Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

Bab 2
Menjadikan Manusia
Pengelolaan sumber daya
Strategis

SPERSPEKTIF AMANAGER
ASTARA MULAI MEMBERSIHKAN MEJANYA DAN PRE-
MENGUPAS UNTUK PERTEMUAN MENDATANGNYA BESOK,
DIA MULAI MEMIKIRKAN TENTANG PENUNJUKANNYA
DENGAN PRESIDEN PERUSAHAAN YANG BARU DIANGKAT.
TARA,SIAPA DIREKTUR SUMBER DAYA MANUSIA,
BERTANYA JIKA PEMIMPIN BARUNYA AKAN MEMBUAT SIG-
PERUBAHAN NIFIKAN. eKONDISI KONOMI SULIT
MENGHASILKAN KEUNTUNGAN DALAM BEBERAPA TAHUN
TERAKHIR. HATAS, TARA TAHU BAHWA PERUSAHAAN
SUDAH MENUNJUKKAN TANDA-TANDA MASALAH BAHKAN
SEBELUM EKONOMI BERUBAH BURUK. SDIA YAKIN ITU
PENDEKATAN BARU DALAM BERBUSI-
NESS DIPERLUKAN JIKA PERUSAHAAN BENAR-BENAR
INGIN MENJADI PEMIMPIN PASAR. SSEDANG MENDENGAR
RUMOSI BAHWA PRESIDEN INGIN MENGEMBANGKAN
RENCANA STRATEGIS BARU. SDIA BERHARAP BAHWA
TUJUAN RAPATNYA BESOK ADALAH UNTUK MEMBAHAS
BAGAIMANA PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA
MANUSIA SESUAI DENGAN PERUSAHAAN'TUJUAN
STRATEGIS.
Tara yakin, diajak bertemu dengan presiden baru
merupakan pertanda positif. Dia berharap bahwa dia
akan menindaklanjuti pernyataan publiknya
dan menjadikan sumber daya manusia
sebagai bagian penting dari rencana
strategis baru. Dia sangat percaya bahwa
praktik manajemen sumber daya manusia
yang baik penting untuk
meningkatkan efektivitas organisasi. Dia bertanya-tanya, apakah
dia memiliki pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan
untuk benar-benar berkontribusi pada upaya mendatang untuk
membuat rencana strategis yang berbeda. Bagaimana sebuah
perusahaan mengembangkan strategi yang baik untuk bersaing
dengan bisnis lain? Apakah dia cukup tahu tentang proses
perencanaan strategis?
Tara ingat beberapa tahun yang lalu ketika dia menghadiri
retret pendidikan dan mengambil kursus manajemen
strategis yang berfokus pada berbagai cara bisnis bersaing
satu sama lain untuk memberikan layanan dan barang. Dia
tidak berpikir perusahaan saat ini memiliki strategi yang jelas.
Apakah orang membeli produk perusahaan karena lebih
unggul dari produk yang disediakan oleh perusahaan lain?
Mungkin pelanggan hanya membeli ketika harga produk lebih
murah. Saat merenungkan pertanyaan-pertanyaan ini, Tara
menyadari bahwa dia tidak benar-benar mengetahui apa
yang dilakukan perusahaan secara berbeda dari para
pesaingnya. Dia bertanya-tanya apakah departemen sumber
daya manusia dapat memberikan kontribusi yang lebih kuat
jika dia memiliki pemahaman yang lebih jelas tentang
pendekatan dasar untuk melakukan bisnis.
 GAMBAR BESARManajemen Sumber Daya Manusia Paling Berhasil
Ketika Disejajarkan dengan Strategi Bisnis Kompetitif Organisasi

Tara berpikir tentang bagaimana dia menghabiskan setiap hari

membantu manajer membuat keputusan penting tentang sumber daya BAGAIMANA MENURUTMU?
?
manusia. Di masa lalu, dia menekankan pengembangan loyalitas dan Misalkan Tara mendengar komentar berikut selama
berusaha memastikan bahwa karyawan tetap bersama perusahaan pertemuannya dengan presiden perusahaan. Manakah dari
untuk jangka waktu yang lama. Menurutnya pendekatan ini pernyataan yang menurut Anda benar?
menawarkan banyak manfaat. Tapi dia terkadang bertanya-tanya
TATAUF Memiliki karyawan yang baik lebih penting
apakah itu akan membantu membawa lebih banyak orang baru.
daripada memiliki peralatan produksi yang baik.
Bagaimana dengan keragaman? Bisakah perusahaan mendapat manfaat
TATAUF Sebagian besar tenaga kerja kekurangan keterampilan yang
dari keterampilan dan cara berpikir baru? Mengingat ekonomi saat ini
dibutuhkan, sehingga karyawan berkualitas tinggi sulit
dan tingkat pengangguran yang relatif tinggi, Tara cukup yakin bahwa
ditemukan dan dipertahankan.
dia dapat mengidentifikasi dan mempekerjakan beberapa karyawan
TATAUF Cara yang paling efektif bagi suatu organisasi untuk
baru yang sangat baik. Apakah sekarang saat yang tepat untuk
bersaing dengan organisasi lain adalah dengan
mendatangkan beberapa bakat luar?
memproduksi barang dan jasa yang serupa dengan harga
Saat memikirkan pertemuan besok, Tara mengingatkan
yang lebih rendah.
dirinya sendiri bahwa ini adalah kesempatan besar. Selama
TATAUF Organisasi paling efektif ketika mereka mengembangkan
bertahun-tahun, dia mengeluh bahwa bidang manajemen
tenaga kerja yang berkomitmen tinggi.
sumber daya manusia tidak mendapatkan penghargaan yang
TATAUF Organisasi yang ingin menghasilkan produk
layak. Mungkin Tara dapat menggunakan keahliannya untuk
dengan kualitas terbaik harus memiliki
membantu presiden baru dan pemimpin lainnya mengatasi
praktik sumber daya manusia yang berbeda
masalah yang ditimbulkan oleh penurunan ekonomi. Tara
dari organisasi yang ingin menghasilkan
senang dengan prospek membuat perbedaan dan membantu produk murah.
perusahaan menjadi lebih efektif.

37
 TUJUAN PEMBELAJARAN

Setelah membaca bab ini, Anda diharapkan mampu:

TUJUAN PEMBELAJARAN1 Menjelaskan proses formulasi strategi.

TUJUAN PEMBELAJARAN2 Jelaskan dua strategi bisnis kompetitif generik yang digunakan organisasi.

TUJUAN PEMBELAJARAN3 Jelaskan pendekatan universalistik dan kontinjensi terhadap strategi sumber daya
manusia, termasuk karakteristik kunci dari strategi komitmen.

TUJUAN PEMBELAJARAN4 Jelaskan empat strategi sumber daya manusia yang biasa digunakan organisasi.

TUJUAN PEMBELAJARAN5 Jelaskan bagaimana strategi sumber daya manusia dan strategi bisnis kompetitif
diselaraskan.

Bagaimana Pendekatan Strategis Sumber Daya Manusia

Meningkatkan Organisasi?

Misalkan seseorang memberi Anda $10.000 untuk diinvestasikan dalam satu perusahaan,
dengan syarat Anda harus membiarkan uang itu diinvestasikan di perusahaan yang sama
selama 30 tahun ke depan. Pada akhir 30 tahun, Anda dapat menyimpan semua
keuntungan dari investasi. Perusahaan apa yang akan Anda pilih? Apakah ini akan
menjadi perusahaan yang berfokus pada teknologi seperti Microsoft? Bagaimana dengan
pemimpin global seperti Coca-Cola? Mungkin perusahaan besar dengan banyak produk,
seperti General Electric? Faktor apa yang paling penting untuk dipertimbangkan saat
membuat pilihan ini?
Seperti dibahas dalam Bab 1, profitabilitas adalah bagian penting dari efektivitas organisasi dan
faktor yang pasti ingin Anda pertimbangkan dalam memilih investasi. Faktanya, peneliti bisnis dan
analis saham menghabiskan banyak waktu untuk mencoba mempelajari mengapa beberapa
perusahaan secara konsisten lebih menguntungkan daripada yang lain. Satu penjelasan yang
mungkin adalah bahwa perusahaan yang sangat menguntungkan hanya ada di industri yang
diinginkan. Mungkin lebih mudah mendapatkan keuntungan dengan melakukan beberapa jenis
pekerjaan. Penjelasan potensial lainnya adalah bahwa perusahaan yang menguntungkan memiliki
kemampuan teknologi yang lebih baik—peralatan dan proses yang lebih baik. Kemungkinan lain
adalah bahwa perusahaan yang sangat menguntungkan hanya lebih besar. Ukurannya yang besar
mungkin memberi mereka lebih banyak kekuatan dan sumber daya, membuatnya lebih mudah untuk
menghasilkan barang dan jasa. Namun tidak satu pun dari teori ini yang benar-benar menjelaskan
mengapa beberapa perusahaan lebih menguntungkan daripada yang lain. Dalam industri apa pun,
dan dalam ukuran apa pun, beberapa perusahaan berhasil dengan baik dan yang lainnya tidak.
Penelitian menunjukkan bahwa kunci utama untuk profitabilitas jangka panjang adalah strategi
yang jelas untuk menjadi lebih baik dari pesaing, bersama dengan tenaga kerja yang sangat efektif
yang menjalankan strategi tersebut.1Contoh yang bagus adalah Southwest Airlines. Southwest
memiliki arah strategis yang jelas untuk menjadi lebih baik dari maskapai lain. Mungkin, yang lebih
penting, Southwest memiliki tenaga kerja yang bermotivasi tinggi yang memungkinkannya berhasil
menjalankan strateginya. Memang, kombinasi dari strategi yang jelas dan tenaga kerja berkualitas
tinggi memungkinkan Southwest Airlines memperoleh pengembalian saham tertinggi dari
perusahaan mana pun selama periode 30 tahun.2
Southwest dimulai sebagai perusahaan kecil dengan tiga pesawat, dan peraturan
pemerintah melarangnya terbang ke negara bagian yang tidak berbatasan dengan Texas. Pada
tahun-tahun berikutnya Southwest Airlines secara konsisten menguntungkan, bahkan di

38Bab 2•Membuat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

 Bagaimana Pendekatan Strategis Sumber Daya Manusia Meningkatkan Organisasi?39

saat maskapai lain secara konsisten kehilangan uang dan banyak yang menghadapi
kebangkrutan. Pikirkan saja. Jika Anda dapat menginvestasikan $10.000 Anda di
Southwest Airlines 30 tahun yang lalu, investasi tersebut akan berkembang menjadi lebih
dari $10,2 juta.
Seperti disebutkan, salah satu elemen keberhasilan Southwest adalah arah strategis yang
jelas. Apa saja unsur-unsur strategi perusahaan? Pertama, ia memiliki strategi yang jelas untuk
menawarkan tarif rendah. Tidak seperti maskapai besar lainnya, Southwest tidak menggunakan
struktur harga yang rumit di mana beberapa penumpang membayar lebih mahal daripada
yang lain. Sebaliknya, ini bertujuan untuk mendapatkan tarif terendah yang tersedia. Fakta
bahwa maskapai lain terpaksa memotong tarif mereka secara substansial begitu Southwest
memasuki pasar menunjukkan betapa suksesnya strategi tarif rendah Southwest.3
Sayangnya bagi para pesaing, biaya mereka untuk menerbangkan penumpang 70 persen
lebih tinggi daripada biaya Southwest.4Mengapa? Southwest hanya lebih efisien. Hal ini
memungkinkan Southwest memperoleh keuntungan sambil menjual tiket dengan harga
yang akan mewakili kerugian maskapai lain.
Apa yang membuat Southwest jauh lebih efisien daripada maskapai lain? Perusahaan
mendapatkan lebih banyak produktivitas dari karyawannya. Southwest hanya membutuhkan
sekitar sepertiga karyawan sebanyak pesaingnya untuk menerbangkan jumlah pelanggan yang
sama.5Bagaimana bisa melakukan ini? Rahasianya tampaknya paling baik ditangkap oleh
pendiri perusahaan, Herb Kelleher, yang mengatakan bahwa urutan prioritas utama Southwest
adalah karyawan, pelanggan, dan kemudian pemegang saham.6Singkatnya, Southwest Airlines
menggunakan praktik sumber daya manusia untuk menemukan dan mempertahankan
sejumlah besar karyawan setia yang berkonsentrasi pada pengurangan biaya.
Salah satu cara Southwest mengurangi biaya adalah dengan mendorong setiap karyawan untuk
bergabung dan membantu menyelesaikan tugas, meskipun tugas tersebut bukan bagian dari
pekerjaan normal orang tersebut. Misalnya, pramugari membantu membersihkan kabin pesawat, dan
pilot membantu memindahkan barang bawaan. Praktik ini sangat mengurangi waktu pesawat berada
di darat di antara penerbangan.7Southwest juga mengembangkan budaya yang membuatnya
menyenangkan bekerja di sana. Pada tahun 2008 perusahaan menerima hampir 200.000 resume
tetapi hanya mempekerjakan sedikit lebih dari 3.000 karyawan.8Dengan demikian, Southwest berada
dalam posisi yang hanya mampu mempekerjakan karyawan terbaik. Secara khusus, ini berfokus pada
mempekerjakan orang yang memiliki sikap yang benar dan bersedia bekerja keras untuk memenuhi
kebutuhan pelanggan.9Perusahaan juga membayar dengan baik dan merupakan salah satu
perusahaan penerbangan pertama yang berbagi keuntungan dengan karyawan.
Namun, pola kesuksesan jangka panjang tidak menghalangi Southwest Airlines untuk terus
menghadapi tantangan strategis. Herb Kelleher pensiun sebagai CEO pada tahun 2001 dan
diikuti sebagai CEO oleh James Parker, yang memimpin perusahaan selama tiga tahun yang
agak sulit. Pertama, serangan teroris dan kenaikan harga bahan bakar mempersulit maskapai
penerbangan untuk memperoleh keuntungan. Kemudian karyawan menuntut upah yang lebih
tinggi, dengan negosiasi sering menimbulkan konflik antara manajer dan karyawan.10Namun
demikian, Southwest terus mengungguli para pesaingnya dan mengembalikan keuntungan.11
Gary Kelly, yang mengambil alih pada tahun 2004 setelah Parker pensiun, menjelaskan bahwa
dia tidak akan menyimpang dari strategi inti Southwest: menjadi maskapai penerbangan
dengan tarif terendah dan struktur biaya terendah. Dia juga terus menekankan pengembangan
karyawan yang berkomitmen tinggi yang menghabiskan seluruh karir mereka bekerja untuk
meningkatkan Southwest Airlines.12Pendekatan yang konsisten dalam mengadopsi strategi
berbiaya rendah dan menekankan komitmen kepada karyawan telah membantu selama masa
kesulitan ekonomi baru-baru ini. Untuk pertama kalinya sejak awal, Southwest Airlines mulai
membukukan kerugian kuartalan pada tahun 2008,13tetapi strukturnya yang ramping dan
praktiknya yang efisien membantunya pulih lebih cepat daripada pesaing.14Kesuksesan
40Bab 2•Membuat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
TUJUAN PEMBELAJARAN1
Bagaimana Strategi Diformulasikan?
Strategi
Pilihan dan tindakan terkoordinasi
yang memberikan arahan bagi
orang dan organisasi.
Bisnis yang kompetitif
strategi
Strategi yang berfokus pada berbagai
cara untuk menyediakan barang dan jasa
yang memenuhi kebutuhan pelanggan.
Strategi sumber daya manusia
Strategi yang berfokus pada
berbagai cara mengelola
karyawan suatu organisasi.
relatif terhadap pesaing bahkan memungkinkan Southwest untuk mempertimbangkan ekspansi pada saat
sebagian besar maskapai lain hanya mencoba untuk bertahan hidup.15
Contoh Southwest Airlines mengilustrasikan bagaimana pendekatan strategis untuk
manajemen sumber daya manusia meningkatkan efektivitas organisasi. Bagi Southwest,
karyawan adalah sumber daya penting dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Arah strategis
keseluruhan organisasi memandu keputusan tentang bagaimana orang direkrut, dipilih, dilatih,
dan diberi kompensasi. Praktik sumber daya manusia ini membantu menciptakan tenaga kerja
yang menyediakan bakat yang diperlukan untuk melayani pelanggan dengan baik. Organisasi
dengan strategi yang jelas untuk memenuhi kebutuhan pelanggan secara efektif, dan praktik
sumber daya manusia yang jelas yang cocok dengan strategi tersebut, mendapatkan hasil yang
lebih baik daripada organisasi lain.
Membangun Kekuatan
Melalui SDM
SOUTWESTAIRLINE
Southwest Airlines adalah maskapai penerbangan bertarif
rendah yang mempekerjakan lebih dari 35.000 orang untuk
memindahkan lebih dari 100 juta penumpang setiap tahun.
Manajemen sumber daya manusia di Southwest
membangun keunggulan kompetitif dengan
• Memiliki arah strategis yang jelas untuk bersaing dengan maskapai lain.
• Menciptakan budaya perusahaan di mana setiap orang berkomitmen untuk sukses
dan melakukan apa pun untuk melayani pelanggan.
• Menjadi sangat selektif dan hanya mempekerjakan karyawan terbaik.
• Membayar upah di atas rata-rata untuk mendapatkan dan mempertahankan karyawan terbaik.
Kami menggunakan istilahstrategiuntuk membahas banyak hal dalam hidup kita. Kami berbicara
tentang strategi mengikuti ujian, strategi mendapatkan pekerjaan, dan strategi menabung. Tapi apa
yang kita bicarakan ketika kita menggunakan istilah ini? Kita dapat memikirkan astrategisebagai
seperangkat pilihan dan tindakan yang terkoordinasi. Strategi menyangkut ke mana Anda ingin pergi
dan bagaimana Anda ingin sampai di sana. Strategi untuk mendapatkan pekerjaan dengan demikian
mewakili keputusan tentang bagaimana mempresentasikan resume Anda, di mana melamar, dan apa
yang harus dikatakan dalam wawancara. Namun, strategi lebih dari sekadar keputusan; itu juga
menyangkut mempraktikkan pilihan.
Berkenaan dengan manajemen sumber daya manusia dalam organisasi, sebenarnya
ada dua jenis strategi. Satu adalahstrategi bisnis yang kompetitif, yang berfokus pada
pilihan dan tindakan tentang bagaimana melayani kebutuhan pelanggan. Yang lainnya
adalahstrategi sumber daya manusia, yang berfokus pada pilihan dan tindakan
mengenai pengelolaan orang-orang dalam organisasi. Kedua jenis strategi ini harus
bekerja sama untuk memastikan efektivitas organisasi yang tinggi seperti yang mereka
lakukan di Southwest Airlines.
 Bagaimana Strategi Diformulasikan?41

Langkah 1: Kumpulkan Informasi

• Memindai lingkungan organisasi untuk menilai peluang dan ancaman
• Menilai kemampuan dan sumber daya internal untuk menentukan kekuatan dan kelemahan
• Fokus pada sumber daya manusia sebagai sumber daya langka yang sulit ditiru

Langkah 2: Menganalisis Informasi dan Membuat Keputusan

• Bentuk kelompok yang bertemu bersama untuk mengembangkan intuisi kolektif
• Dorong konflik cepat
• Tetapkan jadwal fleksibel yang membuat kelompok terus bergerak menuju keputusan
• Sebarkan politik dan ciptakan budaya kerja sama

Langkah 3: Melaksanakan Keputusan

• Mengambil tindakan dan membuat rencana tindakan yang spesifik

• Tetapkan bidang tanggung jawab tertentu dan minta pertanggungjawaban orang atas hasilnya
• Menyusun prosedur untuk mengukur keberhasilan dalam melaksanakan keputusan

Gambar 2.1Proses Perumusan Strategi.

Salah satu cara untuk memahami persamaan dan perbedaan dalam kedua bentuk
strategi ini adalah dengan mengkaji unsur-unsur umum perumusan strategi. Langkah
pertama dalam perumusan strategi adalah mengumpulkan informasi (lihat Gambar 2.1).
Pengumpulan informasi biasanya melibatkan penilaian terhadap lingkungan eksternal
dan kemampuan internal. Setelah informasi yang relevan telah dikumpulkan, itu
dianalisis dan keputusan dibuat. Serangkaian keputusan yang dibuat merupakan rencana
strategis, yang kemudian harus diimplementasikan. Pada bagian berikut, kita melihat dua
langkah pertama.

MENGUMPULKAN INFORMASI
Pemimpin strategis yang efektif mencari banyak informasi. Mereka terus-menerus memindai
lingkungan eksternal mereka dalam upaya memahami sumber daya dan kemampuan internal
mereka. Penilaian semacam itu mungkin tidak memungkinkan mereka untuk memprediksi
masa depan dengan sempurna tetapi dapat membantu mereka lebih memahami apa yang
telah terjadi, pemahaman yang memungkinkan mereka membuat keputusan yang lebih baik.16

Menilai Lingkungan Eksternal

Sebuahlingkungan luarterdiri dari semua faktor fisik dan sosial di luar batas-batas Lingkungan luar
organisasi.17Beberapa elemen ini memberi organisasi kondisi yang berpotensi Kekuatan di luar batas
organisasi yang memengaruhi
menguntungkan dan diberi labelpeluang; elemen lain memberikan kondisi yang
organisasi dan hasilnya.
berpotensi tidak menguntungkan dan diberi label ancaman. Meskipun peluang
umumnya lebih mudah dikendalikan daripada ancaman, pemahaman yang jelas Peluang
tentang keduanya sangat penting untuk perumusan strategi yang efektif.18 Elemen positif dari
Salah satu cara berpikir tentang pentingnya menilai ancaman dan peluang adalah lingkungan eksternal
organisasi.
dengan mempertimbangkannya dalam kaitannya dengan tujuan masa depan Anda untuk
mencari pekerjaan. Pencarian kerja yang berhasil bergantung pada strategi yang jelas, Ancaman
yang membutuhkan pemahaman tentang kondisi lingkungan. Fitur lingkungan mungkin Elemen negatif dari
mencakup jumlah bisnis yang mempekerjakan orang di bidang Anda, jumlah lulusan baru lingkungan eksternal
lainnya yang mencari pekerjaan serupa, dan lokasi geografis pemberi kerja potensial. Jika organisasi.
ekonomi buruk dan hanya sedikit bisnis yang mempekerjakan karyawan baru, atau jika
banyak lulusan baru yang berkualifikasi tinggi untuk posisi yang Anda inginkan, Anda
akan menghadapi ancaman. Sebaliknya, teknologi baru itu
42Bab 2•Membuat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Kekuatan
Elemen positif yang menentukan
area di mana organisasi memiliki
kapabilitas internal yang tinggi.
Kelemahan
Faktor negatif yang menentukan
area di mana organisasi memiliki
kapabilitas internal yang rendah.
membuat keterampilan Anda berharga bagi sejumlah besar organisasi merupakan peluang.
Memiliki informasi tentang pasar kerja secara umum membantu Anda mengembangkan
rencana atau strategi yang baik untuk mencari pekerjaan.
Sama seperti Anda akan menggunakan informasi lingkungan dalam mencari
pekerjaan, pemimpin organisasi menggunakan informasi tentang peluang dan
ancaman lingkungan untuk membentuk strategi mereka.19Elemen penting dari
lingkungan organisasi termasuk tren demografis dan budaya, kondisi ekonomi dan
politik, dan perkembangan teknologi.20
Kecenderungan demografis dan budaya meliputi pertumbuhan penduduk,
distribusi usia penduduk, persentase perempuan dalam angkatan kerja, dan
perubahan ukuran relatif kelompok etnis. Seperti dibahas dalam Bab 1, orang-orang
di Amerika Serikat hidup lebih lama, dan persentase etnis minoritas meningkat.
Fitur-fitur ini memberikan peluang bagi organisasi yang menawarkan layanan
kepada warga lanjut usia dan untuk organisasi yang memproduksi dan menjual
barang dan jasa yang secara khusus diinginkan oleh, misalnya, individu Latin.
Fitur kritis dari lingkungan ekonomi termasuk suku bunga dan penciptaan lapangan
kerja baru, sedangkan lingkungan politik meliputi undang-undang dan posisi pejabat
terpilih. Kemerosotan ekonomi yang dimulai pada tahun 2008 menghadirkan ancaman
besar bagi sebagian besar organisasi bisnis, dengan kesulitan khusus dialami dalam
industri seperti konstruksi dan jasa keuangan. Ancaman dan peluang penting lainnya
menyangkut perubahan hukum yang terkait dengan perdagangan internasional. Cerita
tentang peluang dan ancaman perdagangan di negara-negara seperti China muncul
hampir setiap hari.
Aspek yang sangat penting dari lingkungan organisasi saat ini adalah
perubahan teknologi. Tren seperti peningkatan teknologi manufaktur dan
peningkatan ketersediaan informasi menciptakan peluang bagi beberapa
organisasi dan ancaman bagi yang lain. Contoh terbaru dari inovasi teknologi
adalah Twitter, yang dibahas dalam fitur Technology in HR yang menyertainya.
Perumusan strategi yang efektif dengan demikian dimulai dengan informasi tentang
ancaman dan peluang di luar organisasi. Dalam merumuskan strategi bisnis kompetitif,
pemahaman perusahaan tentang tren ini dapat membantu menentukan barang dan jasa
apa yang akan disediakan. Pengetahuan juga dapat memandu pilihan tentang apakah
akan berfokus pada penurunan biaya atau pada penyediaan barang dengan fitur
unggulan. Memahami perubahan luas di luar organisasi juga penting untuk strategi
sumber daya manusia. Organisasi memerlukan informasi tentang perubahan demografis
dan budaya, misalnya, untuk meramalkan berapa banyak pekerja dengan keterampilan
tertentu yang akan tersedia di masa mendatang. Contoh menarik tentang bagaimana
perubahan lingkungan memengaruhi organisasi saat ini terlihat di Taiwan. Kenaikan
pesat dan perkembangan ekonomi China telah membuka pintu dan pasar bagi banyak
perusahaan yang berlokasi di Taiwan. Selain itu, pasar kerja di Taiwan telah tertekan
karena kemerosotan ekonomi, namun para pekerja telah menemukan banyak peluang di
China. Setidaknya 1,5 juta orang dari Taiwan kini bekerja di China.21Sifat pasar global
yang berubah dengan demikian memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan
yang berlokasi di Taiwan dan China. Masalah yang terjadi di satu area seringkali
menciptakan peluang bagi perusahaan dan pekerja di area lain.
Menilai Kemampuan Internal
Perumusan strategi juga memerlukan penilaian terhadap sumber daya dan kapabilitas
internal organisasi. Area dengan kemampuan tinggi diberi labelkekuatan, dan area
dengan kemampuan rendah disebutkelemahan.
 Bagaimana Strategi Diformulasikan?43

Teknologi dalam SDM

TWITER SEBAGAI ANHAIPELUANG UNTUKB

Layanan micro-blogging Twitter menawarkan peluang menarik
untuk bisnis. Perusahaan dapat menggunakan Twitter untuk
mengirim pesan singkat tidak hanya kepada pelanggan tetapi
juga kepada karyawan dan calon karyawan.
Perusahaan seperti Southwest Airlines, KFC, dan General
Mills telah menemukan keberhasilan dalam berkomunikasi
dengan pelanggan. Southwest menggunakan Twitter untuk
terhubung dengan pelanggan pertama kali dengan
mengirimkan pesan terima kasih dan undangan yang tidak
mahal namun dipersonalisasi untuk layanan di masa
mendatang. Twitter menjadi bagian penting dari strategi
KFC untuk meluncurkan produk ayam bakarnya. Pelanggan
potensial menerima informasi dan tautan ke voucher untuk
makan gratis. Dengan cara yang sama, General Mills yang lain. Upaya terang-terangan untuk menjual produk atau

menemukan kesuksesan dengan mendorong tweet tentang membuat perusahaan terlihat bagus sering mendapat kritik. Berikut

lini baru produk kue bebas gluten. Manfaat produk baru adalah beberapa langkah yang perlu diingat untuk menghindari

dipuji oleh pelanggan daripada oleh departemen beberapa jebakan umum:

pemasaran.
1.Dengarkan sebelum Anda berbicara. Perusahaan yang sukses
Praktik sumber daya manusia juga bisa mendapatkan
memulai interaksi mereka dengan terlebih dahulu mencari tahu apa
keuntungan dari micro-blogging. Misalnya, di Inggris Raya,
yang dikatakan tentang mereka.
Royal Air Force memiliki karyawan yang terus-menerus
2.Ikuti orang-orang kunci. Identifikasi orang yang sering
mengirimkan pesan singkat tentang bagaimana rasanya
mengirim tweet yang berhubungan dengan perusahaan
bekerja dalam peran yang berbeda. Posting ini di Twitter,
Anda dan layanan atau produknya.
bersama dengan tanggapan atas pertanyaan, berfungsi sebagai
3.Tanggapi dengan bantuan. Tanggapi tweet dengan menawarkan
alat perekrutan yang penting. Twitter juga dapat digunakan
bantuan dan mengatasi masalah layanan pelanggan.
sebagai alat pelatihan. Karyawan di kelas pelatihan menjadi
lebih terlibat dengan mengirimkan pesan kepada instruktur dan Sumber:Tim Bradshaw, “Membayar untuk Berpikir Sebelum Anda Tweet;
Twitter Mungkin Menjadi Alat Pemasaran Panas Terbaru, tetapi
peserta lainnya. Karyawan berpengalaman dapat mengirim
Perusahaan Perlu Memastikan Nada Pesan Mereka Sesuai dengan Media
tweet yang membantu mengajari orang lain langkah-langkah
sebelum Meluncurkan Kampanye, ” Waktu keuangan, 21 Juli 2009, hal. 14;
menyelesaikan tugas pekerjaan penting. Anonim “Jadikan Twitter Alat Bisnis yang Efektif dalam 4 Langkah,Berita
Tentu saja, perusahaan juga bisa melakukan Humas65, tidak. 29 (2009); Emily Bryson York, “Media Sosial
kesalahan saat terlibat dalam jejaring sosial. Berbeda Memungkinkan Raksasa Mengeksploitasi Pasar Niche,”Usia Periklanan80,
tidak. 25 (2009): 3-4; Pat Gallagan, “Twitter sebagai Alat Pembelajaran.
dengan komunikasi tradisional seperti iklan dan posting
Benar-benar,"Pelatihan dan pengembangan63, tidak. 3 (2009): 28–30;
pekerjaan, micro-blogging menciptakan komunikasi dua
Anonim, "RAF Menggunakan Twitter dan Flickr untuk Menunjukkan
arah. Pelanggan dan calon karyawan membalas dan Potensi Rekrut Hidup Berdaya,"Era Media Baru, 23 Juli 2009, hal. 3.
berbagi pemikiran mereka dengan banyak orang

Contoh pencarian kerja juga dapat membantu untuk memikirkan kekuatan dan
kelemahan. Ancaman dan peluang fokus pada lingkungan dalam kasus pencarian
kerja Anda, lingkungan menandakan hal-hal selain Anda. Kekuatan dan kelemahan
fokus secara internal—dalam contoh pencarian kerja, pada karakteristik Anda
sendiri. Kekuatan Anda mungkin termasuk pengalaman masa lalu bekerja di industri
atau kelulusan Anda dari sekolah dengan reputasi kuat untuk menghasilkan lulusan
berkualitas tinggi. Ini semua adalah kemampuan yang membantu mengatur
44Bab 2•Membuat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Anda terlepas dari pencari kerja lainnya. Pada saat yang sama, Anda mungkin memiliki beberapa
kelemahan. Mungkin Anda telah memutuskan bahwa Anda harus tinggal di kota tertentu, atau
mungkin nilai Anda lebih rendah dari yang Anda inginkan. Kelemahan ini mungkin bertentangan
dengan kemampuan Anda untuk mendapatkan pekerjaan yang diinginkan. Kekuatan dan kelemahan
organisasi serupa karena berfokus pada karakteristik yang merupakan bagian dari organisasi itu
sendiri.
Meskipun jelas lebih diinginkan untuk memiliki kekuatan daripada kelemahan,
pemahaman tentang keduanya sangat penting untuk kesuksesan sejati. Sama seperti
penilaian yang jujur dapat membantu Anda mendapatkan pekerjaan, organisasi bekerja
lebih baik ketika mereka terus menilai kekuatan dan kelemahan. Sebagian besar
kekuatan dan kelemahan dapat dianggap sebagai sumber daya yang dimiliki organisasi.
Beberapa berwujud, seperti uang dan peralatan; lainnya tidak berwujud, seperti reputasi.
Salah satu cara berpikir tentang potensi sumber kekuatan dan kelemahan adalah
konsep strategis rantai nilai. Rantai nilai menunjukkan bahwa tujuan utama organisasi
adalah mengubah berbagai masukan untuk menciptakan barang dan jasa yang bernilai
bagi pelanggan. Untuk menciptakan transformasi ini, organisasi pertama-tama harus
mendapatkan sumber daya yang diperlukan. Ini menggabungkan sumber daya ini
melalui proses produksi untuk menciptakan barang dan jasa, yang kemudian dikirimkan
ke pelanggan. Pengiriman yang efektif membutuhkan aktivitas pemasaran untuk
mengidentifikasi pelanggan potensial dan aktivitas layanan untuk memastikan bahwa
pelanggan puas.
Proses produksi primer didukung oleh proses pengadaan, teknologi, infrastruktur,
dan manajemen sumber daya manusia. Pengadaan membantu organisasi mendapatkan
sumber daya berkualitas tinggi; teknologi membantu meningkatkan proses produksi;
infrastruktur—struktur organisasi dan hubungan di antara bagian-bagiannya—
membantu mengoordinasikan tindakan; dan praktik sumber daya manusia melibatkan
memperoleh dan memotivasi karyawan, yang merupakan sumber dukungan yang sangat
penting. Seperti yang diilustrasikan oleh Southwest Airlines, sebuah strategi hanya efektif
jika sebuah organisasi memiliki bakat yang dibutuhkan untuk melaksanakannya. Karena
fokus kami adalah pada manajemen sumber daya manusia, kami akan berkonsentrasi
pada bagian rantai nilai ini. Tujuan kami adalah untuk memahami seberapa efektif
pengelolaan orang dapat menjadi sumber kekuatan internal.
Dalam pandangan organisasi berbasis sumber daya, sumber daya—termasuk sumber daya
manusia—merupakan kekuatan sejati ketika keduanya berharga dan langka. Dengan demikian,
kemampuan untuk menarik dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi merupakan
kekuatan bagi organisasi hanya ketika karyawan berkualitas tinggi sulit ditemukan. Lagi pula,
jika karyawan seperti itu mudah ditemukan, setiap perusahaan akan memilikinya.
Manajemen sumber daya manusia yang baik sangat penting karena karyawan
berkualitas tinggi relatif jarang. Sebuah laporan baru-baru ini oleh Gugus Tugas
Pengembangan Tenaga Kerja menyimpulkan bahwa sebagian besar tenaga kerja tidak
memiliki keterampilan yang dibutuhkan. Ada kekurangan tidak hanya keterampilan
teknologi dan komputer tetapi juga keterampilan yang lebih umum seperti berpikir kritis
dan komunikasi.22Kekurangan ini tidak terbatas di Amerika Serikat; masalah serupa telah
diidentifikasi di negara lain, seperti Inggris, Prancis, dan Jerman.23Dengan demikian, cara
efektif untuk menarik dan mempertahankan karyawan sebenarnya merupakan sumber
kekuatan internal yang dapat memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi.
Untuk menjadi kekuatan sejati, praktik sumber daya manusia juga harus menyediakan
sesuatu yang sulit ditiru dan tidak ada penggantinya. Seperti yang akan Anda lihat nanti
di bab ini, membuat satu set praktik sumber daya manusia yang terintegrasi sangatlah
sulit. Pesaing seringkali dapat meniru bagian dari strategi sumber daya manusia, tetapi
mereka jarang dapat meniru keseluruhan paket.24
Ini terutama benar ketika sebuah organisasi mampu mempertahankan kualitas tinggi
 Bagaimana Strategi Diformulasikan?45

karyawan sepanjang karir yang panjang. Dalam hal substitusi, selalu ada kemungkinan
mesin dapat menggantikan karyawan, seperti yang telah terjadi di beberapa organisasi
manufaktur. Namun, orang masih dibutuhkan untuk merancang dan mengoperasikan
mesin. Mengingat penekanan saat ini pada pengetahuan dan pekerjaan layanan,
tampaknya sebagian besar organisasi akan terus membutuhkan karyawan, dan dengan
demikian strategi sumber daya manusia, jauh di masa depan.
Singkatnya, praktik sumber daya manusia dapat mewakili kekuatan internal yang
penting bagi organisasi. Sebaliknya, kurangnya manajemen sumber daya manusia yang
efektif dapat menjadi kelemahan utama. Mengumpulkan informasi tentang kemampuan
sumber daya manusia karena itu merupakan bagian penting dari penilaian yang efektif
dari kekuatan dan kelemahan organisasi.

MENGANALISIS INFORMASI
DAN MENGAMBIL KEPUTUSAN
Setelah informasi dikumpulkan, langkah selanjutnya dalam proses perumusan strategi adalah
menganalisis informasi dan membuat keputusan. Menghabiskan waktu dan upaya untuk
mengumpulkan informasi tidak banyak nilainya kecuali digunakan untuk mencapai keputusan
berkualitas tinggi yang kemudian dilaksanakan.
Penelitian menyarankan empat langkah yang dapat digunakan untuk membuat keputusan secara efektif.25

Langkah-langkah ini diilustrasikan pada Gambar 2.2. Langkah pertama, membangun

intuisi kolektif, berkembang ketika sekelompok orang sering bertemu bersama untuk
membahas informasi yang telah dikumpulkan. Melalui pertemuan ini, setiap anggota
dapat membagikan apa yang dia ketahui dengan anggota kelompok lainnya. Hasilnya
adalah rasa intuisi, atau "firasat", tentang arah strategis yang tepat.
Langkah kedua adalah merangsang konflik. Ini mungkin tampak aneh, tetapi
mengalami konflik tentang cara melakukan sesuatu sangat penting untuk membuat
keputusan yang baik.26Dengan tidak adanya konflik, ancaman dan kelemahan
penting sering diabaikan. Memastikan bahwa tim pembuat keputusan termasuk

Langkah 1: Bangun Intuisi Kolektif

• Sering bertemu bersama
• Ciptakan iklim kerja yang nyaman

Langkah 2: Merangsang Konflik

• Mendorong keragaman ide dan pemikiran
• Dukung beberapa kemungkinan

Langkah 3: Pertahankan Kecepatan yang Tepat

• Menentukan masalah yang dapat dipecahkan yang penting tetapi tidak terlalu besar

• Buat garis waktu yang fleksibel

Langkah 4: Politik Difusi

• Mulailah dengan tujuan bersama
• Pastikan bahwa pemimpin tidak mendominasi

Gambar 2.2Pengambilan Keputusan yang Efektif.Sumber: Informasi dari Kathleen M.

Eisenhardt, “Strategi sebagai Pengambilan Keputusan Strategis,”Tinjauan Manajemen Sloan40
(1999): 65–72.
46Bab 2•Membuat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

orang dengan latar belakang yang berbeda dapat membantu. Manajer yang berpengalaman dan
manajer yang lebih muda, misalnya, membawa wawasan yang berbeda ke dalam proses pengambilan
keputusan, seperti halnya personel pemasaran dan personel operasi. Cara lain untuk mendorong
konflik adalah dengan menugaskan anggota tim untuk mengadvokasi berbagai kemungkinan, bahkan
jika mereka tidak benar-benar percaya bahwa kemungkinan itu adalah yang terbaik.

Langkah ketiga dalam pengambilan keputusan yang baik adalah menjaga kecepatan yang tepat.
Pembuat keputusan terlalu sering melihat tugas mereka begitu besar sehingga mereka menjadi
lumpuh. Kunci keputusan yang efektif adalah fokus pada masalah yang cukup besar untuk bermakna
tetapi cukup kecil untuk diselesaikan. Dengan cara ini, tim dapat melihat setiap keputusan sebagai
bagian dari rangkaian keputusan yang lebih besar. Rencana terbaik adalah menetapkan garis waktu
yang fleksibel yang memberikan panduan untuk memajukan keputusan tetapi tidak memaksa
kelompok untuk membuat keputusan sebelum waktunya.
Langkah terakhir adalah menyebarkan politik. Keputusan yang buruk dihasilkan ketika
anggota tim pembuat keputusan berfokus untuk membuat diri mereka terlihat baik
dengan mengorbankan orang lain. Untuk menghindari masalah ini, tim harus memulai
dengan tujuan bersama yang mengembangkan rasa kerjasama daripada kompetisi.
Setiap anggota tim harus memiliki area tanggung jawab yang jelas, di mana dia dapat
memberikan masukan ahli.
Perumusan strategi paling baik dilakukan oleh sekelompok pembuat keputusan yang
bekerja sama untuk menganalisis secara hati-hati informasi yang diperoleh dari menilai
lingkungan eksternal dan kapabilitas internal organisasi. Kelompok tersebut kemudian
membuat keputusan tentang cara terbaik untuk menyediakan barang dan jasa. Proses
pengumpulan dan analisis informasi ini sangat mendasar dalam menentukan cara bersaing
dengan organisasi lain. Pengambilan keputusan yang baik juga menyediakan rencana untuk
membangun tenaga kerja berkualitas tinggi.

PEMERIKSAAN KONSEP

? 1.Apa tiga langkah dalam proses perumusan strategi?

2.Apa saja komponen lingkungan eksternal
organisasi?
3.Mengapa manajemen sumber daya manusia merupakan
kekuatan potensial yang penting bagi organisasi?
4.Apa empat langkah yang diperlukan untuk pengambilan keputusan yang efektif?

TUJUAN PEMBELAJARAN2

Apa Strategi Bisnis Kompetitif Umum?

Sebelumnya kami menegaskan bahwa strategi bisnis kompetitif dan strategi

sumber daya manusia harus bekerja sama untuk memastikan efektivitas
organisasi yang tinggi. Pada bagian ini, kita melihat lebih dekat strategi bisnis
kompetitif, yang mencakup berbagai jenis strategi. Misalnya, perusahaan besar
memiliki strategi yang memandu pilihan mereka mengenai jenis bisnis yang
akan mereka kejar. Beberapa perusahaan terdiri dari unit bisnis yang
 Apa Strategi Bisnis Kompetitif Umum?47

sangat mirip; Whirlpool Corporation, misalnya, hanya berfokus pada pembuatan

dan penjualan peralatan. Perusahaan lain terdiri dari unit bisnis yang sangat
berbeda satu sama lain. Di General Electric, unit bisnis melakukan hal yang sangat
berbeda: beberapa membuat peralatan kecil, yang lain menyediakan jasa keuangan,
dan yang lainnya memproduksi plastik. Keputusan yang terkait dengan jenis bisnis
dibuatstrategi tingkat korporat. Strategi tingkat korporat
Strategi tingkat korporat yang baik adalah penting, tetapi jenis strategi yang berbeda Sebuah strategi kompetitif

adalah yang paling penting untuk aktivitas sumber daya manusia sehari-hari. Jenis yang menyangkut bisnis
yang berbeda dan
strategi lainnya adalahstrategi tingkat bisnis, yang menyangkut bagaimana organisasi
keragaman produk dan jasa
akan bersaing dengan perusahaan lain yang menyediakan barang dan jasa serupa. yang dihasilkan organisasi.
Perusahaan dengan beberapa unit bisnis yang berbeda mungkin memiliki strategi tingkat
bisnis untuk setiap unit. Karena setiap unit menyediakan jenis barang atau jasa tertentu Strategi tingkat bisnis
Strategi kompetitif yang menyangkut
untuk memenuhi serangkaian kebutuhan pelanggan tertentu, strategi untuk berbagai
bagaimana suatu organisasi, atau
unit mungkin serupa, atau mungkin sangat berbeda. Bagaimanapun, di dalam unit bagian dari suatu organisasi, akan
bisnislah praktik sumber daya manusia strategis memberi nilai paling besar. Oleh karena bersaing dengan yang lain
itu, di sepanjang buku teks ini kami fokus pada strategi persaingan tingkat bisnis. organisasi yang menghasilkan
barang atau jasa yang serupa.

Organisasi dapat mengejar berbagai macam strategi, tetapi dua strategi tingkat bisnis
generik menangkap cara utama di mana unit bisnis bersaing: kepemimpinan biaya dan
diferensiasi. Organisasi dengan astrategi kepemimpinan biayaberusaha menjadi produsen Strategi kepemimpinan biaya
barang dan jasa berbiaya rendah; tujuan mereka adalah mengembangkan metode produksi Strategi tingkat bisnis yang
berupaya menghasilkan barang
yang efisien yang memungkinkan mereka menjual dengan harga lebih rendah daripada
dan jasa dengan harga murah.
pesaing. Organisasi dengan aperbedaan strategiberusaha untuk menghasilkan barang dan
jasa yang entah bagaimana lebih unggul dari barang dan jasa yang disediakan oleh pesaing; Perbedaan strategi
tujuan mereka adalah untuk menciptakan nilai unik yang membuat pelanggan bersedia Strategi tingkat bisnis yang berupaya
membayar dengan harga yang lebih tinggi.27 menghasilkan barang dan jasa yang
dalam beberapa hal lebih unggul dari
apa yang diproduksi oleh pesaing.
STRATEGI KEPEMIMPINAN BIAYA
Suatu organisasi memilih strategi kepemimpinan biaya ketika keputusan dan tindakannya
berfokus pada penyediaan nilai dengan mengurangi biaya. Tujuan bisnis mengejar keunggulan
biaya adalah menjadi sangat efisien, yang akan memungkinkan organisasi menciptakan nilai
dengan memproduksi barang dan jasa dengan biaya lebih rendah. Banyak organisasi yang
menggunakan strategi kepemimpinan biaya menjual dengan harga lebih rendah dari pesaing
mereka. Namun, tidak semua perusahaan yang menjual dengan harga murah menggunakan
strategi kepemimpinan biaya. Biaya, tentu saja, tidak sama dengan harga. Biaya menangkap
pengeluaran yang terkait dengan pembuatan produk, sedangkan harga adalah apa yang
diterima organisasi untuk produk tersebut. Perbedaan antara biaya dan harga menciptakan
keuntungan. Kunci strategi kepemimpinan biaya adalah mengendalikan biaya, bukan hanya
menetapkan harga rendah.
Southwest Airlines memberikan contoh yang baik tentang perusahaan dengan strategi
kepemimpinan biaya yang efektif. Southwest mencoba mendapatkan harga terendah, tetapi itu
bukanlah dasar sebenarnya dari strateginya. Strateginya, lebih tepatnya, adalah mengurangi biaya
yang terkait dengan penyediaan perjalanan udara. Maskapai lain sering menjual tiket dengan harga
yang mirip dengan Southwest, tetapi biayanya lebih tinggi, yang menghasilkan laba lebih rendah.
Perusahaan-perusahaan ini terkadang dipaksa untuk mencocokkan harga tiket Southwest, bahkan
ketika harga yang cocok di bawah biaya untuk menerbangkan penumpang. Praktik penetapan harga
di bawah biaya merupakan salah satu penyebab tingginya tingkat kebangkrutan di industri
penerbangan.
Organisasi dengan strategi kepemimpinan biaya yang sukses biasanya menghasilkan
produk dan layanan dasar dan standar dan seringkali memiliki pangsa pasar yang relatif besar.
Mereka membayar harga yang lebih rendah untuk bahan baku karena mereka membeli
48Bab 2•Membuat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

mereka dalam jumlah besar, dan mereka menggunakan teknologi untuk mengembangkan metode
produksi yang efisien. Walmart adalah contoh luar biasa dari sebuah organisasi yang berhasil dengan
strategi kepemimpinan biaya. Walmart memiliki operasi yang sangat efisien. Ia membeli dalam
volume tinggi, yang memungkinkannya memperoleh harga yang menguntungkan dari pemasok. Ini
juga memiliki sistem transportasi yang sangat efisien, yang memungkinkannya memindahkan barang
dengan biaya yang relatif rendah. Secara keseluruhan, efisiensi ini memungkinkan Walmart menjual
produk dengan harga murah namun tetap mendapatkan keuntungan.
Fokus pada pengurangan biaya tidak dapat dilakukan dengan mengorbankan produksi barang
dan jasa dengan setidaknya tingkat kualitas yang dapat diterima dan fitur yang diinginkan. Bahkan
jika produk organisasi dihargai lebih rendah daripada produk pesaing, pelanggan tidak akan
membelinya jika kualitasnya tidak dapat diterima. Tentu saja, tidak selalu mudah untuk mengetahui
apa yang akan dipertimbangkan oleh pelanggan saat melakukan kompromi antara harga dan fitur
yang diinginkan. Misalnya, para pengamat sudah lama berpikir bahwa kebijakan Southwest tentang
tidak adanya kursi yang ditetapkan akan menimbulkan masalah, tetapi pelanggan tampaknya tidak
cukup peduli dengan pilihan kursi untuk membayar harga yang lebih tinggi. Faktanya, CEO baru-baru
ini memposting blog tentang menghilangkan kebijakan tempat duduk terbuka, tetapi dengan cepat
menerima lebih dari 700 pesan email yang sebagian besar menentang langkah tersebut.28Namun kini,
pesaing baru seperti JetBlue sudah mulai memberikan keuntungan seperti layar televisi individual bagi
penumpang. Maskapai penerbangan ini juga berfokus pada pengurangan biaya dan seringkali
memiliki biaya yang serupa dengan Southwest. Jika mereka dapat menghasilkan sesuatu yang bernilai
lebih tinggi dengan biaya yang hampir sama, maka strategi kepemimpinan biaya Southwest mungkin
akan bermasalah. Pertanyaannya adalah apakah Southwest perlu menambahkan fitur seperti televisi
individu untuk mempertahankan pelanggan. Kunci keberhasilan tidak harus menyediakan semua fitur
unik yang ditawarkan maskapai lain, melainkan mengurangi biaya sambil menyediakan fitur yang
cukup untuk memuaskan penumpang.

Satu masalah dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa biasanya hanya satu
organisasi yang dapat menjadi penyedia dengan biaya terendah di industri mana pun, dan ini
seringkali merupakan organisasi yang memiliki pangsa pasar yang besar dan mempertahankan
wilayahnya.29Oleh karena itu, hanya sejumlah kecil organisasi bisnis yang dapat berhasil
dengan strategi ini. Masalah lain terjadi ketika pasar berubah sedemikian rupa sehingga
barang atau jasa yang diberikan tidak lagi dihargai. Perubahan teknologi dapat memiliki efek
ini. Perubahan semacam itu dapat menghasilkan organisasi yang merupakan penyedia barang
atau jasa yang sangat efisien yang tidak dibutuhkan atau diinginkan siapa pun.

Namun demikian, strategi kepemimpinan biaya dapat menghasilkan kesuksesan jangka

panjang bagi organisasi seperti Walmart dan Southwest Airlines. Tapi apa yang memungkinkan
perusahaan seperti ini berhasil dengan strategi kepemimpinan biaya? Kedua perusahaan
terobsesi dengan pengurangan biaya. Mereka memiliki budaya yang menciptakan rasa
berhemat, disiplin, dan perhatian terhadap detail, serta struktur kontrol yang ketat yang
melacak perubahan biaya dengan hati-hati, dan mereka terus berfokus untuk mempelajari cara
melakukan apa yang mereka lakukan dengan lebih efisien. Sebagian besar kemampuan
kepemimpinan biaya mereka berasal dari praktik manajemen sumber daya manusia strategis
mereka: Karyawan mereka bekerja lebih efisien daripada karyawan di organisasi lain.

PERBEDAAN STRATEGI
Organisasi yang mengikuti strategi diferensiasi berfokus pada penawaran nilai dengan
menyediakan sesuatu yang lebih baik daripada pesaing—sesuatu yang membuat pelanggan
bersedia membayar dengan harga yang lebih tinggi. Organisasi dapat membedakan barang
atau jasanya dengan salah satu dari beberapa cara. Misalnya produk itu sendiri
 Apa Strategi Bisnis Kompetitif Umum?49

mungkin unik, seperti ketika sebuah perusahaan farmasi memiliki obat yang tidak dimiliki
oleh perusahaan lain. Pendekatan pemasaran adalah cara lain untuk membedakan
barang dan jasa. Sebagian besar iklan dibuat untuk menghasilkan persepsi bahwa
barang atau jasa entah bagaimana berbeda dari yang ditawarkan oleh pesaing. Area lain
untuk diferensiasi adalah layanan pelanggan yang sangat baik. Pelanggan sering
bersedia membayar lebih untuk suatu produk jika mereka tahu bahwa organisasi akan
membantu mereka jika muncul masalah. Efek diferensiasi untuk restoran cepat saji
dijelaskan dalam “Bagaimana Kita Tahu?” fitur.
Target adalah toko ritel yang menerapkan strategi diferensiasi tingkat bisnis, berupaya
menetapkan harga yang mendekati harga pengecer seperti Walmart. Tetapi sumber
keunggulan kompetitif bukanlah struktur biaya itu sendiri. Sebaliknya, Target berusaha
memberikan sesuatu yang sedikit berbeda dari Walmart dengan harga yang sama tetapi
mungkin sedikit lebih tinggi. Misalnya, Target memiliki merek desainer toko yang ditujukan
untuk pelanggan yang sedikit lebih kelas atas. Ini juga berfokus pada memiliki toko yang bersih
dan terorganisir dengan baik, serta karyawan yang cukup untuk memastikan pembayaran yang
cepat. Pada akhirnya, Target mencoba mengalahkan Walmart bukan dengan biaya yang lebih
rendah melainkan dengan memberikan nilai yang berbeda. Nilai unik Target menarik bagi
sekumpulan pelanggan tertentu selama biayanya hanya sedikit lebih tinggi. Strategi
diferensiasi ini bekerja paling baik ketika kondisi ekonomi umumnya menguntungkan.
Konsumen kurang mau berbelanja di Target daripada Walmart ketika kondisi ekonomi buruk
dan kepercayaan diri mereka terhadap kemampuan mereka untuk terus menghasilkan dan
berbelanja rendah.30

Bagaimana kami bisa tahu?

WTOPIDDIFERENSIASIFAST-FOODRESTARAN?
Pernahkah Anda bertanya-tanya mengapa beberapa orang
suka makan di McDonald's, tetapi ada juga yang lebih suka
Burger King? Apa yang membedakan satu rantai makanan
cepat saji dari yang lain? Untuk mengetahuinya, Bonnie
Knutson bertanya kepada 200 mahasiswa tentang persepsi
mereka tentang Arby's, Burger King, KFC, McDonald's,
Subway, Taco Bell, dan Wendy's. Dia meminta siswa untuk
menilai restoran ini berdasarkan fitur seperti suasana,
pilihan menu, konsistensi, dan harga.
Studi ini menemukan bahwa siswa memiliki
kepercayaan yang sama tentang perbedaan antara
restoran cepat saji. McDonald's menerima peringkat
keseluruhan tertinggi. Siswa melihat McDonald's sangat
kuat dalam hal kombinasi makanan, makanan anak-
anak, konsistensi, dan nilai. Mereka memberi Taco Bell
peringkat tertinggi untuk makanan murah. Subway
mendapat peringkat tertinggi untuk nutrisi yang baik,
dan Wendy's untuk variasi menu.
Garis bawah.Hasil penelitian ini menggambarkan
konsep kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Taco Bell
dipandang sebagai penyedia berbiaya rendah, yang
bisa menjadi strategi efektif selama struktur biaya
benar-benar memungkinkannya memproduksi dan
menyajikan makanan dengan biaya rendah. Subway
berhasil membedakan dirinya berdasarkan nutrisi, dan
Wendy's berhasil membedakan berdasarkan variasi
menu. Restoran-restoran ini juga memiliki strategi
sumber daya manusia yang berbeda yang membantu
mendukung strategi kompetitif mereka. Profesor
Knutson menyimpulkan bahwa restoran cepat saji harus
mengutamakan penciptaan citra merek yang jelas yang
konsisten dengan strategi mereka untuk bersaing
dengan restoran lain.
Sumber:Bonnie J. Knutson, “Mahasiswa dan Makanan Cepat Saji:
Bagaimana Siswa Memandang Merek Restoran,”Administrasi Hotel
dan Restoran Cornell Triwulanan41, tidak. 3 (2000): 68–74.
50Bab 2•Membuat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Contoh lain dari sebuah perusahaan dengan strategi diferensiasi adalah BMW, yang
memproduksi mobil yang lebih mahal daripada banyak pesaingnya. Konsumen bersedia
membayar harga yang lebih tinggi untuk sebuah BMW karena mereka menganggapnya
memiliki nilai yang lebih besar, terutama di bidang keandalan, kenyamanan, dan citra. Orang
berharap BMW menjadi mobil yang lebih menyenangkan untuk dikendarai daripada alternatif
yang lebih murah.
Sementara beberapa organisasi dalam industri tertentu dapat berhasil menggunakan
strategi kepemimpinan biaya, sejumlah besar organisasi dapat secara bersamaan
mengejar strategi diferensiasi. Masing-masing hanya berusaha untuk membedakan
dengan cara yang unik. Kuncinya adalah menciptakan nilai yang dianggap cukup tinggi
untuk menjamin harga yang lebih tinggi. Tentu saja, organisasi dengan strategi
diferensiasi tidak dapat begitu saja mengabaikan biaya. Biasanya, struktur biaya mereka,
dan harga terkait harus mendekati harga pesaing. Jika biaya dan harga terlalu jauh dari
batas, nilai tambah dari fitur unik mungkin tidak cukup untuk mendorong pembelian.

Persyaratan untuk berhasil dengan strategi diferensiasi sangat berbeda dari yang
dibutuhkan oleh strategi kepemimpinan biaya. Organisasi yang menggunakan strategi
diferensiasi harus terus berjuang untuk menunjukkan bahwa produk mereka benar-
benar unik, yang seringkali mengharuskan mereka beradaptasi dengan cepat terhadap
perubahan preferensi pelanggan. Pembeda juga harus sangat inovatif, dan mereka harus
mengambil risiko dan terus mencari cara baru dalam melakukan sesuatu. Tetapi
diferensiasi dan kepemimpinan biaya serupa dalam satu hal: Organisasi yang berhasil
dengan diferensiasi melakukannya karena praktik sumber daya manusia mereka.
Organisasi yang menggunakan strategi diferensiasi bersifat kreatif dan inovatif karena
mereka memiliki karyawan yang melakukan hal-hal lebih baik daripada karyawan pesaing
mereka, yang membantu mereka dianggap memberikan nilai yang berbeda.

STRATEGI KOMBINASI
Pertanyaan yang menarik adalah apakah suatu organisasi dapat secara bersamaan mengejar
kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Secara teoritis, ini sulit. Organisasi yang mencoba
menerapkan kedua strategi tersebut seringkali tidak berhasil dengan baik; mereka terjebak di
tengah tanpa keunggulan kompetitif yang nyata. Keinginan mereka untuk menambahkan fitur
unik menciptakan struktur biaya yang tidak memungkinkan mereka memproduksi barang dan
jasa dengan biaya terendah. Namun fokus mereka pada biaya tidak memungkinkan mereka
mengembangkan fitur yang benar-benar luar biasa.
Oleh karena itu, sebagian besar organisasi harus memilih satu atau pendekatan lain dan
membuat keputusan strategis yang sesuai. Sebuah organisasi dengan strategi kepemimpinan
biaya utama harus berusaha untuk melakukan diferensiasi hanya selama hal itu tidak
mengganggu kemampuannya untuk menjadi produsen dengan biaya terendah. Demikian pula,
sebuah organisasi dengan strategi diferensiasi utama harus berusaha untuk mengurangi biaya
sedapat mungkin. Tetapi pengurangan biaya hanya masuk akal jika tidak merusak fitur yang
membuat produk organisasi unik dan berharga.
Organisasi kadang-kadang bisa berhasil secara bersamaan mengejar kepemimpinan
biaya dan strategi diferensiasi, tetapi kasus ini jarang terjadi dan cenderung terjadi di
pasar di mana persaingan tidak kuat. Jika pasar tidak menyertakan penyedia yang benar-
benar berbiaya rendah, dan jika sebagian besar pesaing terjebak di antara biaya dan
diferensiasi, maka organisasi mungkin dapat memperoleh keduanya untuk sementara
waktu. Sebuah organisasi juga dapat memelopori inovasi unik yang memberinya cara
rahasia atau terlindungi dalam melakukan hal-hal yang unik dan berbiaya rendah.
Sayangnya, skenario seperti itu biasanya tidak berlangsung lama.31
 Apa Pendekatan Dasar untuk Strategi Sumber Daya Manusia?51

PEMERIKSAAN KONSEP

? 1.Apa karakteristik dasar dari strategi kepemimpinan

biaya?
2.Apa fitur utama dari strategi diferensiasi?

TUJUAN PEMBELAJARAN3

Apa Pendekatan Dasar untuk Strategi Sumber Daya Manusia?

Pembahasan kita tentang strategi bersaing menunjukkan bahwa organisasi yang berhasil
menciptakan nilai dengan melakukan hal-hal untuk pelanggan yang tidak dilakukan oleh
organisasi lain juga. Kesuksesan berkelanjutan dari organisasi-organisasi ini bergantung pada
kemampuan mereka yang tidak dapat ditiru oleh pesaing dengan mudah. Salah satu sumber
kapabilitas potensial adalah sumber daya fisik, seperti teknologi dan peralatan, yang seringkali
mudah diduplikasi oleh pesaing. Seperti yang telah kita lihat, sumber kapabilitas potensial
lainnya—yang kurang mudah ditiru—adalah sumber daya manusia.32
Kemampuan manajemen sumber daya manusia yang efektif sulit untuk ditiru karena
efektivitas tidak berasal dari satu praktik tetapi dari sejumlah praktik yang terkait. Praktik-
praktik ini dikembangkan selama periode waktu yang lama. Hubungan sosial yang
muncul dari praktik sumber daya manusia juga sangat sulit untuk ditiru. Secara bersama-
sama, faktor-faktor ini menjadikan kapabilitas sumber daya manusia sebagai sumber
keunggulan kompetitif yang berpotensi berkelanjutan.33
Praktik sumber daya manusia membangun kemampuan, sebagian dengan mendorong
karyawan untuk mengisi peran tertentu.34Aperanadalah seperangkat perilaku karakteristik Peran
seseorang dalam pengaturan tertentu. Peran karyawan sangat dipengaruhi oleh isyarat, atau Perilaku yang menentukan bagaimana
seseorang diharapkan untuk bertindak
sinyal, yang disediakan organisasi. Misalnya, beberapa organisasi membayar karyawan
dalam pengaturan tertentu, seperti
berkinerja tinggi jauh lebih banyak daripada orang lain dalam organisasi tersebut. Perbedaan
tempat kerja.
gaji yang begitu besar dimaksudkan untuk memicu persaingan dan inovasi di antara karyawan.
Organisasi lain menggunakan penghargaan kelompok untuk memberi isyarat perilaku
kooperatif. Isyarat kooperatif juga dapat datang dari program pelatihan yang mengajarkan
keterampilan negosiasi konflik orang, atau dari praktik seleksi karyawan yang berupaya
mengidentifikasi pekerja yang menyenangkan. Peran, yang mencerminkan pola perilaku,
dengan demikian menjadi lebih kuat karena berbagai praktik sumber daya manusia
digabungkan untuk secara konsisten memberi isyarat pada perilaku yang diinginkan. Hasilnya
adalah proses kompleks yang sulit ditiru oleh organisasi lain.
Karakteristik yang sama yang membuat praktik sumber daya manusia sulit untuk
diduplikasi terkadang dapat membuat hasilnya sulit untuk dipahami dan diprediksi. Namun
demikian, penelitian telah mengidentifikasi pola yang konsisten dari manajemen sumber daya
Pendekatan universalistik
manusia yang baik. Para peneliti telah mengambil dua pendekatan dasar dalam menyelidiki
Perspektif sumber daya manusia
pola sumber daya manusia: yang berusaha mengidentifikasi
metode pengelolaan orang yang
• Itupendekatan universalistikberusaha untuk mengidentifikasi seperangkat praktik sumber daya
efektif untuk semua organisasi.
manusia yang bermanfaat bagi semua organisasi. Oleh karena itu, tujuan penelitian universalistik
adalah untuk menemukan satu cara terbaik dalam mengelola sumber daya manusia. Pendekatan kontingensi
• Itupendekatan kontingensiberusaha untuk mencocokkan praktik sumber daya Perspektif sumber daya manusia yang
berusaha untuk menyelaraskan berbagai
manusia dengan strategi bisnis yang kompetitif. Dalam pandangan ini, praktik sumber
cara mengelola orang dengan strategi
daya manusia yang bekerja paling baik untuk organisasi yang mengejar strategi
kompetitif yang berbeda untuk
kompetitif tertentu belum tentu bekerja paling baik untuk organisasi yang mengejar memproduksi barang dan
strategi yang berbeda.35 jasa.
52Bab 2•Membuat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Paket sumber daya manusia
Kelompok praktik sumber daya
manusia yang bekerja sama untuk
menciptakan lingkungan kerja yang
konsisten.
Strategi kontrol
Bundel sumber daya manusia yang
menekankan kontrol manajerial dan
mencoba merampingkan proses
produksi.
Strategi komitmen
Bundel sumber daya manusia yang
membangun keterikatan yang kuat
dengan organisasi dan menekankan
pemberdayaan pekerja.
Penelitian mendukung kedua pendekatan tersebut. Untungnya, kedua pendekatan tersebut
tidak bertentangan. Sementara beberapa praktik sumber daya manusia bermanfaat untuk
semua organisasi, manfaat dari praktik lain tampaknya bergantung pada strategi bisnis
kompetitif organisasi. Selain itu, kedua pendekatan tersebut memiliki bidang minat yang
berbeda. Pendekatan universalistik cenderung berfokus pada prinsip-prinsip yang luas,
sedangkan pendekatan kontingensi lebih berfokus pada praktik-praktik tertentu.36Dengan
demikian, kedua pendekatan tersebut saling melengkapi dan sering bekerja sama untuk
membentuk strategi sumber daya manusia secara keseluruhan.
PENDEKATAN UNIVERSALISTIK
Pendekatan universalistik, seperti yang telah kita lihat, berupaya mengidentifikasi praktik
terbaik untuk diikuti oleh semua organisasi. Salah satu temuan penting dari penelitian
universalistik adalah bahwa praktik sumber daya manusia paling efektif ketika digabungkan
menjadi kelompok yang konsisten secara internal.37Satu praktik sumber daya manusia yang
efektif, seperti penggunaan tes seleksi karyawan yang baik, hanya memberikan manfaat
terbatas kecuali digabungkan dengan praktik efektif lainnya. Misalnya, menggunakan tes
pengetahuan komputer untuk memilih karyawan menawarkan lebih banyak manfaat saat
pengujian tersebut digabungkan dengan sistem kompensasi yang memberi penghargaan
kepada orang yang benar-benar menggunakan keterampilan komputer untuk melakukan
pekerjaan mereka. Dengan cara yang sama, program pelatihan yang mendorong inovasi paling
efektif bila digabungkan dengan sistem penilaian dan kompensasi yang mengukur dan
menghargai perilaku yang diajarkan selama pelatihan. Serangkaian praktik sumber daya
manusia yang konsisten secara internal dan saling memperkuat satu sama lain disebut bundel
sumber daya manusia.
Banyak praktik yang berkaitan dengan mempekerjakan dan memotivasi karyawan
mengelompok secara alami menjadi dua kumpulan. Satu bundel didasarkan pada astrategi
pengendalian; fokus utama praktik sumber daya manusia dalam bundel ini adalah
standardisasi dan efisiensi. Bundel kedua didasarkan pada astrategi komitmen; fokus utama
dari praktik dalam bundel ini adalah untuk memberdayakan pekerja dan membangun rasa
loyalitas dan komitmen yang kuat.38
Baik strategi kontrol dan komitmen telah ditemukan di sejumlah pengaturan yang
berbeda.39Misalnya, dalam industri produksi baja, para peneliti menemukan bahwa
praktik kelompok pabrik yang berbeda mewakili strategi komitmen. Pabrik-pabrik ini
melaporkan penggunaan gaji insentif secara luas, penyaringan rekrutmen yang cermat,
kerja tim yang tinggi, dan berbagi informasi secara ekstensif. Kelompok tumbuhan lain
menggunakan praktik yang mewakili strategi pengendalian. Praktek-praktek ini termasuk
pengawasan yang ketat, aturan kerja yang ketat, tanggung jawab pekerjaan yang sempit,
dan sedikit pelatihan formal.40Pengamatan serupa dilakukan dalam studi pabrik
perakitan mobil. Satu set pabrik dilaporkan menggunakan praktik strategi komitmen
seperti perekrutan ekstensif, kelompok keterlibatan karyawan, dan pelatihan luas.
Praktik-praktik ini memupuk rasa kerja sama yang kuat antara karyawan dan manajer.
Pabrik perakitan lainnya dilaporkan menggunakan praktik strategi kontrol seperti
pekerjaan yang didefinisikan secara sempit dan pengawasan ketat. Praktik kontrol
menciptakan perbedaan status yang besar antara karyawan dan manajer.41
Studi yang membandingkan strategi kontrol dan komitmen hampir selalu
menyimpulkan bahwa strategi komitmen adalah yang terbaik. Organisasi dengan
strategi komitmen memiliki produktivitas yang lebih tinggi, dan umumnya
menghasilkan barang dan jasa dengan kualitas lebih tinggi.42Keunggulan strategi
komitmen konsisten di berbagai jenis organisasi dan industri, tetapi sangat kuat
dalam organisasi manufaktur.43Apalagi manfaatnya telah
 Apa Pendekatan Dasar untuk Strategi Sumber Daya Manusia?53

didokumentasikan di negara-negara selain Amerika Serikat, seperti Selandia Baru

dan Korea.44Kesimpulan penelitian yang kuat dari pendekatan universalistik adalah
bahwa organisasi harus mengadopsi strategi komitmen.
Strategi komitmen sering diringkas sebagai kumpulan sumber daya manusia
yang mendorong keterlibatan tinggi. (Praktek utama sumber daya manusia dalam
bundel strategi komitmen dirangkum dalam Tabel 2.1.) Apa kesamaan dari praktik-
praktik ini? Mengapa mereka secara konsisten dikaitkan dengan produktivitas dan
kualitas yang lebih tinggi?
Satu jawaban untuk pertanyaan tentang kesamaan praktik adalah bahwa praktik
tersebut mengkomunikasikan pesan bahwa manajemen peduli terhadap karyawan.
Organisasi dengan manajer yang menghargai orang cenderung menggunakan praktik
sumber daya manusia yang baik untuk mengirimkan barang dan jasa secara efektif.45
Organisasi-organisasi ini memberi karyawan peluang untuk pertumbuhan pribadi.
Perekrutan selektif, pelatihan ekstensif, dan pembayaran yang dikaitkan dengan kinerja
memberikan peluang kepada karyawan untuk unggul, yang mengarah pada komitmen
yang lebih dalam terhadap organisasi.46Iklim organisasi menyampaikan rasa kepedulian
terhadap karyawan, yang meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen karyawan.47
Pelatihan ekstensif juga meningkatkan keterampilan karyawan. Karyawan mengembangkan
keterikatan yang kuat dengan organisasi dan kecil kemungkinannya untuk berhenti.48Karyawan
yang berpikir bahwa tindakan sumber daya manusia hanya meminimalkan biaya dengan
mengorbankan karyawan kurang berkomitmen dan puas daripada karyawan yang melihat
tindakan personel sebagai peningkatan kualitas dan memastikan kesejahteraan mereka.49
Intinya, kumpulan strategi komitmen sumber daya manusia bermanfaat karena praktik ini
memperlakukan karyawan sebagai sumber daya yang penting.
Dukungan yang kuat untuk strategi komitmen tampaknya menyarankan
agar semua organisasi hanya mengadopsi strategi ini dan praktik sumber daya
manusia yang terkait. Sayangnya, tidak sesederhana ini. Komitmen

Tabel 2.1 Contoh Praktek Strategi Komitmen

Area Praktek Contoh Khas

Tugas Pekerjaan Tanggung jawab pekerjaan yang

luas Tugas yang berarti

Rotasi di berbagai tugas

Pemberdayaan Pengambilan keputusan yang inklusif
Tanggung jawab yang tinggi

Membangun kepercayaan diri karyawan

Tim Mengorganisir tim kerja

Manajemen diri dalam tim
Komunikasi Komunikasi dua arah
Survei kualitas hidup
Saran yang mendorong
Pelatihan Pelatihan karyawan baru yang ekstensif

Pelatihan formal untuk semua orang

Pengembangan keterampilan kerja ganda

Kompensasi Bayar untuk kinerja

Tingkat gaji yang tinggi

Bentuk pembayaran kepemilikan seperti saham

Kepegawaian Rekrutmen yang sangat selektif Identifikasi

pekerja terampil Hubungan jangka panjang
dengan karyawan
54Bab 2•Membuat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Bagaimana kami bisa tahu?

DHAIGOODHUMANRSUMBERPRAKTIK
SAYAMPROVEPERFORMASI?
Apakah bijaksana bagi suatu organisasi untuk mengeluarkan
uang untuk mencari, mempekerjakan, dan melatih karyawan
yang baik? Apa efek dari perekrutan, pelatihan, dan kompensasi
yang lebih baik? Apakah manfaat dari praktik-praktik ini
sepadan dengan biayanya? Christopher Collins dan Ken Smith
berangkat untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini dengan
memperoleh data dari 136 perusahaan teknologi. Mereka
mengukur praktik kerja keterlibatan tinggi, yang konsisten
dengan strategi komitmen. Item khusus yang ditanyakan
tentang praktik sumber daya manusia dalam seleksi, pelatihan,
kompensasi, dan penilaian kinerja. Para peneliti mengaitkan
praktik ini dengan pendapatan dari produk baru dan
pertumbuhan penjualan. Mereka juga menilai iklim
kepercayaan dan kerja sama, serta pertukaran pengetahuan.
Studi ini menemukan bahwa organisasi yang menggunakan
strategi komitmen telah meningkatkan pendapatan dan
pertumbuhan. Data tersebut juga memberikan wawasan tentang
proses di mana praktik sumber daya manusia meningkatkan
keuntungan finansial. Metode yang lebih baik untuk
mempekerjakan, melatih, dan membayar karyawan menciptakan
iklim kepercayaan dan kerja sama. Iklim organisasi yang baik ini
mengarah pada lebih banyak pembelajaran dan pertukaran
informasi di antara karyawan. Peningkatan pembelajaran
dan berbagi ide pada gilirannya sesuai dengan peningkatan
kinerja keuangan.
Garis bawah.Praktik sumber daya manusia yang efektif
membangun rasa percaya dan kerja sama di antara para
pekerja, yang mengarahkan mereka untuk berbagi
informasi dan belajar dari satu sama lain. Interaksi positif di
antara karyawan ini, yang digerakkan oleh manajemen
sumber daya manusia yang baik, membantu perusahaan
inovatif tumbuh dan menghasilkan uang. Profesor Collins
dan Smith menyimpulkan bahwa pemimpin perusahaan
teknologi harus hati-hati memilih praktik sumber daya
manusia yang digunakan untuk mengelola pekerja
berpengetahuan.
Sumber:Christopher J. Collins dan Ken G. Smith,
"Pertukaran dan Kombinasi Pengetahuan: Peran
Praktik Sumber Daya Manusia dalam Kinerja
Perusahaan Teknologi Tinggi,"Jurnal Akademi
Manajemen49 (2006): 544–560.

strategi adalah konsep luas yang mencakup beberapa detail spesifik. Strategi tersebut
merekomendasikan agar organisasi mempekerjakan karyawan berkualitas tinggi dan memberi
mereka kebebasan dan tanggung jawab. Seperti yang dijelaskan dalam "Bagaimana Kita Tahu?"
fitur, bundel komitmen menciptakan iklim kepercayaan dan kerja sama, yang pada gilirannya
mengarah pada pertukaran pengetahuan dan pada akhirnya meningkatkan kinerja. Namun,
strategi komitmen tidak jelas dan konsisten tentang cara-cara khusus untuk melakukan hal-hal
tersebut.50

PENDEKATAN KONTINJENSI
Pendekatan kontinjensi terhadap strategi sumber daya manusia berupaya
menyelaraskan praktik manajemen orang dengan strategi bisnis kompetitif. Karena buku
ini mengambil pandangan strategis manajemen sumber daya manusia, kami
menekankan pendekatan kontinjensi. Pada bagian ini, kita melihat dua perbedaan utama
dalam organisasi: apakah mereka memiliki kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi
dan apakah mereka memiliki orientasi tenaga kerja internal atau eksternal. Di sisa bab ini,
kami mengkaji bagaimana perbedaan-perbedaan ini digabungkan untuk menentukan
strategi sumber daya manusia organisasi.
 Apa Pendekatan Dasar untuk Strategi Sumber Daya Manusia?55

Kepemimpinan Biaya Versus Diferensiasi

Kami telah membahas perbedaan antara strategi bisnis kompetitif kepemimpinan
biaya dan diferensiasi. Kami juga menyarankan bahwa kedua strategi ini berbeda
dalam praktik sumber daya manusia. Tabel 2.2 merangkum perbedaan-perbedaan
penting dalam bagaimana organisasi dengan strategi-strategi ini mendekati
manajemen sumber daya manusia.
Organisasi dengan strategi kepemimpinan biaya memfokuskan upaya mereka pada
peningkatan efisiensi dan mempekerjakan generalis yang bekerja di berbagai posisi berbeda.51
Organisasi dengan ketat mengontrol proses kerja dan dengan hati-hati menentukan apa yang
mereka ingin karyawan lakukan. Perilaku yang tepat secara khusus ditentukan untuk karyawan,
dan praktik sumber daya manusia berfokus pada meminimalkan biaya tenaga kerja.52
Strategi kepemimpinan biaya dengan fokus pada proses yang dikontrol ketat masuk
akal ketika organisasi tahu persis apa yang ingin dilakukan orang. Situasi ini biasanya
muncul ketika preferensi konsumen sudah diketahui dengan baik dan jarang berubah.
Hasilnya adalah produksi massal barang atau jasa standar dengan biaya serendah
mungkin. Seperti dijelaskan di atas, Walmart adalah contoh yang baik dari perusahaan
yang menjalankan strategi ini. Perusahaan dengan hati-hati menstandarkan praktik dan
berfokus pada pengurangan penyimpangan dalam prosesnya. Karyawan memfokuskan
upaya mereka pada pengiriman dan penjualan barang seefisien mungkin.
Sebaliknya, organisasi yang menggunakan strategi diferensiasi memfokuskan upaya
sumber daya manusia mereka pada inovasi dan peningkatan kualitas. Karyawan dalam
organisasi ini seringkali merupakan spesialis yang melakukan tugas yang sangat spesifik.
Daripada berusaha mengendalikan proses, organisasi ini berkonsentrasi pada hasil.
Pekerja memiliki lebih banyak pilihan tentang bagaimana sesuatu harus dilakukan,53
dan karenanya, mereka dimintai pertanggungjawaban atas barang dan jasa yang mereka
hasilkan.
Strategi diferensiasi dengan fokus pada hasil sangat bermanfaat ketika organisasi
memproduksi barang atau jasa yang disesuaikan. Dalam organisasi ini, proses terbaik
untuk menyelesaikan pekerjaan seringkali tidak diketahui, dan karyawan diharapkan
untuk terus mencari berbagai cara dalam melakukan sesuatu.54Organisasi jasa seperti
perusahaan investasi dan penyedia layanan kesehatan seringkali memiliki fokus hasil
karena pelanggan mereka memiliki kebutuhan dan harapan yang sangat berbeda.
Ekspektasi pelanggan yang unik mengharuskan karyawan mengubah tindakan mereka
untuk melayani setiap klien dengan sebaik-baiknya.55Misalnya, perusahaan perbankan
investasi Morgan Stanley bekerja untuk membangun hubungan jangka panjang dan
memenuhi kebutuhan khusus klien, menyesuaikan layanannya untuk setiap klien.
Pendekatan penyesuaian ini telah membantu Morgan Stanley mendapatkan klien penting
seperti Google.56

Tabel 2.2 Perbedaan Sumber Daya Manusia Strategis

Strategi Biaya Perbedaan strategi

Penekanan pada kontribusi kelompok Penekanan pada kontribusi individu

Fokus pada perbaikan proses Fokus pada hasil dan hasil

Pengembangan keterampilan umum karyawan Pengembangan keterampilan khusus karyawan

Kerjasama antar pegawai Persaingan moderat di antara karyawan

Budaya efisiensi Budaya inovasi

Tugas yang ditentukan dengan jelas Pembagian tugas yang fleksibel

Aturan dan prosedur yang menstandarkan pekerjaan Sedikit aturan dan prosedur; pengecualian terhadap aturan yang diperbolehkan
56Bab 2•Membuat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Orientasi tenaga kerja internal
Perspektif sumber daya manusia yang
menekankan mempekerjakan pekerja di
awal karir mereka dan mempertahankan
pekerja tersebut untuk jangka waktu
yang lama.
Orientasi tenaga kerja eksternal
Perspektif sumber daya manusia yang
membatasi keterikatan pada organisasi
tertentu dan menekankan mempekerjakan
pekerja yang sudah memiliki keterampilan
yang mereka butuhkan untuk menyelesaikan
tugas tertentu.
Orientasi Internal Versus Eksternal
Selain berbeda dalam strategi kompetitif, organisasi berbeda dalam sejauh mana mereka
mengembangkan keterampilan karyawan dalam organisasi. Sebuah organisasi dengan
orientasi tenaga kerja internalberusaha membuat bakatnya sendiri dan
mempertahankan karyawan untuk jangka waktu yang lama. Sebaliknya, organisasi
denganorientasi tenaga kerja eksternalberusaha untuk membeli bakat. Organisasi-
organisasi ini mempekerjakan orang-orang yang sudah memiliki keterampilan yang
dibutuhkan dan dalam banyak kasus mempertahankannya hanya untuk waktu yang
singkat.57Orientasi internal dan eksternal telah diidentifikasi di sejumlah organisasi dan
industri, termasuk penjualan, manufaktur, teknologi, makanan, dan firma hukum.58
Perbedaan mendasar antara kedua orientasi tersebut dirangkum dalam Tabel 2.3.
Organisasi dengan orientasi tenaga kerja internal umumnya mempekerjakan karyawan
muda; tujuan utama perekrutan adalah untuk mengidentifikasi orang-orang yang akan
memiliki karir panjang dalam organisasi. Karena perputaran karyawan tidak diinginkan, praktik
sumber daya manusia berfokus pada pengembangan loyalitas dan komitmen. Idenya adalah
untuk mengembangkan hubungan yang erat dengan karyawan dan untuk memberi karyawan
rasa stabilitas dan keamanan. Sebagai gantinya, karyawan setuju untuk mengorbankan
sebagian dari kepentingan pribadi mereka sendiri. Misalnya, mereka setuju untuk
mengembangkan keterampilan yang mungkin tidak berharga bagi organisasi lain, yang
menurunkan peluang mereka untuk menerima tawaran pekerjaan lain.59
Orientasi internal memiliki beberapa potensi kekuatan. Organisasi dapat memprediksi
keterampilan dan kemampuan apa yang akan tersedia bagi mereka di masa depan, dan
karyawan membangun hubungan yang kuat satu sama lain, sehingga koordinasi dan
kerja sama menjadi tinggi. Organisasi dengan orientasi tenaga kerja internal juga
menghemat uang karena mengurangi biaya untuk merekrut, mewawancarai, dan
mempekerjakan karyawan. Salah satu perusahaan yang mendapat manfaat dari
penekanan orientasi tenaga kerja internal adalah produsen grosir Inggris Fenmarc, yang
diprofilkan dalam fitur “Membangun Kekuatan Melalui SDM” yang menyertainya.
Orientasi tenaga kerja internal juga memiliki potensi kelemahan. Organisasi
mengembangkan komitmen jangka panjang yang menyulitkan mereka untuk
beradaptasi. Perubahan arah strategis menjadi rumit karena para pekerja didorong
untuk mengembangkan keterampilan khusus yang diperlukan untuk menjalankan
strategi lama. Komitmen jangka panjang juga dapat mempersulit organisasi untuk
mengganti pekerja yang keterampilannya tidak mutakhir. Selain itu, organisasi semacam
itu cenderung mengembangkan struktur birokrasi yang membuatnya tidak fleksibel.60
Organisasi dengan orientasi tenaga kerja eksternal terlihat sangat berbeda. Organisasi-
organisasi ini mencari orang-orang yang telah mengembangkan keterampilan, dan
Tabel 2.3 Perbedaan Orientasi Tenaga Kerja
Intern Luar
Mempekerjakan orang di awal karir mereka Mempekerjakan orang yang telah mengembangkan keterampilan
Orientasi ekstensif untuk karyawan baru Orientasi kebijakan perusahaan terbatas
Fokus pada promosi internal Fokus untuk mendatangkan talenta baru
Kesempatan pelatihan yang berkelanjutan Kesempatan pelatihan terbatas
Pengembangan keterampilan yang Pengembangan keterampilan yang berharga bagi
berharga hanya untuk organisasi tertentu banyak organisasi
Bias terhadap pemutusan hubungan kerja karyawan Penerimaan PHK karyawan
Karyawan berkontribusi karena loyalitas Karyawan berkontribusi karena uang
Orang-orang mengidentifikasi secara dekat dengan organisasi Orang mengidentifikasi erat dengan profesi
 Apa Pendekatan Dasar untuk Strategi Sumber Daya Manusia?57

Membangun Kekuatan Melalui SDM

FENMARCPRODUCELTD
Fenmarc Produce adalah pengolah dan pengemas sayuran yang
berlokasi di Inggris Raya. Selama beberapa tahun, perusahaan
tidak secara konsisten menguntungkan. Beberapa tahun yang
lalu, perusahaan swasta tersebut dibeli oleh tim kepemimpinan
yang memberikan penekanan khusus untuk menghubungkan
strategi persaingan dengan manajemen sumber daya manusia.
Pemimpin perusahaan, menyadari bahwa sayuran adalah
komoditas, memutuskan untuk fokus menjadikan perusahaan
sebagai produsen berbiaya rendah. Fenmarc juga berupaya
menjadi pemasok pilihan untuk afiliasi Walmart Asda, yang
merupakan raksasa supermarket di Inggris Raya.

Untuk meningkatkan proses produksinya dan • Integritas sebelum keuntungan.

memastikan pengiriman produk yang aman, Fenmarc • Buat itu menyenangkan, buat itu terjadi.
menerapkan program pelatihan yang meluas. Program ini • Satu tim, satu tujuan.
menggunakan studi kasus, kegiatan kelompok, dan • Menghormati individu.
pembinaan untuk meningkatkan keterampilan individu
karyawan. Karyawan yang menyelesaikan pelatihan Memperlakukan orang dengan baik telah membantu Fenmarc

melaporkan lebih percaya diri dengan kemampuan mereka. mempertahankan karyawannya dan juga meningkatkan efisiensi.

Fenmarc melihat setiap karyawannya sebagai Dalam periode dua tahun, perusahaan menerima 2.200 saran untuk

kontributor yang berharga. Bagian penting dari filosofi perbaikan berkelanjutan, dan kecelakaan turun 20 persen.

organisasi adalah bahwa setiap individu memiliki Berinvestasi lebih banyak pada orang telah terbayar dengan

pendapat penting yang harus dihargai. Enam prinsip meningkatkan profitabilitas perusahaan.

utama menangkap penekanan ini pada orang: Sumber:Informasi dari David Pollitt, “Investasi dalam Pelatihan
dan Pengembangan Berbuah untuk Fenmarc,” Intisari
• Katakan apa adanya. Internasional Manajemen Sumber Daya Manusia15, tidak. 1
• Tantang, tingkatkan, pelajari darinya. (2007): 27–29; www.fenmarc.com/general.php.

tujuan utama perekrutan adalah untuk mengidentifikasi orang-orang yang dapat

berkontribusi tanpa pelatihan tambahan. Perputaran karyawan dapat diinginkan dalam
beberapa kasus karena memberikan cara untuk memastikan bahwa organisasi dapat
terus mempekerjakan orang dengan keterampilan paling mutakhir. Komitmen jangka
panjang dihindari. Hubungan antara organisasi dan karyawannya lemah dan
berdasarkan perjanjian kontrak. Karyawan bekerja karena mereka dibayar, belum tentu
karena mereka loyal. Mereka biasanya tidak mengembangkan perasaan keterikatan yang
kuat dengan organisasi.
Kekuatan utama orientasi eksternal adalah fleksibilitas; itu memungkinkan organisasi
untuk merespon dengan cepat terhadap perubahan kondisi. Pekerja yang dilatih oleh
universitas atau perusahaan lain dapat dengan cepat ditambahkan di bidang yang
membutuhkan keterampilan baru. Biaya tenaga kerja tidak tetap, dan jumlah total
karyawan dapat dengan mudah ditambah atau dikurangi. Kelemahan utama dari
orientasi ini adalah kurangnya konsistensi. Karyawan tidak benar-benar memberikan
keunggulan kompetitif yang unik. Karyawan pada dasarnya dibagi dengan organisasi
lain, yang mempersulit pembuatan sumber daya langka yang tidak dapat ditiru.61
58Bab 2•Membuat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

Apa dasar untuk memilih orientasi tenaga kerja internal atau eksternal?
Beberapa pertimbangan penting:
• Akankah organisasi terus membutuhkan keterampilan dan masukan tertentu dalam
jangka waktu yang lama? Jika demikian, organisasi lebih mungkin menganggap
orientasi internal berguna.
• Apakah organisasi memproduksi barang dan jasa yang membutuhkan masukan tenaga
kerja yang unik? Jika demikian, organisasi mungkin tidak dapat membeli input tenaga
kerja yang dibutuhkannya. Karyawan harus dilatih untuk melakukan tugas-tugas yang
hanya ada dalam organisasi itu, sehingga orientasi internal lebih tepat daripada orientasi
eksternal.
• Apakah organisasi tahu persis apa yang dibutuhkan karyawan untuk
dilakukan? Terkadang suatu organisasi tidak jelas tentang apa yang
diinginkannya dari karyawan di area tertentu. Pemimpin organisasi mungkin
tahu bahwa mereka perlu meningkatkan area tertentu, tetapi mereka mungkin
tidak terbiasa dengan keterampilan karyawan yang dibutuhkan untuk
melakukan peningkatan. Dalam kasus seperti itu, strategi tenaga kerja internal
memungkinkan organisasi untuk masuk ke dalam perjanjian jangka panjang
yang memungkinkan karyawan baru menjadi anggota tim yang berkomitmen
dan mengubah cara beberapa tugas pekerjaan diselesaikan. Sebaliknya,
strategi tenaga kerja eksternal memungkinkan organisasi memperoleh
keterampilan khusus dengan cepat yang diajarkan di tempat lain seperti
universitas. Pemimpin organisasi mengetahui keterampilan dan kemampuan
yang dibutuhkan, dan mereka juga tahu bahwa karyawan saat ini tidak dapat
memenuhi kebutuhan tersebut.62

PEMERIKSAAN KONSEP

? 1.Bagaimana pendekatan kontingensi untuk manajemen sumber daya

manusia berbeda dari pendekatan universalistik?
2.Apa praktik sumber daya manusia yang terkait dengan
strategi pengurangan biaya? strategi diferensiasi?
3.Apa perbedaan antara orientasi tenaga kerja internal dan
orientasi tenaga kerja eksternal?

TUJUAN PEMBELAJARAN4

Apa Strategi Umum Sumber Daya Manusia?

Seperti yang baru saja kita lihat, pendekatan kontinjensi mengidentifikasi dua pilihan strategis
yang mendasari strategi sumber daya manusia organisasi: apakah akan berfokus pada
kepemimpinan biaya atau diferensiasi dan apakah akan membuat atau membeli bakat. Kita
dapat mengkombinasikan empat kemungkinan hasil dalam sebuah grid yang menggambarkan
empat bentuk strategi sumber daya manusia yang berbeda, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 2.3. Berdasarkan grid, kita dapat menyebut empat strategi SDM ini sebagai
pendekatan internal/biaya, eksternal/biaya, internal/diferensiasi, dan eksternal/diferensiasi.
Namun, untuk memudahkan referensi dalam buku ini, kami akan menyebut strategi tersebut
sebagai strategi SDM Prajurit Loyal, strategi SDM Buruh Tawar, strategi SDM Ahli Berkomitmen,
dan strategi SDM Agen Bebas.
 Apa Strategi Umum Sumber Daya Manusia?59

Sepatah kata tentang istilah-istilah ini sudah beres sebelum kita memulai diskusi
kita. Strategi yang akan kita diskusikan mencerminkan perbedaan umum yang
terkait dengan pengelolaan orang di tempat kerja, tetapi profesional sumber daya
manusia pun tidak memiliki istilah yang menggambarkan perbedaan strategis ini
dengan jelas. Karena istilah teknis agak janggal dan sulit untuk
dikonseptualisasikan, kami telah mengembangkan istilah deskriptif yang baru saja
disebutkan. Kami yakin istilah-istilah deskriptif ini membuat buku pelajaran ini lebih
menarik dan lebih mudah dibaca, tetapi Anda harus menyadari bahwa istilah-istilah
tersebut mungkin bukan istilah yang sama persis dengan yang Anda dengar
digunakan dalam kursus lain atau di dunia bisnis. Jadi, penting untuk diingat bahwa
terkadang Anda perlu menjelaskan arti istilah-istilah tersebut saat Anda berbicara
dengan orang lain yang belum membaca buku ini. Namun, dengan menggunakan
istilah Prajurit Loyal, Buruh Murah, Pakar Berkomitmen,

STRATEGI SDM INTERNAL/BIAYA:

SOLDIER YANG SETIA
Menggabungkan orientasi internal dengan strategi kepemimpinan biaya menghasilkan
apa yang akan kita sebut aStrategi SDM Prajurit Setia. Kami memilih label ini karena Strategi SDM Prajurit Setia
strategi ini menekankan perekrutan dan mempertahankan karyawan setia yang Strategi sumber daya manusia yang
menggabungkan penekanan pada
melakukan apapun yang diminta perusahaan dari mereka. Organisasi dengan desain
karyawan jangka panjang dengan fokus
strategi ini bekerja agar karyawan memiliki peran yang luas dan melakukan berbagai
pada pengurangan biaya (pendekatan
tugas yang berbeda. Orang direkrut dan dipekerjakan karena sesuai dengan budaya biaya/internal).
organisasi dan karena potensi mereka untuk menjadi karyawan yang setia. Upaya
dilakukan untuk memenuhi kebutuhan karyawan dan membangun ikatan yang kuat yang
mengurangi kemungkinan perputaran karyawan. Organisasi dengan strategi sumber
daya manusia mempekerjakan orang di awal karir mereka dan memberi mereka
pelatihan ekstensif dalam sejumlah keterampilan yang berbeda. Karier sering mencakup
sejumlah posisi yang sangat berbeda, dengan promosi sering dilakukan pada posisi yang
tidak terkait erat dengan pengalaman sebelumnya. Penilaian kinerja dirancang untuk
memfasilitasi kerja sama daripada persaingan. Kompensasi mencakup insentif dan
manfaat jangka panjang dan sering dikaitkan dengan kinerja organisasi secara
keseluruhan. Serikat pekerja, yang dapat membantu membangun rasa persatuan, sering
diamati dalam organisasi-organisasi ini.

Buruh Tawar Agen bebas

Luar

Strategi SDM Eksternal/Biaya Strategi SDM Eksternal/Diferensiasi

Penekanan pada Efisiensi Penekanan pada Kekhasan

Pola Membeli Bakat Pola Membeli Bakat
Orientasi Buruh

Prajurit Setia Pakar Berkomitmen

Strategi SDM Internal/Biaya Strategi SDM Internal/Diferensiasi

Penekanan pada Efisiensi Penekanan pada Kekhasan

Intern

Pola Pembuatan Bakat Pola Pembuatan Bakat

Kepemimpinan Biaya Diferensiasi

Arah Strategis

Gambar 2.3Kerangka Kerja Strategis Sumber Daya Manusia.

60Bab 2•Membuat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Strategi SDM Buruh Murah
Strategi sumber daya manusia yang
menggabungkan penekanan pada
karyawan jangka pendek dengan fokus
pada pengurangan biaya (pendekatan
biaya/eksternal).
Pakar Berkomitmen
strategi SDM
Strategi sumber daya manusia yang
menggabungkan penekanan pada
karyawan jangka panjang dengan
fokus pada produksi barang dan jasa
yang unik (pendekatan internal/
diferensiasi).
United Parcel Service (UPS) adalah contoh yang baik dari sebuah perusahaan dengan
strategi SDM Loyal Soldier. Strategi kompetitif UPS adalah menyediakan pengiriman berbiaya
rendah. UPS memiliki kebijakan promosi internal yang kuat. Seorang karyawan tipikal
memasuki UPS sebagai pekerja paruh waktu yang memindahkan dan menyortir kotak. Saat
karyawan bekerja melalui jajarannya, mereka dapat melakukan beberapa pekerjaan berbeda,
seperti pengemudi dan manajer fasilitas. Perusahaan memberikan pelatihan di sejumlah
bidang, dengan penekanan pada pengajaran filosofi dan kebijakan perusahaan. Kerja tim, kerja
sama, dan etos kerja yang kuat didorong. Insentif jangka panjang terikat secara khusus dengan
UPS, dan lebih dari separuh pengemudi dan karyawan penuh waktu memiliki saham di
perusahaan tersebut. Paket manfaat yang luas mencakup rencana medis dan gigi yang sangat
baik. Perusahaan memperhatikan karyawan dan menawarkan program kesehatan yang
mendorong aktivitas fisik. Program-program ini membantu mengurangi cedera dan
ketidakhadiran.63Hasil akhirnya adalah ikatan yang kuat antara UPS dan karyawannya.
Sebagian besar karyawan melaporkan rasa bangga yang besar bekerja untuk UPS. Hasil intinya
adalah bahwa bahkan selama masa ekonomi yang sulit, UPS telah melihat keuntungan yang
lebih tinggi dari para pesaing.64
STRATEGI SDM EKSTERNAL/BIAYA:
PEKERJA TAWARAN
Menggabungkan orientasi eksternal dengan strategi kepemimpinan biaya
menghasilkan aStrategi SDM Buruh Murah. Penekanan strategi ini adalah
untuk mendapatkan karyawan yang tidak menuntut upah tinggi. Organisasi
dengan desain strategi ini berfungsi agar manajer dapat mengontrol upaya
karyawan dengan ketat. Setiap karyawan diberikan tugas yang jelas yang dapat
dipelajari dengan mudah. Orang-orang direkrut dan dipekerjakan untuk
melakukan tugas-tugas sederhana yang tidak memerlukan keterampilan yang
dikembangkan dengan jelas. Sedikit perhatian diberikan untuk memenuhi
kebutuhan jangka panjang karyawan. Organisasi dengan strategi sumber daya
manusia ini tidak menyediakan karir dengan jalur yang jelas untuk promosi dan
kemajuan. Penilaian kinerja berfokus pada umpan balik sehari-hari dan jarang
memasukkan ukuran formal. Pelatihan sebagian besar terbatas pada teknik di
tempat kerja yang mengajarkan metode khusus untuk menyelesaikan tugas
tertentu. Kompensasi seringkali didasarkan pada jam kerja, dan tunjangan
serta insentif jangka panjang minimal.
Strategi SDM Bargain Laborer sangat umum untuk banyak posisi di industri perhotelan.
Misalnya, sebuah hotel regional yang berlokasi di Phoenix, Arizona, terus-menerus mencari
karyawan untuk bekerja di pekerjaan seperti tata graha dan layanan makanan. Kebanyakan
orang yang melamar pekerjaan ini dipekerjakan. Setelah dipekerjakan, karyawan diberikan
pelatihan di tempat kerja minimal yang berfokus pada cara melakukan tugas tertentu. Mereka
diharapkan untuk hati-hati mengikuti instruksi supervisor mereka. Gaji didasarkan pada jumlah
jam kerja. Sebagian besar karyawan tidak menerima tunjangan. Fokus hotel adalah
mengurangi biaya tenaga kerja, dan karyawan yang menerima tawaran pekerjaan yang lebih
baik dari perusahaan lain sering kali keluar.
STRATEGI SDM INTERNAL/DIFERENSIASI: AHLI
BERKOMITMEN
Menggabungkan orientasi internal dengan strategi diferensiasi menghasilkanStrategi SDM
Pakar yang berkomitmen. Tujuan utama dari strategi ini adalah untuk mempekerjakan dan
mempertahankan karyawan yang berspesialisasi dalam melakukan tugas-tugas tertentu.
Organisasi yang menggunakan strategi ini merancang pekerjaan agar karyawan memiliki
 Apa Strategi Umum Sumber Daya Manusia?61

banyak kebebasan untuk berinovasi dan meningkatkan metode penyelesaian tugas.

Orang-orang direkrut dan dipekerjakan karena potensi mereka sesuai dengan
budaya organisasi, serta bakat mereka untuk menjadi ahli di bidang tertentu.
Organisasi ini mempekerjakan orang di awal karir mereka dan melatih mereka
untuk menjadi ahli di bidang tertentu, seperti akuntansi atau penjualan. Penilaian
kinerja dirancang untuk menyeimbangkan kerja sama dan persaingan antar
karyawan. Karir umumnya mencakup banyak promosi ke dalam pekerjaan serupa
dengan tanggung jawab yang meningkat. Karyawan menerima pelatihan jangka
panjang yang membantu mereka mengembangkan keahlian yang kuat. Kompensasi
relatif tinggi dan biasanya mencakup paket manfaat yang mengikat karyawan
dengan organisasi.
Merck, perusahaan farmasi, menerapkan strategi SDM Pakar yang Berkomitmen,
memusatkan banyak perhatian pada pengembangan karyawan selama karier yang
panjang. Ketika karyawan memasuki Merck, mereka memilih karir di bidang riset,
penjualan dan pemasaran, manufaktur dan teknik, keuangan, atau layanan
informasi. Mereka menerima pelatihan ekstensif untuk memberi mereka informasi
dan keterampilan terbaru dalam bidang keahlian pilihan mereka. Banyak karyawan
Merck memiliki mentor yang membimbing karir mereka dan berbagi informasi
penting tentang budaya organisasi. Kompensasi termasuk gaji pokok dan bonus
untuk kinerja yang luar biasa. Banyak karyawan juga menerima insentif jangka
panjang, seperti opsi saham. Praktik sumber daya manusia Merck membantu
mendukung budaya yang merangsang kreativitas dan inovasi.65

STRATEGI SDM EKSTERNAL/DIFERENSIASI: AGEN

GRATIS
Menggabungkan orientasi eksternal dengan strategi diferensiasi membentuk apa yang kami
sebut sebagai aStrategi SDM Agen Gratis. Penekanan utama yang terkait dengan strategi ini Strategi SDM Agen Gratis
adalah mempekerjakan orang-orang yang memiliki keterampilan kritis tetapi tidak diharapkan Strategi sumber daya manusia yang
menggabungkan penekanan pada
untuk tetap berada di organisasi untuk jangka waktu yang lama. Organisasi yang
karyawan jangka pendek dengan
menggunakan strategi ini merancang pekerjaan sehingga karyawan memiliki tanggung jawab
fokus pada produksi barang dan jasa
yang luas dalam bidang tertentu dan kebebasan yang besar untuk memutuskan bagaimana yang unik (pendekatan eksternal/
melakukan pekerjaan mereka. Komitmen jangka panjang dihindari, dan tidak ada upaya yang diferensiasi).
dilakukan untuk mendorong keterikatan yang kuat antara karyawan dan organisasi. Orang
direkrut karena mereka sudah memiliki keterampilan dan pengalaman yang mereka butuhkan
untuk melakukan pekerjaan tertentu. Mereka tidak dituntun untuk mengharapkan karir jangka
panjang dalam organisasi. Posisi tingkat yang lebih tinggi sering diberikan kepada orang-orang
dari luar organisasi. Penilaian kinerja berfokus pada hasil dan hasil. Pelatihan jarang terjadi.
Kompensasi jangka pendek biasanya tinggi, yang diperlukan jika organisasi ingin mendapatkan
orang dengan keterampilan terbaik. Gaji dikaitkan secara khusus dengan hasil kinerja individu.
Tunjangan dan paket kompensasi jangka panjang, yang mengikat karyawan pada organisasi,
dihindari. Kami jarang melihat serikat pekerja di organisasi ini.

Strategi SDM Agen Gratis cukup umum untuk perusahaan teknologi informasi. Teknologi
informasi berubah dengan cepat, dan keterampilan terbaik seringkali tidak tersedia. Banyak
perusahaan di bidang teknologi informasi menawarkan gaji yang relatif tinggi untuk membuat
orang-orang terampil meninggalkan pekerjaan dengan pesaing. Orang dengan keterampilan
permintaan mendapatkan gaji tinggi dengan sering berpindah dari satu perusahaan ke
perusahaan berikutnya. Paling ekstrim, banyak perusahaan mempekerjakan spesialis teknologi
dengan kontrak jangka pendek.66Akibat praktik tersebut, orang yang bekerja di bidang
teknologi informasi seringkali lebih setia pada profesinya daripada pada perusahaan tertentu.
62Bab 2•Membuat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis

PEMERIKSAAN KONSEP

? 1.Apa dua strategi sumber daya manusia yang terkait dengan strategi
kepemimpinan biaya? Bagaimana perbedaan kedua strategi SDM ini?
2.Apa dua strategi sumber daya manusia yang terkait dengan strategi
diferensiasi? Bagaimana perbedaan kedua strategi SDM ini?

TUJUAN PEMBELAJARAN5

Bagaimana Strategi Sumber Daya Manusia

Selaras dengan Strategi Bisnis Kompetitif?

Empat strategi yang baru saja diuraikan memberikan kerangka umum

untuk menggambarkan praktik sumber daya manusia. Tentu saja, sebagian
besar organisasi tidak cocok dengan salah satu dari empat kotak yang
ditunjukkan pada Gambar 2.3. Untuk sebagian besar organisasi, praktik
sumber daya manusia sebagian besar termasuk dalam salah satu kategori,
dengan beberapa praktik yang tidak sesuai. Beberapa organisasi memiliki
campuran yang lebih setara dari dua strategi yang berbeda. Namun, secara
umum, organisasi jatuh pada satu kontinum dari internal ke eksternal dan
kontinum lain dari kepemimpinan biaya hingga diferensiasi, yang berarti
bahwa mereka cocok di suatu tempat dalam kerangka tersebut. Oleh
karena itu, empat kategori dasar berguna untuk mengilustrasikan isu-isu
penting dan mendiskusikan perbedaan antar organisasi.

Ingat bahwa empat strategi dasar sumber daya manusia muncul dari
pendekatan kontinjensi. Ide inti dari perspektif kontinjensi adalah gagasan bahwa
strategi sumber daya manusia paling efektif ketika cocok dengan strategi bisnis
yang kompetitif. Oleh karena itu, organisasi dengan strategi kompetitif
kepemimpinan biaya diharapkan melakukan yang terbaik ketika mereka memiliki
strategi SDM Buruh Tawar atau Prajurit Loyal. Organisasi dengan strategi bisnis
diferensiasi yang kompetitif diharapkan untuk melakukan yang terbaik ketika
mereka memiliki strategi Committed Expert atau Free Agent HR. Seberapa baik
penelitian mendukung harapan ini? Kami menjawab pertanyaan ini selanjutnya.

PENUNJANG PENELITIAN
PERSPEKTIF KONTINJENSI
Pendekatan strategis untuk manajemen sumber daya manusia relatif baru. Para
peneliti baru mempelajari perspektif kontingensi selama sekitar satu dekade
terakhir, yang berarti masih ada beberapa hal yang belum kami pahami dengan
jelas. Namun, penelitian pendahuluan umumnya mendukung anggapan bahwa
organisasi paling sukses ketika mereka mengambil pendekatan strategis untuk
mengelola orang. Penelitian yang berkaitan dengan perspektif kontingensi
memberikan tiga wawasan khusus.
1.Banyak organisasi memiliki strategi sumber daya manusia yang sesuai dengan
strategi kompetitif mereka.
2.Organisasi lebih berhasil ketika mereka secara luas mengadaptasi praktik sumber daya manusia
mereka agar sesuai dengan strategi kompetitif mereka.
 Bagaimana Strategi Sumber Daya Manusia Selaras dengan Strategi Bisnis Kompetitif?63

3.Organisasi dengan kepemimpinan biaya atau strategi diferensiasi bekerja lebih baik
ketika mereka memiliki strategi sumber daya manusia yang cocok.

Mari kita lihat lebih spesifik penelitian yang terkait dengan masing-masing wawasan.
Titik awal untuk penelitian kontinjensi adalah menentukan persentase organisasi
yang melaporkan strategi pencocokan. Misalnya, penelitian di pabrik manufaktur
baja memeriksa apakah pabrik yang mengejar keunggulan biaya atau strategi
diferensiasi memiliki strategi sumber daya manusia yang cocok. Sekitar 90 persen
pabrik dengan strategi kepemimpinan biaya memiliki praktik sumber daya manusia
yang konsisten dengan strategi SDM Buruh Tawar atau Prajurit Loyal. Sekitar 60
persen pabrik dengan strategi diferensiasi bisnis kompetitif memiliki praktik yang
konsisten dengan strategi SDM Pakar Berkomitmen.67Studi lain telah menemukan
dukungan untuk gagasan bahwa organisasi secara alami cenderung mengadopsi
praktik sumber daya manusia yang sesuai dengan strategi kompetitif mereka.68
Faktor-faktor lain seperti struktur organisasi dan nilai-nilai, yang sesuai dengan
strategi, juga dikaitkan dengan berbagai pendekatan manajemen sumber daya
manusia yang berkisar dari meminimalkan biaya hingga memaksimalkan komitmen
karyawan.69
Pertanyaan selanjutnya adalah apakah organisasi dengan strategi pencocokan benar-benar
memiliki kinerja yang lebih baik. Meskipun penelitian terkait pertanyaan ini tidak selalu menggunakan
empat strategi sumber daya manusia yang diuraikan dalam Gambar 2.3, hasilnya sebagian besar
mendukung. Perusahaan mendapat manfaat dari memiliki praktik sumber daya manusia yang
mendukung keseluruhan strategi mereka. Misalnya, firma hukum dengan strategi kompetitif untuk
memperluas ke pasar baru, yang konsisten dengan strategi diferensiasi, telah terbukti berkinerja lebih
baik ketika mereka mempekerjakan dan mempertahankan pengacara yang sangat terampil.70Pusat
panggilan dengan strategi kompetitif untuk menyesuaikan respons terhadap pelanggan—juga,
konsisten dengan diferensiasi, berkinerja lebih baik ketika praktik sumber daya manusia mereka
memastikan pelatihan yang baik dan gaji tinggi.71Dibandingkan dengan hotel yang harapan layanan
pelanggannya tidak setinggi itu, hotel yang menyediakan tingkat layanan yang lebih tinggi lebih
diuntungkan dari praktik perekrutan, pelatihan, dan kompensasi yang baik.72Secara keseluruhan,
garis penelitian ini menegaskan bahwa organisasi bekerja lebih baik ketika mereka menggunakan
praktik sumber daya manusia yang membantu mereka mengamankan dan memotivasi karyawan
yang memiliki keterampilan yang sesuai dengan pendekatan mereka untuk memberikan nilai kepada
pelanggan.73
Pertanyaan terakhir adalah apakah organisasi dengan strategi kepemimpinan biaya atau
diferensiasi berkinerja lebih baik ketika mereka memiliki strategi sumber daya manusia yang
cocok. Penelitian di bidang ini umumnya mendukung. Sebagai contoh, sebuah studi tentang
perusahaan manufaktur menemukan bahwa pabrik dengan strategi diferensiasi memiliki
kinerja yang lebih tinggi ketika praktik sumber daya manusia mereka mencakup penempatan
staf yang selektif, pelatihan teknis yang komprehensif, dan insentif kelompok untuk
memastikan bahwa karyawan dibayar dengan baik. Praktik-praktik ini sesuai dengan strategi
SDM Pakar Berkomitmen. Pada saat yang sama, pabrik manufaktur yang menggunakan
strategi kepemimpinan biaya ditemukan memiliki kinerja yang lebih tinggi ketika praktik
mereka berfokus pada memastikan kepatuhan terhadap kebijakan dan prosedur, konsisten
dengan strategi SDM Prajurit Loyal.74Dalam studi lain, organisasi di bidang jasa dan
manufaktur berkinerja paling baik ketika mereka menggabungkan strategi kompetitif
kepemimpinan biaya dengan strategi SDM Prajurit Loyal daripada strategi sumber daya
manusia yang berfokus pada diferensiasi. Selain itu, organisasi yang mengikuti strategi
persaingan diferensiasi berkinerja paling baik dengan strategi SDM Pakar Berkomitmen
daripada praktik sumber daya manusia yang terkait dengan fokus biaya. Karyawan yang
bekerja di perusahaan dengan strategi kompetitif dan sumber daya manusia yang cocok juga
ditemukan memiliki semangat kerja yang lebih tinggi.75Sebuah contoh menarik dari
keuntungan yang datang dari pencocokan strategi sumber daya manusia