MAKALAH MATA KULIAH MANAJEMEN STRATEGIK

AUDIT EKSTERNAL

Disusun Oleh :

Kelompok 5
Mutia Amalia 2111011019
Aqilah Yunda Putria Sari 2111011087
Deandra Putri Zahra 2151011019

Dosen Pengampu :
Dr. KeumalaHayati, S.E., M. Si

S1 MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS LAMPUNG
2023
 KATA PENGANTAR

Puji Syukur kami ucapkan atas kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan rezekinya
sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Audit Eksternal” dengan baik,
tujuan disusunnya makalah ini untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategik.
Selain itu, kami juga berharap makalah ini bisa bermanfaat bagi pembaca maupun penulis.

Dalam kesempatan ini kami mengucapkan terimakasih kepada pihak yang terlibat
dalam pembuatan makalah. Terutama kepada Ibu Dr. Keumala Hayati, S.E., M. Si yang telah
memberikan motivasi dan pengarahan dalam penyusunan makalah ini. Tak lupa pula orang
tua dan teman-teman yang telah memberikan support beserta doanya sampai makalah ini
terselesaikan.

Segala kekurangan yang terdapat pada makalah ini sepenuhnya milik penulis. Penulis
terbuka untuk menerima kritik dan saran dari para pembaca. Penulis juga sangat menyadari
bahwa dalam menyusun makalah ini masih banyak kekurangan dan masih jauh dari kata
sempurna. Semoga karya sederhana ini bisa menambah wawasan para pembaca.

Bandarlampung, Februari 2023

Penulis

Kelompok 5
 DAFTAR ISI

BAB I 4
PENDAHULUAN 4
A. Latar Belakang 4
B. Rumusan Masalah 4
C. Tujuan 4
BAB II 5
PEMBAHASAN 5
A. Tujuan dan Sifat Audit 5
B. Sepuluh Kekuatan Eksternal Yang Mempengaruhi Organisasi 6
C. Model Lima Kekuatan Porter 8
D. Sumber Informasi Eksternal 11
E. Alat dan Teknik Peramalan 12
F. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal 12
G. Matriks Profil Kompetitif 13
BAB III 15
PENUTUP 15
A. Kesimpulan 15
B. Saran 15
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Audit eksternal adalah suatu pemeriksaan secara berkala pada pembukuan atau
catatan dari suatu entitas yang dilakukan pihak ketiga secara independen. Auditor
eksternal bekerja sebagai penguji komponen dalam laporan keuangan untuk melihat
apakah komponen tersebut telah dihitung berdasarkan peraturan akuntansi, Audit
eksternal berfokus pada mengidentifikasi dan mengevaluasi tren dan peristiwa di luar
kendali satu perusahaan, seperti meningkatnya persaingan asing. Audit eksternal
mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi organisasi, sehingga
manajer dapat merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari
atau mengurangi dampak ancaman.

B. Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah yang akan dibahas dalam makalah ini, yaitu :
1. Apa perbedaan sifat dan tujuan penilaian eksternal dalam merumuskan
strategi?
2. Apa saja 10 kekuatan eksternal yang harus diperiksa dalam merumuskan
strategi?
3. Apa saja model lima kekuatan porter dan relevansinya dalam merumuskan
strategi?
4. Apa sumber informasi utama yang digunakan untuk menemukan informasi
eksternal yang vital?
5. Apa saja alat dan teknik peramalan?
6. Bagaimana cara mengembangkan dan menggunakan Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE)?
7. Bagaimana cara mengembangkan dan menggunakan Matriks Profil
Kompetitif?
C. Tujuan
Adapun tujuan yang ingin dicapai dalam makalah ini, yaitu
1. Menjelaskan sifat dan tujuan penilaian eksternal dalam merumuskan strategi.
2. Dapat mengidentifikasikan dan mendiskusikan 10 kekuatan eksternal yang
harus diperiksa dalam merumuskan strategi gies.
3. Menjelaskan model lima kekuatan porter dan relevansinya dalam merumuskan
strategi.
4. Menjelaskan sumber informasi utama yang digunakan untuk menemukan
informasi eksternal yang vital.
5. Dapat mendiskusikan alat dan teknik peramalan.
6. Menjelaskan cara mengembangkan dan menggunakan Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE).
7. Menjelaskan cara mengembangkan dan menggunakan Matriks Profil
Kompetitif.
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Tujuan dan Sifat Audit

Audit eksternal menyajikan kerangka praktis untuk mengumpulkan,
mengasimilasi, dan menganalisis informasi eksternal. Audit eksternal tau kapan
peluang dan ancaman utama yang dihadapi organisasi. Tujuan dari audit eksternal
adalah untuk mengembangkan daftar peluang yang terbatas yang dapat
menguntungkan perusahaan serta ancaman yang harus dihindari. Dan juga audit
eksternal dilakukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan
tanggapan yang dapat ditindaklanjuti. Perusahaan harus mampu merespon baik secara
ofensif atau defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan merumuskan strategi yang
memanfaatkan peluang eksternal atau yang meminimalkan dampak dari potensi
ancaman.

Kunci kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar

1. Kekuatan ekonomi,
2. Kekuatan sosial budaya demografis dan lingkungan alam
3. Kekuatan politik pemerintahan dan hukum
4. Kekuatan teknologi dan
5. Kekuatan kompetitif.

Ketika mengidentifikasi dan memprioritaskan faktor faktor eksternal utama

dalam perencanaan strategis, pastikan faktor faktor yang dipilih adalah spesifik, dapat
ditindaklanjuti, dan dinyatakan sebagai tren, peristiwa, atau fakta eksternal daripada
sebagai strategi yang dapat dikejar oleh perusahaan.

Perubahan kekuatan eksternal diterjemahkan ke dalam perubahan permintaan

konsumen untuk produk dan layanan industri dan konsumen. Kekuatan eksternal
mempengaruhi jenis produk yang dikembangkan, sifat dari positioning dan strategi
segmentasi pasar, jenis layanan yang ditawarkan, dan pilihan bisnis untuk dibeli atau
dijual. Kekuatan eksternal berdampak langsung pada pemasok dan distributor.
Mengidentifikasi dan mengevaluasi peluang dan ancaman eksternal memungkinkan
organisasi mengembangkan misi yang jelas, merancang strategi untuk mencapai
tujuan jangka panjang, dan mengembangkan kebijakan untuk mencapai tujuan
tahunan.

Proses pelaksanaan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin

manajer dan karyawan. Keterlibatan dalam proses manajemen strategis dapat
 menyebabkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Individu memiliki
kesempatan untuk menyumbangkan ide dan untuk mendapatkan pemahaman yang
lebih baik bagi industri, pesaing, dan pasar perusahaan mereka. Faktor eksternal
utama dapat bervariasi dari waktu ke waktu dan oleh industry.

Pandangan organisasi industri tentang perencanaan strategis menganjurkan

bahwa faktor eksternal lebih penting daripada faktor internal untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Michael Porter berpendapat bahwa kinerja
organisasi terutama akan ditentukan oleh kekuatan industri, model kekuatan Porter
adalah contoh perspektif pandangan organisasi industri yang berfokus pada analisis
kekuatan eksternal dan variabel industri sebagai dasar untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif.

Keunggulan kompetitif sebagian besar ditentukan oleh posisi kompetitif dalam

industri, mengelola secara strategis dari perspektif organisasi industri mengharuskan
perusahaan berjuang untuk bersaing dalam industri yang menarik. Ahli teori
berpendapat bahwa faktor eksternal lebih penting daripada sumber daya internal.
Integrasi yang efektif dan pemahaman faktor eksternal dan internal adalah kunci
untuk mengamankan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Mencocokkan
peluang dan ancaman eksternal utama dengan kekuatan dan kelemahan internal utama
memberikan dasar bagi perumusan strategi yang berhasil.

B. Sepuluh Kekuatan Eksternal Yang Mempengaruhi Organisasi

1) Kekuatan ekonomi

Faktor ekonomi berdampak langsung pada potensi daya tarik berbagai strategi.
Setiap negara memiliki situasi ekonominya sendiri, dan situasi tersebut berdampak
pada pilihan perusahaan untuk membelanjakan uang dan berbisnis. Suku bunga, harga
saham, dan pendapatan perlahan lahan meningkat. Beberapa variabel ekonomi yang
penting dan seringkali mewakili peluang dan ancaman bagi organisasi. Dalam
perencanaan strategis dan analisis kasus, variabel ekonomi yang relevan seperti yang
terdaftar harus dihitung dan dapat ditindaklanjuti agar bermanfaat.

2) Kekuatan sosial, budaya, demografi dan lingkungan alam

Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan mempengaruhi

keputusan strategis pada hampir semua produk, layanan, pasar dan pelanggan.
Organisasi kecil, besar, nirlaba, dan nirlaba di semua industri ditantang oleh peluang
dan ancaman yang muncul dari perubahan variabel sosial, budaya, demografis, dan
lingkungan. Tren baru menciptakan jenis konsumen yang berbeda dan akibatnya
kebutuhan akan produk yang berbeda, layanan baru, dan strategi yang diperbarui.
Perencanaan strategis dan analisis kasus, faktor sosial, budaya, dan lingkungan alam
yang relevan untuk bisnis tertentu harus diukur dan dapat ditindaklanjuti agar
berguna.

3) Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum

Masalah dan pendirian politik memang penting bagi bisnis dan berdampak
pada keputusan strategis, terutama di dunia kicauan dan email saat ini. Untuk industri
dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah,
prakiraan politik dapat menjadi bagian terpenting dari edit eksternal. Perubahan
undang-undang paten, undang-undang anti monopoli, tarif pajak, dan aktivitas lobi
dapat mempengaruhi perusahaan secara signifikan. Meningkatnya saling
ketergantungan global antara ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi membuat
perusahaan harus mempertimbangkan dampak yang mungkin dari variabel politik
pada Perumusan dan penerapan strategi bersaing. Pemerintah federal, negara bagian,
lokal, dan asing adalah regulator utama, mengatur, memberi subsidi, pemberi kerja,
dan pelanggan organisasi. Oleh karena itu, faktor politik, pemerintahan, dan hukum
dapat mewakili peluang atau ancaman besar bagi organisasi kecil dan besar. Sejauh
mana suatu negara berserikat dapat menjadi faktor politik yang signifikan dalam
keputusan perencanaan.

4) Kekuatan teknologi

Berbagai teknologi baru seperti internet, percetakan 3D, cloud, perangkat

seluler, bioteknologi, analitik, teknologi otomatis, robotika, dan kecerdasan buatan
mendorong inovasi di banyak industri, dan memengaruhi keputusan perencanaan
strategis. Bisnis menggunakan teknologi dan aplikasi seluler untuk menentukan tren
pelanggan dengan lebih baik dan menggunakan data analitik lanjutan untuk membuat
keputusan strategi yang lebih baik. CIO dan CTO bekerjasama untuk memastikan
bahwa informasi yang diperlukan untuk merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi
strategi tersedia di mana dan kapan saja diperlukan. Orang-orang ini bertanggung
jawab untuk mengembangkan, memelihara, dan memperbarui basis data informasi
perusahaan.

Hasil dari kemajuan teknologi sangat beragam yaitu mewakili peluang dan
ancaman utama yang harus dipertimbangkan dalam merumuskan strategi, dapat
mempengaruhi produk, layanan, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan,
proses manufaktur, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif organisasi, dapat
menciptakan pasar baru, menghasilkan proliferasi produk baru dan lebih baik,
mengubah posisi biaya kompetitif relatif dalam suatu industri, dan membuat produk
dan layanan yang ada menjadi usang, dapat mengurangi atau menghilangkan
hambatan biaya antar bisnis, menciptakan produksi yang lebih singkat berjalan,
menciptakan kekurangan dalam keterampilan teknis, dan mengakibatkan perubahan
nilai dan harapan karyawan, manajer, dan pelanggan, dapat menciptakan keunggulan
kompetitif baru yang lebih kuat dari yang sudah ada keuntungan. Dalam industri
 teknologi tinggi, identifikasi dan evaluasi peluang dan ancaman teknologi utama dapat
menjadi bagian terpenting dari edit manajemen strategis eksternal.

5) Kekuatan kompetitif
Bagian penting dari audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan
saingan dan bentuk kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman, tujuan, dan
strategi mereka. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing sangat
penting untuk perumusan strategi yang berhasil. Tujuh karakteristik menggambarkan
perusahaan yang paling kompetitif yaitu :
1. Berusaha untuk terus meningkatkan pangsa pasar
2. Gunakan visi misi sebagai panduan untuk semua keputusan
3. Terus berusaha untuk meningkatkan segala sesuatu tentang perusahaan
4. Terus beradaptasi, berinovasi, terutama ketika perusahaan sukses
5. Berusaha keras untuk tumbuh melalui akuisisi kemungkinkan
6. Pertahankan karyawan dan manajer terbaik
7. Berusaha untuk tetap bersaing dalam hal biaya secara global.

Kecerdasan kompetitif adalah proses sistematis dan etis untuk mengumpulkan

dan menganalisis informasi tentang aktivitas, dan tren bisnis umum untuk memajukan
tujuan bisnis sendiri. Kecerdasan kompetitif yang baik dalam bisnis adalah salah satu
kunci sukses. Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang dapat diperoleh
perusahaan tentang para pesaingnya, semakin besar kemungkinan perusahaan dapat
merumuskan dan menerapkan strategi yang efektif. Tiga tujuan dasar dari program
kecerdasan kompetitif (CI) adalah untuk memberikan pemahaman umum tentang
industri dan pesaingnya, untuk mengidentifikasi area di mana pesaing rentan dan
untuk menilai dampak tindakan strategis terhadap bersaing, dan untuk
mengidentifikasi pergerakan potensial yang mungkin dilakukan pesaing yang akan
membahayakan posisi perusahaan di pasar. Untuk usulan formulasi, implementasi,
dan evaluasi strategi program CI yang efektif menginginkan semua area perusahaan
untuk masing bermassa yang konsisten dan dapat diverifikasi dalam pengambilan
keputusan.

C. Model Lima Kekuatan Porter

Analisis Kompetitif Model Lima Kekuatan Porter adalah pendekatan yang

digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di banyak industri. Intensitas
persaingan antar perusahaan sangat bervariasi antar industri. Untuk menggunakan
Model Lima Kekuatan Porter ada tiga langkah yang dapat menunjukkan bagaimana
persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat
memperoleh laba yang masuk akal:
 ● Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan
kompetitif yang mempengaruhi perusahaan
● Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan
● Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk
membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat
ini.

Menurut Porter, sifat daya saing dalam industri tertentu dapat dilihat sebagai
gabungan dari lima kekuatan:

a) Persaingan diantara perusahaan- perusahaan bersaing

Persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang bersaing biasanya

merupakan sifat yang paling kuat dari lima kekuatan persaingan. Strategi yang
dilakukan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya sejauh mereka memberikan
keunggulan kompetitif atas strategi yang dilakukan oleh perusahaan kompetitor.
Intensitas persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang bersaing akan
cenderung meningkat saat jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing menjadi lebih
setara dalam ukuran dan kemampuan, ketika permintaan untuk produk industri
menurun, dan ketika pemotongan harga menjadi hal biasa. Persaingan juga meningkat
ketika konsumen dapat berpindah merek dengan mudah, yaitu:
● ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi.
● ketika biaya tetap tinggi.
● ketika produk mudah rusak.
● ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau menurun sehingga pesaing
memiliki kelebihan kapasitas atau persediaan.
● ketika produk yang dijual adalah komoditas (tidak mudah dibedakan, seperti
bensin).
● ketika perusahaan saingan beragam dalam strategi, asal, dan budaya.
● ketika merger dan akuisisi merupakan hal yang umum dalam industri.

Ketika persaingan diantara perusahaan-perusahaan yang bersaing meningkat,

keuntungan industri akan menurun, dalam beberapa kasus ke titik di mana suatu
industri menjadi tidak menarik secara inheren. Ketika perusahaan saingan merasakan
kelemahan, biasanya mereka akan mengintensifkan upaya pemasaran dan produksi
untuk memanfaatkan "kesempatan".

b) Potensi Masuknya Pesaing Baru Setiap Kali

Jika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam suatu industri
tertentu, maka intensitas persaingan antara perusahaan yang bersaing akan meningkat.
Hambatan masuk bagi perusahaan baru dapat mencakup seperti kebutuhan untuk
mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan
trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi
merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang
memadai, kebijakan peraturan pemerintah, tarif, kurangnya akses ke bahan baku,
kepemilikan paten, lokasi yang tidak diinginkan, serangan balik oleh perusahaan yang
sudah mengakar, dan potensi kejenuhan pasar.

Walaupun ada banyak hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut,

perusahaan baru kadang masuk ke dalam industri dengan produk berkualitas lebih
tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Sehingga,
tugas ahli strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan- perusahaan baru yang
berpotensi masuk ke dalam pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru,
melakukan serangan balik jika diperlukan, dan memanfaatkan peluang serta kekuatan
yang ada.

c) Potensi Pengembangan Produk Pengganti

Adanya produk pengganti meletakan batas atas harga yang dibebankan

sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Plafon harga sama dengan plafon
laba dan persaingan yang lebih ketat di antara para pesaing. Tekanan persaingan yang
timbul dari produk pengganti meningkat karena harga relatif produk pengganti
menurun, maka biaya konsumen untuk beralih menurun. Kekuatan kompetitif produk
pengganti paling baik diukur dengan masuknya pangsa pasar yang diperoleh produk
tersebut meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.

d) Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di

suatu industri, khususnya saat terdapat sejumlah pemasok, atau ketika hanya terdapat
sedikit bahan mentah pengganti yang baik, atau saat biaya pengganti ke bahan mentah
lain sangat tinggi. Perusahaan dapat mengejar strategi integrasi ke belakang untuk
mendapatkan kontrol atau kepemilikan pemasok. Strategi ini efektif saat pemasok
tidak bisa diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu untuk memenuhi kebutuhan
perusahaan secara terus-menerus. Pada umumnya perusahaan dapat bernegosiasi
tentang persyaratan yang lebih menguntungkan dengan pemasok saat integrasi ke
belakang.

Di Dalam industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok

terpilih dalam upaya untuk:

● Mengurangi biaya persediaan dan logistik

● Mempercepat ketersediaan komponen generasi berikutnya
● Meningkatkan kualitas suku cadang dan komponen yang dipasok serta
mengurangi tingkat kecacatannya
● Menekan pengeluaran penting baik dari diri mereka sendiri maupun pemasok
mereka
 e) Daya Tawar Konsumen

Daya tawar konsumen merupakan kekuatan utama yang dapat mempengaruhi

intensitas persaingan dalam suatu industri. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi
saat produk yang dibeli standar atau tidak terdiferensiasi. Daya tawar konsumen dapat
menjadi kekuatan terpenting yang mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen
dapat meningkatkan daya tawar dalam keadaan berikut:

● Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti
pesaing.
● Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
● Jika penjual kesulitan menghadapi masalah menurunnya permintaan
konsumen.
● Jika mereka mengetahui informasi tentang produk, harga, serta biaya penjual.
● Jika mereka memiliki kekuasaan mengenai apa dan kapan mereka dapat
membeli produk.

D. Sumber Informasi Eksternal

Banyak informasi strategis tersedia untuk organisasi baik dari sumber yang
dipublikasikan maupun yang tidak dipublikasikan. Contoh sumber yang tidak
dipublikasikan seperti survei pelanggan, riset pasar, pidato di pertemuan profesional
dan pemegang saham, program televisi, wawancara, dan percakapan dengan
pemangku kepentingan. Dan contoh sumber informasi strategis yang dipublikasikan
seperti terbitan berkala, jurnal, laporan, dokumen pemerintah, abstrak, buku, direktori,
surat kabar, serta manual. Situs web perusahaan biasanya merupakan tempat yang
sangat baik untuk mencari informasi tentang suatu perusahaan, terutama di halaman
web Hubungan Investor.

E. Alat dan Teknik Peramalan

Prakiraan merupakan asumsi berdasar mengenai trend dan kejadian di masa

depan. Sedangkan peramalan adalah sebuah aktivitas yang kompleks karena adanya
berbagai faktor dan kejadian - kejadian yang tidak dapat diprediksi sebelumnya.
Secara luas, alat peramalan dikategorikan menjadi dua: teknik kuantitatif, dan teknik
kualitatif. Ramalan kuantitatif paling tepat ketika data historis tersedia dan ketika
hubungan antar variabel-variabel utama diharapkan tetap sama di masa mendatang.

Membuat Asumsi Perencanaan menjadi mustahil tanpa asumsi. Menebak

secara membabi-buta tidak pernah boleh dilakukan dalam perumusan strategi, tetapi
asumsi masuk akal yang didasarkan pada informasi yang tersedia harus selalu dibuat.
Dengan mengidentifikasi kejadian yang akan muncul di masa depan akan dapat
 memiliki dampak besar terhadap perusahaan dan dengan membuat asumsi-asumsi
yang masuk akal mengenai berbagai faktor ini, para ahli strategi bisa menjalankan
proses manajemen strategis. Asumsi hanya diperlukan untuk trend dan kejadian di
masa depan yang kemungkinan besar memiliki pengaruh signifikan terhadap bisnis
perusahaan. Perusahaan yang memiliki informasi terbaik maka akan dapat membuat
asumsi yang paling akurat, sehingga menghasilkan keunggulan kompetitif yang besar.

Analitik Bisnis adalah teknik SIM yang melibatkan penggunaan perangkat

lunak untuk menambang volume data yang sangat besar untuk membantu eksekutif
membuat keputusan. Atau dapat disebut sebagai analitik prediktif, pembelajaran
mesin, atau penambangan data, perangkat lunak ini memungkinkan peneliti untuk
menilai dan menggunakan pengalaman agregat dari suatu organisasi, yang merupakan
aset strategis yang tak ternilai bagi perusahaan. Analitik bisnis serupa dengan metode
aktuaria yang biasanya digunakan oleh perusahaan asuransi untuk menilai pelanggan
berdasarkan kemungkinan hasil positif atau negatif. Analitik bisnis memungkinkan
perusahaan memperoleh manfaat dari pengukuran dan pengelolaan risiko. Analisis
bisnis dapat memberi perusahaan intelijen bisnis hak milik mengenai, misalnya,
segmen pelanggan mana yang memilih perusahaan Anda versus mereka yang
menunda, menunda, atau membelot ke pesaing dan mengapa. Fitur pembeda dari
analitik bisnis adalah memungkinkan perusahaan untuk belajar dari pengalaman dan
membuat keputusan saat ini dan masa depan berdasarkan informasi sebelumnya.

F. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) memungkinkan ahli strategi

meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis,
lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. Terlepas dari
jumlah peluang dan ancaman utama yang termasuk dalam Matriks EFE, skor
tertimbang total tertinggi yang mungkin untuk sebuah organisasi adalah 4,0 yang
menunjukan bahwa organisasi menanggapi peluang dan ancaman yang ada di
industrinya dengan cara yang luar biasa atau efektif memanfaatkan peluang dan
meminimalkan dampak buruk dari eksternal dan skor tertimbang total terendah yang
mungkin adalah 1,0 yang menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak
memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal, sedangkan rata-rata skor
tertimbang total adalah 2,5.

Beberapa langkah untuk mengembangkan matriks EFE:

1. Buat daftar 20 faktor eksternal utama sebagaimana diidentifikasi dalam proses audit
eksternal, termasuk keduanya peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan
dan industrinya. Daftar peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman. Buat
sespesifik mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka komparatif jika
memungkinkan.
2. Tetapkan bobot untuk setiap faktor yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0
(sangat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut untuk
 menjadi sukses dalam industri perusahaan. Peluang sering menerima bobot yang lebih
tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman dapat menerima bobot yang tinggi jika
sangat parah atau mengancam.
3. Tetapkan peringkat antara 1 dan 4 untuk setiap faktor eksternal utama untuk
menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini menanggapi faktor tersebut.
Pada peringkat 4 = tanggapannya unggul, 3 = tanggapannya di atas rata-rata, 2 =
tanggapannya rata-rata, dan 1 = tanggapannya buruk.
4. Kalikan bobot masing-masing faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang.
5. Jumlahkan skor terbobot untuk setiap variabel untuk menentukan total skor terbobot
untuk organisasi.

G. Matriks Profil Kompetitif

Matriks Profil Kompetitif (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan

dan kekuatan dan kelemahan khususnya dalam kaitannya dengan posisi strategis
perusahaan sampel. Bobot dan skor total tertimbang dalam CPM dan EFE memiliki
arti yang sama. Faktor penentu keberhasilan dalam CPM mencakup masalah internal
dan eksternal, karena itu, peringkat mengacu pada kekuatan dan kelemahan, di mana
4,5 merupakan kekuatan besar, 3,5 kekuatan kecil, 2,5 kelemahan kecil, sedangkan
1,5 adalah kelemahan besar. Berbeda dengan EFE, faktor penentu keberhasilan dalam
CPM tidak dikelompokkan

Dalam CPM, peringkat dan skor tertimbang total untuk perusahaan saingan
dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis komparatif ini memberikan
informasi strategis internal yang penting. Hindari memberikan peringkat yang sama
pada perusahaan yang termasuk dalam analisis CPM. Selain faktor penentu
keberhasilan yang tercantum dalam sampel CPM, faktor yang sering disertakan dalam
analisis ini mencakup luasnya lini produk, efektivitas distribusi penjualan, keuntungan
hak milik atau hak paten, lokasi fasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi,
pengalaman, hubungan serikat pekerja, keunggulan teknologi, dan keahlian.
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Analisis Eksternal memiliki fungsi sebagai alat manajemen strategis yang

digunakan untuk menganalisis kondisi kerja dan posisi strategis bisnis. Ahli strategi
memiliki tanggung jawab utama untuk memastikan pengembangan sistem audit
eksternal yang efektif. Ini termasuk menggunakan teknologi informasi untuk
merancang sistem intelijen kompetitif yang berfungsi. Matriks EFE dan Model Lima
Kekuatan Porter dapat membantu ahli strategi mengevaluasi pasar dan industri, tetapi
alat ini harus disertai dengan penilaian intuitif yang baik. Perusahaan multinasional
terutama membutuhkan sistem audit eksternal yang sistematis dan efektif karena
kekuatan eksternal di antara negara asing sangat bervariasi.

B. Saran

Analisis Eksternal harus dilakukan sebaik mungkin untuk mendapatkan hasil

yang baik dan efektif agar dapat menyusun strategi bisnis yang tepat bagi perusahaan.
Semakin banyak informasi dan pengetahuan yang dapat diperoleh perusahaan tentang
para pesaingnya, semakin besar kemungkinan perusahaan dapat merumuskan dan
menerapkan strategi yang efektif.
 Studi Kasus

Latihan 7D

Mengembangkan Matriks EFE untuk Nestle SA

Tujuan

Latihan ini akan memberikan latihan mengembangkan Matriks EFE. Matriks EFE
merangkum hasil audit eksternal. Ini adalah alat penting yang banyak digunakan oleh ahli
strategi.

Instruksi

Langkah 1 Bergabunglah dengan dua siswa lain di kelas dan siapkan Matriks EFE untuk
Nestlé. Lihat kembali Kasus Kohesi dan Latihan 1B, jika perlu, untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman eksternal.

Gunakan informasi dalam Survei Industri Standard and Poor yang Anda salin sebagai bagian
dari Assurance of Learning Exercise 1B. Pastikan untuk tidak memasukkan strategi sebagai
peluang, tetapi sertakan sebanyak mungkin jumlah uang, persentase, angka, dan rasio.

Langkah 2 Semua tim beranggotakan tiga orang yang berpartisipasi dalam latihan ini
harus mencatat skor tertimbang total EFE mereka di papan tulis. Letakkan inisial Anda
setelah skor Anda untuk mengidentifikasinya sebagai tim Anda.

Langkah 3 Bandingkan total skor tertimbang. Skor tim mana yang paling mendekati
jawaban instruktur? Diskusikan alasan variasi skor yang dilaporkan di papan tulis.
 Matriks EFE

Peluang Bobot Rating Skor Tertimbang

Pelabelan yang jelas dan akurat 0,1 3 0,3

menunjukan apa saja produk
berbahaya

Transparansi dalam sumber 0,1 3 0.3

material

Fasilitas Berbelanja secara 0,1 3 0,3

online bagi konsumen

Menanam daun teh untuk the 0,1 4 0,8

siap minum dan pasar kopi

Kerjasama 0,2 2 0,2

Ancaman

Kualitas air yang buruk dan 0,1 1 0,1

kelangkaannya

Meningkatnya persaingan dalam 0,1 3 0,3

industry minuman dan makanan

Harga biji kopi yang bisa 0,1 1 0,1

meningkat secara signifikan
karena cuaca

Peraturan pemerintahan dan 0,1 1 0,1

harga

1,0 2,5
Hasil skor tertimbang pada Matriks EFE perusahaan nestle didapatkan skor 2,5 yang artinya
perusahaan berada pada rata-rata skor tertimbang sehingga dapat dikatakan perusahaan nestle
ini cukup baik dalam menghadapi peluang dan ancaman yang berasal dari luar perusahaan
atau eskternal.