokasi pabrik global, dan logistik global ditambahkan.
Kata pengantar ix
4. Tambahan Lainnya. Kami telah menambahkan materi tentang lean Six Sigma, 3D Printing, big
data, analitik, etika dalam sumber, dan logistik bencana.
5. Versi Digital. Versi digital teks di McGraw-Hill's Connect dan LearnSmart telah dikembangkan.
Versi Connect menyediakan sistem manajemen kursus lengkap untuk instruktur dan konten pdf
untuk siswa. Ini dapat digunakan untuk menyesuaikan kursus dengan memilih tujuan pembelajaran
untuk cakupan kursus, menggunakan bank tes untuk pertanyaan pilihan ganda, penilaian otomatis
untuk masalah kuantitatif yang dipilih, dan akses ke semua materi dukungan instruktur. Versi
LearnSmart memberikan umpan balik kepada siswa melalui probe pilihan ganda untuk setiap tujuan
pembelajaran. Siswa diarahkan untuk kembali ke bacaan di mana retensi lemah.
6. Kasus. Delapan belas studi kasus disediakan termasuk kasus dari The Case Centre, dan
Universitas Northwestern, Sheffield, dan Cranfield. Kasus yang ada telah direvisi untuk menambah
informasi terkini. Sepuluh kasus baru ditambahkan:
Merek Altimus: Mengelola Risiko Pengadaan;

Perusahaan Gudang Murphy: Logistik Berkelanjutan;
Polaris Industries Inc.—Lokasi Pabrik Global;
Shelter Box: Satu Dekade Penanggulangan
Bencana; Praktek Dokter Westerfield: Pemetaan Arus Nilai;
Perjalanan Menuju Kesempurnaan: Klinik Mayo dan Jalan
Menuju Kualitas; Evolusi menuju Lean Six Sigma
di 3M, Inc.; Sage Hill Above Onion Creek: Berfokus pada Proses dan Kualitas
Layanan; Manufaktur Kustom Toledo: Kontrol
Kualitas; Rumah Terbaik: Peramalan
SUMBER DAYA INSTRUKTUR

Pusat Sumber Daya Instruktur www.mhhe.com/schroeder7e
Pusat Sumber Daya Instruktur menyediakan materi lengkap untuk dipelajari dan ditinjau. Di situs
web buku ini, instruktur memiliki akses ke dukungan pengajaran seperti file elektronik dari bahan
tambahan: Manual Solusi, Bab Teknis, Lembar Kerja Excel, Slide Kuliah Power Point, Perpustakaan
Gambar Digital, dan Bank Tes.
Panduan Solusi. Disiapkan oleh penulis, manual ini berisi solusi untuk semua masalah dan kasus
di akhir bab.
Bank Uji. Bank Tes mencakup benar/salah, pilihan ganda, dan pertanyaan/soal diskusi pada
berbagai tingkat kesulitan.
Tes EZ Daring. Semua pertanyaan bank tes tersedia di EZ Test Online, program pengujian
elektronik yang fleksibel. Jawaban atas semua pertanyaan diberikan, bersama dengan peringkat
tingkat kesulitan, tujuan pembelajaran bab terpenuhi, jenis pertanyaan taksonomi Bloom, dan
kategori pengetahuan AACSB.
Slide Kuliah PowerPoint. Slide PowerPoint menggambarkan sorotan dari setiap bab dan
memberikan kesempatan bagi instruktur untuk menekankan konsep kunci dalam diskusi kelas.
Perpustakaan Gambar Digital. Semua tokoh dalam buku disertakan untuk disisipkan dalam slide
Power Point atau untuk diskusi kelas.
X Kata pengantar
Spreadsheet Excel. Dua puluh Lembar Kerja Excel disediakan bagi siswa untuk memecahkan masalah
yang telah ditentukan di akhir bab.
Bab Teknis. Empat bab teknis disediakan untuk materi teknis tambahan tentang pemrograman linier,
metode transportasi, simulasi dan antrean.
Seri Video Manajemen Operasi Seri video manajemen

operasi, bebas untuk pengadopsi teks, termasuk video yang dikembangkan secara profesional untuk
membantu siswa memahami sepenuhnya konten dan terminologi dalam Operasi dan Manajemen Rantai
Pasokan. Video-video ini akan relevan dan terkini agar dapat digunakan secara efektif. Setiap video
akan dilengkapi dengan rangkaian pertanyaan untuk menilai pengetahuan siswa terhadap materi.
TEKNOLOGI Manajemen
Operasi McGraw-Hill Connect® Manajemen Operasi McGraw-Hill

Connect® adalah solusi penugasan dan penilaian online yang menghubungkan siswa dengan alat dan
sumber daya yang mereka perlukan untuk mencapai kesuksesan melalui pembelajaran yang lebih
cepat, retensi yang lebih tinggi, dan pembelajaran yang lebih efisien. Ini memberi instruktur alat untuk
dengan cepat memilih konten dan tugas sesuai dengan topik yang ingin mereka tekankan.
Tugas Daring. Connect Operations Management membantu siswa belajar lebih efisien dengan
memberikan materi latihan dan umpan balik saat dibutuhkan. Hubungkan nilai pekerjaan rumah secara
otomatis dan berikan umpan balik tentang pertanyaan apa pun yang mungkin terlewatkan oleh siswa.
Belajar Cerdas. Teknologi belajar mandiri adaptif LearnSmart dengan Connect Operations Management
membantu siswa memanfaatkan waktu belajar mereka sebaik mungkin. LearnSmart menyediakan
kombinasi praktik, penilaian, dan remediasi yang mulus untuk setiap konsep dalam buku teks. Perangkat
lunak cerdas LearnSmart beradaptasi dengan siswa dengan memberikan pertanyaan tentang konsep
baru ketika siswa siap untuk mempelajarinya. Dengan LearnSmart, siswa akan menghabiskan lebih
sedikit waktu pada topik yang mereka pahami dan sebaliknya fokus pada topik yang perlu mereka kuasai.
Manajemen Penugasan Sederhana dan Penilaian Cerdas. Dalam hal belajar, waktu sangatlah
berharga. Connect Operations Management membantu siswa belajar lebih efisien dengan memberikan
umpan balik dan materi latihan saat mereka membutuhkannya, di mana pun mereka membutuhkannya.
Dalam hal mengajar, waktu Anda juga sangat berharga. Fungsi penilaian memungkinkan Anda untuk:
ÿ Mencetak tugas secara otomatis, memberi siswa umpan balik langsung tentang pekerjaan mereka
dan perbandingan berdampingan dengan jawaban yang benar. ÿ
Akses dan tinjau setiap tanggapan; mengubah nilai secara manual atau meninggalkan komentar untuk stu
penyok untuk ditinjau.
Pelaporan Siswa. Connect Operations Management terus memberikan informasi kepada instruktur
tentang kinerja setiap siswa, bagian, dan kelas, memungkinkan penggunaan jam kuliah dan jam kantor
yang lebih produktif. Fungsi pelacakan kemajuan memungkinkan Anda untuk:
ÿ Lihat pekerjaan yang dinilai segera (Tambahkan Layar Hasil Tugas) dan lacak kinerja individu atau
kelompok dengan laporan tugas dan nilai.
ÿ Akses tampilan instan kinerja siswa atau kelas terkait dengan tujuan pembelajaran. ÿ Mengumpulkan
data dan menghasilkan laporan yang dibutuhkan oleh banyak organisasi akreditasi, seperti
sebagai AACSB.
Kata pengantar xi
Perpustakaan Instruktur. Perpustakaan Instruktur Manajemen Operasi Connect adalah gudang Anda untuk
sumber daya tambahan guna meningkatkan keterlibatan siswa di dalam dan di luar kelas.
Anda dapat memilih dan menggunakan aset apa pun yang menyempurnakan kuliah Anda. Perpustakaan
Instruktur Manajemen Operasi Connect meliputi :
ÿ eBuku
ÿ Presentasi PowerPoint
ÿ Bank Uji
ÿ Manual Solusi Instruktur
ÿ Perpustakaan Gambar Digital

ÿ Spreadsheet Excel ÿ Bab
Teknis
eBuku Kaya Media Terintegrasi. Sebuah eBook kaya media yang terintegrasi memungkinkan siswa untuk
mengakses media dalam konteks dengan setiap bab. Siswa dapat menyorot, membuat catatan, dan mengakses
sorotan/catatan instruktur bersama untuk mempelajari materi pelajaran.
Tautan Dinamis. Tautan dinamis antara masalah atau pertanyaan yang Anda berikan kepada siswa Anda dan
lokasi di eBuku tempat masalah atau pertanyaan itu tercakup.
Tegrity Campus: Kuliah 24/7 Tegrity Campus
adalah layanan yang membuat waktu kelas tersedia 24/7 dengan secara otomatis merekam setiap kuliah dalam
format yang dapat dicari untuk ditinjau oleh mahasiswa saat mereka belajar dan menyelesaikan tugas. Dengan
proses start-and-stop satu-klik sederhana, Anda menangkap semua layar komputer dan audio yang sesuai.
Siswa dapat memutar ulang bagian mana pun dari kelas mana pun dengan tampilan berbasis browser yang
mudah digunakan di PC atau Mac.
Pendidik tahu bahwa semakin banyak siswa dapat melihat, mendengar, dan mengalami sumber daya kelas,
semakin baik mereka belajar. Faktanya, penelitian membuktikannya. Dengan Kampus Tegrity, mahasiswa
dengan cepat mengingat momen-momen penting dengan menggunakan fitur pencarian unik Kampus Tegrity .
Pencarian ini membantu siswa secara efisien menemukan apa yang mereka butuhkan, ketika mereka
membutuhkannya, sepanjang semester rekaman kelas. Bantu ubah semua waktu belajar siswa Anda menjadi
momen belajar dengan segera didukung oleh kuliah Anda. Untuk mempelajari lebih lanjut tentang Tegrity,
saksikan demo Flash dua menit di http://tegritycampus.mhhe.com.
Manajemen Kursus Online Apa pun sistem
manajemen kursus online yang Anda gunakan (WebCT, BlackBoard, atau eCollege), kami memiliki ePack konten
kursus yang tersedia untuk kursus Anda. ePack baru kami dirancang khusus untuk memudahkan siswa
menavigasi dan mengakses konten secara online. Untuk bantuan, Konsultan Pembelajaran Digital online kami
siap membantu Anda dengan kebutuhan kursus online Anda. Mereka memberikan pelatihan dan akan menjawab
pertanyaan apa pun yang Anda miliki sepanjang masa adopsi Anda.
McGraw-Hill Higher Education dan Blackboard telah bekerja sama. Apa artinya ini bagi Anda?
1. Masuk tunggal. Sekarang Anda dan siswa Anda dapat mengakses McGraw-Hill's Connect and Create
langsung dari dalam kursus Blackboard Anda-semuanya dengan satu akses masuk.
2. Integrasi konten dan alat yang mendalam. Anda mendapatkan sistem masuk tunggal dengan Connect and
Create, dan Anda juga mendapatkan integrasi konten McGraw-Hill dan mesin konten langsung ke papan
Hitam. Baik Anda memilih buku untuk kursus atau membuat tugas Connect, semua alat yang Anda perlukan
ada di tempat yang Anda inginkan di dalam Blackboard.
3. Satu buku nilai. Menyimpan beberapa buku nilai dan menyinkronkan nilai secara manual ke dalam Blackboard
tidak lagi diperlukan. Ketika seorang siswa menyelesaikan Connect terintegrasi
xii Kata pengantar
tugas, nilai untuk tugas itu secara otomatis (dan langsung) memberi makan pusat nilai Blackboard Anda.
4. Solusi untuk semua orang. Apakah institusi Anda sudah menggunakan Blackboard atau Anda hanya ingin
mencoba Blackboard sendiri, kami punya solusi untuk Anda. McGraw-Hill dan Blackboard sekarang dapat
menawarkan Anda akses mudah ke teknologi dan konten terdepan di industri, baik kampus Anda yang
menyelenggarakannya, atau kami yang melakukannya. Pastikan untuk menanyakan detailnya kepada
perwakilan McGraw-Hill setempat.
JAMINAN SIAP BELAJAR

Banyak institusi pendidikan saat ini berfokus pada gagasan jaminan pembelajaran, elemen penting dari
beberapa standar akreditasi. Manajemen Operasi dalam Rantai Pasokan, 7e dirancang khusus untuk
mendukung jaminan pembelajaran Anda dalam inisiatif dengan solusi yang sederhana namun kuat.
Instruktur dapat menggunakan Connect untuk dengan mudah menanyakan hasil/tujuan pembelajaran
yang secara langsung terkait dengan tujuan pembelajaran kursus. Anda kemudian dapat menggunakan fitur
pelaporan Connect untuk menggabungkan hasil siswa dengan cara yang serupa, membuat pengumpulan dan
penyajian jaminan data pembelajaran menjadi sederhana dan mudah.
PERNYATAAN AACSB McGraw-Hill
Global Education bangga menjadi anggota korporat AACSB International.

Memahami pentingnya dan nilai akreditasi AACSB, penulis Manajemen Operasi dalam Rantai Pasokan, 7e
telah berusaha untuk mengenali garis panduan kurikulum yang dirinci dalam standar AACSB untuk akreditasi
bisnis. Dengan menghubungkan pertanyaan di bank tes dan materi akhir bab dengan pedoman pengetahuan
dan keterampilan umum yang terdapat dalam standar AACSB.
Penting untuk dicatat bahwa pernyataan yang terdapat dalam Manajemen Operasi dalam Rantai Pasokan,
7e disediakan hanya sebagai panduan bagi pengguna buku teks ini. AACSB meninggalkan cakupan dan
penilaian konten dalam lingkup masing-masing sekolah, misi sekolah, dan fakultas. Sementara Manajemen
Operasi dalam Rantai Pasokan, 7e dan paket pengajaran tidak mengklaim kualifikasi atau evaluasi AACSB
tertentu, kami memiliki dalam Manajemen Operasi dalam Rantai Pasokan, 7e memberi label pertanyaan yang
dipilih sesuai dengan bidang pengetahuan dan keterampilan umum.
INFORMASI KONTAK LAYANAN PELANGGAN MCGRAW-HILL Di McGraw-Hill, kami memahami bahwa
mendapatkan hasil maksimal dari teknologi baru dapat menjadi tantangan. Itu sebabnya layanan kami tidak
berhenti setelah Anda membeli produk kami. Anda dapat mengirim email ke Pakar Produk kami 24 jam sehari
untuk mendapatkan pelatihan produk secara online. Atau Anda dapat mencari bank pengetahuan kami tentang
Pertanyaan yang Sering Diajukan di situs web dukungan kami. Untuk Dukungan Pelanggan, hubungi
800-331-5094, kirim email ke hmsupport@mcgraw-hill.com, atau kunjungi www. mhhe.com/support. Salah
satu Analis Dukungan Teknis kami akan dapat membantu Anda secara tepat waktu.
Kata pengantar xiii
UCAPAN TERIMA KASIH

Para penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada banyak orang yang telah membantu dengan
buku ini. Terima kasih khusus kepada para peninjau untuk edisi ini:
Tobias Stapleton Jeryl L. Nelson

University of Massachusetts—Dartmouth Wayne State College
Richard C. Yokeley Clarke W. Higgins
Forsyth Technical Community College Chapman University
Ralph James Rich Jay Zortman
Universitas Marian Eastern University
Universitas Rajkumar Deborah L. Piscitiello
Kempaiah Universitas Mount Saint University of Jamestown
Vincent Thomas Charles Vincent Nemer
Buchner Universitas Metropolitan State University
Minnesota Chris D. Kenneth E. Murphy
Bellamy Universitas Chapman University
Timur Universitas Kathy Schaefer
Pradip K. Shukla Southwest Minnesota State
Chapman Universitas University
Marvin E. Gonzalez Nancy Levenburg
Charleston Gerald T. Universitas Negeri Grand Valley
Pineault Lasell Tyler M Universitas
College Universitas Jeffrey Moore Marian
William Fahrenwald Universitas Steven
Rockford Universitas Williams Marian
William M. Penn Belhaven
Penulis juga ingin mengucapkan terima kasih kepada staf di McGraw-Hill Education yang telah mengarahkan
tangan dalam pengeditan dan produksi teks.
Kami ingin berterima kasih kepada rekan-rekan kami di University of Minnesota yang mendengarkan
ide-ide kami dan memberikan saran untuk perbaikan buku. Terima kasih tambahan kepada Doug dan
Letty Chard, yang dengan rajin dan hati-hati menyiapkan indeks. Kami juga ingin berterima kasih
kepada Tom Buchner dari University of Minnesota yang dengan hati-hati mempersiapkan pertanyaan
bank ujian. Terima kasih kami kepada Ed Pappanastos dari Universitas Troy yang telah membangun
solusi Connect untuk masalah. Akhirnya, kami berterima kasih kepada keluarga kami atas kesabaran
dan ketekunan mereka selama berbulan-bulan menulis dan mengedit. Tanpa dukungan dan dorongan
mereka, buku teks ini tidak akan mungkin terwujud.
Roger G. Schroeder
Susan Meyer Goldstein

Diperlukan = Hasil
©Getty Images/iStockphoto
McGraw-Hill Connect®
Belajar Tanpa Batas
Connect adalah platform pengajaran dan
pembelajaran yang terbukti memberikan hasil yang lebih
baik bagi siswa dan instruktur.
Connect memberdayakan siswa dengan

terus beradaptasi untuk menyampaikan dengan tepat
apa yang mereka butuhkan, kapan mereka
membutuhkannya, dan bagaimana mereka
membutuhkannya, sehingga waktu kelas Anda lebih menarik dan efektif.
73% instruktur yang

menggunakan Connect Menggunakan Connect meningkatkan tingkat
memerlukannya; kepuasan kelulusan sebesar 12,7% dan retensi sebesar 19,8%.
instruktur meningkat sebesar 28% saat Connect diperlukan.
Analitik
Hubungkan Insight®
Connect Insight adalah dasbor analitik visual
Connect yang baru—sekarang tersedia untuk
instruktur dan siswa—yang memberikan informasi
sekilas tentang kinerja siswa, yang dapat segera
ditindaklanjuti. Dengan menyajikan penugasan,
penilaian, dan hasil kinerja topikal bersama dengan metrik
waktu yang mudah terlihat untuk hasil agregat atau individual,
Connect Insight memberi pengguna kemampuan untuk
mengambil pendekatan tepat waktu untuk mengajar dan Siswa dapat melihat
belajar, yang belum pernah ada sebelumnya. tersedia.
Connect Insight menyajikan data yang memberdayakan
hasil mereka untuk
siswa dan membantu instruktur meningkatkan kinerja kelas dengan cara setiap kursus
yang efisien Connect
dan efektif. .
Adaptif
ADAPTIF _
PENGALAMAN MEMBACA
DIRANCANG UNTUK BERUBAH
CARA SISWA MEMBACA
©Getty Images/iStockphoto
Semakin banyak siswa yang mendapatkan
nilai A dan B saat mereka menggunakan produk

McGraw-Hill Education Adaptive .
SmartBook®
Terbukti membantu siswa meningkatkan nilai dan belajar
lebih efisien, SmartBook berisi konten yang sama
dengan buku cetak, tetapi secara aktif menyesuaikan
konten tersebut dengan kebutuhan individu.
Teknologi adaptif SmartBook memberikan instruksi
yang tepat dan dipersonalisasi tentang apa yang
harus dilakukan siswa selanjutnya, membimbing siswa
untuk menguasai dan mengingat konsep-konsep kunci,
menargetkan kesenjangan dalam pengetahuan
dan menawarkan umpan balik yang disesuaikan,
dan mengarahkan siswa menuju pemahaman dan
retensi materi pelajaran. Tersedia di smartphone dan
tablet, SmartBook menempatkan pembelajaran
di ujung jari siswa—di mana saja, kapan saja.
Lebih dari 5,7 miliar pertanyaan telah

dijawab, menjadikan produk McGraw-Hill Education
lebih cerdas, andal, dan akurat.
www.mheducation.com
Daftar Isi Singkat

Tentang Penulis vi 12 Operasi Penjadwalan 246
Berpura-pura hidup 13 Perencanaan dan Penjadwalan Proyek 263
BAGIAN SATU BAGIAN LIMA

Pendahuluan 1 Inventaris 285
1 Fungsi Operasi 2 14 Persediaan Permintaan Independen 286
2 Operasi dan Rantai Pasokan Tambahan: Model Lanjutan 314
Strategi 18
15 Perencanaan Kebutuhan Material dan
3 Desain Produk 36 ERP 317
BAGIAN KEDUA BAGIAN ENAM
Desain Proses 51 Keputusan Rantai Pasokan 341

4 Proses Pemilihan 52 16 Manajemen Rantai Pasokan 342
5 Desain Proses Layanan 73 17 Pengadaan 367
6 Analisis Aliran Proses 92 18 Logistik Global 386
7 Lean Thinking dan Lean
Sistem 113 BAGIAN TUJUH
Studi Kasus 409
BAGIAN KETIGA
Kualitas 137 LAMPIRAN 485
8 Mengelola Kualitas 138

INDEKS 487
9 Kontrol Kualitas dan
Perbaikan 159 AKRONIM 501
BAGIAN KEEMPAT Bab Teknis tersedia di Instruktur

Perpustakaan Sumber Daya di Connect
Kapasitas dan Penjadwalan 185
Garis Tunggu
10 Ramalan 186
Simulasi
Tambahan: Lanjutan
Metode 211 Metode Transportasi
11 Perencanaan Kapasitas 216 Pemrograman Linier
xvi
Isi
Tentang Penulis vi 2.4 Kompetensi Khas 28 2.5 Operasi

Global dan Rantai Pasokan 29 2.6
Berpura-pura hidup
Strategi Rantai
Pasokan 30 2.7 Lingkungan dan
BAGIAN SATU Berkelanjutan
PENDAHULUAN 1 Pengoperasian
32 2.8 Poin Utama dan Istilah 33
Latihan Internet Siswa 34
Bab 1
Pertanyaan Diskusi 34
Fungsi Operasi2
1.1 Mengapa Mempelajari Manajemen Operasi? 3 1.2 bagian 3
Definisi Manajemen Operasi dan Rantai Pasokan 4
Desain Produk 36
Keputusan di Pizza USA
1.3 7 Keputusan Operasi dalam 3.1 Strategi Pengenalan Produk
1.4 Baru 37 3.2 Proses
Rantai Pasokan—Kerangka Kerja 9
Pengambilan Keputusan Pengembangan Produk Baru 38 Pengembangan
1,5 Lintas Fungsional 10 Operasi sebagai Proses Konsep 38 Desain Produk
1,6 11 Tantangan yang Dihadapi 39 Produksi/ Pengujian
1,7 Manajer Operasi dan Rantai Percontohan 39 Desain Produk
3.3 Lintas Fungsional 40
Pasokan 13 Layanan 14 Operasi
yang 3.4 Kolaborasi Rantai Pasokan 42 3.5
Diarahkan Pelanggan 14 Integrasi Penerapan Fungsi Kualitas 43 Atribut Pelanggan
44 Karakteristik Rekayasa
Keputusan Secara Internal dan Eksternal
14 Keberlanjutan 45
Lingkungan 14 Globalisasi Operasi 3.6 Desain Modular 47 3.7 Poin
dan Rantai Pasokan 15 1.8 Kunci dan Istilah 48 Latihan Internet
Siswa 49 Pertanyaan Diskusi 49
Poin Kunci dan Istilah 15
Latihan Internet Siswa 16 Pertanyaan
Diskusi 17
BAGIAN KEDUA
DESAIN PROSES 51
Bab 2
Operasi dan Rantai Pasokan Bab 4
Strategi 18 Seleksi Proses 52
2.1 Model Strategi Operasi 20 4.1 Karakteristik Aliran Produk 53 4.2
Strategi Perusahaan dan Bisnis 21 Pendekatan untuk Pemenuhan Pesanan 58 4.3 4.4
Misi Operasi 22 Tujuan Proses Keputusan Seleksi 61
Operasi 22 Keputusan Strategi Proses Produk 62 4.5 Operasi
Strategis 22 Kompetensi Berfokus 64 4.6 Kustomisasi Massal
Distinctive 24 2.2 Bersaing 65 4.7 Pencetakan 3D dan Manufaktur
dengan Tujuan Operasi 25 2.3 Keputusan Aditif 67 4.8 Masalah Lingkungan 68
Strategis Lintas
Fungsional 26
xvii
xviii Isi
4.9 Pengambilan Keputusan Lintas Fungsional 7.4 Mengontrol Aliran dengan Sistem
69 4.10 Poin-poin Utama dan Istilah Kanban 121
70 Latihan Internet Siswa 7.5 Mengurangi Waktu Penyiapan dan Ukuran Lot
71 Pertanyaan Diskusi 72 124 7.6 Mengubah Tata Letak dan
Memelihara
Bab 5 7.7 Peralatan 125 Melatih Lintas, Menghargai,
dan Melibatkan
Desain Proses Layanan 73
Pekerja 126 7.8 Memberikan
5.1 Mendefinisikan Layanan Kualitas 127 7.9 Mengubah Hubungan dengan
74 5.2 Bundel Layanan-Produk 75
Pemasok 127 7.10 Penerapan Lean
5.3 Matriks Service Delivery System 77 5.4 129 7.11 Kunci Poin dan Istilah 132
Kontak Pelanggan 80 5.5 Latihan Internet Siswa 133
Pemulihan Layanan dan Jaminan 82 5.6 Soal Latihan 133
Teknologi dan Globalisasi Layanan 84 Soal Diskusi 134 Soal
5.7 Profitabilitas 135
Layanan dan Karyawan 87 5.8 Poin Utama dan
Istilah 89 Latihan Internet
Mahasiswa 90 Diskusi BAGIAN KETIGA
Pertanyaan 90 KUALITAS 137
Bab 6 Bab 8
Analisis Aliran Proses 92 Mengelola Kualitas 138
6.1 Proses Berpikir 93 8.1 Kualitas sebagai Persyaratan Pelanggan 139
6.2 Pandangan Proses Bisnis 94 6.3 8.2 Kualitas Produk 140 8.3
Diagram Alir Proses 95 6.4 Analisis Kualitas Layanan 142 8.4
Alur Proses sebagai Mengajukan Perencanaan, Pengendalian, dan
Pertanyaan 100 Peningkatan
6.5 Mengukur Alur Proses 101 6.6 Kualitas 142 8.5 Pemeriksaan
Mengukur Alur Proses di Pizza USA 103 Kesalahan 145 8.6 Memastikan Kualitas dalam
6.7 Desain Rantai Pasokan 146 8.7 Kualitas, Biaya
Ulang Proses 104 6.8 Poin Kualitas, dan
Kunci dan Istilah 107 Latihan Internet Kinerja Keuangan 147 8.8
Siswa 108 Masalah yang Pelopor Kualitas 150 W.
Diselesaikan 108 Edwards Deming 150 Joseph Juran 150
Soal Diskusi 110 Soal 110 8.9 Standar ISO 9000 152 8.10
Penghargaan Malcolm Baldrige 154
8.11 Mengapa Beberapa Upaya
Bab 7 Peningkatan Kualitas Gagal 156
8.12 Poin Utama dan Istilah 157
Lean Thinking dan Sistem Lean 113 Latihan Internet Siswa 158
7.1 Evolusi Lean 114 7.2
Prinsip Lean 115 Ciptakan
Nilai 115 Aliran
Nilai 116 Pastikan
Bab 9
Aliran 117 Tarik Pengendalian dan Peningkatan Kualitas 159
Pelanggan 118 9.1 Desain Sistem Pengendalian Mutu 160 9.2
Berjuang untuk Pengendalian Mutu Proses 163 9.3
Kesempurnaan 119 Teknik Bagan Kendali Atribut 165 9.4 Bagan
7.3 Berpikir Lean 119 Kendali Variabel 166 9.5 Menggunakan
Menstabilkan Jadwal Induk 120 Peta Kendali 167
Isi xix
9.6 Kemampuan Proses 168 11.6 Strategi Perencanaan

9.7 Peningkatan Berkesinambungan Agregat Dasar
170 9.8 Six Sigma 174 229 11.7 Biaya Perencanaan Agregat
9.9 Lean dan Six Sigma 176 9.10 230 11.8 Contoh Perencanaan Agregat
Poin Kunci dan Istilah 177 Latihan 231 11.9 Poin Kunci dan Istilah
Internet Siswa 178 Masalah 236 Latihan Internet Siswa
yang Diselesaikan 237 Soal-soal yang
178 Pertanyaan Diskusi Diselesaikan 237
181 Masalah 181 Pertanyaan Diskusi 242 Soal 242
BAGIAN KEEMPAT Bab 12

KAPASITAS DAN PENJADWALAN 185 Penjadwalan Operasi 246
12.1 Penjadwalan Batch 247
Bab 10 12.2 Gantt Charts 248
Ramalan 186 12.3 Penjadwalan Kapasitas Terbatas
251 12.4 Teori Kendala 253 12.5
10.1 Forecasting for Decision Making 188 Aturan Pengiriman Prioritas 254 12.6
10.2 Qualitative Forecasting Methods 189 Perencanaan dan Sistem Kontrol 256 12.7
10.3 Time-Series Forecasting 191 Poin Kunci dan Istilah 258 Latihan
10.4 Moving Average 192 Internet Siswa 259 Masalah
10.5 Exponential Smoothing 194 Pemecahan 259
10.6 Forecast Accuracy 197 Soal Diskusi 261
10.7 Advanced Time-Series
Forecasting 199
10.8 Causal Forecasting Methods 200
Bab 13
10.9 Selecting a Forecasting Method 202
10.10 Collaborative Planning , Peramalan, dan Perencanaan dan Penjadwalan Proyek 263
Pengisian Ulang 13.1 Tujuan dan Trade-Off 264 13.2
203 10.11 Poin Utama dan Istilah Perencanaan dan Kontrol dalam Proyek 265
205 Latihan Internet Siswa 206 13.3 Metode Penjadwalan 268
Masalah yang Diselesaikan 206 13.4 Jaringan Waktu Konstan 269
Pertanyaan Diskusi 208 13.5 Metode CPM 274
Masalah 208 13.6 Penggunaan Konsep
Tambahan: Metode Lanjutan 211 Manajemen
Proyek 277 13.7 Poin Kunci dan
Bab 11 Istilah 278 Latihan Internet
Siswa 279
Perencanaan Kapasitas 216
Pemecahan Masalah
11.1 Penentuan Kapasitas 217 279 Pertanyaan Diskusi 282 Masalah 283
11.2 Keputusan Fasilitas 219
Jumlah Kapasitas 220
Ukuran Fasilitas BAGIAN LIMA
221 Waktu Keputusan Fasilitas INVENTARISASI 285
222 Lokasi Fasilitas
222 Jenis Fasilitas
Bab 14
223 11.3 Definisi Perencanaan
Penjualan dan Persediaan Permintaan Independen 286
Operasi 224 11.4 Sifat Lintas 14.1 Definisi Persediaan 287 14.2
Fungsi S&OP Tujuan Persediaan 289 14.3 Biaya
226 11.5 Opsi Perencanaan 227 Persediaan 290
xx Isi
14.4 Permintaan Independen versus 16.3 Dinamika Rantai Pasokan—Bullwhip

Dependen 291 Efek 349
14.5 Economic Order Quantity 292 14.6 16.4 Peningkatan Kinerja Supply Chain 352 16.5
Sistem Tinjauan Berkelanjutan 296 14.7 Perbaikan Struktur Supply Chain
Sistem Tinjauan Berkala 301 14.8 352 16.6 Perbaikan
Menggunakan Sistem P dan Q dalam Praktek 304 Sistem Supply Chain 354 16.7 Teknologi dan
14.9 Vendor Managed Inventory 306 14.10 Manajemen Supply Chain 356 16.8
Klasifikasi Inventaris ABC 306 14.11 Poin Kunci Risiko dan
dan Istilah 308 Latihan Internet Siswa Ketahanan Supply Chain 358 Analisis Risiko
309 Masalah yang Diselesaikan Supply Chain 359 16.9
309 Pertanyaan Keberlanjutan Supply Chain 361 16.10 Poin Utama
Diskusi 311 Masalah 312 dan Ketentuan 364 Latihan Internet
Tambahan: Siswa 365 Soal Diskusi 366
Model Lanjutan 314
Bab 15 Bab 17
Perencanaan Kebutuhan Pengadaan 367
Material dan ERP 317
17.1 Pentingnya Sourcing 368 17.2
15.1 Sistem MRP 318 15.2 MRP Tujuan Sourcing 369 17.3
versus Sistem Titik Pemesanan 320 15.3 Bagian Insource atau Outsource? 369
Ledakan: Cara Kerja Sistem MRP 321 Keuntungan Pengalihdayaan 370
15.4 Elemen Sistem Kerugian Outsourcing 370
MRP 326 Penjadwalan Induk 326 Bill Analisis Biaya Total 372
of Material (BOM) 327 17.4 Offshoring 372 Biaya
Catatan Inventaris 327 Offshoring 373 Reshoring
Perencanaan Kapasitas 374 17.5
328 Pembelian 328 Optimalisasi Basis Pasokan 375 Analisis
Shop-Floor Pembelanjaan 375
Control 329 15.5 Total Jumlah Pemasok 376
Mengoperasikan Sistem MRP 329 15.6 Pemasok Tunggal atau Banyak
Sistem MRP yang Berhasil 330 15.7 Sistem 376 17.6 Siklus Pembelian 377
Perencanaan Sumber Daya Perusahaan Antarmuka Pengguna-Pembeli
331 15.8 Poin Internal 378 Pengambilan dan
Kunci dan Istilah 334 Latihan Internet Keputusan Membuat-
Siswa 335 Masalah Pemecahan Beli 378 Temukan
335 Pertanyaan Pemasok 378
Diskusi 337 Masalah 338 Pemasok Seleksi
378 Manajemen Hubungan Pemasok 379
17.7 Tantangan yang Dihadapi
BAGIAN ENAM Pembelian 380 17.8 Poin Utama dan Istilah 381 Latihan Interne
Masalah yang Diselesaikan 382
KEPUTUSAN RANTAI PASOKAN 341
Masalah 384
Bab 16
Manajemen Rantai Pasokan 342
Bab 18
16.1 Rantai Pasokan dan Rantai Pasokan
Manajemen 343 Logistik Global 386
16.2 Mengukur Kinerja Rantai 18.1 Peran Logistik dalam Manajemen
Pasokan 347 Rantai Pasokan 387
Isi xxi
18.2 Transportasi 389 Evolusi Lean Six Sigma

Ekonomi Transportasi 389 di 3M, Inc. 441
Moda Transportasi 390 Kapasitas dan Penjadwalan
Memilih Moda Transportasi 392
18.3 Pusat Distribusi dan Best Homes, Inc.: Peramalan 447
Polaris Industries Inc.: Lokasi Pabrik
Pergudangan 394
Global 449
18.4 Jaringan Logistik 396 Lokasi
397 Jumlah Lawn King, Inc.: Penjualan dan
Gudang (Pusat Distribusi) 399 Perencanaan Operasi 454
18.5 Penyedia Inventaris
Logistik Pihak Ketiga 401 18.6 Strategi Konsolidasi Listrik: Inventaris
Logistik 403 18.7 Poin Utama Kontrol 458
dan Istilah 405 Latihan Internet Southern Toro Distributor,
Siswa 405 Masalah yang Inc. 463
Diselesaikan 406
ToysPlus, Inc.: Rantai
Masalah 407 Pasokan MRP 470
Merek Altimus: Mengelola
Risiko Pengadaan 474
BAGIAN TUJUH Perusahaan Gudang Murphy:
STUDI KASUS 409 Logistik Berkelanjutan 477
Perkenalan Shelterbox: Satu Dekade
Penanggulangan Bencana 481
Strategi Operasi di BYD China,
Menggemparkan Otomotif Dunia LAMPIRAN
Pasar 410
A Area Di Bawah Standar Normal
Integrasi Pemasok Awal dalam Desain
Distribusi Probabilitas 485
Skid-Steer Loader 415
B Tabel Angka Acak 486
Proses desain
Eastern Gear, Inc.: Job Shop 417 INDEKS 487
Sage Hill Inn Di Atas Onion Creek: Berfokus
pada Proses Layanan dan Kualitas AKRONIM 501
420 US Stroller: Lean
424 The Westerville Physician Bab Teknis Daring
Practice: Value-Stream Mapping 430 Bab Teknis tersedia di Instruktur
Kualitas Perpustakaan Sumber Daya di Connect
Perjalanan Menuju Kesempurnaan: Klinik Mayo dan Jalan Garis Tunggu

Menuju Kualitas 433 Simulasi
Manufaktur Kustom Toledo: Kualitas Metode Transportasi
Kontrol 439 Pemrograman Linier
Saya
Bagian
Perkenalan
1. Fungsi Operasi
2. Operasi dan Strategi Rantai Pasokan
3. Desain Produk
Bagian pengantar teks ini memberikan ikhtisar tentang fungsi operasi, operasi dan
strategi rantai pasokan, dan desain produk. Setelah membaca bagian ini, siswa harus
memiliki apresiasi akan pentingnya keputusan yang diambil perusahaan dalam
fungsi operasi dan rantai pasokan yang terkait. Juga, kebutuhan akan strategi untuk
memandu semua pengambilan keputusan ditekankan. Desain produk baru diperlakukan
sebagai tanggung jawab keputusan lintas fungsional yang mendahului produksi
dan pengiriman barang atau jasa.
bab
1
Operasi
Fungsi
TUJUAN PEMBELAJARAN
Setelah membaca bab ini, Anda diharapkan mampu:
LO1.1 Mendefinisikan manajemen operasi.
LO1.2 Jelaskan lima keputusan utama yang dibuat oleh manajer operasi dan rantai pasokan.
LO1.3 Jelaskan sifat pengambilan keputusan lintas fungsional dengan operasi.
LO1.4 Tentukan input dan output tipikal dari sistem transformasi operasi.
LO1.5 Identifikasi tantangan kontemporer yang dihadapi manajer operasi dan rantai pasokan.
Manajemen operasi, sebagai bidang, berkaitan dengan produksi barang dan jasa.
Setiap hari kita berhubungan dengan banyak barang atau jasa, yang semuanya
diproduksi di bawah kepemimpinan manajer operasi. Layanan nirlaba dan pemerintah
juga dikelola oleh manajer operasi. Tanpa manajemen operasi yang efektif, masyarakat
industri modern tidak akan ada. Fungsi operasi adalah mesin yang menciptakan
barang dan jasa untuk perusahaan dan mendukung ekonomi global.
Manajer operasi memiliki posisi penting di setiap organisasi. Salah satu contohnya
adalah manajer pabrik yang bertanggung jawab atas sebuah pabrik. Manajer lain yang
bekerja di pabrik—termasuk manajer produksi dan kontrol inventaris, manajer kualitas, dan
supervisor lini—juga merupakan manajer operasi. Secara kolektif, kelompok manajer ini
bertanggung jawab untuk memproduksi pasokan barang dalam bisnis manufaktur. Kita
juga harus menyertakan dalam kelompok manajer operasi semua manajer manufaktur di
tingkat korporat atau divisi. Manajer ini mungkin termasuk wakil presiden perusahaan
operasi (atau manufaktur) dan sekelompok manajer operasi staf perusahaan yang peduli
dengan kualitas, produksi dan pengendalian persediaan, fasilitas, dan peralatan.
Manajer operasi juga memiliki tanggung jawab penting dalam industri jasa. Di sektor
swasta, manajer operasi mengambil peran kepemimpinan di hotel, restoran, maskapai penerbangan,
2
Bab 1 Fungsi Operasi 3
bank, dan toko ritel. Di masing-masing organisasi ini, manajer operasi

bertanggung jawab untuk memproduksi dan memberikan pasokan
layanan. Di kantor-kantor pemerintah, ada manajer operasi di kantor
pos, departemen kepolisian, dan departemen perumahan, untuk
menyebutkan beberapa saja. Siapa pun yang bertanggung jawab
untuk memproduksi atau memberikan layanan adalah manajer
operasi.
Sekilas, mungkin tampak bahwa operasi jasa memiliki sedikit
kesamaan dengan operasi manufaktur.
Namun, fitur pemersatu dari operasi ini adalah bahwa keduanya
dapat dilihat sebagai proses transformasi di dalam organisasi yang
dengan sendirinya tertanam dalam rantai pasokan. Di bidang
manufaktur, input bahan mentah, energi, tenaga kerja, dan modal
diubah menjadi barang jadi. Dalam operasi layanan, jenis input yang
sama diubah menjadi layanan. Mengelola proses transformasi secara
efisien dan efektif adalah tugas manajer operasi di semua jenis
organisasi.
Sebagian besar ekonomi Barat telah bergeser secara dramatis

dari produksi barang ke produksi jasa. Mungkin mengejutkan bahwa
saat ini lebih dari 80 persen tenaga kerja AS bekerja di industri jasa.1
Meskipun pekerjaan terbanyak ada di sektor jasa, manufaktur tetap
penting untuk menyediakan barang yang dibutuhkan untuk ekspor
dan konsumsi internal. Karena pentingnya operasi jasa dan
manufaktur, mereka diperlakukan sama dalam teks ini.
Di masa lalu ketika bidang tersebut terutama terkait dengan

Manajer operasi membuat keputusan penting baik dalam
organisasi manufaktur maupun jasa. © manufaktur, manajemen operasi disebut manajemen produksi.
McGraw-Hill Education/Jill Braaten Belakangan, namanya diperluas menjadi "manajemen produksi dan
operasi", atau, lebih sederhananya, "manajemen operasi", untuk
memasukkan industri jasa juga. Istilah "manajemen operasi" seperti yang digunakan dalam teks ini merujuk
pada industri manufaktur dan jasa.
Saat ini, individu yang bekerja dalam operasi dan rantai pasokan terkait dapat menjadi bagian dari sejumlah
masyarakat profesional. Masyarakat ini memberikan kesempatan untuk menjadi tersertifikasi, berjejaring
dengan profesional lain, dan belajar tentang dan berbagi praktik terbaik. Lihat kotak Operations Leader berjudul
“Professional Societies Affiliated with Operations and Sup ply Chain Management.” Kotak Operations Leader
di seluruh buku ini menyoroti praktik terbaik dan pengetahuan profesional yang berguna di berbagai industri.
1.1 MENGAPA MEMPELAJARI MANAJEMEN OPERASI?

Semua bisnis ingin mempekerjakan orang cerdas yang dapat membuat keputusan terbaik untuk bisnis secara
keseluruhan, bukan keputusan pemasaran, keuangan, atau operasi terbaik. Mereka menginginkan karyawan
yang dapat melihat gambaran besar tentang bagaimana area fungsional ini berinteraksi. Anda akan sangat
membatasi karir Anda jika Anda mengambil perspektif fungsional yang sempit.
1 US Census Bureau, Statistical Abstract of the United States, Washington, DC, 2016 ed.
4 Bagian Satu Pendahuluan
Pemimpin Operasi Masyarakat Profesional yang Berafiliasi dengan Operasi dan

Manajemen rantai persediaan
ASOSIASI UNTUK OPERASI INSTITUT MANAJEMEN PERSEDIAAN

PENGELOLAAN Asosiasi manajemen pasokan terbesar dan salah
Pemimpin global dan sumber utama badan satu yang paling dihormati di dunia, yang memiliki
pengetahuan dalam manajemen operasi, misi untuk memimpin manajemen pasokan dan
termasuk produksi, inventaris, rantai profesi sumber melalui standar keunggulan,
pasokan, manajemen material, pengadaan penelitian, kegiatan promosi, dan pendidikan (lihat
dan logistik (lihat www.apics.org untuk informasi lebih lanjut). www.ism.ws untuk informasi lebih lanjut) .
DEWAN RANTAI PASOKAN

MASYARAKAT AMERIKA UNTUK KUALITAS PROFESIONAL MANAJEMEN
Organisasi terkemuka dunia yang mengabdikan diri
Asosiasi profesional terkemuka di dunia untuk para
untuk memajukan pembelajaran, peningkatan
profesional manajemen rantai pasokan, yang
kualitas, dan pertukaran pengetahuan untuk
memiliki visi untuk memimpin profesi manajemen
meningkatkan hasil bisnis dan menciptakan tempat
rantai pasokan yang berkembang dengan
kerja dan komunitas yang lebih baik di seluruh dunia
mengembangkan, memajukan, dan menyebarluaskan
(lihat www.asq.org untuk informasi lebih lanjut).
pengetahuan dan penelitian rantai pasokan (lihat http://cscmp.org
untuk informasi lebih lanjut).
Setiap keputusan bersifat lintas fungsi.2 Anda akan bekerja dengan operasi dan perlu memahami
operasi apa pun jalur karier yang Anda pilih. Operasi adalah fungsi utama di setiap organisasi, dan
terlepas dari fungsi tempat Anda bekerja, Anda akan berinteraksi dengan fungsi operasi yang
menghasilkan barang atau jasa (atau keduanya). Organisasi di mana seseorang bekerja hanya dengan
orang-orang dari fungsinya sendiri tidak ada. Itu sebabnya kami mengambil perspektif lintas fungsi
dalam teks ini sehingga kontennya berguna untuk semua jurusan.
Saat Anda mempelajari manajemen operasi, Anda akan menemukan bahwa banyak ide, teknik, dan
prinsip dapat diterapkan di seluruh bisnis, tidak hanya di operasi. Misalnya, semua pekerjaan diselesaikan
melalui suatu proses (atau urutan langkah-langkah). Prinsip-prinsip berpikir proses yang ditemukan
dalam teks ini dapat diterapkan pada semua fungsi. Setelah lulus, banyak siswa menemukan bahwa ide-
ide yang dipelajari dalam manajemen operasi adalah yang paling berguna, terlepas dari industri atau
karir yang mereka masuki.
Manajemen operasi adalah bidang studi yang menarik dan menantang. Materinya bersifat kualitatif
dan kuantitatif, dan keduanya penting untuk praktik manajemen yang baik. Anda memulai perjalanan
yang menarik dan bermanfaat apa pun karier yang Anda pilih!
1.2 DEFINISI MANAJEMEN OPERASI

DAN RANTAI PASOKAN
LO1.1 Mendefinisikan Semua organisasi (nirlaba dan nirlaba) berkembang dengan memproduksi dan memberikan barang atau
manajemen operasi. layanan yang dianggap bernilai bagi pelanggan. Nilai adalah manfaat berwujud dan tidak berwujud
yang diperoleh pelanggan dari mengkonsumsi barang atau jasa dengan harga yang bersedia mereka bayar.
2
Simbol "berjabat tangan" di margin mengidentifikasi titik penekanan lintas fungsi dan dirancang untuk menggambarkan bahwa berbagai
fungsi harus bekerja sama agar organisasi menjadi sukses dan berkembang.
Pemimpin Operasi Dell Menghadirkan Produk dan Nilai
Pada tahun 1984 Michael Dell mendirikan Dell Computer 2007, melalui gerai ritel tertentu. Pesanan untuk produk, setelah
Corporation dengan modal awal $1000 dan model bisnis untuk diambil, dirakit di salah satu pabrik Dell dan sering dikirim ke
menjual komputer pribadi yang dikonfigurasi secara khusus pelanggan atau toko ritel dalam hitungan hari, dengan pabrik
langsung ke pelanggan sambil memberikan hanya membawa sedikit persediaan barang jadi.
penghematan biaya kepada pelanggan
dengan memotong perantara. Perusahaan ini Selain pentingnya fungsi operasi di Dell, aktivitas pengadaan
menawarkan rangkaian produk di luar desktop dan logistik juga penting.
pribadi dan produk komputasi seluler; produk Manajer sumber mencari banyak komponen yang diperlukan
server, penyimpanan, dan jaringan; produk untuk memproduksi produk Dell, dan manajer logistik menangani
percetakan dan pencitraan; elektronik dan aksesori; peningkatan pergerakan global komponen dan barang jadi untuk memenuhi
layanan bisnis dan konsumen; dan solusi bisnis. Hampir permintaan pelanggan. Mengelola rantai pasokan Dell yang
setengah dari pendapatan Dell berasal dari luar Amerika Serikat. cepat dan cepat berubah merupakan tugas menantang yang
mereka lakukan dengan baik.
Pada 2013 Dell dijadikan pribadi dalam pembelian saham Dell saat ini mengejar praktik terbaik yang ramah lingkungan:
oleh Michael Dell dan investor. Pada 2015 Dell membeli Kampus kantor pusat globalnya kini didukung oleh 100 persen
layanan EDS untuk memperluas penawarannya ke layanan, dan cloud. energi hijau; sistem komputer mejanya telah dirancang untuk
Kunci dari strategi Dell adalah pendekatan inovasi yang mengurangi emisi karbon dioksida; Dell adalah pabrikan
didorong oleh pelanggan. Pendekatan ini menandakan komputer pertama yang menawarkan daur ulang komputer
komitmen untuk memberikan produk dan layanan baru yang gratis kepada pelanggan di seluruh dunia; dan program
dihargai oleh pelanggan dan memenuhi kebutuhan pelanggan. “Menanam Pohon untuk Saya” dan “Menanam Hutan untuk
Pendekatan ini menjelaskan bagaimana Dell memelopori sistem Saya” telah menanam lebih dari 600.000 pohon.
penjualan langsung untuk memungkinkan pesanan pelanggan
dilakukan melalui Internet atau melalui telepon dan, sejak Sumber: Diadaptasi dari www.dell.com, 2015.
Misalnya, nilai sepasang sepatu mungkin sepatu yang terlihat bagus dan nyaman serta akan
bertahan lama dengan harga yang terjangkau. Apa yang bernilai bagi satu pelanggan (atau
sekumpulan pelanggan) mungkin tidak bernilai bagi yang lain. Terbang di kelas satu mungkin
bermanfaat bagi pelancong bisnis, tetapi bagi pelancong rekreasi yang terbang di kelas satu mungkin
tidak bermanfaat karena harga kursi kelas satu. Dengan demikian, nilai selalu ditentukan di mata
pelanggan (atau kumpulan pelanggan) relatif terhadap harga yang dibayarkan. Lihat kotak Operations
Leader untuk Dell Computer Inc. untuk perusahaan yang menciptakan nilai bagi pelanggannya.
Organisasi yang berhasil berusaha untuk mengidentifikasi nilai yang melekat pada barang atau
jasa yang ditawarkan kepada pelanggan. Mereka kemudian menerapkan pemahaman ini untuk
memandu keputusan yang memengaruhi produksi dan pengiriman barang dan jasa tersebut.
Keputusan ini berdampak pada desain, pelaksanaan, dan kinerja operasi dan harus dikoordinasikan
dengan keputusan yang dibuat oleh manajer fungsi pengadaan dan logistik.
Fungsi sumber (juga disebut pembelian atau pengadaan) bertanggung jawab untuk menemukan
organisasi lain untuk dijadikan sumber dan kemudian membeli input material dan layanan untuk
proses transformasi organisasi. Fungsi logistik, sebaliknya, biasanya bertanggung jawab atas
pergerakan aktual barang dan/atau jasa lintas organisasi.
Secara kolektif, fungsi operasi, pengadaan, dan logistik mengelola produksi barang atau jasa yang
dipindahkan melalui proses produksi dan dikirim ke pelanggan.
Sebagian besar organisasi ada sebagai bagian dari rantai pasokan yang lebih besar. Rantai
pasokan adalah kerja bersih dari operasi manufaktur dan layanan (sering kali beberapa organisasi)
yang memasok satu sama lain dari bahan baku melalui produksi ke pelanggan akhir. Rantai pasokan
terdiri dari aliran fisik bahan, uang, dan informasi di sepanjang rantai sumber produksi, dan distribusi.
Misalnya, rantai pasokan makanan mencapai
dari pertanian ke pengolah makanan ke grosir dan kemudian pengecer. Rantai pasokan menghubungkan
pekerjaan dan keluaran dari banyak organisasi yang berbeda.
Dalam buku ini kita membahas manajemen operasi dalam rantai pasokan. Ini berarti kami berurusan
dengan operasi dalam konteks yang lebih besar dari rantai pasokannya, termasuk pemasok dan
pelanggan eksternal. Sebelum membahas implikasi rantai pasokan yang lebih besar, kami mendefinisikan
manajemen operasi sebagai berikut:
Manajemen operasi berfokus pada keputusan untuk produksi dan pengiriman produk
dan layanan perusahaan.
Ada tiga aspek manajemen operasi yang memerlukan elaborasi:
1. Keputusan. Definisi di atas mengacu pada pengambilan keputusan sebagai elemen penting dari
manajemen operasi. Karena semua manajer membuat keputusan, wajar untuk fokus pada pengambilan
keputusan sebagai tema sentral dalam operasi. Dalam konteks rantai pasokan yang lebih luas, fokus
keputusan ini memberikan dasar untuk mengidentifikasi jenis keputusan utama. Dalam teks ini, kami
menetapkan lima tanggung jawab keputusan utama operasi dan manajemen rantai pasokan sebagai
proses, kualitas, kapasitas, inventaris, dan rantai pasokan. Keputusan ini menyediakan kerangka
kerja untuk mengatur teks dan menjelaskan apa yang dilakukan oleh manajer rantai pasokan dan
operasi. Kami akan membahas keputusan ini secara lebih rinci dalam bab-bab selanjutnya.
2. Fungsi. Operasi adalah fungsi utama dalam organisasi mana pun, bersama dengan pemasaran dan
keuangan. Di perusahaan manufaktur, fungsi operasi biasanya disebut manufaktur atau departemen
produksi. Dalam organisasi jasa, fungsi operasi dapat disebut departemen operasi atau beberapa
nama yang khas untuk industri tertentu (misalnya, departemen layanan polis di perusahaan asuransi).
Secara umum, istilah umum "operasi" mengacu pada fungsi yang memproduksi dan mengirimkan
barang atau jasa. Sementara memisahkan operasi dengan cara ini berguna untuk menganalisis
pengambilan keputusan dan menetapkan tanggung jawab, kita juga harus mengintegrasikan bisnis
dengan mempertimbangkan sifat pengambilan keputusan lintas fungsional di perusahaan.
3. Proses. Manajer operasi merencanakan dan mengendalikan proses transformasi dan antarmukanya
dalam organisasi serta di seluruh rantai pasokan. Pandangan proses ini memberikan landasan
bersama untuk mendefinisikan operasi layanan dan manufaktur sebagai proses transformasi dan
merupakan dasar yang kuat untuk desain dan analisis operasi dalam organisasi dan di seluruh rantai
pasokan. Menggunakan tampilan proses, kami menganggap manajer operasi sebagai manajer
proses konversi di perusahaan. Tapi tampilan proses juga memberikan wawasan penting untuk
pengelolaan proses produktif di area fungsional di luar fungsi operasi. Misalnya, kantor penjualan
dapat dipandang sebagai proses produksi dengan input, transformasi, dan output. Hal yang sama
berlaku untuk kantor hutang dan kantor pinjaman di bank. Dalam hal pandangan proses, konsep
manajemen operasi dapat diterapkan di luar area fungsional operasi. Toyota, misalnya, menggunakan
pemikiran ramping untuk meningkatkan proses di seluruh perusahaan, termasuk proses sumber daya
manusia, akuntansi, keuangan, sistem informasi, dan bahkan departemen hukum. Peningkatan
proses tidak terbatas pada operasi.
Karena bidang operasi dan manajemen rantai pasokan dapat ditentukan oleh keputusan, fungsi, dan
proses, kami akan memperluas ketiga elemen ini secara rinci dalam bab ini.
Tapi pertama-tama kami memberikan contoh keputusan yang akan dibuat oleh operasi dan manajemen
rantai pasokan di perusahaan biasa yang membuat dan memasarkan pizza.
1.3 KEPUTUSAN DI PIZZA USA

LO1.2 Jelaskan kelimanya Pizza USA, Inc., memproduksi dan memasarkan pizza secara nasional. Perusahaan terdiri dari 85
keputusan utama yang gerai milik perusahaan dan waralaba (masing-masing disebut toko) di Amerika Serikat. Fungsi operasi
dibuat oleh manajer di perusahaan ini ada pada dua level: level korporat dan level toko individu.
operasi dan rantai pasokan.
Operasi utama dan keputusan rantai pasokan yang dibuat oleh Pizza USA dapat digambarkan
sebagai berikut:
Proses
Staf perusahaan membuat beberapa keputusan proses, karena keseragaman di seluruh toko yang
berbeda diinginkan. Mereka telah mengembangkan desain fasilitas standar yang ukurannya sesuai
dengan lokasi tertentu. Setiap toko menggabungkan menu terbatas dengan peralatan yang dirancang
untuk menghasilkan pizza dalam jumlah besar. Saat pizza dibuat, pelanggan dapat menyaksikan
prosesnya melalui jendela kaca; ini memberikan hiburan bagi anak-anak dan orang dewasa saat
mereka menunggu pesanan mereka dipenuhi. Karena ini adalah fasilitas layanan, perhatian khusus
diberikan untuk membuat tata letak yang menarik dan nyaman bagi pelanggan.
Dalam parameter desain yang ditetapkan oleh staf operasi perusahaan, manajer toko berusaha
untuk meningkatkan proses secara terus menerus dari waktu ke waktu. Hal ini dilakukan baik dengan
investasi tambahan dalam proses maupun dengan penggunaan metode dan prosedur yang lebih baik,
yang seringkali dikembangkan oleh karyawan itu sendiri. Misalnya, sebuah toko mungkin menata
ulang tata letaknya untuk mempercepat proses produksi pizza.
Kualitas
Standar tertentu untuk kualitas yang harus diikuti oleh semua toko telah ditetapkan oleh staf
perusahaan. Standar tersebut meliputi prosedur untuk menjaga kualitas layanan dan memastikan
kualitas dan keamanan makanan dari pizza yang disajikan. Sementara persepsi kualitas layanan
mungkin berbeda oleh pelanggan, kualitas pizza dapat ditentukan lebih tepat dengan menggunakan
kriteria antara lain suhu pada waktu penyajian dan jumlah bahan baku yang digunakan dalam
hubungannya dengan standar. Ukuran kualitas pelayanan meliputi kesopanan, kebersihan, kecepatan
pelayanan, dan suasana yang bersahabat. Kualitas layanan dipantau oleh pengamatan manajer toko,
kartu komentar, dan survei acak sesekali. Setiap manajer toko Pizza USA harus memantau kualitas
secara hati-hati secara internal dan dengan pemasok untuk
memastikan kualitasnya memenuhi standar perusahaan.
Semua karyawan bertanggung jawab atas kualitas pekerjaannya
untuk memastikan bahwa kualitas layanan dan kualitas
makanan memenuhi standar perusahaan.
Kapasitas
Keputusan tentang kapasitas menentukan tingkat output
maksimum pizza. Kapasitas yang tersedia pada setiap titik
waktu ditentukan oleh ketersediaan peralatan dan masukan
tenaga kerja untuk proses pembuatan pizza pada saat itu.
Pertama, ketika lokasi awal dan keputusan proses dibuat, staf
perusahaan menentukan kapasitas fisik setiap fasilitas.
Manajer masing-masing toko kemudian merencanakan
fluktuasi kapasitas tahunan, bulanan, dan harian dalam fasilitas
fisik yang tersedia. Selama periode puncak, mereka mungkin
Pizza USA memuaskan pelanggannya dengan hati-hati mengelola
empat bidang keputusan utama dalam menggunakan bantuan paruh waktu, dan iklan digunakan
operasi. © Steve Mason/Getty Images dalam sebuah
Karir Pemimpin Operasi dalam Operasi dan Rantai Pasokan

dari Monster.com
ANALIS RANTAI PASOKAN operasi pusat. Individu ini akan berpartisipasi dalam pengembangan
rencana implementasi strategis dan tujuan terkait. Kandidat harus
PayPal, yang dimiliki oleh situs belanja online eBay, mempekerjakan
memiliki kemampuan komunikasi yang kuat dan mengakui
seorang profesional manajemen rantai pasokan yang bertanggung
pentingnya hubungan dengan anggota nasabah dalam
jawab atas dukungan end-to-end untuk produk Here PayPal yang
mendukung visi dan misi credit union.
baru . Pekerjaan itu membutuhkan
perjalanan internasional ke lokasi
manufaktur dan distribusi. Tanggung PERBAIKAN TERUS-MENERUS
jawab meliputi manajemen produk dan distribusi, tepat waktu
TIMBANG TANAMAN
dan sesuai anggaran; meninjau laporan inventaris dengan mitra
ConAgra Foods mencari mitra untuk meluncurkan sistem yang
pemasok; mengatur pengiriman barang secara global; dan
membangun budaya manufaktur tanpa kerugian. Berkoordinasi
berkoordinasi dan berkolaborasi dengan grup internal dalam
dengan Manajer Pabrik, Pimpinan Pabrik ini menjalankan rencana
PayPal dan eBay. Deskripsi pekerjaan juga meminta "perhatian
gila-gilaan terhadap detail". untuk keberlanjutan, mengembangkan dan memelihara standar
pelatihan dan pelacakan, dan melatih situs tentang metodologi
METRIK/ANALYTICS BISNIS perbaikan. Posisi ini berfungsi sebagai peran pengembangan
ANALIS RANTAI PASOKAN kunci untuk Manajer Pabrik di masa depan.
Cardinal Health sedang mencari seorang analis untuk

mengembangkan, mengukur, dan mengevaluasi transformasi
MANAJER SUMBER BAHAN
informasi internal dan eksternal menjadi intelijen bisnis. Didate Herbalife, sebuah perusahaan nutrisi penjualan langsung,
yang memenuhi syarat akan menunjukkan pengetahuan tentang mempekerjakan seorang manajer sumber tingkat senior untuk
konsep dan prinsip metrik bisnis dan teknik / alat analisis. Posisi pengeluaran global sebesar $200 juta untuk bahan mentah.
tersebut membutuhkan mendengarkan kebutuhan pelanggan Tanggung jawab termasuk mengurangi biaya bahan baku setiap
internal/eksternal dan secara proaktif memberi mereka tahun, menganalisis intelijen pasar untuk tren di pasar komoditas,
pengalaman berkualitas melalui komunikasi yang efektif. dan membuat rekomendasi strategis kepada manajemen senior
untuk setiap kategori bahan baku. Pekerjaan ini juga membutuhkan
WAKIL PRESIDEN OPERASI pemeliharaan tingkat persediaan yang sesuai dan pengembangan
Envista Credit Union sedang mencari seorang eksekutif yang hubungan pemasok yang strategis.
tanggung jawabnya meliputi pengorganisasian, perencanaan,
dan mengarahkan semua fungsi operasi yang terkait dengan cabang dan
Sumber: Disarikan dari www.monster.com, April 2012.
upaya untuk meningkatkan permintaan selama periode kendur. Dalam jangka pendek, masing-masing personel
dijadwalkan secara bergiliran untuk memenuhi permintaan selama jam kerja toko.
Inventaris
Setiap manajer toko membeli bahan-bahan yang diperlukan untuk membuat resep yang disediakan oleh staf korporat.
Manajer toko memutuskan berapa banyak tepung, pasta tomat, sosis, dan bahan lainnya untuk dipesan dan kapan
harus memesan. Operator toko harus hati-hati mengintegrasikan keputusan sumber dan persediaan untuk mengontrol
aliran bahan dalam kaitannya dengan kapasitas.
Misalnya, mereka tidak ingin membeli bahan pizza lebih banyak daripada kemampuan mereka untuk memanggang.
Mereka juga tidak ingin kehabisan makanan saat jam sibuk atau membuang makanan saat permintaan rendah.
Rantai Pasokan
Keputusan rantai pasokan terdiri dari sumber dan logistik. Pengadaan dilakukan oleh kantor tarif korporat. Mereka
memilih pemasok khusus untuk semua input, menegosiasikan harga, menulis kontrak, dan mengeluarkan pesanan
pembelian selimut yang digunakan toko untuk memesan bahan dan barang individual sebagai
mereka membutuhkan mereka. Pesanan kemudian dipenuhi oleh pemasok, dan penyedia logistik memastikan pesanan
dikirimkan tepat waktu. Logistik ditangani oleh penyedia pihak ketiga yang mengamankan transportasi dan menggunakan
pusat distribusinya untuk melakukan pengiriman ke toko Pizza USA.
Karena Pizza USA hanyalah salah satu contoh operasi, siswa sering bertanya: Apa yang dilakukan manajer operasi
dalam istilah yang lebih umum? Kotak Pemimpin Operasi Monster.com memberikan contoh lima tipikal manajemen
operasi dan posisi rantai pasokan dan menjelaskan tanggung jawab pengambilan keputusan terkait. Deskripsi telah
sangat disederhanakan untuk tujuan ilustrasi.
Seperti yang ditunjukkan oleh kotak Pemimpin Operasi, ada berbagai macam posisi manajemen dalam operasi dan
rantai pasokan. Ini berkisar dari posisi pengawasan tingkat awal hingga posisi manajemen menengah dan atas dengan
tanggung jawab yang cukup besar. Posisi ini juga menunjukkan luasnya operasi dan berlaku untuk operasi manufaktur
dan jasa.
Ada banyak peluang untuk pekerjaan internasional dalam manajemen operasi karena operasi berlokasi di seluruh
dunia. Banyak operasi di negara lain yang berusaha menerapkan praktik terbaik kelas dunia, sehingga apa yang
dipelajari dalam kursus ini dapat diterapkan secara global.
1.4 KEPUTUSAN OPERASI DALAM RANTAI PASOKAN—SEBUAH KERANGKA

Lima pengelompokan keputusan yang ditampilkan dalam contoh Pizza USA menyediakan kerangka kerja untuk
memahami berbagai keputusan yang dibuat oleh manajer rantai pasokan dan operasi. Meskipun banyak kerangka kerja
yang berbeda dimungkinkan, yang utama digunakan di sini adalah skema konseptual untuk mengelompokkan keputusan
menurut tanggung jawab keputusan. Lima bidang keputusan utama—proses, kualitas, kapasitas, inventaris, dan rantai
pasokan—mencakup apa yang dilakukan manajer rantai pasokan dan operasi. Kerangka keputusan baru dan berguna
ini ditunjukkan pada Gambar 1.1 dan dirangkum dalam Tabel 1.1. Dalam tabel, diberikan contoh keputusan kunci di
setiap area.
Perhatian yang cermat terhadap lima bidang keputusan dalam kerangka kerja adalah kunci keberhasilan manajemen
operasi dan rantai pasokan terkait. Memang, operasi yang dikelola dengan baik dan rantai pasokannya dapat
didefinisikan dalam kerangka keputusan ini. Jika keputusan di masing-masing dari lima pengelompokan mendukung
strategi perusahaan, memberikan nilai, dan terintegrasi dengan baik dengan fungsi organisasi lainnya, fungsi operasi
dan rantai pasokan terkait dapat dianggap dikelola dengan baik.
Setiap bagian utama dari teks ini dikhususkan untuk salah satu dari lima kategori keputusan. Dengan demikian,
kerangka kerja ini menyediakan mekanisme integrasi untuk teks yang mencakup keputusan yang dihadapi oleh manajer
operasi dan rantai pasokan serta isu lintas fungsional yang harus diselesaikan. dipertimbangkan.
GAMBAR 1.1
Manusia
Kerangka Sumber daya Keuangan
pengambilan keputusan untuk Memasok
operasi dalam Rantai Proses

Keputusan
rantai pasokan.
Pemasok Pelanggan
Inventaris Kualitas Pemasaran
Informasi Kapasitas
Sistem Akuntansi
3 Siswa menyebut lima kategori ini QPICS, dilafalkan “Q-PICS.”

TABEL 1.1
Keputusan Contoh Keputusan
Operasi dan
1. Proses • Jenis proses apa yang harus dipilih? • Bagaimana
Rantai pasokan
seharusnya sistem penyampaian layanan dirancang? • Bagaimana aliran
Keputusan—A
material dan pelanggan harus dikelola? • Prinsip sistem lean apa yang
Kerangka
harus diterapkan? • Bagaimana tujuan lingkungan dan global harus
dipenuhi?
2. Kualitas • Apa yang seharusnya menjadi standar kualitas? •

Bagaimana kualitas dapat dikontrol dan ditingkatkan? •
Pendekatan statistik apa yang harus digunakan (misalnya, peta kendali dan
Enam Sigma)?
• Bagaimana seharusnya pemasok dan pelanggan terlibat dalam kualitas?
3. Kapasitas • Apa strategi fasilitas untuk ukuran, lokasi, dan waktu? • Bagaimana
Perencanaan Penjualan dan Operasi diterapkan? • Bagaimana seharusnya
permintaan variabel ditangani dengan penyesuaian kapasitas? • Aturan prioritas apa yang
harus digunakan untuk penjadwalan?
4. Persediaan • Berapa banyak persediaan yang harus diadakan?

• Bagaimana seharusnya ukuran pesanan dan frekuensi pemesanan
ulang? • Siapa yang harus memegang
inventaris? • Bagaimana inventaris pemasok dan pelanggan dapat dikoordinasikan?
5. Rantai Pasokan • Pemasok apa yang harus digunakan untuk produk dan layanan? • Bagaimana
pengadaan dilakukan dan dievaluasi? • Bentuk transportasi apa yang
harus digunakan? • Bagaimana seharusnya gudang
digunakan untuk memungkinkan aliran material yang ekonomis?
Analytics adalah analisis data untuk membuat keputusan yang lebih baik. Analytics
menggunakan banyak teknik untuk analisis termasuk dari riset operasi, statistik, ilmu data, dan
ilmu komputer. Analisis dapat menggunakan data besar dari database besar atau data kecil
tergantung pada aplikasinya. Analytics dapat bersifat deskriptif, prediktif, atau preskriptif. Analisis
deskriptif biasanya meringkas situasi saat ini dari data. Data tersebut dapat digunakan untuk
melangkah lebih jauh dan memprediksi apa yang akan terjadi di masa depan. Analitik preskrip
biasanya menggunakan model matematika untuk menemukan keputusan yang optimal atau
terbaik. Analitik digunakan dalam operasi dan rantai pasokan untuk berbagai keputusan, termasuk
kontrol kualitas, peramalan, kapasitas, penjadwalan, inventaris, logistik, dan sumber.
Sepanjang teks, praktik terbaik disajikan. Selain itu, diskusi dan contoh perusahaan di mana
praktik terbaik bukanlah yang terbaik untuk situasi khusus mereka disertakan.
Kontinjensi, situasi, atau kondisi yang membutuhkan solusi berbeda ini menawarkan pandangan
yang lebih bernuansa tentang pengambilan keputusan operasi. Misalnya, penerapan metode baru
yang sukses seperti lean atau Six Sigma bergantung pada dukungan manajemen puncak.
Demikian pula, alat dan konsep peramalan “terbaik” bergantung pada ketersediaan data. Jika ada
satu praktik terbaik yang bekerja untuk semua perusahaan, maka operasi tidak akan menjadi
fungsi yang menantang untuk dikelola. Oleh karena itu, dengan menawarkan wawasan ke dalam
kondisi tertentu di mana praktik terbaik mungkin bukan yang terbaik, teks ini membahas berbagai
kemungkinan atau prasyarat atau situasi yang perlu dipertimbangkan.
1.5 PENGAMBILAN KEPUTUSAN LINTAS FUNGSIONAL
LO1.3 Jelaskan Fungsi operasi adalah elemen penting dalam setiap bisnis. Tidak ada bisnis yang dapat bertahan
sifat dari tanpa keputusan yang baik dibuat oleh manajer operasi. Fungsi operasi adalah salah satu dari
lintas fungsi tiga fungsi utama dalam organisasi, bersama dengan pemasaran dan keuangan. Selain itu, suatu
pengambilan keputusan organisasi memiliki fungsi pendukung yang meliputi sumber daya manusia, sistem informasi, dan
dengan operasi. akuntansi. Beberapa organisasi juga memiliki sumber dan logistik yang terpisah
fungsi yang mendukung operasi. Di tempat lain, fungsi operasi, pengadaan, dan
logistik digabungkan menjadi fungsi rantai pasokan.
Area fungsional berkaitan dengan fokus tanggung jawab atau pengambilan

keputusan tertentu dalam suatu organisasi. Fungsi pemasaran biasanya
bertanggung jawab untuk menciptakan permintaan dan menghasilkan pendapatan
penjualan; fungsi operasi bertanggung jawab atas produksi dan distribusi barang
atau jasa (generating supply); dan keuangan bertanggung jawab atas akuisisi
dan alokasi modal.
Dalam bisnis nirlaba, area fungsional cenderung terkait erat dengan departemen
organisasi karena bisnis biasanya diatur berdasarkan fungsional. Fungsi
Pengambilan keputusan manajerial bersifat pendukung sangat penting untuk memberikan dukungan staf terhadap tiga fungsi
lintas
utama.
fungsional. © Corbis
Setiap fungsi harus peduli tidak hanya dengan tanggung jawab
keputusannya sendiri tetapi juga dengan mengintegrasikan keputusan dengan fungsi lainnya. Lima bidang
operasi dan keputusan rantai pasokan, misalnya, tidak dapat dibuat secara terpisah; mereka harus terintegrasi
dengan hati-hati satu sama lain dan, sama pentingnya, dengan keputusan yang dibuat dalam pemasaran,
keuangan, dan bagian lain dari organisasi. Dalam contoh Pizza USA, jika pemasaran memutuskan untuk
mengubah harga pizza, hal ini kemungkinan akan mempengaruhi penjualan dan mengubah kebutuhan
kapasitas operasi serta jumlah bahan (bahan) yang digunakan. Juga, jika keuangan tidak dapat meningkatkan
modal yang diperlukan, operasi mungkin harus mendesain ulang proses untuk membutuhkan lebih sedikit
modal atau mengelola inventaris terkait pizza dengan lebih efisien.
Hal ini pada gilirannya dapat mempengaruhi waktu respon untuk melayani pelanggan, biaya, dan sebagainya.
Oleh karena itu pengambilan keputusan bersifat sangat interaktif dan sistemik. Sayangnya, silo fungsional
telah berkembang di banyak organisasi dan menghambat pengambilan keputusan lintas fungsional.
Akibatnya, keseluruhan organisasi menderita karena penekanan pada hak prerogatif fungsional.
Tetapi beberapa perusahaan berbeda. Texas Instruments, misalnya, telah menjadi pemimpin dalam
mendorong integrasi lintas fungsi. Mereka melakukannya dengan membentuk tim manajemen lintas fungsi
untuk pengenalan produk baru dan untuk perbaikan sehari-hari. Setiap anggota tim dilatih dalam metodologi
umum, dan tim diberi tanggung jawab untuk mencapai tujuannya sendiri. Beberapa kunci hubungan
pengambilan keputusan lintas fungsional ditunjukkan pada Tabel 1.2.
1.6 OPERASI SEBAGAI PROSES

Operasi dapat didefinisikan sebagai sistem transformasi (atau proses) yang mengubah input menjadi
LO1.4 Tentukan input
output. Input ke sistem meliputi energi, material, tenaga kerja, modal, dan informasi (lihat Gambar 1.2).
dan output tipikal dari
Teknologi proses kemudian digunakan untuk mengubah input menjadi output. Teknologi proses adalah
transformasi
operasi metode, prosedur, dan peralatan yang digunakan untuk mengubah bahan atau input menjadi produk atau
layanan.
sistem.
Melihat operasi sebagai suatu proses sangat berguna dalam menyatukan operasi yang tampaknya
berbeda dari industri yang berbeda. Sebagai contoh, proses transformasi dalam manufaktur adalah salah
satu konversi bahan dari bahan baku menjadi produk jadi. Ketika sebuah mobil diproduksi, baja, plastik,
aluminium, kain, dan banyak bahan lainnya diubah menjadi bagian-bagian yang kemudian dirakit menjadi
mobil jadi. Tenaga kerja dibutuhkan untuk mengoperasikan dan memelihara peralatan, dan energi serta
informasi juga dibutuhkan untuk memproduksi mobil jadi.
Dalam industri jasa proses transformasi juga digunakan untuk mengubah masukan menjadi keluaran
jasa. Misalnya, maskapai penerbangan menggunakan input modal berupa pesawat dan peralatan serta manusia
TABEL 1.2
Area Keputusan Kunci Antarmuka dengan Keputusan Operasi
Contoh Salib
Keputusan Fungsional Pemasaran
Segmen pasar dan kebutuhan Desain kualitas dan manajemen kualitas
Membuat
Ukuran pasar (volume) Jenis proses yang dipilih (jalur perakitan, batch, atau proyek)
dan kapasitas yang dibutuhkan
Saluran distribusi Tingkat persediaan dan logistik
Harga Kualitas, kapasitas, dan inventaris
Pengenalan produk baru tim lintas fungsi
Keuangan dan Akuntansi

Ketersediaan modal Tingkat inventaris, tingkat otomatisasi, jenis proses yang dipilih,
dan kapasitas
Efisiensi proses konversi Pemilihan jenis proses, aliran proses, nilai tambah
penentuan dan sumber
Nilai sekarang bersih dan arus kas Otomasi, inventaris, dan kapasitas
Biaya proses atau biaya pekerjaan Jenis proses yang dipilih
Pengukuran operasi Sistem biaya yang digunakan
Sumber daya manusia
Tingkat keterampilan karyawan Jenis proses dipilih dan otomatisasi

Jumlah karyawan dan paruh waktu atau Keputusan kapasitas dan penjadwalan
pekerjaan penuh waktu
Pelatihan karyawan Peningkatan kualitas dan keterampilan
Desain pekerjaan Proses dan pemilihan teknologi
Kerja tim Keputusan lintas fungsional dalam operasi
Sistem Informasi
Penentuan kebutuhan pengguna Sistem harus mendukung semua pengguna dalam operasi
Desain sistem informasi Sistem harus membantu merampingkan operasi dan mendukung
semua analitik dan keputusan dalam operasi
Pengembangan perangkat lunak Perangkat lunak diperlukan untuk kapasitas, kualitas, inventaris,
penjadwalan, dan keputusan rantai pasokan
Akuisisi perangkat keras Perangkat keras diperlukan untuk mendukung keputusan otomasi di
operasi dan menjalankan perangkat lunak
GAMBAR 1.2 BISNIS EKSTERNAL
MANAJEMEN OPERASI LINGKUNGAN

Operasi sebagai
sistem produktif. MASUKAN KELUARAN
Energi
Bahan
Transformasi
Tenaga kerja Barang atau jasa
(konversi)
Modal proses
Informasi
Informasi umpan balik untuk

kontrol input proses dan
teknologi proses
LINGKUNGAN ALAMI
TABEL 1.3
Operasi Input Keluaran
Contoh
Sistem Bank Teller, staf, peralatan komputer, fasilitas, Jasa keuangan (pinjaman, deposito,
Produktif dan energi penitipan, dll)
Restoran Koki, pelayan, makanan, peralatan, Makan, hiburan, dan puas
fasilitas, dan energi pelanggan
RSUD Dokter, perawat, staf, peralatan, Pelayanan kesehatan dan

fasilitas, dan energi pasien sehat
Universitas Fakultas, staf, peralatan, fasilitas, Mendidik mahasiswa, penelitian, dan
tenaga, dan pengetahuan pengabdian masyarakat
Pabrik Manufaktur Peralatan, fasilitas, tenaga kerja, energi, dan Barang jadi
bahan baku
Perusahaan penerbangan
Pesawat, fasilitas, pilot, atten penerbangan Transportasi dari satu lokasi
dants, pemeliharaan orang, tenaga ke yang lain
kerja, dan energi
masukan pilot, pramugari, dan personel pendukung untuk menghasilkan transportasi yang aman,
andal, cepat, dan efisien. Transformasi dari berbagai jenis terjadi di semua industri, seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 1.3. Dengan mempelajari berbagai jenis proses transformasi ini, Anda dapat
belajar banyak tentang cara menganalisis dan mengelola operasi apa pun.
Operasi sebagai proses memberikan dasar untuk melihat keseluruhan bisnis sebagai sistem
proses yang saling berhubungan. Ini memungkinkan untuk menganalisis organisasi dan
memperbaikinya dari sudut pandang proses. Semua pekerjaan, baik di bidang keuangan, pemasaran,
akuntansi, atau fungsi lainnya, diselesaikan dengan proses. Misalnya, analisis keuangan suatu
saham, penutupan buku pada akhir tahun, atau melakukan riset pasar masing-masing dilakukan
dengan melakukan proses yang sesuai. Dengan demikian, prinsip dan alat proses dapat diterapkan
di setiap fungsi dalam bisnis.
Semua proses dan sistem ini berinteraksi dengan lingkungan internal dan eksternal mereka.
Kami telah menunjukkan sifat interaksi internal melalui pengambilan keputusan lintas fungsi. Interaksi
dengan lingkungan eksternal terjadi melalui lingkungan operasi ekonomi, fisik, sosial, dan politik.
Contohnya termasuk perubahan ekonomi seperti kenaikan biaya tenaga kerja, perubahan sosial
seperti preferensi pelanggan untuk produk "hijau", dan perubahan politik seperti peraturan. Masing-
masing dapat berarti bahwa fungsi operasi dan rantai pasokan terkait harus mengubah cara
memproduksi produk dan layanan.
Operasi dikelilingi oleh lingkungan internal dan eksternal dan terus-menerus berinteraksi
dengannya. Sifat interaktif dari hubungan ini membuatnya perlu untuk terus memantau lingkungan
dan membuat keputusan terkait dengan perubahan yang sesuai dalam operasi dan rantai pasokan
bila diperlukan. Dalam dunia bisnis global saat ini yang berubah dengan cepat, perubahan konstan
telah menjadi penting sebagai sarana untuk bertahan hidup. Melihat operasi sebagai suatu proses
atau sistem transformasi yang terus diperbarui membantu kita memahami bagaimana operasi dan
rantai pasokan tidak dapat diisolasi dari perubahan lingkungan melainkan harus beradaptasi
dengannya.
1.7 TANTANGAN YANG DIHADAPI OPERASI

DAN MANAJER RANTAI PASOKAN
LO1.5
Identifikasi Beberapa tantangan penting bagi manajer operasi dan rantai pasokan saat ini dan akan dibahas
tantangan berulang kali di seluruh teks ini. Tantangan-tantangan ini membuat operasi dan manajemen rantai
kontemporer yang pasokan menjadi tempat yang menyenangkan dan menarik bagi calon manajer dan mereka yang
dihadapi manajer operasi danmenginginkan
rantai pasokan.
tantangan kepemimpinan dalam karier yang bergerak cepat.
Jasa Konsep dan ide operasi telah diterapkan dalam operasi layanan selama bertahun-tahun. Namun,
operasi jasa tertinggal manufaktur dalam menerapkan ide-ide terbaru dalam manajemen rantai
pasokan, operasi ramping, dan peningkatan kualitas. Ini merupakan tantangan dan kesempatan yang
luar biasa untuk menerapkan apa yang dipelajari dalam kursus ini. Selain itu, gagasan khusus layanan
seperti pemulihan layanan, layanan yang mendukung web, dan globalisasi layanan masih merupakan
tantangan implementasi. Namun demikian, beberapa bisnis jasa terkemuka unggul dalam operasi
termasuk Walmart, Nordstrom, Starbucks, Amazon.com, FedEx, dan Delta Airlines, untuk menyebutkan
beberapa saja. Mereka unggul dengan menerapkan banyak konsep operasi yang disajikan dalam teks ini.
Pelanggan Setiap operasi harus diarahkan secara eksternal untuk memenuhi persyaratan pelanggan berdasarkan
Diarahkan "suara pelanggan". Konsep ini sering diajarkan dalam kursus pemasaran dan juga diintegrasikan ke
dalam kursus operasi dan rantai pasokan. Poin utamanya adalah bahwa efisiensi operasi tidak perlu
Operasi
dikorbankan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Sebaliknya, pelanggan dapat menjadi pendorong
yang kuat untuk mengurangi pemborosan dan meningkatkan efisiensi semua proses karena
perusahaan mengurangi atau menghilangkan aktivitas yang tidak dihargai oleh pelanggan. Ini adalah
tantangan berkelanjutan bagi manajer operasi dan rantai pasokan untuk mengutamakan pelanggan,
dan kami menyediakan alat dan konsep untuk melakukannya.
Integrasi dari Salah satu tantangan tersulit yang dihadapi semua manajer adalah integrasi lintas fungsi dalam
Keputusan organisasi. Beberapa organisasi mengelola fungsi sebagai departemen terpisah dengan sedikit
integrasi di antara mereka. Operasi terbaik sekarang mencari peningkatan integrasi melalui
Secara internal dan
penggunaan tim lintas fungsi, sistem informasi, koordinasi manajemen, rotasi karyawan dan metode
Secara eksternal
integrasi lainnya. Sebagian besar masalah implementasi sistem baru atau pendekatan baru dapat
ditelusuri ke kurangnya kerjasama internal lintas fungsi. Hal yang sama dapat dikatakan tentang
perubahan antar organisasi dalam rantai pasokan. Bahkan ketika perusahaan bermitra dengan
pemasok atau pelanggan mereka, kapal mitra seringkali tidak berhasil. Sistem informasi yang
memadai mungkin juga kurang untuk integrasi rantai pasokan.
Lingkungan Fokus pada kelestarian lingkungan alam telah meningkat dalam beberapa tahun terakhir dengan
Keberlanjutan keprihatinan atas pemanasan global, pencemaran air, polusi udara, dan sebagainya. Organisasi
semakin diminta untuk memproduksi dan mengirimkan produk atau layanan sambil meminimalkan
dampak negatif pada ekosistem global dan tidak membahayakan kemampuan untuk memenuhi
kebutuhan generasi mendatang. Lihat kotak Operations Leader berjudul “Keberlanjutan dalam Proses
Transformasi Operasi Interface Inc.” untuk contoh keberhasilan satu perusahaan dalam menghadapi
masalah ini. Operasi dan mitra
rantai pasokan telah membuat
langkah luar biasa dalam
mengurangi polusi lingkungan dari
udara ke darat ke air, tetapi jalan
masih panjang. Operasi dan rantai
pasokan mereka menemukan
bahwa mereka dapat mengurangi
polusi, melestarikan sumber daya,
mendaur ulang produk, dan
bertanggung jawab secara sosial
untuk menyediakan dunia yang
berkelanjutan bagi generasi
mendatang. Keberlanjutan adalah
Coke diproduksi dan dijual secara global. Di sini, para pekerja menurunkan
tantangan yang diterima oleh botol Coca Cola dari sebuah truk di Caracas, Venezuela. © Ronaldo
operasi progresif dan organisasi rantai Schemidt/AFP/Getty
pasokan. Images
Keberlanjutan Pemimpin Operasi dalam Operasi Interface Inc

Proses Transformasi
Ketertarikan pada keberlanjutan terus limbah pascakonsumen (bekas mobil

tumbuh, dan fungsi operasi sebagian kesayangan) sebagai input bahan baku
besar organisasi sangat terlibat dalam untuk sistem produksi mereka. Ini bukan
upaya tersebut. sistem yang sempurna, karena masih
Filosofi keberlanjutan adalah “memenuhi memerlukan beberapa bahan mentah
kebutuhan saat ini tanpa mengorbankan yang baru diekstraksi, tetapi mereka
kemampuan generasi mendatang untuk percaya bahwa mereka bergerak ke arah
memenuhi kebutuhan mereka sendiri.” yang benar untuk mencapai keberlanjutan.
Lebih Dengan produksi di empat benua
15 tahun terakhir, produsen karpet dan kantor di lebih dari
Interface Inc. telah bergeser 100 negara, Interface Inc. adalah
operasinya menuju filosofi ini dan tiga pemimpin global dalam desain, produksi,
dampak garis bawah: sosial, lingkungan, dan penjualan kotak hewan peliharaan
dan keuangan. Atau, dengan kata-kata mobil modular. Sejak menjalankan tujuan
mereka: Manusia, Planet, dan Laba. keberlanjutan, Inter face Inc. melaporkan
lebih dari 133 juta pon limbah pasca-
Sebuah proses transformasi operasi konsumen telah dialihkan dari
yang tipikal memerlukan pasokan input
bahan baku baru yang terus menerus. penimbunan untuk dijadikan sebagai bahan baku
“Dalam kebanyakan kasus, ekstraksi untuk kotak karpet baru. Mereka telah
bahan mentah mencapai serangkaian tonggak penting
[dari lingkungan alami] melebihi laju © Arcaid Images/Alamy Stock Photo di fasilitas manufaktur manusia Eropa di
regenerasi alaminya.” Setelah produksi, tanah Belanda. Pada tahun 2015, pabrik
pelanggan menggunakan dan kemudian membuang produk. Interface Inc. beroperasi dengan 100 persen energi terbarukan, menggunakan air hampir
bersiap untuk mengubah rantai pasokan tipikal ini dengan biaya nol dalam proses manufaktur dan telah mencapai nol limbah ke TPA.
lingkungannya di kedua ujungnya. Mereka menemukan bahwa bahan
yang paling ramah untuk digunakan dalam pembuatan produk baru adalah
Sumber: Diadaptasi dari Dave Gustashaw dan Robert W. Hall,
produk bekas mereka sendiri. “From Lean to Green: Interface, Inc.”. Sasaran 24, tidak.
Membuat rantai pasokan loop tertutup, mereka menggunakan milik mereka sendiri 5 (2008), hlm. 6–14 dan interfaceglobal.com 2015.
Globalisasi Terakhir, globalisasi operasi dan rantai pasokan merupakan tema yang meresap dalam bisnis
saat ini. Seseorang hampir tidak dapat menghindari informasi tentang percepatan sifat bisnis global.
Operasi dan Strategi untuk operasi dan mitra rantai pasokannya harus dirumuskan dengan mempertimbangkan
Pasokan efek global dan tidak hanya mempertimbangkan kepentingan nasional yang sempit. Bahkan
Rantai banyak usaha kecil bersaing secara global, mencari atau menjual barang dan jasa di pasar
dengan pesaing global. Lokasi fasilitas harus dipertimbangkan mengingat implikasi globalnya.
Teknologi dapat ditransfer dengan cepat melintasi batas negara. Semua keputusan dalam operasi
dan rantai pasokan terkait dipengaruhi oleh sifat global bisnis.
1.8 POIN UTAMA DAN SYARAT

Teks ini memberikan tinjauan luas tentang bidang manajemen operasi dan rantai pasokan yang
menantang dan dinamis. Ini menekankan pengambilan keputusan dalam operasi, rantai pasokan
yang terkait, dan hubungan keputusan ini dengan fungsi lainnya. Lima kategori keputusan utama
—proses, kualitas, kapasitas, inventaris, dan rantai pasokan adalah kerangka pengorganisasian
untuk teks tersebut.
Poin-poin penting yang ditekankan dalam bab ini adalah:
ÿ Operasi dan rantai pasokan terkaitnya menghasilkan dan mengirimkan barang atau jasa yang dianggap
bernilai bagi pelanggan dalam ekonomi global. Fungsi operasi sangat penting untuk organisasi nirlaba
dan nirlaba.
ÿ Manajemen operasi berfokus pada keputusan untuk produksi dan pengiriman produk dan layanan
perusahaan. Keputusan ini dimaksudkan untuk memaksimalkan nilai yang melekat pada barang atau
jasa yang dikirim ke pelanggan di seluruh rantai pasokan. ÿ Rantai pasokan adalah jaringan
operasi manufaktur dan layanan yang saling memasok dari bahan mentah melalui manufaktur ke pelanggan
akhir. Rantai pasokan terdiri dari aliran fisik bahan, uang, dan informasi di sepanjang rantai sumber
produksi, dan distribusi. Rantai pasokan menghubungkan banyak organisasi yang berbeda.
ÿ Ada lima pengelompokan utama keputusan dalam operasi: proses, kualitas, kapasitas, inventaris, dan
rantai pasokan. Keputusan ini perlu menggunakan analitik bila perlu dan mempertimbangkan kontinjensi,
atau situasi khusus, karena praktik terbaik mungkin bukan yang terbaik dalam semua keadaan.
ÿ Keputusan operasi seringkali bersifat lintas fungsi. Keputusan dapat berdampak atau dipengaruhi oleh
aktivitas di fungsi lain seperti pemasaran dan keuangan. Seringkali, tim lintas fungsi dibentuk untuk
mengambil keputusan yang kompleks.
ÿ Kami mengidentifikasi beberapa tantangan yang dihadapi manajer operasi dan rantai pasokan yang
muncul dan akan menjadi penting di masa mendatang. Tantangan-tantangan ini adalah layanan,
operasi yang diarahkan pelanggan, integrasi keputusan secara internal dan eksternal, kelestarian
lingkungan, dan globalisasi operasi dan rantai pasokan.
Nilai 4 Kualitas 6 Transformasi

Istilah Kunci
Fungsi sumber 5 Kapasitas 6 sistem 11
Fungsi logistik5 Inventaris 6 Internal dan eksternal
Rantai pasokan 5 Tampilan proses 6 lingkungan 13
Manajemen operasi 6 Analitik 10 Suara pelanggan 14
Pengambilan keputusan 6 Lintas fungsi Keberlanjutan 14
Proses 6 pengambilan keputusan 11 Globalisasi 15
MURID 1. Cari di Internet untuk "Manajemen Operasi Wikipedia."
INTERNET Baca tentang definisi Wiki tentang Manajemen Operasi dan siapkan sinopsis singkat tentang Sejarah
LATIHAN Manajemen Operasi.
2. Cari di Internet untuk "Bagaimana hal sehari-hari dibuat."

Temukan situs (mis., manufacturing.stanford.edu) yang menampilkan segala sesuatu mulai dari sepeda
motor hingga jelly bean hingga denim. Buat presentasi yang menjelaskan lima operasi dan keputusan
rantai pasokan yang relevan dengan sumber, produksi, dan pengiriman produk pilihan Anda.
3.Monster.comwww.monster.com _
Periksa situs web monster.com untuk posisi dan peluang karier dalam manajemen operasi. Datang ke
kelas siap untuk mendiskusikan satu atau dua pekerjaan dalam operasi yang menurut Anda menarik
(belum tentu pekerjaan tingkat pemula).
Pertanyaan Diskusi
1. Mengapa mempelajari manajemen operasi dalam rantai pasokan? 8. Untuk organisasi yang tercantum dalam pertanyaan 7, jelaskan input,
2. Apa perbedaan antara istilah "manajemen produksi" dan "manajemen proses transformasi, dan output dari sistem produksi.
operasi"?
3. Apa perbedaan antara manajemen operasi 9. Jelaskan pandangan pengambilan keputusan dan pandangan tentang
dan manajemen rantai pasokan? operasi sebagai suatu proses. Mengapa kedua pandangan tersebut
berguna dalam mempelajari bidang manajemen operasi?
4. Apa keputusan kunci yang dibuat oleh manajer sourcing dan logistik?
10. Tulis makalah singkat tentang beberapa tantangan
menghadapi manajemen operasi di masa depan. Gunakan
5. Apa perbedaan pekerjaan manajer operasi dengan pekerjaan
koran, majalah bisnis, atau internet sebagai
manajer pemasaran atau manajer keuangan? Bagaimana fungsi-
sumber Anda.
fungsi ini serupa?
11. Tinjau posting pekerjaan dari berbagai sumber untuk
6. Bagaimana hubungan fungsi manajemen operasi dengan aktivitas
posisi manajemen yang tersedia untuk lulusan manajemen operasi.
sumber daya manusia, sistem informasi, dan akuntansi?
Ringkaslah tanggung jawab dari posisi-posisi ini.
7. Jelaskan sifat manajemen operasi di

12. Jelaskan bagaimana pandangan operasi sebagai suatu proses dapat
mengikuti organisasi. Dalam melakukan ini, pertama-tama kenali
diterapkan pada jenis pekerjaan berikut: a. Akuisisi
keluaran organisasi dan kemudian gunakan lima jenis keputusan
untuk mengidentifikasi keputusan dan tanggung jawab operasi perusahaan lain. B. Menutup buku di akhir
yang penting. A. Sebuah tahun. C. Riset pemasaran untuk produk baru. D.
perpustakaan perguruan tinggi Desain sebuah sistem informasi. e. Mempekerjakan

B. Sebuah hotel karyawan baru.
C. Sebuah perusahaan manufaktur kecil

bab
2
Operasi dan Pasokan
Strategi Rantai
TUJUAN PEMBELAJARAN
LO2.1 Menentukan strategi operasi.
Jelaskan elemen strategi operasi dan keselarasan dengan bisnis dan strategi fungsional
LO2.2
lainnya.
LO2.3 Membedakan cara untuk bersaing dengan tujuan operasi.
LO2.4 Bandingkan strategi peniru produk dan inovator.
LO2.5 Berikan contoh kompetensi khusus untuk operasi.
LO2.6 Jelaskan sifat operasi global dan rantai pasokan.
LO2.7 Jelaskan dua jenis strategi rantai pasokan.
LO2.8 Menggambarkan bagaimana operasi dapat menjadi lebih ramah lingkungan.
Ada peningkatan kesadaran bahwa operasi dan rantai pasokan berkontribusi pada
posisi persaingan global bisnis dan tidak hanya menghasilkan produk atau layanan
perusahaan. Hal ini dapat dilakukan dengan menyumbangkan kapabilitas (atau
kompetensi) khusus untuk bisnis dan terus meningkatkan produk, layanan, dan proses.
Kotak Operations Leader di Insignia Athletics membahas caranya bersaing melalui
strategi pembuatan yang fleksibel dan pengiriman tepat waktu untuk produk yang
disesuaikan dan standar.
LO2.1 Menentukan Operasi harus sepenuhnya terhubung dengan strategi bisnis. Strategi dan keputusan
strategi operasi. operasi harus memenuhi kebutuhan bisnis dan menambah keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
18
Bab 2 Operasi dan Strategi Rantai Pasokan 19
Operations Leader Insignia Athletics: Buatan Amerika untuk Hobi Amerika
Insignia Athletics di Worcester, Massachusetts, inventaris untuk dijual saat gaya berubah.
memproduksi sarung tangan bisbol di Biaya material, sebagian besar kulit,
Amerika Serikat, di mana upahnya jauh lebih merupakan 55 persen dari biaya produksi.
tinggi daripada yang dibayarkan oleh Perusahaan mengembangkan sistem
perusahaan lain untuk sarung tangan impor. pemotongan otomatis untuk mendapatkan
Insignia menyeimbangkan biaya tenaga kerja hasil yang lebih tinggi dari bahan baku yang
dengan karakteristik produk lain yang dihargai bentuknya tidak beraturan dan sistem dapat
pelanggan, seperti pengiriman cepat, desain diperbarui dengan sangat cepat untuk gaya
unik, kualitas produk, dan preferensi baru.
pelanggan. Sarung tangan seharga $150–
300 mereka dijual melalui pengecer dan Sementara biaya tenaga kerja AS
online. tinggi, Insignia bersaing dengan manufaktur

yang efisien, penghematan bahan, kecepatan
Sarung tangan dapat disesuaikan dengan ke pasar, respons cepat ke pengecer, dan
pilihan warna dan nama bordir Anda, dan kemampuan menyesuaikan untuk konsumen.
dikirimkan Perusahaan menggunakan strategi operasi
dalam sepuluh hari. mereka untuk bersaing dalam berbagai cara.
Strategi operasi membantu perusahaan
ini bersaing. Insignia menggunakan
keuntungan dari proses manufaktur tepat
Sumber: “Produsen Worcester
waktu yang fleksibel untuk membuat,
Dons a Rally Cap,”
mengirim, dan menjual apa yang diinginkan www.wbjournal.com, 2012,
pelanggan dengan cepat, tanpa barang lama. © Purestock/SuperStock www.insigniaathletics.com, 2016.
Fungsi operasi adalah pencipta nilai utama bagi perusahaan. Nilai hanya dapat diciptakan oleh operasi
dan rantai pasokan yang lebih produktif daripada pesaing dalam kaitannya dengan pasar pilihan perusahaan.
Semua fungsi perusahaan harus terkoordinasi dengan baik agar nilai dapat diciptakan dan keunggulan
kompetitif dapat terjadi. Koordinasi lintas fungsional pengambilan keputusan difasilitasi oleh strategi operasi
yang dikembangkan oleh tim manajer dari seluruh bisnis.
Definisi strategi operasi berikut adalah titik awal untuk diskusi kita:
Strategi operasi adalah pola keputusan yang konsisten untuk operasi dan rantai pasokan
terkait yang terkait dengan strategi bisnis dan strategi fungsional lainnya, yang mengarah ke
keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
Definisi ini akan diperluas sepanjang bab ini sebagai dasar untuk memandu semua keputusan
keputusan yang terjadi dalam operasi dan rantai pasokannya dengan keputusan dalam fungsi lainnya.
Kami akan menggunakan McDonald's sebagai contoh di beberapa bagian berikutnya untuk
mengilustrasikan unsur-unsur strategi operasi. Pada tahun 1955, Ray Kroc membuka restoran pertamanya di
Des Plaines, Illinois, dengan pola kedai hamburger McDonald bersaudara di California. Sistem layanan
McDonald's dirancang berdasarkan ide menu yang sangat terbatas dan produksi makanan dan layanan
standar yang cepat dengan kenyamanan dan harga murah. Belum pernah pelanggan disajikan makanan
begitu cepat di lingkungan yang bersih dan sopan. Menggunakan desain standar untuk peralatan, fasilitas,
dan pelatihan karyawan, sistem McDonald's direplikasi di banyak lokasi dan berkembang pesat di seluruh
Amerika Serikat dan kemudian dunia.
Sistem McDonald's adalah sistem layanan standar yang dirancang untuk memenuhi spesifikasi yang
ketat. Setiap detail sistem dirancang untuk menyediakan makanan dan layanan yang cepat dan efisien.
McDonald's adalah
perusahaan jasa global
terkemuka. © McGraw-Hill
Education/ Christopher Kerrigan
McDonald's terus mengadaptasi sistem layanan dan rantai pasokannya selama bertahun-tahun.
Misalnya, menu telah diperluas untuk menawarkan lebih banyak item makanan dan minuman, tetapi
selalu sesuai dengan kemampuan restoran yang ada. Mereka telah memperbarui sistem informasi
mereka dalam operasi, dan menanggapi tantangan lingkungan dengan mengganti, misalnya, kotak
busa yang sebelumnya digunakan untuk sandwich dengan pembungkus kertas biodegradable.
Menanggapi tren makanan sehat, mereka menambahkan salad, irisan apel, dan ayam panggang. Namun
demikian, McDonald's masih memiliki kritik dan kadang-kadang disalahkan atas obesitas orang Amerika
dan dampak lingkungan yang merugikan.
McDonald's adalah perusahaan jasa global. Strategi operasi untuk ekspansi global adalah mereplikasi
desain sistem layanan dan rantai pasokan di setiap negara dengan sedikit modifikasi pada menu atau
proses. Namun, beberapa opsi internasional lokal disediakan. Misalnya, McDonald's menyajikan bir di
Jerman, McRice di Indonesia, sup di Por tugal, dan burger salmon di Norwegia. Mereka juga memperluas
rantai pasokan mereka ke depan dengan mengembangkan sistem waralaba yang mempertahankan
kendali kuat atas produk dan layanan.
Saat ini, McDonald's adalah pemimpin global dalam layanan makanan dengan lebih dari 35.000
restoran di 120 negara yang melayani rata-rata 68 juta pelanggan setiap hari. Sekarang kami akan
menjelaskan elemen strategi operasi secara rinci. Kami akan menggunakan McDonald's untuk
mengilustrasikan bagaimana elemen strategi operasi mendukung strategi bisnis secara keseluruhan.
2.1 MODEL STRATEGI OPERASI

LO2.2 Jelaskan Strategi operasi adalah strategi fungsional bersama dengan strategi fungsional perusahaan lainnya
elemen-elemen dari seperti pemasaran, teknik, sistem informasi, dan sumber daya manusia. Karena strategi operasi adalah
strategi operasi dan strategi fungsional, strategi tersebut harus dipandu oleh strategi bisnis dan korporat yang ditunjukkan
keselarasan dengan pada Gambar 2.1. Empat elemen di dalam kotak putus-putus—misi, tujuan, keputusan strategis, dan
bisnis dan lainnya kompetensi khusus—merupakan inti dari strategi operasi. Elemen lain dalam gambar adalah input atau
strategi fungsional. output dari proses pengembangan strategi operasi. Hasil dari penggunaan strategi operasi adalah pola
keputusan operasi yang konsisten yang terhubung dengan baik dengan fungsi lain dalam bisnis.
GAMBAR
2.1 Strategi operasi Strategi
proses. perusahaan
Strategi bisnis
Strategi operasi
Analisis Strategi fungsional di
internal
Misi
pemasaran, keuangan,
rekayasa,
Analisis Tujuan
eksternal (biaya, kualitas, sumber daya manusia, dan
fleksibilitas, dan pengiriman)
sistem Informasi
Keputusan strategis
(proses, sistem mutu,
kapasitas, inventaris,
dan rantai pasokan)
Kompetensi
yang khas
Pola keputusan
yang konsisten
Hasil
Perusahaan dan Strategi korporasi dan strategi bisnis ada di bagian atas Gambar 2.1. Strategi perusahaan
Bisnis mendefinisikan bisnis yang dikejar perusahaan. Misalnya, Walt Disney Corporation menganggap
dirinya dalam bisnis "membuat orang bahagia." Disney Corporation tidak hanya mencakup
Strategi taman hiburan tetapi juga produksi kartun, produksi film, merchandizing, dan berbagai bisnis
terkait hiburan di seluruh dunia.
Strategi bisnis mengikuti dari strategi perusahaan dan menentukan bagaimana setiap bisnis
tertentu akan bersaing. Sebagian besar perusahaan besar memiliki beberapa bisnis yang
berbeda, masing-masing bersaing di segmen pasar yang berbeda. Michael Porter (1980)
menjelaskan tiga strategi bisnis generik: diferensiasi, biaya rendah, dan fokus. Diferensiasi
dikaitkan dengan produk atau layanan yang unik dan seringkali inovatif, sementara biaya
rendah dikejar di pasar komoditas di mana produk atau layanan bersifat imitatif. Fokus mengacu
pada portofolio geografis atau produk yang bersifat sempit atau luas. Fokus dapat dikombinasikan
dengan strategi diferensiasi atau biaya rendah.
22 Bagian Pertama Pendahuluan
Operasi Setiap operasi harus memiliki misi yang terhubung

Misi dengan strategi bisnis dan dikoordinasikan dengan
strategi fungsional lainnya. Misalnya, jika strategi
bisnis adalah diferensiasi melalui produk inovatif,
misi operasi harus menekankan pengenalan produk
baru dan fleksibilitas untuk menyesuaikan produk
dengan perubahan kebutuhan pasar.
Strategi bisnis lainnya mengarah pada misi operasi

lain, seperti biaya rendah atau pengiriman cepat.
Misi operasi demikian berasal dari strategi bisnis
tertentu yang dipilih oleh unit bisnis.
Di McDonald's, misi operasinya adalah

menyediakan makanan dan layanan dengan cepat
kepada pelanggan dengan kualitas yang konsisten
dan biaya rendah dalam lingkungan yang bersih dan
ramah. Lihat kotak Medtronic Operations Leader
untuk contoh lain dari perusahaan berbasis misi.
Operasi Sasaran operasi, terkadang disebut prioritas KERAJAAN AJAIB. Disney Corporation bergerak dalam
Tujuan kompetitif, adalah elemen kedua dari strategi bisnis "membuat orang bahagia". © Phelan M.
operasi. Empat tujuan umum operasi adalah biaya, Ebenhack/AP Images
kualitas, pengiriman, dan fleksibilitas. Dalam situasi

tertentu, tujuan lain dapat ditambahkan, seperti inovasi, keselamatan, dan operasi berkelanjutan. Tujuan
harus diturunkan dari misi operasi, dan merupakan pernyataan ulang misi secara kuantitatif dan terukur.
Tujuan harus berorientasi jangka panjang (5 sampai 10 tahun) bersifat strategis dan harus diperlakukan
sebagai tujuan.
Definisi dari empat tujuan operasi umum adalah sebagai berikut: ÿ Biaya
adalah ukuran sumber daya yang digunakan oleh operasi, biasanya biaya per unit pro
pengurangan atau biaya barang atau jasa yang dijual.
ÿ Kualitas adalah kesesuaian produk atau layanan dengan kebutuhan pelanggan. ÿ Pengiriman
menyediakan produk atau layanan dengan cepat dan tepat waktu. ÿ Fleksibilitas
adalah kemampuan untuk mengubah operasi dengan cepat.
Tabel 2.1 menunjukkan beberapa ukuran tujuan umum yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja
operasi jangka panjang. Sasaran lima tahun ke depan dibandingkan dengan tahun sekarang dan juga
dengan pesaing kelas dunia saat ini. Perbandingan dengan pesaing kelas dunia adalah untuk tujuan
pembandingan dan dapat mengindikasikan bahwa operasi berada di belakang atau di depan persaingan.
Namun, tujuan harus disesuaikan dengan bisnis tertentu, yang tidak serta merta melebihi persaingan di
setiap kategori.
Di McDonald's, setiap restoran memiliki tujuan khusus sehubungan dengan biaya, kualitas, dan waktu
pelayanan. Tujuan ini dikejar dengan menggunakan standar yang luas dan sering diukur untuk kepatuhan.
McDonald's melacak kinerja setiap restoran dan membandingkan hasilnya dengan para pesaing.
Strategis Keputusan strategis merupakan elemen ketiga dari strategi operasi. Keputusan ini menentukan bagaimana
Keputusan tujuan operasi akan dicapai. Pola keputusan strategis yang konsisten harus dibuat untuk setiap kategori
keputusan operasi utama (proses, kualitas, kapasitas, inventaris, dan rantai pasokan). Keputusan ini harus
terintegrasi dengan baik
TABEL 2.1
Objektif: Saat ini:
Operasi Khas Saat ini 5 tahun Kelas dunia
Tujuan Tahun di masa depan Saingan
Biaya
Biaya produksi sebagai persentase penjualan 55% 52% 50%
Perputaran persediaan 4.1 5.2 5.0
Kualitas
Kepuasan pelanggan (persentase puas

dengan produk) 85% 99% 95%
Persentase memo dan pengerjaan ulang 3% 1% 1%
Biaya garansi sebagai persentase dari penjualan 1% 0,5% 1%
Pengiriman
Persentase pesanan yang dipenuhi dari stok 90% 95% 95%

Lead time untuk mengisi stok 3 minggu 1 minggu 3 minggu
Fleksibilitas
Jumlah bulan untuk memperkenalkan produk baru 10 bulan 6 bln 8 bln
Jumlah bulan untuk mengubah kapasitas sebesar ±20% 3 bulan 3 bln 3 bln
dengan keputusan fungsional lainnya. Koordinasi dan konsistensi ini adalah salah satu hal
yang paling sulit dicapai dalam bisnis.
Tabel 2.2 menunjukkan beberapa keputusan strategis penting untuk operasi. Perhatikan
bahwa keputusan ini mungkin memerlukan trade-off atau pilihan. Misalnya, di area kapasitas ada a
Pemimpin Operasi Bagaimana Perusahaan Berbasis Misi Menciptakan Jangka Panjang

Nilai Pemegang Saham: Mantan CEO Medtronic, Bill George
. . . Saya telah mengembangkan keyakinan yang mendalam bahwa atau opsi saham—untuk hasil segera yang meningkatkan nilai
filosofi yang diterima secara luas, bahwa misi utama perusahaan pemegang saham memang akan memotivasi orang-orang top dalam
nirlaba adalah untuk memaksimalkan nilai pemegang saham, pada organisasi, setidaknya dalam jangka pendek. Ini mapan dan
intinya cacat. Meskipun filosofi tersebut dapat menghasilkan didokumentasikan dengan baik. Sayangnya, orang-orang puncak
peningkatan nilai pemegang saham dalam jangka pendek, filosofi hanya mewakili sebagian kecil dari orang-orang yang melakukan
tersebut tidak berkelanjutan dalam jangka panjang. Seiring waktu, pekerjaan organisasi. . . .
nilai pemegang saham akan stagnan dan akhirnya menurun bagi Tujuan sebuah perusahaan bermuara pada satu hal: melayani
perusahaan yang menjalankan strategi mereka hanya dari pertimbangan finansial. . . . Jika lebih unggul (dalam melayani pelanggannya)
pelanggan.
Jalan terbaik menuju pertumbuhan jangka panjang dalam nilai dibandingkan orang lain di lapangan, dan dapat mempertahankan
pemegang saham berasal dari misi yang diartikulasikan dengan baik keunggulan ini dalam jangka panjang, perusahaan tersebut akan
yang bersedia menciptakan nilai pemegang saham tertinggi. . . .
dilakukan oleh Pada akhirnya, memotivasi karyawan dengan misi dan tujuan
karyawan, yang jelas adalah satu-satunya cara yang saya tahu untuk memberikan
serangkaian nilai produk inovatif, layanan unggul, dan kualitas tak tertandingi kepada
yang dipraktikkan secara konsisten, dan strategi bisnis yang jelas pelanggan dalam jangka waktu yang lama.
yang dapat disesuaikan dengan perubahan kondisi bisnis. Perusahaan Seiring waktu, ide inovatif untuk produk atau layanan akan ditiru oleh
yang menjalankan misinya dengan cara yang konsisten dan pantang pesaing Anda. Menciptakan organisasi dengan orang-orang yang
menyerah pada akhirnya akan menciptakan nilai pemegang saham bermotivasi tinggi sangat sulit untuk ditiru.
jauh melampaui apa yang diyakini orang. . . .
Sumber: William George, “Alamat yang Diberikan kepada Akademi Manajemen,”
Mengikat insentif keuangan dari tim manajemen — apakah itu Academy of Management Executive 15, no.
bonus, kompensasi insentif, hibah saham, 4 (November 2001), hlm. 39–47, dan medtronic.com, 2016.
TABEL 2.2
Keputusan Strategis Tipe Keputusan Pilihan Strategis
Contoh dari
Proses Rentang proses Buat atau beli
Strategis Penting
Otomatisasi Buatan tangan atau buatan mesin
Keputusan di
Aliran proses Project, batch, line, atau continuous
Operasi
Spesialisasi pekerjaan Spesialisasi tinggi atau rendah
Kualitas Mendekati Pencegahan atau pemeriksaan

Pelatihan Pelatihan teknis atau manajerial
Pemasok Dipilih berdasarkan kualitas atau biaya
Kapasitas Ukuran fasilitas Satu fasilitas besar atau beberapa fasilitas kecil
Lokasi Dekat pasar, biaya rendah, atau asing
Investasi Permanen atau sementara
Inventaris Jumlah Tingkat persediaan tinggi atau rendah

Distribusi Gudang terpusat atau terdesentralisasi
Sistem kontrol Kontrol dengan detail yang lebih besar atau lebih kecil
Rantai pasokan Sumber Insource atau outsourcing produk

Logistik Distribusi nasional atau global
pilihan antara satu fasilitas besar dan beberapa yang lebih kecil. Sementara fasilitas besar mungkin
membutuhkan investasi total yang lebih sedikit karena skala ekonomi, fasilitas yang lebih kecil dapat
ditempatkan di pasar mereka dan memberikan layanan pelanggan yang lebih baik. Dengan demikian,
keputusan strategis tergantung pada tujuan apa yang dikejar dalam operasi, ketersediaan modal, tujuan
pemasaran, dan sebagainya.
McDonald's mengilustrasikan bagaimana pola keputusan strategis yang konsisten dibuat dalam lima
area keputusan operasi:
Proses: Peralatan khusus dan alur kerja memastikan makanan dikirim ke pelanggan dengan cepat.
Misalnya, sendok goreng Prancis spesial menempatkan kentang goreng dalam jumlah yang tepat di
setiap sajian dengan sedikit usaha. Selain itu, server menggunakan teknologi informasi untuk
mengomunikasikan pesanan secara instan ke pembuat makanan.
Kualitas: Lebih dari 2.000 kualitas, keamanan pangan, dan inspeksi memantau makanan saat
berpindah dari peternakan ke pemasok ke restoran. McDonald's mewajibkan 72 protokol keamanan
dan kualitas dilakukan di setiap restoran setiap hari. Manajer dilatih di "Hamburger U" dalam
sistem McDonald's untuk memastikan standar layanan, kecepatan, kualitas makanan,
kebersihan, dan kesopanan terpenuhi.
Kapasitas: Kapasitas restoran dirancang dengan hati-hati untuk mengontrol waktu tunggu
pelanggan. Karyawan dijadwalkan untuk memenuhi permintaan yang berfluktuasi sepanjang hari.
Inventaris: Pengisian tepat waktu memastikan makanan dan kemasan tersedia saat dibutuhkan.
Makanan dan pengemasan sangat terstandarisasi di seluruh restoran.
Rantai Pasokan: Setiap restoran terhubung ke rantai pasokannya untuk pengisian cepat. Rantai
pasokan dirancang untuk pengiriman yang sering dan untuk menghindari kehabisan stok.
Berbeda Semua operasi harus memiliki kompetensi khusus (atau kemampuan operasi) yang membedakannya dari
Kompetensi para pesaing. Kompetensi khusus adalah sesuatu yang dilakukan operasi lebih baik daripada orang lain. Ini
mungkin didasarkan pada sumber daya unik (manusia atau modal) yang sulit ditiru. Kompetensi khusus juga
dapat didasarkan pada teknologi yang dipatenkan atau dipatenkan atau inovasi apa pun dalam operasi yang
tidak dapat ditiru dengan mudah.
Kompetensi khusus harus sesuai dengan misi operasi. Sebagai contoh, adalah ketidaksesuaian untuk
memiliki kompetensi khas sistem manajemen inventaris yang unggul ketika misi operasi adalah untuk unggul
dalam pengenalan produk baru. Demikian pula, kompetensi khusus harus dikoordinasikan dengan pemasaran,
keuangan, dan fungsi lainnya sehingga didukung di seluruh bisnis sebagai dasar keunggulan kompetitif.
Walmart memiliki Kompetensi khusus dapat digunakan untuk

kompetensi khusus
menentukan strategi bisnis tertentu dalam bisnis
untuk mendukung
strategi yang sedang berlangsung. Strategi bisnis tidak selalu
biaya rendahnya. © berasal dari pasar; itu dapat dibangun sebagai
McGraw-Hill Education/ John Flournoy
gantinya mencocokkan kompetensi khusus operasi
(saat ini atau yang diproyeksikan) dengan pasar baru
saat ini atau yang potensial. Segmen pasar yang
layak dan kemampuan unik untuk menghasilkan
produk atau layanan yang ditawarkan harus ada agar
perusahaan dapat bersaing.
Walmart memiliki misi untuk menjadi peritel
berbiaya rendah. Untuk mencapai misi tersebut telah dikembangkan kompetensi tersendiri dalam cross-
docking yang bertujuan untuk menurunkan biaya pelayaran. Menggunakan cross-docking, barang dari truk
pemasok dipindahkan melintasi dok pemuatan ke truk Walmart yang menunggu dan dikirim ke toko tanpa
memasuki gudang. Walmart juga memiliki sistem kontrol inventaris yang canggih dan daya beli yang lebih
besar daripada pesaingnya sehingga dapat meminimalkan inventaris dan biaya terkait. Kompetensi khusus ini
membantu Walmart bersaing berdasarkan biaya rendah.
Kompetensi khas awal McDonald's adalah layanan unik dan rantai pasokan yang dirancangnya. Karena
perusahaan lain telah meniru sistem ini dari waktu ke waktu, kompetensi khusus telah bergeser ke perbaikan
berkelanjutan dari sistem transformasi bersama dengan merek.
Sistem McDonald's dan mereknya sekarang menjadi kompetensi khasnya.
2.2 BERSAING DENGAN TUJUAN OPERASI

LO2.3 Bedakan Kami sekarang akan menggunakan empat tujuan operasi yang dibahas di atas untuk menjelaskan berbagai
cara untuk cara untuk bersaing melalui operasi. Sebagian besar perusahaan memilih satu atau beberapa tujuan untuk
bersaing dengan difokuskan, sehingga keputusan strategis yang dibuat dalam operasi dapat diselaraskan dengan dan
tujuan operasi. mendukung tujuan yang terfokus ini.
Misalkan kita mulai dengan gagasan bersaing melalui sasaran mutu. Memberikan kualitas berarti
memuaskan kebutuhan pelanggan. Ini mengasumsikan bahwa pemasaran telah mengidentifikasi pasar
sasaran tertentu, dan bahwa operasi memahami persyaratan khusus pelanggan ini. Proses operasi harus
mampu memenuhi persyaratan tersebut. Jika bersaing melalui kualitas adalah tujuannya, keputusan strategis
yang terkait dengan desain produk atau layanan, operasi, dan rantai pasokan harus mendukung harapan
pelanggan akan kualitas.
Misalnya, harapan untuk layanan pelanggan di hotel dengan harga sedang berbeda dari harapan untuk hotel
mewah kelas atas. Pekerja harus dilatih untuk memberikan tingkat layanan yang diharapkan, dan keputusan
rantai pasokan—misalnya, kelembutan seprai mana yang akan dibeli untuk hotel—harus memenuhi
persyaratan pelanggan.
Sekarang, misalkan kita memutuskan untuk mengejar tujuan berbiaya rendah. Mungkin cara terbaik
untuk mencapai biaya rendah adalah dengan berfokus pada pemenuhan kebutuhan pelanggan (kualitas)
dalam desain produk/jasa dan proses operasi dengan menghilangkan pengerjaan ulang, skrap, inspeksi, dan
aktivitas tidak bernilai tambah lainnya. Dengan mencegah kesalahan melalui perbaikan terus-menerus, biaya
dapat diturunkan. Tujuan berbiaya rendah mungkin membutuhkan lebih dari sekedar penekanan pada
kualitas kesesuaian. Investasi dalam otomatisasi dan sistem informasi mungkin juga diperlukan untuk mengurangi biaya.
Jika kita memilih tujuan pengiriman, keputusan strategis harus mendukung pengiriman yang cepat atau
tepat waktu, bergantung pada harapan pelanggan. Pelanggan industri (bisnis) sering menginginkan pengiriman
tepat waktu karena mereka menjadwalkan dok pemuatan di gudang atau toko ritel dan tidak ingin beberapa
truk mengantarkan pada waktu yang sama. Pengiriman cepat mungkin diinginkan untuk konsumen yang
memesan produk secara online (mereka akan memesan dari perusahaan yang dapat mengirimkan produk
paling cepat). Untuk layanan, pengiriman cepat dapat berupa waktu tunggu tersingkat untuk makanan cepat
saji selama jam makan siang. Di bidang manufaktur, saat upaya peningkatan kualitas
mengurangi langkah-langkah yang tidak bernilai tambah, waktu untuk memproduksi dan mengirimkan produk secara
tidak langsung berkurang. Waktu juga dapat dikurangi secara langsung dengan meningkatkan waktu pergantian
proses, menyederhanakan operasi yang kompleks, dan mendesain ulang produk atau layanan untuk produksi cepat.
Akhirnya, kita bisa memilih untuk menekankan tujuan fleksibilitas. Jika kami mengurangi waktu pengiriman,
fleksibilitas akan meningkat secara otomatis. Misalnya, jika awalnya butuh 16 minggu untuk membuat produk dan kami
mengurangi waktu produksi menjadi 2 minggu, maka dimungkinkan untuk mengubah jadwal dalam kerangka waktu 2
minggu daripada 16 minggu, membuat operasi lebih fleksibel terhadap perubahan dalam kebutuhan pelanggan. Jenis
fleksibilitas lainnya dapat langsung ditingkatkan dengan menambah kapasitas, membeli peralatan yang lebih fleksibel,
melatih pekerja untuk melakukan berbagai tugas yang lebih luas, atau mendesain ulang produk atau layanan untuk
variasi yang tinggi.
Kita dapat melihat bahwa tujuan operasi terhubung. Jika kita menekankan tujuan kualitas, kita juga secara alami
mendapatkan pengurangan biaya, peningkatan waktu, dan lebih banyak fleksibilitas. Kualitas seringkali merupakan
awal yang baik untuk meningkatkan operasi. Kemudian tujuan lain dapat ditangani dengan mengarahkan keputusan
strategis untuk memengaruhi mereka. Terkadang tujuan operasi membutuhkan pertukaran. Merancang lebih banyak
kualitas ke dalam proses transformasi mungkin lebih mahal ketika teknologi terbaik digunakan, dan merancang dengan
fleksibilitas untuk membuat perubahan di masa depan mungkin juga lebih mahal.
Kami menggunakan beberapa contoh perusahaan untuk mengilustrasikan efek dari fokus pada tujuan operasi
tertentu. McDonald's, tentu saja, unggul dalam layanan (pengiriman) berbiaya rendah dan cepat. Zara, peritel fesyen
raksasa Eropa, mampu mencapai pengisian kembali barang-barang laris dengan cepat dalam beberapa minggu
dengan mempertahankan kapasitas cadangan dan mendukung praktik manajemen rantai pasokan yang cepat. Lexus
terkenal dengan kualitas tinggi pada mobilnya, yang dihasilkan dari desain dan proses pembuatannya. Chipotle
menggunakan proses penyajian yang sangat fleksibel yang memungkinkan setiap pelanggan menyesuaikan sendiri
makanannya.
2.3 KEPUTUSAN STRATEGIS LINTAS FUNGSIONAL

LO2.4 Bandingkan Tidak hanya tujuan harus dikaitkan dengan misi operasi, keputusan strategis operasi harus dikaitkan dengan strategi
strategi peniru produk bisnis dan strategi pemasaran dan keuangan juga.
dan inovator. Tabel 2.3 mengilustrasikan keterkaitan ini dengan menunjukkan dua strategi bisnis yang berlawanan secara diametral
yang dapat dipilih dan strategi fungsional yang dihasilkan. Yang pertama adalah strategi bisnis peniru produk
(berbiaya rendah), yang khas dari pasar yang dewasa dan sensitif terhadap harga dengan produk (atau layanan)
standar. Dalam hal ini, tujuan operasi harus menekankan biaya sebagai tujuan yang dominan, dan operasi harus
berusaha untuk mengurangi biaya melalui keputusan strategis seperti teknologi proses yang unggul, biaya personel
yang rendah, tingkat persediaan yang rendah, tingkat integrasi vertikal yang tinggi, dan peningkatan kualitas yang
ditujukan. dengan biaya hemat. Pemasaran dan keuangan juga akan mengejar dan mendukung strategi bisnis peniru
produk, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 2.3.
Strategi bisnis kedua yang ditunjukkan pada tabel adalah salah satu inovator produk dan pengenalan produk
baru (atau kepemimpinan produk/layanan). Strategi ini biasanya digunakan di pasar yang sedang berkembang dan
mungkin tumbuh di mana keuntungan dapat diperoleh dengan membawa produk berkualitas tinggi ke pasar dalam
waktu singkat. Harga bukanlah bentuk persaingan yang dominan, dan harga yang lebih tinggi dibebankan, sehingga
penekanan biaya lebih rendah. Dalam hal ini, tujuan operasi dan rantai pasokan adalah fleksibilitas untuk
memperkenalkan produk baru yang unggul secara cepat dan efektif. Keputusan strategis operasi mencakup
penggunaan tim pengenalan produk baru, otomatisasi fleksibel yang disesuaikan dengan produk baru, tenaga kerja
dengan keterampilan fleksibel, dan merespons perubahan pasar dengan cepat. Sekali lagi, keuangan dan pemasaran
juga perlu mendukung strategi bisnis untuk mencapai suatu kesatuan yang utuh.
Tabel 2.3 menunjukkan bahwa jenis operasi yang berbeda secara drastis diperlukan untuk mendukung strategi
bisnis yang berbeda. Fleksibilitas dan produk berkualitas unggul mungkin lebih mahal untuk strategi inovator produk.
Tidak ada yang namanya operasi serba guna
TABEL 2.3
Strategi A Strategi B
Alternatif Strategis
Strategi bisnis Peniru Produk Inovator Produk
Kondisi pasar Sensitif terhadap harga Produk-fitur-sensitif

Pasar dewasa Pasar berkembang
Volume tinggi Volume rendah
Standardisasi Produk yang disesuaikan
Misi Operasi dan Menekankan biaya rendah untuk dewasa Tekankan fleksibilitas untuk
Tujuan produk memperkenalkan produk baru
Operasi Strategis Proses unggul Produk unggulan

Keputusan Otomatisasi khusus Otomatisasi yang fleksibel
Reaksi lambat terhadap perubahan Reaksi cepat terhadap perubahan

Skala ekonomi Ekonomi ruang lingkup
Keterlibatan tenaga kerja Penggunaan tim pengembangan
produk
Operasi Kompetensi Biaya rendah melalui teknologi proses yang Pengenalan produk baru yang cepat
Khas unggul dan integrasi vertikal dan andal melalui tim produk dan
otomatisasi yang fleksibel
Strategi Pemasaran Distribusi massal Distribusi selektif

Ulangi penjualan Pengembangan pasar baru
Memaksimalkan peluang penjualan Desain produk
Tenaga penjualan nasional Penjualan dilakukan melalui agen
Strategi Keuangan Resiko rendah Risiko lebih tinggi

Margin keuntungan rendah Margin keuntungan lebih tinggi
yang terbaik untuk semua keadaan. Jadi, ketika diminta untuk mengevaluasi operasi, seseorang harus segera
bertanya, apa strategi bisnis, misi, dan tujuan operasi?
Tabel 2.3 juga menunjukkan bahwa semua fungsi harus mendukung strategi bisnis agar efektif. Misalnya,
dalam strategi peniru produk, pemasaran harus berfokus pada distribusi massal, penjualan berulang, tenaga
penjualan nasional, dan pemaksimalan peluang penjualan. Sebaliknya, dalam strategi inovator produk, pemasaran
harus berfokus pada distribusi selektif, pengembangan pasar baru, desain produk, dan mungkin penjualan melalui
agen. Tidaklah cukup hanya operasi yang terintegrasi dengan strategi bisnis; semua fungsi harus mendukung
strategi bisnis dan satu sama lain.
Strategi perusahaan 3M
adalah inovasi produk. ©
McGraw-Hill Education/ Jill Mengintegrasikan pemasaran dan operasi dan
Braaten dengan jelas menetapkan misi dan tujuan tertentu
untuk operasi sangat penting untuk memenuhi
preferensi pelanggan untuk pemenang pesanan dan
kualifikasi pesanan. Pemenang pesanan adalah
tujuan yang akan menyebabkan pelanggan di segmen
tertentu yang telah dipilih pemasaran sebagai target
pasar untuk memilih produk atau layanan tertentu.
Dalam strategi peniru produk, pemenang pesanan bagi
pelanggan adalah harga; ini menyiratkan perlunya
biaya rendah dalam operasi, pemasaran, dan keuangan.
Tujuan lain dalam hal ini (fleksibilitas, kualitas, dan

pengiriman) adalah kualifikasi pesanan di mana
perusahaan harus memiliki tingkat yang dapat diterima
dari ketiga tujuan ini agar memenuhi syarat untuk mendapatkan
pesanan pelanggan. Tingkat kinerja yang tidak memadai pada kualifikasi pesanan dapat menyebabkan bisnis kehilangan
pesanan, tetapi kinerja yang lebih tinggi pada kualifikasi pesanan tidak dapat dengan sendirinya memenangkan pesanan.
Hanya harga/biaya rendah yang akan memenangkan pesanan dalam kasus ini.
Dalam strategi inovator produk, pemenang pesanan adalah fleksibilitas untuk memperkenalkan produk unggulan
secara cepat dan efektif; kualifikasi pesanan adalah biaya, pengiriman, dan kualitas. Perhatikan bagaimana pemenang
pesanan bergantung pada strategi tertentu yang dipilih dan bahwa semua fungsi harus mengejar tingkat superior relatif
terhadap persaingan pada pemenang pesanan sambil mencapai tingkat yang dapat diterima pelanggan pada kualifikasi
pesanan.
Apa pemenang pesanan di Walmart? Ini berbiaya rendah, dan keputusan strategis dalam operasi dibuat untuk
menekan biaya. Hal yang sama tidak dapat dikatakan tentang Nordstrom, yang bersaing dalam barang dagangan kelas
atas dan layanan pelanggan yang unggul. Karena pemenang pesanan di toko-toko ini berbeda, begitu pula strategi
operasinya.
2.4 KOMPETENSI KHUSUS

LO2.5 Menyediakan Tidak cukup hanya memilih tujuan yang tepat untuk operasi atau menghubungkan strategi fungsional. Sementara
contoh kompetensi tindakan ini penting, strategi harus memberikan keunggulan kompetitif.
khusus untuk operasi. Hal ini memerlukan strategi yang sulit untuk ditiru atau diganti dan yang langka serta berharga bagi perusahaan.1 Jika
tidak, persaingan akan dengan cepat meniru atau mengelak dari strategi tersebut untuk membuatnya netral secara
kompetitif.
Keunggulan kompetitif dapat diberikan oleh operasi melalui pengembangan kemampuan yang merupakan kompetensi
khusus. Ada banyak jenis kompetensi khas yang dapat dikembangkan yang unik dan sulit untuk ditiru. Kami
mengkategorikannya dengan menggunakan jenis keputusan strategis operasi yang telah dibahas.
Proses: Teknologi atau peralatan yang dipatenkan atau eksklusif. 3M, misalnya, mengembangkan beberapa
peralatan produksinya sendiri untuk memastikan bahwa peralatan tersebut tidak tersedia bagi pesaing. Juga
memiliki proses yang inovatif, misalnya menghasilkan energi dari jagung, limbah, atau alga. Terakhir, praktik
dan budaya unik yang mendorong perputaran rendah dan produktivitas karyawan yang tinggi.
Kualitas: Praktik kualitas yang inovatif, misalnya kemampuan menerapkan Six Sigma secara mendalam
atau memenangkan Malcolm Baldrige National Quality Award.
Kapasitas: Menjadi yang pertama memiliki kapasitas di wilayah atau pasar tertentu. Misalnya, Volkswagen adalah
perusahaan asing pertama yang membuat mobil di Cina. Selain itu, memiliki kemampuan lebih ketika orang lain
tertinggal bisa menjadi kompetensi tersendiri. Xcel Energy, misalnya, unggul dalam pemasangan kapasitas listrik
tenaga angin.
Persediaan: Kemampuan untuk memiliki persediaan yang cukup untuk memenuhi permintaan. Misalnya,
Seagate Technologies dapat memenuhi permintaan untuk disk drive-nya, sementara pesaingnya tidak
dapat memenuhi permintaan akibat banjir di Asia Tenggara pada tahun 2011.
Kompetensi khusus dalam satu atau lebih area di atas dapat mengarah pada keunggulan kompetitif tetapi, tentu saja,
juga harus memenuhi kebutuhan pelanggan. Jika kompetensi khusus tidak memenuhi kebutuhan pelanggan, itu tidak
berharga. Itu juga harus selaras dengan strategi bisnis.
Perhatikan bahwa kompetensi khas seperti iklan unik atau rencana pembiayaan kreatif dapat berasal dari luar operasi.
Kompetensi khusus bisa sulit untuk ditiru karena seringkali bergantung pada jalur.
Dalam hal ini, satu langkah mengarah ke langkah berikutnya dan jalur pengembangan sangat penting dan dapat memakan
waktu bertahun-tahun (atau bahkan puluhan tahun). Misalnya, kemampuan untuk mengeksplorasi dan mengebor minyak lepas pantai
1
Ini sering disebut Resource-Based View (RBV) perusahaan.
Pemimpin Operasi Under Armour Menjadi Lokal
Under Armour, pembuat pakaian karena penundaan produksi atau

olahraga dan aksesoris, memiliki perselisihan perburuhan di pelabuhan.
misi operasi untuk mengembangkan Pengaturan waktu adalah segalanya
proses manufaktur lanjutan dengan dalam "industri mode" ini bagi perusahaan
tujuan menghasilkan produk dalam seperti Under Armour.
skala kecil di pasar lokal Insinyur dan desainer dari

seluruh dunia
akan berputar dan berkolaborasi
di mana mereka dijual. Mereka tingkat di kantor pusat di Baltimore,

berencana untuk memproduksi di Maryland, untuk mengembangkan
Amerika Serikat untuk penipuan AS proses manufaktur baru. Under
Sumers, di Brazil untuk pembeli Armour berharap untuk meningkatkan
Amerika Selatan, di Eropa untuk waktu respons dengan model "lokal
pasar Eropa, dan di Cina untuk untuk lokal" mereka, dengan
© Justin Sullivan/Getty Images
pasar Cina. memproduksi dan menjual di pasar global mereka.
Under Armour saat ini diproduksi di 14 negara, kebanyakan di China, Sumber: L. Mirabella, “Under Armour Pushes to Localize
Yordania, dan Vietnam. Namun waktu pengiriman ke pasar utama biasanya Manufacturing,” Baltimore Sun, dicetak ulang di Star Tribune,
berminggu-minggu dan terkadang lebih lama 26 Oktober 2015.
jarang terjadi, dan hanya beberapa perusahaan global yang melakukan ini. Kompetensi khusus juga bisa
istimewa dan mungkin sulit untuk diperiksa atau dipahami. Ini terutama benar dalam kasus budaya, atau di
mana pembelajaran terlibat. Misalnya, toko kelontong Trader Joe memiliki budaya unik dengan perputaran
rendah dan profitabilitas yang baik, dan perusahaan teknologi medis menggambarkan bagaimana
pembelajaran (dan pengetahuan) dapat menjadi kemampuan yang berharga. Dengan demikian, kompetensi
khusus mungkin tampak mudah untuk ditiru tetapi mungkin lebih sulit untuk ditiru daripada yang pertama kali muncul.
Lihat kotak Pemimpin Operasi di Under Armour untuk contoh penggunaan strategi operasi untuk
menciptakan keunggulan kompetitif. Di sisa bab ini, kami memperluas strategi operasi ke lingkup global dan
juga mempertimbangkan strategi rantai pasokan dan faktor lingkungan. Ini, tentu saja, adalah topik yang
muncul yang sangat menarik bagi bisnis.
2.5 OPERASI GLOBAL DAN RANTAI PASOKAN

LO2.6 Menilai Setiap hari kita mendengar bahwa pasar menjadi bersifat global. Banyak produk dan layanan bersifat global,
sifat operasi termasuk minuman ringan, pemutar DVD, TV, makanan cepat saji, perbankan, perjalanan, mobil, sepeda
global dan rantai motor, peralatan pertanian, peralatan mesin, dan berbagai macam produk lainnya. Yang pasti, masih ada
pasokan. ceruk pasar yang bersifat nasional atau bahkan lokal namun trennya lebih mengarah ke pasar dan produk
global.
Saat beroperasi di pasar global, sebuah perusahaan perlu diatur dengan baik untuk memproduksi dan
memasarkan produknya. Akibatnya, muncullah korporasi global dengan ciri-ciri sebagai berikut. Fasilitas dan
pabrik berlokasi di seluruh dunia, bukan negara per negara. Produk dan layanan dapat dialihkan antar negara.
Komponen, suku cadang, dan layanan bersumber secara global. Pemasok dunia terbaik dicari, terlepas dari
asal negara mereka. Seluruh rantai pasokan bersifat global. Beberapa perusahaan manufaktur terkenal yang
merupakan perusahaan global adalah Ford, 3M, Nestlé, Philips, Deere & Company, Coca-Cola, dan Caterpillar.
Korporasi global menggunakan desain produk global dan teknologi proses.

Produk atau layanan dasar dirancang, jika memungkinkan, agar sesuai dengan
selera global. Ketika variasi lokal diperlukan, itu ditangani sebagai pilihan daripada
sebagai produk atau layanan terpisah. Teknologi proses juga distandarisasi
secara global. Misalnya, Black & Decker baru-baru ini merancang perkakas
tangan di seluruh dunia. Bahkan fast food, clothing, dan soft drink sudah menjadi produk global.
Dalam perusahaan global, permintaan akan produk atau jasa dianggap
mendunia, bukan lokal. Oleh karena itu, skala ekonomi sangat diperbesar, dan
biaya bisa lebih rendah. IPhone keluar sebagai produk di seluruh dunia dan
dipasarkan secara global. Permintaan dan biayanya diskalakan untuk pasar global
sejak awal.
Logistik dan sistem kontrol inventaris juga bersifat global.
Hal ini memungkinkan untuk mengoordinasikan pengiriman produk dan komponen
di seluruh dunia.
Beberapa layanan telah mengambil lingkup operasi global. Misalnya,
perusahaan konsultan, makanan cepat saji, telekomunikasi, perjalanan udara,
hiburan, jasa keuangan, dan pemrograman perangkat lunak memiliki operasi
global. Konsolidasi global telah menggantikan industri jasa yang tadinya
terfragmentasi. Tentu saja, tidak semua layanan bersifat global. Masih ada
layanan yang disampaikan secara lokal untuk melayani pasar lokal, tetapi
Ford memiliki operasi yang berlokasi di seluruh
dunia. © Eduardo Verdugo/Gambar AP kecenderungan globalisasi tidak dapat disangkal.
Beberapa perusahaan jasa yang berorientasi global adalah British Airways,
Starbucks, Microsoft, dan Walmart.
Beberapa perusahaan telah mengadopsi pendekatan hibrida dengan skala ekonomi global tetapi
dengan sentuhan lokal. Dalam hal ini fungsi tertentu, misalnya desain produk, ditangani secara lokal,
sementara fungsi lain, seperti logistik dan sistem kontrol inventaris, distandarisasi di seluruh dunia.
Implikasi bagi strategi operasi dari perubahan menuju bisnis global ini sangat besar. Operasi dan
rantai pasokan harus dianggap bersifat global, termasuk pencarian yang sangat luas untuk pemasok
dan pelanggan. Kompetensi khas global harus dikembangkan untuk operasi, bersama dengan misi
global, tujuan, dan keputusan strategis. Desain produk, desain proses, lokasi fasilitas, kebijakan tenaga
kerja, dan hampir semua keputusan dalam operasi dan rantai suplai terpengaruh.
2.6 STRATEGI RANTAI PASOKAN

LO2.7 Jelaskan dua Dengan cara yang sama bahwa operasi diperluas ke konteks global, strategi operasi dapat diperluas
jenis strategi ke strategi rantai pasokan. Strategi rantai pasokan mencakup pertimbangan pelanggan, pemasok,
rantai pasokan. sumber, dan logistik selain operasi. Ada fokus pada aliran persediaan, bahan, dan informasi di seluruh
rantai pasokan dari pemasok ke pelanggan akhir.
Rantai pasokan adalah jaringan operasi manufaktur dan layanan yang memasok satu sama lain
dari bahan baku melalui manufaktur ke pelanggan akhir. Oleh karena itu, strategi rantai pasokan
memperhitungkan tidak hanya strategi operasi perusahaan tetapi juga strategi dan kemampuan
pemasok dan pelanggan dalam rantai pasokan perusahaan. Strategi rantai pasokan memungkinkan
rantai pasokan untuk bersaing, bukan hanya perusahaan.
Strategi rantai pasokan harus ditujukan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
untuk seluruh rantai pasokan. Keuntungan ini dapat dicapai dengan memperluas konsep-konsep yang
telah tercakup dalam bab ini. Sebagai contoh, rantai pasok harus memiliki kompetensi khusus yang
berharga dan sulit ditiru atau digantikan oleh pesaing. Khas ini
kompetensi harus didasarkan pada apa yang dilakukan perusahaan bersama dengan tindakan mitra rantai
pasokannya. Dengan cara yang sama, mitra rantai pasokan dan perusahaan harus bekerja menuju misi dan
tujuan yang sama agar memiliki strategi rantai pasokan yang konsisten. Karena tidak ada satu perusahaan
pun yang mengendalikan seluruh rantai pasokan, strategi rantai pasokan yang koheren mungkin sulit dicapai.
Namun demikian, penting untuk disadari bahwa mitra rantai pasok yang bekerja menuju tujuan yang berbeda
tidak akan bersaing dengan rantai pasok lain yang telah mencapai tingkat kerja sama dan konsistensi yang
tinggi.
Seperti yang telah kita bahas untuk operasi, ada dua strategi rantai pasokan mendasar: imitasi dan inovasi.
Peniru memiliki produk atau jasa yang mirip dengan pesaingnya dan berorientasi pada efisiensi dan biaya
rendah sebagai cara bersaing. Sebaliknya, inovator membedakan produk atau layanan mereka sebagai cara
mereka bersaing dan dapat menetapkan harga yang lebih tinggi. Misalnya, Sport Obermeyer bergerak dalam
bisnis fashion pakaian ski. Setiap tahun hingga 95 persen pakaian skinya baru atau didesain ulang. Perusahaan
harus merencanakan produksi dan memperkirakan permintaan dengan baik sebelum penjualan (lebih dari
satu tahun), dan akibatnya sering terjadi situasi kehabisan stok atau terlalu banyak menimbun yang
mengakibatkan penurunan harga pada akhir musim. Masalah yang dihadapi Sport Obermeyer adalah rantai
pasokannya tidak sesuai dengan sifat produknya.
Rantai pasokan berorientasi pada efisiensi dan biaya rendah, sedangkan Sport Obermeyer dengan produk
inovatifnya membutuhkan rantai pasokan yang lebih cepat dan fleksibel dengan peramalan yang lebih baik
yang merespons permintaan yang tidak pasti. Sport Obermeyer tampaknya memiliki rantai pasokan yang salah.
Untuk mengidentifikasi rantai pasokan yang tepat, perusahaan pertama-tama harus memilah produk
mereka menjadi dua kategori: imitatif dan inovatif. Produk tiruan seperti komoditas—mereka memiliki
permintaan yang dapat diprediksi dan margin keuntungan yang rendah. Akibatnya, produk tiruan harus memiliki
rantai pasokan berbiaya rendah yang sangat efisien. Contohnya adalah pasta gigi, minyak, mobil standar, dan
sebagian besar makanan. Sebaliknya, produk inovatif memiliki permintaan yang tidak dapat diprediksi dan
margin keuntungan yang tinggi. Mereka membutuhkan rantai pasokan yang fleksibel dan cepat untuk
menghadapi ketidakpastian permintaan. Contohnya adalah pakaian fashion, mobil listrik, produk elektronik
baru, dan beberapa mainan. Karakteristik kedua jenis produk ini ditunjukkan di bagian atas Tabel 2.4.
TABEL 2.4
Perbedaan Produk Produk Imitatif Produk Inovatif
Strategi Rantai
Siklus hidup produk Lebih dari 2 tahun 3 bulan sampai 1 tahun
Pasokan
Margin kontribusi 5% sampai 20% 20% hingga 60%
Sumber: Diadaptasi dari Fisher
(1997) 10% 40% hingga 100%
Kesalahan perkiraan rata-rata saat
produksi direncanakan
Tingkat kehabisan stok rata-rata 1% sampai 2% 10% hingga 40%
Rata-rata penurunan harga akhir 0% 10% sampai 25%
tahun yang dipaksakan
Strategi Rantai Pasokan
Objektif Pasokan yang dapat diprediksi Menanggapi permintaan

dengan biaya rendah yang tidak terduga dengan cepat.
Manufaktur Pemanfaatan tinggi dan Kelebihan kapasitas buffer dan

produksi berbiaya rendah waktu throughput yang singkat.
Mungkin memiliki pemanfaatan
kapasitas yang rendah.
Inventaris Perputaran tinggi Penyangga yang signifikan dari bagian

atau barang jadi. Mungkin memiliki
omset rendah.
Pemasok Dipilih karena biaya dan kualitas Dipilih untuk kecepatan, fleksibilitas, dan
kualitas.
Perhatikan bahwa siklus hidup produk, margin kontribusi, kesalahan peramalan rata-rata, tingkat kehabisan stok, dan
penurunan harga akhir tahun yang dipaksakan semuanya sangat berbeda untuk produk imitatif dan inovatif.
Perusahaan sering membuat kesalahan dengan menggunakan satu jenis strategi rantai pasokan untuk kedua
jenis produk tersebut. Misalnya General Mills, sebuah perusahaan makanan, mungkin menggunakan rantai pasokan
yang efisien dengan perputaran persediaan yang tinggi dan penggunaan pabrik yang tinggi karena sebagian besar
produknya bersifat imitatif. Tetapi General Mills membutuhkan rantai pasokan berbeda yang sangat fleksibel dan
responsif untuk memenuhi permintaan yang tidak pasti akan produk baru dan inovatifnya. Ketika perusahaan
menghadapi dilema ini, mereka tidak boleh membuat kesalahan dengan memilih hanya satu strategi rantai pasokan
untuk semua produk.
Dua jenis strategi rantai pasokan diringkas di bagian bawah Tabel 2.4.
Tujuan dari kedua strategi ini berbeda. Sementara rantai pasokan tiruan harus mengarah pada pasokan yang dapat
diprediksi dengan biaya rendah, rantai pasokan yang inovatif harus mengarah pada respons cepat terhadap permintaan
yang tidak dapat diprediksi untuk meminimalkan kehabisan stok, kehilangan penjualan, dan penurunan harga. Dalam
rantai pasokan yang inovatif, margin yang tinggi dapat menyerap biaya kapasitas penyangga dan persediaan
penyangga yang lebih tinggi yang diperlukan untuk menghadapi ketidakpastian.
Dengan menggunakan peramalan yang lebih baik, kapasitas tambahan, dan pengurangan lead-time yang drastis
untuk produk-produk inovatifnya, Sport Obermeyer mampu memangkas setengah biaya kelebihan produksi dan
kekurangan produksi—cukup untuk meningkatkan laba sebesar 60 persen. Pengecer sangat senang karena
ketersediaan produk melebihi 99 persen, menjadikan Sport Obermeyer yang terbaik di industri untuk pemenuhan
pesanan.
Dalam setiap keputusan operasi, penting untuk mempertimbangkan konteks yang tepat, apakah itu untuk
perusahaan atau rantai pasokan di mana perusahaan menjadi bagiannya. Operasi dan rantai pasokan menetapkan
konteks tidak hanya untuk strategi operasi tetapi juga untuk pengambilan keputusan di semua bagian organisasi dan
juga di seluruh rantai pasokan.
2.7 LINGKUNGAN DAN OPERASI BERKELANJUTAN

LO2.8 Ilustrasi Operasi yang berkelanjutan telah menjadi bagian yang semakin penting dari tujuan dan strategi operasi dan rantai
bagaimana operasi pasokan. Ini mengacu pada meminimalkan atau menghilangkan dampak lingkungan dari operasi bersama dengan
bisa menjadi lebih kelangsungan hidup sosial dan keuangan perusahaan untuk generasi mendatang. Penghijauan operasi dan rantai
berkelanjutan secara pasokan harus dimulai dengan memeriksa jejak lingkungan di perusahaan di seluruh operasi dan rantai pasokan
lingkungan. secara global.
Dalam menghijaukan rantai pasokannya, perusahaan harus memeriksa semua peluang, termasuk pengembangan
produk, pengadaan, manufaktur, pengemasan, distribusi, transportasi, layanan, dan manajemen akhir masa pakainya.
Ini harus menjadi upaya lintas fungsi yang melibatkan semua fungsi dalam perusahaan, karena mungkin memerlukan,
misalnya, investasi peralatan baru atau perubahan kemasan produk. Karena mengurangi dampak lingkungan operasi
merupakan tugas strategis, maka harus dipahami sebagai bagian dari strategi bisnis.
Setelah strategi ditetapkan, biasanya paling baik dimulai dengan beberapa inisiatif terfokus dari daftar berikut.
Orang lain bisa diserang nanti.
1. Hilangkan polusi udara, air, dan TPA.
2. Kurangi konsumsi energi.
3. Minimalkan transportasi dan total jejak karbon.
4. Bekerja sama dengan pemasok untuk menggunakan kemasan yang dapat didaur ulang dan terurai secara hayati.
5. Menggabungkan penggunaan kembali produk, pengembalian akhir masa pakai, dan daur ulang.
Langkah pertama yang diambil sebagian besar perusahaan adalah mengukur dampak lingkungan mereka di salah
satu atau semua dari kelima bidang ini. Setelah ini diketahui, tim lintas fungsi dapat dibentuk
mengembangkan strategi dan rencana aksi untuk meningkatkan tindakan. Tim-tim ini juga dapat menyertakan
mitra rantai pasokan untuk menyebarkan upaya ke atas dan ke bawah rantai pasokan. Hal ini harus dilakukan
sejalan dengan operasi dan strategi rantai pasokan untuk memastikan bahwa dampak lingkungan diminimalkan.
Upaya Walmart pada tahun 1989 untuk menggunakan kemasan yang dapat didaur ulang dan biodegradable
berakhir dengan kegagalan. Kritikus dan pemasok percaya bahwa upaya tersebut dimaksudkan untuk
menghasilkan keuntungan bagi Walmart dengan mengorbankan pemasoknya. Pada tahun 2005, upaya lingkungan
mereka berbeda. Diluncurkan dengan membentuk tim perwakilan dari pemasok, manajemen Walmart, kelompok
lingkungan, pemerintah, dan akademisi. Tim menetapkan tujuan, mengembangkan ukuran dampak lingkungan,
dan menerapkan program untuk menghijaukan rantai pasokan. Beberapa hasil adalah sebagai berikut:
ÿ Membeli truk diesel-listrik yang menjaga kargo tetap dingin tanpa mesin menyala, hemat
hampir $75 juta dalam bentuk bahan bakar dan 400.000 ton polusi CO2 setiap tahunnya.
ÿ Berkomitmen untuk membeli kapas yang ditanam secara organik dari petani dan membeli tanaman
pengganti yang dibutuhkan petani di antara musim panen kapas, menjadikan perusahaan salah satu
pembeli kapas organik terbesar di dunia.
Operasi berkelanjutan dengan fokus pada lingkungan adalah tujuan dan strategi yang dapat dicapai oleh
perusahaan dan operasi dengan bantuan mitra rantai pasokan mereka. Tujuan ini tidak perlu biaya lebih atau
mengurangi keuntungan. Dalam banyak kasus, tetapi tidak semua, melalui desain ulang produk atau perubahan
proses, biaya dapat dikurangi dan laba ditingkatkan. Pengecer Inggris Marks & Spen cer telah memenuhi tujuan
untuk mengirimkan nol limbah ke tempat pembuangan sampah dan merupakan pengecer besar pertama yang
netral karbon. Mitra rantai pasokan telah menjadi sumber dukungan penting untuk upaya ini.

Bab ini menekankan pencapaian keunggulan kompetitif melalui operasi dengan mengembangkan operasi dan
strategi rantai pasokan berdasarkan apa yang pelanggan nilai bisnis. Poin-poin utamanya adalah sebagai berikut:
ÿ Strategi operasi terdiri dari misi, tujuan, keputusan strategis, dan kompetensi khusus. Keempat elemen ini
harus terintegrasi erat satu sama lain dan dengan fungsi lainnya.
ÿ Misi operasi harus diselaraskan dengan strategi bisnis. Misi yang mungkin untuk operasi termasuk biaya
rendah, pengenalan produk baru yang cepat, pengiriman cepat, atau kualitas terbaik.
ÿ Tujuan operasi adalah biaya, kualitas, pengiriman, dan fleksibilitas. Tujuan-tujuan ini dapat bekerja bersama
jika aktivitas yang tidak menambah nilai dihilangkan dari operasi. Salah satu dari empat tujuan harus dipilih
sebagai pemenang pesanan; yang lainnya adalah kualifikasi pesanan. ÿ Keputusan strategis operasi
menunjukkan bagaimana tujuan operasi akan dicapai.
Keputusan strategis dapat dikembangkan untuk setiap area keputusan utama (proses, sistem mutu,
kapasitas, inventaris, dan rantai pasokan). ÿ Operasi dan strategi
rantai pasokan harus dikaitkan dengan strategi bisnis dan strategi fungsional lainnya, yang mengarah ke pola
keputusan yang konsisten, kapabilitas unik, dan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
ÿ Kompetensi khusus operasi harus mendukung misi dan membedakan operasi dari para pesaingnya.
Kompetensi khas yang mungkin termasuk teknologi eksklusif, budaya organisasi yang tertanam, kapasitas
yang tersedia, inventaris, dan inovasi apa pun dalam operasi yang tidak dapat ditiru dengan mudah.
ÿ Cakupan operasi dan strategi rantai pasokan telah meluas ke basis global, khususnya untuk bisnis yang
mengejar strategi bisnis global. ÿ Dalam banyak situasi, dasar persaingan
bukanlah perusahaan tetapi seluruh rantai pasokan.
Strategi rantai pasokan adalah perluasan dari strategi operasi yang mempertimbangkan tidak hanya
perusahaan tetapi juga strategi dan kemampuan mitra rantai pasokannya. ÿ Operasi
berkelanjutan telah menjadi tujuan dan strategi penting. Itu harus didekati dengan membentuk tim lintas
fungsi yang mencakup pemasok. Mengukur dan mengurangi dampak lingkungan di semua tahap desain,
operasi, dan distribusi adalah jalan tindakan. ÿ Tidak ada satu strategi terbaik untuk semua operasi.
Misi, tujuan, keputusan strategis,
dan kompetensi khusus dari operasi bergantung pada apakah peniru produk, inovator produk, atau strategi
lain sedang dikejar oleh bisnis.
Strategi operasi 19 Tolok Ukur 22 Peniru produk 26

Istilah Kunci
Strategi fungsional 20 Berbeda Penemu produk 26
Sastra perusahaan 21 kompetensi 24 Pemenang pesanan 27
Strategi bisnis 21 Sasaran mutu 25 Memesan kualifikasi 27

Misi operasi 22 Tujuan berbiaya rendah 25 Perusahaan global 29
Tujuan operasi 22 Tujuan pengiriman 25 Strategi rantai pasokan 30
Keputusan strategis 22 Tujuan fleksibilitas 26 Operasi berkelanjutan 32
1. Medtronic
MURID
www.medtronic.com
INTERNET
LATIHAN Periksa situs web Medtronic untuk misi. Bagaimana misi dapat dikaitkan dengan strategi operasi dan
keputusan operasi?
2. Perusahaan Walmart
www.corporate.walmart.com
Di situs web Walmart, baca tentang budaya dan tanggung jawab global. Hadiri kelas dengan persiapan
untuk membahas apa yang membedakan Walmart dari pesaingnya dan cara Walmart mendekati operasi
global.
3. Konsultasi Accenture
www.accenture.com
Bagaimana Accenture membantu perusahaan menguasai operasi global untuk memungkinkan kinerja tinggi?
Pertanyaan Diskusi
1. Apa alasan untuk merumuskan dan menerapkan strategi 3. Seorang manajer operasi terdengar mengeluh, “The
operasi dan rantai pasokan? bos tidak pernah mendengarkan saya—semua yang diinginkan bos dari saya adalah
2. Jelaskan kemungkinan misi operasi yang sesuai dengan fol untuk menghindari membuat gelombang. Saya jarang
situasi bisnis rendah: mendapatkan modal
A. Layanan ambulans. untuk meningkatkan operasi.” A. Apakah bisnis memiliki strategi operasi?
B. Apa yang harus dilakukan terhadap situasi tersebut?
B. Produksi baterai mobil hybrid. C. Produksi
produk elektronik yang memiliki siklus hidup produk 4. Definisikan istilah-istilah berikut dengan kata-kata Anda sendiri: opera
pendek. misi, order winner, order qualifier, dan distinc tive
competence.
5. Bagaimana Anda menentukan apakah suatu perusahaan memiliki kualitas lebih tinggi harganya lebih mahal? Jika Anda menggunakan definisi kualitas
strategi operasi dan rantai pasokan? Pertanyaan spesifik apa yang berbeda, apakah kualitas yang lebih tinggi akan lebih murah?
yang akan Anda ajukan, dan informasi apa yang akan Anda 10. Apa kompetensi khas dari perusahaan berikut? A. Perusahaan
kumpulkan? Kopi Starbucks
6. Mengevaluasi beberapa rumah sakit daerah dalam hal nya
penekanan pada empat tujuan operasi: biaya, kualitas, B. Hewlett Packard
pengiriman, dan fleksibilitas. Apakah semua departemen
C. Burger King
terfokus pada tujuan yang sama? Apa pemenang pesanan
dan kualifikasi pesanan? 11. Jelaskan bagaimana kompetensi khusus dalam operasi dapat
menjadi dasar persaingan di perusahaan.
7. Tetapkan beberapa keputusan strategis yang mungkin diperlukan
dalam operasi toko kelontong dan rantai pasokannya 12. Berikan dua contoh kompetensi khas yang dapat dipertahankan
tergantung pada apakah strategi tersebut menekankan peniruan dan tidak mudah ditiru. Jelaskan mengapa sulit untuk meniru
atau inovasi. kompetensi khusus ini.
8. Temukan contoh operasi dan strategi rantai pasokan 13. Berikan contoh bisnis global yang Anda kenal. Bagaimana
gies. Tulis beberapa paragraf yang menjelaskan strategi yang globalisasi memengaruhi operasinya dan rantai pasokannya?
sedang dilakukan.
9. Jelaskan operasi di mana kualitas yang lebih tinggi akan lebih 14. Apa konsekuensi praktis dari kurangnya hubungan strategis antara
mahal. Apa definisi Anda tentang kualitas? Kenapa bisnis dan fungsi operasi?
bab
3
Desain produk
TUJUAN PEMBELAJARAN
LO3.1 Bandingkan tiga strategi untuk pengenalan produk baru.
LO3.2 Jelaskan tiga fase pengembangan produk baru.
LO3.3 Mengevaluasi bagaimana rekayasa bersamaan menangani misalignment.
LO3.4 Jelaskan kriteria yang harus digunakan untuk pemilihan pemasok.
LO3.5 Evaluasi contoh Penerapan Fungsi Kualitas.
LO3.6 Jelaskan manfaat dari desain modular.
Pengembangan produk baru adalah bagian penting dari bisnis. Produk baru memberikan peluang
pertumbuhan dan keunggulan kompetitif bagi perusahaan. Semakin hari, ada tantangan untuk
memperkenalkan produk baru lebih cepat tanpa mengorbankan kualitas. Misalnya, produsen mobil
dunia kini bisa memperkenalkan desain mobil baru dalam dua tahun, padahal dulu butuh empat tahun.
Komputer pribadi memiliki siklus hidup produk yang sangat singkat, terkadang kurang dari setahun.
Desain produk baru sangat mempengaruhi operasi dengan menentukan produk yang akan dibuat; itu
adalah prasyarat untuk produksi terjadi. Pada saat yang sama, proses dan produk yang ada dapat membatasi
teknologi yang tersedia untuk produk baru. Dengan demikian, produk baru harus didefinisikan tidak hanya
dengan memikirkan pasar tetapi juga dengan proses produksi yang akan digunakan untuk membuat suatu produk.
Desain produk mengikuti dari pengembangan strategi bisnis. Strategi bisnis akan
mencakup proposisi nilai yang menentukan target pasar, diferensiasi produk Anda,
dan mengapa pelanggan harus membeli dari Anda. Ini adalah titik awal untuk
merancang produk baru. Desain produk baru ini harus mencerminkan strategi bisnis.
Lihat kotak Operations Leader di Ford Motor Company untuk hubungan antara strategi
dan pengembangan produk baru.
36
Bab 3 Desain Produk 37
Pemimpin Operasi Proses Pengembangan Produk di Ford
Proses pengembangan produk adalah bagaimana visi Ford menjadi kenyataan • Pendekatan teknis penelitian dan pengembangan untuk berbagai tantangan
—dan bagaimana kebutuhan masyarakat diatur dan diakomodasi melalui lingkungan, keselamatan, dan kinerja.
desain dan rekayasa yang inovatif.
Untuk mencapai tujuannya, Ford menghabiskan sekitar $4 miliar per

Mobil adalah produk paling kompleks yang mungkin dimiliki kebanyakan
tahun untuk penelitian dan pengembangan. Proses pengembangan produk
orang. Sebuah mobil keluarga berukuran sedang terdiri dari lebih dari 20.000
itu sendiri berubah secara signifikan. Ford sedang mengembangkan
suku cadang individual yang terdiri dari 600 subsistem atau komponen
pendekatan global untuk pengembangan produk dengan mengintegrasikan
utama. Setidaknya 73
organisasi teknik dan pembelian serta menugaskan tanggung jawab
bahan berbeda
pengembangan ke segmen kendaraan tertentu seperti mobil kecil, menengah,
digunakan pada
dan besar serta memanfaatkan keahlian dari
kendaraan pada umumnya, termasuk 24 jenis plastik.
keliling dunia. Ini harus menghasilkan lebih banyak pelanggan

Proses merancang dan memproduksi kendaraan modern juga sama
produk terfokus dengan biaya lebih rendah dengan kualitas yang lebih baik
rumitnya. Itu dimulai dengan input informasi dari tiga jenis utama:
dengan menghilangkan duplikasi rekayasa dan praktik pembelian. Ford
telah mencapai penataan kembali Program Produk Globalnya.
• Strategi dan tujuan Ford untuk kinerja dan kepemimpinan.
• Riset pasar. Sumber: corporate.ford.com, 2015.
3.1 STRATEGI UNTUK PENGENALAN PRODUK BARU

LO3.1 Bandingkan tiga Ada tiga cara yang berbeda secara mendasar untuk memperkenalkan produk baru. Pendekatan ini disebut
strategi untuk produk tarikan pasar, dorongan teknologi, dan pandangan interfungsional.
baru
Tarik pasar. Menurut pandangan ini, pasar adalah dasar utama untuk menentukan produk yang
perkenalan.
harus dibuat oleh perusahaan, dengan sedikit memperhatikan teknologi yang ada. Perusahaan
harus membuat apa yang dapat dijualnya. Kebutuhan pelanggan ditentukan, dan kemudian
perusahaan mengatur teknologi, sumber daya, dan proses yang diperlukan untuk memasok pelanggan.
Pasar akan “menarik” produk yang dibuat.
Dorongan teknologi. Dalam pandangan ini, teknologi adalah penentu utama dari produk yang harus
dibuat oleh perusahaan, dengan sedikit memperhatikan pasar yang ada. Perusahaan harus mengejar
keunggulan berbasis teknologi dengan mengembangkan teknologi dan produk unggulan.
Produk kemudian didorong ke pasar, dan tugas pemasaran adalah menciptakan permintaan untuk
produk unggulan ini. Karena produk memiliki teknologi yang unggul, mereka akan memiliki
keunggulan alami di pasar dan pelanggan ingin membelinya.
Tampilan interfungsional. Pandangan ini berpendapat bahwa produk tidak hanya harus sesuai
dengan kebutuhan pasar (pasar baru atau yang sudah ada) tetapi juga memiliki keunggulan
teknis. Untuk mencapai hal ini, semua fungsi (misalnya, pemasaran, teknik, operasi, dan keuangan)
harus bekerja sama merancang produk baru yang dibutuhkan oleh perusahaan. Seringkali, hal ini
dilakukan dengan membentuk tim lintas fungsi yang bertanggung jawab atas pengembangan produk
baru. Ini adalah yang paling menarik dari tiga pandangan tetapi juga yang paling sulit untuk
diterapkan. Seringkali persaingan dan friksi lintas fungsi harus diatasi untuk mencapai tingkat
kerjasama yang diperlukan agar pengembangan produk interfungsional berhasil. Jika dapat
diimplementasikan, pendekatan interfungsional biasanya akan menghasilkan hasil terbaik, dan kami menekankannya
Kurangnya kerjasama interfungsi digambarkan pada Gambar 3.1.
GAMBAR 3.1 Kurangnya kerjasama dalam mendesain ayunan.

The Firm Mendesain Ayunan untuk Anak-Anak
Seperti yang diusulkan oleh departemen pemasaran Seperti yang ditentukan dalam permintaan produk Seperti yang dirancang oleh desainer senior
Seperti yang diproduksi oleh manufaktur Seperti yang digunakan oleh pelanggan Apa yang diinginkan pelanggan
3.2 PROSES PENGEMBANGAN PRODUK BARU

LO3.2 Jelaskan Sebagian besar perusahaan memiliki proses pengembangan produk baru (NPD) terorganisir yang
tiga fase mengikuti fase spesifik atau langkah yang ditentukan. Fase-fase ini dapat didefinisikan secara formal
pengembangan dalam dokumen perusahaan dan memerlukan persetujuan oleh manajemen senior di antara fase-fase
produk baru. tersebut. Tujuan dari proses ini adalah untuk mendapatkan kendali atas pengembangan produk dan
memastikan bahwa semua masalah penting ditangani oleh tim NPD. Sertifikasi ISO 9000 mensyaratkan
proses NPD yang ditentukan dan diikuti oleh perusahaan dalam pengembangan produknya.1
Fase tipikal yang diikuti oleh perusahaan dalam mengembangkan produk baru adalah pengembangan
konsep, desain produk, dan produksi/pengujian percontohan. Nama fase ini dan jumlah fase mungkin
berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan berikutnya, tetapi ada banyak kesamaan di antara berbagai
pendekatan yang digunakan.
Konsep Fase ini berkaitan dengan pembangkitan ide dan evaluasi ide-ide alternatif untuk produk baru. Selama fase
Perkembangan ini, beberapa konsep produk biasanya dihasilkan dan dievaluasi. Produk fisik tidak dirancang selama
pengembangan konsep; sebaliknya, pendekatan yang berbeda untuk mendefinisikan dan memenuhi
kebutuhan pasar dipertimbangkan dan pendekatan terbaik
1 ISO adalah singkatan dari International Organization for Standards. ISO 9000 adalah standar yang berlaku untuk pengembangan produk
baru dan produksi untuk memastikan bahwa produk berkualitas dirancang dan diproduksi.
Standar ISO 9000 mensyaratkan bahwa manual prosedur untuk pengembangan produk baru ditetapkan dan digunakan oleh
perusahaan.
dipilih oleh perusahaan. Misalnya, ketika ponsel pintar baru dikembangkan, itu harus dimulai dengan pengembangan
konsep. Fitur apa yang harus dimiliki ponsel baru termasuk ukuran layar, jumlah memori, jenis kamera, dan fitur
perangkat lunak untuk menyebutkan beberapa saja? Apa yang akan menarik bagi pelanggan dan pasar?
Di antara beberapa desain konseptual yang dipertimbangkan dan dievaluasi, satu akan dipilih untuk tahap
pengembangan produk berikutnya. Keputusan untuk melanjutkan ke fase desain produk biasanya memerlukan
persetujuan manajemen puncak. Pada saat persetujuan, tim lintas fungsi akan dibentuk, jika belum ada, untuk
merancang produk baru.
Produk Fase ini berkaitan dengan merancang produk fisik baru. Pada awalnya, perusahaan memiliki gambaran umum
Desain tentang seperti apa produk baru itu tetapi tidak terlalu spesifik. Pada akhir fase desain produk, perusahaan memiliki
serangkaian spesifikasi produk dan citra digital (atau gambar teknik) yang ditentukan dengan cukup detail sehingga
prototipe produksi dapat dibangun dan diuji.
Desain produk memerlukan pertimbangan dari berbagai trade-off antara biaya produk, kualitas (fitur), dan
jadwal. Insinyur akan ditugaskan untuk mengerjakan berbagai bagian proyek. Saat mereka bekerja, mereka akan
membuat keputusan yang pada akhirnya akan mempengaruhi biaya produk, kualitasnya (fitur), dan jadwal
pengenalan produk. Sangat mudah untuk melihat mengapa pemasaran, operasi, dan keuangan/akuntansi juga
harus terlibat dengan perekayasaan selama fase ini sehingga pertukaran yang sesuai dapat dibuat untuk
keuntungan terbesar dari keseluruhan bisnis.
Rekayasa mungkin akan menggunakan perangkat lunak komputer untuk merancang produk dan mensimulasikan
operasinya sebelum dibuat. Ini akan membantu memastikan bahwa produk berfungsi saat diproduksi.
Prototipe virtual, dirancang dan diuji di dalam komputer, sering digunakan untuk mempercepat dan menyederhanakan
tugas desain teknik. Sistem desain berbantuan komputer (CAD) juga digunakan untuk melihat produk di layar
komputer dan, dalam banyak kasus, untuk menghilangkan kebutuhan akan cetak biru atau gambar. Pada akhir fase
ini, citra komputer dan database ditransmisikan ke produksi sebagai dasar produksi percontohan. Pada contoh
telepon pintar di atas, semua komponen fisik dan perangkat lunak akan memiliki spesifikasi terperinci untuk
manufaktur.
Desain proses harus dilakukan secara simultan dengan desain

produk. Manufaktur tidak harus menunggu desain akhir diselesaikan
sebelum desain proses dimulai. Padahal, sebaiknya desain proses
dilakukan secara paralel dengan desain produk sehingga dapat
dilakukan perubahan pada produk untuk memudahkan proses produksi
sebelum menyelesaikan desain produk. Ini juga merupakan ide yang
baik bagi desainer produk untuk memiliki pengalaman manufaktur
sehingga mereka mengetahui pilihan proses yang tersedia dan
perangkap desain yang dapat menyebabkan proses produksi yang
buruk.
Ini adalah sistem CAD yang digunakan untuk desain

Gambar 3.2 menunjukkan bagaimana desain proses harus dilanjutkan
produk. © Gambar Jus/Alamy secara paralel dengan desain produk.
Pilot Pada fase ketiga ini, produk memerlukan pengujian prototipe produksi sebelum dimasukkan ke dalam produksi.
Produksi/ Misalnya, dalam perancangan komputer laptop baru, beberapa laptop akan dibangun sebagai prototipe dan diuji
kemampuannya untuk memenuhi spesifikasi produk.
Pengujian
Ini mungkin termasuk tes kinerja perangkat keras dan perangkat lunak dan tes keandalan laptop seumur hidup.
Produksi dan pengujian percontohan serupa dilakukan untuk pesawat terbang, mobil, sereal baru, dan banyak
produk baru lainnya.
GAMBAR 3.2
Pengembangan konsep
Desain produk baru
proses.
Desain produk Desain proses awal
Produksi/pengujian percontohan Desain proses akhir
Pencetakan 3D atau pembuatan aditif telah membuat pengembangan prototipe fisik menjadi mudah
dan cepat. Hampir semua bentuk tiga dimensi dapat dibuat dengan meletakkan lapisan logam, plastik,
atau keramik yang berurutan. Jenis printer inkjet digunakan untuk membuat lapisan berturut-turut dan
aditif dari prototipe tiga dimensi. Prototipe untuk pengujian dapat diproduksi dalam beberapa jam, bukan
hari atau minggu dengan teknologi yang lebih tua. Pencetakan 3D, yang akan dijelaskan lebih detail
nanti, juga dapat digunakan untuk menghasilkan produk kustom dengan volume rendah, bukan hanya prototipe.
Selama fase ini, proses produksi diselesaikan. Karena desain produk hampir selesai, proses dapat
dirancang dengan sangat detail dan diuji kemampuannya untuk membuat produk yang telah dirancang.
Modifikasi proses dan produk harus dipertimbangkan sehingga proses dioptimalkan sebelum produksi
skala penuh dan pengenalan pasar dimulai. Untuk memfasilitasi produksi skala penuh, paket informasi
harus diselesaikan yang tidak hanya berisi spesifikasi produk tetapi juga spesifikasi desain proses,
prosedur pelatihan untuk operator, dan hasil pengujian. Ini akan memfasilitasi transisi dari desain ke
produksi.
3.3 DESAIN PRODUK LINTAS FUNGSIONAL

LO3.3 Evaluasi bagaimana Proses pengembangan produk baru adalah salah satu ketidakselarasan yang sering terjadi. Tidak
concurrent engineering peduli seberapa bagus perencanaan lanjutan atau teknologinya, ketidakselarasan antara pemasaran,
berurusan dengan desain produk, dan operasi adalah hal yang biasa terjadi. Misalignments dapat terjadi dalam pemasaran,
misalignment. teknologi, infrastruktur, dan sistem penghargaan.
Misalignment dalam pemasaran terjadi ketika produk tidak memenuhi kebutuhan pasar. Hal ini dapat
terjadi karena intelijen pasar yang buruk atau salah menafsirkan kebutuhan pasar. Akibatnya penjualan
mungkin rendah dan produk mungkin perlu didesain ulang atau dihilangkan.
Misalignment teknologi terjadi ketika produk yang dirancang oleh teknik tidak dapat dibuat oleh
operasi. Ini terjadi ketika teknologi baru atau belum terbukti atau tidak dipahami dengan baik. Operasi
dapat memiliki infrastruktur yang tidak selaras dengan produk baru dalam hal keterampilan tenaga kerja,
sistem kontrol, jaminan kualitas, dan organisasi. Akhirnya, sistem penghargaan dapat memperkuat
penggunaan teknologi saat ini daripada proses baru yang dibutuhkan.
Untuk mengatasi masalah ini di NPD, pendekatan pemasaran, teknik, dan produksi secara
bersamaan telah disarankan. Pendekatan tradisional berlangsung secara bertahap atau langkah-langkah,
seperti yang ditunjukkan pada bagian (a) dari Gambar 3.3. Diasumsikan bahwa teknologi akan ditransfer
secara bertahap, sebagai handoff, antara pemasaran, teknik, dan operasi. Ini adalah proses berurutan,
dengan setiap fungsi menyelesaikan tugasnya sebelum yang berikutnya dimulai.
Gambar 3.3 (b) mengilustrasikan proses pengembangan simultan, juga disebut rekayasa bersamaan
(atau rekayasa simultan). Semua fungsi dilibatkan sejak awal, seringkali dengan membentuk tim NPD,
segera setelah pengembangan konsep dimulai. Pada tahap pertama, pemasaran memiliki usaha utama,
namun fungsi lain juga memiliki peran. Selama
GAMBAR 3.3 Pendekatan berurutan dan bersamaan.

Rekayasa
Pemasaran
Operasi
Upaya Upaya
Pemasaran Rekayasa Operasi
Waktu Waktu
Pendekatan berurutan Pendekatan bersamaan

(a) (b)
fase desain produk, pemasaran mengurangi usahanya, tetapi tidak sampai nol, sedangkan rekayasa
memiliki peran utama. Akhirnya, operasi memimpin saat produk baru diuji dan diluncurkan ke pasar.
Pendekatan tradisional lebih seperti lari estafet, sedangkan pendekatan bersamaan seperti rugby.
Dalam lari estafet, setiap pelari mengambil tongkat untuk satu porsi lomba. Dalam rugby, seluruh tim
berlari bersama di lapangan, mendorong dan mendorong dalam satu kelompok, untuk memajukan
bola ke arah gawang.
KERJA TIM DI Teknik rekayasa bersamaan
TINDAKAN. Produk digunakan di National Center for
tim desain digunakan Disease Control Institute for
untuk melibatkan semua
fungsi dalam desain Occupational Safety and Health.
simultan produk Tim pengembangan produk
baru. © bersamaan merevolusi proses
Ariel Skelley/Blend sertifikasi nasional untuk respirator
Images
industri yang digunakan untuk
melindungi pekerja di lingkungan
yang berbahaya. Persimpangan
tim fungsional memastikan itu

handoff antar fungsi terjadi dengan
cepat dan lancar.
Hasilnya, tim meningkatkan
prosedur untuk mempercepat sertifikasi dan memastikan kualitas respirator yang lebih baik, sehingga
meningkatkan keselamatan bagi pekerja.
Rekayasa bersamaan tidak selalu efektif. Penelitian menunjukkan bahwa concurrent engineering
harus dihindari dalam proyek dengan ketidakpastian yang tinggi (misalnya, produk, pasar, atau
teknologi yang tidak dikenal) karena menurunkan kinerja proyek. Rupanya, concurrent engineering
menghambat kreativitas dalam proyek jenis ini.2 Concurrent engineering meningkatkan kinerja hanya
untuk perluasan produk atau produk yang melayani pasar yang akrab dengan teknologi saat ini. Hasil
ini menunjukkan bahwa praktik terbaik seringkali tidak bersifat universal, tetapi bergantung pada
situasi yang dihadapi.
2
AR Sohel, DN Mallick, dan RG Schroeder, "Pengembangan Produk Baru: Dampak Karakteristik Proyek
dan Praktek Pengembangan terhadap Kinerja," Jurnal Manajemen Inovasi Produk 30, no. 2 (2013),
hlm. 331–48.
3.4 KOLABORASI RANTAI PASOKAN

LO3.4 Jelaskan Sama seperti kolaborasi internal yang penting, begitu juga kolaborasi eksternal dengan pelanggan dan pemasok
kriteria yang seharusnya rantai pasokan. Sementara hubungan dengan pelanggan dan pemasok sering dibangun dalam pengembangan
digunakan untuk pemasok produk baru, kolaborasi adalah sesuatu yang berbeda, membutuhkan partisipasi nyata dalam proses desain.
pilihan.
Kolaborasi dengan pelanggan berarti memanfaatkan pengetahuan dan keahlian mereka untuk merancang
produk yang ingin mereka beli. Kolaborasi dapat dilakukan dalam berbagai bentuk, termasuk yang berikut: ÿ
Menanyakan pertanyaan yang
tepat kepada pelanggan. Apa yang dapat kami lakukan untuk membantu Anda membuat hidup Anda lebih mudah
atau lebih produktif? ÿ
Menyelaraskan insentif bagi pelanggan untuk berbagi pengetahuan dengan tim desain. Insentif dapat mencakup
barang dagangan, hadiah uang, dan akses pertama ke desain baru. ÿ Membuat platform teknologi kolaboratif
untuk berbagi informasi. Ini dapat mengambil banyak bentuk, termasuk jaringan komputer atau perangkat lunak
untuk memungkinkan kolaborasi. Misalnya, National Semiconductor membuat perangkat lunak yang
memungkinkan pelanggan merancang sirkuit dengan menggunakan produk National Semiconductor. ÿ
Menyertakan pelanggan sebagai penasihat tim desain.
Untuk berkolaborasi dengan pelanggan, Procter & Gamble menciptakan program “P&G Advisor”.
Ini memungkinkan konsumen berkontribusi pada pengembangan produk dengan mencoba item baru dan memberikan
umpan balik cepat pada desain.
Berkolaborasi dengan pelanggan memberikan manfaat, tetapi juga membutuhkan perubahan sikap dari
“mengendalikan desain” menjadi bekerja dalam kemitraan dengan pelanggan. Ini membutuhkan pola pikir yang
berbeda. Misalnya, desainer tidak bisa begitu saja bertanya kepada pelanggan apa yang mereka inginkan atau
butuhkan, karena pelanggan tidak selalu tahu. Pendekatan yang lebih canggih adalah dengan mengamati pelanggan
yang menggunakan produk saat ini untuk menemukan keterbatasan atau bertanya kepada pelanggan apa yang
mereka lakukan untuk mencapai hasil yang mereka cari. Anggota tim desain juga harus bertanya kepada diri
mereka sendiri, Apa yang dapat dilakukan pelanggan agar kami dapat melakukannya dengan lebih baik? Ketika
mereka bekerja dengan pelanggan secara kolaboratif dengan cara ini, desain produk baru ditingkatkan.
Aspek kedua dari kolaborasi dalam rantai pasokan adalah bekerja dengan pemasok. Karena bahan yang dibeli
sering mencapai lebih dari 50 persen dari harga pokok penjualan, pemasok harus berkolaborasi untuk mendesain
produk. Ini sangat penting ketika produk melibatkan teknologi baru di mana perusahaan tidak memiliki keahlian.
Pemasok dapat diminta untuk bergabung dengan tim NPD atau memberikan masukan pada titik kritis dalam
proses desain. Peran mereka adalah menawarkan perbaikan dalam desain atau pendekatan alternatif yang
memanfaatkan keahlian mereka. Ketika pemasok dianggap sebagai kolaborator potensial, kriteria berikut harus
dipertimbangkan:
ÿ Keahlian teknis: Apakah pemasok memiliki keahlian teknis yang dimiliki perusahaan
tidak punya?
ÿ Kemampuan: Dapatkah pemasok mencapai target untuk biaya, kualitas, dan kinerja produk? ÿ Kapasitas:
Dapatkah pemasok memenuhi jadwal pengembangan produk dan ramp-up to

produksi?
ÿ Risiko rendah: Apa risiko pemasok tidak akan bekerja seperti yang diharapkan?
Penelitian telah menunjukkan bahwa kinerja keseluruhan meningkat melalui kolaborasi pemasok dari 10 menjadi
20 persen dalam biaya, waktu, kualitas, dan kinerja produk. Tetapi haruskah semua pemasok dipertimbangkan
untuk berkolaborasi? Tidak, yang terbaik adalah menyertakan hanya mereka yang kritis terhadap desain dan
memiliki sesuatu untuk ditawarkan prosesnya. Salah satu contoh dukungan pemasok penting adalah
Pemasok Pemimpin Operasi Merancang Baterai untuk Chevy Volt
Untuk Chevy Volt, 25 pembuat baterai dipertimbangkan Pembuat baterai Korea. Kedua pemasok ini mengembangkan
sebelum General Motors memberikan pengembangan baterai bekerja sama dengan GM, yang menguji prototipenya.
kepada dua pemasok baterai: Continental Automotive of Insinyur GM menyimulasikan kondisi kehidupan nyata
Germany, yang mendapatkan baterainya dari A123 dengan berulang kali menarik daya dan menguji tegangan
Watertown, Massa chusetts, dan Compact Power, unit Michigan baterai
dari di bawah getaran, perubahan suhu, dan kondisi
ekstrem.
Pada Oktober 2008, General Motors memilih Compact
Power sebagai satu-satunya pemasok baterai untuk Volt.
Mobil praproduksi pertama dibuat pada Juni 2009 di Warren,
Michigan. Pada bulan Oktober 2009, 80 prototipe Volt telah
dibuat dan diuji di jalan dalam berbagai kondisi yang
melelahkan. Pada November 2010, Volt buatan pabrik
pertama meluncur dari jalur perakitan sebagai kendaraan
paling hemat bahan bakar yang dijual di Amerika Serikat. Ini
menggambarkan proses pengembangan yang mahal dan
memakan waktu untuk teknologi mobil baru yang kompleks.
Selanjutnya, Chevy Volt dinobatkan sebagai Motor Trend
Car of the Year 2011, Green Car of the Year 2011, North
American Car of the Year 2011, dan World Green Car 2011.
© Aaron Roeth Photography Sumber: Diadaptasi dari www.wikipedia.org, 2016.
desain baterai untuk Chevy Volt, seperti yang ditunjukkan pada kotak Operations Leader. Ketika
ada kolaborasi dengan pemasok dan pelanggan penting dalam rantai pasokan, proses desain
menjadi lebih baik.
3.5 PENERAPAN FUNGSI KUALITAS

LO3.5 Evaluasi Proses pengembangan produk baru dibantu oleh banyak alat dan teknik yang berbeda, beberapa
contoh di antaranya tercakup dalam sisa bab ini. Penyebaran fungsi kualitas (QFD) adalah alat untuk
Penerapan menghubungkan persyaratan pelanggan seperti yang ditentukan oleh pelanggan dengan
Fungsi Kualitas. spesifikasi teknis. QFD sangat berguna dalam menerjemahkan bahasa biasa yang diperoleh dari
pelanggan menjadi persyaratan teknis yang dipahami oleh para insinyur. Ini juga memfasilitasi
kerja sama interfungsional antara pemasaran, teknik, dan manufaktur.
QFD pertama kali digunakan pada tahun 1972 di galangan kapal Mitsubishi di Jepang. Itu
menyebar dari sana ke Toyota dan ke perusahaan-perusahaan Amerika. Sekarang banyak
perusahaan di seluruh dunia yang menggunakan QFD di industri, seperti mobil, elektronik,
peralatan rumah tangga, dan jasa. QFD sangat berguna sebagai alat komunikasi, dan membantu
memastikan bahwa semua persyaratan pelanggan dipertimbangkan dan tidak ada yang dilupakan.
Saat menggunakan QFD, perusahaan mengidentifikasi berbagai atribut pelanggan. Masing-
masing atribut atribut ini dapat dipenuhi oleh satu atau lebih karakteristik teknik produk. Dengan
menggunakan matriks yang ditunjukkan pada Gambar 3.4, atribut pelanggan di sisi kiri matriks
dapat dikaitkan dengan karakteristik teknik di bagian atas matriks. Ketika matriks selesai, itu
disebut rumah kualitas.
Rumah kualitas yang diilustrasikan pada Gambar 3.4 akan dijelaskan secara rinci dengan
menggunakan contoh sepeda. Kami akan mengerjakan contoh ini selangkah demi selangkah,
dimulai dengan atribut pelanggan.
GAMBAR 3.4 Matriks relasi.

Karakteristik teknik Hubungan
Positif kuat
Kepentingan
relatif
Positif
Negatif
Negatif kuat
Jumlah
roda
gigi
(#) sepeda
Berat
(lbs) Kekuatan
rangka
lbs)
(ft/ Kecepatan
jelajah
(mph) Lapisan
cat
(#)
Atribut Persepsi pelanggan

pelanggan 12345
Mudah dikayuh 10
Kuat dan tahan lama 20
Akselerasi cepat 15
Biaya rendah 20
Terlihat bagus 10
Dll. 25
Total 100 Sepeda kami
Pesaing A
Pesaing B
Pelanggan Atribut pelanggan (CA) yang ditampilkan di sisi kiri matriks pada Gambar 3.4 mewakili
Atribut suara pelanggan. Atribut ini ditentukan melalui riset pasar bersama dengan calon
pelanggan sepeda untuk menentukan atribut
penting dari produk. Oleh karena itu, target
pasar harus ditentukan sehingga jenis
pelanggan yang sesuai dapat dihubungi.
Misalkan, dalam hal ini, sepeda dirancang
untuk pasar yang sangat spesifik: digunakan
oleh mahasiswa di kampus.
Mahasiswa akan diwawancarai atau ditanyai
untuk menentukan apa yang mereka anggap
fitur atau atribut penting dari sebuah sepeda.
Misalkan siswa menginginkan sepeda yang
mudah dikayuh, kuat dan tahan lama,
akselerasinya cepat, biayanya murah, dan
tampilannya bagus. Perhatikan bahwa CA ini
tidak terlalu spesifik pada saat ini dan
memerlukan definisi lebih lanjut melalui proses QFD.
Beberapa hal lagi sekarang ditambahkan
ke rumah kualitas. Setelah CA terdaftar di sisi
kiri matriks, mereka dinilai berdasarkan
Sepedanya dapat dirancang dengan menggunakan QFD.
kepentingan relatifnya oleh pelanggan untuk
© Paul Bradbury/AGE Fotostock dijumlahkan menjadi total 100 poin. Ini ditunjukkan pada
kolom "cerobong asap" dari rumah kualitas pada Gambar 3.4. Di sisi kanan matriks adalah
perbandingan bagaimana sepeda perusahaan saat ini dibandingkan dengan penawaran pesaing
di masing-masing CA.
Rekayasa Langkah selanjutnya dalam QFD adalah menerjemahkan atribut pelanggan menjadi karakteristik
Karakteristik teknik (EC). Hal ini dilakukan dengan memikirkan bagaimana setiap atribut pelanggan dapat
dipenuhi oleh desain sepeda yang baru. Karakteristik teknik harus dapat diukur dan spesifik serta
terkait erat dengan spesifikasi desain akhir produk.
Untuk desain sepeda, beberapa EC mungkin berupa jumlah roda gigi, berat sepeda dalam
pound, kekuatan rangka, kecepatan jelajah, dan jumlah lapisan cat pada rangka.
Karakteristik ini diletakkan di atas matriks pada Gambar 3.4 dan kemudian dikaitkan dengan
masing-masing atribut pelanggan. Misalnya, CA “easy to pedal” sangat terkait dengan jumlah gigi
pada sepeda. Umumnya, semakin banyak persneling, semakin mudah mengayuh sepeda dalam
berbagai kondisi dan situasi. Juga, "mudah dikayuh" berbanding terbalik dengan bobot sepeda.
Berbagai simbol ditempatkan dalam matriks (lihat Gambar 3.4 untuk kuncinya) untuk menunjukkan
sifat hubungan antara setiap CA tertentu dan EC. Ini dapat dilakukan dengan melakukan uji teknik
atau dengan menggunakan hubungan yang dipahami secara umum.
Selanjutnya, kita beralih ke Gambar 3.5, yang menambahkan atap pada rumah berkualitas.
Atap menunjukkan bagaimana setiap EC terkait dengan EC lainnya. Hal ini memungkinkan untuk
mempelajari trade -off yang mungkin diperlukan antara satu EC dan EC lainnya. Misalnya, kita
melihat bahwa bobot sepeda akan berdampak negatif pada kecepatan jelajahnya. Selain itu, jumlah
lapisan cat akan memberikan efek positif ringan pada bobot sepeda.
GAMBAR 3.5 Rumah kualitas.
Hubungan
Positif kuat
Positif
Kepentingan
relatif
Negatif
pon)
(ft/
(lbs)
Negatif kuat
(mph)
roda
gigi
(#)
Jumlah sepeda
Berat Kekuatan
bingkai Kecepatan
berlayar Lapisan
cat
(#)

pelanggan 12345
Mudah dikayuh 10
Kuat dan tahan lama 20
Akselerasi cepat 15
Biaya rendah 20
Terlihat bagus 10
Dll. 25
Evaluasi A 10 40 1.000 30 2 Sepeda kami

kompetitif B 10 50 1.000 25 2
Pesaing A
Target 12 35 1.100 35 3 Pesaing B
Terakhir, di bagian bawah matriks pada Gambar 3.5, kami menunjukkan nilai setiap EC yang dicapai
oleh sepeda pesaing. Kami juga telah menunjukkan nilai target yang telah kami tetapkan untuk desain
sepeda baru kami. Nilai target ditentukan oleh pentingnya berbagai atribut pelanggan, keterkaitan
dengan EC, dan performa yang diinginkan dari sepeda baru relatif terhadap pesaing. Hasil akhir dari
rumah kualitas adalah terjemahan dari CA menjadi nilai target untuk EC di bagian bawah matriks.
Rumah kualitas terbukti sangat berguna dalam meningkatkan komunikasi lintas fungsi karena dengan
rapi menghubungkan kebutuhan pasar, yang dihargai oleh pelanggan, dengan karakteristik desain yang
harus dipertimbangkan oleh para insinyur. Dengan demikian, sebuah desain dapat dikembangkan yang
akan memenuhi kebutuhan pasar sambil tetap mempertimbangkan semua trade off desain yang
diperlukan. Rumah kualitas dapat diperluas ke produksi dengan menghubungkan produk ke berbagai
bagian dan ke parameter desain proses. Dalam hal ini, nilai target untuk desain produk menjadi atribut
pelanggan untuk desain bagian dan desain proses. Juga, rumah kualitas dapat dikaitkan dengan
pemasok dengan mempertimbangkan nilai target desain sebagai atribut pelanggan untuk pemasok.
Dengan cara ini, desain yang terhubung dapat dikembangkan antara semua pihak dalam rantai pasokan
yang terlibat dalam merancang dan memproduksi produk.
QFD juga dapat diterapkan pada industri jasa dengan cara yang sama seperti diterapkan pada
manufaktur. Sebagai ilustrasi, misalkan sebuah toko pizza sedang mempertimbangkan untuk
menambahkan layanan pengantaran untuk pizza dan produk terkait.
CA untuk layanan baru ini telah ditetapkan dari pelanggan sebagai layanan yang cepat, sopan, dan
andal. Selain itu, agen pengiriman harus berpenampilan bersih dan pesanan harus dikirimkan lengkap
(tidak ada barang yang hilang) dengan pizza panas. CA terdaftar di sisi kiri matriks QFD pada Gambar
3.6.
GAMBAR 3.6 QFD untuk pengiriman Pizza USA.
Hubungan
Positif kuat
Positif
Kepentingan
relatif
Negatif
peringkat
Pizza
menit
Negatif kuat
pengiriman
Waktu
di Suhu
dari
pelanggan
kepuasan
Survei pesanan
terkirim
waktu
tepat
%

pelanggan 12345
Pelayanan cepat 30
Layanan sopan 10
Dapat diandalkan (seperti yang dijanjikan) 25
Penampilan rapi 10
Pesanan lengkap 15
Pizza panas 10
Evaluasi A 20 5.0 80 150F

Posisi kami
kompetitif B 18 5.5 85 140F
Pesaing A
Target 15 6.0 90 150F
Pesaing B
Untuk layanan, mungkin sulit untuk mengidentifikasi EC, yang terkadang sulit untuk didefinisikan dan
diukur. Dalam hal ini, EC adalah waktu pengiriman (menit), kepuasan pelanggan (dari survei berkala
pelanggan), waktu pengiriman sebenarnya dibandingkan dengan waktu pengiriman yang dijanjikan, dan
suhu pizza saat dikirimkan. Perhatikan bahwa survei pelanggan akan mengukur CA tidak berwujud
seperti penampilan rapi, kesopanan, kelengkapan pesanan, dan kepuasan umum terhadap layanan.
CA sekarang terkait dengan masing-masing EC dengan cara yang sama seperti pada contoh sepeda.
Selain itu, atap rumah kualitas, persepsi pelanggan, evaluasi kompetitif, dan perolehan tar ditambahkan
untuk melengkapi analisis, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.6. Sementara QFD untuk layanan
dapat diukur agak berbeda dari manufaktur, prinsip umum yang sama berlaku.
3.6 DESAIN MODULER
LO3.6 Jelaskan Biasanya produk dirancang satu per satu tanpa banyak memperhatikan kesamaan suku cadang atau
manfaat modular properti modular yang dapat membantu produksi dan tetap memenuhi kebutuhan pelanggan. Desain
desain. modular memungkinkan untuk memiliki variasi produk yang relatif tinggi dan variasi komponen yang
rendah pada saat yang bersamaan. Ide intinya adalah untuk mengembangkan rangkaian komponen
produk dasar, atau modul, yang dapat dirakit menjadi sejumlah besar produk yang berbeda. Bagi
pelanggan, tampaknya ada banyak sekali produk yang berbeda. Untuk operasi, hanya ada sejumlah
kecil komponen dan proses dasar. Desain modular adalah prasyarat untuk kustomisasi massal, yang
dijelaskan di bab berikutnya.
Mengontrol jumlah komponen berbeda yang masuk ke dalam produk sangat penting untuk
pengoperasian, karena hal ini memungkinkan produksi lebih efisien untuk volume yang lebih besar
sementara juga memungkinkan standarisasi proses dan peralatan. Banyaknya variasi produk akan sangat
meningkatkan kompleksitas dan biaya operasi.
Desain modular menawarkan cara mendasar untuk mengubah pemikiran tentang desain produk.
Alih-alih merancang setiap produk secara terpisah, perusahaan merancang produk di sekitar modul
komponen standar dan proses standar. Ketika ini selesai, lini produk harus dianalisis dengan hati-hati
dan dibagi menjadi modul-modul dasar. Modul umum harus dikembangkan yang dapat melayani lebih
dari satu lini produk, dan embel-embel produk yang tidak perlu harus dihilangkan. Pendekatan ini masih
memungkinkan banyak variasi produk, tetapi jumlah variasi produk yang tidak perlu akan dikurangi.
Pendekatan desain modular paling baik dapat diilustrasikan dengan sebuah contoh. Sekelompok
mahasiswa di University of Minnesota mempelajari operasi produsen tempat tidur besar, sebuah
perusahaan yang memproduksi lebih dari 2000 kombinasi kasur yang berbeda. Tim menemukan bahwa
50 persen dari kombinasi tersebut hanya menyumbang 3 persen dari penjualan. Survei pasar menunjukkan
bahwa variasi produk yang banyak ini tidak menguntungkan pemasaran dan pada saat yang sama
meningkatkan biaya.
Menggunakan ide desain modular, lini produk matras dirancang dengan empat ukuran dasar: reguler,
twin, queen, dan king. Konstruksi bagian dalam kasur dibatasi hanya pada beberapa susunan pegas dan
ketebalan bantalan busa yang berbeda. Berbagai macam penutup tikar digunakan untuk memenuhi
preferensi konsumen untuk warna dan jenis desain. Pendekatan ini sangat mengurangi jumlah komponen
matras sekaligus memberikan variasi yang substansial bagi pelanggan. Misalnya, dengan empat ukuran
tempat tidur, tiga jenis konstruksi pegas, tiga jenis busa, dan delapan penutup yang berbeda, total 288
desain kasur yang berbeda dimungkinkan.
4 × 3 × 3 × 8 = 288 kombinasi
Tidak semua kombinasi ini diproduksi, karena beberapa mungkin tidak dapat diterima oleh pelanggan
(misalnya, pegas mahal dengan bantalan busa tipis). Meskipun masih banyak kombinasi produk dalam
contoh ini, namun jumlah komponennya dibatasi.
Tim menyarankan agar pemasaran, operasi, dan teknik berkumpul

untuk menentukan komponen dasar yang akan dibuat dan kombinasi
produk yang diinginkan. Mereka juga menyarankan agar perusahaan
secara ketat mematuhi komponen tersebut setelah keputusan dibuat,
dengan revisi berkala mungkin setahun sekali. Tim tidak hanya menangani
masalah proliferasi produk tetapi, dengan menggunakan konsep desain
modular, mempertahankan keunggulan pemasaran dari variasi produk.
Dell Computer Corporation menggunakan desain modular untuk

komputernya. Notebook Dell Inspiron, misalnya, memiliki banyak pilihan
opsional: enam prosesor, empat memori, tiga hard drive, dua sistem
operasi, dua perangkat media, tiga opsi nirkabel, lima layar, lima pilihan
perangkat lunak, dan tiga pilihan baterai. Ini menyediakan total 33 modul
Dell menggunakan desain
(atau komponen) berbeda yang masuk ke notebook Dell. Jumlah teoritis
modular. © Gambar Jeff Chiu/AP
berbagai buku catatan yang dapat diproduksi adalah sebagai berikut:
6 × 4 × 3 × 2 × 2 × 3 × 5 × 5 × 3 = 64.800
Tentu saja, tidak setiap modul digabungkan dengan setiap modul lainnya, sehingga membatasi jumlah
pilihan. Desain modular memberikan peluang untuk merampingkan produksi di Dell sambil menawarkan
banyak pilihan konsumen.

Desain produk baru berdampak besar pada operasi, karena menentukan spesifikasi produk. Demikian
pula, operasi dapat membatasi kemampuan perusahaan untuk mengembangkan produk baru dan
membuatnya lebih mahal untuk diproduksi. Akibatnya, operasi harus sangat terlibat dalam
pengembangan produk baru.
ÿ Ada tiga cara untuk mengembangkan produk baru: tarikan pasar, dorong teknologi, dan
interfungsional. Pendekatan interfungsional biasanya yang terbaik karena mencakup pertimbangan
pasar dan teknologi dalam desain produk baru.
ÿ Proses NPD sering ditetapkan di perusahaan yang memiliki tiga fase: pengembangan konsep
pilihan, desain produk, dan produksi/pengujian percontohan.
ÿ Produk harus dirancang sejak awal agar dapat diproduksi. Hal ini dilakukan dengan
mempertimbangkan desain proses produksi sebagai bagian dari desain produk dan menggunakan
pendekatan rekayasa bersamaan.
ÿ Rekayasa bersamaan menggunakan fase yang tumpang tindih untuk desain produk daripada
pendekatan berurutan. Biasanya, tim NPD dibentuk dengan perwakilan dari semua fungsi utama
(pemasaran, teknik, operasi, dan keuangan/akuntansi) untuk memastikan integrasi lintas fungsi.
ÿ Kolaborasi rantai pasokan di NPD sangat penting. Ini harus dicapai dengan
berkolaborasi dengan pelanggan dan pemasok dalam proses NPD.
ÿ QFD digunakan untuk menghubungkan atribut pelanggan dengan karakteristik teknik. Ini biasanya
dilakukan melalui teknik yang disebut rumah kualitas yang dapat digunakan baik untuk manufaktur
maupun layanan.
ÿ Desain modular digunakan untuk meminimalkan jumlah suku cadang berbeda yang diperlukan untuk
membuat lini produk dari produk terkait. Ini dapat dilakukan dengan merancang modul standar dan
hanya mempertimbangkan kombinasi opsi yang memiliki permintaan pasar yang signifikan.
Tarik pasar 37 Pencetakan 3D 40 Rumah berkualitas 43

Istilah Kunci Pelanggan
Teknologi mendorong 37 Paket informasi 40
Tampilan interfungsional 37 Ketidaksesuaian 40 atribut 44
Pengembangan konsep 38 Proses berurutan 40 Karakteristik
Desain produk 38 Rekayasa serentak 40 teknik 45
Produksi/pengujian percontohan 38 Kolaborasi 42 Pertukaran 45
Desain proses 39 Penyebaran fungsi Nilai sasaran 46
Prototipe produksi 39 kualitas 43 Desain modular 47
MURID 1. Konsultan Bisnis Jepang

www.mazur.net/publishe.htm
INTERNET
LATIHAN Baca bagaimana QFD digunakan untuk mendesain berbagai produk atau layanan.
2. Masyarakat Pengembangan Produk Bersamaan

www.scpdnet.org
Baca salah satu makalah di situs ini dan datang ke kelas siap untuk mendiskusikan temuan Anda.
3. Perusahaan 3M
www.3m.com
Jelaskan produk unik yang diperkenalkan oleh 3M. Telusuri situs 3M untuk menemukan kata inovasi untuk
menemukan contoh produk.
Pertanyaan Diskusi
1. Mengapa kerjasama interfungsi penting untuk desain produk baru? Lengkapi matriks house-of-quality dengan menentukan hubungan
Apa saja gejala dari kemungkinan kurangnya kerjasama dalam matriks. Tanyakan kepada pelanggan Anda apakah EC
interfungsional? yang dihasilkan akan memenuhi kebutuhannya.
2. Dalam keadaan apa pendekatan tarik pasar atau pendekatan dorongan 10. Apa manfaat penting menggunakan QFD
teknologi untuk desain produk baru menjadi pendekatan terbaik? pendekatan desain produk? Juga, identifikasi efek negatif yang
mungkin berlaku untuk penggunaan QFD.
3. Jelaskan langkah-langkah yang mungkin diperlukan secara tertulis 11. Seorang siswa ingin merancang tas punggung untuk buku dan
dan memproduksi sebuah drama. Bandingkan langkah-langkah ini perlengkapan siswa. CA adalah (1) ransel nyaman yang (2)
dengan tiga langkah untuk NPD yang dijelaskan di Bagian 3.2. tahan lama dengan (3) ruang yang cukup dan (4) tidak terlalu
Apakah ada korespondensi? berat untuk dibawa. Pikirkan beberapa EC yang dapat
digunakan untuk mengukur atribut pelanggan ini.
4. Mengapa terjadi peningkatan variasi produk dalam perekonomian
kita? Kemudian buat matriks QFD yang menunjukkan hubungan
positif dan negatif yang Anda harapkan dalam kasus ini.
5. Bagaimana konsep desain modular dapat mengontrol variasi produksi
dan pada saat yang sama memungkinkan variasi produk?
12. Seorang pengusaha sedang merancang sub toko sandwich yang
6. Apa peran yang tepat dari fungsi operasi dalam desain produk?
akan berlokasi di kampus. Tentukan CA yang ingin Anda lihat untuk
layanan (bukan produk) yang dikirimkan di lokasi ini. Kemudian
7. Bagaimana bentuk spesifikasi produk untuk tentukan beberapa EC yang dapat digunakan untuk pengukuran
perusahaan berikut: biro perjalanan, perusahaan bir, dan perusahaan layanan.
konsultan?
13. Misalkan sebuah mobil yang ingin dibeli memiliki lima pilihan warna
8. Temukan contoh desain modular produk di setiap interior, tiga jenis radio, tiga pilihan mesin, dua jenis aki (reguler
kehidupan sehari-hari.
dan heavy duty), 10 warna eksterior, dua pilihan transmisi, dan
9. Bekerja dengan salah satu teman sekelas Anda sebagai pelanggan Anda; empat jenis penutup roda . Berapa banyak kemungkinan
Anda adalah pemasoknya. Minta pelanggan Anda memilih produk kombinasi mobil yang mungkin dibuat oleh pabrikan? Apa yang
dan tentukan atribut pelanggan (CA) yang diinginkan. Kemudian dapat dilakukan untuk membatasi jumlah kombinasi tanpa membatasi
Anda menentukan karakteristik teknis (EC) yang diperlukan untuk pilihan pelanggan?
memenuhi kebutuhan pelanggan.
Bagian
ii
Proses desain
4. Proses Seleksi
5. Desain Proses Layanan
6. Analisis Aliran Proses
7. Pemikiran Lean dan Sistem Lean
Di antara keputusan terpenting yang dibuat oleh manajer operasi adalah yang
melibatkan desain dan peningkatan proses untuk memproduksi barang dan jasa.
Keputusan ini mencakup pilihan proses dan teknologi, analisis aliran melalui
operasi, dan nilai tambah terkait dalam operasi. Dua tema mendasari dan menyatukan
Bagian Dua: pertama, gagasan merancang dan meningkatkan proses untuk
meningkatkan arus bahan, pelanggan, dan informasi; kedua, gagasan
menghilangkan pemborosan dalam desain proses. Prinsip-prinsip ini dapat
digunakan untuk merancang dan mengelola proses yang tidak hanya efisien tetapi juga memberikan
bab
4
Seleksi Proses
TUJUAN PEMBELAJARAN
LO4.1 Bandingkan dan bandingkan lima jenis proses aliran produk.
LO4.2 Jelaskan perbedaan antara proses pemenuhan pesanan.
LO4.3 Jelaskan bagaimana perusahaan harus membuat keputusan pemilihan proses.
LO4.4 Tempatkan contoh produk dengan benar pada diagonal matriks proses produk.
LO4.5 Mendeskripsikan ciri-ciri operasi terfokus.
LO4.6 Diskusikan kelebihan dan kekurangan kustomisasi massal dan Pencetakan 3D.
LO4.7 Kontras pencegahan polusi, pengendalian polusi dan praktik polusi.
Keputusan pemilihan proses menentukan jenis proses yang digunakan untuk membuat suatu
produk atau jasa. Misalnya, mobil dibuat menggunakan jenis proses jalur perakitan, pembuatan
anggur adalah jenis proses batch, dan toko penjahit adalah jenis proses bengkel kerja.
Pertimbangan yang diperlukan untuk pemilihan proses meliputi volume produk dan apakah
produk tersebut distandarisasi atau disesuaikan. Secara umum, produk bervolume tinggi yang
distandarisasi akan dibuat di jalur perakitan, dan produk bervolume rendah yang disesuaikan
akan dibuat menggunakan proses batch atau job shop.
Bab ini menjelaskan berbagai jenis proses yang dapat dipilih dan situasi yang sesuai ketika
satu proses atau lainnya lebih disukai. Dua jenis klasifikasi utama disediakan. Satu klasifikasi
adalah berdasarkan aliran produk, termasuk aliran kontinu, jalur perakitan, batch, bengkel kerja,
dan proyek. Klasifikasi kedua adalah berdasarkan jenis pemenuhan pesanan: apakah produk
tersebut dibuat berdasarkan pesanan, dirakit berdasarkan pesanan, atau dibuat berdasarkan persediaan.
52
Bab 4 Proses Pemilihan 53
Setelah menangani jenis proses dan pemenuhan pesanan, kami membahas operasi terfokus,
kustomisasi massal, dan pencetakan 3D sebagai pilihan proses. Kami juga membahas masalah
lingkungan dan peran penting pemilihan proses dalam menentukan dampak perusahaan terhadap
lingkungan alaminya.
4.1 KARAKTERISTIK ALIRAN PRODUK

LO4.1 Kontras dan Ada lima jenis aliran produk: proses berkelanjutan, lini perakitan, batch, bengkel kerja, dan proyek. Di
membandingkan bidang manufaktur, aliran produk adalah aliran bahan, karena bahan diubah menjadi produk. Dalam
lima jenis aliran produk layanan, mungkin tidak ada aliran produk, tetapi mungkin ada aliran pelanggan atau informasi.
proses.
Proses Berkelanjutan
Proses berkelanjutan mengacu pada apa yang disebut industri proses, seperti gula, kertas, minyak,
dan listrik. Di sini, output dibuat secara terus menerus dan cenderung sangat terstandarisasi dan
dengan volume produksi yang sangat tinggi. Seringkali produk aliran kontinu berupa cairan atau
semipadat yang dapat dipompa atau mengalir dari satu operasi ke operasi lainnya. Misalnya, kilang
minyak terdiri dari bermil-mil pipa, tangki, dan kolom distilasi tempat minyak mentah dipompa dan
disuling menjadi bensin, solar, oli, pelumas, dan banyak produk lainnya.
Produksi terus menerus cenderung menghasilkan produk komoditas. Karena sulit untuk
membedakan produk, biaya rendah menjadi "pemenang pesanan" bagi manufaktur untuk bersaing di
pasar yang sangat sensitif terhadap harga. Oleh karena itu, produksi berkelanjutan cenderung sangat
otomatis, beroperasi pada kapasitas, dan meminimalkan persediaan dan biaya distribusi untuk
mengurangi total biaya produksi. Sementara biaya per unit output rendah, fleksibilitas untuk mengubah
bauran produk atau jenis produk sangat terbatas dalam proses yang berkelanjutan.
Jalur Perakitan Di
sini, kita membahas jalur perakitan tradisional yang hanya membuat satu atau beberapa produk dan
menggunakan peralatan dan tenaga kerja yang tidak fleksibel. Nanti di bab ini, kami menjelaskan
kustomisasi massal yang memungkinkan jalur perakitan yang jauh lebih fleksibel. Aliran jalur
perakitan dicirikan oleh urutan operasi yang linier. Produk bergerak dari satu langkah ke langkah
berikutnya secara berurutan dari awal hingga akhir. Tidak seperti proses kontinyu, di mana produk
berupa cairan atau semipadat, jalur perakitan membuat produk diskrit seperti mobil, lemari es,
komputer, printer, dan beragam produk konsumen yang diproduksi secara massal. Produk dipindahkan
dari satu operasi ke operasi berikutnya, biasanya dengan sistem konveyor.
Gambar 4.1 menunjukkan bagaimana proses jalur perakitan digunakan untuk membuat braket
logam. Langkah pertama dalam produksi adalah memotong kosong logam persegi panjang dalam
bentuk braket yang diperlukan. Di workstation kedua, dua lubang dibor ke logam kosong. Kemudian
braket ditekuk pada sudut 90 derajat, dan terakhir dicat. Perhatikan bagaimana workstation ditempatkan
dalam urutan yang tepat sehingga produk bergerak secara berurutan dari satu ujung garis ke ujung lainnya.
Seperti proses produksi berkelanjutan, operasi jalur perakitan tradisional sangat efisien tetapi juga
sangat tidak fleksibel. Operasi jalur perakitan membutuhkan produk bervolume tinggi yang
distandarisasi. Pada saat yang sama, ini membuat sulit untuk membuat perubahan pada produk itu
sendiri atau volume aliran, yang mengakibatkan operasi tidak fleksibel. Misalnya, diperlukan waktu
beberapa minggu untuk mengubah jalur perakitan mobil tradisional ke model baru.
Selain itu, jalur berjalan dengan kecepatan konstan, sehingga volume dapat diubah hanya dengan
mengubah jumlah jam kerja pabrik atau mendesain ulang seluruh jalur.
Operasi jalur perakitan hanya dapat dibenarkan dalam situasi tertentu. Mereka umumnya
membutuhkan investasi modal dalam jumlah besar dan harus memiliki volume tinggi untuk
membenarkan investasi. Misalnya, pabrik modern yang membuat wafer semikonduktor menghabiskan biaya
54 Bagian Kedua Perancangan Proses
GAMBAR 4.1
Aliran jalur perakitan. Produk (braket
logam)
Memotong Mengebor Membengkokkan Cat
Tugas atau stasiun kerja
Aliran produk
Investasi awal $2 miliar, dan biaya pabrik perakitan mobil sekitar $1 miliar.
Sebuah pabrik perakitan mobil menyelesaikan produksi sebuah mobil setiap menit, atau sekitar 350.000
mobil setahun, jika dioperasikan dalam dua shift. Karena diperlukan jumlah modal yang signifikan,
keuangan berkaitan dengan pilihan proses jalur perakitan dan bekerja sama dengan operasi dalam
melakukan investasi ini. Selain itu, pemasaran harus diarahkan pada daya tarik massal dari produk
bervolume tinggi yang dihasilkan.
Aliran Batch
Aliran batch ditandai dengan produksi produk dalam batch atau lot. Setiap batch produk berjalan
bersama dari satu operasi atau pusat kerja ke pusat kerja lainnya. Pusat kerja adalah sekelompok
mesin atau proses serupa yang digunakan untuk membuat produk.
Sebagian besar
proses pembuatan
mobil adalah
jalur perakitan. ©
Dimas Ardian/Bloomberg via
Getty Images
GAMBAR 4.2
Aliran batch (braket
logam).
Produk A Produk B Produk C
Membengkokkan
Batch A
Memotong Cat
Batch B
Batch C
Mengebor
Pusat tugas atau kerja
Gambar 4.2 menunjukkan berbagai braket volume rendah yang dibuat menggunakan proses batch. Dalam
contoh sederhana ini, tiga tanda kurung dengan bentuk berbeda—A, B, dan C—mengalir melalui empat pusat
kerja. Perhatikan bagaimana braket A membutuhkan pekerjaan di keempat pusat kerja, braket B hanya
membutuhkan pemotongan, pembengkokan, dan pengecatan, dan braket C membutuhkan pemotongan,
pengeboran, dan pengecatan. Salah satu karakteristik dari operasi batch adalah dapat digunakan untuk membuat
banyak jenis produk yang berbeda, sehingga lebih banyak variasi yang khas daripada di jalur perakitan. Masing-
masing produk ini dapat memiliki jalur aliran yang berbeda, dan beberapa produk benar-benar melewati pusat
kerja tertentu. Akibatnya, aliran campur aduk dan terputus-putus. Bandingkan ini dengan aliran proses garis, yang
teratur dan berurutan.
Operasi batch sering kali menggunakan peralatan serba guna yang tidak dikhususkan untuk membuat hanya
satu produk tertentu. Ini menawarkan fleksibilitas. Tenaga kerja lebih terampil dan fleksibel dalam kemampuannya
untuk membuat produk yang berbeda. Akibatnya, operasi batch dikonfigurasikan dengan peralatan dan tenaga
kerja terampil agar lebih fleksibel daripada proses jalur perakitan. Ukuran lot bisa sangat bervariasi ukurannya,
dari ratusan hingga satu unit. Akibatnya, proses batch dapat dikonfigurasi untuk menangani pesanan volume
rendah.
Aliran campur aduk dari operasi batch menghasilkan penjadwalan produksi yang cukup besar dan tantangan
persediaan. Saat dimuat ke kapasitas yang hampir penuh, operasi batch biasanya akan memiliki inventaris yang
tinggi karena pekerjaan menunggu dalam antrean untuk diproses. Pemanfaatan kapasitas yang tinggi
menghasilkan interferensi pekerjaan antara berbagai pekerjaan saat mereka menunggu tenaga kerja atau
peralatan yang ditugaskan ke pekerjaan lain pada saat itu. Hal ini menyebabkan hilangnya efisiensi dalam operasi batch.
Operasi batch menggunakan apa yang disebut tata letak proses karena mesin dan tenaga kerja diatur
berdasarkan jenis proses ke dalam pusat kerja. Namun, proses lini perakitan menggunakan tata letak produk
karena mesin dan tenaga kerja diatur menurut aliran produk itu sendiri. Contoh tata letak proses adalah sekolah
menengah pada umumnya, di mana ruang kelas diatur menurut mata pelajaran (atau proses) seperti bahasa
Inggris, matematika, dan kimia. Para siswa mengalir melalui fasilitas dalam batch (kelas), dari satu proses ke
proses berikutnya.
Operasi batch digunakan ketika volume tidak tinggi atau terdapat banyak produk yang berbeda. Contohnya
adalah furnitur, kapal, peralatan makan, dan produk lainnya dengan variasi besar dan volume rendah hingga
sedang. Pembuatan furnitur, misalnya, membutuhkan banyak gaya dan pilihan yang berbeda. Sofa dipesan
oleh pelanggan dan juga dipesan untuk stok. Setiap sofa mungkin memiliki kain yang berbeda dan mungkin
memiliki fitur berbeda di lengan atau punggung dan panjang yang berbeda. Akibatnya, ada banyak sekali
variasi yang dibuat menggunakan proses batch kecil atau bahkan dibuat satu per satu.
Job Shop
Job shop membuat produk sesuai pesanan pelanggan dengan menggunakan tata letak proses. Jadi, kami
menganggap job shop sebagai kasus khusus dari proses batch. Di bengkel kerja, produk dibuat dalam batch,
biasanya dalam ukuran lot kecil, tetapi produk harus dibuat sesuai pesanan pelanggan.
Seperti proses batch, bengkel kerja menggunakan peralatan serba guna dan memiliki aliran campur aduk.
Ini memiliki fleksibilitas yang tinggi untuk bauran produk dan volume produksi, tetapi biayanya umumnya lebih
tinggi karena volume dan standarisasinya rendah. Produk khas yang diproduksi di bengkel kerja meliputi suku
cadang plastik, komponen mesin, suku cadang elektronik, dan suku cadang lembaran logam yang dibuat
berdasarkan pesanan.
Proyek
Bentuk operasi proyek digunakan untuk produk yang unik atau kreatif. Contoh proyek adalah konser,
pembangunan gedung, dan produksi pesawat besar. Secara teknis, produk tidak mengalir dalam proyek
karena bahan dan tenaga kerja dibawa ke lokasi proyek dan proyek itu sendiri tidak bergerak. Proyek ditandai
dengan masalah perencanaan dan penjadwalan yang sulit karena produk mungkin belum pernah dibuat
sebelumnya. Selain itu, proyek sulit untuk diotomatisasi, meskipun beberapa peralatan serba guna dapat
digunakan. Tenaga kerja harus sangat terampil karena sifat unik dari produk atau jasa yang dibuat.
Dalam bentuk operasi proyek, setiap unit dibuat secara individual dan berbeda dengan unit lainnya. Proyek
digunakan ketika pelanggan menginginkan penyesuaian dan keunikan.
Secara umum, biaya produksi proyek tinggi dan terkadang sulit dikendalikan. Hal ini terjadi karena proyek
mungkin sulit untuk didefinisikan dalam semua detailnya.
Boeing membuat pesawat besar dengan menggunakan proses proyek. Setiap pesawat dirakit di lokasi
tetap di dalam pabrik dengan material dan tenaga kerja dibawa ke lokasi. Jadwal kompleks dibuat yang harus
menyeimbangkan pekerjaan di semua pesawat berbeda yang diproduksi. Industri konstruksi menggunakan
proyek untuk membangun gedung, jalan, dan bendungan. Industri jasa juga mencoba menggunakan proyek
untuk acara penggalangan dana, kampanye politik, konser, dan pameran seni.
Pembahasan Jenis Proses

Karakteristik dari lima proses yang telah kita diskusikan—berkelanjutan, lini perakitan, batch, bengkel kerja,
dan proyek—dirangkum dalam Tabel 4.1. Tabel ini membuat perbandingan langsung antara jenis proses.
Perhatikan bahwa operasi kontinyu dan jalur perakitan memiliki operator berketerampilan rendah dan
otomatisasi tinggi, sedangkan operasi batch, bengkel kerja, dan proyek adalah kebalikannya. Juga, tujuan dan
karakteristik produk berada pada titik ekstrim yang berlawanan untuk proses ini.
Salah satu cara untuk mengukur efisiensi suatu proses adalah throughput ratio (TR):
Total waktu pemrosesan untuk pekerjaan

TR = × 100%
Total waktu dalam operasi
Dalam pembilang rasio throughput adalah total waktu pemrosesan untuk pekerjaan, yang hanya mencakup
waktu yang benar-benar dihabiskan oleh pekerjaan untuk diproses oleh mesin atau tenaga kerja, tidak
termasuk waktu tunggu antar operasi. Penyebut mencakup total waktu yang dihabiskan pekerjaan dalam
operasi, termasuk waktu pemrosesan dan waktu tunggu. Sebagian besar operasi batch dan job shop memiliki TR sebesar
Bab 4 Pemilihan Proses 57
TABEL 4.1
Berkelanjutan dan Batch dan
Proses Karakteristik Perakitan Toko Pekerjaan Proyek
Karakteristik
Produk
Jenis pesanan Batch kontinyu atau Kelompok Satuan tunggal

sangat besar
Aliran produk Diurutkan Bercampur Tidak ada
Variasi produk Rendah Tinggi Sangat tinggi

Jenis pasar Massa Kebiasaan Unik
Volume Tinggi Sedang hingga rendah Satuan tunggal
Tenaga kerja
Keterampilan Operator Rendah Tinggi Tinggi

Jenis tugas Berulang Tidak rutin Tidak rutin
Membayar
Sedang Tinggi Tinggi
Modal
Investasi Tinggi Sedang Sedang
Inventaris Rendah Tinggi Kecil
Peralatan Tujuan khusus Tujuan umum Tujuan umum
Tujuan
Fleksibilitas Rendah Sedang Tinggi

Biaya Rendah Sedang Tinggi
Kualitas Kesesuaian Kesesuaian Kesesuaian
Pengiriman Tepat waktu Tepat waktu Tepat waktu
10 persen atau 20 persen, jarang lebih tinggi dari 40 persen. Ini berarti bahwa pekerjaan biasa
menghabiskan sebagian besar waktunya menunggu untuk diproses relatif terhadap waktu pemrosesan
yang sebenarnya. Sebaliknya, proses kontinyu dan lini perakitan memiliki TR 90 hingga 100 persen.
Rasio throughput mewakili proporsi waktu dalam operasi di mana nilai secara aktif ditambahkan ke pekerjaan.
Pada titik ini, contoh dari industri perumahan dapat membantu memantapkan beberapa pilihan proses.
Di ujung proyek kontinum adalah rumah yang dibangun sesuai pesanan. Denah yang unik untuk itu dapat
digambar oleh seorang arsitek, atau denah yang ada dapat dimodifikasi untuk setiap rumah yang
dibangun. Prosesnya padat karya, memakan waktu, dan mahal, tetapi sangat fleksibel. Peralatan serba
guna digunakan untuk menyelesaikan pekerjaan.
Proses batch ditandai dengan produksi rumah serupa dalam kelompok. Dalam hal ini, pelanggan
dapat memilih salah satu dari beberapa rumah standar hanya dengan pilihan kecil untuk berbagai hal,
seperti warna, perlengkapan, dan karpet. Rumah seperti itu
biasanya lebih murah per kaki persegi daripada rumah proyek
yang dibangun khusus, tetapi fleksibilitas dalam pengoperasiannya
lebih sedikit.
Metode perakitan produksi rumah dicirikan oleh operasi
modular atau pabrik. Rumah standar diproduksi dalam beberapa
bagian, di pabrik, dengan tenaga kerja yang relatif murah.
Penggunaan tukang ledeng, tukang kayu, dan tukang listrik
yang mahal sebagian besar dihindari dengan memasang sistem
kelistrikan dan pipa ledeng yang lengkap di pabrik. Setelah
dibangun di jalur perakitan, bagian rumah dibawa ke lokasi dan
dipasang dalam beberapa hari, menggunakan derek. Rumah
modular ini biasanya yang paling murah dari semuanya dan
memberikan fleksibilitas paling sedikit dalam pilihan pelanggan.
Konstruksi rumah dapat diselesaikan dengan menggunakan berbagai jenis
proses. © David Jelas, sebuah perusahaan menghadapi keputusan strategis
Buffington/Getty Images utama dalam memilih jenis proses yang akan digunakan untuk
pembangunan rumah. Sebagian besar perusahaan hanya memilih satu jenis proses, kecuali divisi terpisah
dibentuk untuk proses yang berbeda.
4.2 PENDEKATAN UNTUK MEMENUHI PESANAN

LO4.2 Jelaskan Keputusan penting lainnya untuk operasi adalah bagaimana pesanan dari pelanggan dipenuhi: apakah
perbedaan antara produk dibuat sesuai pesanan, dirakit sesuai pesanan, atau dibuat sesuai stok. Ada keuntungan dan
pemenuhan pesanan kerugian untuk masing-masing. Proses make-to-stock (MTS) dapat memberikan layanan yang lebih cepat
proses. kepada pelanggan dengan mengirimkan pesanan dari stok yang tersedia dan dengan biaya lebih rendah
daripada proses make-to-order (MTO). Tetapi proses MTO memiliki fleksibilitas yang lebih tinggi untuk
kustomisasi produk. Proses assemble-to-order (ATO) seperti gabungan dari semua ini, memungkinkan
layanan yang relatif cepat kepada pelanggan karena ada pekerjaan terbatas yang harus diselesaikan
setelah pesanan pelanggan diterima. Ini juga fleksibel karena pelanggan dapat menentukan beberapa jenis penyesuaian.
Dalam proses MTO, pesanan individu dapat diidentifikasi selama produksi. Karena setiap pesanan
dibuat menurut spesifikasi pelanggan, setiap pekerjaan dalam proses diasosiasikan dengan pelanggan
tertentu. Sebaliknya, proses MTS membangun produk untuk inventaris, dan pekerjaan dalam proses tidak
diidentifikasi untuk pelanggan tertentu. Jadi, seseorang selalu dapat mengidentifikasi proses MTO atau
MTS hanya dengan melihat pekerjaan dalam produksi; jika pekerjaan ditetapkan atau diberi label untuk
pelanggan tertentu maka itu adalah proses MTO.
Dalam proses MTO, siklus produksi dan pemenuhan pesanan dimulai dari pesanan pelanggan.
Setelah pesanan diterima, desain harus diselesaikan, jika belum selesai, dan bahan yang dipesan belum
ada atau sesuai pesanan. Setelah bahan mulai berdatangan, pesanan dapat diproses sebagai bahan dan
tenaga kerja ditambahkan hingga pesanan selesai. Kemudian pesanan diantarkan ke pelanggan. Setelah
pelanggan membayar pesanan, siklus selesai.
Ukuran kinerja utama dari proses MTO adalah lamanya waktu yang diperlukan untuk merancang,
membuat, dan mengirimkan produk. Ini sering disebut sebagai lead time. Ukuran kinerja lain dalam
lingkungan MTO adalah persentase pesanan yang diselesaikan tepat waktu. Persentase ini dapat
didasarkan pada tanggal pengiriman yang awalnya diminta pelanggan atau tanggal yang dijanjikan kepada
pelanggan. Tanggal yang diminta oleh pelanggan memberikan, tentu saja, kriteria yang lebih ketat.
Sebaliknya, proses MTS memiliki lini produk standar yang ditentukan oleh produsen, bukan oleh
pelanggan (lihat Gambar 4.3). Produk dibawa dalam persediaan untuk segera memenuhi permintaan
pelanggan. Segala sesuatu dalam operasi dikunci untuk memproduksi inventaris sebelum permintaan
aktual untuk memiliki stok produk yang tepat saat pelanggan menelepon. Tugas manajemen penting
adalah peramalan, manajemen persediaan, dan perencanaan produksi.
Proses MTS dimulai dengan produsen menentukan dan memproduksi produk. Pelanggan kemudian
meminta produk dari inventaris. Jika produk tersedia dalam persediaan, itu dikirim ke pelanggan. Jika tidak
tersedia, pesanan kembali dapat ditempatkan atau pesanan dapat hilang ke perusahaan. Pemesanan
kembali memungkinkan perusahaan untuk memenuhi pesanan di masa mendatang tetapi mengharuskan
pelanggan untuk menunggu pesanan tersebut. Pada akhirnya, setelah pesanan diterima, pelanggan
membayar produk dan siklus selesai.
Seperti disebutkan di atas, dalam proses MTS pesanan pelanggan tidak dapat diidentifikasi selama
produksi. Siklus produksi sedang dioperasikan untuk mengisi stok. Pesanan pelanggan mengikuti siklus
penarikan stok yang benar-benar terpisah. Apa yang sedang diproduksi pada suatu saat mungkin sedikit
mirip dengan apa yang dipesan. Produksi diarahkan untuk pesanan di masa depan dan penambahan
persediaan. Lihat perbedaan siklus produksi pada Gambar 4.3.
Ukuran kinerja untuk proses MTS mencakup persentase pesanan yang diisi dari inventaris. Ini disebut
tingkat layanan atau rasio pengisian dan biasanya ditargetkan dalam kisaran 90 hingga 99 persen. Ukuran
lainnya adalah lamanya waktu yang diperlukan untuk mengisi kembali persediaan,
GAMBAR 4.3 Make-to-Stock Make-to-Order

Perbandingan MTS,
Perintah
MTO, dan ATO.
perkiraan Pelanggan
Pesanan
pelanggan
Pelanggan
Produksi Produk
Pesanan Produksi
pelanggan
Produk Produk
Selesai
Barang-barang
Inventaris
Assemble-to-Order
Perintah
perkiraan
Pelanggan Produksi dari
Subrakitan
Pesanan
pelanggan
Produk Subrakitan
Inventaris
Majelis
dari
pesanan
Subrakitan
perputaran persediaan, utilisasi kapasitas, dan waktu yang diperlukan untuk mengisi pesanan kembali. Tujuan
dari proses MTS adalah untuk memenuhi tingkat layanan yang diinginkan dengan biaya minimum.
Singkatnya, proses MTS dikunci untuk penambahan persediaan dengan pemenuhan pesanan dari
persediaan, sedangkan proses MTO dikunci untuk pesanan pelanggan. Proses MTO dapat memberikan tingkat
variasi produk yang lebih tinggi dan memiliki fleksibilitas yang lebih besar. Ukuran kinerja kedua proses ini sama
sekali berbeda. Proses MTS diukur dengan tingkat layanan dan efisiensi dalam pengisian persediaan, namun
proses MTO diukur dengan waktu respon kepada pelanggan dan kemampuan untuk memenuhi tanggal
pengiriman pelanggan yang dijanjikan.
Proses Assemble-to-order (ATO) adalah gabungan dari MTO dan MTS. Subassem blies dibuat sesuai stok,
tetapi perakitan akhir dibuat sesuai pesanan. Proses ATO membangun subassemblies sebelum permintaan.
Ketika pesanan pelanggan diterima, subassem blies diambil dari persediaan dan dirakit bersama untuk memenuhi
pesanan pelanggan. Gambar 4.3 menunjukkan bagaimana subassemblies dibangun untuk perkiraan dan
ditempatkan di inventaris. Produk harus dirancang secara modular agar ATO dapat digunakan. Kotak Operations
Leader menjelaskan bagaimana SUBWAY menggunakan proses assemble-to-order.
Beberapa operasi bergerak menuju proses assemble-to-order dan make-to-order untuk produk standar, jika
memungkinkan, dengan mengurangi waktu tunggu produksi. Jika produk standar dapat dibuat dengan cepat,
produk tersebut tidak perlu ditempatkan dalam persediaan barang jadi; sebaliknya, dapat dibuat atau dirakit
dengan cepat saat dipesan oleh pelanggan. Misalnya, Allen Bradley dapat membuat dan mengirimkan unit starter
motor dalam lebih dari 300 konfigurasi berbeda dalam satu hari sejak dipesan. Produk ini, yang sebelumnya
dibuat berdasarkan stok, dapat dirakit berdasarkan pesanan dengan penghematan besar dalam inventaris dan
peningkatan layanan pelanggan.
Allen Bradley merakit produk dengan jalur perakitan yang cepat dan fleksibel.
Operations Leader SUBWAY Menggunakan Assemble-to-Order
Ada lebih dari Ketika pelanggan

44.000 restoran SUBWAY datang untuk memesan pasir
kata-kata kasar di 111 negara yang mana, proses ATO digunakan.
keliling dunia. Cara mereka Pelanggan menentukan jenis roti
memproduksi dan menyajikan yang akan digunakan serta masing-
makanan adalah contoh masing
bagaimana perusahaan menggunakan rakitan bahan sandwich.
proses pesanan. Setiap sandwich bisa
Beberapa bahan sandwich, disesuaikan untuk memenuhi cus

seperti roti, permintaan tomer persis.
bakso, dan saus, Ini adalah keuntungan dari proses
dibuat untuk saham sebagai sub ATO.
majelis. Barang-barang ini Menggunakan proses ATO
diproduksi baik pada res SUBWAY memastikan bahwa SUBWAY
individu beroperasi secara efisien dan
taurants atau oleh pemasok © Tim Boyle/Getty Images efektif. Beberapa makanan
dan kemudian disimpan di saham diproduksi dalam batch, tetapi produk akhir—pasir yang diterima pelanggan
restoran-restoran. Proses batch digunakan untuk membuat barang-barang ini —diproduksi satu per satu.
seefisien mungkin sambil memastikan bahwa standar kualitas terpenuhi.
Sumber: www.subway.com, 2016.
Contoh dari ketiga jenis proses tersebut melibatkan produksi cincin berlian untuk bisnis
perhiasan. Proses MTS digunakan untuk cincin yang dibawa dalam persediaan barang jadi
oleh toko perhiasan. Dalam hal ini, pelanggan membeli salah satu cincin dari stok perhiasan.
Proses ATO digunakan ketika pelanggan memilih batu dan kemudian membuat pilihan
pengaturan cincin stok yang terpisah. Toko perhiasan kemudian akan merakit komponen
cincin dalam proses ATO. Proses MTO diilustrasikan oleh pembuat perhiasan yang membuat
pengaturan khusus untuk desain pelanggan. Pengaturan dan batunya dicocokkan untuk
membuat cincin yang unik.
Jenis pesanan pelanggan, apakah MTS, MTO, atau ATO, menentukan titik penetrasi
pesanan dalam rantai pasokan di mana produk terkait dengan pesanan pelanggan tertentu.1
Ada empat kemungkinan penempatan titik penetrasi pesanan, sebagai ditunjukkan pada
Gambar 4.4. Untuk pengoperasian MTS, intinya adalah setelah perakitan akhir selesai; oleh
karena itu, pelanggan hanya dapat memilih produk dari yang tersedia di inventaris.
Untuk ATO, titik penetrasi pesanan adalah setelah fabrikasi dan sebelum perakitan akhir.
Karena produk dirakit setelah pesanan ditempatkan, pelanggan dapat menentukan beberapa
penyesuaian dalam hal modul yang dia pilih. Untuk operasi MTO, titik penetrasi pesanan
adalah sebelum fabrikasi atau sebelum memesan bahan dari pemasok dalam kasus di
mana diperlukan bahan atau komponen unik. Untuk MTO, banyak jenis penyesuaian yang
dimungkinkan, tetapi waktu tunggu ke pelanggan bisa lebih lama dan produk biasanya lebih
mahal.
1 Kadang-kadang juga disebut titik decoupling pesanan pelanggan.

GAMBAR 4.4 Titik penetrasi pemesanan.

SUNGAI SUNGAI ITU MTS
Pemasok Pembuatan Perakitan Distribusi
4.3 KEPUTUSAN SELEKSI PROSES

LO4.3 Jelaskan Kita telah membahas dua dimensi yang dapat digunakan untuk tujuan klasifikasi proses: alur produk dan
bagaimana perusahaan pendekatan pemenuhan pesanan. Dimensi ini digunakan untuk membangun matriks enam sel yang ditunjukkan
harus membuat pada Tabel 4.2. Matriks ini berisi enam kombinasi yang digunakan dalam praktik.
keputusan pemilihan proses. Beberapa kombinasi dapat digunakan oleh satu perusahaan, tergantung pada produk dan volume yang
dibutuhkan oleh pasar. Namun, jika lebih dari satu proses digunakan dalam satu fasilitas, konsep pabrik di
dalam pabrik dapat digunakan untuk mempertahankan fokus, seperti yang dijelaskan nanti di bab ini.
Keenam kombinasi tersebut ditemui di industri. Meskipun umum untuk operasi jalur perakitan untuk
membuat persediaan, itu juga dapat dirakit berdasarkan pesanan. Misalnya, jalur perakitan mobil digunakan
untuk memproduksi berbagai macam pilihan mobil yang berbeda untuk pelanggan tertentu, serta mobil yang
dibuat untuk stok dealer. Demikian pula, bentuk proses proyek biasanya digunakan untuk membuat pesanan.
Namun, perusahaan konstruksi dapat membangun beberapa rumah spekulasi untuk persediaan yang
kemudian dijual.
Dalam membahas keputusan pemilihan proses, kita akan mulai dengan sebuah contoh dan
menggeneralisasi dari sana. Mari kita pertimbangkan perusahaan kontraktor yang disebutkan dalam Bagian
4.1, yang dapat memilih untuk membangun rumah dengan menggunakan proses proyek, batch, atau jalur
perakitan. Dengan salah satu dari proses ini, perusahaan juga dapat memilih untuk membuat rumah untuk disimpan atau dip
Lantas, apa saja faktor yang harus dipertimbangkan dalam menentukan pilihan tersebut?
Pertama, perusahaan harus mempertimbangkan kondisi pasar. Pendekatan jalur perakitan membutuhkan
pasar massal untuk rumah murah, proses batch membutuhkan pasar volume rendah untuk rumah harga
sedang, dan proses proyek membutuhkan pasar untuk rumah mahal. Yang mana yang dipilih akan
membutuhkan diskusi antara pemasaran dan operasi, yang bersifat lintas fungsi karena pasar dan proses
terpengaruh. Pada akhirnya, mencocokkan proses dengan pasar akan menjadi keputusan strategis utama.
Kedua, perusahaan harus mempertimbangkan kebutuhan modal. Proses jalur perakitan akan membutuhkan
lebih banyak modal daripada proyek atau aliran batch. Jalur perakitan
TABEL 4.2
Make-to-Stock Make-to-Order/Assemble-to-Order
Proses
Berkelanjutan dan Perakitan mobil Perakitan mobil
Matriks Karakteristik
Perakitan Penyulingan minyak komputer Dell
Pabrik pengalengan Komponen elektronik
Kafetaria Makanan cepat saji
Toko Batch dan Pekerjaan Toko mesin Toko mesin

Anggur Restoran
Pabrik barang pecah belah RSUD
Perhiasan kostum Perhiasan kustom
Proyek Rumah spekulasi Bangunan

lukisan komersial Film
Seni nonkomisi Kapal
membutuhkan modal untuk melengkapi pabrik dan membiayai rumah yang sebagian selesai atau jadi.
Sebaliknya, pembangunan rumah proyek adat memerlukan modal yang jauh lebih sedikit karena hanya satu
rumah atau beberapa rumah yang dibangun dalam satu waktu dan tidak diperlukan pabrik. Fungsi keuangan
akan terlibat erat dengan operasi dalam membuat keputusan modal ini.
Faktor ketiga yang harus diperhatikan adalah ketersediaan dan biaya tenaga kerja. Proses proyek dan
batch membutuhkan tenaga kerja terampil yang mahal, seperti tukang ledeng, tukang listrik, dan tukang
kayu. Pendekatan lini pabrik membutuhkan tenaga kerja berketerampilan rendah yang relatif murah.
Serikat pekerja dapat mempengaruhi penawaran dan biaya tenaga kerja. Fungsi sumber daya manusia
akan terlibat dalam keputusan ini dengan operasi karena masalah seleksi karyawan, pelatihan, dan
kompensasi yang terlibat.
Akhirnya, perusahaan harus mempertimbangkan keadaan teknologi baik untuk proses maupun produk.
Apakah inovasi akan muncul yang akan membuat proses menjadi usang sebelum biaya dipulihkan?
Penilaian kondisi ini merupakan bagian dari evaluasi risiko untuk proses tersebut.
Singkatnya, empat faktor muncul untuk mempengaruhi pemilihan proses dari kalangan pro
proses yang ditunjukkan pada Tabel 4.2:
1. Kondisi pasar
2. Persyaratan modal 3.
Tenaga kerja
4. Teknologi
4.4 STRATEGI PRODUK-PROSES
LO4.4 Tempatkan Sampai saat ini, kami telah memperlakukan keputusan proses sebagai statis, seolah-olah organisasi
contoh produk dengan membuat keputusan satu kali dan kemudian menggunakan proses yang dipilih selamanya. Sebenarnya,
benar pada keputusan proses bersifat dinamis, karena proses berkembang dari waktu ke waktu. Selanjutnya, keputusan
diagonal proses proses terkait erat dengan keputusan produk.
produk Hayes dan Wheelwright telah mengusulkan matriks proses produk yang menggambarkan sifat dinamis
matriks dari pilihan produk dan proses (lihat Gambar 4.5). Pada dimensi produk (horizontal) dari matriks adalah
siklus hidup produk tipikal, mulai dari produk unik, satu-satunya, hingga produk standar bervolume tinggi.
Produk biasanya berkembang dari sisi kiri ke sisi kanan matriks.
Pada dimensi proses (vertikal) dari matriks berbagai proses direpresentasikan, mulai dari proyek hingga
proses yang berkelanjutan. Proses tersebut memiliki siklus hidup yang serupa dengan siklus hidup produk,
berkembang dari jenis produksi proyek yang unik di bagian atas matriks menjadi proses berkelanjutan di
bagian bawah. Banyak produk telah mengikuti siklus hidup produk dan proses. Mobil dibuat di lingkungan
bengkel kerja pada awal 1900-an sebelum Henry Ford menemukan jalur perakitan bergerak. Elektronik
sering diproduksi dalam batch sampai volumenya cukup untuk mendukung proses lini perakitan. Sebagian
besar siklus hidup produk tidak akan membutuhkan proses untuk berkembang dari proyek hingga
berkelanjutan, tetapi proses seringkali perlu mengubah satu kategori atau lebih di antara yang tercantum
dalam Gambar 4.5.
Sebagian besar organisasi harus memposisikan diri pada diagonal matriks. Ini berarti bahwa produk
volume rendah dengan variasi tinggi akan diproduksi oleh proyek atau bengkel kerja, tetapi produk berstandar
tinggi dengan volume tinggi akan diproduksi oleh jalur perakitan atau proses berkelanjutan. Diagonal
matriks mewakili kecocokan logis antara produk dan proses.
Matriks produk-proses mewakili pilihan strategis yang tersedia bagi perusahaan baik dalam dimensi
produk maupun proses. Seringkali, strategi direpresentasikan hanya terdiri dari pilihan produk. Namun
proses tersebut dapat memberikan kemampuan unik yang membantu perusahaan bersaing di pasar. Dengan
demikian, posisi pada matriks mewakili kombinasi strategis keduanya
GAMBAR 4.5 Matriks produk-proses.

Sumber: Diadaptasi dari Hayes, Robert H., dan Steven C. Wheelwright. "Proses Manufaktur Lini dan Siklus Hidup Produk." Harvard Business Review,
Januari–Februari 1979, hlm. 133–140.
Produk Volume rendah, Volume rendah, Volume lebih Volume tinggi,

unik dan tidak banyak tinggi, standardisasi
ada duanya standardisasi rendah produk beberapa produk utama tinggi, komoditas
Proyek Bangunan Tidak ada
Pencetakan
Toko Pekerjaan
Berat
Kelompok Peralatan
Mobil
Perakitan
Garis Perakitan
Gula
Tidak ada
Kontinu Kilang minyak
produk dan proses. Jenis posisi strategis ini membutuhkan kerja sama lintas fungsi antara pemasaran dan
operasi untuk memastikan bahwa pilihan produk dan proses telah dipertimbangkan. Misalnya, jika suatu
perusahaan biasanya memproduksi minuman standar dalam volume tinggi, pindah ke pasar baru yang
membutuhkan batch kecil dari berbagai macam rasa mungkin bertentangan dengan kemampuan produksinya
saat ini. Perusahaan mungkin perlu berinvestasi dalam peralatan baru, mengubah peralatan yang ada, atau
mempertimbangkan kembali apakah mampu bersaing di pasar baru ini.
Sebuah perusahaan mungkin tergoda untuk bergerak ke bawah secara diagonal di depan para pesaingnya
dan dengan demikian mendapatkan keunggulan kompetitif dengan biaya lebih rendah. Ini bisa menjadi ide
bagus jika pelanggan siap menerima produk yang lebih terstandarisasi dan bervolume lebih tinggi. Jika
pelanggan lebih menyukai kustomisasi, perusahaan mungkin terpaksa mundur ke atas diagonal agar tetap kompetitif.
Namun, semua perusahaan dalam industri tidak menempati tempat yang sama pada diagonal matriks
proses produk. Beberapa perusahaan mungkin memilih untuk tetap berada di pojok kiri atas matriks; yang lain
mungkin bergerak ke bawah secara diagonal. Salah satu contoh perilaku ini adalah bisnis kalkulator genggam.
Hewlett-Packard telah memilih untuk tetap menggunakan kalkulator bervolume rendah, bervolume tinggi, dan
berharga tinggi, sementara industri lainnya telah bergerak menuruni diagonal menuju kalkulator berstandar
tinggi, bervolume tinggi, dan berbiaya rendah. Kalkulator Hewlett-Packard, yang cocok untuk berbagai ceruk
pasar khusus seperti akuntansi, sur veying, dan teknik elektro, dapat menghasilkan harga tinggi dengan
volume yang relatif rendah.
4.5 OPERASI TERFOKUS

LO4.5 Jelaskan Seringkali suatu perusahaan memiliki produk yang diproduksi dalam berbagai volume dan dengan berbagai tingkat
fitur fokus standarisasi. Ketika sebuah perusahaan mencampur semua produk ini di pabrik yang sama, hal itu dapat
operasi. menyebabkan bencana. Skinner, pencetus ide pabrik terfokus, bercerita tentang perusahaan instrumen elektronik
yang membuat instrumen autopilot kustom volume rendah dan pengukur bahan bakar standar volume tinggi di
pabrik yang sama.2 Setelah bertahun-tahun kehilangan uang untuk pengukur bahan bakar, manajemen memutuskan
sebagai upaya terakhir untuk memisahkan produksi pengukur bahan bakar dari produksi autopilot dengan
membangun tembok di tengah pabrik. Mereka juga menugaskan kontrol kualitas dan staf manajemen bahan yang
terpisah untuk setiap produk serta tenaga kerja langsung, pengawasan, dan peralatan yang terpisah. Sebagai hasil
dari perubahan ini, pengukur bahan bakar menjadi menguntungkan dalam empat bulan dan autopilot juga
meningkatkan keuntungannya.
Masalahnya pada dasarnya dihasilkan dari dua misi berbeda yang dicampur dalam operasi: satu biaya rendah
untuk alat pengukur bahan bakar dan satu lagi kinerja produk yang unggul dan inovasi untuk autopilot. Produksi
autopilot membutuhkan persyaratan yang lebih ketat dalam hal kualitas, material, dan keterampilan daripada alat
pengukur bahan bakar. Sebelum fokus, biaya pengukur bahan bakar digelembungkan dan upaya tidak diarahkan
ke setiap produk secara terpisah. Ketika proses produksi mereka dipisahkan, dan dengan demikian kebutuhan
produksi khusus dari setiap produk dipisahkan, setiap proses produksi dapat menanggapi kebutuhan pelanggan
dan pasar tertentu.
Layanan juga dapat kehilangan fokusnya dengan mencoba "menjadi segalanya bagi semua orang". Operasi
layanan harus memiliki misi yang jelas seperti biaya rendah atau inovasi, bukan keduanya. Misalnya, Walmart jelas
berfokus pada biaya rendah rantai pasokannya untuk mendukung strategi pemasaran "hemat uang, hidup lebih
baik". Biaya rendah dicapai di Walmart melalui skala ekonomis dalam pembelian, rantai pasokan yang efisien dan
dikelola dengan baik, serta operasi toko yang ekonomis. Untuk beberapa waktu Kmart mencoba menyerang
Walmart dengan menawarkan harga yang lebih rendah, namun biayanya terlalu tinggi, yang kemudian memaksa
Kmart bangkrut. Kmart adalah contoh kehilangan fokus dimana strategi operasi dan kapabilitas tidak sesuai dengan
strategi pemasarannya.
Kurangnya fokus dalam pabrik manufaktur dan operasi layanan dihasilkan dari upaya mencapai terlalu banyak
tujuan berbeda dengan fasilitas atau operasi yang sama. Dalam beberapa kasus, proliferasi produk di pasar yang
dilayani oleh perusahaan telah menyebabkan produk yang tidak cocok diproduksi bersama di fasilitas yang sama.
Solusinya mungkin untuk mengatur setiap produk sebagai tanaman-dalam-tanaman
(PWP), yang memerlukan pengaturan proses untuk satu produk atau lini produk secara
terpisah dari proses lain dalam fasilitas yang sama.
Hal ini dilakukan dengan memisahkan aliran produk secara fisik, menggunakan tenaga
kerja dan peralatan yang terpisah, serta staf manajemen dan pendukung yang terpisah.
Hasilnya adalah dua atau lebih tumbuhan kecil di dalam tumbuhan yang lebih besar.
Perusahaan dapat mengorbankan beberapa skala ekonomi sambil melakukan
pekerjaan yang lebih baik dalam memenuhi persyaratan pasar dan meningkatkan
profitabilitas.
Sebuah perusahaan pendingin menggunakan konsep operasi terfokus dengan
menyelenggarakan dua PWP di dalam gedung yang sama. Ini memisahkan produksi
Honeywell menggunakan pabrik terfokus untuk
bersaing dengan menggunakan beberapa PWP kompresor terukur untuk produk volume tinggi, standar, dan matang dari produksi
dalam satu gedung. © Spencer Platt/Getty Images kompresor untuk volume rendah dan
2
W. Skinner, “The Focused Factory,” Harvard Business Review (Mei–Juni 1974), hlm. 113–21.
produk yang disesuaikan. Dalam hal ini, satu pabrik dibagi menjadi dua pabrik terfokus yang terpisah,
dengan konsekuensi peningkatan di semua ukuran kinerja operasi.
Operasi layanan juga dapat difokuskan dengan menugaskan berbagai jenis produk layanan ke
fasilitas yang berbeda. Misalnya, dalam bisnis asuransi yang menjual polis intensif layanan dengan
harga tinggi dan polis gaya komoditas dengan harga rendah, menggunakan sekumpulan pekerja
yang sama untuk melayani keduanya dapat menimbulkan masalah. Kebijakan harga tinggi mungkin
mendapatkan layanan terlalu sedikit sementara kebijakan harga rendah menerima terlalu banyak
layanan. Solusi untuk masalah ini adalah membagi kebijakan ini menjadi dua fasilitas berbeda atau
dua PWP berbeda dengan tenaga kerja terpisah dan tingkat layanan yang sesuai untuk setiap jenis
kebijakan.
4.6 KUSTOMISASI MASSAL

LO4.6 Diskusikan Sampai di sini, kita telah membahas bentuk-bentuk proses produksi tradisional. Namun, dengan
keuntungan dan munculnya manufaktur yang fleksibel, kustomisasi massal sekarang dimungkinkan.
kerugian massa Kustomisasi massal adalah strategi untuk menyediakan produk khusus dalam ukuran lot satu dalam
kustomisasi dan volume tinggi. Sepintas, kustomisasi massal (produk kustom dan volume tinggi) tampak seperti
Pencetakan 3D. sebuah oxymoron, dua kata yang tidak cocok, seperti udang jumbo atau kesunyian yang memekakkan
telinga. Namun dikotomi antara produksi massal dan kustomisasi ini dapat diatasi dengan
menggunakan teknologi modern, termasuk komputer, robotika, desain modular, dan Internet.
Produksi massal tradisional dibangun di atas skala ekonomi melalui produk standar bervolume
tinggi dengan sedikit pilihan. Dengan skala ekonomi, semakin banyak produksi semakin rendah biaya
rata-rata per unit. Sebaliknya, kustomisasi massal bergantung pada ruang lingkup ekonomi — yaitu,
variasi produk yang tinggi dari satu proses. Ruang lingkup ekonomi juga mengurangi biaya unit rata-
rata karena produksi beberapa produk dengan proses yang sama.
Konsekuensinya, kustomisasi massal berasal dari basis ekonomi yang berbeda, proses yang umum
daripada produk yang umum.
Kustomisasi mengacu pada membuat produk yang berbeda untuk setiap pelanggan. Tetapi
kustomisasi massal menyediakan produk yang disesuaikan dengan biaya yang kira-kira sama
dengan produksi massal. Ini adalah persyaratan yang ketat dan berarti bahwa beberapa produk tidak
dapat disesuaikan secara massal karena biayanya akan lebih tinggi.
Salah satu contoh awal kustomisasi massal adalah Paris Miki, peritel kacamata standar dan
massal terbesar di dunia dengan lebih dari 1.000 toko di Jepang, Amerika Serikat, dan Eropa. Proses
kustomisasi massal dimulai dengan desain eyewear dengan mengambil foto digital pelanggan dan
secara otomatis merekomendasikan gaya lensa yang sesuai dengan wajah pelanggan. Seorang
dokter mata kemudian menyesuaikan lensa agar sesuai dengan preferensi pelanggan. Terakhir,
pelanggan memilih opsi untuk jembatan hidung, engsel, dan lengan untuk rangka. Pelanggan
menerima foto kacamata yang diusulkan. Terakhir, seorang teknisi membuat lensa dan bingkai di
toko dalam waktu satu jam.
Ada tiga bentuk kustomisasi massal:
1. Produksi modular dan assemble-to-order (ATO).

2. Pergantian cepat (hampir nol waktu penyiapan antar pesanan).
3. Penundaan opsi.
Produksi modular dapat memberikan berbagai pilihan dengan menggunakan proses assemble-
to-order. Misalnya, ketika Dell menerima pesanan komputer melalui telepon atau melalui internet,
perusahaan merakit modul atau komponen standar dengan cepat untuk memenuhi pesanan
pelanggan. Pesanan tersebut kemudian dikirim melalui pos semalam sehingga pelanggan menerima
itu hanya dalam lima hari. Tapi ini membutuhkan desain modular, serta produksi modular. Dell juga
menggunakan proses yang sama untuk membuat komputer standar untuk stok dan pengiriman ke toko retail.
Pergantian cepat adalah bentuk kustomisasi massal yang digunakan oleh Paris Miki untuk kacamatanya.
Dalam hal ini, sangat penting bahwa produksi dikendalikan oleh komputer dan setiap pesanan diidentifikasi
secara unik dengan kode batang, atau pengidentifikasi lainnya, yang menentukan pilihan pelanggan. Penting
juga untuk memiliki waktu pergantian peralatan yang hampir nol sehingga banyak ukuran satu dapat
diproduksi secara ekonomis.
Penundaan digunakan untuk menunda sebagian produksi sampai titik pengiriman. Misalnya, toko kaos
khusus dapat memasang desain unik pada kaos pelanggan pada saat pembelian. Printer Hewlett-Packard
menerima konfigurasi akhir untuk berbagai voltase dan catu daya di gudang Amerika Serikat atau luar negeri
sebelum dikirim. Penundaan memungkinkan pengiriman unit standar ke mana pun di dunia dan
menyesuaikannya pada menit terakhir.
Dari sudut pandang manufaktur, kustomisasi massal telah
mengubah dinamika matriks proses produk. Otomatisasi yang
fleksibel memungkinkan untuk membuat ukuran lot kecil bersama
dengan ukuran lot besar tanpa penalti biaya yang besar. Jadi,
dengan kustomisasi massal, sebuah perusahaan dapat beroperasi
pada rentang pilihan produk yang lebih luas tanpa perubahan
besar pada prosesnya. Ini sama dengan posisi operasi horizontal
yang lebih luas pada matriks. Namun demikian, kustomisasi
massal tidak memungkinkan untuk membuat semua volume secara
kompetitif dengan semua jumlah kustomisasi. Ada juga batasan
untuk kustomisasi massal, tetapi tidak sebanyak batasan bentuk
produksi tradisional. The Operations Leader Box menjelaskan
bagaimana New Balance menggunakan kustomisasi massal untuk
menawarkan sepatu atletik khusus pria dan wanita.
Kustomisasi massal bukan untuk semua orang. Pembuat mobil telah
berjuang untuk menyesuaikan mobil secara
Karena beberapa penyesuai massal awal menghentikan produk
massal. © Monty Rakusen/Getty Images
yang disesuaikan, ada ketidaksepakatan tentang apakah
penyesuaian massal merupakan strategi yang layak untuk sebagian besar perusahaan. Misalnya, Land's
End adalah penyesuai massal yang dikutip secara luas saat memperkenalkan jeans kustomnya. Namun,
pada tahun 2011, lini produk ini telah dihentikan.
Produsen mobil juga berjuang untuk mewujudkan kustomisasi massal. Meskipun mereka berhasil
memodulasi desain mobil mereka dan mengurangi waktu pergantian,
Kustomisasi Massal Pemimpin Operasi di New Balance
New Balance menawarkan atletik yang disesuaikan berbagai gaya dan ukuran standar. Pelanggan dapat memilih kombinasi
sepatu yang bisa dipesan secara online dan warna apa pun untuk mendesain sepatu yang unik.
dikirim ke pelanggan dalam lima hari. Pelanggan dapat
memilih dari palet berisi 28 warna berbeda untuk alas, New Balance memproduksi lebih dari 7000 pasang sepatu setiap hari
panel atas, tumit, dan bagian aksen sepatu. Tentu saja, dari pabriknya di AS di New England. Ini hanya mungkin melalui penggunaan
sepatu juga tersedia pendekatan kustomisasi massal.
© Pendidikan McGraw-Hill Sumber: www.newbalance.com/nb1/explore.

mereka kurang berhasil dalam menghubungkan preferensi pelanggan dengan proses produksi.
Misalnya, di sebagian besar negara bagian, pabrikan tidak dapat menjual langsung ke pelanggan,
sehingga pabrik harus berkomunikasi dengan pelanggan melalui jaringan dealer. Selain itu,
pelanggan suka memilih warna mobil, tetapi pengecatan terjadi di awal proses produksi dan
dalam batch, kedua karakteristik tersebut bertentangan dengan kustomisasi massal.
Riset terbaru menunjukkan bahwa integrasi lintas fungsi adalah kunci yang memungkinkan
terjadinya kustomisasi massal.3 Produksi modular saja tidak menghasilkan kustomisasi massal,
melainkan modularitas memerlukan kerja sama lintas fungsi untuk mencapai kustomisasi massal.
Modularitas menciptakan peningkatan kebutuhan akan pertukaran informasi dan kerja sama
antara fungsi R&D, manufaktur, dan pemasaran. Akibatnya, modularitas hanya akan menghasilkan
kustomisasi massal jika integrasi lintas fungsi juga ada. Ini menggambarkan sekali lagi bahwa
kontinjensi hadir saat menggunakan praktik baru, seperti kustomisasi massal. Sebagian besar
praktik baru hanya berhasil dalam situasi dan kondisi tertentu.
4.7 PENCETAKAN 3D DAN MANUFAKTUR ADDITIF

Pencetakan 3D adalah teknologi dan proses yang relatif baru yang sekarang digunakan. Juga
disebut manufaktur aditif, teknologi ini menyimpan lapisan-lapisan plastik, logam, atau bahan
keramik yang berurutan untuk membangun objek padat 3 dimensi. Jenis printer inkjet
menyemprotkan bahan pada lapisan tipis hingga produk dibuat sesuai ukuran normalnya. Itu
dapat membuat bentuk yang rumit dengan lubang, ruang interior, kontur tidak beraturan, atau
dimensi sulit lainnya. Sebelum pencetakan 3D, benda-benda ini akan dikerjakan dari logam atau
dibuat dari cetakan injeksi plastik yang mahal. Mengenai jenis proses, manufaktur aditif cocok
sebagai toko kerja dalam matriks proses produk.
Pencetakan 3D memiliki aplikasi dalam berbagai bidang termasuk implan medis, ruang
angkasa, suku cadang, pakaian jadi, model tampilan arsitektur, prototipe, dan objek seni. Ford
dan General Motors menggunakannya untuk membuat prototipe desain mobil baru. Implan medis
dan gigi dibuat agar sesuai dengan pasien tertentu. Suku cadang adalah aplikasi lain karena
dapat dibuat di tempat penggunaan daripada dibawa dalam inventaris. Pada tahun 2014 pabrikan
mobil Swedia Koeningsegg membuat berbagai suku cadang untuk supercar one:1 miliknya.
Dalam pembuatan aditif, desain produk ditransmisikan melalui model 3D digital dari
departemen desain ke printer 3D. Akibatnya teknologi dapat digunakan untuk manufaktur
terdistribusi melalui penggunaan cloud komputer. Desain dapat ditransmisikan ke lokasi terpencil
dan diproduksi di sana alih-alih mengirimkan suku cadang atau produk jarak jauh.
Manufaktur aditif masih dalam tahap awal. Alih-alih mengganti manufaktur tradisional, itu
mungkin akan melengkapinya dalam situasi tertentu. Kemampuan untuk mengirimkan desain ke
seluruh dunia dan membuatnya di berbagai negara sangat menarik. Harga printer 3D telah
dikurangi secara dramatis menjadi kurang dari $1.000 untuk mesin paling dasar hingga ratusan
ribu untuk peralatan yang lebih canggih.
Karena harga pembuatan aditif berkurang, hal itu dapat mendukung banyak suku cadang
atau produk yang dikustomisasi dengan volume rendah. Manufaktur aditif akan memungkinkan
relokalisasi produksi di negara maju dan berkembang. Negara dan industri dapat membangun
manufaktur aditif mereka di sekitar teknologi digital. Hal ini akan mengakibatkan pergeseran
investasi, tenaga kerja, dan lokasi manufaktur.
3 AR Sohel, RG Schroeder, dan DN Mallick, “Hubungan antara Modularitas, Koordinasi

Fundtional, dan Kustomisasi Massal: Implikasi untuk Daya Saing,” Jurnal Manajemen Inovasi
Eropa 13, no. 1 (2010), hlm. 46–61.
Printer 3D dan objek cetakan

Keduanya: © Victor J. Blue/Bloomberg via Getty Images
Sudah, UPS sedang bereksperimen dengan pencetakan 3D. Mereka telah membeli 100 printer 3D kelas
industri untuk hub udara Louisville, Kentucky, mereka untuk membuat segalanya mulai dari suku cadang pesawat
hingga suku cadang iPhone. Karena pencetakan 3D dapat mempersingkat rantai pasokan dan mengurangi
inventaris, UPS ingin memahami apakah akan memperlakukan pencetakan 3D sebagai ancaman atau peluang layanan.
FedEx dan Amazon sedang melakukan studi sendiri.
4.8 MASALAH LINGKUNGAN

LO4.7 Kontras Lebih dari area lain di perusahaan, operasi mempengaruhi lingkungan alam. Dari pemilihan input ke dalam
pencegahan polusi, proses transformasi hingga output proses dan produk sampingan, keputusan tentang proses produksi dapat
pengendalian polusi, memiliki dampak lingkungan yang besar. Dengan meningkatnya regulasi dan pengawasan konsumen,
dan praktik polusi. perusahaan terus mempertimbangkan bagaimana memenuhi tuntutan para pemangku kepentingan ini.
Ketika perusahaan membuat keputusan pemilihan proses, mereka harus mempertimbangkan dampak
lingkungan. Kita dapat memikirkan tiga bidang keputusan yang memengaruhi dampak lingkungan.
Pertama, ada teknologi untuk pencegahan polusi. Investasi struktural ini mengurangi atau menghilangkan
polutan dari proses produksi. Keputusan pilihan proses, misalnya, menggunakan tenaga surya versus tenaga
berbasis batu bara, menentukan jenis polusi yang dihasilkan oleh proses tersebut. Investasi pencegahan polusi
mungkin termasuk merancang proses untuk membuang lebih sedikit bahan baku, mendesain ulang produk atau
proses untuk mengurangi semut polutan, atau berinvestasi dalam peralatan yang membutuhkan input energi
lebih sedikit. Ini adalah contoh mencegah terjadinya polusi.
Kedua, teknologi pengendalian polusi juga merupakan investasi struktural. Mereka berbeda dari teknologi
pencegahan polusi karena digunakan untuk mengolah atau membuang polutan dan produk sampingan
berbahaya yang dihasilkan dari proses. Teknologi ini paling sering ditambahkan ke proses yang sudah ada yang
dirancang dan dibeli di masa lalu, mungkin saat peraturan lingkungan kurang ketat. Pengendalian polusi
memperluas proses yang ada dengan menambahkan langkah lain untuk menangani produk sampingan limbah
dari proses tersebut.
Kategori ketiga dari keputusan proses yang terkait dengan dampak lingkungan adalah praktik pencemaran
yang memengaruhi cara proses digunakan. Praktik tersebut termasuk melatih kembali pekerja untuk
menggunakan proses yang ada dengan cara baru dan meningkatkan koordinasi lintas fungsi untuk mencari
peningkatan kreatif dan inovasi dalam dampak lingkungan. Praktik-praktik ini juga mencakup sistem pemantauan
dan pelaporan yang terkait dengan cara proses beroperasi. Praktik lain mungkin
melibatkan perubahan dalam rantai pasokan, misalnya, pemilihan pemasok baru yang mensertifikasi bahan
mereka diperoleh dengan menggunakan metode berkelanjutan.
Banyak proses telah sangat ditingkatkan selama bertahun-tahun untuk mengurangi dampaknya terhadap
lingkungan. Dari perubahan input proses—misalnya, menggunakan kertas limbah konsumen alih-alih pohon untuk
memproduksi kertas baru—hingga penggunaan bahan bekas secara inovatif—misalnya, membuat bangku taman
dari botol plastik daur ulang—operasi memainkan peran utama dalam mengelola masalah lingkungan.
Contoh perusahaan yang menggunakan keputusan proses ini berlimpah. Pada tahun 2015, AS
Badan Perlindungan Lingkungan memberikan penghargaan ENERGY STAR kepada 128 organisasi atas kemajuan
berkelanjutan mereka dalam mengurangi konsumsi energi di fasilitas mereka.
Perusahaan-perusahaan ini menghemat 2,5 miliar ton emisi gas rumah kaca. Para pemimpin termasuk Home
Depot, Panasonic, Phillips, Sekolah Umum Des Moines, dan Rumah Sakit Presbiterian New York.
Kekhawatiran lingkungan lainnya yang terkait dengan pilihan proses termasuk yang berikut:
1. Hasil daur ulang—menemukan penggunaan produk sampingan proses. Contoh: Sekolah negeri mengirim
limbah makanan mereka ke peternakan babi.
2. Masukan daur ulang—menggunakan bahan dari proses lain sebagai masukan ke dalam suatu proses. Contoh:
Andersen Windows menggunakan serutan kayu yang merupakan produk sampingan dari satu proses seperti
yang disatukan dengan polimer termoplastik untuk membentuk Fibrex, bahan komposit yang digunakan untuk
membuat bingkai jendela dan produk lainnya.
3. Remanufaktur—memulihkan dan menggunakan kembali beberapa komponen produk dalam produksi produk
baru. Contoh: Caterpillar menyelamatkan dan menggunakan kembali banyak suku cadang dalam peralatan
industrinya.
4.9 PENGAMBILAN KEPUTUSAN LINTAS FUNGSIONAL
Ada banyak interaksi lintas fungsi dalam keputusan pemilihan proses. Pemasaran memiliki andil besar dalam
keputusan pemilihan proses. Pilihan proses membutuhkan investasi modal yang besar dan dengan demikian
membuat sulit untuk mengubah proses dengan cepat. Dalam banyak kasus, pasar yang dihadapi perusahaan
mungkin berubah lebih cepat daripada yang dapat diperoleh perusahaan dari investasi modal dari pilihan proses.
Dengan demikian, pemasaran harus bekerja sama dengan operasi dalam pengambilan keputusan ini untuk
memastikan bahwa permintaan pasar saat ini dan masa depan dapat dipenuhi, bersama dengan dampak
lingkungan.
Peran penting pemasaran dalam memperkirakan dan mengelola permintaan di masa depan terlihat jelas.
Meskipun peramalan selalu merupakan ilmu eksak, beberapa perencanaan skenario harus dilakukan untuk
memperkirakan respons produk dan proses yang sesuai untuk skenario permintaan yang berbeda.
Ini akan memungkinkan untuk mengelola risiko yang melekat pada pilihan proses dan investasi modal terkait.
Pemasaran juga harus menyadari implikasi pilihan proses dengan mengelola permintaan untuk mendukung pilihan
proses yang dibuat.
Keuangan memiliki peran kunci dalam keputusan pemilihan proses karena investasi modal yang dibutuhkan.
Pilihan pemilihan proses harus tunduk pada arus kas standar dan analisis nilai sekarang. Ini akan memastikan
bahwa setiap pilihan proses yang dipertimbangkan akan memberikan pengembalian modal yang diperlukan
dengan risiko yang dapat diterima. Keuangan juga akan diminta untuk meningkatkan modal setelah keputusan
pemilihan proses dibuat dan menyediakan modal untuk investasi masa depan karena tantangan produk, proses,
dan lingkungan berkembang dari waktu ke waktu.
Fungsi sumber daya manusia memainkan peran kunci dalam menyediakan sumber daya manusia yang
konsisten dengan pilihan seleksi proses. Proses yang berbeda membutuhkan tenaga kerja yang berbeda dari
yang tidak terampil hingga sangat terampil dan spesialisasi tenaga kerja yang berbeda. Fungsi sumber daya manusia harus
mempekerjakan, melatih, dan memandu manajemen tenaga kerja sehingga dikoordinasikan dengan pilihan
proses yang dibuat oleh operasi.
Sistem informasi dan profesional akuntansi harus menyadari bahwa proses yang berbeda memiliki ukuran
kinerja yang berbeda dan kebutuhan data yang berbeda. Sistem informasi dan akuntansi yang dirancang
untuk proses MTO tidak akan berfungsi dalam operasi MTS; sistem informasi bengkel kerja tidak akan
berfungsi di lingkungan jalur perakitan, karena informasi yang digunakan untuk penjadwalan dan pengendalian
inventaris bergantung pada jenis proses yang dipilih. Karena investasi besar diperlukan dalam perangkat
keras dan perangkat lunak, sistem informasi dan keputusan akuntansi harus dikoordinasikan secara erat
dengan pilihan pemilihan proses.
Kami telah menunjukkan bahwa pilihan pemilihan proses mempengaruhi semua bagian perusahaan.
Mereka adalah keputusan strategis yang menentukan kemampuan masa depan perusahaan dan dengan
demikian melibatkan semua area fungsional bersama dengan manajemen umum. Dengan koordinasi lintas
fungsi yang tepat, proses yang dipilih dapat menawarkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan dan akan
didukung oleh semua fungsi.

Bab ini telah menekankan bagaimana desain dan pemilihan proses dapat memenuhi kebutuhan strategis
bisnis. Poin-poin penting ini telah dibuat dalam bab:
ÿ Ada lima jenis proses: kontinu, lini perakitan, batch, bengkel kerja, dan proyek. Proses kontinyu dan jalur
perakitan cocok untuk produk standar bervolume tinggi yang diproduksi dengan biaya rendah dengan
fleksibilitas terbatas. Proses batch dan proses job shop cocok untuk produk volume rendah hingga sedang
yang disesuaikan atau diproduksi dalam variasi tinggi. Kerugian dari proses batch adalah aliran campur
aduk, yang mengurangi throughput dan efisiensi. Proses proyek paling baik untuk produk unik atau kreatif
yang dibuat satu per satu. Ini membutuhkan perencanaan dan penjadwalan yang intensif dan umumnya
menghasilkan produk atau layanan yang mahal. ÿ Dimensi kedua dari proses adalah jenis pemenuhan
pesanan: make-to-stock,
make to-order, atau hybrid assemble-to-order. Dengan MTS, siklus pengisian ulang persediaan terpisah dari
siklus pesanan pelanggan. Sebaliknya, proses MTO digerakkan oleh pesanan pelanggan dan disesuaikan
dengan kinerja pengiriman. Proses MTS menyediakan produk standar, sedangkan proses MTO cocok untuk
pesanan khusus. Proses ATO membuat subrakitan terlebih dahulu untuk persediaan dan merakitnya
menjadi produk akhir saat dipesan oleh pelanggan. ÿ Titik penetrasi pesanan menentukan titik di mana
pesanan pelanggan memasuki proses produksi. Hal ini terkait dengan apakah proses tersebut didesain
menjadi MTS, ATO, atau MTO.
ÿ Kombinasi alur produk dan jenis pemenuhan pesanan menyediakan enam jenis proses. Seleksi dari
keenam hal tersebut memerlukan pertimbangan kondisi pasar, kebutuhan modal, tenaga kerja, dan
teknologi. Mempertimbangkan faktor-faktor ini, keputusan pemilihan proses selalu bersifat strategis dan
lintas fungsi.
ÿ Matriks produk-proses memberikan pandangan dinamis dari keputusan pemilihan proses dengan
mempertimbangkan siklus hidup produk dan proses. Strategi ditentukan oleh posisi pada matriks untuk
produk dan proses perusahaan. Matriks membantu memberikan koordinasi antara keputusan pemasaran
tentang produk dan keputusan operasi mengenai proses.
ÿ Operasi terfokus digunakan untuk memisahkan produk dan proses yang memiliki persyaratan berbeda
dalam hal proses produksi atau pasar yang dilayani. Setiap jenis proses atau keluarga produk harus
ditugaskan ke fasilitas atau pabrik-dalam-pabrik yang berbeda.
ÿ Kustomisasi massal adalah kemampuan untuk membuat produk yang disesuaikan dengan biaya yang
kira-kira sama dengan produk yang diproduksi secara massal. Ini dapat dilakukan untuk beberapa
produk dengan menggunakan otomatisasi fleksibel, robotika, desain modular, dan sistem informasi. Ada
tiga jenis kustomisasi massal: produksi modular/perakitan sesuai pesanan, pergantian cepat, dan
penundaan.
ÿ Pencetakan 3D dan manufaktur adaptif dapat dengan cepat menghasilkan prototipe atau produk kustom
unik dari desain digital 3D. Alih-alih mengganti manufaktur tradisional, itu akan melengkapinya.
Pencetakan 3D memiliki kemampuan untuk mengirimkan desain ke seluruh dunia dan membuat produk
di berbagai lokasi.
ÿ Masalah lingkungan merupakan tantangan utama yang terkait dengan desain proses. Saat membuat
keputusan tentang proses, perusahaan harus mempertimbangkan apakah mereka akan mengembangkan
proses struktural untuk mencegah atau mengendalikan polusi atau praktik polusi untuk mengelola
masalah ini. Keputusan proses harus memperhitungkan rencana untuk mendaur ulang dan memproduksi
ulang produk. ÿ Keputusan pemilihan proses bersifat sangat lintas fungsi karena memengaruhi sumber
daya manusia, modal, sistem informasi, dan kemampuan perusahaan untuk mengirimkan produk ke
pasar. Oleh karena itu, semua fungsi harus memiliki pengetahuan tentang pilihan proses dan dampak
pemilihan proses pada area fungsional dan lingkungan tertentu.
Proses berkelanjutan 53 Make-to-stock 58 Penyesuaian massal 65

Istilah Kunci Sesuai pesanan 58 Skala ekonomi 65
Jalur perakitan 53
Angkatan 54 Waktu tunggu 58 Ruang lingkup ekonomi 65
Peralatan serba Pesanan kembali 58 Produksi modular 65
guna 55 Tingkat layanan 58 Pergantian cepat 66
Aliran campur aduk 55 Merakit berdasarkan pesanan 59 Penundaan 66
Tata letak proses 55 Memesan titik penetrasi 60 Pencetakan 3D 67
Tata letak produk 55 Matriks produk- Polusi
Tempat kerja 56 proses 62 pencegahan 68
Proyek 56 Fokus pabrik 64 Pengendalian polusi 68
Rasio hasil 56 Tanaman-dalam-tanaman 64 Praktik polusi 68
MURID 1. Tur Perut Jeli

www.youtube.com/watch?v=Xa3rwBR7WyE
INTERNET
LATIHAN Ikuti tur tanaman Jelly Belly dan jelaskan proses yang digunakan. Apakah itu bentuk proses yang
berkelanjutan, garis, batch, toko kerja, atau proyek, dan berapa banyak otomatisasi yang digunakan?
2. Pabrik Sabun Vermont

www.vermontsoap.com/about-us/virtual-factory-tour/ Ikuti tur
Pabrik Sabun Vermont dan jelaskan proses yang digunakan.
3. Tur Pabrik Chrysler

www.chrysler.com/en/200/factory-tour
Meninjau proses pembuatan jalur perakitan untuk Chrysler dan menjelaskannya dengan kata-kata Anda
sendiri.
Pertanyaan Diskusi
1. Klasifikasikan jenis-jenis proses berikut sebagai kontinu, lini perakitan, peralatan makan sehari-hari juga. Apa yang harus dilakukan
batch, bengkel kerja, atau proyek: secara berbeda? Bagaimana kemungkinan bisnis berubah?
A. Kantor dokter 7. Apa strategi dari organisasi berikut?

B. Pencucian mobil otomatis Apakah strategi didefinisikan dalam hal produk atau proses atau
keduanya?
C. Kurikulum perguruan
A. McDonald's
tinggi d. Belajar untuk ujian e.
B. AT&T Telepon Co.
Pendaftaran kelas f. Utilitas listrik
C. Mesin umum
D. Sekolah Bisnis Harvard

2. Mengapa proses jalur perakitan biasanya jauh lebih efisien tetapi
kurang fleksibel dibandingkan proses batch? Berikan tiga alasan. 8. Misalkan suatu perusahaan sedang mempertimbangkan untuk beralih
dari proses batch ke proses jalur perakitan untuk lebih memenuhi
kebutuhan pasar yang terus berkembang. Kekhawatiran apa yang
3. Tingkat peningkatan produktivitas dalam pelayanan
mungkin dimiliki fungsi-fungsi berikut tentang perubahan proses yang
industri jauh lebih rendah daripada manufaktur.
diusulkan ini: pemasaran, keuangan, sumber daya manusia,
Bisakah ini dikaitkan dengan keputusan pemilihan proses?
akuntansi, dan sistem informasi?
Masalah apa yang akan terlibat dalam penggunaan proses yang
9. Berikan contoh kustomisasi massal yang tidak dibahas dalam bab
lebih efisien dalam industri jasa?
ini.
4. Beberapa industri—termasuk industri yang memproduksi furnitur,
10. Teknik atau pendekatan apa yang dapat digunakan untuk mencapai
rumah, perahu layar, dan pakaian mode—tidak pernah
kustomisasi massal dalam praktiknya?
bergerak menuruni diagonal matriks proses produk menjadi
11. Cari di Internet untuk menemukan aplikasi pencetakan 3D.
sangat standar dan efisien. Kenapa kamu pikir begitu?
12. Apa perbedaan antara skala ekonomi dan
ruang lingkup ekonomi? Bagaimana perusahaan mempertimbangkan ini
5. Bandingkan restoran mahal, restoran cepat saji
ketika berinvestasi dalam proses?
kata-kata kasar, dan kafetaria dalam hal karakteristik proses, seperti
13. Apa saja tanda-tanda klasik dari operasi yang tidak fokus?
modal, jenis produk, tenaga kerja, perencanaan, dan sistem
kontrol.
14. Apa pro dan kontra dari pengorganisasian pabrik di dalam
6. Sebuah perusahaan bergerak dalam bidang usaha pembuatan souvenir
pabrik?
sendok untuk pesanan pelanggan. Pelanggan memilih ukuran
sendok dan dapat menentukan desain yang akan dicetak 15. Mengapa operasi harus memperhatikan masalah lingkungan?
timbul. Satu atau lebih sendok dapat dipesan. Perusahaan

sedang mempertimbangkan untuk masuk ke bisnis sendok 16. Apa cara utama di mana proses dikelola untuk mengakomodasi
make-to-stock untuk souvenir sendok dan peraturan lingkungan?
bab
5
Proses Layanan
Desain
TUJUAN PEMBELAJARAN
LO5.1 Membedakan karakteristik organisasi jasa dari organisasi manufaktur.
LO5.2 Jelaskan elemen-elemen bundel produk layanan.
LO5.3 Atur berbagai penawaran layanan ke dalam matriks sistem pengiriman layanan.
LO5.4 Jelaskan efek pada sistem pengiriman layanan dari kontak pelanggan.
LO5.5 Jelaskan pemulihan layanan dan jaminan layanan.
LO5.6 Mengevaluasi peran teknologi dan globalisasi dalam manajemen layanan.
LO5.7 Tentukan atribut rantai layanan-laba.
Ekonomi jasa menyumbang lebih dari 80 persen pekerjaan di Amerika Serikat dan di sebagian
besar ekonomi industri di Eropa dan Asia saat ini. Namun produksi jasa sering mendapat sedikit
penekanan dalam banyak kursus manajemen bisnis dan operasi. Peningkatan penekanan pada
desain proses layanan diperlukan untuk mencerminkan pentingnya layanan dalam ekonomi modern.
Tidak seperti proses manufaktur, kami melihat proses layanan setiap hari. Sebagai pelanggan, kita
berpartisipasi dalam proses tersebut dan segera mengetahui apakah kita menerima layanan yang baik
atau buruk. Sayangnya, layanan kelas dunia jarang terjadi. Misalnya, apakah layanan ritel terbaru Anda
menyenangkan? Apakah Anda menikmati menunggu di kantor dokter? Dan apa pendapat Anda tentang
sebagian besar layanan penerbangan?
Layanan disampaikan oleh berbagai macam organisasi — bisnis yang menjual layanan
kepada konsumen (restoran, perbaikan peralatan) dan bisnis lain (konsultasi, akuntansi), layanan
nirlaba (perawatan kesehatan, pendidikan), dan layanan pemerintah (perizinan, perlindungan polisi) .
73
Pemimpin Operasi Sekolah Umum Kabupaten Montgomery
Sekolah Umum Montgomery County (MCPS) di Maryland menerima

Penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige 2010. MCPS
mengoperasikan 202 sekolah, dengan lebih dari 156.000 siswa dan hampir
23.000 karyawan.
Misinya adalah untuk memastikan bahwa siswa “memiliki keterampilan
akademik, pemecahan masalah yang kreatif, dan keterampilan sosial
emosional untuk sukses di perguruan tinggi dan karier.”
MCPS “merekayasa balik” proses pendidikan mereka, pertama
menetapkan tujuan perguruan tinggi dan kesiapan karir, dan kemudian
membangun pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan siswa untuk
mencapai target tersebut.
Keberhasilan MCPS tercermin dalam pertemuan berbasis hasil
rics keunggulan layanan. Tingkat kelulusannya adalah 88,3 persen, tertinggi

untuk distrik sekolah besar mana pun di negara ini. Kelas 2015, dengan
Sumber: Sekolah Umum Kabupaten Montgomery
skor SAT rata-rata 1629, menerima $335 juta dalam bentuk beasiswa kuliah.
Pencapaian Unggul Pengadaan dari
Dua pertiga lulusan menyelesaikan kursus penempatan lanjutan untuk kredit Institut Pengadaan Nasional, Inc.
perguruan tinggi. Keunggulan dalam sistem penyampaian layanan pendidikan di
Selain metrik keunggulan layanan yang berpusat pada siswa dan MCPS tidak terjadi dalam semalam. Usaha tersebut dimulai pada tahun
berbasis hasil ini, MCPS juga melacak dan meningkatkan metrik kinerja 1999 saat Our Call to Action: Pursuit of Excellence
untuk sumber daya dan aktivitas operasional, seperti ketersediaan dan rencana strategis dibuat. Rencana strategis ini, dengan pemutakhirannya
pengiriman perlengkapan sekolah, pemeliharaan dan perbaikan peralatan, secara berkala, menjadi panduan untuk reformasi menyeluruh dan perbaikan
kepuasan dan retensi karyawan , dan pengurangan pemborosan energi. berkelanjutan dari semua aspek penyelenggaraan pendidikan dalam MCPS.
Perhatian untuk meningkatkan kegiatan operasional dan rantai pasok tidak
luput dari perhatian. Divisi Pengadaan MCPS baru saja menerima 2015
Sumber: Diadaptasi dari “Climb to the Top,” Quality
Progress 44, no. 1 (April 2011), hlm. 39–47; http://www.
montgomeryschoolsmd.org/, 2016.
Fungsi operasi dalam organisasi ini sangat bervariasi dalam sumber daya yang digunakan untuk
menghasilkan layanan ini, tetapi ada elemen umum yang memungkinkan kita mempelajari proses yang
digunakan dalam organisasi layanan.
Apa yang dapat dilakukan untuk meningkatkan layanan? Desain proses layanan merupakan unsur
penting dari penyampaian layanan yang lebih baik. Kami mengambil ide pemilihan proses dan
memperluasnya ke layanan. Kami memperluas diskusi ke domain penawaran produk layanan, desain
sistem layanan, globalisasi layanan, jaminan layanan, dan peran penting yang dimainkan oleh karyawan
dalam organisasi layanan. Untuk contoh layanan kelas dunia, lihat kotak Operations Leader di
Montgomery County Public Schools.
5.1 MENDEFINISIKAN LAYANAN
LO5.1 Bedakan Sebagian besar definisi layanan menekankan ketidakberwujudan penawaran . Layanan memang tidak
karakternya berwujud; yaitu, proses mereka menciptakan nilai bagi pelanggan dengan melakukan transformasi
dari sebuah layanan yang tidak menghasilkan entitas fisik (produk). Namun, layanan bisa sulit untuk didefinisikan dan tidak
organisasi dari dapat diukur dengan mudah; misalnya, apakah pasien rumah sakit menggunakan satu layanan atau
organisasi manufaktur. beberapa layanan saat mereka menerima tes dan perawatan—mungkin banyak dalam jumlah?
Daripada menentukan definisi formal dari layanan, penting untuk mempertimbangkan karakteristik
proses tersebut dan implikasinya bagi manajer dan pelanggan.
Produksi dan konsumsi secara bersamaan merupakan karakteristik penting dari jasa karena itu
berarti bahwa pelanggan mungkin berada dalam sistem produksi sementara produksi berlangsung.
Bab 5 Desain Proses Layanan 75
TABEL 5.1
Produk Layanan
Perbedaan Antara
Produk dan Sebuah produk berwujud Layanan tidak berwujud
Kepemilikan ditransfer pada saat pembelian Kepemilikan umumnya tidak dialihkan
Layanan
Suatu produk dapat dijual kembali Tidak ada penjualan kembali yang mungkin
Suatu produk dapat didemonstrasikan sebelum membeli Layanan tidak ada sebelum pembelian
Suatu produk dapat disimpan dalam persediaan Layanan tidak dapat disimpan
Produksi mendahului konsumsi Produksi dan konsumsi terjadi secara bersamaan
Produk dapat diangkut Layanan tidak dapat diangkut (walaupun produsen
dapat)*
Penjual memproduksi Pembeli dapat melakukan bagian dari produksi
*Pengecualian adalah layanan listrik dan komunikasi.
tempat. Pelanggan dapat memperkenalkan ketidakpastian ke dalam proses dengan menempatkan

permintaan pada penyedia layanan pada saat produksi. Juga, keserentakan produksi dan konsumsi
berarti bahwa sebagian besar jasa tidak dapat disimpan; dan layanan harus sering berada di dekat
pelanggan sehingga pelanggan dapat melakukan perjalanan ke penyedia layanan atau sebaliknya.
Pengecualian adalah komunikasi seperti call center, TV, layanan Internet, dan layanan listrik yang
dapat disediakan dalam jarak jauh.
Penting untuk membedakan antara proses pelayanan yang bersifat front office dan yang bersifat
back office. Proses yang membutuhkan kehadiran atau interaksi dengan pelanggan adalah proses
layanan front office. Oleh karena itu, pentingnya produksi dan konsumsi secara simultan berlaku untuk
layanan kantor depan karena pelanggan berpartisipasi dalam proses tersebut. Misalnya, asisten ritel
dan dokter gigi memberikan layanan kantor depan saat berinteraksi dengan pelanggan. Interaksi dalam
proses layanan antara penyedia dan pelanggan ini sangat penting untuk desain proses layanan tetapi
cukup asing bagi produsen.
Layanan back office, sebaliknya, dapat dilakukan secara terpisah dari konsumsi mereka oleh
pelanggan dan, oleh karena itu, tidak harus mengakomodasi interaksi dengan pelanggan.
Sebagian besar pemrosesan transaksi di bank dan pengujian sampel pasien di kantor medis merupakan
proses back office yang tidak diproduksi dan dikonsumsi secara bersamaan tetapi menjadi berharga
bagi pelanggan beberapa saat setelah pekerjaan dilakukan.
Karena karakteristik layanan sangat bervariasi dan tingkat interaksi antara penyedia dan pelanggan
juga sangat bervariasi, sulit untuk menggeneralisasi layanan. Namun, mereka jelas berbeda dengan
produk yang merupakan keluaran manufaktur.
Beberapa perbedaan penting antara produk dan jasa ditunjukkan pada Tabel 5.1.
5.2 BUNDLE PRODUK-LAYANAN

LO5.2 Jelaskan Sebelum proses penyampaian layanan dirancang, bundel produk layanan harus ditentukan. Bundel
elemen-elemen a layanan -produk terdiri dari tiga elemen: 1. Layanan (layanan eksplisit).
bundel layanan-
produk.
2. Manfaat layanan secara psikologis (layanan implisit).
3. Barang fisik (barang fasilitasi).
Sebagian besar layanan dibundel dengan layanan eksplisit, layanan implisit, dan memfasilitasi barang.
Misalnya, ketika pelanggan pergi ke restoran cepat saji, mereka menerima layanan eksplisit, yang
mereka harap cepat dan akurat, dan barang yang memfasilitasi, makanan. Dalam hal ini, layanan
implisit adalah bagaimana perasaan pelanggan tentang interaksi dan kesenangan lingkungan sekitar.
Banyak layanan memiliki barang fasilitas tetap, seperti bangunan dan peralatan yang digunakan tetapi
tidak dikonsumsi selama pengiriman.
Dalam kasus naik kereta bawah tanah, layanan eksplisitnya adalah transportasi dari satu tempat ke
tempat lain dan mencakup persepsi dan pengalaman pelanggan, seperti suara, penglihatan, penciuman,
dan nuansa perjalanan. Layanan implisit adalah rasa kesejahteraan dan keamanan yang dimiliki oleh
kereta bawah tanah idealnya menyediakan. Terakhir, gerbong

kereta bawah tanah adalah barang fasilitasi. Penting dalam
desain layanan untuk tidak terlalu menekankan satu bagian
dari bundel produk layanan dan mengabaikan elemen lainnya.
Sebagian besar layanan memerlukan desain yang lebih
kompleks daripada naik kereta bawah tanah. Pertimbangkan,
layanan eksplisit, layanan implisit, dan fasilitasi barang untuk
resor ski. Layanan eksplisit adalah pengalaman yang dikumpulkan
oleh panca indera di chalet, toko, dan jalur ski. Ini termasuk
interaksi dengan karyawan resor, pengalaman visual, perawatan
lereng, dan sifat lari yang menantang. Layanan tersirat adalah
bersenang-senang dan kegembiraan bermain ski. Barang-barang
yang memfasilitasi adalah lift kursi, gedung-gedung, dan gunung
itu sendiri.
Resor ski harus memastikan bahwa ia merencanakan dan
Pemain ski ini menikmati paket layanan lengkap. ©
Purestock/SuperStock mengelola ketiga aspek dari bundel layanan-produk.
Gambar 5.1 memberikan lebih banyak contoh dari berbagai
kumpulan produk layanan. Perhatikan bahwa sebagian besar
bundel biasanya disediakan oleh organisasi jasa, misalnya, swalayan bahan makanan, restoran cepat
saji, dan pemeliharaan mobil, sedangkan mobil biasanya dianggap sebagai produk manufaktur. Di sini,
kami menyertakan mobil sebagai contoh bundel produk layanan karena pembelian mobil baru
menyertakan beberapa elemen layanan yang dikenali dan dibayar oleh pelanggan. Bundel mobil tidak
hanya mencakup produk fisik tetapi juga kemampuan untuk menguji coba dan membiayai produk di
dealer selain garansi pabrikan yang mencakup mobil. Kombinasi dari elemen layanan ini dengan produk
membentuk apa yang kami anggap sebagai bundel layanan-produk (atau produk-layanan!).
Tugas fungsi operasi, sebelum memberikan layanan apa pun kepada pelanggan, adalah merancang
sistem pengiriman layanan. Sistem itu mencakup semua proses yang akan digunakan untuk memberikan
layanan, termasuk detail seperti teknologi yang digunakan dalam desain proses, jenis karyawan yang
dibutuhkan, bahkan penampilan karyawan dan fasilitas. Sementara operasi dapat mengontrol layanan
eksplisit dan barang fasilitasi, layanan implisit jelas lebih sulit dikendalikan (dan dapat sangat bervariasi
dari satu pelanggan ke pelanggan lainnya).
GAMBAR 5.1 Produk Jasa
Perbandingan berbagai
100% 75% 50% 25% 0% 25% 50% 75% 100%
paket produk dan
layanan.
Bahan makanan swalayan
Mobil
Karpet terpasang
Restoran cepat saji
Restoran gourmet
Perawatan otomatis
Potong rambut
Layanan konsultasi
Oleh karena itu, penting bahwa manajemen menggunakan sarana yang tersedia (misalnya, teknologi
atau karyawan) untuk merancang layanan implisit ke dalam sistem penyampaian layanan.
Poin penting untuk ditekankan adalah bahwa desain layanan yang akan disampaikan dan desain
sistem pengiriman layanan saling terkait dan, seringkali, harus dirancang bersamaan. Juga,
penyampaian layanan adalah tindakan pemasaran dan operasi simultan yang membutuhkan isyarat
visual yang tepat dan proses yang berfungsi dengan baik. Oleh karena itu, kerja sama lintas fungsional
sangat penting untuk desain dan pengiriman layanan.
Seperti halnya produk, jasa memiliki rantai pasokan, meskipun mereka mungkin kurang
memperhatikan aliran produk fisik dan lebih memperhatikan aliran pekerjaan, pelanggan, dan informasi.
Layanan tidak dapat disimpan, tetapi mereka menggunakan inventaris, sehingga mereka bergantung
pada rantai pasokan berbasis produk untuk menyediakan inventaris tersebut. Misalnya, seorang pasien
rumah sakit memerlukan proses layanan untuk layanan eksplisit (pembedahan, mungkin) dan tambahan
alur kerja tes laboratorium yang dialihdayakan, arus informasi dan keuangan dari perusahaan asuransi,
dan koordinasi kerja dan informasi saat pasien keluar dari rumah sakit ke sebuah pusat rehabilitasi.
Jaringan aktivitas rantai pasokan yang kompleks seperti itu mencerminkan aktivitas rantai pasokan
berbasis produk tetapi biasanya mencakup aliran produk berwujud dan aliran kerja tidak berwujud.
5.3 MATRIKS SISTEM PENGIRIMAN LAYANAN

LO5.3 Mengatur Ada banyak cara untuk memikirkan tentang layanan, opsi yang mereka tawarkan kepada pelanggan,
berbagai penawaran dan berbagai cara penyampaiannya. Beberapa layanan dapat diberikan hanya dengan satu cara
layanan ke dalam standar dan setiap pelanggan mendapatkan layanan yang kurang lebih sama. Layanan lain sangat
matriks sistem disesuaikan dengan permintaan pelanggan, dan layanan yang persis sama hampir tidak pernah diulang
penyampaian layanan. untuk pelanggan lain. Tantangan bagi manajemen adalah merancang proses layanan yang tepat
sehingga sistem penyampaian layanan sesuai dengan kebutuhan pelanggannya.
Preferensi pelanggan dan persyaratan desain sistem penyampaian layanan terkandung dalam
matriks sistem pengiriman layanan, yang ditunjukkan pada Gambar 5.2. Di bagian atas matriks
adalah dimensi keinginan dan kebutuhan pelanggan, yang menangkap paket layanan (atau bundel
produk layanan) yang dicari pelanggan. Dimensi ini menggabungkan keunikan permintaan dari satu
pelanggan ke pelanggan lainnya, indikasi ketidakpastian dan variasi yang dimasukkan ke dalam operasi
oleh masing-masing pelanggan. Pelanggan dengan keinginan dan kebutuhan yang pada dasarnya
sama dapat dilayani oleh proses yang sangat terstandarisasi dan rutin, sedangkan pelanggan dengan
keinginan dan kebutuhan unik harus dilayani oleh proses yang memungkinkan variasi dan penyesuaian
tingkat tinggi.
Sisi vertikal matriks sistem pengiriman layanan mewakili sistem operasi layanan dan menunjukkan
jumlah jalur berbeda yang dapat diambil oleh pelanggan layanan dalam proses layanan. Ini dapat
bervariasi dari satu jalur atau sejumlah kecil jalur hingga jumlah yang hampir tak terbatas. Sejumlah
kecil jalur memungkinkan beberapa opsi dalam cara penyampaian layanan; namun, jumlah jalur yang
tak terbatas memungkinkan layanan berbeda setiap kali dikirimkan.
Ketika kedua dimensi dari matriks sistem penyampaian layanan dipertimbangkan, tiga jenis layanan
dapat diidentifikasi. Layanan yang diarahkan pelanggan adalah layanan di mana pelanggan
menginginkan pengalaman yang unik dan sangat disesuaikan. Pelanggan memiliki banyak kekuatan
pengambilan keputusan untuk menentukan komponen layanan serta bagaimana dan kapan dan urutan
pengirimannya. Untuk layanan ini, setiap pelanggan menginginkan serangkaian pengalaman yang
berbeda, dan proses layanan harus memungkinkan banyak kebijaksanaan dan interaksi pribadi dengan
pelanggan. Layanan ini dilakukan dengan menggunakan proses yang sangat fleksibel dan mungkin
bergantung pada pekerja yang sangat terlatih untuk memberikan rangkaian pengalaman yang tepat
agar sesuai dengan keinginan dan kebutuhan pelanggan. Pelatih pribadi, belanja internet, dan museum
GAMBAR 5.2 Matriks sistem penyampaian layanan.

Sumber: Diadaptasi dari Collier dan Meyer (1998).
Keinginan dan Kebutuhan Pelanggan dalam Paket Layanan
Sangat disesuaikan dengan Standar dengan opsi, Distandarisasi dengan

urutan proses menggunakan urutan urutan proses yang
yang unik. Pelanggan memiliki yang dapat diulang secara moderat. sangat berulang.
kekuatan pengambilan Pelanggan memiliki Pelanggan memiliki
keputusan yang besar. beberapa kekuatan pengambilan keputusan.

kekuatan pengambilan keputusan yang rendah.
Banyak jalur
proses.
Alur campur aduk,
pekerjaan rumit
dengan
Diarahkan ke pelanggan
banyak pengecualian.
Perencanaan perumahan
Jumlah
sedang
proses
jalur.
Aliran fleksibel Dirutekan bersama
Pengiriman
Layanan
Sistem
Desain
dengan broker saham

beberapa jalur
dominan, kerja sedang
kompleksitas.
Jumlah jalur proses

yang
terbatas. Aliran
garis, kompleksitas Dirutekan oleh penyedia
kerja rendah. ATM
contoh layanan yang diarahkan pelanggan. Layanan yang dialihkan ke pelanggan serupa dengan yang
diberikan oleh bengkel kerja untuk produk manufaktur, dalam hal penyisihan penyesuaian.
Di tengah-tengah keinginan dan kebutuhan pelanggan dan desain sistem pengiriman layanan, layanan
co-routed menawarkan pelanggan sejumlah pilihan, menggunakan proses yang cukup standar. Layanan
medis dan pialang saham masuk dalam kategori ini. Lapangan golf adalah contoh lain dari layanan co-
routed di mana manajemen telah merancang lapangan untuk dimainkan dalam urutan standar (dari Hole 1
hingga Hole 18), tetapi dalam sistem pengiriman layanan, pelanggan memiliki tingkat pengambilan
keputusan yang masuk akal. kekuatan dalam cara mereka memilih untuk bermain.
Akhirnya, layanan yang sangat standar disampaikan menggunakan desain untuk layanan yang
diarahkan oleh penyedia. Layanan ini ditandai dengan proses yang memungkinkan beberapa pilihan
selama pengiriman layanan dan dirancang untuk pelanggan yang kebutuhannya sangat mirip satu sama lain.
Mesin teller otomatis (ATM) adalah sistem pengiriman layanan dengan jumlah jalur yang sangat terbatas
yang dapat dipilih oleh pelanggan. ATM menyediakan set terbatas
layanan, dan ada sedikit keleluasaan pelanggan dalam menggunakannya. Pelanggan yang kebutuhannya tidak
dapat dipenuhi oleh ATM harus berinteraksi dengan bank melalui cara lain, seperti menelepon atau mengunjungi
kantor cabang. Makan di McDonald's dan menjalani tes darah adalah contoh lainnya. Oleh karena itu, layanan
yang dialihkan oleh penyedia serupa dengan proses jalur perakitan manufaktur.
Kami menyebutnya sebagai provider-routed karena penyedia, baik individu atau organisasi, memutuskan
bagaimana layanan tertentu akan dilakukan.
Matriks sistem pengiriman layanan dimaksudkan tidak hanya untuk mengklasifikasikan berbagai jenis
layanan tetapi juga untuk menunjukkan bagaimana tugas fungsi operasi berbeda di antara layanan. Misalnya,
layanan yang dialihkan oleh penyedia mungkin memerlukan perhatian manajemen terhadap otomasi dan
investasi modal, tetapi layanan yang dialihkan ke pelanggan mungkin memerlukan lebih banyak perhatian pada
pengelolaan sumber daya manusia dan masalah teknologi yang fleksibel.
Matriks sistem pengiriman layanan menunjukkan bahwa perusahaan jasa umumnya akan ditempatkan pada
diagonal, menunjukkan keselarasan antara paket layanan dan proses layanan.
Pilihan segmen pelanggan mana yang akan dilayani (dimensi horizontal) dan keputusan mengenai desain
sistem penyampaian layanan (dimensi vertikal) bersifat strategis.
Fungsi pemasaran, operasi, dan sumber daya manusia harus bekerja sama untuk memastikan bahwa peluang
eksternal dan kemampuan internal telah dipertimbangkan selama perencanaan strategis.
Perbedaan utama antara matriks sistem pengiriman layanan dan matriks proses produk yang memandu
pemilihan dan desain proses manufaktur adalah bahwa desain sistem pengiriman layanan umumnya tidak
berbeda dengan volume pelanggan. Dalam matriks proses produk, volume dan kustomisasi penawaran produk
merupakan faktor utama dalam menentukan proses produksi yang paling tepat. Sebaliknya, layanan seringkali
disampaikan menggunakan proses yang sama baik diproduksi dalam volume kecil maupun besar. Misalnya,
proses yang sangat mirip digunakan untuk layanan medis seperti mengatur patah kaki terlepas dari apakah
layanan tersebut diberikan di rumah sakit besar dengan 2000 tempat tidur, yang
memiliki banyak pasien seperti itu, atau di rumah sakit kecil dengan 120 tempat
tidur. Demikian pula, restoran cepat saji memperlakukan pelanggan dengan cara
yang sama terlepas dari jumlah pelanggan yang mereka layani dan terlepas dari
ukuran pesanan pelanggan. Untuk meningkatkan volume, restoran cepat saji cukup
membuka lebih banyak lokasi, tetapi proses pelayanannya sama. Tingkat kustomisasi
layanan, bukan volume, adalah karakteristik utama yang memengaruhi desain
proses layanan dan cara layanan disampaikan.
Layanan mandiri oleh pelanggan juga menjadi pertimbangan dalam desain

sistem penyampaian layanan. Pelanggan dapat melayani sebagai tenaga kerja
pada poin-poin penting dalam proses layanan, seperti mengantongi belanjaan
mereka sendiri, atau mereka dapat menyelesaikan seluruh proses layanan secara
mandiri, seperti yang terjadi saat mereka mengisi tangki mereka di pompa bensin
swalayan. Swalayan biasanya menguntungkan perusahaan karena pelanggan
menyediakan tenaga kerja "gratis" selama pemberian layanan. Agar swalayan
menjadi komponen sukses dari desain sistem pengiriman layanan, perusahaan
harus merancang proses layanan mereka dengan hati-hati untuk kesederhanaan dan kepuasan p
Swalayan dimungkinkan untuk semua jenis layanan yang ditentukan dalam
matriks sistem pengiriman layanan, dari layanan standar sederhana hingga layanan
yang sangat disesuaikan. Masalah utama bagi manajer operasi adalah merancang
peluang swalayan yang diinginkan dan mampu dilakukan oleh pelanggan. Sementara
Layanan mandiri ATM menarik bagi banyak
pelanggan sekaligus layanan mandiri yang relatif sederhana yang ditawarkan di ATM menarik bagi
memberikan efisiensi. © Jupiterimages/Thinkstock/Alamy berbagai segmen pelanggan,
80 Bagian Kedua Desain Proses
harus menarik pilihan ritel seseorang dari rak gudang (misalnya, di toko IKEA) dapat membatasi daya tarik
layanan ritel untuk beberapa segmen. Pemahaman tentang kebutuhan segmen pelanggan sasaran perusahaan
harus berfungsi sebagai panduan untuk desain sistem pengiriman layanan yang tepat.
5.4 KONTAK PELANGGAN

LO5.4 Jelaskan Kami sekarang melihat interaksi antara pelanggan dan organisasi layanan secara rinci untuk memahami
berpengaruh pada layanan bagaimana hubungan kontak pelanggan dengan proses layanan. Dengan layanan kontak rendah, dimungkinkan
sistem pengiriman dari untuk memisahkan layanan menjadi dua bagian: bagian pembuatan atau produksi layanan dan bagian konsumsi
kontak pelanggan. atau pengiriman layanan. Dengan demikian, pelanggan dapat dihapus dari bagian pembuatan layanan.
Memisahkan pelanggan dari bagian produksi layanan memungkinkan standarisasi proses yang lebih besar dan
karenanya efisiensi yang lebih baik. Contoh layanan kontak rendah adalah pemrosesan pesanan online dan
transaksi ATM. Sebagaimana ditunjukkan di atas, layanan ini biasanya dirancang menggunakan pendekatan
yang diarahkan oleh penyedia. Lihat Gambar 5.3, di mana layanan kontak rendah disebut sebagai buffered core
karena layanan ini dirancang untuk disangga atau dihilangkan dari interaksi dengan pelanggan.
Di ujung lain dari spektrum kontak, layanan kontak tinggi melibatkan pelanggan selama produksi layanan.
Contohnya adalah kedokteran gigi, potong rambut, dan konsultasi.
GAMBAR 5.3 Matriks kontak pelanggan.

Sumber: Diadaptasi dari Chase, Jacobs, dan Aquilano, Manajemen Operasi untuk Keunggulan Kompetitif, edisi ke-10. (New York: McGraw-Hill, 2004).
Tingkat kontak pelanggan/server
Inti buffer Sistem Sistem

(tidak ada) permeabel (beberapa) reaktif (banyak)
Tinggi Rendah
Kustomisasi
total
tatap muka
Spesifikasi
longgar tatap muka
Spesifikasi
ketat tatap muka
Kontak
Efisiensi
telepon
Peluang penjualan produksi
Internet
dan teknologi
di tempat
Kontak surat
Rendah Tinggi
Pekerja Ulama Keterampilan Keterampilan Keterampilan Keterampilan
Persyaratan keterampilan membantu Keterampilan verbal prosedural perdagangan diagnostik
Fokus dari Tuntutan Panggilan Mengalir Pengelolaan campuran
Operasi Penanganan kertas mgmt. skrip kontrol kapasitas klien
Metode Database Alat bantu Diri sendiri Tim

Inovasi
Otomatisasi kantor perutean komputer elektronik melayani klien/pekerja
Dalam layanan ini, pelanggan dapat memperkenalkan ketidakpastian ke dalam proses yang mengakibatkan
hilangnya efisiensi. Misalnya, pelanggan mungkin memaksakan persyaratan unik pada penyedia layanan, sehingga
memerlukan waktu pemrosesan yang lebih lama. Dalam hal ini, desain sistem pengiriman layanan biasanya akan
dialihkan ke pelanggan kecuali kustomisasi telah dibatasi oleh penyedia. Interaksi ini disebut sebagai reaktif pada
Gambar 5.3 karena sistem penyampaian layanan harus bereaksi terhadap permintaan pelanggan.
Di jalan tengah kontak pelanggan, sistem permeabel memiliki proses yang ditembus oleh pelanggan dengan
cara yang cukup terbatas, biasanya melalui telepon atau kontak tatap muka terbatas. Di sini, interaksi terbatas
dengan pelanggan memungkinkan beberapa preferensi pelanggan terpenuhi. Tetapi akomodasi semacam itu
dibatasi untuk mempertahankan efisiensi proses.
Manajer operasi harus memperhatikan jumlah kontak pelanggan karena tingkat kontak pelanggan yang lebih
tinggi dapat memperkenalkan variabilitas ke dalam suatu proses. Variabilitas merupakan tantangan bagi manajer
operasi karena membuat perencanaan kapasitas lebih sulit dan dapat mengakibatkan antrean. Tabel 5.2
mendefinisikan lima jenis variabilitas yang diperkenalkan pelanggan. Perusahaan jasa yang mencoba
mengakomodasi semua jenis ketidakpastian yang diperkenalkan pelanggan mungkin mendapati bahwa biaya
penyampaian jasa mulai lepas kendali.
Sebaliknya, mereka harus belajar mengelola ketidakpastian, baik dengan menggunakan cara-cara kreatif untuk
menguranginya atau dengan menemukan cara-cara murah untuk menampungnya.
Beberapa contoh memberikan wawasan dalam mengelola variabilitas. Variabilitas kedatangan menghasilkan
kursi restoran kosong pada waktu-waktu tertentu dan kursi penuh serta antrean di waktu lain. Kedatangan pelanggan
agak acak, tetapi biasanya berkumpul di sekitar waktu makan standar. Sistem reservasi dapat membantu mengelola
variabilitas kedatangan dengan mengalihkan beberapa pelanggan ke lebih awal dan lebih lambat dari waktu standar
puncak. Dengan demikian, sistem reservasi bisa efektif untuk mengelola ketidakpastian kedatangan pelanggan.
Variabilitas kemampuan, di sisi lain, diamati pada berbagai kemampuan pasien rumah sakit untuk bergerak, makan
sendiri, dan mengurus kebutuhan dasar mereka seperti minum atau menggunakan kamar mandi. Rumah sakit
biasanya mempekerjakan staf berupah rendah untuk membantu memenuhi kebutuhan ini agar biaya tetap rendah
sambil mencadangkan tenaga kerja yang lebih mahal (seperti perawat) untuk tugas yang memerlukan lisensi lebih
luas.
Hubungan antara kontak pelanggan dan efisiensi proses dapat dinyatakan sebagai berikut:
Inefisiensi potensial = f (tingkat kontak pelanggan)
Ukuran tingkat kontak pelanggan adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk layanan diproduksi, disampaikan, dan
dikonsumsi oleh pelanggan. Seiring bertambahnya waktu, proses pengiriman semakin tidak efisien. Kontak yang
tinggi mungkin mahal dalam hal efisiensi yang hilang, tetapi mungkin menawarkan peluang untuk meningkatkan
penjualan kepada pelanggan, menghasilkan peningkatan pendapatan bagi perusahaan jasa, seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 5.3. Misalnya, konsultan sering kali memiliki kontak yang tinggi dengan klien, dan interaksi semacam
itu memberi mereka peluang untuk pekerjaan konsultasi tambahan dan oleh karena itu pendapatan tambahan.
Jika memungkinkan, porsi kontak tinggi dan kontak rendah dari sistem penyampaian layanan harus dipisahkan
untuk menciptakan proses kantor depan (kontak tinggi) dan kantor belakang (kontak rendah).
TABEL 5.2
Jenis Variabilitas • Variabilitas kedatangan—ketidakpastian kapan pelanggan akan datang untuk menggunakan
yang Diperkenalkan Pelanggan layanan. • Variabilitas permintaan—ketidakpastian tentang apa yang akan diminta pelanggan dalam bundel
produk-layanan. • Variabilitas kemampuan—ketidakpastian dalam kemampuan pelanggan untuk
Sumber: Frei, F. “Memutus
berpartisipasi dalam suatu layanan. • Variabilitas upaya—ketidakpastian dalam keinginan pelanggan untuk
Pertukaran Antara Efisiensi
dan Layanan.” Harvard Business melakukan tindakan yang tepat. • Variabilitas preferensi subyektif—ketidakpastian dalam preferensi tak berwujud
Review November 2006, pelanggan tentang bagaimana layanan dilakukan.
hlm. 92–101.
Operasi kantor depan membutuhkan interaksi pelanggan yang

intensif, sedangkan kantor belakang dapat beroperasi lebih
efisien jauh dari pelanggan. Pemisahan layanan kontak tinggi dan
layanan kontak rendah merupakan penerapan prinsip operasi
terfokus.
Ada beberapa karakteristik layanan kontak tinggi dan kontak
rendah:
ÿ Layanan kontak rendah digunakan saat interaksi tatap muka

tidak diperlukan, misalnya, operasi pengiriman atau
pemrosesan cek di bank. ÿ Layanan kontak
rendah harus menggunakan karyawan dengan keterampilan
teknis, rutinitas pemrosesan yang efisien, dan proses
standarisasi. Layanan kontak tinggi membutuhkan karyawan
yang fleksibel, ramah, dan bersedia bekerja dengan pelanggan
(faktor senyuman). ÿ Operasi kontak rendah dapat bekerja
pada tingkat permintaan rata-rata dan memperlancar puncak dan
lembah permintaan. Penyedia layanan kontak tinggi harus
segera merespons ketika permintaan muncul dalam situasi
Layanan penerbangan adalah layanan kontak tinggi dengan beberapa

puncak.
variabilitas
pelanggan. © Ryan McVay/Getty Images
ÿ Layanan kontak tinggi umumnya memerlukan harga yang lebih
tinggi dan lebih banyak penyesuaian karena variabilitas yang
diperkenalkan pelanggan ke dalam layanan.
Sementara kontak pelanggan merupakan unsur penting dari desain sistem pengiriman layanan, itu
bukan satu-satunya pertimbangan. Kontak dengan pelanggan menjadi semakin menantang untuk dikelola
dengan peningkatan durasi total interaksi dan kekayaan informasi yang dipertukarkan selama interaksi.
Sifat ketidakpastian yang diperkenalkan oleh pelanggan juga sangat penting. Misalnya, kontak bisa tinggi,
tetapi jika antarmuka pelanggan distandarisasi atau pelanggan menyediakan layanan mandiri, efisiensi
masih dimungkinkan. Di restoran cepat saji tingkat kontak pelanggan relatif tinggi, tetapi sifat kontak sangat
terkontrol berbeda dengan restoran mewah, di mana ada lebih banyak ketidakpastian tentang permintaan
pelanggan. Jadi, kontak tinggi dengan sendirinya tidak selalu tidak efisien; itu menjadi tidak efisien ketika
pelanggan memperkenalkan ketidakpastian atau tidak menyediakan layanan mandiri.
5.5 PEMULIHAN DAN JAMINAN LAYANAN

LO5.5 Pemulihan layanan adalah elemen penting dari manajemen layanan ketika terjadi kegagalan layanan—
Menjelaskan pemulihan dengan kata lain, ketika terjadi kesalahan selama pengiriman layanan.
Pemulihan layanan terdiri dari tindakan yang diperlukan untuk mengkompensasi kegagalan dan
layanan dan jaminan layanan.
mengembalikan, jika mungkin, layanan yang diminta oleh pelanggan. Misalnya, ketika listrik padam,
pemulihan layanan mencakup waktu yang dibutuhkan perusahaan listrik untuk memulihkan daya. Di
restoran, jika pelayan menumpahkan sup di pangkuan pelanggan, pemulihan layanan termasuk membantu
mengeringkan pakaian dengan serbet, permintaan maaf, dan mungkin tawaran untuk mencuci pakaian
dengan biaya restoran. Seringkali ketika pemulihan layanan cepat, dilakukan dengan benar dan sesuai di
mata pelanggan, pelanggan menerima kegagalan dan pemulihan layanan dan puas dengan pengalaman
layanan secara keseluruhan. Karena kegagalan layanan dari waktu ke waktu hampir tak terelakkan,
perusahaan jasa harus merancang proses pemulihan untuk memastikannya
Pemimpin Operasi Pemulihan Layanan UPS
Seorang pelanggan yang biasanya menerima paket di kantor memesan unit Dengan gelisah, dia memposting pesan di Twitter tentang menunggu
penyimpanan yang besar dan membutuhkannya untuk diantarkan ke UPS dan bahwa dia tidak bisa mengajak anjingnya jalan-jalan sambil
rumahnya. Tara Hunt, seorang eksekutif Intuit, menelepon UPS untuk menunggu, tidak ingin ketinggalan pengiriman. Tony Hsieh, CEO Zappos,
memeriksanya dan diberi tahu bahwa selama liburan sibuk, beberapa paket mengikuti Tweet-nya setelah bertemu dengannya sebelumnya. Dia sedang
tidak dikirimkan hingga paling lambat jam 9 malam. makan malam dengan presiden UPS dan menyampaikan rasa frustrasinya
kepadanya. Lima menit kemudian, eksekutif UPS menelepon dan
menghubungkannya dengan manajer operasi untuk mengatur pengiriman
keesokan paginya.
Tepat pukul 9 pagi, bel pintu berbunyi. Tidak hanya paket yang
diantarkan, tetapi karyawan UPS membawakan bunga dan coklat, serta
makanan dan mainan untuk anjingnya! Nona Hunt mengatakan dia sekarang
menggunakan UPS, dan dia membeli sepatu di Zappos keesokan harinya.
Tara Hunt sejak itu beralih ke karier yang sukses
sebagai profesional pemasaran digital, peneliti, penulis, dan pembicara. Dia

bersemangat membantu bisnis tumbuh dengan memanfaatkan jejaring
sosial.
Sumber: Diadaptasi dari: “Kisah Jejaring Sosial,”

BusinessWeek, 2 Maret 2009, hal. 30; www.tarahunt.com,
© Luke Sharrett/Bloomberg via Getty Images 2016.
tindakan dilakukan secara konsisten. Lihat kotak Operations Leader di UPS untuk contoh pemulihan layanan
yang memuaskan.
Banyak perusahaan memantapkan proses pemulihan layanan mereka dengan menawarkan jaminan
layanan sebagai cara untuk mendefinisikan layanan dan memastikan penyampaiannya memuaskan kepada
pelanggan. Jaminan layanan seperti jaminan produk, kecuali pelanggan tidak dapat mengembalikan layanan
jika mereka tidak menyukainya. Misalnya, jika Anda tidak menyukai potongan rambut Anda karena terlalu
pendek, Anda harus menjalaninya sampai rambut Anda tumbuh.
Jaminan layanan memiliki dua komponen: (a) janji tentang layanan apa yang akan diberikan dan (b) apa
pembayaran atau pemulihan layanan jika janji tidak dipenuhi. Nilai jaminan bagi perusahaan jasa yang
menawarkannya adalah bahwa janji tersebut mendefinisikan dengan tepat jasa apa yang perlu disampaikan
dengan benar. Perusahaan harus merancang prosesnya dan melatih para pekerjanya untuk memenuhi
layanan yang diharapkan setiap kali dikirimkan.
FedEx Corporation, misalnya, memiliki jaminan layanan uang kembali untuk layanan pengirimannya di
Amerika Serikat. Paket akan dikirimkan pada waktu yang dijanjikan (misalnya, 10:30 pada hari kerja
berikutnya) atau harga layanan akan dikembalikan kepada pelanggan.
Jaminan layanan ini menentukan dengan tepat apa yang harus dicapai oleh organisasi dan apa yang terjadi
ketika terjadi kegagalan layanan. Contoh lainnya adalah Atlantic Fasteners, distributor perangkat keras di
Massachusetts, yang jaminan layanannya untuk pengiriman tepat waktu adalah: "Kami mengirimkan
pengencang stok bebas cacat tepat waktu seperti yang dijanjikan atau kami memberi Anda kredit $100."
Atlantic Fasteners memposting di situs Webnya lebih dari satu dekade data tentang jumlah pembayaran yang
telah dilakukannya, serta penyebabnya. Perusahaan lain mungkin menawarkan jaminan layanan yang kurang
tepat. Misalnya, hotel mungkin memberi Anda menginap gratis jika Anda tidak puas. Server restoran mungkin
memberi Anda makanan penutup gratis atau makanan gratis jika Anda tidak puas dengan makanannya.
Jaminan layanan ini tidak seakurat dalam memandu aktivitas operasional
Jaminan layanan FedEx atau Atlantic Fasteners, tetapi mereka, bagaimanapun, lebih baik daripada tidak
memiliki jaminan layanan sama sekali.
Jaminan layanan bukanlah tipu muslihat iklan atau sekadar cara bagi pelanggan untuk mendapatkan
kembali uang mereka jika mereka tidak puas. Ini adalah jaminan bahwa penyedia layanan akan melakukan
seperti yang dijanjikan. Dan jika pelanggan tidak puas dan meminta pembayaran dari jaminan layanan,
penyedia layanan dapat menggunakan permintaan tersebut sebagai umpan balik untuk memahami apa
yang diharapkan pelanggan dari layanan dan bagaimana sistem penyampaian layanan harus diubah agar
lebih sesuai dengan harapan pelanggan.
Jaminan layanan yang dibuat dengan hati-hati menguntungkan pelanggan dan penyedia layanan.
Untuk yang pertama, jaminan layanan mengurangi risiko pembelian layanan. Pelanggan tahu persis
layanan apa yang mereka beli, kapan layanan dianggap gagal, dan bagaimana mereka akan diberi
kompensasi. Untuk yang terakhir, jaminan layanan mengklarifikasi secara eksplisit apa yang ingin dicapai
oleh layanan tersebut. Klarifikasi maksud seperti itu membantu memandu rancangan sistem penyampaian
layanan, menentukan tingkat pemulihan layanan yang diperlukan setelah kegagalan layanan, dan
menghadirkan visi yang jelas untuk memotivasi karyawan agar memberikan kualitas layanan yang tinggi.
Selain itu, jaminan layanan dapat memberi penghargaan kepada penyedia layanan dengan pelanggan setia.
5.6 TEKNOLOGI DAN GLOBALISASI LAYANAN

LO5.6 Evaluasi Teknologi memiliki efek mendalam pada bagaimana layanan disampaikan. Tabel 5.3 menunjukkan contoh
peran teknologi teknologi yang digunakan dalam berbagai layanan mulai dari perawatan medis hingga pendidikan hingga
dan globalisasi telekomunikasi. Kami membahas di sini globalisasi layanan dalam hal bagaimana teknologi telah
dalam manajemen layanan.
memungkinkan banyak jenis proses layanan dan bagaimana teknologi telah memungkinkan outsourcing
dan offshoring layanan. Pertama, kami membandingkan bagaimana teknologi telah digunakan untuk, di
satu sisi, mengotomatiskan proses layanan dan, di sisi lain, meningkatkan hubungan karyawan dengan
pelanggan dalam organisasi layanan.
Dalam sebuah artikel klasik, Levitt (1972)1 menjelaskan pendekatan lini produksi terhadap pelayanan.
Dengan pendekatan ini, layanan harus distandarisasi dan fasilitas layanan itu sendiri harus dirancang
untuk meminimalkan kesalahan atau penyimpangan dari standar. Pengiriman layanan dikawinkan secara
otomatis sebanyak mungkin sehingga biayanya rendah. Biasanya, layanan diarahkan oleh penyedia
dengan penyesuaian rendah.
TABEL 5.3
Melayani Contoh Teknologi
Contoh
Obat Sistem pemantauan unit perawatan intensif, pemindai MRI, rekam medis elektronik, pengujian
Teknologi
Pendukung diagnostik otomatis, alat pacu jantung, bedah robotik, pengobatan jarak jauh
Penyampaian Layanan
Telekomunikasi Telepon seluler, TV, konferensi video, komunikasi satelit, e-mail,
Internet, penyimpanan dan komputasi berbasis cloud
Pengecer Pemindai tempat penjualan, sistem kontrol inventaris, identifikasi frekuensi radio (RFID),
sistem pembayaran elektronik, checkout swalayan
Pendidikan Perpustakaan digital, Internet, pembelajaran interaktif
Hukum Pencarian digital, basis data untuk bukti
Hotel Pembayaran TV, keamanan kartu kunci, sistem reservasi, pemanas/ventilasi
kontrol, akses internet
Maskapai Sistem kontrol lalu lintas udara, kokpit elektronik, sistem reservasi, layanan teknologi dalam
penerbangan
1
T. Levitt, “The Production-Line Approach to Service,” Harvard Business Review 50, no. 3.
Levitt menggunakan McDonald's untuk mendemonstrasikan

konsep ini. McDonald's sangat menstandarkan sistem layanannya,
dan teknologi adalah unsur utama dalam sistemnya. Alat khusus
untuk memastikan konsistensi termasuk alat pengatur waktu yang
digunakan untuk memasak dan sendok lebar untuk mengisi kantong
kentang goreng ke tingkat yang benar dengan cara yang efisien.
Input dan teknologi makanan untuk memasak dan menyajikan di
McDonald's ditentukan dengan cermat untuk memastikan
konsistensi. Bahkan prosedur untuk membersihkan restoran
ditentukan secara rinci, semuanya untuk menstandarkan layanan
Teknologi memungkinkan pengiriman dan memberikannya dengan cara yang terkontrol dan efisien di
layanan. © Ariel Skelley/Getty Images seluruh dunia.
Mengotomatiskan layanan bukanlah desain yang tepat untuk semua jenis layanan. Meskipun layanan yang
dihasilkan mungkin lebih efisien (lebih banyak pelanggan yang dilayani dengan biaya per pelanggan yang lebih
rendah), otomatisasi dapat mengubah sifat layanan dan mengurangi jumlah peluang penjualan.
Pasar pada akhirnya akan menentukan seberapa banyak otomatisasi yang masuk akal.
Pandangan yang kontras datang dari Schlesinger dan Heskett (1991)2 , yang berpendapat bahwa manajer
harus melihat karyawan, bukan teknologi, sebagai pusat dari sistem penyampaian layanan.
Mereka menyarankan agar perusahaan jasa melakukan hal berikut:
ÿ Gunakan teknologi untuk mendukung karyawan lini depan, bukan untuk memantau atau mengganti
mereka. ÿ Nilai investasi pada karyawan, misalnya mempekerjakan tenaga kerja yang lebih terdidik, seperti
sebanyak atau lebih dari investasi dalam teknologi.
ÿ Jadikan rekrutmen dan pelatihan sama pentingnya untuk pekerja garis depan seperti halnya untuk manajer
dan karyawan staf, dan kaitkan kompensasi dengan kinerja karyawan di setiap level.
Pendekatan yang berfokus pada karyawan ini menawarkan alternatif pendekatan lini produksi dengan
menekankan baik manusia maupun teknologi dalam sistem layanan. Ini akan sesuai untuk layanan yang lebih
disesuaikan yang memiliki sistem pengiriman layanan yang diarahkan bersama atau dialihkan ke pelanggan.
Selanjutnya, kita beralih untuk membahas outsourcing dan offshoring layanan. Kedua praktik ini sebagian
besar telah dimungkinkan oleh kemajuan teknologi informasi. Pengalihdayaan layanan adalah membuat
organisasi di luar perusahaan Anda sendiri melakukan aktivitas layanan, seperti perekrutan tenaga kerja,
manajemen penggajian, layanan akuntansi, dan fungsi pusat panggilan.
Offshoring, sebaliknya, adalah ekspor kegiatan jasa ini ke negara lain.
Pengalihdayaan layanan menghadirkan banyak peluang dan tantangan yang sama seperti pengalihdayaan
manufaktur. Keuntungan potensial termasuk biaya yang lebih rendah dan fokus pada kompetensi inti; kerugian
termasuk biaya koordinasi dan hilangnya kontrol langsung. Salah satu perbedaan dari manufaktur adalah
karena jasa tidak berwujud. Sementara produk fisik dapat diperiksa setelah diterima dari pemasok, layanan
dapat lebih menantang untuk diperiksa dan karenanya memerlukan mekanisme tambahan untuk memastikan
bahwa standar kinerja layanan terpenuhi.
Pengalihdayaan layanan membutuhkan perhatian pada orang dan proses. Harapan pelanggan sasaran
merupakan faktor utama dalam memilih proses untuk outsourcing. Manajemen harus yakin untuk
menghubungkan keinginan dan kebutuhan pelanggan (merujuk kembali ke matriks sistem pengiriman layanan)
dengan proses yang sesuai. Memahami keinginan pelanggan akan mengarah pada serangkaian keputusan
yang terhubung secara strategis pada perpaduan proses, teknologi, dan pekerja layanan yang tepat.
2
Heskett, Sasser, dan Schlesinger. Rantai Laba Layanan: Bagaimana Perusahaan Terkemuka Menghubungkan Laba dan
Pertumbuhan Loyalitas, Kepuasan, dan Nilai (New York: Free Press, 1997).
Layanan offshoring adalah perpanjangan dari outsourcing, tetapi dalam hal ini, ke perusahaan jasa asing.
Sebuah laporan tentang layanan offshoring global oleh Duke University dan Booz & Co.3 memberikan wawasan
yang menarik. Mereka mengumpulkan data dari perusahaan di Amerika Serikat, Eropa, India, dan China, antara lain,
dan melaporkan temuan utama ini:
1. Layanan lepas pantai intensif transaksi (sederhana, standar), seperti call center, dikomoditisasi. Ini menurunkan
harga, dan mengarah ke merger di antara penyedia global utama layanan ini.
2. Offshoring semakin umum untuk pekerjaan jasa profesional, terutama dalam pekerjaan teknik, analitis, dan jasa
hukum. Teknologi informasi memungkinkan para profesional ini berkomunikasi dengan cukup mudah dengan
perusahaan outsourcing di seluruh dunia.
3. Pekerja layanan berbakat di seluruh dunia dikontrak atau dipekerjakan oleh perusahaan offshoring yang bergerak
cepat. Perusahaan yang tidak menemukan dan menarik talenta seperti itu sekarang mungkin merasa kekurangan
pasokan di masa depan.
4. Beberapa penyedia layanan global untuk perusahaan offshoring tidak memberikan kualitas yang baik secara
konsisten. Perusahaan offshoring dan penyedia layanan global harus berkolaborasi dalam mengembangkan
dan mengelola proses bisnis bersama dan mencapai tujuan bersama.
Singkatnya, laporan tersebut menambahkan, “Perusahaan multinasional besar harus bertindak seperti gurita
yang merentangkan tentakel mereka ke segala arah untuk memahami keterampilan dan kemampuan yang
diperlukan.” Melakukan hal itu menghadirkan banyak tantangan bagi manajer operasi dalam hal mengoordinasikan
rantai pasokan layanan mereka dan mencapai tujuan bisnis. Lihat kotak Operations Leader untuk contoh tentang
layanan offshoring AS ke India.
Pemimpin Operasi Offshoring Layanan Profesional ke India
kebal terhadap offshoring, tetapi dengan teknologi informasi yang terus

meningkat, hal itu menjadi lebih umum.
• Pengacara di India dipekerjakan oleh Grup Tusker di Austin, Texas, untuk

meninjau 400.000 dokumen seharga $25 per jam. Pekerjaan serupa bisa
menelan biaya lebih dari $125 per
jam di Amerika Serikat.
• Ketika tujuh ahli radiologi Rumah Sakit Altoona di Altoona, Pennsylvania,

tidak dapat mengikuti pembacaan pindaian untuk kasus darurat malam
hari, mereka menyewa Teleradiology Solutions, yang berbasis di
Bangalore, India.
Ahli radiologi India dilatih di AS, dan jam kerja mereka yang berlawanan
membantu dokter di kedua belahan dunia mendapatkan lebih banyak
tidur. Kata seorang ahli radiologi Chicago dengan pengaturan lepas
© Mustafa Quarishi/Gambar AP
pantai yang serupa, “Kami tidak melakukannya karena kami malas dan
Sementara kami mendengar banyak tentang pusat panggilan di luar negeri
tidak mau bekerja. Kami melakukannya karena alasan kualitas.”
Amerika Serikat ke India, yang kurang banyak dibahas adalah offshoring
layanan profesional. Layanan profesional adalah layanan yang membutuhkan
Sumber: “Lebih Banyak Kerja Keras Hukum Diserahkan ke India,” USA
pekerja yang sangat terlatih dan/atau berpendidikan. Dulu banyak yang Today, 15 Oktober 2008; “Beberapa Rumah Sakit AS
percaya jasa profesional Mengalihdayakan Pekerjaan,” Associated Press, 6 Desember 2004.
3
Conto, Lewin, dan Sehgal, Offshoring the Brains as Well as the Brawn (Los Angeles, CA: Booz & Co., 2008).
Koordinasi layanan darat dan lepas pantai dimungkinkan oleh cloud computing. Komputasi awan adalah pengiriman
sumber daya teknologi informasi (TI) sesuai permintaan dengan mengakses server, database, dan aplikasi melalui
Internet. Hal ini memungkinkan perusahaan jasa untuk bertukar informasi dengan cepat di seluruh platform dan lokasi
yang tersebar. Mereka juga dapat memperluas atau mengubah perangkat lunak dengan cepat, karena menghindari biaya
tetap yang tinggi dari infrastruktur TI. Perusahaan jasa yang menggunakan cloud computing mungkin lebih gesit dalam
mengubah kondisi pasar karena biaya dan waktu yang diperlukan untuk mengoperasikan dan memperbarui sistem TI
bisa jauh lebih rendah.
Dalam ritel, misalnya, pelanggan mengharapkan penjual untuk memberikan informasi tanpa batas dan mengejar
pembelian lintas saluran — yaitu, lintas toko, situs Web, dan untuk pengiriman di toko atau rumah secara global. Banyak
pengecer memiliki sistem TI terpisah untuk berbagai saluran ini karena rantai pasokan terkait dan antarmuka pelanggan
dibuat pada waktu yang berbeda. Komputasi awan adalah salah satu cara bagi perusahaan-perusahaan ini untuk
mengoordinasikan berbagai saluran ritel ini ke dalam satu sistem TI global. Selanjutnya, informasi yang dilihat pelanggan,
seperti ketersediaan produk, dapat dikaitkan dengan data rantai pasokan, sehingga keduanya terkini dan diperbarui
secara real time.
5.7 PROFITABILITAS LAYANAN DAN KARYAWAN

LO5.7 Definisikan Profitabilitas layanan telah dikaitkan dengan fokus pada pelanggan dan karyawan sebagai hal terpenting. Manajer harus
atribut dari fokus khususnya pada karyawan garis depan yang memberikan layanan, teknologi yang mendukung mereka, pelatihan,
rantai layanan-laba. dan kepuasan pelanggan.
Ketika faktor-faktor ini dihubungkan dan ditingkatkan, keuntungan akan ditingkatkan sesuai dengan rantai layanan-laba
yang ditunjukkan pada Gambar 5.4.
Loyalitas pelanggan adalah kunci untuk pertumbuhan pendapatan dan profitabilitas. Meskipun berfokus pada
peningkatan pangsa pasar kadang disebut-sebut sebagai kunci profitabilitas, loyalitas pelanggan merupakan faktor
tambahan yang sama pentingnya atau lebih penting. Bahkan peningkatan 5 persen pelanggan setia dapat meningkatkan
laba di banyak industri sebesar 25 hingga 85 persen.
Rantai layanan-laba menunjukkan bahwa loyalitas pelanggan didorong oleh pelanggan yang puas.
Secara alami, jika pelanggan puas, kemungkinan besar mereka akan memberikan bisnis berulang dan juga memberi tahu
GAMBAR 5.4 Rantai jasa-laba.

Sumber: Heskett et al., “Putting the Service-Profit Chain to Work,” Harvard Business Review, Maret–April 1994, hlm. 166.
Strategi Operasi dan

Sistem Pengiriman Layanan
Retensi Pertumbuhan
karyawan
pendapatan
kualitas Nilai
layanan Kepuasan Kepuasan Kesetiaan
layanan
karyawan pelanggan pelanggan
internal eksternal
Produktivitas
karyawan Profitabilitas
Desain tempat kerja Konsep layanan: Penyimpanan

Desain pekerjaan Hasil untuk pelanggan Mengulang bisnis
Seleksi dan Rujukan
pengembangan karyawan
Penghargaan dan
pengakuan karyawan Layanan dirancang dan
Alat untuk melayani pelanggan disampaikan untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan yang ditargetkan

orang lain tentang pengalaman positif mereka. Pelanggan yang melaporkan tingkat kepuasan yang
sangat tinggi mempengaruhi profitabilitas melalui loyalitas mereka jauh lebih banyak daripada pelanggan
yang hanya puas.
Nilai layanan eksternal mengarah langsung ke pelanggan yang puas. Nilai layanan eksternal
adalah manfaat yang diterima pelanggan dikurangi biaya yang dikeluarkan untuk mendapatkan layanan,
yang tidak hanya mencakup harga tetapi juga biaya untuk menemukan layanan, perjalanan ke lokasi
layanan, menunggu layanan, dan memperbaiki masalah layanan yang dihadapi. Misalnya, Progressive
Corporation, sebuah perusahaan asuransi, telah membentuk tim CAT (malapetaka) yang terbang ke
lokasi kecelakaan besar untuk memberikan layanan dukungan dengan cepat seperti transportasi,
perumahan, dan penanganan klaim. Dengan menghindari biaya hukum dan memasukkan uang dengan
cepat ke tangan pihak yang diasuransikan, tim CAT lebih dari sekadar menutupi biaya perjalanan dan
pemeliharaan tim. Tim CAT memberikan nilai kepada pelanggan, membantu menjelaskan mengapa
Progressive memiliki salah satu margin tertinggi dalam industri asuransi properti dan kecelakaan.
Selanjutnya, kita melihat peran yang dimainkan karyawan dalam rantai layanan-laba. Karyawan
yang produktif menurunkan biaya operasi dan memastikan pelanggan puas bila didukung oleh
manajemen dan teknologi serta sistem yang tepat. Misalnya, Southwest Airlines memiliki karyawan
paling produktif di industri penerbangan. Sebagai hasil dari rute yang pendek, perputaran yang cepat,
dan karyawan yang produktif, Southwest memiliki utilisasi pesawat dan pilot 40 persen lebih besar
daripada pesaingnya. Retensi karyawan dan perputaran karyawan yang rendah membantu mendorong
produktivitas dan nilai pelanggan. Secara tradisional, biaya perputaran karyawan hanya
mempertimbangkan biaya perekrutan, perekrutan, dan penggantian pelatihan. Pada kenyataannya,
biaya turnover terbesar adalah produktivitas yang hilang dan penurunan kepuasan pelanggan yang
terkait dengan karyawan baru. Di Southwest Airlines, persepsi pelanggan tentang nilai layanan tinggi,
berdasarkan tarif rendah, layanan tepat waktu, dan karyawan yang ramah dan membantu.
Retensi dan produktivitas karyawan didorong oleh memiliki karyawan yang puas. Sebagai contoh,
sebuah penelitian terhadap karyawan perusahaan asuransi menemukan bahwa 30 persen karyawan
yang tidak puas berniat untuk keluar dari perusahaan, tingkat perputaran potensial tiga kali lipat dari
karyawan yang puas. Karyawan yang puas adalah hasil dari kualitas layanan internal. Ini termasuk
proses seleksi karyawan, desain tempat kerja, desain pekerjaan, sistem penghargaan, dan teknologi
yang digunakan untuk mendukung pekerja layanan. Memusatkan perhatian manajemen pada
peningkatan sistem kualitas layanan internal untuk memberikan dukungan bagi karyawan dalam
melakukan pekerjaannya dapat meningkatkan kepuasan, produktivitas, dan turnover karyawan.
Karyawan akan puas dengan pekerjaan mereka ketika mereka merasa dapat bertindak atas nama
pelanggan. Ini akan mengarah pada kepuasan karyawan dan pelanggan. Hal ini dicapai sebagian
dengan memberikan keleluasaan kepada karyawan garis depan untuk menggunakan sumber daya guna
memenuhi kebutuhan pelanggan dengan segera. Misalnya, di Hotel Ritz-Carlton, karyawan garis depan
diizinkan membelanjakan hingga $2000 untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Rantai layanan-laba menggambarkan peran sentral karyawan dalam memberikan layanan kepada
pelanggan. Ini membedakan layanan dari manufaktur, karena karyawan manufaktur jarang berhubungan
langsung dengan pelanggan. Pengaruh karyawan manufaktur terhadap kepuasan pelanggan adalah
melalui produk yang mungkin diterima pelanggan beberapa hari, minggu, atau bulan kemudian. Namun,
moral, sikap, dan kepuasan karyawan layanan secara langsung—dan langsung—terkait dengan
kepuasan dan loyalitas pelanggan. Tidak ada zona penyangga antara karyawan layanan dan pelanggan
dalam layanan dengan kontak tinggi atau menengah.
Desain sistem pengiriman layanan harus mencerminkan kontak langsung antara karyawan layanan
dan pelanggan. Ini dapat dilakukan dengan menyediakan alat waktu nyata (selama pengiriman layanan)
seperti akses ke informasi pelanggan untuk membantu karyawan layanan melakukan pekerjaan mereka.
Misalnya, teller bank yang dapat dengan cepat memindai bagian yang relevan dari rekening pelanggan
saat pelanggan bertatap muka atau melalui telepon dengan mereka dapat memberikan
produk perbankan yang sesuai dengan profil nasabah. Peluang penjualan yang dipersonalisasi seperti itu cenderung lebih
berhasil daripada pemasaran kontak rendah, seperti surat atau email. Layanan juga dapat ditingkatkan melalui apa yang
disebut "pelatihan senyum" di mana pekerja layanan dilatih untuk bersikap baik kepada pelanggan dan mencari kepuasan
mereka bahkan dalam situasi tekanan. Pekerja layanan harus diberi penghargaan untuk produktivitas dan kepuasan
pelanggan. Rantai jasa-laba menunjukkan bahwa kedua ukuran ini tidak bertentangan; sebaliknya, produktivitas sebenarnya
dapat mendorong kepuasan pelanggan. Kepuasan dan produktivitas dapat dicapai bukan dengan berusaha lebih keras
tetapi dengan meningkatkan penggunaan orang, teknologi, dan alur proses layanan.
Aplikasi yang menarik dari rantai layanan-laba sedang dibuat di Harrah's di Las Vegas, Nevada. Secara tradisional,
industri perjudian melayani pemain papan atas. Seorang mantan profesor di Harvard Business School, Gary Loveman,
CEO Harrah saat itu, merevolusi industri game dengan menunjukkan bahwa kunci profitabilitas dan pertumbuhan tidak
hanya melayani orang-orang kelas atas tetapi juga memberikan layanan yang luar biasa kepada semua pelanggan. “Orang
tidak mengerti bahwa game itu sendiri pada dasarnya adalah hiburan,” kata Loveman. Penjudi dari semua lapisan
masyarakat suka bermain peluang lagi dan lagi. . . dan lagi! Ini akan dilakukan dengan membuat karyawan yang puas
memberikan layanan yang luar biasa kepada pelanggan yang puas dan setia.

Bab ini menekankan desain sistem penyampaian layanan. Poin-poin utamanya adalah sebagai berikut:
ÿ Layanan kantor depan ditentukan oleh produksi dan konsumsi secara bersamaan. Hal ini membuat layanan tidak dapat
disimpan untuk digunakan nanti, dan layanan seringkali harus ditempatkan di dekat pelanggan, dengan pengecualian
layanan yang diberikan teknologi seperti komunikasi dan listrik. Pelanggan adalah bagian dari proses layanan selama
produksi dan dapat menimbulkan inefisiensi, tetapi pada saat yang sama peluang penjualan.
ÿ Layanan back office dapat dilindungi dari ketidakpastian yang diperkenalkan oleh pelanggan dan
oleh karena itu dapat dirancang untuk efisiensi yang lebih tinggi.
ÿ Layanan terdiri dari kumpulan layanan dan barang, termasuk layanan eksplisit, layanan implisit, dan barang fasilitasi.
Penting untuk memberikan perpaduan yang tepat dari ketiga elemen ini dan tidak mengabaikan komponen layanan
psikologis (implisit). ÿ Matriks sistem pengiriman layanan dibentuk dengan menyandingkan keinginan
dan kebutuhan pelanggan dalam hal menyesuaikan layanan dengan sistem pengiriman layanan. Kombinasi elemen desain
paket layanan dan proses layanan menghasilkan tiga jenis layanan utama: layanan yang diarahkan pelanggan,
layanan bersama, dan layanan yang diarahkan oleh penyedia. Masing-masing jenis layanan ini memiliki persyaratan
yang berbeda untuk dipenuhi oleh manajer operasi. ÿ Kontak pelanggan bergantung pada durasi dan tingkat interaksi
antara penyedia dan pelanggan. Umumnya, layanan kontak tinggi dilakukan di front office; layanan kontak
rendah dilakukan jauh dari pelanggan di back office. Selain kontak, tingkat ketidakpastian yang diperkenalkan oleh
pelanggan akan berdampak pada efisiensi dalam sistem layanan. ÿ Ketika layanan tidak diberikan seperti yang
dijanjikan, perusahaan harus memberikan pemulihan layanan yang cepat dan membantu. Jaminan layanan dapat
ditawarkan untuk memastikan bahwa pelanggan memahami apa yang dijanjikan dan apa yang merupakan kesalahan
dalam penyampaian layanan. Jaminan layanan
memberikan cara bagi operasi untuk mengetahui dengan tepat apa yang dibutuhkan. ÿ Teknologi memungkinkan
otomatisasi layanan untuk efisiensi yang lebih besar yang dapat menghasilkan biaya yang lebih rendah dan kualitas
yang lebih seragam. Alternatifnya, karyawan dapat menjadi sumber kapabilitas perusahaan dan teknologi yang
dianggap sebagai mekanisme pendukung pekerjaan karyawan yang akan meningkatkan nilai bagi
pelanggan.
ÿ Layanan outsourcing dan offshoring adalah tren yang menghadirkan peluang dan tantangan.
Perhatian terhadap masalah proses dan orang sangat penting dalam outsourcing. Offshoring
sering digunakan untuk mendapatkan bakat dari lokasi global yang tersebar luas. Kedua praktik
tersebut memerlukan koordinasi yang signifikan dalam rantai pasokan layanan. Komputasi cloud
memungkinkan koordinasi di seluruh
rantai pasokan. ÿ Rantai layanan-laba menunjukkan bagaimana kepuasan dan loyalitas pelanggan,
bersama dengan kepuasan karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas, penting untuk
profitabilitas. Pemilihan karyawan, desain pekerjaan, desain tempat kerja, pelatihan, alat
pendukung, dan penghargaan bagi karyawan merupakan pendorong penting dari rantai tersebut.
Setiap mata rantai yang lemah dapat mengurangi tingkat loyalitas dan profitabilitas pelanggan.
Istilah Kunci Intangibilitas 74 Sistem pelayanan operasi 77 Outsourcing

Produksi dan konsumsi secara Layanan yang diarahkan pelanggan 77 layanan 85
simultan 74 Layanan bersama 78 Lepas Pantai 85
Kantor depan 75 Layanan yang diarahkan penyedia 78 Komputasi awan 87
Kantor belakang 75 Swalayan 79 Rantai jasa-laba 87
Bundel produk layanan 75 Kontak pelanggan 80 Loyalitas pelanggan 87
Layanan eksplisit 75 Diperkenalkan pelanggan Nilai layanan eksternal 88
Layanan implisit 75 variabilitas 81 Karyawan yang produktif 88
Memfasilitasi barang 75 Pemulihan layanan 82 Retensi karyawan 88
Matriks sistem Jaminan layanan 83 Karyawan yang puas 88
pengiriman layanan 77 Pendekatan lini produksi 84 Kualitas layanan internal 88
MURID 1. Energi Suara Puget

www.pse.com
INTERNET
LATIHAN Temukan jaminan layanan pelanggan di bawah “Akun dan Layanan.” Layanan apa yang dijamin?
Apa itu kebijakan pemulihan layanan? Apakah ini cukup? Mengapa atau mengapa tidak?
2. Pike Place Fish www.
pikeplacefish.com Kunjungi situs
ini untuk mempelajari bagaimana karyawan yang ramah dan menyenangkan dapat menghasilkan pelanggan yang puas dan
perusahaan terkenal dunia. Jelaskan bagaimana mereka melakukannya!
3. Blog Southwest Airlines

www.community.southwest.com
Apa yang diceritakan blog ini tentang nilai dan sikap Southwest Airlines terhadap layanan yang
unggul?
Pertanyaan Diskusi
1. Klasifikasikan jasa-jasa berikut menurut tingkat cusnya 2. Temukan setiap layanan berikut pada matriks sistem pengiriman
kontak tomer (tinggi, sedang, atau rendah). Juga, tentukan berapa layanan: a. Mesin Penjual b.
banyak ketidakpastian yang diperkenalkan pelanggan ke dalam Layanan kebersihan c.
sistem penyampaian layanan dengan kemampuan untuk membuat
Perbaikan alat
permintaan layanan yang disesuaikan (tinggi, sedang,
atau rendah). A. Cek kliring di bank
3. Bagaimana tugas-tugas manajerial berbeda di antara layanan yang
B. teller bank
dijelaskan dalam pertanyaan 2?
C. Petugas pinjaman bank
4. Jelaskan bundel produk layanan untuk masing-masing layanan B. Pertunjukan teater c. Membeli
berikut: a. Hospitalb. mobil bekas 8. Berikan
Pengacara c. contoh rantai layanan-laba untuk bioskop. Tentukan masing-masing
Perusahaan komponen dalam rantai dan jelaskan bagaimana Anda akan mengukur
truk masing-masing.
5. Mengkritik model kontak pelanggan. Apa itu 9. Mengapa rantai layanan-laba penting bagi manajemen operasi?
kekuatan dan kelemahan?
6. Identifikasi layanan front office dan back office untuk organisasi berikut. 10. Temukan beberapa jaminan layanan dalam kehidupan sehari-hari dan bawa
mereka ke kelas untuk berdiskusi.
Bisakah layanan ini ditingkatkan dengan meningkatkan atau
menurunkan tingkat kontak pelanggan? Dengan memisahkan 11. Atribut apa yang diperlukan dari jaminan layanan agar efektif?
layanan kontak rendah dan tinggi?
12. Apa keuntungan dan kerugian memiliki jaminan layanan?

A. Hospitalb.
Perusahaan truk c. 13. Bagaimana kita dapat menggunakan matriks sistem pengiriman layanan untuk
Toko kelontong d. meningkatkan operasi layanan?

14. Apa artinya bagi perusahaan jasa untuk mengalihdayakan beberapa
Perusahaan perbaikan alat
dari layanannya?
7. Tentukan jaminan layanan yang memungkinkan untuk masing-
masing layanan berikut: 15. Faktor utama apa yang dicari sebagian besar perusahaan saat mereka
melakukan layanan lepas pantai?
a. Kelas kuliah
bab
6
Analisis Aliran Proses

TUJUAN PEMBELAJARAN
LO6.1 Jelaskan pemikiran proses dan batasan sistem.
LO6.2 Jelaskan bagaimana pandangan proses bisnis mencakup berbagai fungsi.
LO6.3 Buat diagram alir proses untuk proses tertentu.
LO6.4 Menganalisis proses dengan mengajukan berbagai macam pertanyaan yang diinformasikan oleh diagram alur proses.
LO6.5 Tentukan kapabilitas proses dari analisis.
LO6.6 Jelaskan prinsip-prinsip desain ulang proses.
Pelanggan masuk ke toko perbaikan rumah, memilih warna cat dari banyak pilihan sampel,
dan memberikan pilihan kepada karyawan toko. Karyawan memasukkan informasi tentang
pemilihan ke dalam mesin yang secara otomatis mengeluarkan set dan jumlah pigmen yang
sesuai ke dalam kaleng cat putih. Mesin lain digunakan untuk mengocok kaleng, menghasilkan
warna yang konsisten di seluruh kaleng. Pelanggan pergi dengan produk yang hampir
disesuaikan dalam hitungan menit. Proses sederhana yang digunakan untuk membuat cat
khusus menggabungkan preferensi pelanggan, keterampilan karyawan, dan teknologi otomatis.
Bab ini adalah tentang memahami proses dan bagaimana mereka digunakan untuk memproduksi dan menyampaikan
produk dan layanan. Ini juga tentang menentukan apa yang mampu dihasilkan oleh suatu proses.
Analisis alur proses adalah tentang melihat dan menganalisis proses transformasi sebagai urutan
langkah-langkah yang menghubungkan input ke output. Ini digunakan untuk menemukan metode atau
prosedur yang lebih baik untuk memproduksi dan mengirimkan produk atau layanan yang dianggap bernilai bagi pelanggan.
Mengukur aliran proses sangat penting untuk analisis aliran proses dan untuk meningkatkan
proses transformasi. Kami menjelaskan beberapa ukuran proses, termasuk waktu pemrosesan,
92
Bab 6 Analisis Aliran Proses 93
waktu throughput, laju alir, persediaan, dan kapasitas. Kami juga mendefinisikan kemacetan dan menyediakan
metode untuk menghitung langkah-langkah ini.
Diagram alir (sering disebut sebagai peta proses) adalah alat penting untuk memfasilitasi analisis aliran
proses. Bagan alir harus mempertimbangkan tidak hanya arus proses tetapi masukan pelanggan, pemasok,
dan karyawan dalam merancang proses yang lebih baik. Bagan alur untuk proses layanan kontak tinggi,
seperti pembedahan, seringkali mencerminkan perspektif pelanggan, memetakan aktivitas yang dilakukan
pada pasien. Di bidang manufaktur, diagram alir sering kali menunjukkan aktivitas yang dilakukan pada
inventaris saat bergerak melalui sistem produksi.
Untuk benar-benar memahami analisis alur proses, kita memulai bab ini dengan pemikiran proses.
Ini adalah ide yang sangat kuat dalam pendidikan bisnis dan dalam praktiknya.
6.1 PROSES BERPIKIR

LO6.1 Jelaskan Pemikiran proses adalah sudut pandang bahwa semua pekerjaan dapat dilihat sebagai suatu proses. Ini
berpikir proses dan dimulai dengan menggambarkan proses bunga sebagai suatu sistem. Suatu sistem ditentukan oleh batas-
batasan sistem. batasnya, input, output, pemasok, pelanggan, dan aliran sistem. Definisi sistem diperlukan sebelum
pengukuran terperinci dan bagan alur proses dapat dimulai.
Suatu sistem adalah kumpulan elemen yang saling terkait yang keseluruhannya lebih besar daripada
jumlah bagian-bagiannya. Tubuh manusia, misalnya, adalah sebuah sistem. Jantung, paru-paru, otak, dan
otot tidak dapat berfungsi tanpa satu sama lain. Mereka saling terkait, dan fungsi satu bagian mempengaruhi
yang lain. Seluruh tubuh lebih besar daripada bagian atau komponen individualnya.
Organisasi bisnis juga dapat dipandang sebagai suatu sistem. Bagian-bagiannya adalah fungsi
pemasaran, operasi, keuangan, akuntansi, sumber daya manusia, dan sistem informasi. Masing-masing
fungsi ini tidak menyelesaikan apa pun dengan sendirinya. Sebuah bisnis tidak dapat menjual apa yang tidak
dapat diproduksinya, dan tidak ada gunanya menghasilkan produk atau layanan yang tidak dapat dijual.
Fungsi-fungsi dalam suatu organisasi sangat interaktif dan memiliki nilai sebagai suatu sistem yang tidak dimiliki secara terp
Di dalam operasi, sistem transformasi atau konversi terdiri dari pekerja, peralatan, pelanggan (untuk
layanan), dan aktivitas yang melakukan transformasi.
Sistem transformasi dapat dianalisis dengan terlebih dahulu menentukan batas-batas sistem. Batasan
menggambarkan sumber daya dan aktivitas dalam sistem yang dianalisis dari yang berada di luar area
analisis dan keputusan. Identifikasi batas-batas sistem selalu sulit dan agak sewenang-wenang, tetapi harus
dilakukan untuk memisahkan sistem yang dianalisis dari sistem atau organisasi yang lebih besar di mana ia
beroperasi. Dalam pengertian ini, batas-batas perusahaan memisahkan perusahaan dari rantai pasokan yang
lebih besar di mana ia berada.
Untuk mengilustrasikan konsep ini, perhatikan kasus bank yang memasang sistem informasi baru. Sistem
baru akan menggantikan yang sekarang, dengan kapasitas lebih besar, perangkat keras baru, dan perangkat
lunak baru. Pelatihan akan diperlukan untuk mengoperasikan sistem baru, sehingga sumber daya manusia
dapat dianggap sebagai bagian dari sistem. Operasi akan dipengaruhi oleh perangkat lunak baru dan harus
disertakan dalam batasan sistem. Setiap bagian dari organisasi yang dipengaruhi oleh sistem informasi baru
harus dimasukkan ke dalam batas sistem, dan fungsi yang tidak terpengaruh dapat dikecualikan karena
berada di luar batas sistem. Dengan cara ini, batasan sistem yang sesuai dapat diidentifikasi untuk keperluan
analisis.
Tim lintas fungsi harus dibentuk, terdiri dari fungsi-fungsi yang dipengaruhi oleh konversi ke sistem
informasi baru. Tim ini akan bertanggung jawab untuk melihat konversi dari masing-masing perspektif
fungsional mereka dan harus menangani interaksi antar fungsi. Jika ini dilakukan oleh tim lintas fungsi
daripada pekerja dari satu fungsi, pandangan sistem dari proyek akan diambil. Pemikiran proses semacam
ini mempertimbangkan semua fungsi yang berinteraksi dalam batas-batas sistem saat melakukan konversi.
6.2 TINJAUAN PROSES BISNIS

LO6.2 Jelaskan bagaimana Salah satu kontribusi terpenting dari pemikiran proses adalah bahwa bisnis dapat dilihat sebagai sistem yang terdiri
pandangan proses bisnis dari kumpulan proses yang saling berhubungan. Pandangan proses bisnis bersifat horizontal; tampilan fungsional
mencakup vertikal. Hal ini ditunjukkan secara grafis pada Gambar 6.1.
berbagai fungsi.
Sebagai ilustrasi proses yang saling berhubungan dalam suatu bisnis, perhatikan sebuah skenario. Tim penjualan
memiliki proses untuk membuat pesanan pelanggan, sementara pada saat yang sama berinteraksi dengan operasi
untuk memastikan kapasitas yang memadai tersedia untuk memenuhi pesanan. Personel pemasaran lainnya
menggunakan proses penetapan harga pesanan pelanggan. Setelah operasi menerima pesanan, proses yang
diperlukan digunakan untuk menghasilkan output yang cukup untuk memenuhi pesanan. Area pengiriman memiliki
proses untuk mengamankan pesanan untuk pengiriman, dan transportasi dijadwalkan untuk mengantarkan pesanan
ke pelanggan. Keuangan menggunakan prosesnya sendiri untuk menagih dan menerima pembayaran dari pelanggan,
sambil mengandalkan informasi harga dari pemasaran dan ukuran pesanan serta konfirmasi pengiriman dari operasi.
Melihat bisnis sebagai kumpulan proses menekankan sifat pengambilan keputusan lintas fungsional. Ini
menggambarkan bahwa fungsi harus melakukan handoff satu sama lain dalam menjalankan suatu proses. Akibatnya,
waktu dan informasi dapat hilang di antara proses. Dalam beberapa kasus, jumlah langkah dalam suatu proses
sangat besar sehingga sistem tidak dapat berfungsi secara efisien dan efektif. Lihat contoh di kotak Operations
Leader tentang proses yang rumit dan memakan waktu dalam menyiapkan uji klinis untuk menguji obat pengobatan
kanker yang baru dikembangkan.
Contoh lain datang dari fasilitas MRI (magnetic resonance imaging), di mana log belakang pasien telah
berkembang. Tumpukan itu sulit dipecahkan karena fasilitas MRI tidak mengontrol jadwalnya sendiri. Penyedia
layanan luar dikontrak untuk menjadwalkan pasien, dan penjadwalan mereka menyebabkan beberapa masalah.
Pemindaian yang ditunjukkan pada jadwal tidak selalu sesuai dengan pemindaian sebenarnya yang dibutuhkan
pasien, dan terkadang waktu pemindaian yang dijadwalkan tidak cukup untuk pasien tertentu. Selain itu, ada
kebutuhan untuk menyewa teknisi tambahan untuk melakukan pemindaian, dan teknisi semacam itu relatif
kekurangan pasokan di pasar tenaga kerja lokal. Berurusan dengan simpanan pasien yang menunggu pemindaian
adalah masalah operasi, tetapi proses di luar operasi berinteraksi dengan proses di dalam operasi untuk menyebabkan
masalah. Solusi untuk masalah back log perlu memperhitungkan sistem aktivitas yang lebih besar di dalam dan di
luar operasi.
Contoh ini mengilustrasikan bagaimana operasi merupakan bagian dari organisasi yang lebih besar yang
mencakup banyak fungsi lainnya. Hampir semua keputusan operasi terkait dengan setidaknya satu fungsi lain
dalam organisasi. Pandangan proses bisnis menyediakan kendaraan untuk memahami interaksi antara berbagai
fungsi organisasi, dan kadang-kadang melampaui batas-batas organisasi. Interaksi ini dapat disederhanakan dan
ditingkatkan dengan proses flowcharting, seperti yang dijelaskan selanjutnya.
GAMBAR 6.1
Pandangan proses
bisnis. CEO
Sumber: V. Grover dan MK

Malhorta, "Rekayasa Ulang Organisasi horizontal
Proses Bisnis: Tutorial (proses)
Pemasaran Operasi Keuangan
tentang Konsep, Evolusi,
Metode, Teknologi, dan Aplikasi,"
Jurnal Manajemen Operasi 15
(1997), hal. 200. Permintaan
pelanggan
Pemenuhan pesanan
Analisis Proses Pemimpin Operasi untuk Meningkatkan Uji Coba Obat Klinis
Pusat Kanker Vanderbilt-Ingram (VICC) ingin meningkatkan proses rumit

dalam memulai uji klinis. Uji klinis adalah studi penelitian yang digunakan
untuk melakukan uji terkontrol obat baru pada manusia. Pasien secara
sukarela berpartisipasi dalam studi semacam itu, dan hasilnya digunakan
untuk menentukan apakah obat baru tersebut akan disetujui untuk
digunakan di pasar.
VICC membentuk tim ahli untuk memetakan proses tersebut. Tim
tersebut terdiri dari seorang ahli onkologi, perawat penelitian, administrator,
rekan onkologi, dan tiga ahli dalam analisis proses. Tim memulai dengan
memetakan alur proses untuk kegiatan utama termasuk persiapan awal,
proses persetujuan, penganggaran, dan persiapan akhir. Peta tersebut
kemudian diverifikasi oleh orang-orang yang terlibat dalam operasi sehari-
hari dari proses yang dipelajari.
Selanjutnya, tim pemetaan menggunakan data arsip dari 218 uji coba
sebelumnya untuk menghitung waktu penyelesaian setiap langkah
proses. Mereka memisahkan waktu yang digunakan menjadi aktivitas © Erik Isakson/Blend Images LLC
nilai tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah. meningkatkan perawatan pasien dengan memberikan lebih banyak uji
Investigasi kegiatan yang termasuk dalam peta proses mengungkapkan coba obat yang lebih diteliti. Hal ini dapat dilakukan dengan merevisi
beberapa kejutan. Misalnya, hanya 32–54 persen aktivitas yang dipetakan proses untuk menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah.
yang dianggap bernilai tambah.
Sumber: Diadaptasi dari David M. Dilts dan Alan B. Sandler,
Langkah tim selanjutnya adalah menggunakan apa yang telah mereka
“Invisible Barriers to Clinical Trials,” Journal of Clinical
temukan untuk mempercepat pembukaan uji klinis di masa depan dan untuk Oncology, 1 Oktober 2006.
6.3 FLOWCHART PROSES

LO6.3 Bangun a Diagram alir proses adalah alat untuk mulai memahami dan memperbaiki proses. Ini adalah alat yang sangat
flowchart proses untuk umum digunakan di berbagai industri. Ini bisa berguna untuk hampir semua jenis proses, untuk mendapatkan
proses tertentu. pemahaman tentang aktivitas yang harus terjadi agar proses berhasil menghasilkan produk atau layanan.
Diagram alir proses mengacu pada pembuatan diagram visual untuk menggambarkan proses
transformasi. Diagram alir dikenal dengan beberapa nama: pemetaan proses, diagram alir proses, dan
dalam konteks operasi layanan sebagai cetak biru layanan. Pemetaan aliran nilai adalah pendekatan lain
untuk memproses flowchart yang dipopulerkan oleh perusahaan yang menerapkan sistem lean dan pemikiran
lean. Membuat diagram visual bisa sangat berharga dalam mendokumentasikan apa yang terjadi dalam
proses transformasi. Dokumentasi bergambar ini, jika menyertakan pengukuran proses, dapat membantu
mengidentifikasi bagaimana proses transformasi dapat ditingkatkan dengan mengubah beberapa atau semua
elemen berikut:
1. Bahan baku
2. Desain produk atau jasa 3.

Desain pekerjaan
4. Langkah atau aktivitas pemrosesan yang
digunakan 5. Informasi pengendalian
manajemen 6. Peralatan
atau perkakas 7. Pemasok
GAMBAR 6.2 Pembeli Pembeli Pembeli

Bagan alur untuk Awal menerima mengidentifikasi
permintaan untuk membeli pemasok memanggil pemasok
memilih pemasok.
TIDAK Ya TIDAK
Informasi benar? Pemasok
mampu?
Pembeli Ya
Akhir memilih
pemasok
Diagram visual yang dibuat dari bagan alur proses dikenal dalam istilah umum sebagai bagan alur (atau peta
proses, bagan proses aliran, cetak biru layanan, atau peta aliran nilai). Ada banyak bentuk flowchart khusus
yang berbeda yang digunakan, tetapi yang paling umum adalah diagram alir sistem. Contoh bagan alir sistem
untuk proses “memilih pemasok” ditunjukkan pada Gambar 6.2. Dalam contoh ini, bagan alir sistem diambil dari
perspektif pembeli dalam suatu organisasi dan menunjukkan langkah-langkah terpisah,
GAMBAR 6.3 Layanan untuk memilih dan mengubah setelan jas dari toko eceran.
Pelanggan
Pelanggan Pelanggan Pelanggan

Awal tiba di toko memberikan memulai
informasi pencarian
Apakah
Penjualan Menyapa Permintaan Penjual
kita Ya
Rekan pelanggan preferensi (ukuran, membawa pelanggan
memiliki
gaya, dan harga) ke rak
minat?
TIDAK
KELUAR
Penjahit
Garis Visibilitas
Penjahit
Toko
bersama dengan poin keputusan dan urutan aliran, dalam

memilih pemasok.
Contoh lain muncul pada Gambar 6.3, yang menunjukkan
layanan yang disediakan untuk membantu pelanggan memilih
dan mengubah setelan jas dari toko eceran. Bagan alir sistem
ini menggambarkan konteks layanan dengan pelanggan berada
dalam sistem dan berinteraksi dengan penyedia layanan dan,
dengan demikian, juga disebut cetak biru layanan. Selain itu,
karena cetak biru layanan menangkap perspektif orang yang
berbeda—pelanggan, rekanan penjualan, dan penjahit—itu juga
dikenal secara umum sebagai bagan alur jalur berenang. Bagan
alur jalur renang digunakan untuk menunjukkan tanggung jawab
kelompok atau individu dalam kolom horizontal atau vertikal. Ini
Penjahit membuat perubahan pada setelan tersebut sebagai bagian dari cetak biru menunjukkan siapa atau apa yang melakukan setiap langkah
layanan. ©
dalam diagram alur dalam bentuk "jalur renang" di kolam. Pada
Gambar Pahlawan / Gambar Getty
Gambar 6.3, jalur renang horizontal digambar untuk membatasi
berbagai peserta yang terlibat dalam proses pembelian setelan jas dari toko r
Untuk semua jenis flowchart, sejumlah prinsip harus diikuti untuk membuat flowchart yang mudah
dipahami oleh individu yang tidak terbiasa dengan proses transformasi dan memfasilitasi analisis aliran
proses. Prinsip-prinsip ini konsisten dengan pemikiran proses, yang memandang proses transformasi
sebagai suatu sistem dengan input, output, pelanggan, pemasok, batas, dan langkah dan aliran
pemrosesan. Prinsip-prinsipnya adalah sebagai berikut:
TIDAK
Cobalah setelan Pelanggan Pelanggan Pelanggan

dan lihat ke dalam menerima kembali ke Akhir
cermin menyukai setelan itu perubahan mengambil jas
Ya
Pindahkan pelanggan Tulis tiket Terima

ke penjahit penjualan pelanggan
KELUAR
Tentukan
perubahan
yang diperlukan
Garis Visibilitas
Lakukan
perubahan
1. Identifikasi dan pilih proses transformasi (atau sistem) yang relevan untuk dipelajari.
Ini bisa menjadi seluruh rantai pasokan untuk produk atau layanan, seluruh perusahaan, atau
bagian dari perusahaan, misalnya departemen pengiriman. Idealnya, proses transformasi yang
dipilih dianggap mempengaruhi kinerja.
2. Identifikasi individu atau tim individu yang bertanggung jawab untuk mengembangkan
diagram alir dan untuk analisis selanjutnya. Individu atau tim ini harus memiliki keakraban
dengan proses transformasi dan harus memiliki kepemilikan proses, yaitu otoritas untuk
memulai dan/atau mengimplementasikan perubahan pada proses. Ketika proses transformasi
yang dipilih melintasi fungsi yang berbeda, tim lintas fungsi harus dilibatkan. Ketika proses
transformasi yang dipilih melintasi rantai pasokan, kolaborasi antar perusahaan menjadi penting.
3. Tentukan batas-batas proses transformasi. Batasan menunjukkan di mana proses

transformasi yang dipilih dimulai dan diakhiri, mengidentifikasi pelanggan dan pemasok dari
proses transformasi, dan menentukan berapa banyak langkah atau aktivitas pemrosesan yang
akan dievaluasi. Dalam beberapa kasus, fungsi atau departemen dalam organisasi adalah
pelanggan atau pemasok; dalam kasus lain, perusahaan lain adalah pelanggan atau pemasok.
4. Identifikasi dan urutkan langkah-langkah operasional atau aktivitas yang diperlukan
untuk menyelesaikan output bagi pelanggan. Penting dalam diagram alir proses untuk
menggambarkan apa yang sebenarnya terjadi dan bukan apa yang orang pikirkan sedang
terjadi. Setelah diagram alir "sebagaimana adanya" telah dibuat dan proses transformasi telah
dianalisis, membuat bagan alir "menjadi" dapat membantu menunjukkan seperti apa proses
transformasi seharusnya ketika perubahan perbaikan telah diterapkan.
5. Identifikasi metrik kinerja untuk langkah operasional atau aktivitas dalam proses
transformasi yang dipilih. Metrik ini harus dikaitkan dengan kinerja proses transformasi secara
keseluruhan. Misalnya, jika kinerja pengiriman menarik, melacak waktu pemrosesan untuk setiap
langkah atau aktivitas operasional mungkin berguna.
Alternatifnya, jika kinerja kualitas menarik, melacak tingkat kerusakan untuk setiap langkah atau
aktivitas operasional mungkin berguna.
6. Gambarlah diagram alir, tentukan dan gunakan simbol secara konsisten. Gambar 6.4
memperlihatkan simbol-simbol umum di Microsoft Visio untuk membuat bagan alur sistem. Ini
GAMBAR 6.4
Simbol Arti
Simbol diagram alir
umum. Simbol ini menunjukkan “awal” dan “akhir” dari flowchart, dengan demikian
menentukan batas-batas proses transformasi yang akan dipelajari.
Kata "MULAI" dan "AKHIR" harus ditulis di dalam simbol untuk
kejelasan.
Terminator
Simbol ini menunjukkan langkah operasional atau aktivitas

yang akan dilakukan. Uraian singkat tentang langkah operasional
atau kegiatan harus ditulis di dalam simbol untuk kejelasan.
Proses
Simbol ini mewakili keputusan, evaluasi, atau kondisi "JIKA-MAKA"

yang memiliki banyak hasil potensial (yaitu cabang panah).
Keputusan, evaluasi, atau kondisi harus dijelaskan dengan baik
secara tertulis di dalam simbol untuk kejelasan. Setiap cabang panah
Keputusan/Evaluasi harus diberi label dengan benar untuk menunjukkan arti hasil dari
keputusan, evaluasi, atau kondisi.
Simbol ini menunjukkan arah aliran dalam diagram alur; alirannya bisa
Mengalir berupa material, informasi, atau orang (misalnya, pelanggan).
simbol digunakan pada Gambar 6.2 dan 6.3 dan juga konsisten dengan standar ISO 9000 untuk bagan
alur.
Ketika bentuk bagan alir khusus lainnya dibuat, individu atau tim yang bertanggung jawab dapat
memilih untuk menggunakan simbol lain. Hal ini diperbolehkan selama simbol digunakan secara konsisten
dan yang lebih penting disediakan kunci simbol untuk membantu menginterpretasikan flowchart yang
digambar. Gambar 6.5, misalnya, adalah diagram alur proses pengambilan
GAMBAR 6.5 Subjek Dipetakan Departemen Produksi, Susu, Ringkasan Pres. Prop. Simpan
Daging. MENGALIR
7
Bagan proses aliran Operasi
Operasi Pemetikan
BAGAN PROSES Transportasi 5
untuk operasi pengambilan.
RGS Inspeksi 1
Dipetakan oleh
Bisakah saya Menghilangkan?
Penundaan
5
Bagan No. 01 Lembaran 1 dari 1
Bisakah Saya Menggabungkan?
Penyimpanan
0
Tanggal 1/8/13 Bisakah Saya Mengubah Urutan?
Waktu
Dapatkah saya Menyederhanakan?
Jarak 215
Waktu Hadiah X
Operasi. Trans. Insp. Penundaan Toko
Deskripsi Catatan
Distrik di kaki dalam Min. Diajukan
1 5 Komputer mencetak lembar pesanan
2 90 60 Ke gudang
3 120 Di meja distribusi
4 3 Dipisahkan menurut area kerja
5 30 10 Diambil untuk memulai poin
6 80 Tunggu pemilih pesanan
7 4 Picker memisahkannya berdasarkan pesanan
8 20 (Produce) pemetik memenuhi pesanan
9 20 15 Ke toko susu
10 25 Di konveyor menunggu pemetik
11 10 (Susu) picker mengisi pesanan
12 30 30 Ke lorong Daging
13 60 Di konveyor menunggu pemetik
14 5 (Daging) pemetik memenuhi pesanan
15 45 15 Untuk pemeriksaan
16 4 Diperiksa
17 10 Dimuat ke gerobak rute demi rute
18 50 Menunggu untuk dibawa ke gudang
19 =
20 526 Jumlah Waktu
21
KUNCI SIMBOL
Operasi (tugas atau aktivitas kerja)
Inspeksi (inspeksi produk untuk kuantitas atau kualitas)
Transportasi (perpindahan material dari satu titik ke titik lain)
Penyimpanan (inventaris atau penyimpanan bahan menunggu operasi berikutnya)
Delay (penundaan dalam urutan operasi)

operasi di pusat distribusi yang menyediakan hasil bumi, produk susu, dan daging ke toko bahan
makanan. Dalam hal ini, minatnya adalah melacak aliran "bahan" di dalam pusat distribusi. Diagram
alir proses menggambarkan setiap langkah dalam proses mulai dari input awal pesanan pelanggan
hingga pengambilan bahan makanan di berbagai lorong, hingga konsolidasi, inspeksi, dan pengiriman
pesanan. Bagan alur pemrosesan informasi juga dapat digambarkan untuk menggambarkan operasi
pengambilan yang sama, tetapi di sini minatnya adalah melacak aliran "informasi" untuk tujuan
manajemen dan kontrol pusat distribusi.
6.4 ANALISIS ARUS-PROSES SEBAGAI AJUKAN PERTANYAAN
LO6.4 Menganalisis Membuat flowchart dari proses transformasi merupakan langkah awal yang penting dalam analisis
proses dengan alur proses. Setelah dibuat, diagram alir dapat dianalisis untuk menghasilkan wawasan tentang
mengajukan berbagai bagaimana proses transformasi dapat ditingkatkan, dengan tujuan peningkatan tertentu. Tujuan
macam pertanyaan yang perbaikan, misalnya, dapat meningkatkan efisiensi, mengurangi waktu produksi, meningkatkan
diinformasikan oleh
kualitas, atau bahkan meningkatkan moral pekerja.
diagram alur proses. Pendekatan sistematis harus diikuti untuk menganalisis diagram alur yang dibuat dan proses
transformasi yang mendasarinya. Pendekatan ini dilambangkan dengan mengajukan pertanyaan
tentang flowchart dan, dengan perluasan, proses transformasi yang mendasarinya. Tabel 6.1
menunjukkan pertanyaan khas tentang kinerja sistem mengenai aliran, waktu, kualitas, kuantitas, dan
biaya.
Ketika pertanyaan-pertanyaan ini diajukan, peluang untuk meningkatkan proses transformasi
yang mendasarinya dapat diidentifikasi. Misalnya, melihat bagan proses alur pada Gambar 6.5 dan
mengajukan pertanyaan tentang operasi pengambilan di pusat distribusi bahan makanan menyebabkan
kesadaran bahwa banyak kegiatan (transportasi, inspeksi, penundaan, dan penyimpanan) tidak
menambah nilai layanan. disediakan dan harus dikurangi atau dihilangkan.
TABEL 6.1
Kategori Pertanyaan Contoh
Proses-aliran
1. Aliran • Apakah proses transformasi seimbang atau tidak seimbang? • Di
pertanyaan tentang
manakah hambatan dalam proses transformasi? • Apakah semua
kinerja
langkah atau aktivitas operasional diperlukan? • Seberapa
campur aduk aliran dalam proses transformasi?
2. Waktu • Berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi/mengirimkan satu

unit output? • Apakah durasi waktu ini bisa dikurangi?
• Berapa waktu antara unit output yang berurutan? • Di mana ada
waktu penyiapan yang berlebihan? • Di mana ada
waktu tunggu yang berlebihan?
3. Kuantitas • Berapa banyak unit secara teoritis dapat diproduksi/dikirim dalam suatu waktu tertentu
periode (misalnya, seminggu)?
• Seberapa mudah mengubah besaran ini? • Berapa
banyak unit yang benar-benar diproduksi/dikirim dalam suatu spesifikasi
periode (misalnya, seminggu)?
4. Kualitas • Berapa riwayat tingkat kecacatan?

• Langkah atau aktivitas operasional mana yang berkontribusi pada tingkat
kerusakan? • Di mana kesalahan terjadi?
5. Biaya • Berapa biaya untuk memproduksi/mengirimkan satu unit output? • Apa saja
kelompok biaya yang membentuk biaya untuk memproduksi/mengirimkan satu unit
output? • Dapatkah
beberapa keranjang biaya dikurangi/dihilangkan?
Toko bahan makanan sebenarnya menghabiskan banyak waktu untuk menunggu operasi berikutnya atau dalam
perjalanan dan sangat sedikit waktu dalam operasi nilai tambah (hanya 57 menit dari 526 menit). Sebagai hasil dari
mengajukan pertanyaan, sejumlah perubahan diterapkan, termasuk merelokasi lorong (yaitu, perubahan tata letak
proses), merevisi metode pengambilan untuk mengurangi kemacetan dan waktu kerja (yaitu, perubahan metode kerja
dan pekerjaan), dan merancang desain khusus. gerobak untuk membuat pemuatan van pengiriman lebih mudah
dan lebih cepat (yaitu, perubahan peralatan).
Demikian pula, melihat cetak biru layanan untuk layanan membantu pelanggan membeli jas dari toko ritel dan
mengajukan pertanyaan dapat mengarah pada saran untuk perbaikan seperti berikut ini:
ÿ Jika staf penjualan dapat dilatih untuk mendengarkan permintaan pelanggan dengan lebih baik, akankah pelanggan
lebih mungkin menemukan minat yang sesuai?
ÿ Bisakah pelanggan menelepon terlebih dahulu dan meminta beberapa pakaian yang disarankan menunggu
pemeriksaan, sehingga mengurangi
waktu pencarian mereka? ÿ Apakah penjahit tersedia saat pelanggan mencoba setelan untuk memberikan saran
tentang bagaimana setelan dapat disesuaikan agar lebih pas?
ÿ Apakah tata letak toko eceran memudahkan pelanggan untuk mencari dan menemukan apa
mereka ingin?
Singkatnya, analisis aliran proses dimulai dengan bagan alir yang baik dari proses transformasi yang digunakan
untuk mengubah masukan menjadi keluaran. Hal ini dapat difasilitasi dengan membuat flowchart yang menunjukkan
aliran material, aliran informasi, atau aliran layanan. Setelah diagram alir dibuat, pertanyaan yang tepat harus
diajukan untuk menyoroti peluang peningkatan dalam aliran, waktu, kuantitas, kualitas, dan biaya.
6.5 MENGUKUR ALIRAN PROSES

LO6.5 Tentukan Setelah diagram alir proses yang ditujukan untuk meningkatkan proses transformasi telah dibuat, beberapa langkah
kapabilitas proses dasar dari proses transformasi dapat dijelaskan. Langkah-langkah ini menghasilkan wawasan ke dalam struktur dan
dari analisis. kinerja proses transformasi.
Mari pelajari proses keamanan bandara saat check-in di bandara besar. Ada antrean penumpang yang menunggu
untuk pemeriksaan keamanan dan sejumlah pemindai keamanan untuk memeriksa penumpang dan barang bawaan
mereka. Kita dapat mengukur total waktu yang dibutuhkan dari memasuki
jalur keamanan sampai penumpang diizinkan untuk mengejar
penerbangan mereka. Ternyata ketiga observasi ini saling berhubungan:
rata-rata jumlah penumpang dalam antrean, rata-rata tingkat keamanan
yang dapat memproses penumpang, dan rata-rata waktu yang dibutuhkan
penumpang untuk melewati antrean. Hubungan ini disebut Hukum
Little, dinamai menurut peneliti operasi yang menemukannya.
Hukum Little menunjukkan bahwa rata-rata jumlah barang dalam

suatu sistem (I) adalah produk dari rata-rata tingkat kedatangan ke
sistem (R) dan waktu rata-rata suatu barang berada dalam sistem (T).
Waktu rata-rata dalam sistem ini adalah waktu throughput, waktu dari
saat pemrosesan dimulai hingga produk atau layanan benar-benar
Waktu tunggu rata-rata dalam antrean di keamanan bandara
mengikuti Hukum Little. selesai. Ini mencakup waktu pemrosesan aktif dan apa saja
© Philippe Merle/AFP/Getty Images
waktu tunggu yang terjadi selama pemrosesan. Dalam istilah matematika Hukum Little dinyatakan sebagai
berikut:
I=T×R
di mana I = jumlah rata-rata hal dalam sistem (atau "inventaris")

T = rata-rata waktu throughput (waktu pemrosesan + waktu tunggu)
R = laju aliran rata-rata dalam proses
Dalam kasus keamanan bandara, jika penyaring keamanan dapat memproses rata-rata lima pas senger per
menit (R = 5) dan dibutuhkan rata-rata 20 menit untuk melewati garis keamanan (T = 20), jumlah rata-rata
penumpang dalam antrean akan menjadi 100 (R × T = 100). Asumsinya adalah bahwa proses berada dalam
keadaan tunak di mana laju output rata-rata sama dengan laju input rata-rata ke proses.
Hukum Little sangat kuat dan banyak digunakan dalam praktik. Ini berlaku untuk proses transformasi
manufaktur dan layanan. Hukum Little dapat digunakan dalam berbagai pengaturan dan situasi.
Contoh Misalkan sebuah pabrik dapat menghasilkan rata-rata 100 unit produk per hari. Waktu throughput,
termasuk semua pemrosesan dan waktu tunggu produk, rata-rata 10 hari.
T = 10 hari
R = 100 unit per hari
Maka persediaan rata-rata (sebagian produk jadi) di pabrik akan menjadi

I = 10 × 100 = 1000 satuan
Sebagai contoh lain, jumlah uang dalam piutang dapat dianggap sebagai persediaan, atau
persediaan uang. Menggunakan Hukum Little, jika ada $2 juta dalam piutang (I) dan $20.000
per hari ditambahkan dan dikurangi dari (mengalir melalui) piutang dagang (R), waktu proses
adalah
100 hari (T = I/R = 2.000.000/20.000)
Oleh karena itu, piutang memiliki 100 hari piutang beredar.
Hukum Little berlaku untuk setiap proses transformasi kondisi mapan termasuk manufaktur, orang mengantri,
pemrosesan faktur, transaksi di kantor hukum, dan bahkan pemrosesan piutang. Hukum Little berguna ketika
dua dari tiga variabel dalam rumus diketahui, maka yang ketiga dapat dihitung. Contoh di atas menunjukkan
bagaimana hal ini dilakukan untuk menghitung I dan T. Kita juga dapat menghitung R jika kita mengetahui I dan
T (R = I/ T).
Selanjutnya, kami memperluas pengukuran proses untuk memasukkan kapasitas, pasokan, dan permintaan.
Kapasitas adalah tingkat output maksimum dari proses transformasi atau laju aliran maksimum yang dapat
dipertahankan selama periode waktu tertentu. Dalam contoh keamanan bandara, laju aliran rata-rata adalah lima
penumpang per menit, tetapi kapasitas pos pemeriksaan keamanan mungkin lebih besar, katakanlah, delapan
penumpang per menit. Dengan kedatangan yang acak (seperti penumpang yang datang untuk memasuki
antrean) perlu memiliki kapasitas yang melebihi rata-rata tingkat kedatangan. Jika tingkat kedatangan lebih
besar dari kapasitas, garis akan dibangun dengan panjang tak terhingga. Hal ini terjadi karena ada periode
dimana kedatangan kurang dari rata-rata dan kapasitas penuh tidak dapat digunakan selama waktu tersebut.
Teori antrian (atau garis tunggu), yang tercakup dalam bab teknis menjelaskan fenomena ini secara rinci.
Sebagian besar proses terdiri dari beberapa aktivitas yang membutuhkan sumber daya tertentu. Dalam contoh
pemeriksaan bandara, sumber daya mencakup pekerja yang memeriksa setiap identitas penumpang dan boarding
pass, operator yang menjalankan peralatan pemindaian, dan peralatan itu sendiri. Secara umum, jika ada n
sumber daya yang memproses setiap transaksi, maka
Capacity = Minimum (kapasitas resource1 , . . . ., capacity resourcen )
Perhatikan bahwa kapasitas seluruh proses tidak boleh lebih besar dari kapasitas sumber daya yang paling
membatasi (kapasitas terkecil), yang disebut bottleneck .
Jumlah keluaran yang benar-benar dihasilkan oleh proses transformasi akan bergantung pada proses tersebut
kapasitas serta penawaran dan permintaan proses. Laju aliran adalah sebagai berikut:
Laju aliran = Minimum (penawaran, permintaan, kapasitas)
Pada contoh pabrik di atas, asumsikan kapasitas 200 unit per hari, permintaan 75 unit per hari, dan penawaran
100 unit per hari. Laju aliran akan menjadi 75 unit per hari (minimum dari tiga variabel) dengan asumsi mereka
hanya dapat memproduksi apa yang diminta. Jika mereka mampu meningkatkan permintaan menjadi 150 unit per
hari, laju aliran hanya akan menjadi 100 unit per hari kecuali pasokan juga dapat ditingkatkan.
6.6 MENGUKUR ALIRAN PROSES DI PIZZA USA

Untuk memperkuat pemahaman kita tentang konsep pengukuran proses, mari kita lihat contoh Pizza USA.
Misalkan salah satu toko pizza memproduksi pizza segar dengan tujuh pilihan topping yang berbeda, termasuk
pizza “everything dump” yang paling populer. Toko tersebut dikelola oleh dua karyawan: seorang koki pizza dan
seorang asisten. Ini memiliki oven yang dapat memanggang hingga empat pizza sekaligus. Proses transformasi
(urutan langkah) yang diikuti di toko adalah sebagai berikut:
Menit Siapa
Ambil pesanan 1 Asisten

Buat kerak 3 Koki
Siapkan dan tambahkan bahan 2 Koki
Panggang pizza 24 Oven
Potong pizza dan kotak pesanan 1 Asisten
Ambil pembayaran 1 Asisten
1. Berapa kapasitas proses ini?
Melihat tiga sumber daya, kami memiliki:
ÿ Asisten memerlukan waktu 3 menit per pesanan (1 + 1 + 1) sehingga dapat memproses 20 pesanan
per jam.
ÿ Koki memerlukan waktu 5 menit per pesanan (3 + 2) dan dapat memproses 12 pesanan per jam. ÿ
Oven memakan waktu rata-rata 6 menit per pesanan (24 ÷ 4, karena oven menampung 4 pizza sekaligus),
atau 10 pesanan per jam.
Untuk kesederhanaan, kami berasumsi bahwa setiap pesanan adalah untuk satu pizza dan pizza dapat
ditambahkan ke oven kapan saja selama siklus memasak. Minimum dari tiga kapasitas sumber daya adalah 10
pesanan per jam, sehingga sistem dapat menghasilkan 10 pesanan per jam.
2. Apa hambatan dalam proses ini?
Hambatan dalam hal ini adalah oven. Asisten sibuk hanya separuh waktu, dan koki memiliki kapasitas
menganggur 1 menit dari setiap 6 menit waktu memanggang rata-rata. Realokasi
pekerjaan antara koki dan asisten untuk menyeimbangkan beban

kerja mungkin membuat koki senang tetapi tidak akan
meningkatkan laju aliran proses. Jika Pizza USA ingin membuat
lebih banyak pizza, sesuatu harus dilakukan untuk mempercepat
aliran pizza melalui oven, atau oven lain harus ditambahkan.
Pelajaran di sini adalah bahwa proses tidak dapat menghasilkan
lebih dari yang dapat diproses oleh bottleneck.
3. Berapa waktu throughputnya?
Jika kami menganggap tidak ada waktu tunggu dalam sistem ini, kami
cukup menambahkan waktu dari semua langkah untuk memenuhi pesanan:
1 + 3 + 2 + 24 + 1 + 1 = 32 menit
Dibutuhkan 32 menit untuk menyelesaikan semua langkah dan

Oven merupakan salah satu sumber daya yang menentukan kapasitas membuat satu pizza. Perhatikan bahwa menambahkan oven akan
proses. © meningkatkan kapasitas dan memindahkan hambatan ke koki,
BananaStock/PunchStock
namun tidak akan mengubah waktu penyelesaian. Perubahan
harus dilakukan dalam proses aktual memasak, persiapan, atau
waktu aliran lainnya untuk mengurangi waktu proses.
4. Berapa laju aliran?
Dengan asumsi bahwa permintaan dan penawaran melebihi kapasitas, laju aliran ditentukan oleh
kapasitas kemacetan 10 pesanan per jam. Namun, ini adalah laju aliran maksimum; laju aliran aktual bisa
jauh lebih sedikit. Jika permintaan atau penawaran kurang dari kapasitas, maka yang lebih kecil dari
keduanya akan menentukan laju aliran. Dalam pertanyaan berikut, kami menganggap permintaan hanya
60 persen dari kapasitas, untuk laju alir enam pizza per jam.
5. Berapa biaya untuk membuat pizza jika permintaan rata-rata adalah 60 persen dari kapasitas?
Asumsikan koki dibayar $15 per jam, asisten dibayar $11 per jam, dan biaya overhead adalah 50
persen dari biaya tenaga kerja langsung. Pada kapasitas 60 persen, laju aliran rata-rata adalah enam pizza
per jam. Biaya operasi per jam adalah $15 + $11 = $26 untuk tenaga kerja ditambah 50 persen tambahan
untuk biaya overhead = $39 per jam, atau $39 ÷ 6 = $6,50 per pizza. Asumsikan biaya bahan adalah $2,00
per pizza. Oleh karena itu, biaya totalnya adalah $6,50 + $2,00 = $8,50 per pizza.
6. Bagaimana biaya per unit pizza dapat dikurangi?
Tiga kemungkinan adalah:
ÿ Meningkatkan permintaan melalui penetapan harga, iklan, atau cara lain. ÿ

Jika permintaan meningkat melebihi kapasitas, tingkatkan laju aliran seluruh transfor
proses mation melalui otomatisasi atau perbaikan proses.
ÿ Mengurangi biaya satuan tenaga kerja, bahan, atau overhead.
Seperti yang Anda lihat, ketiga pendekatan ini saling berhubungan karena peningkatan permintaan juga
akan memerlukan peningkatan kapasitas di beberapa titik, dan peningkatan laju aliran tidak ada gunanya
kecuali jika permintaan ditingkatkan untuk menjual produk tambahan.
6.7 DESAIN ULANG PROSES

LO6.6 Jelaskan Perancangan ulang proses biasanya dimulai dengan mengidentifikasi proses kritis yang diperlukan untuk
prinsip-prinsip desain memenuhi kebutuhan pelanggan. Kemudian proses-proses kritis, banyak di antaranya melintasi batas-
ulang proses. batas organisasi, dianalisis secara rinci menggunakan metode yang dijelaskan dalam bab ini. Perubahan adalah
Pemimpin Operasi Crédit Suisse: Desain Ulang Proses yang Berhasil
Berkantor pusat di Zurich, Swiss, Crédit Suisse adalah lembaga jasa Ekspektasi pelanggan yang meningkat akan layanan yang lebih
keuangan global dengan lebih dari dua cepat, seiring dengan meningkatnya peraturan, menciptakan
juta cus kebutuhan akan proses yang lebih cepat dan rawan kesalahan.
tomer di 50 Setiap hari, ratusan rekening ditutup oleh pelanggan perbankan ritel
negara dan dan korporat. Sebelumnya, langkah-langkah penutupan rekening
tenaga kerja nasabah melibatkan banyak langkah manual dan beragam personel perbankan.
global lebih banyak Proses penutupan akun asli, yang ditampilkan di sini, rentan
dari 50.000 karyawan. Perancangan ulang proses telah diterapkan pada terhadap kesalahan, lambat merespons, dan tidak terlalu efisien.
banyak proses layanan utamanya. Proses "penutupan akun" dijelaskan di Setelah proses dianalisis, sebuah wawasan penting terungkap. Sebagian
sini. besar permintaan penutupan akun bisa jadi
mengirim pertanyaan
mengirim pertanyaan
Proses asli
Pelanggan Hubungan Administrator Akuntansi

Pengelola Staf
berbicara isi formulir mengirim
atau menulis atau kirim email instruksi
Database
Basis data
tugas
pembayaran
tertunda
Proses didesain ulang
Pelanggan Hubungan Aplikasi perangkat lunak baru

berbicara Pengelola masukkan data
atau menulis
Database
Basis data
tugas
pembayaran
tertunda
Kunci
Aliran kerja
Personil
Aliran data
Pemimpin Operasi Lanjutan

ditangani dengan cara standar dan karena itu bisa menutup akun berkurang 50 persen dan tingkat kesalahan berkurang
menjadi otomatis. Aplikasi perangkat lunak baru dikembangkan untuk menjadi hanya 0,01 persen.
memungkinkan manajer hubungan memulai semua aktivitas yang akan
Sumber: Peter Küng dan Claus Hagen, “Buah Manajemen
menutup akun pelanggan. Lainnya
Proses Bisnis: Laporan Pengalaman dari Bank Swiss,” Jurnal Manajemen
personel bank tidak perlu dilibatkan, kecuali dalam sejumlah kecil kasus Proses Bisnis 13, no. 4 (2007), hlm. 477–87; www.credit-suisse.com,
yang tidak biasa. Akibatnya, waktu untuk 2016.
sering dibuat untuk proses ini sebagai hasil dari wawasan dari proses-aliran analisis. Perubahan ini mungkin
termasuk menghilangkan beberapa langkah dan menggabungkan yang lain, atau bisa menjadi ekstrim seperti
konfigurasi ulang lengkap dari langkah-langkah proses. Akibatnya, proses bisnis didesain ulang dan terintegrasi
untuk melayani pelanggan dengan lebih baik. Istilah reengi neering proses bisnis (BPR) juga telah digunakan
untuk melabeli aktivitas desain ulang proses yang ekstensif. Lihat kotak Operations Leader berjudul “Crédit
Suisse: A Successful Process Redesign” untuk contoh bagaimana BPR dikerahkan untuk membantu
meningkatkan proses.
Dalam buku terkenal mereka Reengineering the Corporation (2006), Hammer dan Champy berpendapat
bahwa sebagian besar proses bisnis sudah kuno dan perlu didesain ulang sepenuhnya.
Banyak proses yang ada telah dirancang dalam batasan fungsi individu, seperti pemasaran, operasi, dan
keuangan dan juga tidak menggunakan sistem informasi yang lengkap. Akibatnya, proses ini memakan waktu
terlalu lama untuk menyediakan layanan pelanggan dan tidak efisien serta boros.
Pertimbangkan perusahaan asuransi besar yang baru saja mengalami masalah ini. Ketika pelanggan
menelepon tentang masalah asuransi, panggilan tersebut diambil oleh call center. Masalahnya dimasukkan ke
komputer dan diteruskan secara elektronik ke salah satu dari beberapa departemen: penjaminan emisi, layanan
polis, akuntansi, atau departemen lain. Masalahnya kemudian menunggu dalam antrean, seringkali selama
beberapa hari, hingga seorang pekerja memiliki waktu untuk menyelidikinya. Dalam beberapa kasus, masalah
pelanggan telah dialihkan ke departemen yang salah dan harus dialihkan ke departemen lain, lagi-lagi
menghabiskan beberapa hari dalam antrian. Jika masalah membutuhkan lebih dari satu departemen untuk
menjawab pertanyaan, proses menunggu diulangi. Akhirnya, seseorang di layanan pelanggan akan kembali ke
pelanggan setelah beberapa minggu. Dalam banyak kasus, pertanyaan awal tidak terjawab sepenuhnya atau
dijawab salah.
Proses ini didesain ulang dengan sepenuhnya mengatur ulang seluruh operasi asuransi di sekitar perwakilan
layanan pelanggan yang akan berusaha menangani permintaan pelanggan melalui telepon, jika memungkinkan,
menggunakan protokol terperinci dan skrip standar. Jika diperlukan pekerjaan tambahan, perwakilan layanan
pelanggan memeriksa dengan spesialis lain dan kembali ke pelanggan dengan sebuah jawaban. Perwakilan
layanan pelanggan telah dilatih silang dalam berbagai disiplin ilmu yang diperlukan dan didukung oleh
departemen lain.
Meskipun ini membutuhkan lebih banyak pelatihan perwakilan layanan pelanggan, ini sangat meningkatkan
kecepatan dan ketepatan layanan sambil menghemat jutaan dolar. Itu juga menyediakan satu titik kontak dan
lebih sedikit kerumitan bagi pelanggan.
Perancangan ulang proses adalah perancangan ulang yang radikal ketika proses tidak dapat diperbaiki
dalam langkah-langkah kecil dan memerlukan pemikiran ulang yang lengkap dan penataan ulang aktivitas proses
untuk memperbaikinya secara besar-besaran, seperti yang terjadi pada perusahaan asuransi yang dijelaskan di atas.
Seringkali desain ulang yang radikal didukung oleh teknologi baru, baik dalam bentuk teknologi produksi maupun
teknologi informasi.
Untuk mengejar desain ulang radikal yang sukses membutuhkan empat prinsip:
1. Atur berdasarkan hasil, bukan tugas. Perusahaan asuransi awalnya dibentuk menurut tugas, menggunakan
pembagian kerja klasik. Ketika perusahaan melakukan reorganisasi seputar hasil, yaitu layanan pelanggan,
peningkatan dramatis terjadi. Perwakilan layanan pelanggan menangani semua aktivitas yang terkait dengan hasil
yang diinginkan. Meskipun tidak selalu mungkin untuk meminta satu orang melakukan segalanya, pekerjaan dapat
diperluas dan penyerahan antar departemen dapat diminimalkan.
2. Mintalah orang yang melakukan pekerjaan memproses informasi mereka sendiri. Ketika akses sistem
informasi samping tempat tidur atau portabel tersedia, perawat dapat memperbarui catatan medis elektronik pasien
saat mereka memberikan obat kepada pasien. Dengan demikian, perawat menghindari penundaan pembaruan
catatan dan juga tidak “menyerahkan” informasi untuk masukan oleh orang lain, sehingga mengurangi kemungkinan
kesalahan yang tidak disengaja. Prinsip ini dapat diterapkan dalam banyak situasi di mana informasi diteruskan dari
satu departemen ke departemen lainnya.
3. Tempatkan titik keputusan di mana pekerjaan dilakukan, dan bangun kendali ke dalam proses. Lebih
baik mendorong pengambilan keputusan ke tingkat serendah mungkin. Ini akan menghilangkan lapisan birokrasi
dan mempercepat proses pengambilan keputusan. Dalam contoh asuransi, perwakilan layanan pelanggan memiliki
kebebasan yang lebih besar untuk membuat keputusan secara langsung untuk pelanggan daripada merujuk
keputusan ke departemen lain. Untuk mencapai hal ini, bagaimanapun, informasi dan kontrol harus dibangun ke
dalam proses itu sendiri.
4. Hilangkan langkah-langkah yang tidak perlu dalam proses. Menyederhanakan proses seringkali berarti
bahwa langkah dan dokumen yang tidak perlu dihilangkan. Setiap langkah diperiksa dengan menggunakan teknik
bagan alur yang telah dibahas sebelumnya, dan hanya yang menambah nilai bagi pelanggan yang harus
dipertahankan. Desain ulang proses dapat digunakan untuk merampingkan dan mengimplikasikan alur kerja.
Perancangan ulang proses hanyalah salah satu dari banyak metode yang dapat digunakan untuk meningkatkan
operasi. Ini menggunakan pandangan proses organisasi sebagai cara untuk meningkatkan arus proses. Sebagai
hasil dari desain ulang proses, proses akan disederhanakan, alur proses ditingkatkan, dan pekerjaan yang tidak
bernilai tambah dihilangkan.

Bab ini telah menekankan analisis alur proses dengan membangun ide sistem, pengukuran, bagan alur, dan desain
ulang proses. Poin-poin utamanya adalah sebagai berikut:
ÿ Prasyarat untuk analisis alur proses adalah definisi sistem yang akan dianalisis. Definisi sistem membutuhkan
isolasi sistem kepentingan dari lingkungannya dengan mendefinisikan batas, pelanggan, output, input, pemasok,
dan arus proses. ÿ Pandangan proses adalah gagasan bahwa bisnis adalah serangkaian proses
horizontal yang ada

saling berhubungan dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
ÿ Diagram alir proses membuat deskripsi bergambar dari proses transformasi. Tujuannya adalah untuk membuat
bagan alir, atau diagram visual dari proses transformasi, yang mudah dipahami oleh orang yang mungkin tidak
terbiasa dengan proses transformasi yang mendasarinya.
ÿ Diagram alir proses dapat diterapkan pada aliran material, aliran informasi, dan aliran pelanggan. Di bidang
manufaktur, bagan proses aliran dibuat untuk menunjukkan aliran bahan. Dalam layanan, cetak biru layanan
dibuat untuk menunjukkan bagaimana pelanggan berinteraksi dengan penyedia layanan.
ÿ Analisis alur proses mengambil bagan alur dan pengukuran proses transformasi dan mencari jawaban atas
pertanyaan yang relevan. Pertanyaan-pertanyaan ini membantu menyoroti peluang yang dapat diterapkan
untuk meningkatkan proses transformasi.
ÿ Pengukuran sangat penting untuk proses perbaikan. Beberapa pengukuran utama dari suatu proses adalah
waktu proses, laju aliran, inventaris, dan kapasitas. Sumber daya kemacetan menentukan kapasitas seluruh
proses. ÿ Perancangan ulang proses digunakan
untuk mengubah cara suatu proses dijalankan. Ini sering bersifat lintas fungsional dan mungkin memerlukan
perombakan total metode kerja, aliran, dan sistem informasi.
Analisis aliran proses 92 Pemetaan proses 95 Kapasitas 102

Istilah Kunci Kemacetan 103
Proses berpikir 93 Diagram alur proses 95
Sistem 93 Cetak biru layanan 95 Laju aliran 103
Batas sistem 93 Diagram alir sistem 96 Desain ulang proses 104
Tampilan proses a Kepemilikan proses 98 Rekayasa ulang
bisnis 94 Hukum Kecil 101 proses bisnis 106
Diagram alir proses 95 Waktu pengerjaan 101 Desain ulang radikal 106
MURID 1. Contoh Peta Proses

www.smartdraw.com
INTERNET
LATIHAN Klik "Templates" dan "Flowchart" dan pelajari berbagai peta. Apa saja karakteristik flowchart yang paling jelas
dan paling informatif? Apakah ada beberapa flowchart yang membingungkan atau tidak jelas?
2. Q-Skills
www.q-skills.com/flowchrt.html
Baca ringkasan bagan alur dan tulis laporan singkat tentang beberapa tantangan dalam menggunakan bagan
alur.
3. Hukum Kecil
en.wikipedia.org/wiki/Little's_law
Baca artikel singkat tentang Hukum Little ini untuk informasi latar belakang lebih lanjut.
MASALAH TERPECAHKAN
Masalah 1. Antrean tiket untuk pertandingan sepak bola Minnesota Vikings memiliki rata-rata 100 penggemar yang
menunggu untuk membeli tiket dan laju aliran rata-rata 5 penggemar per menit. Berapa waktu rata-rata pembeli
tiket menunggu dalam antrean?
Larutan Menggunakan Hukum Little I = T × R, selesaikan T:
T = I ÷ R = 100 ÷ 5 = 20
Pembeli tiket dapat berharap untuk menghabiskan rata-rata 20 menit dalam antrean.
Masalah 2. Binatu komersial Joe memiliki kontrak untuk mencuci seprai untuk hotel. Joe memasukkan setiap tumpukan
lembaran, yang membutuhkan waktu 1 menit, lalu lembaran tersebut dicuci, memakan waktu 20 menit, dan
dikeringkan, memakan waktu 30 menit. Kumpulan seprai disetrika, membutuhkan waktu 10 menit untuk satu lembar
karyawan untuk menyelesaikan setiap batch, dan ada dua karyawan menyetrika lembaran. Terakhir,
Joe mengemas seprai dan menagih pelanggan, membutuhkan waktu 2 menit. Joe memiliki lima mesin
cuci dan tujuh pengering yang masing-masing dapat memproses satu tumpukan
lembaran. A. Berapa kapasitas sistem laundry, dan apa hambatannya? B. Berapa waktu
throughput rata-rata dari sekumpulan sheet? C. Jika laju alir adalah 10
batch per jam, berapa jumlah rata-rata batch dari
lembar dalam sistem (inventaris)?
Larutan A. Kapasitas masing-masing sumber daya adalah sebagai berikut:
ÿ Joe membutuhkan waktu 3 menit untuk setiap batch dan dengan demikian dapat menangani 20 batch per
jam. ÿ Menyetrika membutuhkan waktu 10 menit, sehingga setiap karyawan dapat menangani 6 seterika per jam dan
kapasitas total untuk dua karyawan adalah 12 batch per jam.
ÿ Mesin cuci memerlukan waktu 20 menit per batch atau tiga muatan per jam untuk setiap mesin,
dan terdapat lima mesin, dengan total kapasitas 15 batch per jam. ÿ Pengering membutuhkan
waktu 30 menit per batch atau dua muatan per jam dari setiap mesin × tujuh
mesin untuk kapasitas 14 batch per jam.
Sumber daya yang paling membatasi (kapasitas minimum) adalah penyetrikaan, sehingga kapasitas
sistem adalah 12 batch per jam dan penyetrikaan adalah hambatannya.
B. Waktu throughput rata-rata (dengan asumsi tidak ada waktu tunggu) dari sistem untuk setiap batch
lembaran adalah:
T = 1 + 20 + 30 + 10 + 2 = 63 menit
C. I = T × R = (63 ÷ 60) × 10 = 10,5 batch (perhatikan, bahwa 63 menit harus disesuaikan

diubah menjadi jam menggunakan 60 menit dalam satu jam).
Masalah 3. Sebuah restoran memiliki 30 meja. Saat tamu tiba, manajer mendudukkan mereka, pelayan melayani
mereka, dan kasir membantu mereka membayar tagihan. Proses ditunjukkan dengan waktu pemrosesan
di atas langkah proses dan waktu tunggu yang terjadi antara operasi di bawah langkah. Satu manajer,
satu kasir, dan empat server tersedia.
Operasi.
Manajer Pelayan Pelayan Server Pelayan Kasir 2
waktu 1 menit 2 menit 3 menit 4 menit 1 menit menit
Bawa menu & Sajikan minuman

Temukan meja & Sajikan makanan Bawa cek Bayar kasir
pesan minuman pesan makanan
Waktu antara 5 10 20 30 5
Operasi. (menit)
A. Berapa kapasitas sistem dan sumber daya bottleneck? B. Berapa waktu

throughput untuk setiap pelanggan? C. Jika ada 20
kedatangan per jam, berapa rata-rata jumlah meja yang terisi?
Larutan A. Kapasitas masing-masing sumber daya adalah sebagai berikut:
ÿ Manajer membutuhkan waktu masing-masing 1 menit dan dapat menangani 60 pelanggan (atau
meja) per jam. ÿ Setiap kasir membutuhkan waktu 2 menit dan dapat menangani 30
pelanggan per jam. ÿ Setiap server memerlukan waktu 10 menit per meja dan dapat menangani 6
meja per jam. Ada empat server, sehingga total kapasitas server adalah 24 meja per jam.
ÿ Tersedia 30 meja.
Sumber daya dengan kapasitas minimum adalah server, sehingga kapasitas sistem
adalah 24 tabel per jam dan hambatannya adalah server.
B. Waktu throughput (termasuk waktu pemrosesan dan waktu tunggu) dari sistem
untuk setiap pelanggan adalah
1 + 2 + 3 + 4 + 1 + 2 + 5 + 10 + 20 + 30 + 5 = 83 menit
C. Jika ada 20 kedatangan per jam, akan ada rata-rata
I = T × R = (83 ÷ 60) × 20 = 27,7 tabel yang digunakan
Pertanyaan Diskusi
1. Dalam operasi berikut, pisahkan sistem untuk analisis dan tentukan 5. Jelaskan perbedaan antara kapasitas, laju aliran, dan
pelanggan, layanan yang dihasilkan, pemasok, dan aliran proses utama. tuntutan.
A. Kuliah 6. Jenis masalah apa yang disajikan oleh desain ulang proses yang ada
yang tidak ditemui dalam desain proses baru?
B. Sebuah restoran cepat saji
C. Perpustakaan 7. Mengapa penting untuk mendefinisikan sistem bunga sebelum
2. Jelaskan bagaimana pandangan proses dari sebuah organisasi memulai perbaikan? Berikan tiga
alasan.
mungkin untuk mengungkap kebutuhan akan kerjasama lintas fungsi
yang lebih besar. 8. Temukan contoh diagram alur dan pelajari detailnya.
3. Jelaskan Hukum Kecil dengan kata-katamu sendiri. Bagaimana cara Jelaskan bagaimana diagram alur dapat digunakan untuk melakukan
menggunakannya, dan apa batasannya? perbaikan.
4. Berikan definisi kemacetan. Mengapa penting untuk menemukan kemacetan? 9. Jelaskan cetak biru layanan dengan kata-kata Anda sendiri,
termasuk contoh kapan harus digunakan.
Masalah
1. Di perusahaan yang memproses klaim asuransi, rata-rata flow rate adalah C. Apa yang bisa dilakukan untuk mengurangi throughput
10 klaim per jam dan waktu penyelesaian rata-rata adalah enam waktu?
jam. A. Berapa rata-rata klaim dalam 3. The Stylish Hair Salon memiliki tiga stylist yang melayani wanita.
sistem? B. Jika permintaan klaim yang akan diproses adalah tujuh Setelah check-in ke resepsionis, yang memakan waktu rata-rata 1
per jam dan kapasitasnya adalah delapan per jam, berapa laju alirannya? menit, rambut pelanggan dicuci, dikeringkan, dan ditata, memakan
waktu rata-rata 25 menit. Pembayaran memakan waktu 3 menit dan
juga dilakukan oleh resepsionis. A. Berapa kapasitas prosesnya, dan
apa hambatannya?
C. Asumsi apa yang telah Anda buat dalam jawaban Anda?
2. Misalkan sebuah bank mencairkan cek yang ditarik dari rekening

giro nasabah dengan menggunakan proses berikut:
B. Berapa waktu throughput rata-rata? Jika laju aliran rata-rata adalah
Kirimkan cek ke lima pelanggan per jam, berapa jumlah rata-rata pelanggan dalam
Terima Sortir cek
lembaga sistem? C. Jika masukan ke sistem adalah acak, apa
cek berdasarkan bank
kliring cek
yang akan terjadi ketika laju aliran mendekati kapasitas sistem?
A. Jika kapasitas penerimaan cek adalah 1000 cek per jam, untuk
penyortiran cek adalah 800 cek per jam, dan untuk pengiriman cek 4. Toko Kue Judy membuat kue segar untuk pelanggan
adalah 1200 per jam, berapakah kapasitas sistem untuk memproses pesanan. Setelah menerima pesanan dari asisten Judy yang
cek? B. Jika laju alir rata-rata 600 cek per jam dan memakan waktu 2 menit, Judy kemudian membutuhkan waktu 8
ada rata-rata 200 cek dalam sistem, berapa rata-rata waktu pemeriksaan? menit untuk mencampur bahan kue dan memuat loyang kue untuk
dipanggang. Kemudian kue dimasukkan ke dalam oven selama 30
menit. Oven dapat menampung tiga kue sekaligus.
Saat kue dikeluarkan dari oven, didinginkan selama 1 jam. Asisten ÿ Berapa biaya rata-rata pesanan saat beroperasi
kemudian membutuhkan waktu 2 menit untuk mengemas kue ing di 10 pesanan per jam?
untuk diambil dan menagih pelanggan, yang membutuhkan
ÿ Berapa biaya minimum per pesanan dari sistem
waktu 3 menit.
dapat mencapai?
A. Apa kapasitas prosesnya, dan apa itu
e. Asumsi apa yang telah Anda buat dalam kalkula ini
kemacetan?
yang mungkin tidak masuk akal?
B. Berapa waktu throughput untuk kue tipikal? C. Jika rata-
6. Sebuah pabrik meubel membuat dua jenis meja kayu, besar dan
rata lima pesanan diambil per jam, berapa banyak kue yang kecil. Lihat diagram alur di bawah ini.
ada dalam proses (rata-rata)?
5. The Swanky Hotel menyediakan layanan kamar untuknya Jalankan Waktu
Mempersiapkan Kapasitas,
tamu. Proses layanan kamar dimulai dengan manajer layanan
Waktu, per Potongan, Bagian-bagian
kamar yang menerima pesanan melalui telepon rata-rata 2 menit Menit Menit per jam
per pesanan. Manajer kemudian mengirimkan pesanan ke dapur,
Pemotongan kayu 30 5 15
di mana juru masak membutuhkan waktu rata-rata 16 menit
untuk menyiapkan makanan untuk setiap pesanan. Ada empat Buat empat kaki 60 10 10
juru masak di dapur. Jika kus
Buat atasan 60 12 8
Jika Anda memesan minuman, manajer layanan kamar
mengirimkan pesanan ke bar pada saat yang sama dengan pesanan Selesaikan kayunya 20 8 12
dikirim ke dapur. Dibutuhkan 3 menit untuk seorang bartender 20 17 14
Merakit dan mengirim
untuk memenuhi pesanan, dan 80 persen pesanan membutuhkan
minuman. Saat pesanan dapur dan bar sudah siap, seorang
Meja kecil dibuat dalam batch 100, dan meja besar dibuat dalam
pelayan membawa mereka ke kamar dan menagih tamu. Ada batch 50. Sebuah batch termasuk tetap
enam pelayan untuk menyediakan layanan, dan setiap pesanan
waktu setup untuk seluruh batch pada setiap langkah proses dan
membutuhkan waktu 20 menit untuk pelayan
run time untuk setiap bagian dalam batch. Baik meja besar
untuk
maupun kecil memiliki waktu pemrosesan yang sama. Kapasitas
menyelesaikan. A. Apa kapasitas prosesnya, dan apa itu setiap langkah proses diberikan, dan berlaku untuk produksi dari
kemacetan?
salah satu jenis tabel, seperti yang ditunjukkan pada bagan alir.
B. Berapa waktu throughput dari pesanan tipikal? C. A. Apa kapasitas sistem, dan apa
Asumsikan bahwa pada Jumat malam rata-rata 10 kemacetan?
pesanan layanan kamar per jam ditempatkan. Berapa rata-rata B. Berapa waktu throughput untuk batch besar
pesanan dalam sistem pada Jumat malam? dan meja kecil?
C. Ketika memproduksi rata-rata enam meja kecil per jam,

D. Asumsikan tarif gaji berikut untuk karyawan. berapa banyak meja yang akan ada dalam sistem?
Pelayan dibayar $9 per jam (tidak termasuk tip), juru masak
dibayar $15 per jam, bartender dibayar $10 per jam, dan
7. Buatlah diagram alir dari proses-proses berikut: a.
manajer layanan kamar dibayar $18 per jam. Juga, asumsikan
Prosedur yang digunakan untuk membayar
bahwa 60 persen overhead ditambahkan ke tenaga kerja
langsung dan biaya makanan dan tagihan b. pendaftaran
minuman rata-rata $6 per pesanan. perguruan tinggi c. Memeriksa buku dari perpustakaan
Membuat kaki
Merakit dan
Potong kayu
Selesaikan furnitur mengirim
Buat atasan
8. Tinjau kembali jawaban Anda pada soal 7 untuk memastikan bahwa Anda 11. Gunakan pertanyaan apa, siapa, dimana, kapan, dan bagaimana untuk
telah menggunakan simbol-simbol flowchart yang diuraikan dalam bab melakukan perbaikan pada soal 10.
ini dengan benar. 12. Buatlah cetak biru layanan sebagai berikut:
9. Gunakan pertanyaan kunci apa, siapa, dimana, kapan, dan bagaimana untuk A. pengiriman pizza b.
masalah 7 untuk menyarankan perbaikan dalam proses.
Perbaikan mobil 13. Analisis
10. Dengan menggunakan simbol yang benar, buatlah diagram alir dari
cetak biru layanan pada masalah 12 untuk
proses-proses berikut: a.
kemungkinan perbaikan. Gunakan aliran, waktu, kuantitas, kualitas,
Mempersiapkan diri untuk wawancara kerja b. Pergi ke dan pertanyaan biaya.
perpustakaan untuk belajar dan kembali ke kamar Anda
bab
7
Pemikiran Lean dan
Sistem Lean
TUJUAN PEMBELAJARAN
LO7.1 Jelaskan asal-usul dan evolusi pemikiran ramping.
LO7.2 Jelaskan lima prinsip pemikiran lean dan tujuh bentuk pemborosan dalam sistem lean.
LO7.3 Jelaskan bagaimana jadwal induk yang stabil dicapai untuk manufaktur berulang.
LO7.4 Desain sistem kanban untuk sistem ramping.
LO7.5 Jelaskan bagaimana waktu penyiapan, ukuran lot, tata letak, dan pemeliharaan berhubungan dengan pemikiran lean.
LO7.6 Bedakan bagaimana karyawan, kualitas, dan pemasok unik dalam sistem lean.
LO7.7 Jelaskan bagaimana menerapkan sistem lean.
Jefferson Pilot Financial, sebuah perusahaan asuransi jiwa dengan layanan lengkap, mempelajari apa
yang telah dipelajari oleh begitu banyak perusahaan lain sebelumnya: menggunakan konsep pemikiran
ramping dan sistem ramping untuk memproses aplikasi asuransi jiwa meningkatkan kinerja. Sasaran
Jefferson untuk pemrosesan aplikasi ada dua. Pertama, ingin mengurangi waktu proses, mulai dari
menerima aplikasi hingga menerbitkan polis, yang rata-rata memakan waktu satu hingga dua bulan.
Kedua, ia ingin mengurangi tingkat kesalahan 10 persennya karena setiap kesalahan berarti diperlukan
pengerjaan ulang dan pemrosesan ulang. Dengan menggunakan prinsip lean dasar yang disajikan dalam
bab ini, Jefferson mampu mencapai 70 persen pengurangan waktu proses dan 40 persen pengurangan kesalahan.1
Pemikiran ramping dan sistem ramping diterapkan di berbagai industri dan pengaturan.
Mereka digunakan untuk meningkatkan proses operasi di bidang manufaktur dan jasa. Ide ramping
1 CK Swank, “The Lean Service Machine,” Harvard Business Review 18, no. 10 (Oktober 2003).
113
juga digunakan untuk meningkatkan proses di luar operasi, termasuk pengembangan dan pemeliharaan
perangkat lunak, penganggaran tahunan, dan bahkan untuk menagih tunggakan akun! Apa itu lean dan
bagaimana perusahaan menggunakan ide lean untuk meningkatkan bisnis mereka?
Dalam bab ini kami memperkenalkan konsep, prinsip, dan teknik lean yang diadopsi organisasi untuk
peningkatan kinerja. Konsep, prinsip, dan teknik ini dapat digunakan untuk mereformasi tidak hanya sistem
manufaktur tetapi juga sistem administrasi, sistem layanan, dan seluruh rantai pasokan. Kita mulai dengan
melihat evolusi lean sebelum menyajikan pemikiran lean sebagai seperangkat lima prinsip.
7.1 EVOLUSI LEAN

LO7.1 Jelaskan Setelah Perang Dunia II, sistem produksi massal AS membuat iri dunia. Produksi massal — produksi
asal-usul dan evolusi produk diskrit standar dalam volume tinggi melalui teknologi manufaktur berulang — adalah norma. Bahan
pemikiran ramping. diproduksi dalam jumlah besar, dan mesin dibuat bekerja lebih cepat untuk mengurangi biaya unit. Dalam
beberapa kasus, hal ini mengakibatkan mengorbankan kualitas atas nama efisiensi dan menciptakan
lapangan kerja sempit yang menyebabkan ketidakpuasan pekerja, tetapi dunia tetap membeli produk yang
diproduksi di AS.
Pada 1960-an, “keajaiban Jepang” dimulai di perusahaan manufaktur Toyota. Setelah mengunjungi
perusahaan manufaktur AS, Toyota menetapkan bahwa mereka tidak dapat meniru sistem produksi massal
mereka. Tidak hanya permintaan akan mobil Toyota yang rendah pada saat itu, ada juga kekurangan
sumber daya yang parah. Karena kekurangan sumber daya, Toyota mengembangkan keengganan yang
kuat untuk menyia-nyiakan. Memo dan pengerjaan ulang dianggap boros, begitu pula inventaris yang
menghabiskan ruang penyimpanan dan sumber daya berharga. Toyota menyadari bahwa mereka perlu
memproduksi mobil dalam batch yang jauh lebih kecil, dengan inventaris yang jauh lebih rendah,
menggunakan proses yang sederhana namun berkualitas tinggi dan melibatkan pekerja sebanyak
mungkin. Realisasi ini menjadi dasar bagi apa yang sekarang dikenal sebagai manufaktur Toyota
Production System (TPS) dan Just-In-Time (JIT). Sistem produksi ini sekarang digunakan di seluruh
dunia. Lihat Operations Leader Box berjudul “TPS di Pabrik Toyota di Georgetown, Kentucky, AS.”
Manufaktur JIT pertama kali datang ke AS pada tahun 1981 di pabrik sepeda motor Kawasaki di
Nebraska, yang menggunakan beberapa ide TPS. Namun, alih-alih mengubah keseluruhan sistem,
manufaktur JIT berfokus terutama pada pengurangan persediaan tetapi mengabaikan aspek lain dari
sistem lengkap Toyota. Akibatnya, banyak perusahaan AS yang berusaha meniru gagasan TPS hanya
mencapai perbaikan sebagian.
Pada tahun 1990 Womack, Jones, dan Roos mempelajari
manufaktur mobil JIT di Jepang, AS, dan Eropa dan mempopulerkan
istilah produksi ramping dalam buku terkenal mereka The
Machine That Changed the World: The Story of Lean Production.
Produksi ramping didefinisikan sebagai secara sistematis
menghilangkan pemborosan dalam semua proses produksi
dengan menyediakan apa yang dibutuhkan pelanggan dan tidak
lebih. Mereka melaporkan bahwa pabrik terbaik yang menggunakan
produksi ramping memiliki keunggulan besar dalam kinerja
perakitan mobil di mana pun di dunia. Produktivitas tenaga kerja
di pabrik terbaik melebihi pabrik terburuk di ketiga wilayah dengan
faktor 2 banding 1, cacat berkurang setengahnya, dan persediaan
berkurang dari dua minggu menjadi hanya cukup untuk
mempertahankan produksi selama dua jam. Pabrik-pabrik terbaik
Lean thinking diterapkan di ruang gawat darurat rumah sakit untuk
mempercepat milik AS memang memiliki produktivitas tenaga kerja (jam
penanganan pasien. © Paul Bradbury/Getty Images perakitan kendaraan) dan kualitas yang sebanding dengan yang terbaik
Bab 7 Pemikiran Lean dan Sistem Lean 115
Operations Leader TPS di Pabrik Toyota di Georgetown, Kentucky, AS
Toyota Motor Manufacturing Kentucky,

Inc. (TMMK), adalah fasilitas
manufaktur andalan Toyota di Amerika
Serikat, saat ini memproduksi
500.000 kendaraan setiap tahunnya.
Didirikan pada tahun 1986, TMMK
menempati 1.300 hektar di Georgetown, Kentucky, berukuran
lebih dari 7,5 juta kaki persegi, dan mempekerjakan 7.000 pekerja
untuk membangun model Camry, Avalon, dan Lexus.
Di TMMK, karyawan dilatih tidak hanya keterampilan kerja
yang dibutuhkan, tetapi juga metode pemecahan masalah dan
peningkatan berkelanjutan. Tugas pekerjaan telah distandarisasi
© Hannu Liivaar/Alamy Stock Photo
untuk meminimalkan pemborosan dan menjamin kualitas.
Karyawan dapat berhenti dan sangat dianjurkan untuk melaksanakan TPS. TMMK mendirikan Toyota Sup plier
menghentikan lini produksi ketika masalah kualitas terdeteksi. Support Center di Erlanger, Kentucky, untuk memberikan
Lebih dari itu, karyawan secara aktif terlibat dalam menyarankan layanan konsultasi kepada pemasok. Pemasok sering mengirim
cara untuk meningkatkan pekerjaan dan lingkungan kerja mereka, ke TMMK, memungkinkan TMMK untuk menyimpan di dalam
dengan rata-rata 100.000 saran yang mencengangkan per tahun. fasilitasnya, rata-rata, persediaan yang cukup untuk bertahan
Toyota telah melakukan lebih dari sekadar mengalihkan hanya selama empat jam produksi.
Toyota Production System (TPS) ke TMMK. Menyadari bahwa
Sumber: A. Harris, “Laporan Khusus Otomotif—Made in the
kinerja TMMK bergantung pada pemasoknya, TMMK telah
USA,” Manufacturing Engineer 86, no. 1 (2007), hlm. 14–19
bekerja secara agresif untuk membantu 350 pemasoknya yang berbasis di AS.
www.toyotaky.com, 2016.
Pabrik dimiliki Jepang di AS, sedangkan pabrik Eropa tertinggal. Hal ini menunjukkan bahwa pabrik AS
terbaik dapat mengadopsi TPS dan bersaing dengan pabrik Jepang, tetapi rata-rata pabrik AS masih
tertinggal jauh, terutama di belakang pabrik yang berlokasi di Jepang.
Saat ini, konsep, prinsip, dan teknik yang mencakup produksi ramping sepuluh disebut sebagai
pemikiran ramping dan diterapkan di berbagai perusahaan global, termasuk 3M, Bendix, Black &
Decker, Briggs & Stratton, Deere & Company, Delta Airlines, Eaton, Ford, General Electric, Hewlett-
Packard, Honeywell, IBM, United Health Care, dan Wells Fargo. Di hampir semua contoh, manfaat
seperti peningkatan perputaran persediaan (50 sampai 100 kali per tahun), kualitas unggul, dan
penghematan biaya yang substansial (15 sampai 20 persen) telah dilaporkan.
7.2 TENET LEAN

LO7.2 Jelaskan Lean thinking, seperti namanya, adalah cara berpikir tentang proses di tempat kerja (dan bahkan proses
lima prinsip lean di rumah). Pemikiran ramping dibangun di sekitar lima prinsip yang menggolongkan konsep, prinsip,
berpikir dan tujuh dan teknik tertentu. Lima prinsip memandu organisasi dalam memberikan nilai kepada pelanggan secara
bentuk pemborosan
efisien.
dalam sistem ramping.
Ciptakan Nilai Prinsip pertama dalam pemikiran ramping adalah untuk menentukan dengan tepat bagaimana suatu
produk atau layanan menciptakan nilai dari perspektif pelanggan. Nilai ditentukan oleh pelanggan dan
diberikan dalam produk atau layanan yang dibutuhkan pelanggan pada tempat, waktu, dan harga yang
bersedia dibayar oleh pelanggan. Nilai bukanlah apa yang dipikirkan perusahaan tetapi apa yang
dikatakan pelanggan, "suara pelanggan". Nilai seringkali merupakan solusi untuk masalah yang dihadapi pelanggan
TABEL 7.1
• Overproduction: Memproduksi lebih dari permintaan pelanggan, menghasilkan inven yang tidak perlu
Tujuh Bentuk Sampah
sejarah, penanganan, dokumen, dan ruang gudang.
•Waktu tunggu: Operator dan mesin menunggu suku cadang atau pekerjaan tiba dari pemasok atau lainnya
Sumber: Diadaptasi dari operasi; pelanggan menunggu dalam antrean.
Taiichi Ohno, Toyota
Production System: Beyond • Transportasi yang tidak perlu: Pergerakan material dua atau tiga kali karena tata letak yang buruk, kurangnya koordinasi, dan
Large-Scale Production. pengaturan tempat kerja yang buruk.
(New York: Productivity Press, 1988).
•Kelebihan pemrosesan: Desain yang buruk atau pemeliharaan proses yang tidak memadai, membutuhkan tambahan
tenaga kerja atau waktu mesin.
•Persediaan terlalu banyak: Kelebihan persediaan karena ukuran lot yang besar, item usang, prakiraan yang buruk, atau
perencanaan produksi yang tidak tepat.
•Gerakan yang tidak perlu: Pergerakan orang yang sia-sia atau berjalan ekstra untuk mendapatkan material. •
Cacat: Penggunaan bahan, tenaga kerja, dan kapasitas untuk produksi cacat, memilah bagian yang buruk, atau
biaya garansi dengan pelanggan.
bersedia membayar untuk. Nilai, dengan demikian, bersifat dinamis dan berubah dari waktu ke waktu
seiring dengan perubahan preferensi pelanggan. Perusahaan harus merancang dan memberikan fitur
produk dan layanan yang dihargai pelanggan dan berhenti melakukan aktivitas yang tidak dihargai oleh
pelanggan (kecuali diperlukan karena alasan lain, misalnya legal). Ini mungkin berarti menghapus fitur
produk yang tidak berharga atau mengurangi waktu tunggu dalam sistem layanan.
Pemborosan, dalam pemikiran lean, adalah segala sesuatu yang tidak memberi nilai tambah pada
produk atau layanan yang diproduksi dan dikirim ke pelanggan; pemborosan menambah biaya yang lebih
besar dari nilai yang dirasakan pelanggan. Istilah Jepang untuk sampah adalah muda. Dalam banyak
proses pembuatan, administrasi, dan layanan, hanya 5 hingga 10 persen dari total waktu throughput yang
menambah nilai bagi pelanggan. Perusahaan ingin menghilangkan pemborosan yang nyata, tetapi banyak
bentuk pemborosan yang tersembunyi. Misalnya, waktu nilai tambah untuk menghasilkan suatu produk
mungkin hanya tiga jam, tetapi dibutuhkan waktu seminggu untuk menyelesaikannya. Waktu muda atau
waktu yang tidak menambah nilai mungkin termasuk menunggu mesin atau tenaga kerja tersedia,
menangani backlog, mencari bahan, atau memperbaiki kesalahan pemrosesan.
Tabel 7.1 menjelaskan tujuh bentuk pemborosan yang awalnya diidentifikasi oleh Taiichi Ohno, mantan
chief engineer Toyota, yang dianggap sebagai bapak TPS. Womack dan Jones dalam buku mereka, Lean
Thinking, memperkenalkan bentuk pemborosan kedelapan: pekerja yang kurang dimanfaatkan. Hal ini
bermula dari tidak mengenali, mengembangkan, dan memanfaatkan kemampuan mental, kreatif, dan fisik
karyawan. Penyebab pemborosan ini adalah faktor-faktor seperti praktik perekrutan dan pelatihan yang
buruk, perputaran karyawan yang tinggi, dan budaya organisasi yang tidak menghargai orang.
Aliran Nilai Prinsip kedua dalam lean thinking adalah mengidentifikasi, mempelajari, dan meningkatkan aliran nilai dari
proses untuk setiap produk atau layanan. Aliran nilai mengidentifikasi semua langkah pemrosesan dan
tugas yang dilakukan untuk menyelesaikan produk atau memberikan layanan dari awal hingga akhir. Oleh
karena itu, aliran nilai tipikal dapat mencakup langkah dan tugas pemrosesan yang bernilai tambah dan
tidak bernilai tambah. Tujuan dalam mempelajari aliran nilai adalah untuk menghilangkan langkah dan tugas
pemrosesan yang tidak menambah nilai.
Salah satu teknik yang mendukung prinsip ini adalah pemetaan aliran nilai, yang menciptakan
representasi visual dari aliran nilai suatu proses, seperti diagram alir proses. Pemetaan aliran nilai
memerlukan pengamatan langsung terhadap pekerjaan dan aliran pekerjaan dalam suatu proses sehingga
peluang untuk peningkatan dapat diidentifikasi. Orang Jepang menyebut pengamatan langsung terhadap
pekerjaan seperti gemba. Peta aliran nilai yang dihasilkan menunjukkan titik awal dan akhir dari proses,
langkah dan tugas di antara titik tersebut, dan informasi kinerja yang relevan tentang proses tersebut.
Gambar 7.1 adalah peta aliran nilai yang disederhanakan yang menunjukkan bagaimana aliran pasien
melalui klinik. Perbaikan proses berasal dari mempelajari peta aliran nilai dan kemudian menanyakan dan
menjawab pertanyaan, “Apakah ini langkah atau tugas
GAMBAR 7.1 Peta aliran nilai perawatan kesehatan.

Sumber: Diadaptasi dari Bushell, Mobley & Shelest, “Discovering Lean Thinking at Progressive Health Care,” Journal of Quality & Participation 25, no. 2, hlm. 161–191.
Kunjungan Dokter
Arus Informasi
Farmasi
Mengunjungi
Mendaftar Kunjungi Persiapan Tes darah
Dokter
Pasien Dalam Pasien Keluar
120 menit Tunggu Waktu

15 menit 40 menit 20 menit 45 menit
Tunggu Tunggu Tunggu Tunggu

40 menit Pengolahan
5 menit 8 menit 16 menit 11 menit
Waktu
Mendaftar Kunjungi Persiapan Kunjungi Dokter Farmasi, 160 menit Total
Tes darah
Hasil
Waktu
diperlukan dalam menciptakan nilai bagi pelanggan?” Langkah-langkah pemrosesan dan tugas yang tidak
diperlukan atau tidak menambah nilai, seperti banyaknya waktu tunggu dalam gambar, harus dikurangi atau
dihilangkan untuk meningkatkan kinerja dan pada akhirnya meningkatkan nilai produk atau layanan yang
diberikan kepada pelanggan.
Pastikan Arus Prinsip ketiga dalam lean thinking adalah memastikan bahwa alur dalam suatu proses sederhana, lancar, dan
bebas kesalahan, sehingga menghindari pemborosan. Untuk menghargai prinsip ini, lihat Gambar 7.2, di mana
produksi dipandang sebagai aliran dan permukaan air sebagai persediaan bahan baku, barang dalam proses,
dan barang jadi. Di dasar sungai terdapat bebatuan yang
GAMBAR 7.2 Aliran sederhana, halus, dan tidak boros: Analogi aliran.
Masalah Masalah
Masalah Masalah
Masalah Masalah
Kadar
air
tingkat
Air
tingkat
Air
Masalah Masalah
Situasi asli Tingkat air diturunkan Air mengalir dengan

(persediaan mencakup masalah) (masalah terbuka) lancar (setelah masalah teratasi)
mewakili masalah yang berkaitan dengan kualitas, pemasok, pengiriman, kerusakan mesin, dan sebagainya.
Pendekatan tradisional adalah menyimpan persediaan cukup tinggi untuk menutupi batuan (masalah) dan
dengan demikian menjaga arus tetap mengalir. Pemikiran ramping membutuhkan kebalikannya: menurunkan
level air (inventaris) untuk mengekspos bebatuan (masalah). Saat batuan telah dihaluskan (yaitu, masalah
telah dipecahkan), air diturunkan lagi untuk membuka lebih banyak batuan. Urutan ini diulang sampai semua
batu berubah menjadi kerikil dan aliran (sistem produksi) mengalir dengan lancar dan sederhana pada tingkat
keluaran yang diinginkan sementara hanya membutuhkan persediaan tingkat rendah pada waktu tertentu.
Inventaris dalam analogi ini adalah bentuk pemborosan yang menyembunyikan masalah yang berkontribusi
pada pemborosan bentuk lain selain inventaris.
Gagasan aliran sederhana, halus, dan bebas kesalahan berarti aliran produksi sederhana dan langsung,
dan tidak berubah dari satu proses produksi atau satu pelanggan ke pelanggan lainnya. Aliran yang dapat
diprediksi seperti itu memastikan bahwa sumber daya yang tepat, termasuk tenaga kerja dan peralatan, dapat
dikhususkan untuk setiap langkah produksi. Ini juga berarti bahwa pekerja harus memahami hubungan
pekerjaan mereka sendiri dengan pekerjaan yang dilakukan di hulu (sebelum mereka dalam proses produksi)
serta pekerjaan yang mengikuti pekerjaan mereka sendiri. Tautan langsung dan tidak ambigu dalam proses
ini memberikan kepastian lengkap tentang siapa yang telah melakukan pekerjaan apa dalam proses tersebut.
Tujuannya adalah untuk menghindari pengulangan aktivitas yang sama lebih dari sekali, misalnya
mengencangkan kembali baut, memeriksa kembali dokumen, atau menanyakan informasi yang sama kepada pelanggan lebih dari sek
Ada banyak teknik yang digunakan untuk membantu kelancaran arus produksi. Ini
teknik dibahas kemudian dalam bab ini.
Sasaran untuk memastikan aliran yang sederhana, mulus, dan bebas kesalahan dapat diperluas hingga ke
rantai pasokan untuk menyertakan pemasok. Dalam lean manufacturing, baik pekerja maupun pemasok
dibebankan tanggung jawab untuk memproduksi suku cadang berkualitas tepat pada waktunya untuk
mendukung proses produksi berikutnya. Di pabrik produksi, pekerja yang melihat masalah seperti cacat kualitas
atau komponen yang hilang diharuskan menghentikan proses produksi dengan menarik kabel andon yang
memicu panggilan untuk meminta bantuan. Selain memiliki tanggung jawab yang lebih besar untuk produksi
dalam sistem lean, pekerja dan pemasok juga dituntut untuk mengembangkan ide-ide untuk meningkatkan
proses produksi. Melalui tim kualitas, sistem saran, dan bentuk partisipasi lainnya oleh pekerja dan pemasok,
proses produksi diperbaiki. Idenya adalah bahwa para pekerja yang melakukan pekerjaan mengetahui paling
banyak tentang pekerjaan itu dan, oleh karena itu, berada dalam posisi terbaik untuk memperbaiki cara
penyelesaian pekerjaan itu. Dengan demikian, pemikiran ramping mendorong penggunaan kemampuan pekerja
dan pemasok untuk sebagian besar.
Tarik Pelanggan Prinsip keempat dalam pemikiran lean adalah menghasilkan hanya apa yang ditarik oleh pelanggan. Untuk
memenuhi prinsip ini, diperlukan penggantian sistem dorong yang khas dalam produksi massal tradisional
dengan sistem tarikan produksi ramping. Sistem dorong bertujuan untuk menghasilkan barang atau memastikan
pengiriman layanan jauh sebelum permintaan, seringkali sesuai dengan jadwal atau rencana yang dibuat dari
perkiraan yang berpotensi tidak akurat. Sejumlah besar bahan didorong dari satu proses atau mesin ke proses
berikutnya terlepas dari apakah persediaan diperlukan.
Ini memungkinkan mesin dan proses digunakan dengan kapasitas penuh.
Sistem tarik, sebaliknya, menunggu pelanggan proses hilir memberi sinyal kebutuhan akan barang atau
jasa sebelum memproduksinya untuk memenuhi kebutuhan itu. Sinyal dari pelanggan kemudian dikirim secara
visual ke hulu dalam berbagai tahap produksi—dan bahkan rantai pasokan—untuk memberi sinyal apa dan
kapan produksi dan pengiriman dibutuhkan. Tidak ada proses hulu yang diberi wewenang untuk menghasilkan
barang atau jasa sampai pelanggan hilir memintanya, sehingga meminimalkan persediaan di seluruh sistem
produksi. Contoh sistem dorong adalah sistem "hub and spoke" yang digunakan oleh banyak maskapai besar.
Terbang point to point oleh beberapa maskapai penerbangan adalah sistem tarik berdasarkan apa yang
diinginkan pelanggan. Tidak ada pelanggan yang ingin terhubung melalui hub untuk mencapai tujuan mereka,
tetapi sistem dirancang sedemikian rupa untuk efisiensi penerbangan.
Berusaha untuk Prinsip kelima dalam lean thinking adalah berjuang untuk kesempurnaan. Berjuang untuk kesempurnaan membutuhkan
Kesempurnaan perbaikan terus-menerus dari semua proses serta desain ulang yang radikal bila diperlukan. Ketika perbaikan terus-
menerus dilakukan, lebih banyak nilai diberikan oleh perusahaan dalam pencariannya untuk kesempurnaan tertinggi
bagi pelanggan. Definisi kesempurnaan yang digunakan di sini adalah barang atau jasa yang terjangkau, disampaikan
dengan cepat dan tepat waktu, yang memenuhi kebutuhan pelanggan. Ketika kebutuhan pelanggan berubah, definisi
nilai berubah dan begitu pula definisi kesempurnaan. Oleh karena itu, tidak ada habisnya perbaikan yang dapat dicari
dan dilakukan.
Dalam lean thinking, perubahan proses yang diperlukan dalam mencari kesempurnaan harus dilakukan dengan
menggunakan metode ilmiah, termasuk merancang eksperimen dan menguji hipotesis. Karyawan tidak disarankan
untuk mengubah proses hanya berdasarkan intuisi. Sebaliknya, pemikiran ramping mempromosikan pengambilan
keputusan berdasarkan bukti yang diperoleh secara ilmiah.
Pemikiran Lean Salah satu teknik sederhana dan relatif ampuh untuk meningkatkan proses produksi adalah teknik 5 Mengapa . Teknik
pemecahan masalah ini secara sistematis mengeksplorasi hubungan sebab akibat yang mendasari masalah yang
Teknik
diamati (misalnya cacat produk atau keterlambatan pengiriman). Dengan menanyakan mengapa setidaknya lima kali,
teknik ini digunakan untuk memberikan wawasan tentang akar penyebab masalah yang diamati sehingga tindakan
korektif yang tepat dapat diambil untuk mencegah akar penyebab menciptakan kembali masalah yang diamati. Ini
contohnya: Truk tidak mau hidup. Mengapa? Baterai mati. Mengapa? Alternator tidak berfungsi. Mengapa? Sabuk
alternator putus. Mengapa? Truk tidak dirawat sesuai dengan jadwal servis yang direkomendasikan. Mengapa? Suku
cadang pengganti tidak tersedia karena truk sudah tua. Menanyakan mengapa membantu mengidentifikasi akar
penyebab dan kemudian beralih ke solusi potensial: Temukan sumber suku cadang pengganti atau beli truk lain yang
dapat dirawat.
Teknik terkenal lainnya yang mendukung pemikiran ramping adalah 5S. Ini adalah teknik untuk mengatur ruang
kerja (misalnya, lantai produksi, ruang kantor, stasiun rumah sakit, toko peralatan) untuk meningkatkan moral
karyawan, keamanan lingkungan, dan efisiensi proses. Nama teknik ini berasal dari lima istilah bahasa Jepang yang
kesemuanya jika ditransliterasikan dan diterjemahkan dimulai dengan huruf s. Istilah-istilah ini didefinisikan dalam
Tabel 7.2. Yang mendasari teknik 5S adalah keyakinan bahwa ketika ruang kerja ditata dengan baik, waktu tidak akan
terbuang sia-sia untuk mencari “barang” (misalnya alat atau dokumen); item yang salah tempat juga akan segera
terlihat. Dengan meminta karyawan memutuskan item mana yang harus disimpan di mana serta bagaimana
menyimpannya, 5S dapat menanamkan rasa memiliki pada karyawan, membantu menstandarkan pekerjaan,
memastikan lingkungan kerja yang aman, dan menjaga agar proses tidak menjadi terlalu rumit.
Lihat kotak Operations Leader berjudul “5S + Safety = 6S!”

Seperti yang Anda lihat, lima prinsip lean thinking memiliki banyak teknik dan konsep yang terkait dengannya.
Pada bagian berikut, kami membahas lebih detail tentang beberapa teknik yang paling umum digunakan.
TABEL 7.2 5S:

Ketentuan Terjemahan Arti
Istilah bahasa Jepang
dan terjemahan Seiri Untuk mengurutkan
Putuskan hal-hal apa yang akan disimpan dan hal-hal apa yang akan dibuang
bahasa Inggris sehingga hanya hal-hal yang penting saja yang tersisa.
Seiton Untuk meluruskan atau Atur hal-hal penting dengan cara yang mendukung alur kerja yang
mengatur agar efisien.
Berdiri Untuk menyinari, menyapu, atau Pastikan kebersihan dengan mengembalikan barang-barang
membersihkan ke lokasi penyimpanannya dan membuang barang-barang yang bukan miliknya.
Untuk standarisasi Standarisasi pekerjaan dan terapkan seiri-seiton-seiso secara menyeluruh
sehingga semua karyawan tahu apa tanggung jawab mereka.
Shitsuke untuk mempertahankan Pertahankan seiri-seiton-seiso-seikutsu sebagai kebiasaan bekerja dan
cara untuk beroperasi.
Pemimpin Operasi 5S + Keselamatan = 6S!
Badan Perlindungan Lingkungan AS memberikan materi pelatihan kepada rak berlabel dapat dengan mudah diisi ulang sesuai kebutuhan. “Aturan
bisnis untuk penyimpanan yang aman dari bahan kimia berbahaya, menyebut praktis yang berguna adalah siapa pun harus dapat menemukan item apa
program 6S, untuk 5S + Keselamatan. Pelatihan menggunakan metode pun dalam 30 detik atau kurang.”
standar 5S untuk menghilangkan bahan kimia yang tidak terpakai yang S keenam untuk keselamatan terintegrasi dengan metode 5S standar.
tertinggal di tempat penyimpanan, mendesentralisasikan bahan kimia dengan Untuk mempromosikan penggunaan dan penyimpanan bahan kimia yang
memindahkannya ke tempat bahan kimia tersebut digunakan dalam proses aman, pelatihan 6S membantu bisnis mengembangkan peringatan visual
kerja, serta mengatur dan memberi label tempat penyimpanan agar bahan yang sesuai di area yang dekat dengan bahan kimia, dan mengosongkan
ruang di sekitar lemari penyimpanan untuk menghindari bahaya tersandung.
kimia mudah ditemukan dan tidak ada bahan kimia yang hilang. mudah diperhatikan.
Foto menunjukkan contoh dari salah satu pabrik di mana, sebelum Konsep lean seperti 5S, seperti yang terlihat dalam contoh ini, dapat
kegiatan 5S dilakukan, bahan kimia tidak teratur dan sulit ditemukan. disesuaikan dengan kebutuhan khusus suatu organisasi atau situasi.
Mengikuti 5S, lemari penyimpanan hanya berisi bahan kimia yang dibutuhkan Keselamatan diintegrasikan di sini dengan 5S, koneksi logis saat bahan
di sekitar, dalam jumlah yang hanya bertahan beberapa hari, dan kimia berbahaya digunakan.
Sumber: Diadaptasi, dengan foto, dari www.epa.gov, 2016.
Sebelum Setelah
7.3 MENSTABILKAN JADWAL INDUK

LO7.3 Jelaskan Salah satu cara agar perusahaan dapat bergerak menuju pencapaian prinsip ramping aliran yang
bagaimana jadwal sederhana, lancar, dan bebas kesalahan adalah dengan meratakan jumlah pekerjaan yang dilakukan
induk yang stabil setiap hari. Untuk layanan, ini mungkin berarti menjadwalkan sejumlah pelanggan tertentu setiap hari
dicapai untuk atau menggunakan metode seperti iklan atau penetapan harga untuk meratakan jumlah pelanggan
manufaktur berulang. yang menginginkan layanan tersebut setiap hari. Praktek ini disebut sebagai menstabilkan jadwal
induk. Meskipun istilah ini umumnya tidak digunakan dalam layanan, konsepnya tetap berlaku.
Proses perencanaan produksi untuk manufaktur dimulai dengan rencana produksi jangka panjang,
yang kemudian dipecah menjadi rencana tahunan, bulanan, dan harian.
Penjadwalan induk untuk produk dilakukan untuk mencapai beban yang seragam, penugasan
jumlah pekerjaan yang kira-kira sama untuk setiap mesin atau pekerja. Asumsikan bahwa satu bulan
produksi dijadwalkan sebelumnya. Asumsikan juga bahwa jadwal membutuhkan 10.000 unit produk
A, 5.000 unit produk B, dan 5.000 unit produk C. Jika ada 20 hari produksi dalam sebulan, jadwal
harian akan membutuhkan 1/20 dari setiap model yang diproduksi di setiap hari: 500A, 250B, dan
250C. Selanjutnya, masing-masing unit akan dicampur saat turun ke jalur produksi. Urutannya adalah /
AABC/AABC/AABC/. Perhatikan bagaimana dua unit A diproduksi untuk setiap unit B dan C. Proses
perakitan mobil sering diurutkan dengan cara ini ketika banyak model diproduksi pada jalur yang
sama, memastikan bahwa produksi setiap model diselesaikan pada tingkat yang kira-kira sama
dengan produksinya. dibeli.
Mencocokkan penawaran dengan permintaan diilustrasikan dengan konsep takt time. Takt adalah kata
dalam bahasa Jerman untuk tongkat yang digunakan direktur orkestra untuk mengatur kecepatan musik.
Dalam sistem produksi ramping, takt time adalah waktu antara unit produksi yang berurutan; ini mewakili
kecepatan output. Misalnya, takt time 2 menit berarti satu unit selesai setiap 2 menit, atau 30 unit diproduksi
dalam satu jam (60/2). Dalam sistem produksi ramping, takt time produksi harus ditetapkan sama dengan
tingkat permintaan rata-rata pasar untuk mencocokkan produksi dengan permintaan dan dengan demikian
meminimalkan persediaan.
Untuk menetapkan ketukan pasar, waktu takt dapat dihitung dengan membagi waktu yang tersedia untuk
produksi (pastikan untuk mengurangi waktu nonproduktif seperti liburan dan istirahat makan siang) dengan
permintaan selama periode yang sama. Misalnya, jika permintaan pasar adalah 1.000 unit produk per hari
dan ada 7 jam waktu produksi yang tersedia dalam sehari (atau 420 menit), maka takt time adalah (420 ÷
1000) = 0,42 menit per unit. Jadi, mengingat waktu produksi yang tersedia, produksi satu unit harus
diselesaikan setiap 0,42 menit (sekitar 25 detik) untuk memenuhi permintaan pasar. Memproduksi dengan
tarif kurang dari takt time akan mengakibatkan kekurangan dalam memenuhi permintaan, dan memproduksi
dengan tarif lebih besar dari takt time akan menghasilkan penumpukan persediaan. Gagasan takt time adalah
memproduksi pada tingkat konstan yang sama dengan permintaan rata-rata.
Sistem lean tidak mengizinkan kelebihan produksi setelah kuota harian ditetapkan, karena produksi
dijadwalkan tepat pada waktunya untuk memenuhi permintaan. Misalnya, jika kuota harian terpenuhi dalam
enam jam, produksi dihentikan dan pekerja melakukan pemeliharaan atau rapat tim kualitas. Demikian pula,
jika produksi tertinggal, biasanya diganti dengan lembur pada hari yang sama.
Tujuan dari sistem produksi ramping adalah menghasilkan jumlah yang tepat setiap hari—tidak lebih dan
tidak kurang. Ini meminimalkan persediaan barang jadi karena hasil produksi sangat cocok dengan
permintaan. Hal ini juga membantu mengurangi barang dalam proses dan bahan baku dalam persediaan,
karena menstabilkan jadwal induk memberikan tuntutan yang hampir konstan pada semua pusat kerja dan
pemasok luar. Bandingkan ini dengan proses produksi massal tradisional di mana ukuran lot besar, dan
tidak sesuai dengan permintaan pasar, menghasilkan persediaan barang jadi, barang dalam proses, dan
bahan baku yang besar.
Jadwal induk yang stabil dan muatan yang seragam diinginkan untuk mendapatkan manfaat paling besar
dari sistem lean. Tapi mereka bukan elemen sistem lean yang benar-benar dibutuhkan. Misalnya, Institut
Jantung Min neapolis (MHI) merancang protokol perawatan pasien berdasarkan pemikiran ramping.
Pasien serangan jantung di rumah sakit pedesaan di seluruh Minnesota dengan cepat diangkut melalui
ambulans udara atau darat ke MHI untuk perawatan khusus yang tidak tersedia di daerah pedesaan. Karena
serangan jantung terjadi secara acak, permintaan untuk layanan ini tidak dapat distabilkan atau menggunakan
waktu takt dengan cara yang sama seperti konsep ini diterapkan di bidang manufaktur. Tetapi menghilangkan
aktivitas yang tidak menambah nilai dan menciptakan alur yang sederhana dan cepat melalui proses
perawatan telah memungkinkan MHI untuk mengurangi waktu rata-rata perawatan menjadi 95 menit dari 3
hingga 4 jam sebelum lean thinking. Dan angka kematian untuk pasien ini sekitar setengah dari rata-rata
nasional. Kita dapat melihat dari contoh ini bahwa tidak semua teknik lean harus digunakan dalam setiap
situasi. Lean adalah sistem yang fleksibel dan tekniknya dapat diterapkan sesuai kebutuhan.
7.4 PENGENDALIAN ALIRAN DENGAN SISTEM KANBAN

LO7.4 Merancang Kanban adalah metode otorisasi produksi dan pergerakan material dalam sistem produksi ramping yang
sistem kanban untuk mendukung prinsip memproduksi hanya apa yang ditarik oleh pelanggan.
sistem ramping Kanban dalam bahasa Jepang berarti penanda (kartu, tanda, plakat, atau perangkat lain) yang digunakan
untuk mengontrol waktu dan pergerakan bagian melalui proses yang berurutan. Sistem kanban adalah
“sistem penarikan suku cadang” sederhana dan visual yang melibatkan kartu dan wadah untuk menarik suku
cadang dari satu pusat kerja ke pusat kerja berikutnya tepat pada waktunya. Dalam layanan, sistem kanban
dapat digunakan untuk mengontrol tingkat inventaris (dengan membatasi item ke tempat sampah dengan
jumlah tetap), atau untuk menarik banyak jenis pekerjaan seperti dokumen, atau bahkan pelanggan, melalui proses! Sejak
kanban sebagian besar terkait dengan manufaktur, kami membahas

bagaimana kanban digunakan untuk menarik inventaris melalui sistem
produksi.
Tujuan dari sistem kanban adalah untuk menandakan kebutuhan
akan lebih banyak suku cadang dan memastikan bahwa suku cadang
tersebut diproduksi tepat pada waktunya untuk mendukung pusat kerja selanjutnya.
Suku cadang disimpan dalam wadah kecil, dan hanya sejumlah wadah
tertentu yang disediakan. Ketika semua wadah terisi, produksi dihentikan,
dan tidak ada lagi suku cadang yang diproduksi hingga pusat kerja
berikutnya (penerima) menyediakan wadah kosong. Dengan demikian,
inventaris barang dalam proses terbatas pada wadah yang tersedia.
Jadwal perakitan akhir digunakan untuk menarik suku cadang dari

satu pusat kerja ke pusat kerja berikutnya tepat pada waktunya untuk
mendukung kebutuhan produksi, yang selaras dengan permintaan pasar.
Hanya lini perakitan terakhir yang menerima jadwal dari kantor pengirim,
dan jadwal ini hampir sama dari hari ke hari.
Semua operator mesin dan pemasok menerima produksi atau ders (kartu
KANBAN SQUARE DI HONEYWELL. Persegi panjang putus-putus
menandakan perlunya produksi kabinet. Hanya satu kabinet yang kanban) dari pusat kerja (penerima) berikutnya. Jika produksi berhenti untuk
ditempatkan di alun-alun ini pada satu waktu. Ketika alun-alun dikosongkan sementara waktu di pusat kerja penerima, pusat kerja pemasok juga segera
oleh produksi selanjutnya, kabinet lain diproduksi. © The Hands-On Group,
berhenti karena wadah komponennya penuh karena outputnya tidak ditarik
Inc. www.handsongroup.com.
oleh pusat kerja penerima. Sistem kanban dapat diperluas ke pemasok
sehingga pemasok juga merespon (mengantar) hanya ketika suku cadang ditarik oleh pabrik.
Untuk melihat bagaimana sistem kanban bekerja sebagai sistem kontrol fisik, asumsikan bahwa delapan kontainer
digunakan antara pusat kerja A dan B (A memasok B) dan setiap kontainer menampung tepat 20 bagian. Persediaan
maksimum yang dapat ada di antara kedua pusat kerja ini adalah 160 unit (8 × 20) karena produksi di pusat kerja A akan
berhenti ketika semua kontainer telah terisi.
Dalam kegiatan sehari-hari yang normal, delapan kontainer dapat didistribusikan seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 7.3. Tiga wadah berisi bagian-bagian terletak di pusat kerja A di pintu keluar
GAMBAR 7.3 Sistem kanban.

Kartu produksi
Pos kanban
produksi
Kartu penarikan
Memasukkan Keluaran Memasukkan Keluaran

daerah daerah daerah daerah
Pusat Pusat
kerja A kerjaB
Sedang transit
Pos kanban
penarikan
daerah. Satu kontainer sedang diisi oleh mesin di pusat kerja A. Satu kontainer penuh sedang dipindahkan dari A ke
B, dua kontainer penuh ditempatkan di area input pusat kerja B, dan satu kontainer sedang digunakan di B. Kedelapan
kontainer ini wadah diperlukan karena pusat kerja A juga memproduksi suku cadang untuk pusat kerja lain, mesin di
A dapat rusak, dan waktu perpindahan dari A ke B tidak selalu dapat diprediksi secara tepat.
Beberapa perusahaan mengontrol pergerakan peti kemas dengan menggunakan dua jenis kartu kanban: kartu
produksi dan kartu penarikan (pindah). Kartu-kartu ini digunakan untuk mengesahkan produksi dan mengidentifikasi
bagian-bagian dalam wadah apa pun. Alih-alih menggunakan kartu, produksi juga dapat dikontrol dengan kotak
kanban yang secara visual menandakan perlunya pekerjaan (untuk mengisi kotak kan ban), atau dengan kontrol
visual dari wadah kosong.
Yang terpenting, sistem kanban bersifat visual. Saat kontainer kosong menumpuk, itu adalah sinyal yang jelas
bahwa pusat kerja produksi tertinggal. Ketika semua wadah terisi, produksi dihentikan. Ukuran lot produksi persis
sama dengan satu wadah suku cadang. Semua bagian ditempatkan dengan rapi dalam wadah dengan ukuran tetap.
Semua ini adalah indikator visual dari pekerjaan yang harus dilakukan atau dihentikan.
Jumlah peti kemas yang dibutuhkan untuk mengoperasikan pusat kerja merupakan fungsi dari tingkat permintaan,
ukuran peti kemas, dan lead time untuk sebuah peti kemas. Hal ini diilustrasikan dengan rumus berikut:2
DT
n=
C
dimana n = jumlah total kontainer
D = tingkat permintaan pusat kerja yang menggunakan
C = ukuran wadah, dalam jumlah bagian, biasanya kurang dari 10 persen permintaan harian
T = waktu wadah untuk menyelesaikan seluruh rangkaian: terisi, menunggu, dipindahkan, digunakan,
dan dikembalikan untuk diisi lagi (disebut juga lead time)
Contoh Misalkan permintaan di pusat kerja penerima B adalah 2 bagian per menit dan wadah standar
menampung 25 bagian. Dibutuhkan 100 menit bagi wadah untuk membuat sirkuit lengkap dari pusat
kerja A ke pusat kerja B dan kembali ke A lagi, termasuk semua waktu penyiapan, jalankan, pindahkan,
dan tunggu. Jumlah wadah yang dibutuhkan dalam hal ini adalah:
2(100)
n= =8
25
Inventaris maksimum dalam sistem produksi, ukuran yang berguna tentang seberapa ramping
sistem, sama dengan ukuran kontainer dikalikan jumlah kontainer (200 unit = 8 × 25), karena inventaris
terbanyak yang dapat kita miliki adalah semua kontainer terisi:
Persediaan maksimum = nC = DT
Persediaan dapat dikurangi dengan mengurangi ukuran wadah atau jumlah wadah yang digunakan. Hal ini
dilakukan dengan mengurangi lead time, yaitu waktu yang diperlukan untuk mensirkulasikan suatu wadah.
Ketika salah satu dari waktu tersebut telah dikurangi, manajemen dapat menghapus kartu kanban dari sistem dan
menghapus sejumlah kontainer yang sesuai. Merupakan tanggung jawab manajer dan pekerja dalam sistem lean
untuk mengurangi persediaan melalui siklus peningkatan yang berkelanjutan. Mengurangi waktu tunggu dengan
mengurangi waktu pengisian, menunggu, memindahkan, menggunakan, atau mengembalikan adalah kuncinya.
2
Safety stock dapat ditambahkan ke pembilang untuk memperhitungkan ketidakpastian permintaan atau waktu.
Sistem kanban yang lengkap dapat menghubungkan semua pusat kerja dalam satu fasilitas produksi.
Selain itu, ia dapat menghubungkan fasilitas produksi dengan pemasoknya. Dengan sistem kanban seperti
itu, semua bahan ditarik melalui sistem produksi dengan jadwal perakitan akhir, menggunakan lantai toko
yang sangat terlihat dan sistem kontrol pemasok.
7.5 MENGURANGI WAKTU PENGATURAN DAN UKURAN BANYAK
LO7.5 Jelaskan Teknik tambahan untuk menerapkan pemikiran ramping untuk menghilangkan aktivitas yang tidak menambah
hubungan antara waktu nilai termasuk mengurangi waktu penyiapan dan ukuran lot atau batch. Waktu penyetelan adalah waktu
penyetelan, ukuran nonproduktif saat mesin sedang disesuaikan sebelum mulai mengerjakan batch suku cadang baru. Dalam
lot, tata letak, dan pemeliharaan
pengaturan layanan, itu mungkin termasuk menyiapkan pelanggan untuk layanan, misalnya, membimbing
berpikir ramping.
pelanggan dari ruang tunggu ke kursi ujian, dan menyesuaikan posisi kursi untuk pemeriksaan gigi.
Mengurangi waktu penyiapan , juga disebut sebagai pergantian, penting dalam sistem produksi ramping
karena meningkatkan kapasitas yang tersedia, meningkatkan fleksibilitas untuk memenuhi perubahan jadwal,
dan mengurangi inventaris. Saat waktu setup mendekati nol, ukuran lot ideal satu unit dapat dicapai. Waktu
penyiapan yang lebih singkat juga memungkinkan proses produksi dan layanan lebih sesuai dengan tingkat
permintaan. Kemudian, waktu takt mewakili tingkat permintaan dan tingkat produksi.
Manajer manufaktur terkadang fokus pada pengurangan waktu produksi per unit dan memberikan terlalu
sedikit perhatian pada waktu setup. Ketika jangka panjang ribuan unit diantisipasi, waktu pengoperasian
secara alami lebih penting daripada waktu penyetelan. Solusi yang lebih baik adalah berkonsentrasi pada
pengurangan waktu penyiapan dan waktu pengoperasian. Ini membutuhkan perhatian tambahan dari para
insinyur, manajer, dan pekerja untuk proses penyiapan. Ini mungkin membutuhkan peralatan baru, metode
baru, atau keduanya.
Karena waktu penyiapan hanya mendapat sedikit perhatian, pengurangan fenomenal dimungkinkan.
Sebagai contoh, di General Motors waktu yang diperlukan untuk mengganti sebuah die pada punch press
yang besar berkurang dari 6 jam menjadi 18 menit. Hal ini memungkinkan pengurangan persediaan yang
dramatis di pusat kerja ini dari $1 juta menjadi $100.000, pengurangan waktu tunggu, dan penggunaan
kapasitas yang lebih besar. Rumah sakit berfokus pada perputaran ruang bedah, atau waktu persiapan antara
satu pasien yang berangkat dan operasi pasien berikutnya dimulai. Beberapa rumah sakit yang menggunakan
konsep lean melaporkan pengurangan turnaround sebanyak 30 menit, mengurangi waktu yang tidak bernilai
tambah ini, dan pada dasarnya meningkatkan kapasitas untuk operasi.
Penyetelan tunggal, dicari di banyak perusahaan, mengacu
pada waktu penyetelan yang diselesaikan dalam satu digit menit.
Penyiapan satu sentuhan juga sedang dilakukan; ini mengacu
pada penyiapan kurang dari satu menit. Waktu penyiapan yang
rendah ini dapat dicapai dengan merancang proses penyiapan dua langkah.
Pertama, pengaturan eksternal dan internal dipisahkan. Pengaturan
internal mengacu pada tindakan yang mengharuskan mesin
dihentikan, sedangkan pengaturan eksternal adalah persiapan
yang dapat dilakukan saat mesin sedang beroperasi. Penyiapan
eksternal dianalogikan dengan pemukul di dek dalam bisbol; pemain
melakukan pemanasan dan siap untuk pindah ke posisi segera
setelah pemukul sebelumnya selesai. Setelah penyiapan internal
dan eksternal dipisahkan, sebanyak mungkin penyiapan diubah
dari internal ke eksternal. Ini dilakukan, misalnya, dengan
Kru pit melakukan pergantian cepat mobil balap. menggunakan dua set cetakan, satu di dalam mesin dan satu di
Foto Angkatan Udara AS oleh Master Sersan Michael A. Kaplan
luar; memiliki
penyesuaian perubahan cepat; dan menggunakan alat dan perlengkapan yang dirancang dengan
cerdik. Setelah mesin dihentikan, mesin dapat segera disiapkan untuk produk baru karena penyetelan
internal telah diminimalkan. Banyak perbaikan dalam waktu setup dapat dicapai setelah orang
menyadari pentingnya mengurangi pemborosan (waktu tunggu).
Pekerja dapat mempraktikkan pengaturan untuk mengurangi waktu. Misalnya, personel rumah
sakit berlatih memindahkan pasien dari ruang gawat darurat ke ruang operasi sehingga mereka dapat
mengatasi (sebelum pasien yang sebenarnya datang) masalah seperti lift yang lambat yang dapat
menyebabkan penundaan. Contoh bagus pergantian cepat datang dari arena pacuan kuda. Mobil
balap dengan cepat diisi bahan bakar, ban diganti, dan kaca depan dicuci di pit stop pendek, setara
balap dari pengaturan, oleh kru pit yang sangat terkoordinasi dan terlatih menggunakan alat dan
perlengkapan khusus. Southwest Airlines terkenal dengan waktu penyelesaian (penyiapan) yang cepat
dengan pesawatnya, menggunakan teknik yang dibahas di sini. Sebagian besar keberhasilannya
dikaitkan dengan kemampuannya menjaga pesawat tetap produktif di udara sambil meminimalkan
waktu yang dihabiskan di darat.
Pengurangan waktu penyiapan sangat berguna saat beberapa model produk diproduksi
menggunakan pusat kerja yang sama. Sebelumnya di bab ini, kita membahas bagaimana model harus
diurutkan selama produksi agar sesuai dengan tingkat permintaan pasarnya. Pengurutan seperti itu
dapat menganggap bahwa pengaturan antar model kecil atau mendekati nol. Ketika waktu penyetelan
tidak dapat dikurangi, mungkin tidak mungkin atau tidak ekonomis untuk mencapai produksi campuran
sempurna pada perakitan akhir. Dalam kasus seperti itu, lot kecil harus dijadwalkan sambil
melanjutkan upaya untuk mengurangi ukuran lot lebih lanjut. Sasaran produksi unit tunggal, ukuran
lot satu, tidak boleh diabaikan karena memusatkan perhatian pada waktu penyiapan yang tidak
produktif (pemborosan).
7.6 MENGUBAH TATA LETAK DAN PERALATAN PEMELIHARAAN

Sistem produksi ramping memiliki efek alami pada tata letak dan peralatan. Fasilitas manufaktur atau
layanan berkembang ke arah aliran yang lebih ramping karena ukuran lot dikurangi, inventaris
diadakan dekat dengan tempat digunakan, dan masalah diselesaikan dengan solusi standar sehingga
masalah tidak muncul lagi di masa mendatang. Selain itu, karena persediaan biasanya tetap rendah—
hanya persediaan beberapa jam atau hari—ruang kerja bisa menjadi jauh lebih kecil karena
berkurangnya ruang penyimpanan yang dibutuhkan. Satu perbandingan pabrik manufaktur menunjukkan
bahwa pabrik ramping hanya membutuhkan sepertiga dari ruang pabrik non ramping.
Pengaruh pemikiran ramping pada tata letak di pabrik ditunjukkan pada Gambar 7.4.
Pada bagian a, tata letak non-lean mengharuskan pemasok mengirim ke ruang stok dan suku cadang
dikembalikan ke ruang stok setelah tahapan produksi tertentu selesai. Pada bagian b, sistem produksi
ramping telah diterapkan. Semua ruang stok telah ditiadakan karena stok disimpan di lantai toko
sangat dekat dengan tempatnya digunakan. Bagian c menunjukkan tata letak ramping yang telah
berevolusi menjadi teknologi grup, atau tata letak manufaktur seluler . Dalam hal ini, pusat kerja
diatur berdasarkan lini produk (atau layanan) sehingga suku cadang (pelanggan dalam pengaturan
layanan) mengalir lancar dari satu pusat kerja ke pusat kerja berikutnya. Sebagian besar penyangga
inventaris, yang berada di sebelah setiap mesin, telah dihilangkan. Ini adalah konsekuensi alami dari
pemikiran ramping untuk berevolusi menuju manufaktur seluler.
Dengan sistem produksi yang ramping, pemeliharaan preventif peralatan sangatlah penting. Ini
adalah pemeriksaan dan perawatan peralatan secara rutin, seperti halnya penggantian oli dan
pemeriksaan rutin mobil Anda sendiri, agar tidak rusak atau rusak. Karena inventaris telah dipotong
ke tingkat minimal karena para pekerja benar-benar mematuhi rencana produksi harian, sangat
penting untuk menghindari kegagalan peralatan yang tidak direncanakan. Sebuah sistem ramping membutuhkan
GAMBAR 7.4 Terakhir Terakhir

Pusat Kerja Perakitan Perakitan
Memperbaiki tata letak
dengan ramping dan seluler
manufaktur.
Ruang stok
Pemasok A Pemasok B Pemasok A Pemasok B
(a) Tata letak awal sebelum lean (b) Tata letak ramping
Terakhir
Perakitan
Baris 1
Baris 2
Pemasok A Pemasok B
(c) Tata letak seluler
kapasitas, inventaris, pekerja, dan segala sesuatu yang beroperasi sesuai rencana—setiap hari. Pekerja
bertanggung jawab atas sebagian besar pemeliharaan peralatan dan ruang kerja mereka sendiri, dan ini
memberi mereka lebih banyak kendali atas pekerjaan dan lingkungan kerja mereka.
Pemeliharaan dilakukan antar shift agar tidak mengganggu jadwal kerja rutin harian.
7.7 PELATIHAN LINTAS, PENGHARGAAN, DAN PEKERJA YANG MELIBATKAN

LO7.6 Bedakan Salah satu elemen penting yang diperlukan untuk menyukseskan sistem produksi ramping adalah pekerja
bagaimana yang memiliki keterampilan yang jauh lebih luas daripada rekan mereka di lingkungan tradisional. Oleh
karyawan, kualitas, karena itu, pelatihan silang pekerja merupakan tanggung jawab sumber daya manusia yang penting.
dan pemasok unik Pekerja dilatih dan berpengalaman untuk mengoperasikan beberapa mesin dalam pengaturan manufaktur
dalam sistem lean. atau melakukan berbagai tugas dalam pengaturan layanan. Di bidang manufaktur, pekerja dapat menutup
satu pusat kerja ketika tidak ada pekerjaan yang harus dilakukan di sana dan pindah ke pusat kerja lain
yang membutuhkan suku cadang. Pekerja harus dilatih untuk beberapa area kerja yang berbeda untuk
memasang mesin, melakukan perawatan rutin, dan memeriksa bagian-bagiannya. Manfaat utama dari
pekerja lintas pelatihan adalah mereka memberikan fleksibilitas pada sistem produksi. Perawat yang dapat
dipindahkan ke unit rumah sakit yang berbeda dan pekerja produksi yang dapat dipindahkan ke area
produksi yang berbeda menempatkan sumber daya tenaga kerja tepat di tempat yang dibutuhkan pada
waktu tertentu. Hal ini mengurangi kebutuhan untuk memiliki kelebihan tenaga kerja di area kerja tertentu
untuk berjaga-jaga jika kapasitas diperlukan dalam waktu singkat.
Bergerak menuju tenaga kerja yang fleksibel mungkin memerlukan perubahan cara pekerja dibayar dan diberi
penghargaan. Sistem pembayaran tradisional seringkali didasarkan pada senioritas dan tingkat keterampilan kerja.
Sistem pembayaran baru dalam sistem lean memberi penghargaan kepada pekerja berdasarkan jumlah pekerjaan
berbeda yang dapat mereka lakukan. Ini akan mendorong pekerja untuk mempelajari lebih banyak keterampilan
dan menjadi lebih fleksibel. Serikat pekerja seringkali diorganisir menurut garis keterampilan, dan mereka cenderung
tidak mendorong fleksibilitas dalam angkatan kerja. Akibatnya, manajemen perlu bekerja sama dengan serikat
pekerja untuk mengembangkan hubungan saling percaya sehingga mereka dapat bekerja sama membangun jenis
tenaga kerja yang dibutuhkan untuk sistem lean.
Dalam sistem produksi ramping, tim kualitas dan sistem saran digunakan untuk melibatkan pekerja dan insinyur
secara aktif dalam aktivitas pemecahan masalah. Karena inventaris tidak tersedia untuk menutupi masalah,
lingkungan partisipasi dan kerja tim harus diciptakan untuk membuat semua karyawan berkontribusi secara individu
dan kolaboratif terhadap kebutuhan produksi dan penyelesaian masalah. Sistem produksi ramping tidak dapat
diimplementasikan tanpa pemahaman dan kerja sama pekerja. Beberapa pekerja ditekankan oleh kebutuhan untuk
melakukan lintas kereta dan melakukan perawatan sendiri. Para pekerja ini mungkin tidak cocok untuk sistem lean.
Manajemen di semua fungsi organisasi harus memastikan bahwa pekerja memahami peran baru mereka dan
menerima pendekatan lean.
7.8 MEMBERIKAN KUALITAS

Kualitas mutlak penting dalam sistem produksi ramping, karena barang atau jasa yang cacat merupakan bentuk
pemborosan utama. Secara internal, pemborosan suku cadang dan tenaga kerja menambah biaya yang tidak perlu,
sementara secara eksternal, kualitas yang buruk tidak memenuhi nilai harapan pelanggan. Tetapi sistem ramping
tidak menciptakan kualitas. Kualitas harus menjadi input ke dalam sistem lean untuk proses menciptakan nilai bagi
pelanggan, sesuai kebutuhan untuk memenuhi prinsip lean pertama.
Barang dan jasa yang rusak jelas merupakan pemborosan. Lebih penting lagi, mereka dapat menghentikan
proses produksi karena pekerja sering memeriksa pekerjaan mereka sendiri dan tidak dapat meneruskan cacat ke
pusat kerja berikutnya. Dalam sistem lean, masalah kualitas dengan cepat mendapat perhatian saat jalur produksi
atau proses layanan berhenti saat masalah terjadi. Misalnya, di restoran cepat saji, jika suhu makanan tidak sesuai
dengan yang dibutuhkan, makanan tidak dapat dikirim ke pelanggan dan dapat menyebabkan cadangan di jendela
drive-through. Sekarang pelanggan harus menunggu lebih lama untuk mendapatkan makanan, dan nilai makanan
serta layanan menurun.
Sistem produksi ramping dirancang untuk mengungkap kesalahan dan memperbaikinya di sumbernya daripada
menutupinya dengan inventaris atau cara lain. Untuk menutupi masalah kualitas dengan persediaan berarti
menggunakan kelebihan persediaan untuk menjaga agar proses produksi tetap berjalan ketika masalah kualitas
menghentikan penggunaan beberapa bagian. Persediaan berlebih adalah pemborosan karena sebagian besar waktu
tidak digunakan. Karena sistem lean tidak memiliki kelebihan persediaan untuk menutupi kesalahan, diperlukan
kualitas yang hampir sempurna. Ketika prinsip dan teknik lean digunakan secara konsisten, perbaikan proses secara
terus-menerus menciptakan kualitas yang diinginkan.
7.9 PERUBAHAN HUBUNGAN DENGAN PEMASOK

Dalam transisi ke sistem produksi ramping, hubungan pemasok perusahaan berubah secara radikal. Dalam sistem
produksi ramping, pemasok diperlakukan dengan cara yang sama dengan pusat kerja internal diperlakukan.
Pemasok dapat menerima kartu kanban dan wadah khusus, dan mereka diharapkan sering melakukan pengiriman
tepat pada waktunya untuk proses yang menggunakan persediaan tersebut. Pemasok dipandang sebagai pabrik
eksternal dan sebagai bagian dari
tim produksi, sejalan dengan manajemen rantai pasokan modern

di mana pemasok utama dianggap sebagai mitra.
Beberapa pengiriman dapat dilakukan setiap hari jika

pemasok berlokasi di sekitar yang sama; ini disebut sebagai
lokasi bersama. Pemasok yang berlokasi jauh mungkin memiliki
gudang lokal tempat mereka menerima pengiriman massal dan
kemudian memecahnya untuk pengiriman yang sering ke
pelanggan. Namun, hal ini tidak diinginkan, karena terlalu banyak
persediaan yang menumpuk di jalur pipa dan waktu tunggu dari
pabrik ke gudang bisa lama. Pemasok lokal dengan lead time
pendek lebih disukai. Namun demikian, dalam beberapa kasus
penerapan sistem produksi ramping telah dengan mudah
Kemitraan pemasok yang ramping mungkin memerlukan pengiriman yang
sering dalam mengalihkan sebagian persediaan dari pelanggan ke pemasok
lot kecil. © Mario Tama/Getty Images ketika melibatkan jarak jauh atau pemasok masih memiliki waktu
penyiapan yang lama dan ukuran batch yang besar.
Pemasok diberi waktu pengiriman khusus daripada tanggal pengiriman. Misalnya, pemasok mungkin
diminta untuk mengirimkan suku cadang yang akan berlangsung selama dua jam produksi pada pukul
08.00 , 10.00 , 12 siang, dan 14.00. Pada setiap pengiriman, pemasok mengambil wadah kosong dan
kartu kanban penarikan terkait, yang mencantumkan nomor bagian, nama bagian, dan jumlah yang
diperlukan. Hanya wadah kosong sejumlah itu saja yang diisi untuk pengiriman selanjutnya. Pengiriman
dilakukan langsung ke lokasi lini produksi di mana persediaan akan digunakan, tanpa melewati
pemeriksaan masuk. Dalam pengaturan ritel, ini mungkin berarti pemasok memasukkan inventaris
langsung ke rak toko bahan makanan. Ini mengharuskan pelanggan penerima untuk memiliki kepercayaan
penuh pada kualitas pemasok. Ini juga sangat mengurangi dokumen, waktu tunggu, inventaris, jumlah
area penerima, dan ruang penyimpanan yang diperlukan.
Untuk kasus di mana terlalu mahal untuk melakukan beberapa pengiriman setiap hari, beberapa
pemasok dapat berkoordinasi untuk melakukan pengiriman round-robin. Misalnya, satu pemasok pergi ke
tiga pemasok lain ditambah pemasoknya sendiri untuk pengiriman jam 8 pagi . Pemasok lain akan
menjalankan jam 10 pagi , dan seterusnya. Metode ini dapat menghemat biaya transportasi untuk
pengiriman lot kecil.
Sistem produksi ramping cenderung menggunakan lebih sedikit pemasok. Hal ini dilakukan untuk
menjalin hubungan jangka panjang dengan pemasok dan bekerja sama untuk memastikan kualitas barang
yang dibutuhkan. Pembalikan total pemikiran diperlukan di sini karena kita biasanya berasumsi bahwa
lebih sedikit pemasok yang mungkin menipu harga pelanggan, dan lebih banyak sumber diperlukan untuk
menjaga harga tetap rendah. Namun, harga pemasok dapat dikelola dengan kontrak jangka panjang yang
mencakup stabilitas harga yang dinegosiasikan. Ini membutuhkan jenis hubungan pemasok-pelanggan
yang sama sekali berbeda dari yang biasa terjadi di masa lalu.
Banyak perusahaan mengembangkan “program pemasok terpadu” untuk beralih ke sistem produksi
yang ramping. Fitur dari jenis program ini adalah sebagai berikut:
1. Pemilihan pemasok awal. Pemasok dipilih sebelum suku cadang mencapai desain akhir, dan
sehingga desain dapat dikerjakan sepenuhnya dengan pemasok.
2. Sumber suku cadang keluarga. Pemasok bertanggung jawab atas seluruh keluarga suku cadang,
memungkinkan pemasok menetapkan volume ekonomis dan mengurangi jumlah pengiriman terpisah.
3. Hubungan strategis jangka panjang. Kontrak eksklusif untuk masa pakai suku cadang dapat diberikan
kepada pemasok dengan imbalan jadwal harga tertentu. Dalam kasus lain dua atau lebih
pemasok dari bagian yang sama dapat digunakan untuk memastikan pasokan yang andal, namun demikian,
hubungan strategis jangka panjang tetap terjalin.
4. Pengurangan dokumen dalam penerimaan dan pemeriksaan. Mengurangi pekerjaan yang terkait dengan
setiap pesanan dan pengiriman menghasilkan penghematan langsung ke pelanggan dan pemasok.
Mengubah hubungan pemasok adalah salah satu aspek terpenting dalam menciptakan sistem produksi yang
ramping. Saat perusahaan beralih ke rantai pasokan yang lebih ramping dengan lebih sedikit pemasok, mereka
mengurangi inventaris di seluruh rantai pasokan. Mitra rantai pasokan ini kemudian bekerja untuk meningkatkan
aliran di seluruh rantai pasokan.
Apakah mungkin rantai pasokan menjadi terlalu ramping? Ketika inventaris berkurang secara signifikan, rantai
pasokan mungkin berisiko lebih tinggi untuk ditutup. Biasanya, inventaris berfungsi sebagai penyangga antara
perusahaan rantai pasokan sehingga jika satu perusahaan memperlambat atau menghentikan produksi, inventaris
dapat membuat sisa rantai pasokan tetap mengalir. Perlambatan produksi dapat disebabkan oleh gangguan alam
(cuaca) atau buatan manusia (pemogokan pekerja). Memiliki lebih sedikit pemasok, karakteristik alami dari sistem
lean, juga dapat meningkatkan risiko gangguan rantai pasokan. Lebih sedikit pemasok berarti lebih sedikit redudansi,
atau pengaturan cadangan, dan mempertahankan arus produksi di seluruh pemasok sistem lean menjadi semakin
penting. Menjadi sangat ramping secara alami meningkatkan beberapa risiko gangguan rantai pasokan.
7.10 IMPLEMENTASI LEAN

LO7.7 Jelaskan cara Prinsip lean sama-sama berlaku untuk pengaturan manufaktur dan layanan. Sebagai contoh, tujuh bentuk
menerapkan sistem pemborosan dapat diamati dalam pemberian layanan kesehatan, seperti yang ditunjukkan pada Tabel 7.3. Dalam
lean perawatan kesehatan, kelebihan produksi dapat terlihat dalam tes laboratorium yang berlebihan atau tidak perlu atau
pembedahan untuk pasien yang mungkin telah dirawat dengan lebih mudah dan murah dengan terapi fisik.
Transportasi yang tidak perlu dapat melibatkan pemindahan pasien ke departemen rumah sakit untuk pemeriksaan
rontgen dan pemeriksaan lainnya, jika memungkinkan untuk menyelesaikan pemeriksaan tersebut di kamar pasien
sendiri. Perawat sering berjalan bermil-mil per hari untuk menyelesaikan pekerjaan mereka, suatu bentuk gerakan
yang tidak perlu. Bahkan layanan pemerintah dapat memperoleh manfaat dari pemikiran ramping. Implementasi
sistem lean juga menjadi hal yang umum di banyak orang
TABEL 7.3
Limbah Contoh Perawatan Kesehatan
Limbah di Layanan Kesehatan
Overproduksi •Berbagai formulir yang meminta informasi yang sama •Berbagai
salinan laporan •Berbagai tes lab
•Menunggu pasien
Waktu menunggu •Menunggu hasil tes

lab •Pasien dipindahkan di dalam dan
Transportasi yang tidak perlu antar rumah sakit •Memasukkan kembali informasi pasien ke dalam sistem
Pemrosesan berlebih •Penimbunan obat berlebih •Penimbunan persediaan terlalu
Terlalu banyak persediaan banyak •Berjalan ke dan dari ruang

penyimpanan •Mencari informasi
Gerakan yang tidak perlu dan bagan pasien yang hilang •Kesalahan medis
dan bedah •Kesalahan memasukkan pesanan •Formulir tidak lengkap
Cacat
TABEL 7.4
Prinsip Lean Teknik dan Konsep
Prinsip ramping,
Memahami nilai yang ditentukan pelanggan
Teknik, dan Ciptakan nilai produk atau layanan dari perspektif
pelanggan Muda (pemborosan)—bekerja untuk menghilangkan
Konsep
Mengidentifikasi, mempelajari, dan meningkatkan aliran nilai Pemetaan arus nilai
Gemba (pengamatan)—bekerja untuk meningkatkan aliran
Pastikan alur yang sederhana, lancar, dan bebas kesalahan Menstabilkan jadwal induk
Beban seragam
Ambil satu jam
Mengurangi waktu penyiapan

Manufaktur seluler
Pemeliharaan preventif
Menghasilkan hanya apa yang ditarik oleh pelanggan Kanban (sinyal)—sistem kontrol visual
Pengurangan ukuran lot
Hubungan pemasok/Co-location
Berusaha keras untuk kesempurnaan 5S—mengatur ruang kerja

5 Mengapa—menemukan akar penyebab masalah
Pekerja lintas fungsi
Kaizen (perbaikan terus menerus)
proses administrasi. Tabel 7.4 memberikan ringkasan prinsip, teknik, dan konsep yang terkait dengan sistem
lean.
Penerapan lean thinking sering kali dimulai dan dipertahankan melalui peristiwa kaizen.3 Peristiwa kaizen
dapat memakan waktu antara dua hari dan satu minggu dan difokuskan untuk menciptakan peningkatan kinerja
yang signifikan (kualitas, kecepatan, biaya) di satu area operasi tertentu, misalnya cukup luas, area pengiriman
atau area yang baru-baru ini mengalami peningkatan masalah kualitas.
Peristiwa Kaizen telah membantu Dr Pepper Snapple Group Inc. meningkatkan laba selama penjualan
industri yang menurun secara luas di pasar soda AS. Hampir semua karyawan berpartisipasi dalam tim yang
menggunakan gemba (pengamatan proses produksi) untuk menemukan pemborosan dan kemudian menghilangkannya.
Perbaikan meliputi pengurangan waktu penyiapan rata-rata antara kumpulan rasa sirup air mancur yang berbeda
dari 32 menjadi 13 menit, mengurangi ruang penyimpanan inventaris sebesar 1,5 juta kaki persegi, dan
menyederhanakan pengemasan untuk mengurangi biaya pencetakan. Dalam lima tahun, peristiwa kaizen telah
mencapai penghematan sebesar $270 juta.
Untuk memfasilitasi implementasi, pendekatan berikut disarankan:
1. Membentuk tim karyawan yang akan mempelajari proses yang memerlukan perbaikan.
Karyawan ini harus berasal dari berbagai fungsi dan tingkat organisasi untuk mewakili semua pemangku
kepentingan yang terlibat dalam proses tersebut.
2. Minta tim menentukan apa yang dihargai pelanggan. Pelanggan dapat bersifat internal (proses selanjutnya)
atau eksternal bagi organisasi. Hanya pelanggan yang dapat menentukan apa yang dihargai dalam barang
atau jasa.
3. Buat peta aliran nilai dari semua langkah proses dan waktu terkait atau nilai yang ditambahkan. Kemudian
menganalisis peta aliran nilai dan mengeliminasi aktivitas yang tidak menambah nilai dengan mencari tujuh
bentuk pemborosan. Teknik 5S dan 5 Whys dapat diterapkan pada langkah ini untuk mengidentifikasi dan
mengurangi pemborosan.
4. Gunakan permintaan pelanggan untuk menarik alur kerja melalui proses. Jangan memproduksi sampai output
dibutuhkan oleh pelanggan. Biarkan pelanggan memberi sinyal ketika pekerjaan dari proses diperlukan.
3 Kaizen adalah kata dalam bahasa Jepang yang berarti perbaikan terus-menerus.
Pemimpin Operasi Lean AND Green
Sebagian besar diabaikan hingga saat ini, limbah energi dan menggunakan alat lean seperti pemetaan aliran nilai untuk lebih
lingkungan (E2) semakin diteliti, karena sama mahal dan erosifnya memahami proses pembersihan.
dengan tujuh bentuk limbah yang terkait dengan sistem lean. Di salah satu area pembersihan, para pekerja berpikir bahwa
menurunkan suhu air yang digunakan untuk membersihkan mesin
Tecmotiv, pabrikan ulang mesin dan komponen lain di New York akan menghemat energi. Tetapi ketika tim peningkatan
untuk Angkatan Darat AS, melihat melalui lensa hijau untuk mempertimbangkan efek hilir, mereka menemukan bahwa pencucian
mengintegrasikan ide lean dengan inisiatif E2. Sebelum memasuki suhu rendah meningkatkan kebutuhan akan pengeringan udara
proses remanufaktur, mesin 12 silinder yang dikerjakannya harus terkompresi dan peledakan abrasif, keduanya merupakan aktivitas
dibersihkan. Pembersihan itu mahal dan yang menghabiskan banyak energi. Jadi dengan menaikkan suhu
air, pengeringan udara terkompresi dan peledakan abrasif berkurang
atau dihilangkan dalam banyak kasus, menghasilkan pengurangan
bersih dalam konsumsi energi.
Dan pengurangan pekerjaan hilir (pengeringan dan peledakan) juga
mengurangi waktu siklus, sama-sama menguntungkan!
Secara keseluruhan, perbaikan di area pembersihan memberikan
hasil lingkungan yang mengesankan. Konsumsi deterjen, air, dan
media ledakan abrasif berkurang setidaknya 60 persen. Dan
konsumsi tenaga kerja dan energi masing-masing berkurang 20
dan 30 persen.
Tecmotiv menemukan bahwa ide ramping dan hijau sering
© iStockphoto/Getty Images
berjalan bersamaan. Mengurangi jenis limbah proses tradisional,
proses yang memakan waktu yang diputuskan perusahaan untuk dengan fokus pada limbah E2, membuat perusahaan “melihat
ditangani dengan ide ramping dan ramah lingkungan. Pertama, ramah lingkungan dengan lebih dari satu cara”.
mereka membentuk tim peningkatan kaisen lintas fungsi yang
Sumber: Diadaptasi dari Christopher D. Chapman, dan
mencakup pekerja produksi serta personel kesehatan dan Newton B. Green, II, “Leaning Toward Green,” Quality
keselamatan lingkungan dari luar lembaga negara. Tim Progress, Maret 2010, hlm. 19–24.
5. Terapkan perubahan yang diperlukan yang diidentifikasi oleh tim untuk mencapai peningkatan yang
langgeng. Kemudian ulangi siklus pada proses internal lain atau ke proses pemasok hulu dan pelanggan
hilir.
Menerapkan pemikiran ramping mungkin terdengar sederhana tetapi, pada kenyataannya, sangat
menantang. Manajemen akan menjadi paling efektif jika mereka dengan jelas mengomunikasikan komitmen
berkelanjutan terhadap pemikiran lean dengan semua pekerja. Lean membutuhkan perubahan dalam filosofi
dan budaya bersamaan dengan perubahan dalam praktik. Praktik baru akan mencakup sistem penghargaan
yang berfokus pada penciptaan kapasitas yang fleksibel, melibatkan pekerja dalam pemecahan masalah,
menyediakan waktu dan sumber daya untuk menghilangkan pemborosan, dan menciptakan hubungan yang
lebih dekat dengan pemasok utama.
Konsep, prinsip, dan teknik lean semakin banyak digunakan dalam pengaturan yang beragam. Banyak
perusahaan mengaitkannya dengan upaya untuk mengadopsi praktik yang lebih ramah lingkungan.
Lihat Kotak Pemimpin Operasional untuk contoh inisiatif ramping dan ramah lingkungan.
Prinsip lean pernah diyakini hanya berlaku untuk manufaktur berulang.
Hal ini tidak lagi benar karena dampak dan manfaat lean ditunjukkan berulang kali dalam pengaturan manufaktur
dan layanan yang tidak berulang dan di seluruh rantai pasokan. Dampak besar pemikiran lean dalam mengubah
praktik perusahaan di seluruh dunia dibandingkan dengan jalur perakitan bergerak Ford sebagai salah satu
inovasi besar dalam manajemen operasi.

Konsep, prinsip, dan prinsip lean dapat digunakan untuk mengurangi pemborosan di perusahaan manufaktur
dan jasa. Kita telah melihat bagaimana prinsip lean menciptakan sistem produksi lean dengan menghilangkan
aktivitas yang tidak bernilai tambah dan meminimalkan pemborosan. Poin-poin penting dalam bab ini
mencakup hal-hal berikut:
ÿ Pemikiran ramping adalah cara berpikir tentang proses yang mencakup lima prinsip: menentukan nilai
pelanggan, meningkatkan aliran nilai, mengalirkan produk atau layanan, menarik dari pelanggan, dan
mengupayakan kesempurnaan.
ÿ Lima prinsip lean berupaya menghilangkan pemborosan dengan memanfaatkan kemampuan penuh pekerja
dan mitra dalam upaya peningkatan berkelanjutan. Alat lean mencakup 5S, 5 Mengapa, dan pemetaan
aliran nilai. ÿ Dalam manufaktur,
sistem produksi ramping didukung oleh jadwal induk yang stabil dan rata. Ini membutuhkan produksi harian
yang konsisten dalam jadwal induk dan perakitan model campuran. Takt time mencocokkan tingkat output
dengan tingkat permintaan rata-rata di pasar.
ÿ Sistem kanban digunakan untuk menarik komponen melalui sistem produksi. Jumlah kontainer tetap
disediakan untuk setiap bagian, sehingga membatasi jumlah persediaan barang dalam proses. Sistem
tarik juga dapat diterapkan dalam operasi jasa dengan hanya menyediakan apa yang dibutuhkan pada
saat dibutuhkan oleh pelanggan.
ÿ Mengurangi ukuran lot, waktu penyiapan, dan waktu tunggu adalah kunci untuk mengurangi persediaan
dalam sistem produksi yang ramping. Kegiatan layanan dan administrasi juga harus bekerja menuju
pergantian cepat dari satu pelanggan ke pelanggan berikutnya dan mengurangi waktu tunggu.
ÿ Tata letak pabrik dalam sistem produksi ramping membutuhkan lebih sedikit ruang dan mendorong evolusi
menuju tata letak teknologi seluler atau kelompok. ÿ Sistem lean
membutuhkan pekerja terlatih yang dapat melakukan banyak tugas. Tenaga kerja yang fleksibel akan
membutuhkan perubahan cara pekerja dipilih, dilatih, dievaluasi, dan diberi penghargaan.
ÿ Hubungan pemasok baru harus dibangun untuk membuat produksi ramping berhasil. Diperlukan
pengiriman yang sering dan kualitas yang dapat diandalkan. Seringkali, kontrak sumber tunggal jangka
panjang akan dinegosiasikan dengan pemasok.
ÿ Kaizen menekankan perbaikan berkelanjutan. Peristiwa Kaizen digunakan untuk mengimplementasikan
perbaikan pemikiran ramping dengan cepat dalam satu minggu atau kurang pada proses
tertentu. ÿ Konsep, prinsip, dan teknik lean dapat diterapkan pada desain, manufaktur, distribusi, layanan,
dan rantai pasokan.
Dorong 118
Istilah Kunci Manufaktur berulang 114 Pengaturan tunggal 124
Sistem Produksi Toyota Tarik 118 Pengaturan sekali sentuh 124
(TPS) 114 Kesempurnaan 119 Pengaturan internal 124
Manufaktur Just-in- 5 Mengapa 119 Pengaturan eksternal 124
Time (JIT) 114 5S 119 Produksi unit tunggal 125
Produksi ramping 114 Menstabilkan jadwal induk Manufaktur seluler 125
Berpikir ramping 115 120 Pemeliharaan
Waste (muda) 116 Beban seragam 120 preventif 125
Aliran nilai 116 Diambil jam 121 Pelatihan silang 126
Pemetaan aliran Kanban 121 Hubungan pemasok 127
nilai 116 Mengurangi lead time 123 Lokasi strategis 128
Gemba 116 Mengurangi waktu setup 124 Kaizen 130
MURID 1. Sistem Produksi Toyota

www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system Tinjau materi tentang
INTERNET
Sistem Produksi Toyota. Pastikan untuk mengikuti kuis online, dan bersiaplah untuk mendiskusikan pertanyaan yang
LATIHAN
tidak Anda jawab dengan benar.
2. Lean Enterprise Institute

www.lean.org
Bacalah sebuah artikel tentang operasi lean dan datanglah ke kelas dengan persiapan untuk mendiskusikannya.
3. Lean dan Badan Perlindungan Lingkungan www.epa.gov/lean/

Baca tentang bagaimana
konsep pemikiran lean diterapkan pada pekerjaan pemerintah. Temukan beberapa contoh spesifik untuk didiskusikan
di kelas.
MASALAH TERPECAHKAN
Masalah 1. Kanban dan waktu takt. Pusat kerja menggunakan wadah kanban yang menampung 300 bagian. Untuk
menghasilkan suku cadang yang cukup untuk mengisi penampung, diperlukan 90 menit penyiapan plus waktu pengoperasian.
Pemindahan container ke workstation berikutnya, waktu tunggu, waktu pemrosesan di workstation berikutnya, dan
pengembalian container kosong memakan waktu 140 menit. Ada tingkat permintaan keseluruhan sembilan unit
per menit. A. Hitung jumlah wadah yang
dibutuhkan untuk sistem. B. Berapa persediaan maksimum dalam sistem? C.
Tim kualitas telah menemukan cara mengurangi waktu penyiapan
hingga 65 menit. Jika perubahan ini dilakukan, dapatkah jumlah kontainer dikurangi?
D. Berapa takt time untuk proses ini?
Larutan A. T adalah waktu yang dibutuhkan sebuah wadah untuk menyelesaikan seluruh rangkaian, dalam hal ini 90 menit
untuk setup dan waktu berjalan ditambah 140 menit untuk memindahkan wadah melalui sisa rangkaian.
n = DT ÷ C = (9 × (90 + 140)) ÷ 300 = 6,9 (pembulatan ke atas 7)
B. Karena produksi akan berhenti ketika semua kontainer penuh, persediaan maksimum adalah ketika semua
kontainer penuh, yaitu nC:
nC = 7(300) = 2100
C. n = DT ÷ C = (9 × (25 + 140)) ÷ 300 = 4,95 (dibulatkan menjadi 5), jadi ya, jumlah kontainer bisa dikurangi dari
7 menjadi 5.
D. Takt time = 1/9 menit = 60/9 detik = 6,67 detik. Karena proses menghasilkan 9 satuan per menit, waktu takt
adalah 1/9 menit atau 6,67 detik per satuan.
Masalah 2. Kanban. Pusat kerja A memproduksi bagian-bagian yang kemudian diproses oleh pusat kerja B. Wadah kanban
yang digunakan oleh pusat kerja menampung 100 bagian. Tingkat permintaan keseluruhan adalah 4,5 bagian per
menit di pusat kerja B. Tabel di bawah menunjukkan waktu penyetelan, jalankan, pindahkan, dan tunggu untuk
bagian di setiap pusat kerja.
Pusat kerja
A B
Mempersiapkan
4
Jalankan waktu per unit 0,1 3 0,4
Pindah waktu 2 6
Waktu tunggu 10 20
A. Berapa jumlah minimum kontainer yang dibutuhkan antara dua pusat kerja ini?
B. Asumsikan tersedia dua wadah tambahan (tanpa biaya tambahan). Jika pusat kerja ini menggunakan
dua wadah, berapa bagian maksimum per menit yang diharapkan mengalir melalui dua pusat kerja
ini? Bisakah pusat kerja menangani permintaan 8,5 bagian per menit?
Larutan A. T adalah waktu yang dibutuhkan sebuah wadah untuk melewati kedua pusat kerja dan kembali ke titik
awalnya. Oleh karena itu, T = 4 + 3 = 7 menit waktu setup, 100 × (0,1 + 0,4) = 50 menit waktu berjalan,
2 + 6 = 8 menit waktu bergerak, dan 10 + 20 = 30 menit waktu tunggu. Jadi, T = 7 + 50 + 8 + 30 = 95
menit.
n = DT ÷ C = (4,5 × (95)) ÷ 100 = 4,275 (bulatkan menjadi 5 wadah)

B. Asumsikan dua wadah tambahan tersedia.
n = DT ÷ C
5 + 2 = (D × (95)) ÷ 100 D = 7 ×
(100 ÷ 95) = 7,37 bagian per menit Karena 7,37 <
8,50, pusat kerja tidak dapat menangani tingkat permintaan 8,5 unit per menit jika mereka memiliki
tujuh kontainer .
Pertanyaan Diskusi
1. Kunjungi fasilitas manufaktur berulang di daerah Anda. 9. Diskusikan bagaimana pemikiran ramping dapat mengarah pada
Apa penyebab utama persediaan? Pastikan untuk bertanya tentang pengurangan biaya (bahan, tenaga kerja, overhead), selain persediaan.
ukuran lot dan waktu penyiapan. Akankah sistem produksi Jadilah spesifik.
ramping bekerja di fasilitas ini? Mengapa atau mengapa tidak? 10. Apakah ada perusahaan manufaktur berulang yang seharusnya tidak
menggunakan lean? Mengapa?
2. Definisikan manufaktur berulang dan bandingkan dengan job shop 11. Temukan contoh penerapan pemikiran ramping ke operasi layanan dari
atau manufaktur batch. Internet. Jelaskan bagaimana prinsip lean diterapkan dalam
3. Mengapa konsep, prinsip, dan teknik lean muncul dan berkembang pengaturan ini.
di Jepang, bukan di negara Barat? 12. Bagaimana pemikiran ramping dapat diterapkan pada akuntansi,
keuangan, sumber daya manusia, dan proses pemasaran?
4. Nyatakan prinsip lean dengan kata-kata Anda sendiri. 13. Identifikasi beberapa dari tujuh bentuk pemborosan dalam
5. Mengapa jadwal induk yang stabil diinginkan untuk lean situasi berikut.
sistem produksi? Apa efeknya jika tidak stabil? A. Restoran
6. Bagaimana ukuran lot dan inventaris dapat dikurangi dalam lean B. Kantor dokter
sistem produksi? Diskusikan pendekatan khusus.
14. Buat peta aliran nilai untuk proses berikut.
7. Jelaskan tipikal hubungan pemasok sebelum dan sesudah menerapkan ke. Kafe
prinsip lean.
B. Toko kelontong
8. Bagaimana pekerja dan manajer dalam sistem produksi lean berbeda
15. Apa artinya mengatakan bahwa rantai pasokan bisa terlalu kurus?
dari rekan mereka di lingkungan non lean tradisional?
Berikan contoh mengapa ini bisa menjadi masalah.
Masalah
1. Hitung kuantitas dan urutan produksi harian dari persyaratan bulanan 6. Suatu perusahaan bergerak dalam bidang permesinan yang melalui
berikut untuk model produk A, B, dan C. Asumsikan bulan tersebut berbagai pusat kerja. Misalkan pusat kerja A memberi makan pusat
memiliki 20 hari produksi. A. 5000 A, 2500 B, dan 3000 C kerja B dengan bagian-bagian. Waktu berikut (dalam menit) diberikan
untuk setiap pusat kerja.
Pusat kerja
B. 2000 A, 3000 B, dan 6000 C
A B
2. Misalkan pusat kerja ramping dioperasikan dengan ukuran kontainer
25 unit dan tingkat permintaan Waktu penyetelan 3 2
100 unit per jam. Asumsikan juga dibutuhkan 180 menit untuk sebuah Waktu berjalan (per bagian) 0,5 0,1
wadah untuk bersirkulasi. Pindah waktu 6 8
A. Berapa banyak kontainer yang diperlukan untuk mengoperasikan ini

sistem? Kontainer kanban standar menampung 50 bagian yang
dipindahkan dari pusat kerja A ke pusat kerja B. The
B. Berapa persediaan maksimum yang dapat diakumulasikan? C.
tingkat permintaan di pusat kerja B adalah empat bagian per menit.
Berapa banyak kartu kanban yang dibutuhkan?
A. Berapa banyak wadah kanban yang dibutuhkan untuk tempat duduk ini
3. Untuk operasi tertentu, waktu penyetelan adalah 10 menit dan waktu
uasi?
pengoperasian adalah 50 menit untuk menghasilkan lot standar
B. Jika waktu perpindahan dipotong setengahnya, apa pengaruhnya
sebanyak 40 bagian. Dibutuhkan tiga jam tambahan untuk
terhadap jumlah kontainer yang dibutuhkan? Berapa ini
mengedarkan wadah suku cadang setelah produksi selesai.
Tingkat permintaan adalah 20.000 bagian per bulan. Ada 160 ubah pengurangan persediaan?
jam produksi dalam sebulan. A. Berapa 7. Misalkan pusat kerja lean sedang dioperasikan
banyak wadah standar yang dibutuhkan? B. Berapa waktu dengan ukuran lot 50 unit. Asumsikan bahwa 200 suku cadang
diminta per jam dan diperlukan waktu tiga jam untuk mengitari
takt dari proses ini?
wadah, termasuk semua waktu penyetelan, pengoperasian,
4. Asumsikan sebuah pabrik beroperasi 2.000 jam per tahun dan tingkat pemindahan, dan waktu diam.
permintaan suku cadang adalah 100.000 unit per tahun. Waktu
sirkulasi untuk setiap wadah kanban adalah 24 jam. A. Hitung jumlah wadah kanban yang diperlukan. B. Berapa
persediaan maksimum yang akan terakumulasi? C. Apa yang dapat

A. Berapa banyak wadah kanban yang dibutuhkan untuk
ukuran wadah 100 bagian? dilakukan untuk mengurangi tingkat persediaan?
Sarankan alternatif.
B. Apa yang akan menjadi efek mengurangi wadah
ukuran untuk 60 bagian?
8. Pemasok menyediakan suku cadang untuk perusahaan manufaktur
yang menuntut pengiriman yang sering. Saat ini dibutuhkan enam
C. Berapa takt time untuk proses ini? D. Berapa
jam untuk melakukan perjalanan bolak-balik antara gudang
takt time yang dibutuhkan untuk 80.000 unit per tahun?
pemasok dan pelanggan, termasuk waktu muat, perjalanan,
5. Misalkan sebuah work center memiliki setup plus run time 30 menit dan bongkar. Ukuran lot adalah 12 muatan palet di truk, dan
untuk membuat 50 bagian. Asumsikan juga dibutuhkan 10 pabrikan menggunakan 2 palet per jam. A. Berapa banyak truk
menit untuk memindahkan kontainer standar berisi 50 bagian ke yang diperlukan untuk
pusat kerja berikutnya dan tingkat permintaan adalah satu bagian per
mengirimkan palet ke pabrikan?
menit sepanjang hari. A.
Jadwalkan situasi ini dengan menggambar kapan pusat kerja A harus

B. Apa yang mungkin terjadi jika truk mogok? C. Bagaimana
berproduksi dan menganggur dan kapan pergerakan
pemasok memastikan bahwa pelanggan tidak kehabisan suku
kontainer berlangsung dari A ke B, pusat kerja yang menggunakan.
cadang bahkan saat menghadapi masalah pengiriman
atau ketidakpastian lainnya? D. Apa
B. Berapa banyak wadah standar yang diperlukan agar bagian ini
yang akan terjadi pada pemasok jika pabrikan mengalami masalah
beredar dari gambar di bagian a?
dan mati selama enam jam?
C. Gunakan rumus n = DT ÷ C untuk menghitung angkanya
kontainer.

Manajemen Operasi Dalam Rantai Pasokan: Keputusan Dan Kasus

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Manajemen Operasi Dalam Rantai Pasokan: Keputusan Dan Kasus

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Roger Schroeder | Susan Meyer Goldstein

The McGraw-Hill Education Series Operasi dan Ilmu Keputusan

MANAJEMEN OPERASI Hayen Simchi-Levi, Kaminsky, dan

Buku ini dicetak di atas kertas bebas asam.

Spesialis Lisensi Konten: Beth Thole Gambar

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

Schroeder, Roger G., pengarang. | Goldstein, Susan Meyer, pengarang.

Kepada keluarga kami, yang dorongan dan cintanya kami hargai

Susan Meyer Goldstein

pasokan. Rantai Proses

viii Kata pengantar

Sejumlah fitur pedagogis terkandung dalam buku ini.

PERUBAHAN UTAMA DALAM EDISI KETUJUH

Merek Altimus: Mengelola Risiko Pengadaan;

SUMBER DAYA INSTRUKTUR

Seri Video Manajemen Operasi Seri video manajemen

Operasi McGraw-Hill Connect® Manajemen Operasi McGraw-Hill

ÿ Perpustakaan Gambar Digital

Tegrity Campus: Kuliah 24/7 Tegrity Campus

Manajemen Kursus Online Apa pun sistem

xii Kata pengantar

JAMINAN SIAP BELAJAR

PERNYATAAN AACSB McGraw-Hill

Global Education bangga menjadi anggota korporat AACSB International.

INFORMASI KONTAK LAYANAN PELANGGAN MCGRAW-HILL Di McGraw-Hill, kami memahami bahwa

Kata pengantar xiii

UCAPAN TERIMA KASIH

Tobias Stapleton Jeryl L. Nelson

Susan Meyer Goldstein

Connect memberdayakan siswa dengan

73% instruktur yang

instruktur meningkat sebesar 28% saat Connect diperlukan.

Semakin banyak siswa yang mendapatkan

nilai A dan B saat mereka menggunakan produk

Lebih dari 5,7 miliar pertanyaan telah

Daftar Isi Singkat

BAGIAN SATU BAGIAN LIMA

BAGIAN KEDUA BAGIAN ENAM

Desain Proses 51 Keputusan Rantai Pasokan 341

8 Mengelola Kualitas 138

BAGIAN KEEMPAT Bab Teknis tersedia di Instruktur

11 Perencanaan Kapasitas 216 Pemrograman Linier

Tentang Penulis vi 2.4 Kompetensi Khas 28 2.5 Operasi

9.6 Kemampuan Proses 168 11.6 Strategi Perencanaan

BAGIAN KEEMPAT Bab 12

14.4 Permintaan Independen versus 16.3 Dinamika Rantai Pasokan—Bullwhip

18.2 Transportasi 389 Evolusi Lean Six Sigma

Perjalanan Menuju Kesempurnaan: Klinik Mayo dan Jalan Garis Tunggu

2. Operasi dan Strategi Rantai Pasokan

Setelah membaca bab ini, Anda diharapkan mampu:

LO1.1 Mendefinisikan manajemen operasi.

LO1.3 Jelaskan sifat pengambilan keputusan lintas fungsional dengan operasi.

Bab 1 Fungsi Operasi 3

bank, dan toko ritel. Di masing-masing organisasi ini, manajer operasi

Sebagian besar ekonomi Barat telah bergeser secara dramatis

Di masa lalu ketika bidang tersebut terutama terkait dengan

1.1 MENGAPA MEMPELAJARI MANAJEMEN OPERASI?

4 Bagian Satu Pendahuluan

Pemimpin Operasi Masyarakat Profesional yang Berafiliasi dengan Operasi dan

ASOSIASI UNTUK OPERASI INSTITUT MANAJEMEN PERSEDIAAN

termasuk produksi, inventaris, rantai profesi sumber melalui standar keunggulan,

DEWAN RANTAI PASOKAN