Knodel (2010) - Nurse To Nurse. Nursing Management-McGraw-Hill Medical-2

Machine Translated by Google

Perawat ke Perawat
MANAJEMEN KEPERAWATAN
Pemberitahuan Kedokteran adalah ilmu yang selalu berubah. Sebagai penelitian baru dan
pengalaman klinis memperluas pengetahuan kita, perubahan dalam pengobatan dan terapi
obat diperlukan. Penulis dan penerbit karya ini telah memeriksa sumber-sumber yang
diyakini dapat dipercaya dalam upaya mereka untuk memberikan informasi yang lengkap
dan secara umum sesuai dengan standar yang diterima pada saat publikasi. Namun,
mengingat kemungkinan kesalahan manusia atau perubahan dalam ilmu kedokteran, baik
penulis maupun penerbit maupun pihak lain yang telah terlibat dalam persiapan atau
penerbitan karya ini menjamin bahwa informasi yang terkandung di sini dalam segala hal
akurat. atau lengkap, dan mereka menolak semua tanggung jawab atas kesalahan
atau kelalaian atau untuk hasil yang diperoleh dari penggunaan informasi yang terkandung dalam karya i
Pembaca didorong untuk mengkonfirmasi informasi yang terkandung di sini dengan
sumber lain. Sebagai contoh dan khususnya, pembaca disarankan untuk
memeriksa lembar informasi produk yang disertakan dalam kemasan setiap obat yang
akan mereka berikan untuk memastikan bahwa informasi yang terkandung
dalam karya ini akurat dan tidak ada perubahan dalam dosis yang dianjurkan. atau
kontraindikasi pemberian. Rekomendasi ini sangat penting sehubungan dengan obat
baru atau yang jarang digunakan.
Perawat ke Perawat
PERAWATAN
PENGELOLAAN
Linda J. Knodel, MHA, MSN, RN, CPHQ, NE-BC, FACHE

Senior Vice President/ Chief Nursing Officer St. Alexius Medical
Center
Bismarck, Dakota Utara
New York Chicago San Francisco Lisbon London Madrid Mexico City
Milan New Delhi San Juan Seoul Singapura Sydney Toronto
Perawat ke Perawat: Manajemen Keperawatan
Hak Cipta © 2010 oleh The McGraw-Hill Companies, Inc. Semua hak dilindungi undang-undang. Dicetak di
Amerika Serikat. Kecuali sebagaimana diizinkan berdasarkan Undang-Undang Hak Cipta Amerika Serikat tahun
1976, tidak ada bagian dari publikasi ini yang boleh direproduksi atau didistribusikan dalam bentuk apa pun
atau dengan cara apa pun, atau disimpan dalam basis data atau sistem pengambilan, tanpa izin tertulis
sebelumnya dari penerbit.
1234567890 DOC/DOC 14 13 12 11 10 9
Tetapkan 978-0-07-160153-5 MHID: 0-07-160153-8

Pesan 978-0-07-160154-2 MHID: 0-07-160154-6
Kartu 978-0-07-160155-9 MHID: 0-07-160155-4
Buku ini diatur dalam Berkeley Book oleh Glyph International.

Editornya adalah Joseph Morita dan Karen Davis.
Pengawas produksi adalah Catherine H. Saggese.
Manajemen produksi disediakan oleh Ekta Dixit, Glyph International.
Perancang buku adalah Eve Siegel.
Desainer sampulnya adalah David Dell'Accio.
Indeks disiapkan oleh Robert Swanson.
RR Donnelley adalah pencetak dan penjilid.
Buku ini dicetak di atas kertas bebas asam.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
Kndel, Linda J.
Perawat ke perawat : manajemen keperawatan / Linda J. Knodel.
P. ; cm.
Termasuk referensi bibliografi dan indeks. ISBN-
13: 978-0-07-160153-5 (pbk. : kertas alk.) ISBN-10:
0-07-160153-8 (kertas alk.)
1. Pelayanan keperawatan—Administrasi. 2. Administrator perawat.
I. Judul.
[DNLM: 1. Keperawatan, Pengawasan. 2. Kompetensi Klinis.
3. Pendidikan, Keperawatan. 4. Kepemimpinan. 5. Asuhan Keperawatan—organisasi & administrasi. 6.
Asuhan Keperawatan—standar. WY 105 K72n 2010]
RT89.K66 2010 362.17'3068—dc22
2009036596
Buku McGraw-Hill tersedia dengan potongan harga khusus untuk digunakan sebagai premium dan promosi
penjualan, atau untuk digunakan dalam program pelatihan perusahaan. Untuk menghubungi perwakilan
perwakilan, silakan kunjungi halaman Hubungi Kami di http://www.mhprofessional.com.
Isi
kata pengantar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
vi
..
xii
Terima kasih. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
i
Bab 1 Tinjauan Kepemimpinan Keperawatan . . .. 1
Bab 2 Keuangan . . . . .
. ..... . .... . ..... . . . 19
Bab 3 Mutu dan Keselamatan Pasien .

. ..... . . . 41
Bab 4 Kebijakan Perawatan Kesehatan ... . . . .

. ..... . . . 65
Bab 5 Teknologi . .
. ..... . .... . ..... . . . 83
Bab 6 Akademisi: Suara . . . . .

...... . . 107
.
Persiapan
Bab 7 Merencanakan Kepemimpinan . . dan

. ..... . . 123
Mendukung Pemimpin Baru
Lampiran untuk Pemimpin Perawat . . . .

... .. . 141
.
.
Indeks................................................................................169
Kata pengantar
Dua ribu sembilan telah menjadi tahun perubahan luar biasa di Amerika Serikat:
Kita telah menyaksikan presiden baru yang membuat sejarah, kekhawatiran ekonomi
yang belum pernah terjadi sebelumnya, ancaman lingkungan yang meningkat, dan
perubahan signifikan dalam akuntabilitas perusahaan. Meskipun rasanya seolah-olah
sebagian besar dunia sedang mengalami “badai sempurna” ketidakpastian dan
kekacauan, jenis turbulensi ini sebenarnya sudah tidak asing lagi dalam perawatan
kesehatan.
Saya seorang kepala perawat. Saya telah menjadi perawat selama lebih dari 30
tahun, dan dalam karir saya, saya telah melihat perubahan luar biasa
pada orang-orang dan proses untuk memberikan perawatan. Sebagai bagian dari
peran saya, saya juga terlibat dengan banyak komunitas perawatan
kesehatan di tingkat regional dan nasional. Saat saya berbicara dengan rekan- rekan
saya di seluruh negeri, terlihat jelas bahwa kecepatan perubahan sedang surut dan
mengalir dalam intensitas.. .cdueknugpasnigpneifnikinagnkpaatadna ykaitnag
sekarang.
Dunia keperawatan telah melihat beberapa perubahan yang paling mendalam
dalam 50 tahun terakhir. Munculnya teknologi klinis, informasi, dan pribadi serta
pergeseran dalam sumber pendapatan dan pengelolaan biaya, program
dokumentasi dan pelaporan, dan program yang berfokus pada keselamatan dan
kualitas pasien telah membawa keperawatan ke tempat yang tidak pernah kita
bayangkan di tahun 1960-an. .
Seiring dengan evolusi tersebut (atau haruskah saya katakan, revolusi?), kami
juga telah menyaksikan perubahan tenaga kerja. Perawat saat ini lebih tua, berasal
dari berbagai negara dan lapisan masyarakat, dan memiliki
tingkat pelatihan yang berbeda. Pada tahun 2020, Amerika Serikat akan
membutuhkan jauh lebih banyak perawat daripada yang tersedia. Meskipun kami
bekerja untuk mendidik perawat secepat mungkin, kami juga perlu membekali
mereka dengan keterampilan dan ketahanan untuk menghadapi perubahan yang
akan datang.
Saya yakin bahwa kunci masa depan kita adalah kepemimpinan, dan itulah
sebabnya saya menulis buku ini. Seluruh tenaga kerja perawat menua. Mereka yang
pernah menjadi pemimpin sudah mendekati masa pensiun.
Namun, lebih dari ancaman itu, kita harus menyadari bahwa peran pemimpin (dan
persiapan kepemimpinan) juga berubah.
viii Kata Pengantar
Selain masalah umum yang dihadapi keperawatan sebagai sebuah profesi, ada
beragam masalah yang unik untuk setiap komunitas, negara bagian, dan wilayah. Oleh
karena itu saya merasa penting bahwa proposal naskah awal untuk buku ini
menggabungkan umpan balik dari para pemimpin perawat kunci di seluruh bangsa. Saya
mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut kepada para pemimpin ini:
1. Apa yang membuat Anda terjaga di malam hari?
2. Lima hal apa yang membuat Anda bermimpi buruk?
3. Dalam 10 tahun ke depan kita akan diadili atas apa?
4. Standar apa yang harus dipenuhi oleh manajer lini depan

bertemu?
5. Apa 10 masalah atau prinsip panduan teratas?
6. Apa isu yang membara bagi calon pemimpin perawat?
7. Bagaimana Anda secara akurat melatih seseorang sehingga dia tidak kehabisan tenaga?
8. Apa kesuksesan terbesar Anda dalam 3 tahun terakhir—yang membuat

perbedaan dan mendapatkan pengakuan untuk organisasi Anda?
9. Apakah ada cerita tertentu yang ingin Anda bagikan terkait dengan salah satu masalah
yang disebutkan di atas?
Sejak zaman Florence Nightingale, perawat selalu menjadi navigator perawatan

pasien. Perawat diakui karena pengetahuan dan kepedulian mereka, esensi dari apa yang
mereka bawa ke bidang perawatan kesehatan. Adalah penting bahwa aspek-aspek ini tidak
pernah hilang, dan ditingkatkan secara signifikan melalui reformasi kepemimpinan
keperawatan. Reformasi semacam itu diperlukan tidak hanya untuk menghadapi
perubahan yang sedang berlangsung yang terjadi dengan kecepatan tinggi saat ini, tetapi
juga untuk mendorong para pemimpin pemikiran di masa depan.
Kekuatan pendorong yang membuat eksekutif keperawatan tetap terjaga di malam
hari adalah kesengsaraan finansial dari sistem perawatan kesehatan.
Sendirian, keuangan mendorong seluruh spektrum perawatan kesehatan. Kami sering
mendengar, "Tanpa margin, tanpa misi." Sebagai pemimpin kami juga menyadari
apropriasi keuangan terbesar dalam sistem perawatan kesehatan adalah staf perawat.
Kata Pengantar ix
Regulasi terus meningkat, dan tuntutan pelaporan terus menerus berlimpah. Sumber daya yang
diperlukan untuk menyelesaikan tugas ini sering datang dengan mengorbankan pengasuh samping
tempat tidur — perawat — yang sering bertanggung jawab untuk memastikan bahwa kebutuhan
tersebut terpenuhi, tanpa memiliki sumber daya tambahan untuk membantu dalam proses tersebut.
Mantra keperawatan, "Tambah, tambah, tambah, dan jangan pernah mengambil," adalah kenyataan.
Kekurangan keperawatan yang terus membayangi tidak hanya memengaruhi pengasuh di
samping tempat tidur tetapi juga fakultas yang dibutuhkan untuk mempersiapkan mereka untuk
peran tersebut. Pada saat yang sama, negara bagian saat
ini mengeluarkan undang-undang untuk mempromosikan peningkatan pendaftaran di sekolah perawat.
Kekosongan besar ada antara tata kelola dan eksekutif yang tidak memahami bisnis
perawatan pasien.
Penekanan pada teknologi terus menjadi yang terdepan; namun, hanya sedikit organisasi yang
mampu membayar biaya yang terkait dengannya. Oleh karena itu, perawatan diberikan dengan
variabilitas yang besar sementara pada saat yang sama harapan konsumen dan pembayar untuk
hasil yang berkualitas berlimpah.
Sebagai pemimpin perawat saat ini, kami akan dinilai berdasarkan peran kami dalam
menegakkan keselamatan pasien, kreativitas kami dalam menyediakan sumber daya yang diperlukan
untuk perawat samping tempat tidur, dan dukungan kami terhadap pendidikan sarjana muda sebagai
persiapan minimum untuk karir keperawatan. Ini didasarkan pada "sintesis kritis" yang akan
dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan perawat masa depan.
Penting bagi para pemimpin perawat untuk hadir dan memastikan bahwa suara kita
didengar di mana kebijakan nasional dibuat.
Akademisi memainkan peran penting dalam mempengaruhi kerja sama tim di antara penyedia
layanan kesehatan. Program terus diajarkan dalam “silo”; tidak heran jika perawatan diberikan
sesuai dengan itu. Kapan bangsa menyadari perlunya tata kelola, kepemimpinan, dan penyedia
untuk berkumpul sebagai pemimpin pemikiran dan mengembangkan model pengiriman yang akan
memandu kita secara efisien dan efektif ke masa depan?
Jika Amerika Serikat tidak dapat menyediakan sumber daya keperawatan yang diperlukan,
memperkenalkan staf terlatih asing akan memerlukan kompetensi pendidikan dan kepemimpinan
tambahan. Seiring diperkenalkannya teknologi yang kurang invasif (dan menjadi harapan
konsumen), kemampuan kami untuk menanggapi kebutuhan perawatan pasien yang kompleks
dalam periode waktu yang jauh lebih singkat juga harus diperhatikan.
x Kata Pengantar
Terlalu sering, suara perawat dilupakan di tengah kebutuhan untuk memiliki

pemindai atau robot MRI terbaik. Ya, penggunaan prosedur yang kurang invasif
mengurangi waktu yang dihabiskan di rumah sakit, namun masalah seputar
rencana perawatan pasien tidak berkurang.
Lalu, bagaimana perawat dapat berkolaborasi dengan tim perawatan kesehatan
lainnya serta pembayar dalam perawatan kesehatan?
Pemimpin perawat masa depan harus menyadari bahwa perubahan itu konstan dan
mereka harus memiliki kemampuan untuk menghadapi ambiguitas. Memiliki suara di
“meja” eksekutif sebagai mitra yang setara untuk keuangan sangatlah penting.
Keperawatan dapat merusak atau membuat suatu sistem; tanpa perawatan, kebutuhan
untuk khawatir tentang keuangan tidak akan ada.
Ini dan banyak prinsip lainnya harus menjadi elemen inti dalam kurikulum apa pun
untuk kepemimpinan. Kita tidak lagi dapat berasumsi bahwa hanya karena seseorang
adalah perawat klinis yang hebat, orang tersebut akan menjadi pemimpin perawat yang
hebat. Profesi keperawatan bertanggung jawab tidak hanya untuk mengenali berbagai
peran tetapi juga untuk memberikan pendidikan dan pelatihan yang diperlukan bagi
perawat untuk melakukan pekerjaannya untuk memenuhi kebutuhan kita di masa depan.
Buku ini tidak hanya membahas isu-isu kontroversial seputar perawatan kesehatan,
tetapi juga memberikan jalan untuk meningkatkan sistem perawatan kesehatan.
Keperawatan saja tidak memiliki semua jawaban karena memberikan perawatan adalah
upaya tim yang banyak pemangku kepentingan mempengaruhi pekerjaan perawat. Untuk
memahami dinamika yang terlibat dan mengembangkan keadaan masa depan di mana
kepemimpinan perawatan kesehatan akan beroperasi, seseorang harus memahami keadaan
saat ini. Keperawatan adalah pusat tim perawatan kesehatan. Sebagai pemimpin, kami
berutang pada profesi saat ini serta perawat masa depan untuk mengembangkan panduan
ini.
Buku ini dapat dan akan digunakan dalam kurikulum sarjana dan pascasarjana
untuk semua profesi perawatan kesehatan. Penerapannya pada pengaturan perawatan
kesehatan memastikan bahwa buku ini akan membantu para pemimpin perawat saat
ini dan masa depan untuk tumbuh lebih jauh.
Terkandung dalam buku ini adalah latihan yang dapat digunakan oleh tim
multidisiplin untuk menilai keefektifan peran mereka dan mengidentifikasi apakah ada
area untuk perbaikan atau opsi untuk perubahan. Buku ini juga menyediakan pemimpin
perawat saat ini dan masa depan dengan alat untuk membantu mereka dalam
pengembangan terus-menerus tim kepemimpinan serta perencanaan suksesi.
kata pengantar xi
Buku ini memiliki potensi untuk membantu seluruh tim perawatan kesehatan sebagai
buku pegangan kepemimpinan yang penting. Ini dirancang untuk membantu mereka yang
bercita-cita menjadi pemimpin perawat, serta pemimpin dan fakultas keperawatan yang ada.
Ini adalah sumber daya tingkat tinggi, semacam primer, yang menggambarkan elemen kunci
kepemimpinan keperawatan.
Buku ini sama sekali tidak lengkap. Namun, itu menanggapi pertanyaan
dan masalah penting yang telah memengaruhi pekerjaan saya sendiri dan rekan kerja
saya. Saya menulis buku ini untuk memulai percakapan yang saya harap akan terus
dilakukan oleh para perawat dan orang-orang mereka di seluruh negeri. Untungnya, saya
tidak sendirian dalam ide ini. Dikutip dalam Modern Healthcare pada 23 Maret 2009,
Presiden Obama menggambarkan kebutuhan untuk mendukung pendidikan dan
pengembangan keperawatan dengan mengatakan, “Ada banyak orang (di Amerika
Serikat) yang ingin berada dalam profesi penolong itu, namun kami hanya tidak
menyediakan sumber daya untuk melatih mereka—itu adalah sesuatu yang harus kami
perbaiki. Itu seharusnya tidak perlu dipikirkan.”* Saya sangat setuju, jadi saya
mengundang Anda untuk berpartisipasi dalam dialog ini dengan saya.
Ucapan terima kasih khusus ditujukan kepada rekan-rekan saya yang membantu
saya dalam upaya ini dari Pusat Medis St. Alexius, Bismarck, Dakota Utara:
• Andrew L. Wilson, Presiden/CEO • Gary P.

Miller, CPA, Wakil Presiden Senior/Kepala Keuangan
Petugas
• Tim Blasl, Direktur Layanan Keuangan dan Penggantian Biaya Pasien • Frank Kilzer,
Wakil Presiden Bahan dan Fasilitas
Sumber daya
• Karen A. Schneider, MS, RN, NP, CNN, Direktur, Layanan Ginjal & Apheresis
Regional
*Beberapa visa dukungan untuk perawat; Obama tidak. Modern Healthcare, 23

Maret 2009. Tersedia di: http://www.modernhealthcare.com/ apps/pbcs.dll/article?
AID=/20090323/SUB/903209972/1139&nocache=1.
xii Kata Pengantar
• Donna Gage, MMgmt, NE-BC, Direktur Darurat/Trauma,

Unit Medis, Bedah, & Onkologi • Jody
Benz, MSN, NE-BC, Direktur, Women's and Children's
Satuan
• Victoria Thomas, Asisten Eksekutif, Administrasi •

Pamela Kling, Asisten Eksekutif, Administrasi • Jenni
Yoder, Sekretaris Perawat, Layanan Perawat
Linda J. Knodel, MHA, MSN, RN, CPHQ, NE-BC, FACHE

Senior Vice President/Chief Nursing Officer
St. Alexius Medical Center
September 2009
Machine Translated by
Google
Terima kasih
Selain dari individu-individu yang kontribusinya terhadap perawatan kesehatan,
kepemimpinan keperawatan, akademisi dan kebijakan publik membantu saya
dalam pengembangan buku ini, sebuah catatan penghargaan khusus ditujukan
kepada Ms. Virginia Tyler, Rochester, New York. Tanpa waktu, bakat, dan
bimbingan Anda, buku ini tidak akan mungkin terwujud. Saya berterima kasih
atas persahabatan kita, diskusi panjang, dan dorongan Anda yang tiada henti.
Dalam merefleksikan tentang banyak individu yang memberikan
cetakan awal yang diperlukan untuk menulis buku ini, saya ingin mencatat
bahwa ibu saya Anne Redman Carns, seorang guru sekolah, dan ayah saya
William Carns, seorang pemilik bisnis, menyediakan lingkungan di tahun-
tahun pembentukan saya. yang mendorong keragaman dan selalu
memungkinkan pertumbuhan pribadi yang berkelanjutan. Para Suster
Benediktin dari Biara Kabar Sukacita, Bismarck North Dakota,
menyediakan laboratorium profesional berbasis nilai bagi saya untuk
berlatih dan pada saat yang
sama terus berkembang dan memengaruhi orang lain di sepanjang jalan.
Menghormati keluarga saya adalah kesaksian terbesar dari semuanya untuk
buku ini. Setiap anggota keluarga saya akan mengingat liburan yang dihabiskan
untuk menulis. Suami saya, Ken Albert Knodel, secara kreatif menemukan
aktivitas bersama keluarga dan teman sehingga
saya dapat memiliki waktu tenang untuk menulis. Kamu adalah pahlawanku!
Saya juga ingin mengucapkan terima kasih kepada ketiga putri dan menantu
saya yang luar biasa, Kristen B. Knodel, MD; Kendra Leigh Knodel, RN,
WHNP; Katie (Knodel) Kummer, MA, MS dan Andrew
Kummer, MD atas dorongan, inspirasi, dan contoh kehidupan nyata Anda
untuk buku pertama saya. Anda adalah dukungan terbesar yang dapat
diimpikan oleh seorang ibu, istri, dan pemimpin perawat.
Google
Bab 1
IKHTISAR
PERAWATAN
KEPEMIMPINAN
“Manajemen keperawatan adalah spesialisasi keperawatan seperti halnya

spesialisasi apa pun dan membutuhkan keterampilan kepemimpinan khusus.
Bimbingan/ kepemimpinan dari pemimpin senior memuluskan transisi dari
peran klinis ke peran kepemimpinan formal. Pada saat yang sama, pemimpin
perawat harus mempelajari sisi bisnis perawatan kesehatan sambil
mempertahankan sisi perawatan”
—Kathleen Sanford, DBA, RN, FACHE;

Wakil Presiden Senior, Kepala Petugas Keperawatan,
Inisiatif Kesehatan Katolik,
Denver, Kolorado
2 Perawat ke Perawat: Manajemen Keperawatan
APA ITU KEPEMIMPINAN?

Mari kita mulai dengan mendefinisikan kepemimpinan. Ada banyak kompetensi yang
berbeda dalam bidang kepemimpinan tetapi secara umum, kepemimpinan adalah
kemampuan untuk menentukan visi dan membimbing individu dan kelompok menuju
visi itu sambil mempertahankan kerja tim, komitmen, dan efektivitas yang
mempromosikan kelompok.
Kerja tim mencakup aspek produktif dari kohesi kelompok dan berfokus pada kemampuan
pemimpin untuk memastikan bahwa hubungan anggota tim bersifat kolaboratif dan
produktif.
Pemandu membantu mereka yang dipandu untuk "menghubungkan titik-titik".
Kepemimpinan memberikan landasan bagi motivasi dan menetapkan tahapan untuk
memperoleh komitmen, bukan sekadar kepatuhan, dari mereka yang dibimbing.
Bimbingan tidak menjadi titik akhir—itu adalah bagian dari pelaksanaan yang mengarah
pada kesadaran individu, yang menentukan tahap perubahan perilaku.
Kepemimpinan telah (dan terus menjadi) salah satu topik yang paling banyak
dipelajari dan ditulis. Lebih dari 2000 tahun yang lalu, bahkan filsuf besar Konfusius
menulis tentang unsur-unsur kepemimpinan yang baik. Dia mencatat bahwa gaya
manajemen yang mendominasi, berdasarkan prinsip top-down, tidak sesukses
menciptakan struktur berdasarkan aturan. Dengan kata lain, orang merespons lebih baik
ketika mereka tahu mengapa sesuatu itu penting dan apa pedoman untuk mencapai hasil
organisasi. Konfusius juga mengakui bahwa "memimpin dengan memberi contoh"
penting untuk kepemimpinan yang kuat, serta mengasah kebajikan seperti rasa hormat
dan kerendahan hati.
Selama bertahun-tahun saya bekerja bersama pemimpin perawat lainnya dan

melayani sebagai fakultas untuk Institut Pemimpin Perawat Aspiring Organisasi
Perawat Eksekutif Amerika, saya sering mengamati bahwa ketika
orang berpikir tentang kepemimpinan, mereka cenderung memikirkan karakteristik orang
tersebut dan tidak perlu. adalah unsur-unsur taktis dari pekerjaan seseorang. Jika saya
meminta calon pemimpin untuk memejamkan mata dan merenungkan pemimpin yang
paling mereka kagumi, mereka pasti akan menggambarkan pemimpin itu sebagai orang
yang jujur, peduli, suportif, membimbing, mengajar, dan baik hati.
Apa yang cenderung tidak mereka gambarkan adalah bagaimana pemimpin melakukan
pekerjaannya. Mereka tidak mengatakan bahwa seorang pemimpin yang baik tidak pernah melewatkan satu hari pun
Gambaran Umum Kepemimpinan Keperawatan 3
bekerja, atau bahwa pemimpin yang baik adalah ahli keuangan, mampu mengembangkan
program yang menghemat banyak uang bagi departemen mereka. Mereka juga tidak
mengatakan bahwa pemimpin yang baik dipersiapkan secara doktor atau bahwa mereka
menerima penghargaan. Mereka tidak menjelaskan berapa banyak pertemuan yang dihadiri
pemimpin, atau bagaimana cara pemimpin berpakaian. Sebaliknya, mereka menggambarkan
siapa pemimpinnya sebagai manusia. Tanggapan mereka tampaknya mencerminkan tolak
ukur dan model pengukuran baru yang dikembangkan oleh Daniel Goleman dalam bukunya
tahun 1998, Bekerja dengan Kecerdasan Emosional.1 Goleman menyoroti empat poin
utama dalam modelnya: 1. Kesadaran diri, yang didefinisikan sebagai kemampuan

untuk membaca emosi seseorang dan mengenali dampaknya saat menggunakan insting
untuk memandu keputusan.
2. Manajemen diri, yang melibatkan penguasaan emosi dan dorongan hati seseorang serta
menyesuaikan diri dengan keadaan yang berubah.
3. Kesadaran sosial, kemampuan untuk merasakan, memahami, dan bereaksi terhadap emosi
orang lain sambil memahami jaringan tempat orang berinteraksi.
4. Manajemen hubungan, yang melibatkan inspirasi, mempengaruhi, dan

mengembangkan orang lain sambil mengelola konflik.
Ranah-ranah di atas menggambarkan bagaimana seorang pemimpin menangani dirinya sendiri
dirinya sendiri serta bagaimana dia bekerja dengan orang lain. Goleman
mencatat bahwa keterampilan dan kompetensi yang diperoleh ini memprediksi hasil
positif, baik di tempat kerja, dengan keluarga, atau dengan teman.
Perlu dicatat bahwa sangat sedikit siswa yang menunjuk kepemimpinan di bidang
akademik mereka sebagai tujuan karir. Mereka tidak mengatakan bahwa mereka ingin
menjadi dekan sebuah perguruan tinggi, misalnya, meskipun mereka mungkin mengatakan
bahwa mereka bercita-cita menjadi presiden sebuah perusahaan, CEO, ketua dewan direksi,
kepala sekolah, gubernur. , dan seterusnya.
Bahkan, ketika kita berpikir tentang kepemimpinan dalam pengertian yang sempit,
hanya mengacu pada menjadi orang terakhir yang bertanggung jawab atas sebuah organisasi
atau sistem, kita mengabaikan banyak posisi kepemimpinan yang ada di berbagai tingkatan
dan waktu sepanjang hidup.
Lebih jauh lagi, ketika kita mengambil posisi kepemimpinan, itu sering kali merupakan hasil
dari faktor dan waktu tertentu, dan naluri kita untuk melangkah lebih didasarkan pada
keinginan untuk membantu daripada kebutuhan untuk bertanggung jawab.
KESAN KEPEMIMPINAN
Kita harus mengakui bahwa peluang kepemimpinan tersedia di seluruh pekerjaan dan
kehidupan profesional kita—bukan hanya saat kita menyelesaikan gelar atau mencapai
tingkat sertifikasi tertentu. Misalnya, anak-anak memiliki kesempatan untuk menjadi
pemimpin ketika mereka ditunjuk sebagai kapten tim olahraga atau presiden dari
pasukan pramuka atau klub dansa. Peran kepemimpinan mereka sebagai kapten atau
petugas klub memberi mereka tanggung jawab tambahan dan kesempatan untuk belajar.
Eksposur awal untuk kepemimpinan
ini adalah poin ujian yang bagus bagi kaum muda. Sepanjang pengalaman
kepemimpinan mereka, mereka dapat menentukan apakah jenis peran ini— dengan
tanggung jawab tambahan, visibilitas, dan pekerjaannya—merupakan sesuatu yang
ingin mereka kejar di masa depan.
Kaum muda sering dihadapkan pada kepemimpinan melalui keluarga mereka.

Dengan mengamati orang tua, saudara kandung, dan kerabat lainnya dalam pekerjaan dan
kehidupan komunitas mereka, mereka mungkin melihat peluang untuk memengaruhi
komunitas mereka dan menciptakan tempat tinggal yang positif. Namun, seiring dengan
manfaat memiliki seorang pemimpin di tengah-tengah mereka, anggota keluarga terkadang
mengalami kesulitan yang menyertai kepemimpinan. Anak-anak mungkin menemukan
bahwa orang tua pemimpin mereka tidak tersedia sebanyak yang mereka sukai karena
komitmen lain. Ketika orang tua tidak tersedia untuk bantuan pekerjaan rumah, atau
melewatkan acara sekolah, hal itu dapat menimbulkan kebingungan atau kesan buruk yang
melekat pada anak selama bertahun-tahun sesudahnya.
Kesan serupa tentang peran kepemimpinan dapat berkembang di lingkungan kerja.
Dalam kelompok kerja, anggota staf mungkin mengamati jam kerja panjang yang
dilakukan pemimpin mereka tanpa memahami berbagai tugas dan tanggung jawab yang
dia hadapi setiap hari. Orang staf mungkin mengamati bahwa tidak seperti shift mereka
sendiri, yang diselesaikan dalam 8 jam, "shift" pemimpin mereka terus berlanjut, karena
dia membawa pulang pekerjaan pada akhir pekan dan selama seminggu. Ini juga
menciptakan kesan peran kepemimpinan kapal.
Karyawan yang mengamati mungkin memandang pemimpin sebagai kewalahan dengan
pekerjaan atau menyimpulkan bahwa orang tersebut tidak dapat memprioritaskan. Namun,
seringkali kebutuhan akan jam kerja yang diperpanjang dan pekerjaan tambahan
didasarkan sepenuhnya pada faktor lain.
Misalnya, untuk memfasilitasi komunikasi dengan ahli bedah trauma dan tim trauma,
waktu terbaik untuk bertemu adalah pukul 6 pagi.
Pertemuan komunitas dan dewan mungkin perlu dilakukan di malam hari untuk
memfasilitasi jadwal kerja para peserta. Pemimpin memahami bahwa peran mereka
tidak ditentukan oleh jam kerja 8 jam sehari dan menyesuaikan jadwal hanyalah bagian
dari posisi mereka.
Variabilitas dan fleksibilitas adalah elemen penting yang harus dianut oleh para
pemimpin. Demikian pula, pemimpin yang baik akan berkomunikasi dan memberikan
konteks bagi rekan-rekan mereka untuk membantu mereka memahami mengapa jadwal
dan beban kerja muncul seperti itu.
Melanjutkan contoh sebelumnya, sebagian besar organisasi memiliki dewan direksi.
Peran mereka adalah untuk mewakili kepentingan masyarakat sekaligus memberikan
nasihat dan nasihat kepada organisasi. Anggota dewan adalah pemimpin itu sendiri, dan
masukan mereka ke dalam organisasi sangat penting. Keragaman pemikiran mereka
sangat penting untuk keberhasilan organisasi karena mereka mengambil pemikiran
manajemen di luar kekosongan internal organisasi dan memberikan perspektif yang
berbeda. Masukan luar mereka membantu membuat bisnis lebih efektif dan sukses.
Penyerbukan silang pembelajaran di antara para pemimpin, serta gaya dan perspektif
mereka yang berbeda, memberikan dukungan dan kecerdasan yang lebih besar untuk
pengambilan keputusan organisasi. Ini juga mendorong pertumbuhan kepemimpinan yang
lebih besar untuk semua peserta.
Dalam kebanyakan kasus, anggota dewan ini adalah sukarelawan. Pemimpin staf
yang bekerja dengan dewan memahami bahwa, sebagai bagian dari peran kepemimpinan
mereka sendiri, mereka harus bertemu dan menerima informasi dari dewan melalui
pertemuan yang tidak terganggu oleh pekerjaan organisasi sehari-hari. Baik untuk
pemimpin sukarela maupun pemimpin staf, pertemuan ini terjadi di luar jam kerja; dengan
demikian, keterlibatan menjadi keputusan dan komitmen pribadi. Bagaimana para
pemimpin menampilkan nilai dari tanggung
jawab tambahan ini sangatlah penting. Memilih untuk berpartisipasi dalam kelompok
kepemimpinan organisasi (baik sebagai sukarelawan atau sebagai staf) akan memiliki
dampak jangka pendek dan jangka panjang pada masyarakat di mana organisasi beroperasi.
Anggota keluarga, anggota staf, dan kolega dapat didorong untuk melihat
keterlibatan pemimpin sebagai komitmen yang berharga
untuk meningkatkan kehidupan daripada sebagai waktu jauh dari rumah atau kehidupan
kerja.
Kepemimpinan bukan hanya ciri organisasi kita sendiri, tetapi juga industri kita.
Dalam perawatan kesehatan, melayani di tingkat lokal, regional, atau nasional
memberikan keuntungan besar dari lapangan dan jaringan yang tidak ada duanya.
Seseorang dapat membaca literatur berulang kali; namun, paparan ke lapangan
memberikan peluang yang lebih besar untuk pertumbuhan pribadi dan organisasi.
Untuk tujuan diskusi ini, fokus di sisa bab ini adalah pada pilihan—khususnya,
memilih kepemimpinan sebagai jalur karier. Pilihan ini, seperti disebutkan di atas, dapat
dan akan memiliki implikasi. Apa implikasi ini sebagian besar tergantung pada kerangka
yang ditempatkan di sekitar pilihan-pilihan ini, dan pada sikap dan kemampuan individu
untuk mengartikulasikan dampak kepemimpinan terhadap kehidupan pribadi dan
profesionalnya.
SIAPA YANG MENJADI PEMIMPIN PERAWAT,

DAN BAGAIMANA?
Orang yang menjadi pemimpin perawat cenderung memiliki dua kualitas. Pertama dan
terpenting, mereka adalah dokter yang sangat baik. Seringkali, mereka juga memiliki
ketajaman kepemimpinan bawaan, yang berarti mereka adalah mentor alami dan
panduan opini informal untuk rekan-rekan mereka. Ini adalah perawat yang dicari
perawat muda untuk nasihat klinis, profesional, dan bahkan pribadi. Mereka juga
merupakan perawat yang paling mungkin mengidentifikasi peluang untuk peningkatan
dan menjadi sukarelawan untuk memimpin inisiatif peningkatan.
Hanya karena seorang perawat memiliki keahlian dan ketajaman klinis tidak berarti
dia akan langsung sukses sebagai seorang pemimpin. Setelah disadap oleh manajemen
untuk mengambil posisi kepemimpinan tingkat awal, para pemimpin baru sering kesulitan
dengan cara mentransfer kemampuan kepemimpinan informal mereka ke dalam peran
formal. Baik pemimpin individu maupun rekan-rekannya mengalami perubahan karena
pemimpin baru dipisahkan oleh jabatan dan tanggung jawab. Tanpa sarana formal untuk
mempelajari peran baru mereka, banyak pemimpin baru menjadi frustrasi. Mereka ingin
sukses di
posisi, tetapi penyesuaian dapat menjadi sulit ketika mereka yang menjadi
"bintang" sebelum mengambil peran kepemimpinan formal tidak langsung menjadi
bintang dalam peran baru. Dalam kasus seperti itu, frustrasi dan
ekspektasi yang tidak selaras sering menyebabkan kegagalan pemimpin baru.
Banyak organisasi mencoba membantu para pemimpin muda dengan
menyediakan mentor. Bimbingan dapat membantu dalam jangka pendek dengan
memberikan panduan tepercaya untuk aspek operasional peran baru. Namun,
mentorship berisiko menciptakan banyak tipe pemimpin yang berbeda karena setiap
mentee mengadopsi gaya dan pendekatan masing- masing mentor. Persaingan
seperti itu diharapkan: Setiap pembelajar mencerminkan dan mengulangi keyakinan,
proses, dan pendapat guru.
Namun, seiring waktu, organisasi berisiko menciptakan banyak "pendekatan yang
tepat" berdasarkan gaya yang berbeda dari masing-masing mentor.
Seperti yang akan kita bahas panjang lebar di bab 3, variasi adalah salah satu
bahaya terbesar dalam perawatan kesehatan. Hal yang sama berlaku dalam melatih
pemimpin baru. Tanpa proses standar untuk mengidentifikasi, melatih, dan
mendukung pemimpin (di setiap tingkatan), sebuah organisasi menghadapi risiko
variasi yang signifikan dalam cara pemimpin memimpin. Kami akan membahas
masalah ini lebih lanjut di bab 6 dan 7.
Sementara itu, pemimpin perawat terus muncul dari kumpulan dokter kuat
yang memiliki hubungan yang stabil dan patuh dengan organisasi mereka. Bagi
individu yang menginginkan peran kepemimpinan, selalu ada nilai dalam
membayangi pemimpin; berpartisipasi dalam dewan, komite, dan gugus tugas; dan
mempelajari peran formal dan informal yang dimiliki para pemimpin.
SIAPA PEMIMPIN DALAM ORGANISASI

PELAYANAN KESEHATAN, DAN ALAT APA
YANG MEREKA GUNAKAN DALAM
MEMIMPIN?
Untuk tujuan diskusi ini, kami akan membatasi fokus kami pada rumah sakit,
karena mayoritas perawat bekerja di lingkungan rumah sakit. Rumah sakit
memiliki banyak jenis dan tingkatan pemimpin, semuanya bekerja sama.
Otoritas tertinggi dalam rumah sakit adalah dewan direksi (juga dikenal sebagai
organ pengelola). Dewan adalah sekelompok individu yang, berdasarkan peran
komunitas mereka, ahli perawatan kesehatan, ketajaman bisnis, dan minat, ditunjuk
untuk jangka waktu biasanya berkisar antara 2 dan 4 tahun. Paling sering, anggota
dewan adalah sukarelawan, meskipun anggota dewan tertentu, seperti kepala
eksekutif rumah sakit, kepala keuangan, kepala medis (dan dalam beberapa kasus
kepala perawat), dapat duduk di dewan ex officio, yang berarti “berdasarkan
jabatan mereka.” Anggota ex officio mungkin atau mungkin tidak memiliki hak
suara di dewan. Dewan bertanggung jawab atas semua kegiatan rumah sakit,
termasuk keuangan, kualitas, konfigurasi layanan, pengangkatan staf medis, dan
kinerja karyawan. Dewan rumah sakit pada akhirnya bertanggung jawab untuk
memastikan bahwa perawatan yang aman dan tepat diberikan kepada masyarakat. Ini
bertanggung jawab kepada pasien, masyarakat umum, pembayar, dan pemerintah.
Sekitar 18% rumah sakit komunitas adalah
bisnis nirlaba milik investor.2 Dalam kasus tersebut, dewan juga bertanggung jawab
kepada investor organisasi.
Semua dewan menggunakan seperangkat aturan (atau anggaran rumah tangga) untuk memandu tindakan mereka.
Anggaran rumah tangga menentukan segalanya mulai dari seberapa sering dewan
bertemu, hingga berapa banyak kursi yang dimilikinya, hingga peran dan proses
komite tingkat dewan, termasuk, misalnya, komite keuangan, komite audit, komite
kredensial, komite kualitas, perencanaan strategis. panitia, dan lain-lain. Tidak ada
dua dewan yang beroperasi persis sama;
oleh karena itu, anggaran rumah tangga adalah alat penting yang digunakan dalam
kerja dewan.
Dewan atau badan pengatur menetapkan arah bagi organisasi.
Manajemen, pada gilirannya, bertanggung jawab untuk mengimplementasikan arahan
yang ditetapkan oleh badan pengelola.
Contoh arah tersebut dapat mencakup 1. Misi
yang ingin dicapai atau dipertahankan oleh organisasi akan ditetapkan.
2. Kepuasan karyawan akan memenuhi atau melampaui tolak ukur.

3. Net bottom line akan mencapai persentase tertentu.
4. Rata-rata umur tanaman tidak akan melebihi umur tertentu.
5. Peringkat kualitas akan berada dalam persentil tertentu dari semuanya
pelaporan rumah sakit.
Tinjauan Kepemimpinan Keperawatan 9
6. Pengeluaran modal tidak akan melebihi jumlah dolar tertentu

tanpa persetujuan dewan secara tegas.
7. Indikator keselamatan pasien akan memenuhi atau melampaui tolok ukur.
Dewan sering menggunakan tolok ukur untuk melacak kinerja organisasi.

Benchmarking dapat diterapkan dengan berbagai cara. Salah satu caranya adalah
mengukur kinerja organisasi dari waktu ke waktu, membandingkan aktivitas saat ini
dengan periode waktu sebelumnya.
Tolok ukur juga dapat mencakup membandingkan kinerja rumah sakit dengan sasaran
kinerja yang diakui secara nasional, regional, atau negara bagian atau target industri
yang ditetapkan. Banyak organisasi menggunakan kombinasi kedua jenis
pembandingan untuk memahami bagaimana kinerja mereka relatif terhadap tingkat
terbaik di kelasnya, serta bagaimana kinerja organisasi telah berubah dari waktu ke
waktu. Badan pengurus memenuhi tanggung jawab fidusianya dengan bertemu secara
teratur untuk meninjau dan menganalisis laporan kemajuan organisasi menuju sasaran
dan tolok ukurnya.
Dewan juga mengawasi perekrutan, pengawasan, dan evaluasi chief executive

officer (CEO), yang memegang peran tertinggi dalam organisasi. Chief medical officer
(CMO) seringkali merupakan orang kedua yang dekat dalam wewenang CEO. CEO
mungkin memiliki banyak jenis pengalaman dalam persiapan profesional mereka;
beberapa adalah dokter, beberapa adalah chief operating officer (COO). Awalnya
beberapa adalah chief financial officer (CFO), yang lain adalah chief nursing officer
(CNO), dan beberapa berkembang dari posisi lain di industri perawatan kesehatan.
Banyak organisasi juga memiliki COO yang merupakan bagian dari "C Suite". COO
dapat mengawasi seluruh organisasi atau komponen utama organisasi seperti semua
sumber daya klinis atau sumber daya non klinis yang digunakan dalam organisasi.
Bukan hal yang aneh bagi CNO untuk melapor ke COO.
Semua CEO memiliki satu kesamaan: mereka adalah kepala organisasi yang
visioner, dan mereka bertanggung jawab kepada dewan untuk keseluruhan kinerja
organisasi. CEO bekerja dengan dewan untuk mengatur agenda organisasi dan kemudian
melacak kinerja di tingkat tertinggi melalui indikator kinerja utama. Indikator ini
biasanya jatuh ke dalam setidaknya lima kategori termasuk: hasil klinis, keuangan,
kepuasan pasien, retensi dan kinerja karyawan, dan pertumbuhan.
Bekerja dengan CEO adalah tim pemimpin yang sering memiliki

deskriptor "chief" atau "vice president" sebagai bagian dari jabatan mereka.
Sebagian besar organisasi memiliki COO, yang bertanggung jawab atas
semua sumber daya non klinis yang digunakan di dalam rumah sakit, serta
keseluruhan operasi organisasi. CFO bertanggung jawab atas anggaran, yang
meliputi penetapan harga layanan, pengumpulan pendapatan, dan
pemantauan anggaran untuk memastikan pembelian modal dan stabilitas
fiskal. Organisasi juga
dapat memiliki pengacara sebagai penasihat utama, serta wakil presiden
pemasaran atau perencanaan atau keduanya; wakil presiden lini layanan atau
produk, seperti layanan rawat jalan dan perawatan
jantung; wakil presiden fasilitas, sumber daya manusia, penggalangan dana (yayasan), d Dua peran
kunci lainnya adalah CMO dan CNO. CMO adalah
seorang dokter yang pada akhirnya bertanggung jawab atas semua hal
yang berhubungan dengan dokter di dalam organisasi. CMO sering memiliki
gelar bisnis, administrasi kesehatan, atau kesehatan masyarakat selain gelar
medis. CMO bertanggung jawab untuk membantu staf medis terorganisir dengan
penunjukan dan kredensial dokter, pendidikan kedokteran pascasarjana dan
pendidikan berkelanjutan, kualitas, dan kepuasan dokter. CMO sering bekerja
dengan tim kepala, yang memikul tanggung jawab administratif untuk setiap
spesialisasi klinis, dan direktur medis, yang bertanggung jawab atas proses dan
kualitas klinis dan administratif dalam setiap spesialisasi.
Staf medis rumah sakit seringkali terdiri dari campuran dokter, asisten
dokter, praktisi perawat, dan individu lain dengan kredensial tingkat tinggi.
Staf medis dapat mencakup dokter swasta, dokter gigi, profesi kesehatan
sekutu juga, dokter jaga penuh waktu, dokter dengan hak kesopanan, dan
anggota fakultas. Selama 10 tahun terakhir atau lebih, layanan yang dikelola
24/7 oleh dokter dengan posisi seperti intensivist, spesialis pengobatan darurat,
dan hospitalist telah muncul. Akibatnya, rumah sakit harus mengembangkan
aturan dan peraturan baru yang berkaitan dengan peran ini. Meskipun fungsi
utama dari peraturan staf medis adalah untuk menjelaskan aturan, peraturan,
tanggung jawab, dan kebijakan kredensial yang berlaku untuk dokter dan
penyedia tingkat menengah, dokumen ini juga berguna untuk pemimpin
perawat, memberikan wawasan bagi perawat saat mereka melaksanakan arah
dari staf medis. Anggaran rumah tangga menggambarkan elemen penting dari rantai
komando, yang dapat membantu staf perawat untuk berkomunikasi lebih baik dan
merasa aman dalam keputusan yang mereka buat sebagai advokat pasien. Semua
pimpinan staf medis, termasuk CMO, memainkan peran penting dalam pengembangan
berkelanjutan dan pengarahan staf medis. Interaksi mereka dengan pemimpin perawat
membantu memastikan kualitas dan keamanan perawatan pasien.
Sejalan dengan hubungan staf medis dengan CMO, staf perawat memiliki
seorang pemimpin yang pada akhirnya bertanggung jawab atas arah organisasi
keperawatan. CNO adalah perawat terdaftar yang sering memiliki gelar master
ilmu keperawatan (MSN) serta pelatihan lanjutan dalam administrasi bisnis atau
kesehatan.
Banyak CNO dan pemimpin perawat lainnya juga menerima sertifikasi dalam
kepemimpinan keperawatan melalui Pusat Kredensial Perawat Amerika. CNO
memiliki tanggung jawab untuk semua perawatan pasien terkait keperawatan, dan
mereka sering memiliki tanggung jawab tambahan seperti pekerjaan sosial, farmasi,
laboratorium, terapi pernafasan, chap laincy, dan layanan lain yang bekerja
bersama-sama dengan keperawatan.
Divisi keperawatan rumah sakit bertanggung jawab atas disiplin tunggal
terbesar dalam organisasi. Berbeda dengan dokter swasta, yang berkeliling untuk
memeriksa pasien mereka, dan anggota layanan lain, yang melihat pasien secara
teratur selama rawat inap mereka, keperawatan bertanggung jawab untuk perawatan
pasien 24/7. Sumber daya yang sangat berharga ini membutuhkan pengelolaan yang
maksimal karena ukurannya dan kompleksitas kompetensinya. Kesalahan terbesar
yang dilakukan nonklinisi adalah menganggap "perawat adalah perawat adalah
perawat". Kami tidak akan pernah mengatakan hal yang sama tentang dokter. Kami
tahu ada perbedaan besar antara ahli bedah kardiovaskular dan psikiater. Mengenali
dan mengadvokasi berbagai jenis peran keperawatan, dan keahlian serta
keterampilan yang dibutuhkan untuk masing-masing, merupakan aspek penting dari
kepemimpinan keperawatan.
APA JENIS PEMIMPIN PERAWAT

LAINNYA?
Bekerja dengan CNO adalah anggota staf penting lainnya termasuk direktur
keperawatan, yang mengawasi bidang klinis dan administrasi seperti perawatan
darurat, operasi, pendidikan keperawatan, keperawatan.
informatika, kualitas, dan penelitian keperawatan. Setiap direktur keperawatan

bekerja dengan manajer perawat, yang bertanggung jawab atas operasi harian
unit individu. Dalam setiap unit, mungkin ada perawat jaga, pemimpin shift,
pemimpin tim, pemimpin dewan, dan seterusnya.
Tergantung pada tata kelola organisasi keperawatan (topik yang akan kita
diskusikan panjang lebar di bab 4), mungkin juga ada pemimpin untuk kualitas
klinis, etika profesional, penelitian, alokasi sumber daya, dan jenis dewan
lainnya. Di luar peran kepemimpinan dalam pengaturan kelompok, ada juga
pemimpin satu lawan satu, seperti mentor sebaya, pembimbing perawat, dan
spesialis sumber daya klinis.
BAGAIMANA PEMIMPIN PERAWAT MEMPERSIAPKAN

DEMI MASA DEPAN?
Peluang untuk kepemimpinan dalam keperawatan berlimpah. Sebagai pemimpin

perawat, sangat penting untuk berpartisipasi dalam menetapkan arah bagi
organisasi. Penting juga bahwa seorang pemimpin perawat mengetahui rencana
strategis organisasi, target kinerja badan pengatur, dan peran yang harus
dimainkan oleh keperawatan dalam mencapai tujuan tersebut.
Pada tingkat yang lebih tinggi, pimpinan perawat juga perlu memahami
arah masa depan industri keperawatan di Amerika Serikat. Peran perawat dan
demografi tenaga kerja keperawatan berubah. Pada tahun 2008, pemerintah
federal melembagakan aturan pembayaran Medicare baru yang akan
menghukum organisasi yang menunjukkan kinerja buruk pada delapan
indikator sensitif keperawatan. Untuk pertama kalinya, pembayaran rumah
sakit terkait dengan kualitas asuhan keperawatan. Ini mewakili lautan
perubahan bagi perawat, baik
dalam hal perawatan yang mereka berikan dan cara perawatan itu
didokumentasikan. Seperti yang dicatat oleh artikel baru-baru ini di
American Journal of Nursing , mengelola kualitas keperawatan untuk
mencapai kinerja tingkat tolok ukur tidak selalu mudah.
Di antara tantangan yang dihadapi pemimpin perawat adalah relatif kurangnya data
tentang kualitas asuhan keperawatan dan ketidakkonsistenan antara alat evaluasi yang
digunakan untuk mengukur kualitas asuhan.
Ketidakkonsistenan ini ada bahkan di antara inisiatif pengumpulan data
yang berfokus pada kinerja keperawatan, seperti National Database of Nursing Quality
Indikator (NDNQI) dan Proyek Database Koalisi Hasil Keperawatan California

(CalNOC). Dan mereka tetap bertahan meski mendapat dukungan dari [National
Quality Forum] NQF of Voluntary Consensus Standard for Nursing Sensitive Care.3
Pada saat yang sama fokus pada kualitas memanas, wajah keperawatan
berubah secara signifikan. Tinjauan tren staf perawat untuk periode 2000-2007
menunjukkan bahwa, sementara kekurangan keperawatan saat ini tampaknya
telah mencapai puncaknya pada tahun 2001, implikasi jangka pendek dan
jangka panjang dari kekurangan ini masih sangat banyak. Dalam jangka
pendek, kita melihat lebih banyak perawat yang lebih tua—sebagian karena
banyaknya kelompok baby boomer yang memasuki angkatan kerja perawat
pada tahun 1970-an
dan 1980-an, dan sebagian karena ekonomi yang goyah membuat orang- orang
tersebut tetap berada di tenaga kerja lebih lama dari yang diperkirakan. Pada
tahun 2007, perawat terdaftar di atas usia 50 adalah kelompok usia dengan
pertumbuhan tercepat di antara angkatan kerja RN, meningkat 11% antara tahun
2003 dan 2007.4 Studi yang sama
juga menemukan tren yang berkembang menuju perawat kelahiran
asing, yang mewakili lebih dari 30% dari total pertumbuhan pekerjaan RN selama perio Dalam
jangka panjang, ada kekhawatiran yang signifikan tentang
program pendidikan keperawatan. Singkatnya, kapasitas program terlalu
kecil dan fakultas terlalu sedikit untuk mengakomodasi meningkatnya
kebutuhan akan perawat yang diciptakan oleh baby boom. Baik American
Association of Colleges of Nursing dan Liga Nasional untuk Keperawatan telah
mencatat bahwa ribuan pelamar yang memenuhi syarat telah ditolak dari
program keperawatan karena kendala ruang dan fakultas.
American Organization of Nursing Executives (AONE) mengakui bahwa

masalah ini menciptakan tantangan manajemen yang signifikan bagi
pemimpin perawat. Dalam Hospital and Health Networks
CEO AONE, Pamela Thompson, mencatat:
Meskipun kami tidak tahu apa yang dibutuhkan model perawatan pasien di masa
depan, kami harus bertindak sekarang. Ada pepatah lama tapi akrab, "Semoga
Anda hidup di masa yang menarik." Tentu saja, itu berlaku untuk perawatan
kesehatan. Setiap hari kita memahat bentuk sistem pengiriman
perawatan pasien kita di masa depan, tetapi bentuknya tidak jelas dan kita benar-
benar tidak tahu akan seperti apa pada akhirnya.5
Kita bisa membuat beberapa asumsi. Pada tahun 2010, akan ada jumlah petugas
kesehatan yang tidak memadai untuk memberikan perawatan menggunakan model yang
sama yang kita gunakan saat ini. Kemajuan dalam manajemen informasi, terapi, dan
teknologi secara dramatis mengubah perawatan yang dibutuhkan. Pemikiran linier
memberi jalan saat kita merangkul ilmu teori kekacauan dan sistem adaptif yang
kompleks.
Perubahan ini berarti kami memiliki banyak pertanyaan tentang apa yang
dibutuhkan di masa depan, tetapi kami tidak dapat menunggu sampai kami memiliki
semua jawabannya. Kita harus mulai bereksperimen dan bertindak sekarang. Salah
satu tugas terpenting adalah menentukan pekerjaan masa
depan; kemudian kita dapat mengidentifikasi peran dan kompetensi yang perlu kita lakukan
pekerjaan itu.
AONE terus mengatasi tantangan ini. Itu menciptakan gugus tugas untuk menjawab
pertanyaan: "Apa prinsip yang dapat memandu kita saat kita menentukan model
pemberian perawatan pasien di masa depan dan siapa perawat yang akan memberikan
perawatan kepada pasien kita di masa depan?" Dari upaya ini muncul tujuh prinsip yang
sekarang sedang disebarluaskan dengan harapan akan merangsang percakapan yang akan
membantu menentukan masa depan kita.
1. Pekerjaan aktual perawat akan berubah di masa depan, tetapi nilai inti
kepedulian dan pengetahuan akan tetap ada.
2. Perawatan yang diberikan akan diputuskan dalam kemitraan dengan pasien.
3. Basis pengetahuan perawat akan bergeser dari “mengetahui” kumpulan

pengetahuan tertentu menjadi “mengetahui cara mengakses” informasi yang
selalu berubah yang diperlukan untuk mengelola perawatan.
4. Memproses informasi yang diakses akan memperluas penggunaan "pemikiran kritis"

oleh perawat menjadi "sintesis kritis," mengoordinasikan dan menegosiasikan
perawatan di berbagai tingkatan, disiplin, dan pengaturan.
5. Pengetahuan yang dimanfaatkan dan perawatan yang diberikan didasarkan pada

hubungan antara pasien dan tim multidisiplin.
6. Hubungan dengan pasien akan berubah secara dramatis dengan peningkatan

penerapan teknologi, yang mengharuskan kita lebih jauh mendefinisikan konteks
hubungan sebagai "virtual" atau "fisik" dan mengetahui kapan masing-masing
diperlukan.
7. Pekerjaan utama perawat di masa depan adalah bermitra dengan pasien atau
klien untuk membantunya mengelola perjalanan perawatan individu.5
Meskipun tujuh prinsip ini mungkin tampak sederhana, prinsip
ini akan menjadi platform untuk percakapan yang akan membimbing kami
saat kami memahat masa depan.
“Kemampuan untuk menghadapi ambiguitas sambil

mengembangkan hubungan dan kemitraan dokter [merupakan]
bagian integral dari pekerjaan pemimpin perawat. Penting juga
bagi para pemimpin untuk menunjukkan keseimbangan kehidupan
kerja
sehingga perawat muda kita yang berbakat ingin pindah ke posisi kepemimpinan.”
—Patricia Crome, RN, MN, CNA, Prinsipal FACMPE,

Rona Consulting Group; anggota sebelumnya, AONE Board of
Directors, Seattle, Washington.
STUDI KASUS
Mercy Hospital adalah rumah sakit komunitas dengan 250 tempat tidur rawat
inap. Fasilitas ini menyediakan perawatan untuk distribusi geografis seluas 275
mil persegi. Mercy Hospital adalah anggota dari sistem 25 rumah sakit yang
disebut Mercy Healthcare System (MHS). Kantor pusat MHS terletak di pusat
Midwest bagian atas; bagaimanapun, 25 rumah sakit terletak di empat negara
bagian sekitarnya.
Setelah sesi perencanaan strategis yang intens, yang mencakup manajemen
dari fasilitas sistem serta keanggotaan dari komunitas terdekat dan perguruan
tinggi setempat, badan pengelola MHS menyampaikan arahan strategis berikut
kepada 25 rumah sakit dan kepemimpinan utamanya:
1. Intinya: 3%+ bersih.
2. Pemasangan sistem dokumentasi klinis terpusat dalam waktu 36 bulan.
3. Peringkat 10% teratas secara nasional untuk kepuasan pasien

menggunakan alat yang diakui secara nasional.
4. Penyelesaian proforma sosialisasi manfaat masyarakat pada akhir tahun

anggaran.
5. Peringkat kepuasan karyawan 88% atau lebih tinggi.
6. Peringkat kualitas dalam 10% teratas untuk indikator klinis yang
diidentifikasi oleh Center for Medicaid and Medicare Services (CMS).
7. Implementasi minimal satu strategi yang menghasilkan baru
pendapatan.
Pertanyaan Penilaian
1. Siapa pemimpin kunci dalam organisasi Anda, dan bagaimana mereka

berinteraksi satu sama lain dan dengan staf perawat?
2. Apa pernyataan misi dan visi organisasi Anda, dan bagaimana pernyataan tersebut
memengaruhi pengambilan keputusan pemimpin?
3. Apa tujuan organisasi Anda, dan bagaimana perawat membantu mencapai tujuan
tersebut?
4. Tujuan apa yang memengaruhi Anda secara langsung?
5. Peran apa yang akan Anda mainkan dalam memastikan pencapaian tujuan ini?
6. Tujuan khusus departemen apa yang telah Anda kembangkan, dan bagaimana anggota
staf membantu dalam pengembangan serta pencapaian tujuan-tujuan ini?

7. Jelaskan peran yang Anda mainkan dalam hubungannya dengan medis staf dan
pencapaian tujuan.
8. Siapa pemimpin perawat di organisasi Anda, dan bagaimana mereka
menjadi pemimpin?
9. Apa peluang untuk menjadi pemimpin dalam diri Anda
organisasi sendiri?
10. Bagaimana pengembangan kepemimpinan didorong dan didukung?
Praktek terbaik
• Mengetahui siapa pemimpin Anda, apa yang mereka lakukan sebagai pemimpin, dan
bagaimana kepemimpinan mereka memengaruhi organisasi.
• Ketahui misi dan visi organisasi Anda, dan bagaimana hal itu memengaruhi proses
kepemimpinan.
• Memiliki pengetahuan tentang strategis organisasi
arahan dan tujuan.
• Kesuksesan kepemimpinan keperawatan memerlukan interaksi teratur dengan staf
medis untuk komunikasi, membangun hubungan, pencapaian tujuan,
pengembangan tujuan, dan perubahan kebijakan dan praktik.
• Selalu izinkan umpan balik berkelanjutan tentang cara meningkatkan proses di area
Anda serta organisasi secara keseluruhan. Gunakan umpan balik ini sebagai cara
untuk menutup lingkaran dengan staf dan beri tahu mereka bahwa Anda
menindaklanjutinya. • Mengakui bahwa kepemimpinan
mengambil berbagai bentuk dan peran, baik informal maupun formal. •
Ingatlah bahwa sukses sebagai seorang pemimpin membutuhkan waktu, dukungan,
dan kerja tim.
• Mengenali peluang pertumbuhan kepemimpinan untuk diri
sendiri dan orang lain.
• Ingatlah bahwa gaya dan fungsi kepemimpinan dapat mengambil banyak bentuk,
tetapi semua kepemimpinan harus selaras dengan tujuan bersama.
REFERENSI
1. Goleman, D. (1998). Bekerja dengan kecerdasan emosional. New York, NY:
Bantam Books.
2. Pusat Sumber Daya Asosiasi Rumah Sakit Amerika. Fakta Singkat Rumah Sakit
AS, 2009. Tersedia di: http://www.aha.org/aha/ resource-center/Statistics-and-
Studies/fast-facts.html 3. Kurzman, ET, & Buerhaus, PI (2008 ). Aturan
pembayaran Medicare baru: Bahaya atau peluang untuk menyusui? American Journal
of Nursing,108, 30–35.
4. Buerhaus, PI, Auerbach, DI, & Staiger, DO (2007). Tren terkini di pasar tenaga kerja
perawat terdaftar di AS: Ayunan jangka pendek di atas tren jangka panjang. Ekonomi
Keperawatan, 25, 59–66.
5. Thomson, P. (2004). Prinsip panduan. Jaringan Rumah Sakit dan Kesehatan,

78(7), 86.
Google
Bab 2
KEUANGAN
“Kekhawatiran utama yang membuat saya terjaga di malam hari

berkaitan dengan masalah fiskal dalam perawatan kesehatan. Tentu
saja, ini bukan isu baru dan para pemimpin telah bergumul dengan
dilema ini selama lebih dari 150 tahun. Setiap tahun organisasi
perawatan kesehatan setempat memberikan lebih dari $20 juta
perawatan yang tidak diganti karena tidak diasuransikan—hanya
menyisakan margin 1% untuk pengembangan staf, kenaikan gaji,
dan investasi modal. The Healthcare Association of New York
melaporkan pada musim semi tahun 2007, bahwa 56 rumah sakit
New York melaporkan margin keuntungan 1% selama delapan
tahun berturut-turut. Secara agregat, 86% rumah sakit New York
memiliki laba kurang dari 4%. Pada saat yang sama, pembayar
melaporkan kenaikan dua digit dalam premi dan cadangan. Banyak
dari
pembayar ini melaporkan keuntungan beberapa miliar dolar setelah memenuhi
persya
Tanpa margin, tidak akan ada misi. Kita harus mendesain
ulang asuransi perawatan kesehatan dan Medicare.”
—Deborah Zimmermann, RN, MS, NEA-BC,

Rochester, New York;
Direksi, Komisi Magnet
Perak Musim Semi, Maryland
APA ITU KEUANGAN?

Pada dasarnya, keuangan adalah sisi bisnis dari perawatan kesehatan. Keuangan
mencakup berbagai bidang studi, termasuk perencanaan, penganggaran, kontrak,
penetapan harga, dan pembelian. Banyak orang yang masuk keperawatan
mengatakan bahwa mereka tidak suka, atau tidak ingin memikirkan, sisi “angka”
dari apa yang secara tradisional merupakan profesi pengasuhan. Namun saat ini,
lebih dari sebelumnya, perawat dan pemimpin perawat perlu memahami apa itu
keuangan, dan bagaimana peran mereka sebagai perawat mempengaruhi hasil
keuangan.
Lingkungan perawatan kesehatan saat ini adalah yang paling rumit yang
pernah kita ketahui. Namun, kecenderungan saat ini untuk meratakan struktur
organisasi dan menggunakan perencanaan dari bawah ke atas berarti bahwa kita
semua memerlukan tingkat kecerdasan keuangan tertentu selain keahlian
keperawatan klinis kita.
JENIS ANGGARAN
Blok bangunan paling dasar dalam keuangan adalah anggaran. Sebagian besar
organisasi memiliki banyak jenis anggaran, mulai dari anggaran operasi
seluruh organisasi, hingga anggaran berbasis proyek,
hingga anggaran modal untuk pengembangan besar. Anggaran ini menjadi tolok
ukur untuk berbagai jenis pelaporan yang dikembangkan oleh pimpinan perawat
dan kolega mereka sepanjang tahun.
Organisasi dapat menggunakan berbagai jenis anggaran, baik sendiri atau
bersama-sama. Anggaran ini termasuk staf, pasokan, operasi, dan anggaran modal.
Anggaran kepegawaian didefinisikan sebagai pendapatan dan pengeluaran yang
terkait dengan sumber daya manusia yang diperlukan untuk menyediakan layanan
organisasi. Kepegawaian dapat mencakup personel klinis, nonklinis, profesional,
administratif, dan pendukung.
Anggaran persediaan didefinisikan sebagai pendapatan dan pengeluaran
yang terkait dengan semua barang habis pakai yang diperlukan untuk
menyediakan produk dan layanan organisasi. Barang- barang klinis dan non-
klinis dimasukkan, sehingga barang-barang dalam anggaran persediaan dapat
mencakup segala hal mulai dari oksigen,
kertas fotokopi, hingga produk darah. Penangkapan muatan yang tepat sangat luar biasa
Keuangan 21
penting untuk memastikan bahwa anggaran pasokan diproyeksikan dan

dipelihara secara akurat.
Anggaran modal didefinisikan sebagai pendapatan dan pengeluaran yang
terkait dengan pembelian tanah, bangunan, dan peralatan untuk operasi yang
tidak akan dijual kembali dan memiliki masa manfaat lebih dari 1 tahun,
memiliki biaya lebih besar atau sama dengan $500, dan tunduk pada
penyusutan.1 Anggaran operasi
didefinisikan sebagai pendapatan dan pengeluaran yang terkait dengan
produksi produk dan layanan organisasi.2 Baik anggaran kepegawaian dan
anggaran pasokan digabungkan ke dalam anggaran operasi keseluruhan.
Anggaran operasional biasanya mencakup anggaran khusus departemen atau
lini layanan serta anggaran operasional seluruh organisasi.
BAGAIMANA PEMIMPIN PERAWAT MENGGUNAKAN ANGGARAN
Secara teratur, seringkali setiap bulan, pemimpin perawat dan tim pemimpin
kapal mengevaluasi bagaimana dana masuk dan digunakan untuk memenuhi
tujuan organisasi. Informasi yang disusun untuk anggaran organisasi dan
pelaporan berkelanjutan terkait berasal dari berbagai sumber. Proses yang
paling efektif dan menarik adalah proses “dari bawah ke atas”, di mana
pengembangan, evaluasi, dan revisi anggaran terjadi dengan masukan dari
mereka yang bekerja
dalam area yang dianggarkan, pengguna akhir. Di dalam setiap unit,
pimpinan dan anggota staf menggunakan alat penilaian untuk
meninjau dan merekomendasikan item anggaran. Pimpinan kemudian menyusun
laporan penilaian sebagai dasar penyusunan anggaran tahunan.
BAGAIMANA PENGANGGARAN DILAKUKAN
Siklus anggaran biasanya sama setiap tahun, mulai 4 sampai 5 bulan

sebelum awal tahun anggaran berikutnya. Jangka waktu ini memungkinkan
proses validasi yang diperlukan dan persetujuan dewan pengurus sebelum
implementasi. Selain anggaran tahunan, banyak organisasi mengembangkan
pro forma 5
yang dapat digunakan sebagai alat untuk proses penganggaran
tahunan serta perencanaan strategis organisasi.
Dalam mengembangkan anggaran, tujuannya adalah untuk memberikan proyeksi

sebaik mungkin mengenai posisi organisasi dari satu tahun fiskal ke tahun berikutnya.
CEO/CFO, staf administrasi kunci lainnya, dan anggota kunci badan pengelola
menggunakan anggaran tahunan dan anggaran jangka panjang
dalam konteks berkelanjutan.
penilaian lingkungan.
PENTINGNYA EKSTERNAL
FAKTOR PENGEMBANGAN ANGGARAN
Untuk anggaran berapa pun, selalu penting untuk memulai dengan pemindaian
lingkungan dan membaginya dengan pimpinan kunci. Misalnya, dalam anggaran
tahunan, pemindaian lingkungan selalu berfokus pada dampak yang akan ditimbulkan
oleh pembayar komersial terhadap pendapatan. Apakah mereka berencana untuk
menaikkan, tetap netral, atau menurunkan pembayaran?
Pertanyaan serupa harus ditentukan untuk populasi Medicare dan pembayaran mereka
serta program Medicaid. Akankah organisasi Anda melihat lebih banyak pasien yang
membayar sendiri, tidak diasuransikan, atau kurang diasuransikan? Apakah akan ada
perubahan di pasar (seperti peningkatan populasi atau pergeseran bisnis yang mungkin
berdampak pada volume)? Masing-masing elemen ini harus diperhitungkan dalam
pemindaian lingkungan.
BAGAIMANA CARA PERUBAHAN KESEHATAN

LINGKUNGAN MEMPENGARUHI HARI INI
PENGANGGARAN
Mengingat keadaan ekonomi AS saat ini, pertanyaan pasar dan lingkungan sangat
penting untuk keberhasilan perencanaan dan penganggaran. Khususnya, pembayar dan
Pusat Layanan Medicare dan Medicaid (CMS) meningkatkan pengawasan mereka
terhadap harga rumah sakit.
Mereka tidak akan lagi menanggapi persyaratan rumah sakit untuk "membayar lebih
karena biayanya lebih mahal daripada tahun lalu untuk menyediakan layanan".
Terlebih lagi, di masa lalu, pasien memiliki sedikit kepekaan tentang biaya perawatan
mereka. Karena semakin banyak pemberi kerja menurunkan tingkat pertanggungan
yang mereka berikan dan melembagakan opsi yang
dapat dikurangkan tinggi, pasien menanggung persentase beban pembayaran yang meningkat.
Keuangan 23
Meskipun pertanyaan yang berkaitan dengan pasar dan lingkungan terkait erat
dengan sumber hukum dan kebijakan, tidak dapat disangkal dampaknya terhadap
keperawatan. Misalnya, kita telah melihat penurunan layanan preventif dan elektif
sebagai akibat dari ekonomi. Sederhananya, pasien pergi tanpa layanan (termasuk
pemeriksaan rutin, pemeriksaan tahunan, dan obat-obatan) karena biaya. Ketika
pasien mengubah pola pemanfaatannya, seperti yang telah mereka lakukan, rumah
sakit melihat pergeseran volume dari layanan yang menguntungkan dan peningkatan
perawatan darurat. Dalam ekonomi saat ini, organisasi perawatan kesehatan telah
mengalami peningkatan nyata dalam perawatan tanpa kompensasi bagi orang
miskin, dan pembayaran bersama menjadi semakin sulit untuk dikumpulkan. Semua
tren ini, digabungkan, telah menghasilkan tingkat utang buruk dan perawatan amal
yang meroket.
Menanggapi pergeseran pemanfaatan dan dampak keuangan yang dihasilkan lebih

dari tugas departemen keuangan. Tanggapan yang efektif bergantung pada masukan
dari staf perawat dan kepemimpinan keperawatan bersama dengan seluruh tim
perawatan kesehatan. Dalam perannya di titik perawatan, perawat berinteraksi dengan
dokter, staf rumah sakit, dan
pasien, yang semuanya memiliki kebutuhan dan agenda khusus dalam proses
perawatan. Karena kemampuan intuitif mereka, perawat seringkali merupakan
anggota tim yang paling mampu mengidentifikasi sumber daya
yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan bagi semua yang
terlibat.
MENGEVALUASI PERMINTAAN ANGGARAN

Mengingat margin yang sangat tipis yang ada saat ini dalam perawatan kesehatan,
perhatian yang cermat diperlukan sebelum membeli peralatan baru yang mahal,
mengembangkan program baru, atau membangun proyek. Namun, staf,
kepemimpinan, dan dokter biasanya mengetahui kemajuan terbaru dalam praktik
mereka—apakah rekan kerja baru akan bergabung dengan praktik mereka, apakah
perawatan akan dialihkan dari satu pengaturan ke pengaturan lainnya, dan seterusnya
—dan begitulah yang sering terjadi. mampu memberikan konteks ketika
merekomendasikan perubahan anggaran dari satu periode ke periode berikutnya.
Ketika mempertimbangkan pengeluaran yang besar (misalnya, lebih dari

$500), banyak organisasi mengharuskan studi laba atas investasi (ROI)
dilakukan. Baik dalam bentuk lembar kerja sederhana atau rencana bisnis
lengkap, ROI memberi tahu para pemimpin apakah investasi akan menambah
nilai bagi organisasi, dan seberapa cepat investasi akan terbayar dengan
sendirinya. (Contoh lembar kerja anggaran disertakan dengan alat
kepemimpinan keperawatan di Lampiran).
Latihan serupa diperlukan untuk menempatkan peralatan modal pada
anggaran. Penganggaran tidak boleh dilihat sebagai pengembangan dari “daftar
keinginan”; melainkan benar-benar sarana untuk menilai kebutuhan organisasi
untuk tahun depan serta beberapa tahun ke depan, sehingga memastikan
keselarasan dengan misi organisasi dan rencana strategis.
Meskipun tampaknya tidak terhubung, model perawatan pasien, pabrik fisik,

rantai pasokan, dan keuangan semuanya saling terkait. Ketika pimpinan rumah
sakit dan arsitek merancang lingkungan perawatan, mereka harus memikirkan
masalah dan pertanyaan yang berkaitan dengan faktor-faktor ini bersama-sama.
Misalnya: Apakah unit perawatan pasien terpusat sehingga ruangan mengelilingi
pos perawatan atau ada lorong panjang yang menyebabkan staf banyak kehilangan
waktu untuk bolak- balik ke stasiun? Apakah pos perawatan terdesentralisasi;
yaitu, apakah semua sumber daya seperti obat-obatan, linen, timbangan,
perlengkapan,
dan barang-barang lain yang diperlukan berada di "pod" di seluruh unit? Jika
persediaan dan peralatan tidak mudah diakses, mereka tidak akan digunakan
secara efisien. (Dengan kata lain, perban besar yang berada dalam jangkauan
lengan jauh lebih mungkin digunakan daripada perban yang lebih kecil dan
hemat biaya yang disimpan sejauh 20 kaki). Dengan meningkatnya ketajaman
pasien, masa rawat inap yang lebih singkat, dan penggunaan teknologi perawatan
yang kurang invasif yang lebih besar,
staf berada di bawah tekanan konstan untuk bekerja seefisien mungkin di samping tempat tid
Inefisiensi dapat menyebabkan penimbunan barang, masalah keselamatan
pasien, masalah komunikasi, dan faktor lain yang pada akhirnya
menaikkan biaya dalam unit dan organisasi.
Oleh karena itu, pemodelan dan penilaian awal merupakan tindakan penting
untuk memastikan penganggaran dan efisiensi biaya. Pemimpin unit dan
departemen menggunakan penilaian ini untuk memahami bagaimana perubahan
dalam proses dan program akan mengubah pasien
Keuangan 25
hari perawatan, lama tinggal, dan penggunaan teknologi dan peralatan, serta
staf, perlengkapan, dan operasi. Untuk pemimpin perawat, informasi ini adalah
kunci untuk mengembangkan anggaran kepegawaian, pasokan, modal, dan
operasi.
Setelah penilaian ini selesai, departemen keuangan mengasimilasi penilaian
ini ke dalam satu anggaran untuk seluruh organisasi. Asimilasi ini dilakukan
dengan bantuan manajemen material, teknologi informasi (TI), dan
kepemimpinan sumber daya manusia. Dokumen-dokumen yang diasimilasi ini
merupakan "lulus pertama" seperti apa tahun fiskal bersih nantinya. Uji tuntas
ini merupakan langkah paling penting dari proses penganggaran. Sebelum
diselesaikan, anggaran sering kali direvisi dan dikerjakan ulang untuk
memastikan bahwa proyeksi di bawah dan di atas tidak terjadi
terjadi.
BEKERJA DENGAN ANGGARAN FINAL

Setelah proses uji tuntas selesai dan disetujui oleh dewan pengatur, setiap
pemimpin organisasi menerima “paket” anggarannya yang telah disetujui.
Anggaran akhir ini kemudian menjadi tolok ukur yang digunakan untuk
menilai seberapa baik unit dikelola berdasarkan proyeksi kepegawaian dan
gaji serta data operasional, yang meliputi jumlah penerimaan, lama tinggal,
dan total hari perawatan. Hari perawatan dapat diubah menjadi kunjungan
untuk area seperti unit rawat jalan (misalnya, departemen darurat atau klinik)
atau perawatan untuk pusat infus atau unit dialisis.
Banyak organisasi menggunakan alat pelaporan formal berbasis unit untuk

melacak keberhasilan berkelanjutan dari setiap departemen. Ketika digunakan
oleh staf unit dan pimpinan, “rapor” ini juga memberikan kesempatan untuk
menilai varians dan kemampuan untuk menganalisis varians tersebut.
Misalnya, bagaimana staf unit menggunakan rapor mereka untuk mengevaluasi
kerugian yang dialami ketika penyedia kunci pindah ke luar area? Dengan
asumsi bahwa tidak ada pengganti yang ditemukan untuk individu tersebut,
mereka akan dapat melacak dampak kepergiannya dengan mempelajari
perubahan dalam anggaran mereka (yang tidak diantisipasi ketika anggaran dikemba
langkah penyedia). Jika penyedia utama melakukan setidaknya 16 operasi per bulan
dengan rata-rata lama tinggal 3 hari, langkah ini dapat menyebabkan penurunan 48 hari
perawatan yang diharapkan, serta hilangnya pendapatan yang terkait dengan perawatan
tersebut. Menganalisis jenis data ini memungkinkan pimpinan untuk mengembangkan
rencana tindakan untuk mengatasi perbedaan dan mengelola pengeluaran sesuai
dengan itu.
PERUBAHAN KEUANGAN DI MASA LALU

25 TAHUN
Pembiayaan perawatan kesehatan telah berubah secara dramatis selama 25 tahun
terakhir. Oleh karena itu, uraian sebelumnya tidak mencerminkan proses yang dilakukan
pemimpin perawat di tahun-tahun sebelumnya. Meskipun penganggaran dasar sekarang
diakui sebagai kompetensi minimal, sebagian besar pendidikan keperawatan
memberikan sedikit persiapan untuk kompetensi keuangan. Dengan demikian, banyak
pemimpin perawat menemukan diri mereka belajar keuangan sebagai bagian dari posisi
staf mereka.
Perubahan yang kita alami dari waktu ke waktu sangat banyak.
Dua puluh lima tahun yang lalu, pemimpin perawat akan memberikan dokumen tulisan
tangan ke departemen manajemen material yang mencatat bahwa hanya beberapa
barang modal yang diperlukan. Barang-barang tersebut mungkin termasuk kursi roda
atau beberapa tiang infus. Kepemimpinan unit keperawatan juga akan menyediakan
sumber daya manusia dengan dokumen tulisan tangan yang mencatat kebutuhan staf
yang diproyeksikan, yang disebut "anggaran induk," untuk tahun anggaran berikutnya.
Kebutuhan ini didasarkan
pada kepergian yang diketahui dari pekerjaan atau cuti yang diperpanjang. Karena
model perawatan klinis dan model pendapatan rumah sakit lebih
sederhana, pasien memiliki lama tinggal lebih lama dan hunian jauh lebih tinggi.
Dengan demikian, faktor-faktor seperti penerimaan, lama rawat inap, dan perputaran
pasien tidak dipertimbangkan dalam proses penganggaran.
Dengan margin operasi yang telah ditentukan sebelumnya (biasanya 2% hingga

5%), departemen fiskal, manajemen material, dan sumber daya manusia akan
mengumpulkan data dan memberikannya kepada CEO. CEO kemudian akan bekerja
sama dengan CFO, menggosoknya jika perlu dan memberikan data yang direvisi kepada
dewan pengatur untuk disetujui.
Keuangan 27
dan pelaksanaan untuk awal tahun anggaran berikutnya.

Keterlibatan keperawatan sangat minim karena peran keperawatan dalam
kepemimpinan dan proses administrasi rumah sakit dipisahkan menjadi tingkat
yang jauh lebih besar daripada sekarang.
Namun, seiring waktu, model pendapatan menjadi lebih kompleks.
Dengan munculnya perawatan terkelola dan sistem pembayaran perawatan kesehatan
pemerintah dan swasta yang canggih, rumah sakit mengalami tekanan untuk
menurunkan lama rawat inap dan mengurangi biaya per kasus.
Margin operasi telah menyusut selama dua dekade terakhir, sehingga banyak
organisasi berjalan dengan sedikit atau tanpa kelebihan.
Penganggaran sangat penting untuk memastikan jumlah personel, peralatan, dan
pasokan yang tepat untuk variasi permintaan pasien.
KETERLIBATAN KEPERAWATAN DALAM

ANGGARAN PENGELOLAAN
Demikian pula, penekanan baru-baru ini pada keselamatan dan kualitas pasien, serta
pengawasan Pusat Layanan Medicaid dan Medicare terhadap efek samping berarti
bahwa setiap elemen proses perawatan pasien sekarang harus direncanakan,
dipantau secara ketat, dan diteliti untuk efisiensi.
Saat ini, kecanggihan proses ini mengharuskan pemimpin perawat memiliki
kompetensi yang signifikan untuk memfasilitasi anggaran jutaan dolar yang mereka
arahkan. Staf garis depan juga harus memahami peran mereka dalam kepatuhan
anggaran. Misalnya, sangat mudah bagi seorang anggota staf fiskal untuk menilai
anggaran dalam hubungannya dengan lingkungan saat ini dan menentukan bahwa
untuk mencapai sasaran anggaran, setidaknya $1 juta pengeluaran perlu dikurangi
dari anggaran. Jika pemimpin perawat mengatakan hal yang sama kepada perawat
staf, perawat staf pada awalnya akan menunjukkan bahwa dia akan membantu
upaya ini. Hilang dari skenario itu, bagaimanapun, adalah arah dan sarana khusus
bagi perawat individu untuk mencapai tujuan ini. Jika, di sisi lain, perawat staf
diberitahu untuk memastikan pemantauan yang cermat terhadap 10 item dengan
biaya unit tertinggi, atau untuk memastikan pelaporan cepat peralatan yang rusak
atau hilang,
bahwa perawat akan memiliki cara kerja yang spesifik dan bertahap untuk
menjaga agar anggaran tetap pada jalurnya.
Pemimpin perawat membutuhkan (dan harus menggunakan) alat objektif untuk
memberikan arahan yang diperlukan kepada staf garis depan. Misalnya, unit
medis/bedah diminta untuk mengurangi biaya sebesar $1 juta. Seperti apa kelihatannya?
Jenis persediaan yang lebih murah apa yang dapat dihilangkan atau diganti? Apa
dampak pengurangan lama tinggal 1 hari atau bahkan 6 jam terhadap keseluruhan
pengeluaran dan sumber daya? Apa efek penilaian ulang profil obat? Atau apakah ada
variasi besar dalam protokol pengobatan di antara penyedia perawatan?
Banyak peluang yang ada di titik perawatan untuk memeriksa pertanyaan

semacam itu, dan staf perawat dapat membantu memainkan peran utama dalam
mencapai tujuan yang dihasilkan.
Magnet Recognition Program® dari American Nurses Credentialing Center, yang
mendemonstrasikan praktik terbaik serta mengidentifikasi organisasi berkinerja tinggi,
menekankan bahwa organisasi keperawatan harus terus dinilai, dan rencana strategis
dan kualitas yang sesuai untuk keperawatan dan
perawatan pasien dikembangkan. CNO bertanggung jawab untuk mengamankan sumber
daya yang memadai untuk mengimplementasikan rencana ini melalui keterlibatan upaya
interdisipliner. Saat ini, lebih dari sebelumnya, departemen fiskal merupakan mitra
integral dengan divisi keperawatan.
PENDAPATAN
Pengeluaran hanyalah satu sisi dari persamaan bisnis perawatan kesehatan. Ada juga sisi
pendapatan, yang mencakup uang yang diterima untuk menyediakan perawatan pasien
dan jenis pendapatan lainnya (seperti uang dari penjualan obligasi, pinjaman, donasi,
dan hibah, yang semuanya disebut pendapatan layanan nonpasien). Pendapatan mungkin
prospektif, artinya jumlah uang yang telah dinegosiasikan sebelumnya dibayarkan untuk
mengantisipasi jumlah layanan yang diberikan, atau dapat diganti, artinya dibayarkan
setelah layanan diberikan dan klaim yang diajukan telah disetujui untuk pembayaran.
Organisasi menegosiasikan tarif pembayaran untuk layanan yang mereka berikan
Keuangan 29
pembayar pihak ketiga. Beberapa dari tarif ini ditetapkan oleh sumber federal
dan negara bagian. Lainnya, seperti untuk pembayar komersial lokal,
dinegosiasikan secara teratur. Pekerjaan menentukan pembayaran adalah
kombinasi dari sejarah, sains, dan seni.
Sebagian besar model penetapan harga dan pembayaran menelusuri asal
mereka ke sistem Medicare, rencana asuransi yang ditetapkan oleh pemerintah
federal pada tahun 1965 untuk membayar perawatan kesehatan bagi warga
negara AS yang berusia 65 tahun ke atas.* Selanjutnya, CMS (sebelumnya
disebut Pembiayaan Perawatan Kesehatan Authority) mengakui bahwa daripada
hanya membayar rumah sakit sesuai tagihan mereka, diperlukan metode standar
untuk mendokumentasikan dan membayar perawatan yang diberikan kepada
pasien Medicare. Pada awal 1970-an, pemerintah AS menugaskan sebuah
wadah pemikir di Universitas Yale untuk mengembangkan sistem semacam itu.
Hasilnya adalah pengembangan model kelompok terkait diagnostik (DRGs),
yang mengatur perawatan ke dalam kategori diagnostik utama seperti perawatan
jantung atau bedah. Berdasarkan data aktuaria, kelompok-kelompok ini diberi
bobot yang menentukan pembayaran dan lama tinggal rata-rata untuk setiap
jenis perawatan.
Pengeluaran reim yang telah ditentukan oleh DRG Medicare, dan sejak
perkembangannya, semua penyesuaian pada tarif pembayaran telah berhasil dari tarif Karena
DRG bertindak dan terus berfungsi sebagai dasar pembayaran,
organisasi perawatan kesehatan harus menyusun mekanisme untuk
memantau dan mengelola pasien yang perawatannya dibayar dengan cara
ini.
DRG terus menjadi sarana pengkodean yang digunakan untuk
mendokumentasikan dan menagih perawatan, baik yang disediakan melalui
Medicare atau penyedia asuransi lainnya. Pembayar lain di pasar termasuk grup
asuransi komersial seperti Aetna, Blue Cross, dan Blue Shield; program
Medicaid yang dikelola negara; dan asuransi militer seperti TriCare. Meskipun
dikelola
*Karena peningkatan jumlah peserta Medicare dan kekhawatiran tentang

kemampuan masa depan untuk mempertahankan program perawatan kesehatan
yang didanai pemerintah federal ini, upaya signifikan sedang dilakukan untuk
mengatasi situasi ini. Banyak pertanyaan dapat dijawab di situs Web mereka
www.medicare.gov.
melalui program terpisah, sumber pendapatan ini berdampak satu sama lain.
Seiring waktu, penyesuaian tarif Medicare tidak sesuai dengan biaya penyediaan
perawatan. Perubahan teknologi, model perawatan, dan kepegawaian telah meningkatkan
biaya lebih cepat daripada yang dapat diimbangi oleh pemerintah federal. Pada saat yang
sama, populasi AS telah menua sehingga lebih banyak pasien yang kini memiliki Medicare
sebagai asuransi utama mereka. Selain itu, pasien yang lebih tua cenderung menggunakan
lebih banyak layanan perawatan kesehatan daripada pasien yang lebih muda. Ketiga
faktor ini menambah lebih banyak pasien yang menggunakan lebih banyak perawatan,
tetapi dengan tingkat penggantian yang lebih rendah daripada biaya untuk memberikan perawatan itu
Organisasi perawatan kesehatan telah menanggapi defisit ini dengan
"pengalihan biaya", sebuah proses di mana penetapan harga dinaikkan secara
keseluruhan sehingga pembayar selain Medicare menyerap selisih penggantian untuk
menutup kesenjangan. Pembayar komersial memahami aktivitas ini, yang tersirat dalam
diskusi pembayaran yang menggunakan istilah seperti "120% Medicare". Namun,
masyarakat umum mungkin tidak memahami konsep ini.
Administrator rumah sakit tidak serakah; mereka hanya mencoba menyeimbangkan sumber
pendapatan untuk memastikan bahwa mereka dapat memberikan perawatan kepada seluruh
populasi pasien dengan cara yang hemat biaya.
Dengan demikian, data yang sedang berlangsung dalam departemen keuangan

memberikan informasi yang diperlukan untuk proses negosiasi yang melibatkan
penyesuaian tarif dari pembayar komersial selain dari
Perawatan kesehatan.
Jenis penyeimbangan ini tidak dapat berlanjut selamanya, dan selama bertahun-
tahun, penyedia dan pembayar telah mencoba berbagai model untuk memastikan bahwa
perawatan berkualitas tinggi diberikan dengan tarif yang wajar. Sebagian besar
pemimpin layanan kesehatan menyadari bahwa ada dua dinamika yang berperan: Di
satu sisi, ada kebutuhan manajemen kualitas lokal dan pengendalian biaya. Kebutuhan
itu telah mengarah pada pembentukan organisasi pemeliharaan kesehatan (HMO),
program manajemen penyakit, dan berbagai jenis program pembagian risiko yang
didorong oleh pemberi kerja.
Namun, kami juga menyadari perlunya reformasi di tingkat nasional. Yang
dipermasalahkan adalah fakta bahwa metodologi dasar untuk DRG, yang dibuat hampir 40
tahun yang lalu, bukanlah model terbaik untuk bagaimana perawatan diberikan saat ini.
Keuangan 31
Ketika kelompok diagnostik ditimbang kembali pada tahun 1970-an, mereka

dihitung menggunakan data klinis tentang bagaimana perawatan diberikan dan
data geografis tentang biaya penyediaan perawatan di berbagai wilayah di
Amerika Serikat. Dengan menggunakan DRG berbasis biaya ini, penggantian
pinggul total yang dilakukan di Tampa, Florida, akan dibayar dengan tarif yang
berbeda dari yang ada di New York City, atau Bismarck, Dakota Utara. Pada saat
itu, variasi biaya masuk akal; namun, karena kenaikan inkremental telah
dilakukan, secara historis kenaikan
tersebut ditetapkan sebagai persentase dari tarif dasar. Jadi, jika perawatan yang
sama diganti menjadi $100, $150, atau $50 (tergantung lokasi),
kenaikan pembayaran sebesar 3% akan menggeser tarif menjadi $103,
$154,50, dan $51,50. Seiring waktu, peningkatan bertahap ini diperparah.
Hasilnya adalah perbedaan yang signifikan dalam pembayaran sekarang ada. Di
sisi lain, disparitas biaya tidak terlalu signifikan. Misalnya, jika rumah sakit
membeli pemindai tomografi terkomputasi 64 irisan, biaya untuk peralatan dan
persediaan akan hampir sama di mana pun di Amerika
Serikat fasilitas itu berada. Dengan demikian, ketidakmerataan pembayaran versus
biaya telah menjadi masalah pelayanan kesehatan secara umum.
Di North Dakota, tempat saya bekerja, model penggantian diidentifikasi

sebagai masalah yang signifikan. Selama periode 8 tahun, para pemangku
kepentingan dari seluruh negara bagian bekerja untuk mengembangkan hubungan
yang lebih kuat dengan delegasi kongres mereka dan mendidik mereka tentang
dampak model ini terhadap penyediaan layanan kesehatan di negara bagian.
Karyawan, anggota masyarakat, dan kepemimpinan lokal, regional, dan negara
bagian semuanya berkumpul untuk upaya ini dalam upaya menyelaraskan
pembayaran untuk perawatan di North Dakota dengan organisasi sebaya regional
dan negara bagian pedesaan. Pada akhirnya rumah sakit negara bagian menerima
penangguhan hukuman selama 3 tahun sehubungan dengan pemberian
penggantian yang diberikan, dan selanjutnya, model penggantian ditimbang ulang.
Namun, reweighting tidak sejalan dengan inflasi yang terkait.
Pengembangan komunikasi dan hubungan adalah komponen kunci dari
proses negosiasi pembayar. Pemimpin perawat membantu dengan
mengkomunikasikan kebutuhan penganggaran dan berpartisipasi dalam
proses peninjauan internal untuk memastikan efisiensi biaya. Mereka membantu
eksternal dengan bekerja sama dengan staf kontrak, administrasi, dan pihak eksternal
(termasuk pembayar, asosiasi perdagangan rumah sakit, dan organisasi profesional) untuk
mengevaluasi dan merevisi kebijakan pembayaran.
Selain pendapatan layanan pasien, sumber pendapatan lain ditentukan oleh laporan biaya
Medicare yang harus diserahkan setiap organisasi perawatan kesehatan setiap tahun kepada
pemerintah federal. Laporan ini memberikan “gambaran” keuangan organisasi. Ini juga
menentukan apakah rumah sakit memenuhi syarat untuk pendanaan tambahan untuk
meningkatkan pelayanan pasien
pendapatan es.
Ada tiga sumber pendanaan tambahan: (1) dana rumah sakit saham (DSH) yang tidak
proporsional, (2) dana pendidikan kedokteran pascasarjana (GME), dan (3) apa yang disebut
pembayaran "pengembalian dana". Dana DSH adalah dana yang dibayarkan ke rumah sakit
dengan campuran pembayar yang memiliki persentase orang yang tinggi secara konsisten di
Medicare dan Medicaid; Dana GME adalah dana yang dibayarkan ke rumah sakit untuk
mengimbangi biaya yang dikeluarkan dalam melatih residen medis; dan pembayaran
“pengembalian” adalah pembayaran dari Medicare untuk kelebihan pembayaran oleh fasilitas
medis selama tahun fiskal yang ditentukan. Karena masing-masing jenis pendapatan ini
didasarkan pada keadaan khusus seputar perawatan pasien yang disediakan oleh masing-
masing rumah sakit, setiap rumah sakit harus membuktikan kelayakan berkelanjutannya untuk
pendanaan melalui volume, campuran pembayar, campuran kasus, dan program pengajaran.
Utang buruk dan perawatan amal juga merupakan fakta fundamental bisnis untuk
organisasi perawatan kesehatan. Organisasi nirlaba diharuskan oleh pemerintah federal untuk
menunjukkan nilai mereka kepada masyarakat dari perawatan yang diberikan tanpa
pembayaran dan layanan tidak berwujud lainnya. Perawatan yang diberikan tanpa pembayaran
terbagi dalam dua kategori: penghapusan biaya yang tidak dapat ditagih dan perawatan orang
miskin yang tidak dikompensasi (dikenal secara kolektif sebagai hutang buruk dan perawatan
amal). Layanan tak berwujud mungkin bukan perawatan klinis semata, tetapi berada di bawah
payung program komunitas seperti pameran kesehatan dan klinik tekanan darah.
Selanjutnya, organisasi nirlaba harus menunjukkan bagaimana mereka

menggunakan "keuntungan" apa pun (yaitu, pendapatan yang melebihi biaya) untuk diinvestasikan
Keuangan 33
perbaikan organisasi, seperti teknologi, peralatan, konstruksi, atau renovasi. Bergantung

pada lokasi dan jenis organisasi, jumlah piutang tak tertagih dan kepedulian amal dapat
sangat bervariasi. Namun, semua organisasi diharuskan untuk mengungkapkan hutang
buruk dan perawatan amal mereka secara terbuka melalui laporan tahunan. Organisasi
dalam kota sering memiliki tingkat hutang buruk dan perawatan amal yang lebih tinggi,
serta pembayaran DSH.
Sebagai contoh lain tentang bagaimana keuangan perawatan kesehatan telah

berubah dalam dekade terakhir, pendekatan untuk utang buruk dan perawatan amal juga
berkembang. Namun, karena model cakupan bergeser untuk menciptakan pengurangan
dan pembayaran bersama yang lebih tinggi, semua organisasi memikul tanggung jawab
untuk memaksimalkan sistem pengambilan dan pengumpulan pembayaran sehingga
pendapatan karena organisasi tidak hilang secara tidak perlu. Sedangkan topik ini
hampir tidak disebutkan dalam diskusi administratif 10 tahun yang lalu, pemimpin
perawat sekarang berpartisipasi dalam banyak proyek untuk meningkatkan pengambilan
biaya dan mengamankan pembayaran di muka untuk layanan.
MEMAHAMI KETEGANGAN
ANTARA KEUANGAN DAN PERAWATAN PASIEN
Meskipun banyak pemimpin perawat menyambut baik kesempatan untuk berpartisipasi
dalam diskusi tentang anggaran perawatan kesehatan, pendapatan, dan pengendalian
biaya, tidak semua percakapan ini berjalan lancar. Setiap kali sebuah organisasi
memeriksa bagaimana melindungi margin operasinya, pertanyaan tentang kualitas
perawatan dan pendekatan untuk perawatan pasti akan muncul. Beberapa bahkan
mungkin melangkah lebih jauh dengan mengajukan pertanyaan tentang mana yang
paling penting, mengadvokasi kebutuhan pasien atau menghormati kebutuhan
organisasi.
Segudang perubahan yang telah terjadi selama dekade terakhir, termasuk pengurangan
dan pembekuan federal dalam pendanaan, perubahan persyaratan pengkodean, dan
peningkatan risiko keuangan yang terkait dengan kejadian buruk, terus menyoroti
hubungan dan ketegangan antara perawatan pasien dan keuangan.
Faktanya, dinamika bukanlah pertanyaan tentang "salah satu/atau" (baik
perawatan pasien atau profitabilitas), melainkan masalah pembayaran yang sesuai
untuk perawatan yang tepat. Bila dilihat dalam cahaya itu,
tantangan yang dihadapi penyedia layanan kesehatan menyoroti peran penting pemimpin
perawat dalam menciptakan dan mempertahankan pendekatan modern untuk perawatan pasien.
Pemimpin perawat telah membantu menciptakan gambaran bangku berkaki tiga, dengan
penggantian sebagai satu kaki, kualitas dan keselamatan pasien sebagai kaki lainnya, dan
pelaporan publik dan transparansi sebagai kaki ketiga. Tak satu pun dari kaki ini ada dalam
isolasi; pada kenyataannya, mereka sangat saling bergantung. Pemerintah federal serta asuransi
swasta menuntut peningkatan kinerja dan konsistensi yang lebih besar dalam bagaimana
organisasi memberikan perawatan dengan meminta penyedia layanan kesehatan untuk
menunjukkan keunggulan di bidang ini. Pemimpin perawat dapat membantu menggambarkan
saling ketergantungan di
antara ketiga bidang ini dan mengklarifikasi cara pembayaran yang tepat dapat dilakukan untuk
perawatan yang tepat.
Tidak hanya organisasi diharapkan untuk berbuat lebih banyak dengan lebih sedikit, mereka
juga diharapkan untuk memberikan perawatan dengan biaya lebih rendah dan kualitas lebih
tinggi daripada yang diminta oleh pembayar bertahun-tahun yang lalu.
Dalam konteks ini, pemimpin perawat membantu mengidentifikasi, menerapkan, dan
mendokumentasikan tindakan keluar dan praktik berbasis bukti, sehingga perusahaan asuransi
akan membuat kontrak dengan organisasi dengan tarif yang menguntungkan. Tanpa tingkat
pemantauan dan pelaporan layanan tersebut, organisasi mungkin kehilangan kesempatan
untuk meningkatkan pembayaran, dan perusahaan asuransi mungkin meminta penerima manfaat
mereka untuk mencari perawatan di tempat lain.
PELAPORAN EKSTERNAL DAN PUBLIK

AKUNTABILITAS
Sebagian besar rumah sakit AS tidak mencari keuntungan, yang berarti bahwa organisasi
tidak membayar pajak dan setiap surplus operasi diharapkan diinvestasikan kembali ke dalam
organisasi. Sistem nirlaba diwajibkan oleh hukum untuk memberikan perawatan gratis kepada
orang miskin.
Banyak rumah sakit umum (yang dimiliki oleh kabupaten atau negara tempat mereka beroperasi)
juga berfungsi sebagai program residensi utama untuk sekolah kedokteran.
Saat ini, organisasi nirlaba berada di bawah pengawasan yang meningkat untuk
memperhitungkan perawatan yang mereka berikan. Mengingat peningkatan biaya perawatan
kesehatan dan meningkatnya kesadaran akan kualitas,
Keuangan 35
publik menuntut agar rumah sakit nirlaba menunjukkan nilai mereka kepada
masyarakat. Setiap tahun, rumah sakit harus menerbitkan laporan keuangan yang
diaudit untuk tahun fiskal sebelumnya, serta mengajukan Formulir 990 ke
Internal Revenue Service, yang melaporkan kegiatan keuangan organisasi.
Semua rumah sakit nirlaba 990 tersedia untuk umum melalui situs Web
http://www.guidestar.gov. Alat seperti alat pelaporan Charity Care Catholic
Health Association membantu anggota organisasi dan lainnya mematuhi
pelaporan yang diperlukan dari manfaat masyarakat yang mereka berikan melalui
perawatan gratis, kegiatan penyaringan, program pendidikan, dan upaya lain
untuk meningkatkan kesehatan dan kesejahteraan mereka yang paling berisiko .
Perundang-undangan federal baru-baru ini, seperti Undang-undang
Sarbanes-Oxley tahun 2002, meningkatkan akuntabilitas dan transparansi
organisasi nirlaba dan milik investor. Ketelitian yang sama diperlukan saat ini.
Rumah sakit merugikan masyarakat dalam dua cara—melalui pembayaran yang
mereka terima di Medicaid (yang sebagian didanai negara), dan karena mereka
tidak membayar pajak atas tanah atau aset mereka. Oleh karena itu, masyarakat
berhak mengetahui bahwa investasinya digunakan secara bijak.
AUDIT DAN PEMBAYARAN

FEDERAL DAMPAK KINERJA
Pemerintah federal adalah pembayar perawatan kesehatan terbesar, melalui
program Medicaid dan Medicare. Dengan penuaan dan pensiunnya para baby
boomer, perawatan kesehatan menghadapi krisis yang terus meningkat; kohort ini
akan secara signifikan meningkatkan jumlah orang yang akan memenuhi syarat
Medicare sementara, pada saat yang sama, lebih sedikit pekerja yang akan
membayar ke dana perwalian Medicare.
Terlebih lagi, ketika program Medicare dibuat, harapan hidup rata-rata jauh lebih
pendek daripada saat ini. Akibatnya, rata-rata penerima Medicare menggunakan
layanan dalam jangka waktu yang lebih lama daripada yang semula diantisipasi
oleh pengembang program.
Aturan pembayaran Medicare sangat kompleks, dan sangat mudah
bagi organisasi untuk salah menerapkan aturan tersebut dalam pengkodean dan
penagihan perawatan pasien. Pada tahun 2003, Kongres mengarahkan
Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan (DHHS) untuk melakukan

program demonstrasi 3 tahun menggunakan kontraktor audit pemulihan (RAC) untuk
mendeteksi dan memperbaiki pembayaran yang tidak benar dalam program biaya
layanan Medicare. Program demonstrasi RAC dirancang untuk menentukan apakah
penggunaan audit ini akan menjadi sarana hemat biaya untuk melindungi dana
perwalian Medicare dengan meminimalkan pembayaran yang tidak pantas kepada
penyedia dan pemasok.
RAC dibayar berdasarkan persentase dari penghematan yang diaudit yang
mereka identifikasi melalui audit mereka. Bergantung pada temuan auditor, rumah
sakit mungkin harus mengganti CMS untuk dana yang dibayarkan secara tidak tepat.
Keperawatan memiliki peran kunci dalam audit ini, dalam membantu memastikan
pemanfaatan sumber daya yang tepat dan
penangkapan biaya sehingga inkonsistensi pengkodean dan masalah
penagihan diminimalkan.
Seperti disebutkan dalam Bab 1, pemerintah AS juga meningkatkan

pengawasannya terhadap perawatan untuk mencegah pembayaran untuk kondisi yang
disebabkan atau diperparah oleh perawatan di rumah sakit. Barang-barang tersebut
termasuk infeksi saluran kemih terkait kateter, ulkus tekanan, infeksi yang didapat di
rumah sakit, dianggap "tidak pernah terjadi", serta kejadian sentinel yang terjadi
karena kesalahan. Pasien yang memasuki rumah sakit tidak berharap untuk pergi
dengan cedera tambahan, infeksi, atau kondisi serius lainnya yang terjadi selama
tinggal. Meskipun beberapa dari komplikasi ini mungkin tidak dapat dihindari,
seringkali pasien menderita
cedera atau penyakit yang dapat dicegah jika rumah sakit mengambil tindakan
pencegahan yang tepat.
Pada tanggal 8 Februari 2006, Presiden Bush menandatangani Undang- Undang
Pengurangan Defisit (DRA) tahun 2005. Pasal 5001(c) DRA
mewajibkan Sekretaris untuk mengidentifikasi kondisi yang (1) biaya tinggi atau
volume tinggi atau keduanya, (2) hasil dalam penugasan kasus ke DRG yang memiliki
pembayaran lebih tinggi saat hadir sebagai diagnosis sekunder, dan (3) secara wajar
dapat dicegah melalui penerapan pedoman berbasis bukti.
Bagian 5001(c) menetapkan bahwa CMS dapat merevisi daftar ketentuan dari
waktu ke waktu.
Sebagai bagian dari komitmennya untuk meningkatkan kualitas perawatan yang

diterima pasien selama tinggal di rumah sakit, dan untuk memastikan bahwa Medicare
hanya membayar barang dan layanan yang wajar dan wajar.
Keuangan 37
diperlukan, Medicare mengambil langkah-langkah baru untuk membuat rumah sakit lebih
aman dengan mengadopsi kebijakan pembayaran yang akan mendorong rumah sakit untuk
(1) mengurangi kemungkinan kondisi yang didapat di rumah sakit
dan (2) mengurangi kesalahan medis yang dapat dicegah, seperti operasi sisi yang salah.
Perawat memainkan peran utama dalam pencegahan masalah yang dapat
mengarah pada pengawasan Medicare. Asesmen asupan awal pasien sangat penting
untuk menentukan apakah ada kondisi tertentu saat pasien tiba di rumah sakit.
Perawat di titik perawatan harus mendokumentasikan semua temuan asesmen
sehingga jika terjadi kondisi seperti ulkus saat masuk rumah sakit, rumah sakit tidak
dikenai sanksi finansial untuk perawatan dan biaya yang terkait dengan kondisi
tersebut selama rawat inap.
“Kompetensi finansial seringkali menjadi salah satu yang paling menakutkan

bagi kepemimpinan keperawatan baru. Pengembangan perangkat
pembelajaran serta pendampingan dan dukungan yang berkelanjutan
memberikan peluang terbesar untuk pertumbuhan dan perkembangan di
daerah ini. Sebagai CNO, saya menyadari bahwa saya harus tetap dekat
dengan para pemimpin baru dan membantu mereka minimal melalui dua
proses siklus anggaran.”
— Terry Watne, MS, RN; Direktur Administrasi, Sistem Kesehatan Altru, Grand
Forks, Dakota Utara
STUDI KASUS
Donna Jacobs, RN, adalah perawat pelaksana untuk unit bedah dengan 16
tempat tidur. Unit bedah dengan 51 tempat tidur memiliki dua pos perawatan. Satu
terletak di ujung timur lantai empat dan yang lainnya di
ujung barat lantai yang sama. Tanggung jawab Donna adalah memantau dan
mengelola aliran, sumber daya, kualitas, dan keselamatan pasien. Dalam
keseluruhan tanggung jawab pekerjaan itu adalah mengelola lembur staf,
biaya staf umum, penggunaan dan biaya pasokan, dan lama tinggal pasien.
Diagnosis paling umum pada unit ini adalah pasien sendi total. Berdasarkan
tren historis, lama rawat inap pasien yang menjalani penggantian lutut total
adalah
sekitar 2,5 hari, dan untuk pasien yang menjalani penggantian pinggul total
rata-rata berusia 2,8 hari. Dalam konteks ini, jumlah total tempat tidur
perawatan pasien adalah 51 dengan sensus harian rata-rata 37 pasien dan
tingkat masuk/keluar/pindah (ADT) harian sebesar 75%.
Terlepas dari ketajaman, masing-masing RN bertanggung jawab
untuk empat pasien, dan pembantu masing-masing perawat membantu RN dengan 8 p
1. Apa dampak lebih lanjut yang dapat ditimbulkan oleh biaya RN terhadap biaya
pengurangan?
2. Cara apa yang dapat digunakan untuk mencapai pengurangan ini?
3. Sudahkah unit melakukan penilaian mendalam seperti studi waktu dan gerak untuk menilai
dengan tepat apa yang terjadi pada titik waktu tertentu selama hari bedah biasa? Apa
temuannya? Apakah ada redudansi? Apakah ada fungsi yang dapat dipenuhi oleh anggota staf
selain profesional yang sangat terampil? Peran apa yang dapat dimainkan teknologi dalam
mengurangi biaya lebih lanjut? Peran apa yang dapat dimainkan oleh pasien atau keluarga
dalam proses perawatan dan pemulihan pasien? Peran apa yang dimainkan staf medis dalam
proses ini? Dan terakhir, indikator kualitas dan fiskal apa yang akan memberikan informasi
kepada staf yang menegaskan bahwa pekerjaan yang mereka lakukan adalah pekerjaan yang
benar? Apakah ada waktu perayaan benchmark? Bagaimana hal seperti ini dipertahankan?
4. Peran kepemimpinan apa yang dapat dimainkan oleh perawat pelaksana dalam
mengembangkan tingkat kesadaran keuangan yang sama di semua staf lini?
bahwa setiap orang bekerja menuju, dan mencapai, tujuan bersama?

Keuangan 39
Praktek terbaik
Menyediakan staf dengan data dan informasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
Mengembangkan mekanisme sehingga penilaian tujuan yang berkelanjutan dan tingkat pencapaian tujuan d
Mengembangkan tim yang terdiri dari para pemangku kepentingan dalam tujuan tersebut
bahwa prosesnya kolaboratif. • Libatkan
staf keuangan untuk keahlian mereka. • Biaya rendah/ kualitas tinggi menjadi tujuan, pikirkan di luar
kotak untuk mencapai tujuan tersebut. Pada suatu waktu, seorang ibu tinggal di rumah sakit selama 4 hari s
proses itu, dan bagaimana tim perawatan kesehatan dapat berperan sebelum dan sesudah prosedur pembed
REFERENSI
1. Nowicki, M. (2001). Manajemen keuangan rumah sakit dan organisasi
perawatan kesehatan (hal. 23). Chicago, IL: Administrasi Kesehatan Tekan.
2. Nowicki, M. (2001). Glosarium. Dalam Manajemen keuangan rumah sakit dan

organisasi kesehatan. Chicago, IL: Pers Administrasi Kesehatan.
Google
bagian 3
KUALITAS DAN
KEAMANAN PASIEN
“Pemimpin yang terlihat dan secara teratur melatih staf tentang

pentingnya kualitas dan keselamatan pasien menggunakan model
peran semacam ini untuk menciptakan dan mempertahankan
lingkungan yang menjunjung tinggi perilaku dan hasil yang diharapkan.
Penggunaan program penghargaan dan pengakuan kolaboratif juga
berkontribusi pada 'keberhasilan tim' dan meningkatkan praktik terbaik
dan hasil pasien yang berkualitas.”
—Cindy Lefton, RN, PhD; Wakil

Presiden Konsultasi Organisasi, Psychological
Associates, St. Louis, Missouri
APA ITU KUALITAS?

Pada awal tahun 1930-an, W. Edwards Deming dan Joseph Juran bekerja di Western
Electric Laboratories. Mereka menyadari bahwa proses produksi yang rumit
seringkali dapat menimbulkan variasi. Untuk meningkatkan kualitas, Deming dan
Juran mengakui perlunya mengurangi variasi. Deming berkata, "Kualitas dimulai di
Ruang Rapat." Ini adalah cara sederhana untuk mengatakan bahwa orientasi terhadap
kualitas dimulai dari atas, jika ingin hadir di seluruh organisasi. Deming dan Juran
mengembangkan cara berpikir dan bekerja melalui proses produksi untuk
meningkatkan konsistensi dan meningkatkan kualitas. Metode mereka terutama
diterapkan di bidang manufaktur, dan, pada kenyataannya, metode tersebut sering
dipuji karena membangun kembali industri manufaktur Jepang.1
Yang lain memperluas karya Deming dan Juran dengan tidak memasukkan
unsur-unsur lain yang memengaruhi variasi. David Straker mengatakan bahwa
“kualitas berarti pengertian. Itu berarti memahami orang, apa yang mereka hargai
dan, bagaimana mereka berdagang secara efektif dengan orang lain. Dan itu berarti
mencari tahu bagaimana sistem yang tidak sempurna ini dapat dioptimalkan sehingga
bisnis kami berkembang.”2
BAGAIMANA PERAWAT MEMPENGARUHI
KUALITAS PELAYANAN KESEHATAN?
Semua orang setuju bahwa tujuan dari setiap penyedia layanan kesehatan adalah
untuk memberikan perawatan berkualitas tinggi. Pertanyaan yang sulit kami jawab
adalah, apa sebenarnya arti “kualitas”? Misalnya, jika seseorang bertanya apakah
perawatan berkualitas diberikan atau apakah Anda, sebagai perawat, memberikan
perawatan berkualitas, tanggapan pertama Anda adalah, "Tentu saja, saya
memberikan perawatan berkualitas." Namun, pertanyaan selanjutnya, “Bagaimana
Anda tahu bahwa Anda memberikan perawatan yang berkualitas?” mungkin
memberi Anda jeda.
Untuk mengidentifikasi persepsi kita tentang kualitas, kita perlu memahami alat dan
indikator yang ingin kita ukur.
Seorang perawat mungkin berkata, "Saya memberikan obat tepat waktu,"
dengan waktu yang menjadi ukuran. Orang lain mungkin berkata,
“Dengan keterampilan penilaian saya, saya dapat menilai pasien saya secara proaktif.
Mutu dan Keselamatan Pasien 43
kondisi, beri tahu dokter tentang varians, dan berikan intervensi yang sesuai.
(Dalam hal ini, dia mengukur kesesuaian sebagai indikator kualitas.) Perawat lain
mungkin berkata, "Umpan balik dari pasien, keluarga, dokter, dan kolega
menunjukkan bahwa perawatan yang saya berikan kepada pasien dan keluarga
saya sangat baik." Perawat itu menggunakan skor umpan balik dan pendapat untuk
mengukur kinerja. Ada banyak cara untuk menunjukkan kualitas dalam memberikan
perawatan. Pengukuran kualitas dapat bersifat kualitatif atau kuantitatif, atau
keduanya. Ada banyak alat untuk mengukur kualitas dan memungkinkan
individu, organisasi, dan publik untuk berbicara dengan tingkat kualitas yang ada.
Alat-alat ini juga
membantu pengguna mengembangkan rencana untuk meningkatkan aspek- aspek
penting yang mungkin tidak memenuhi tingkat kualitas tertentu. Saat ini, lebih dari
sebelumnya, database telah dibuat untuk berfungsi sebagai lembaga kliring atau
sebagai sarana untuk membandingkan organisasi dengan organisasi lain. Tolok
ukur membantu dalam menentukan di mana
peluang ada serta di mana fokus tertentu dapat terjadi. Beberapa set
patokan melihat indikator klinis, sementara yang lain melihat indikator
struktural dan proses.
Selanjutnya, beberapa kumpulan data tolok ukur khusus keperawatan atau lini
layanan, sementara yang lain mengukur seluruh tim atau organisasi.
Setiap perawat, dari pemula hingga ahli, perawat lulusan hingga kepala
perawat, memiliki tanggung jawab langsung terhadap kualitas perawatan pasien.
Pemimpin perawat memiliki dua peran: untuk menyediakan sumber daya untuk
perawatan berkualitas tinggi, dan terus menilai area tanggung jawab mereka
sendiri untuk peluang peningkatan kualitas. Oleh karena itu, pemimpin perawat
harus kompeten baik dalam teori di balik peningkatan kualitas maupun
penerapan alat dan sistem peningkatan kualitas.
Penting untuk dicatat bahwa tidak semua proyek peningkatan kualitas harus
merupakan proses yang luar biasa, perawat (atau pemimpin mereka) juga tidak
menjalankan proses ini sendirian. Karena kualitas perawatan sama rumitnya
dengan perawatan itu sendiri, meningkatkan perawatan yang Anda berikan
paling baik dilakukan dengan tim multidisiplin yang menentukan aspek perawatan
mana yang harus diukur untuk memastikan bahwa perawatan berkualitas diberikan.
Sekali lagi, aspek tersebut dapat berupa aspek terstruktur, aspek proses, dan aspek
hasil. Aspek struktur dan proses mempengaruhi hasil. Oleh karena itu,
mengetahui
hasil apa yang diinginkan dan kemudian mengukur struktur atau proses,
atau keduanya, dapat membantu memastikan bahwa hasil yang diinginkan
tercapai.
PEMANTAUAN PROSES KUALITAS

Pemantauan proses membantu pengguna menentukan apakah berbagai
langkah dalam suatu proses terjadi seperti yang diantisipasi untuk mencapai hasil
yang diinginkan. Pemberian obat adalah salah satu bidang
yang paling sering dikutip untuk peningkatan kualitas dan pemantauan proses,
tidak hanya karena semakin banyaknya obat yang digunakan, tetapi juga karena
banyaknya hand-off yang terjadi dalam proses pemberian obat. Jika proses
pemberian obat tidak diikuti secara konsisten, dapat menyebabkan kesalahan
pengobatan, keterlambatan pengobatan, dan masalah lain bagi pasien. Ini juga
menimbulkan masalah bagi organisasi karena gangguan proses seperti itu
kemungkinan besar akan menyebabkan peningkatan biaya. Oleh karena itu,
perawat atau pimpinan perawat yang memantau proses pemberian obat ingin
memastikan bahwa obat yang tepat diberikan secara utuh, pada waktu yang tepat,
dan bahwa hasil yang diinginkan dari obat tersebut misalnya, pereda nyeri terjadi.
Apakah obat diberikan utuh adalah ukuran struktur, yang akan dibahas di bagian
selanjutnya.
Salah satu elemen terpenting dalam pemberian obat adalah ketepatan
waktu. Ketika obat diberikan seringkali sama pentingnya
dengan obat yang mana dan dosis yang digunakan. Jika ditemukan bahwa obat
tidak diberikan pada waktu yang tepat, mengevaluasi penyebabnya dapat
menyebabkan perubahan yang akan mencapai pemberian tepat waktu. Salah satu
kemungkinan penyebabnya adalah konflik dalam penjadwalan perawatan pasien.
Misalnya, selama pasien tinggal di rumah sakit, tidak jarang anggota tim
pendukung menjadwalkan tes atau terapi pada waktu yang sama dengan
pemberian obat. Konflik waktu ini dapat berdampak pada ketepatan waktu dan
efek dari pemberian obat, terutama dalam rejimen yang mencakup
penatalaksanaan nyeri, terapi antikoagulan, atau terapi insulin.
Pemantauan proses dapat menjadi sarana yang sangat berharga untuk

menentukan apakah tujuan (dan kualitas) perawatan tercapai.
PEMANTAUAN STRUKTUR KUALITAS

Pemantauan struktur adalah sarana untuk menilai berbagai item yang memungkinkan
suatu proses bekerja. Struktur dapat mencakup program komputer, peralatan rumah
sakit, atau bahkan tata letak ruangan. Salah satu cara mudah untuk membedakan struktur
dari proses adalah dengan menyadari bahwa setelah mereka diatur, struktur tetap relatif
konstan. Misalnya, begitu sebuah lampu diletakkan di sebuah ruangan, ia akan
memancarkan cahaya — terlepas dari watt bohlam yang dimasukkan ke dalam lampu —
saat dinyalakan. Tanpa cahaya sebagai struktur di ruangan itu (ruang pasien, ruang
operasi, atau kantor), proses yang dimaksudkan untuk ruangan itu tidak akan berjalan
dengan baik (atau tidak sama sekali). Kunci untuk pemantauan struktur adalah mencari
tahu di mana menempatkan struktur, bagaimana menggunakannya, dan di mana
tempatnya dalam proses.
Untuk mengeksplorasi perbedaan ini lebih jauh, kita dapat kembali ke contoh
pemberian obat. Salah satu struktur yang sangat umum dalam pemberian obat adalah
penyimpanan. Banyak obat memerlukan penyimpanan yang hati-hati untuk mencapai
efek yang diinginkan.
Menjaga agar obat tetap utuh, artinya, dalam keadaan yang paling efektif, menjadi sama
pentingnya dengan mengetahui dosis dan waktu pemberian. Terlepas dari berapa banyak
pasien yang menerima obat itu, suhunya harus konsisten setiap kali diberikan. Oleh
karena itu, pemantauan sistem penyimpanan untuk memastikannya berfungsi dengan baik
dan mempertahankan suhu yang diinginkan menjadi tindakan struktural yang penting. Jika
obat didinginkan, misalnya, orang dapat memantau apakah lemari es tetap berada dalam
kisaran target 34 hingga 40°F. Log suhu sederhana dapat memberikan dokumentasi yang
diperlukan untuk memastikan bahwa pemantauan tersebut dilakukan.
Cara lain untuk berpikir tentang pemantauan struktur adalah dengan mengakui
bahwa jawaban atas pertanyaan tentang struktur tidak boleh berbeda; itu biasanya
jawaban "ya / tidak". “Apakah suhu lemari es pada suhu yang diinginkan pada pukul
12 tengah malam setiap malam?”
Jika jawabannya tidak, diperlukan analisis yang lebih mendalam. Mungkin saat
memantau suhu, Anda memperhatikan bahwa ada periode puncak saat lemari es sering
dibuka, sehingga menaikkan suhu internal. Ini akan mengarah pada dua jenis
pertanyaan. Yang pertama akan menjadi struktural
pertanyaan: "Haruskah kita memikirkan jenis lemari es lain yang dapat menahan
pembukaan dan penutupan yang sering dengan lebih mudah?" Yang kedua akan
menjadi pertanyaan proses, dan mungkin pertanyaan yang lebih sederhana, lebih
cepat, dan lebih murah untuk ditanyakan: "Bisakah kita mengubah prosesnya
sehingga kita tidak perlu terlalu sering membuka lemari es?" Skenario
sebelumnya sangat mirip dengan proses yang mungkin digunakan oleh surveyor
dari Joint Commission
on Accreditation of Healthcare Organizations selama kunjungan akreditasi.
Setiap saat, dengan pemantauan proses dan struktur, perawatan pasien
adalah hasil yang paling penting untuk dipertimbangkan.
Meskipun banyak tindakan yang mengarah ke peningkatan kualitas telah
ditentukan sebelumnya oleh badan pengatur federal, negara bagian, dan
akreditasi, ada juga banyak tindakan yang dapat dipilih dan dipelajari oleh tim
perawatan pasien. Itu selalu merupakan ide yang baik untuk mengklarifikasi
apa yang ditunjukkan oleh praktik terbaik sebagai tolok ukur, dan untuk
memastikan bahwa kepemimpinan organisasi
mengetahui proses yang sedang dipelajari dan tolok ukur yang digunakan.
Benchmarking adalah sarana untuk mengukur indikator, proses, atau hasil
terhadap standar industri. Langkah-langkah ini mungkin telah ditetapkan
berdasarkan praktik terbaik, penelitian, atau keduanya.
Namun, seringkali, tolok ukur “resmi” seperti itu tidak ada; dalam kasus
ini, tolok ukur mungkin merupakan tujuan yang ditetapkan sendiri yang ingin
dicapai oleh seseorang. Setelah tujuan tercapai, tolok ukur dapat dinaikkan;
oleh karena itu, “benchmarking against yourself” menjadi tolok ukur
pengukuran. Proses ini mirip dengan yang digunakan oleh
atlet yang menetapkan tujuan seperti lari maraton dalam waktu 3 jam atau
kurang. "Tiga jam atau kurang" menjadi milik individu
tujuan dan, ketika tercapai, "pribadi terbaik" -nya. Lain kali individu tersebut
berlari maraton, dia akan berusaha untuk melampaui "pribadi terbaik" saat ini
dan membangun yang baru.
Banyak alat dan teknik yang digunakan untuk mengukur kualitas
pelayanan kesehatan, dan banyak di antaranya telah ditulis, diperdebatkan, dan
direvisi dari waktu ke waktu. Pemimpin perawat mungkin merasa berguna
untuk memiliki sumber daya yang dapat menjelaskan alat mana yang paling
membantu dan efektif dalam membantu mereka memikirkan berbagai jenis
studi kualitas yang dapat
dilakukan—mulai dari analisis akar penyebab hingga diagram tulang ikan—serta mendafta
kepemimpinan dalam bekerja melalui proyek peningkatan kualitas besar. Salah satu cara
mudah bagi setiap perawat untuk mulai mengurangi variasi dan meningkatkan kualitas
adalah dengan menanyakan “mengapa” sebanyak lima kali. Contoh berikut menunjukkan
bagaimana pertukaran itu dapat terjadi dalam situasi ruang operasi:
T: Mengapa kami menemukan tingkat pemulihan yang berbeda pada implan kami
pasien?
A: Karena kami menggunakan tiga jenis perangkat implan, semuanya dengan hasil
yang berbeda.
T: Mengapa kami menggunakan tiga jenis perangkat implan?
J: Karena Dr. Jones dan Dr. O'Connor menyukai tipe A, Dr. Smith menyukai tipe B,
dan Dr. Yates dan Dr. Homs menyukai tipe C.
T: Mengapa mereka masing-masing menyukai tipe tersebut?
J: Itu adalah jenis-jenis yang mereka latih untuk digunakan dalam residensi.
T: Mengapa kita tidak mempelajari hasil untuk setiap jenis implan dan
membandingkannya dengan apa yang ditunjukkan atau direkomendasikan
literatur?
J: Bukti menunjukkan bahwa tipe A dan C memiliki hasil terbaik dan tipe B memiliki
hasil sedang. Kami menemukan bahwa Dr. Smith lebih suka B tetapi kadang- kadang
akan menggunakan A.
T: Mengapa tidak berbicara dengan Dr. Yates tentang mengubah preferensi
perangkat (berdasarkan bukti) dan kemudian melihat apakah kita dapat
menegosiasikan diskon volume dengan organisasi pembelian grup pada dua
perangkat yang tersisa?
J: Dalam situasi seperti ini, data yang diperoleh dapat dilihat sebagai gambaran praktik
individu dalam kaitannya dengan praktik anggota tim lainnya.
Gambaran ini dapat membantu saat memperkenalkan peluang untuk
perubahan.
“Kita perlu bertindak dengan lebih cepat dan rajin untuk menghentikan praktik yang
berbahaya secara aktif,” kata Dr. Don Berwick. “Biarlah kebutuhan pasien didahulukan,
bukan kebutuhan rumah sakit.”3 Seperti yang ditunjukkan contoh sebelumnya, cukup
ajukan pertanyaan “mengapa?” lima kali berturut-turut dapat membantu organisasi
mendapatkan gambaran yang lebih jelas tentang mengapa proses dan struktur diatur
sebagaimana adanya, dan bagaimana, dari waktu ke waktu, elemen yang sama tersebut
telah menghasilkan hasil saat ini.
The American Nurses Association mengembangkan definisi "indikator sensitif

perawat" yang mengidentifikasi mereka sebagai "indikator yang mencerminkan
struktur, proses, dan hasil asuhan keperawatan."4 Pasien jatuh mencontohkan situasi
di mana tindakan keperawatan dapat berdampak pada hasil. Sejumlah besar penelitian
telah dilakukan relatif terhadap pasien jatuh. Benchmarking untuk pasien jatuh juga
tersedia. Untuk perawat, mempelajari literatur, mempelajari data untuk organisasi
seputar pasien jatuh, dan menetapkan standar praktik menawarkan sarana untuk
mempengaruhi efek indikator sensitif perawat ini pada hasil pasien.
Indikator sensitif perawat lainnya dapat mencakup ulkus tekanan, infeksi, dan
penggunaan pengekangan, yang semuanya berkontribusi pada pasien
hasil perawatan.
KUALITAS, KESELAMATAN PASIEN, DAN

HUKUM TANGGUNG JAWAB PUBLIK
Selain upaya yang dilakukan oleh mereka yang berada dalam sistem pelayanan
kesehatan untuk meningkatkan kualitas, masyarakat semakin menyerukan
transparansi dan peningkatan kualitas. Dalam dekade terakhir, laporan dari
organisasi federal dan nasional seperti Institute of Medicine (IOM), Institute for
Healthcare Improvement, dan Commonwealth Fund telah
membuka pertanyaan tentang kualitas dan akuntabilitas perawatan kesehatan.
Bertahun-tahun yang lalu, pasien, masyarakat, dan pembayar hanya

mengharapkan setiap rumah sakit dan setiap penyedia memberikan perawatan terbaik. Karena
perubahan penggantian, kemajuan dalam praktik perawatan kesehatan,
dan meningkatnya kompleksitas seputar perawatan pasien, kami sekarang tahu
bahwa kualitas berbeda secara signifikan berdasarkan di mana dan kapan
diberikan.
Pendukung pasien, pembayar, dan lainnya telah mengangkat tema umum dalam
menyerukan peningkatan akuntabilitas dan transparansi penyedia terkait kualitas
perawatan pasien. Banyak organisasi, termasuk asuransi manajemen risiko,
pembayar, badan kredensial negara bagian, pemerintah federal, dan kelompok
advokasi nirlaba, sekarang mewajibkan rumah sakit untuk melaporkan ukuran
kualitas tertentu. Langkah besar telah dilakukan secara nasional
mengukur dan mengembangkan transparansi dalam pelaporan tentang

kemampuan sistem perawatan kesehatan untuk memberikan perawatan pasien
yang berkualitas. Sistem pelaporan kualitas ini memungkinkan organisasi serta
publik untuk mengevaluasi organisasi secara nasional. Beberapa organisasi yang
mengevaluasi dan melaporkan kualitas termasuk Leap Frog, Health Grades,
Thomson Reuters, dan US News &
World Report. Dalam industri keperawatan, Basis Data Nasional Indikator
Kualitas Keperawatan adalah sumber pelaporan yang dianggap baik yang
digunakan oleh rumah sakit yang ditunjuk Magnet dan fasilitas lain
yang ingin memantau tindakan kualitas yang sensitif terhadap keperawatan.
Dewan pengelola rumah sakit juga meningkatkan kesadaran mereka; sebuah
studi baru-baru ini yang diterbitkan dalam Journal of Healthcare Management
menyoroti korelasi langsung antara memiliki komite kualitas dewan dan
kemungkinan mengadopsi berbagai praktik pengawasan dan mencapai tingkat
kematian yang lebih rendah untuk enam kondisi medis umum yang diukur oleh
Badan Penelitian Kesehatan dan Kualitas Rawat Inap Kualitas Indikator dan Basis
Data Rawat Inap Negara.5 Berdasarkan sistem yang diterapkan dewan pengatur,
rumah sakit dan pimpinan
mereka sekarang memiliki forum yang lebih komprehensif dan
konsisten untuk memeriksa kinerja mereka.
Ketika skor di luar jangkauan, pimpinan rumah sakit dapat secara sistematis
mengevaluasi data dan melaporkan rencana tentang bagaimana kinerja akan
meningkat, kepada dewan. Dewan pengurus mensyaratkan agar sistem
pelaporan yang canggih diterapkan dan pemantauan dan evaluasi berkelanjutan
terjadi sehingga jika skor di luar jangkauan, proses menelusuri, menyelidiki,
dan membuat perubahan, jika perlu, dapat diselesaikan. dalam waktu yang
relatif singkat, yaitu periode waktu yang dapat diterima.
KUALITAS DI SELURUH ORGANISASI

DOMAIN
Penting bagi organisasi untuk mengakui berbagai sistem, proses, dan hasil yang
paling memengaruhi kualitas pasien dan memfokuskan sumber
daya mereka untuk mencapai kinerja yang optimal. Pemimpin perawat
disarankan untuk mengingat keduanya
jenis perawatan pasien volume tinggi dan volume rendah, dan bagaimana kebutuhan klinis
dan sumber daya masing-masing akan berpengaruh pada kualitas. Pemimpin perawat juga
harus ingat bahwa kualitas adalah disiplin lintas departemen. Proyek kualitas seringkali
mencakup indikator dari keuangan,
sumber daya manusia, manajemen risiko, dan area klinis organisasi. Bidang- bidang
tersebut memiliki pengaruh terhadap kualitas baik secara langsung maupun tidak
langsung. Misalnya, jika tingkat kepegawaian tidak memadai untuk memberikan
perawatan tepat waktu, hasil pasien mungkin tidak optimal. Hasil yang tidak optimal
sering menyebabkan peningkatan biaya, sehingga baik pasien maupun rumah sakit
menderita.
Sebagian besar organisasi memiliki rencana kualitas tahunan yang menjembatani
empat domain yang berbeda, namun penting,: persyaratan peraturan untuk kualitas,
proyek kualitas berbasis departemen, kualitas klinis, dan kualitas layanan. Masing-
masing bidang ini memainkan peran penting dalam memastikan kinerja rumah sakit
dan hasil perawatan yang diberikan kepada setiap pasien.
Banyak rumah sakit menggunakan laporan pengukuran kinerja berkelanjutan.
Laporan semacam itu dapat disebut sebagai dasbor atau kartu laporan. Dasbor
digunakan untuk mengukur kinerja organisasi mereka relatif terhadap tujuan atau
rencana yang telah ditetapkan sebelumnya.
Dasbor dapat digunakan untuk pemantauan keuangan, pengukuran proses, atau
bahkan pelaporan kompetensi pendidikan.
Dasbor adalah alat yang efektif karena menyatukan sejumlah indikator penting secara
“waktu nyata”, yang memungkinkan pengguna untuk mengevaluasi dan menyesuaikan
kinerja saat ini, bukan setelah 3 atau 6 bulan berlalu. Dasbor adalah alat manajemen
yang efektif karena membantu mendukung fase "pemeriksaan" dan "tindakan" dari
siklus peningkatan kualitas dasar rencana, lakukan, periksa, dan tindakan Demming.
ISU DALAM PELAPORAN KUALITAS

Pemimpin perawat, serta kolega kepemimpinan organisasi, berjalan di garis tipis
antara menerapkan sistem yang sepenuhnya terstandarisasi dan tidak memiliki
variabilitas organisasi serta memfasilitasi faktor manusia dan seni yang menjadikan
kedokteran sebagai disiplin yang berpusat pada perawatan pasien . Banyak
administrator menemukan
mereka sendiri terjebak di antara populasi pasien dan pemberi perawatan yang
ingin dapat mengindividualisasikan perawatan dan meningkatkan kenyamanan
serta regulator dan pembayar yang ingin menghapus semua batas kesalahan.
Terlepas dari di mana sebuah organisasi menemukan dirinya pada kontinum
antara perawatan individual dan standarisasi lengkap, setiap rumah sakit berjuang
dengan biaya peningkatan kualitas. Julianne Morath, COO Children's Hospitals
and Clinics of Minnesota, meringkas hal ini dengan baik pada Kongres
Kepemimpinan Keperawatan 2008 ketika dia berkata, “Kami meminta staf kami
untuk memberikan perawatan 747 dalam sasis yang dikembangkan oleh Wright
Brothers.”6 Karena luasnya kompleksitas dan variabilitas dalam sistem perawatan
kesehatan, kemampuan untuk mempengaruhi dan membuat perubahan yang
diperlukan adalah tanggung jawab yang menakutkan. Masalahnya bukan karena
penyedia tidak ingin memberikan perawatan yang baik, melainkan terlalu sulit
untuk memberikan perawatan yang aman dan berkualitas tinggi di lingkungan
perawatan yang kompleks seperti itu. Fokus pemerintah federal saat ini pada
pemantauan proses serta hasil hanyalah langkah pertama dalam menangani
masalah kualitas yang begitu penting.
Kebenaran sebenarnya adalah bahwa tidak ada cara standar untuk

memberikan perawatan, dan tidak semua aspek perawatan dapat dipantau secara
tepat waktu atau praktis. Masalah ini diperparah oleh fakta bahwa ada banyak
sistem dokumentasi yang berbeda, dan karena perawatan semakin kompleks,
kemampuan sistem tersebut untuk "berbicara" satu sama lain menjadi semakin
bermasalah.
Oleh karena itu, penyedia tidak memiliki cara yang mudah untuk mengevaluasi
standar dan kinerjanya relatif terhadap standar tersebut. Selain itu, proses
pendokumentasian seringkali sangat melelahkan dan tidak praktis sehingga
sebenarnya menjadi penghalang untuk perawatan pasien yang baik. Margin of
error kemudian meningkat karena proses tidak diikuti secara konsisten, dan
dokumentasi tidak lengkap. Gerakan nasional untuk beralih ke rekam medis
elektronik pada waktunya akan membantu aspek abstraksi rekam medis dari
proses pemantauan dan
pelaporan. Sementara itu, sejumlah besar energi perlu diterapkan untuk mengembangkan
ekspektasi dalam sistem pelaporan
dalam tim perawatan kesehatan yang berfokus pada kualitas dan pekerjaan tim
perawatan kesehatan karena sebagian besar organisasi menggunakan proses manual
untuk mengumpulkan dan menilai data.
PEMIMPIN PERAWAT DI
GARIS DEPAN KUALITAS
Peran pemimpin perawat adalah membantu memimpin praktik terbaik dan
membangun budaya yang tepat di berbagai disiplin ilmu dalam organisasi. Minimal,
pemimpin perawat harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk merancang,
mengkoordinasikan, dan memajukan prinsip dan praktik untuk perawatan pasien yang
berkualitas. Ini hanya dapat dicapai dalam kolaborasi dengan tim interdisipliner
dalam perawatan kesehatan, akademisi, penyedia solusi, pembuat kebijakan, dan
masyarakat.
Minimal, staf perawat dan pemimpin perawat pemula harus memahami peran
kualitas dalam perawatan kesehatan. Mereka perlu menjunjung tinggi budaya
kualitas, dan mereka perlu mengetahui bahwa standar kinerja profesional
keperawatan Asosiasi Perawat Amerika menyatakan: "Standar I. Kualitas Praktik:
Perawat terdaftar secara sistematis meningkatkan kualitas
dan efektivitas praktik keperawatan." 7 Perawat juga harus kompeten dalam alat
untuk memantau, mengevaluasi, dan melaporkan tindakan kualitas serta
kemampuan untuk membimbing dan menegakkan proses kualitas. (Contoh alat
untuk pemantauan dan pelaporan kualitas ada di Lampiran.)
APA ITU KESELAMATAN PASIEN?

The National Patient Safety Foundation telah mendefinisikan keselamatan pasien
sebagai “penghindaran, pencegahan, dan perbaikan hasil yang merugikan atau cedera
yang berasal dari proses perawatan kesehatan.”8 Selanjutnya, dalam buku IOM, To
Err Is Human, kecelakaan didefinisikan
sebagai "suatu peristiwa yang melibatkan kerusakan pada sistem yang
ditentukan yang mengganggu keluaran sistem yang sedang berlangsung atau yang akan datang."
Selama lebih dari satu dekade, negara ini berfokus pada kualitas perawatan
kesehatan sebagai tanggapan atas meningkatnya biaya perawatan. Pada pertengahan
1990-an Departemen Kesehatan dan Layanan Kemanusiaan AS (DHHS) mengumpulkan
data yang menunjukkan bahwa tingkat kematian rumah
sakit yang terjadi akibat kesalahan medis di rumah sakit AS berkisar antara 2,9% di
Colorado hingga 13,6% di New York. Dijumlahkan di seluruh Amerika Serikat, ini berarti
bahwa 44.000 orang meninggal setiap tahun akibat kesalahan medis. Hasil dari sebuah
penelitian di New York menunjukkan bahwa jumlahnya mungkin mencapai 98.000,
menjadikannya penyebab kematian ketujuh di Amerika Serikat.9
DHHS kemudian meminta agar IOM membentuk sebuah komite untuk menghasilkan
rencana terperinci untuk mengurangi risiko kesalahan medis. dengan
mengembangkan standar data yang berlaku untuk pengumpulan, pengkodean, dan
klasifikasi informasi keselamatan pasien. Pada Juni 1998, IOM Quality of Health Care in
America Committee dibentuk. Pekerjaan komite ini menghasilkan laporan IOM tahun 1999
berjudul To Err Is Human: Building a Safer Healthcare System.10
Laporan IOM menunjukkan bahwa total biaya tahunan (kehilangan pendapatan, kehilangan
produksi rumah tangga, kecacatan dan biaya perawatan kesehatan) dari
biaya yang dapat dicegah. efek samping (kesalahan medis yang mengakibatkan cedera)
diperkirakan antara $17 miliar dan $29 miliar, di mana biaya perawatan kesehatan mewakili
lebih dari setengahnya.11 Tujuan To Err Is Human adalah memutus siklus kelambanan.
Status quo tidak dapat diterima dan tidak dapat ditoleransi lagi. Meskipun sistem perawatan
kesehatan perlu meyakinkan masyarakat tentang upayanya untuk memberikan perawatan
yang aman, seperti halnya solusi
apa pun, tidak ada “peluru perak”. Isu keselamatan pasien sangat kompleks,
demikian pula solusinya.
PENGARUH PEMIMPIN PERAWAT

KEAMANAN PASIEN
Kepemimpinan keperawatan dapat memainkan peran integral dalam membantu organisasi
untuk mengevaluasi "faktor risiko" yang dapat memiliki dampak terbesar dalam meningkatkan
keselamatan perawatan pasien. Untungnya, perawat memiliki banyak alat untuk membantu
peninjauan semacam itu. Berbagai perawatan kesehatan
badan pengatur, asuransi organisasi perawatan kesehatan, kelompok advokasi yang

menjunjung tinggi keselamatan pasien, dan kelompok konsumen keselamatan
pasien telah membuat penilaian risiko organisasi.
Mungkin organisasi federal yang paling menonjol adalah Badan Penelitian dan
Kualitas Kesehatan (AHRQ), salah satu dari 12 lembaga dalam DHHS. Misi
AHRQ adalah mendukung prakarsa penelitian layanan kesehatan yang berupaya
meningkatkan kualitas layanan kesehatan di Amerika Serikat. Tujuannya adalah
untuk meningkatkan kualitas, keamanan, efisiensi, efektivitas, dan efektivitas biaya
perawatan kesehatan untuk semua orang Amerika. Portofolionya yang luas
menyentuh hampir setiap aspek perawatan kesehatan.12 Sumber daya
pembandingan dan alat
penilaian lain yang baik berasal dari Institute for Safe Medication Practices
(ISMP) yang misinya adalah “untuk memajukan keselamatan
pasien di seluruh dunia dengan memberdayakan komunitas perawatan kesehatan,
termasuk konsumen, untuk mencegah kesalahan pengobatan.”13 Informasi tentang
alat ini dapat ditemukan di situs Web organisasi, di http:// www. ismp.com The
National Quality Forum adalah swasta, manfaat publik
nirlaba korporasi, diciptakan pada tahun 1999 dalam menanggapi kebutuhan
untuk mengembangkan dan menerapkan strategi nasional untuk pengukuran dan
pelaporan kualitas perawatan kesehatan. Didirikan sebagai kemitraan publik-swasta
yang unik, National Quality Forum memiliki partisipasi luas dari lebih dari 170
organisasi yang mewakili semua sektor industri perawatan kesehatan, termasuk
penyedia layanan kesehatan, konsumen, pemberi kerja, perusahaan asuransi, dan
pemangku kepentingan lainnya.
Sumber daya lainnya adalah pekerjaan yang telah dilakukan oleh Leap Frog
Group. Leap Frog Group adalah program sukarela yang ditujukan untuk
mengingatkan industri kesehatan AS melalui memobilisasi daya beli pemberi kerja
untuk mengingatkan mereka bahwa lompatan besar dalam keselamatan, kualitas,
dan nilai pelanggan perawatan kesehatan akan diakui dan dihargai. Di antara
prakarsa lainnya, Leap Frog bekerja dengan anggota pemberi kerjanya untuk
mendorong transparansi dan akses mudah ke informasi perawatan kesehatan serta
penghargaan untuk rumah sakit yang memiliki catatan perawatan berkualitas tinggi
yang terbukti.14
Pemimpin perawat ingin bekerja dengan manajer risiko organisasi mereka
untuk menentukan alat penilaian mana yang tepat untuk organisasi mereka. Mungkin
organisasi itu
perusahaan asuransi memiliki alat yang direkomendasikan.
RESPON KEPERAWATAN TERHADAP FAKTOR

MEMPENGARUHI KESELAMATAN PASIEN
Seperti kualitas, variabilitas berada di balik sebagian besar masalah keselamatan pasien.
Variabilitas dalam memesan dan memberikan perawatan berkontribusi secara signifikan terhadap
risiko kesalahan dalam perawatan kesehatan. Juga, seperti kualitas, sistem yang terlibat dalam
keselamatan pasien saling terkait secara mendalam.
Variabilitas dalam satu sistem kemungkinan akan menyebabkan variabilitas dalam sistem lain,
sehingga menciptakan peluang yang hampir pasti untuk terjadinya masalah keselamatan pasien.
Banyak faktor yang menyebabkan variabilitas ini, tetapi salah satu yang terpenting adalah
komunikasi. Banyak jenis dan lapisan komunikasi yang berbeda mempengaruhi perawatan
pasien, termasuk diskusi antara pasien dan penyedia, percakapan antara penyedia di dalam
rumah sakit, dan komunikasi dengan penyedia di luar rumah sakit. Komunikasi dapat tertulis
atau lisan, dan kadang-kadang hanya disimpulkan.
Perbaikan dalam keselamatan pasien belum terfokus pada standarisasi komunikasi, terutama
karena hampir tidak mungkin untuk dicapai. Gaya komunikasi, pendidikan, dan tingkat melek huruf,
belum lagi hambatan bahasa, menjadi faktor campuran. Meningkatnya jumlah pasien yang tidak
berbahasa Inggris serta perawat dan dokter kelahiran asing menambah peluang miskomunikasi.
Selain itu, pendidikan dari berbagai disiplin perawatan kesehatan terjadi dalam silo, yang tidak
perlu memperhitungkan sistem lain yang berperan. Silo dianggap sebagai pendekatan fokus satu
disiplin sebagai lawan dari tim multidisiplin yang dapat membawa beberapa pandangan ke dalam
diskusi. Komunikasi perawat-ke-perawat dapat didorong oleh kardex atau rencana perawatan pasien,
sedangkan profesional terapi dapat berkomunikasi menggunakan alat komunikasi terapi terpisah.
Dokter berkomunikasi melalui catatan kemajuan, yang mungkin berkorelasi atau tidak dengan
sistem komunikasi lain yang digunakan. Mengesampingkan berbagai dokumentasi dan “bahasa”
perencanaan perawatan yang digunakan, ada juga masalah yang sangat nyata yang melibatkan
komunikasi langsung.
Dua puluh tahun yang lalu, sebagian besar komunikasi tentang perawatan pasien dilakukan
secara real time, dengan pasien di dalam ruangan.
Memang benar bahwa teknologi telah memperluas kapasitas kita untuk
menangkap dan berbagi informasi, perubahan cara kami mengumpulkan dan

menyampaikan informasi tersebut memiliki kerugian yang signifikan.
Kami tidak lagi berinteraksi dengan pasien dan profesional lainnya dengan cara
yang dapat membantu kami melihat gambaran keseluruhan.
Ambil, misalnya, kasus bedah umum. Ketika kistektomi kole dilakukan sebagai
prosedur bedah besar dan pasien tinggal selama 5 hari, kami memiliki kesempatan
untuk berbicara dengan pasien dengan cara yang lebih santai, mengumpulkan
informasi, dan berbagi informasi satu sama lain melalui beberapa persimpangan
perawatan. Karena kolesistektomi sekarang terutama dilakukan sebagai prosedur
laparoskopi, kesempatan kami untuk berkomunikasi dengan pasien, menangkap dan
mendokumentasikan informasi, mengamatinya, dan terhubung dengan rekan untuk
merencanakan dan memberikan perawatan telah hilang dari 5 hari menjadi 5 jam, atau
kurang. "Sistem" yang mengelilingi perawatan pasien tidak berubah secepat perubahan
teknologi canggih.
Pengkajian keperawatan, pengajaran, dan perawatan pasca operasi masih perlu

dilakukan, tetapi dengan cara yang berbeda. Pengkajian keperawatan dilakukan
melalui telepon beberapa hari sebelum prosedur yang dijadwalkan. Keterampilan
penilaian keperawatan harus tajam jika informasi yang diberikan mengarah pada
evaluasi lebih lanjut yang diperlukan pasien sebelum operasi. Dari sudut pandang
administrasi, penundaan operasi sangat mahal seperti masalah klinis yang tidak
terduga. Oleh karena itu, penilaian melalui telepon, dokumentasi tindak lanjut, dan
komunikasi dengan anggota tim lainnya merupakan bagian yang sangat penting dari
proses tersebut.
Bahkan ketika komunikasi sudah jelas, variabilitas dalam proses perawatan dapat
menyebabkan kebingungan dan frustrasi. Pertimbangkan perawat yang, sebagai
koordinator perawatan, bertanggung jawab mengumpulkan informasi yang diperlukan
untuk perawatan pasien yang berkelanjutan. Jika perawat itu memiliki beban kasus
lima pasien per shift, dan setiap pasien memiliki diagnosis yang sama tetapi dokter
yang berbeda, ada kemungkinan kuat variasi dalam urutan perawatan setiap pasien.
Oleh karena itu, setiap pasien akan memiliki tes laboratorium unik yang harus
dilakukan, terapi unik, pesanan obat unik, program edukasi pasien unik, dan masih
banyak lagi. Karena lama tinggal terus berkurang, ada pergantian pasien yang
konstan untuk siapa perawatan ini harus dikoordinasikan,
menyebabkan peningkatan peluang terjadinya kesalahan. Tidak mengherankan

bahwa, pada akhirnya, staf pulang dengan frustrasi dan khawatir bahwa mereka
mungkin melewatkan sesuatu dalam merawat pasien mereka.
Keperawatan memainkan peran kunci dalam berpartisipasi dalam rejimen
perawatan untuk pasien. Sedikit, jika ada, perhatian terhadap arena ini
terjadi pada pendidikan sarjana; oleh karena itu, perawat memulai karir mereka
dengan memberikan perawatan berdasarkan “pena” dokter. Namun, dokter dan
perawat yang sibuk menghadapi ketajaman yang meningkat dan masa tinggal yang
lebih pendek mungkin menemukan diri mereka berurusan dengan kesenjangan besar
dalam komunikasi ketika apa yang ingin mereka katakan (dan menganggap orang
lain mengerti) tidak secara eksplisit dikatakan. Miskomunikasi dan komunikasi yang
tidak lengkap menyebabkan frustrasi untuk semua pihak, kesalahan, dan hasil pasien
yang buruk. Oleh karena itu, untuk meningkatkan komunikasi di antara para
profesional (dan dengan pasien), penting untuk memanfaatkan perencanaan tim
multidisiplin. Meskipun keterampilan ini diajarkan di sebagian besar program
pelatihan, namun tidak selalu digunakan dalam praktik. Pemimpin perawat dapat
membantu meningkatkan keselamatan dengan mendorong dan mendukung
perencanaan dan komunikasi berbasis tim multidisiplin.
Beberapa model perawatan kolaboratif ada dan harus menjadi pusat dari semua
jalur pendidikan klinis. Alih-alih pendidikan yang diberikan di silo, akademisi perlu
menjadi proaktif dalam mengembangkan kurikulum dan model perawatan
kolaboratif yang berkontribusi terhadap penurunan variabilitas, komunikasi yang
optimal, dan hasil pasien yang positif.
Sementara itu, pimpinan perawat dapat bekerja dalam tim mereka untuk
meningkatkan komunikasi multidisiplin yang mendorong kolaborasi dalam
perawatan pasien.
Alih-alih mendukung perawatan yang terkoordinasi, konsisten, berkualitas tinggi,
sistem kami saat ini tampaknya memperkuat perawatan pasien yang tidak menentu,
tidak terkoordinasi, dan membingungkan. Sekali lagi, ini adalah fungsi dari berbagai
sistem yang membantu mengelola praktik perawatan kami yang sangat kompleks.
Setiap perawat, dan setiap pemimpin perawat, ingin menyediakan lingkungan
perawatan yang aman dan konsisten. Selama beberapa tahun terakhir, penggunaan alat
SBAR (situasi, latar belakang, penilaian, dan rekomendasi) telah membantu
menjembatani beberapa kesenjangan ini. (SBAR adalah model komunikasi yang
awalnya digunakan oleh kapal selam nuklir Angkatan Laut AS. "R" di SBAR adalah
direvisi untuk perawatan kesehatan untuk menunjukkan "rekomendasi"

daripada "resolusi", seperti pada model Angkatan Laut asli.)
SBAR memandu staf dengan cara terbaik untuk mengomunikasikan
sejumlah besar informasi dengan cara yang ringkas ketika situasi pasien
meningkat. Itu juga dapat digunakan selama semua jenis komunikasi handoff
antara dan di antara penyedia. Ini dirancang untuk meningkatkan cara informasi
dikomunikasikan dan bagaimana informasi itu diterima.
SBAR menetapkan protokol khusus untuk mengingatkan perawat dan staf
tambahan tentang apa yang harus dinilai, dan bagaimana mengkomunikasikan
informasi tersebut dengan cepat dan efektif kepada dokter.
Perawat memulai SBAR dengan menilai situasi dan memberikan
pernyataan singkat tentang masalah atau situasi, termasuk informasi seperti
tanda-tanda vital. Perawat kemudian memberikan latar belakang tentang apa
yang telah terjadi, yang mungkin termasuk status mental, perubahan fisik, atau
tindakan dukungan berkelanjutan, seperti fakta bahwa pasien menerima
oksigen. Selanjutnya, perawat memberikan penilaian cepat tentang apa yang
dia asumsikan sebagai masalah.
Terakhir, perawat membuat rekomendasi kepada dokter, seperti meminta dokter
untuk menemui pasien, melakukan transfer, atau memesan tes yang diperlukan.
SBAR juga merupakan alat khusus yang membantu dalam berkomunikasi
dengan personel pendukung, ini merupakan komponen yang berharga mengingat
banyaknya pasien yang diangkut untuk pengujian dan layanan diagnostik
lainnya. Ini menyediakan struktur untuk komunikasi unit-ke-unit, seperti apakah
pasien baru saja menerima pengobatan nyeri atau apakah rejimen obat penting
perlu dilakukan selama pasien jauh dari unit.
Dokumentasi dalam catatan perawatan pasien adalah sumber miskomunikasi
lainnya. AHRQ mengakui bahwa akar penyebab paling umum dari kesalahan
medis terbagi dalam delapan kategori: 1. Masalah komunikasi 2. Aliran informasi
yang tidak memadai (ketepatan waktu hasil
tes kritis, informasi penting untuk praktik peresepan)
3. Masalah manusia
4. Masalah terkait pasien (identifikasi pasien yang tidak tepat, penilaian yang tidak
lengkap, kurangnya persetujuan, dll.)
5. Transfer pengetahuan organisasi (kurangnya pelatihan dan
pendidikan)
6. Pola kepegawaian (kekurangan kepegawaian, kurangnya pengawasan)

7. Kegagalan teknis (kegagalan peralatan, kegagalan implan atau cangkok)
8. Kebijakan yang tidak memadai untuk memberikan perawatan
Memperbaiki dokumentasi dalam catatan perawatan pasien adalah cara utama

untuk mengurangi kebingungan dan potensi kesalahan. Misalnya, singkatan umum
tertentu mungkin memiliki lebih dari satu arti. Pada bulan Mei 2005, Komisi
Bersama untuk Akreditasi Organisasi Kesehatan menyetujui
daftar resmi "Jangan Gunakan", yang berlaku (minimal) untuk semua pesanan dan
semua dokumentasi terkait pengobatan yang ditulis tangan, termasuk entri atau
pesanan komputer teks bebas. pada formulir pracetak.
Daftar "Jangan Gunakan" menyertakan persyaratan untuk menuliskan kata "satuan"
daripada menggunakan singkatan "U", dan untuk menulis "setiap hari" atau "setiap
hari" daripada menggunakan "qd" atau "qod. ” Demikian pula, penyedia
diinstruksikan untuk menuliskan nama obat seperti magnesium sulfat atau morfin
sulfat daripada menggunakan singkatan seperti "MS", dan untuk menuliskan kata
"lebih besar dari" atau "kurang dari" daripada menggunakan simbol "< ” atau “>.”
Contoh-contoh ini menekankan bagaimana meningkatkan akurasi dokumentasi
berkontribusi pada perawatan pasien.
Faktor signifikan lainnya dalam kesalahan perawatan pasien adalah waktu yang
terbatas. Waktu dapat berhubungan dengan persyaratan perawatan pasien yang
ditugaskan serta tugas nonklinis tetapi masih vital terkait dengan perawatan pasien.
Misalnya, jika beberapa halaman perintah ditulis dan perawat mulai menerapkan
dan mengatur rencana perawatan untuk melakukan perintah ini, dan kemudian
dokter membatalkan atau secara signifikan merevisi perintah tersebut, interupsi
dalam proses berkontribusi pada waktu yang diperlukan untuk perawatan. kelompok
perawatan pasien yang ditugaskan. Penugasan didasarkan pada rata-rata ketajaman
pasien dan volume rata-rata; namun, rata-rata hari hampir tidak mencerminkan
kebutuhan perawatan pasien rata-rata tersebut. Perawat
dapat berharap bahwa gangguan akan terjadi dan mereka harus melakukannya
sering berganti persneling di sepanjang hari mereka. Ini, pada gilirannya, dapat menyebabkan jalan
pintas, proses yang terburu-buru, dan perawatan yang kurang optimal. Menyeimbangkan perawatan
klinis dengan bisnis seputar perawatan selalu sulit.
Pemimpin perawat harus selalu mempertimbangkan kebutuhan staf untuk meminimalkan
lembur sambil memastikan sumber daya yang memadai untuk tuntutan perawatan pasien.
BAGAIMANA PEMIMPIN PERAWAT MEMPENGARUHI

KEAMANAN PASIEN
Selain mendorong komunikasi dan tim multidisiplin, pemimpin perawat dapat membantu
mendukung pengembangan rangkaian tata tertib berdiri sebagai sarana untuk mengurangi
variasi dan meningkatkan keamanan. Membantu penyedia untuk merampingkan preferensi
mereka untuk memastikan penggunaan sumber daya materi kepegawaian yang efektif
adalah fungsi kunci dari peran pemimpin perawat.
Pemimpin perawat juga memengaruhi keselamatan pasien dengan mendorong tim

perawat untuk mengadvokasi pasien. Kadang-kadang, masalah muncul sebagai akibat dari
situasi di mana dokter dan perawat tidak setuju pada aspek tertentu dari rencana perawatan
pasien. Kepemimpinan keperawatan memiliki kesempatan dan tanggung jawab untuk
menciptakan budaya yang mendorong penggunaan praktik berbasis bukti dan dialog terbuka
tentang pembaruan dalam protokol perawatan.
Selanjutnya, kebijakan staf keperawatan dan medis perlu memastikan lingkungan kerja yang
bebas dari kesalahan di mana para profesional dapat mengidentifikasi dan melaporkan
masalah yang muncul. Apakah mencatat kesalahan proses, rekan kerja yang lemah, atau
bahkan dugaan kasus pelecehan, perawat harus memiliki kesempatan untuk melaporkan
masalah tersebut tanpa takut pembalasan.
Terakhir, kepemimpinan keperawatan dapat memengaruhi keselamatan pasien dengan

membantu menciptakan lingkungan yang mendorong dan mendukung pasien menjadi
pendukung terbaik mereka sendiri. Melalui interaksi di samping tempat tidur dan pendidikan
pasien dan pengasuh, perawat dan pemimpin mereka dapat membantu semua peserta dalam
proses perawatan mengurangi variasi, memperbaiki struktur dan standarisasi proses, dan
mengupayakan perawatan terbaik di kelasnya.
“Selama 10 tahun ke depan perawat dan kepemimpinan

keperawatan akan dinilai apakah pasien lebih aman dan hasil yang lebih baik tercapai. Sebag
dengan mereka yang melayani pasien dan menyeimbangkan keharusan yang mengelilingi pe
—Judith K. Walker, MS, RN, NEA-BC, PLNC; Mantan
Presiden, Dewan Manajer Perawat AONE, Firestone,
Colorado
STUDI KASUS
Norma, RN, adalah perawat pelaksana di unit pediatrik dengan 16 tempat tidur.
Diagnosis medis yang paling sering di antara pasien di unit tersebut adalah
respiratory syncytial virus (RSV). Sebanyak 27 anggota staf medis memiliki hak
istimewa untuk merawat populasi pasien ini.
Staf medis meliputi neonatologi, kardiologi pediatrik, pediatri umum,
kedokteran keluarga, pulmonologi pediatrik, ahli bedah trauma, dan
residen kedokteran keluarga.
Pada suatu hari, Norma mengamati variasi yang besar dalam praktik
pemesanan dokter yang merawat kelompok pasien ini. Ada enam pasien di unit
tersebut, semuanya didiagnosis dengan RSV. Norma adalah
seorang perawat yang "penasaran" dan mengambil tanggung jawab untuk
memantau dan mengevaluasi beberapa indikator untuk enam pasien ini.
Temuannya termasuk beberapa obat yang berbeda, lama tinggal mulai dari 2
sampai 8 hari, dan berbagai protokol perawatan pernapasan. Pada saat yang
sama, dua orang tua yang berbeda menyatakan kepadanya bahwa “anak saya
diperlakukan berbeda dari yang ada di ruangan lain” dan bertanya, “mengapa
demikian?”
Keingintahuan Norma membawanya untuk bertanya kepada penyelianya
apakah ada kesempatan untuk mempelajari lebih lanjut situasi ini dan
mengevaluasi metode yang lebih kolaboratif dalam memberikan perawatan
kepada populasi pasien ini. Selanjutnya supervisor pediatrik
dan Norma, bertemu dengan kepala pelayanan pediatrik, Dr. Kopp. Dr.Kopp
mengakui bahwa variabilitas ada dalam praktik dokter dan menyarankan

mereka semua datang ke meja untuk mengevaluasi peluang untuk
mengurangi variasi. Juga diundang untuk berpartisipasi adalah spesialis
paru, manajer kasus, dan terapis pernapasan.
Bersama-sama tim ini mengembangkan pedoman praktik multidisiplin
untuk populasi pasien yang teridentifikasi.
1. Bagaimana variabilitas praktik memengaruhi staf yang merawat pasien, kelangsungan

keuangan rumah sakit, kepuasan pasien dan keluarga, dan hasil klinis?
2. Peran apa yang dapat dimainkan oleh keperawatan dalam mengenali gejala praktik
variabilitas?
3. Apa dampak variabilitas terhadap tindakan keselamatan pasien?
4. Kompetensi kunci apa yang diperlukan untuk mengevaluasi variabilitas, hasil, dan
perbaikan dalam perawatan pasien?
5. Mengapa peran kepemimpinan penting dalam situasi ini?
Praktek terbaik
• Mampu mengenali variabilitas. • Komunikasi

dan data adalah kunci dalam mengatasi hal ini
situasi.
• Kepemimpinan staf medis dan kepemimpinan keperawatan adalah kunci dalam
menyediakan lingkungan untuk praktik kolaboratif yang berbasis bukti dan
multidisiplin. • Akademisi harus mengenali nilai tim untuk
mengajar karena di “dunia nyata”, begitulah cara perawatan diberikan dan
dipraktikkan. • Memastikan komunikasi yang jelas sangat penting untuk
kualitas dan kesabaran
keamanan.
• Pemimpin perawat dapat membantu dengan terus memantau struktur dan proses
untuk meminimalkan variasi hasil.
• Akademik serta pendidikan berkelanjutan dapat membantu pengembangan
keterampilan dan kompetensi di bidang ini.
REFERENSI
1. Komisi Bersama Akreditasi Organisasi Kesehatan. (1992). Berjuang
menuju perbaikan: Enam rumah sakit mencari kualitas.
Washington, DC: JCAHO.
2. Straker, David, "Apa itu Kuantitas." Tersedia di: http://sygue. com/
articles/ what-is-quality/what-is-quality-4.htm 3. New York Times,
7 Desember 2008. Tersedia di: http:// nytimes. com/2008/12/08/ bisnis/8hospital.htm?
pagewanted=3&_1=1 4. Dunia Keperawatan
ANA. Tersedia di: http://www.nursingworld.org 5. Jiang, HJ, Lockee C.,
Bass K., & Fraser, I. (2008). Keterlibatan dewan dalam kualitas:
Temuan survei pemimpin rumah sakit dan sistem. Jurnal
Manajemen Kesehatan, 53, 121–135.
6. Kongres Kepemimpinan Keperawatan 2008, Mendorong Keselamatan
Pasien Melalui Transformasi; Kepemimpinan Transformasional:
Mencapai Tipping Point. Julie Morath, RN, MS, Chief Operating
Officer dan Vice President of Care Delivery, Children's Hospitals and
Clinics Minneapolis-St. Paul, Minnesota.
7. Ballard, KA, Arbogasat, D., Boeckman, J., et al., & Asosiasi
Perawat Amerika. (2004). Keperawatan: ruang lingkup dan
standar praktek. Silver Spring, MD: Asosiasi Perawat Amerika.
8. “Agenda Penelitian dan Pengembangan Keselamatan Pasien,”
Yayasan Keselamatan Pasien Nasional di AMA. (1999, 24 Mei).
http://www.ama-assn.org/med-sci/npsf/research/research.htm 9.
Pusat Pengendalian dan Pencegahan Penyakit (Pusat Statistik
Kesehatan Nasional). (1999). Kematian: Data akhir tahun 1997.
Laporan Statistik Vital Nasional, 47, 19–27.
10. Institut Kedokteran (1999). Berbuat salah adalah manusia: Membangun sistem
perawatan kesehatan yang lebih baik. Washington, DC: Pers Akademi Nasional.
Rangkuman tersedia online di: http://www.nap.edu/books/
0309068371/html/
11. Thomas, EJ, Studdert, DM, Newhouse, J., dkk. (1999). Biaya cedera
medis di Utah dan Colorado. Penyelidikan, 36, 255–264.
12. Badan Penelitian dan Mutu Kesehatan. (Nopember 2007). rencana
strategis AHRQ. Rockville, MD: AHRQ. Tersedia di: http://
www.ahrq.gov/about/stratpln.htm 13. Institut Praktik Pengobatan
yang Aman. Tersedia di: http://
ismp.com
14. Grup Lompat Katak. Tersedia di: http://www.leapfrog.com
Google
Bab 4
KESEHATAN
KEBIJAKAN
“Perawatan kesehatan berada di puncak standardisasi yang belum

pernah ada sebelumnya. Akuntabilitas dan transparansi publik akan
membutuhkan kualitas tinggi dan biaya rendah menjadi fokus
perawatan kesehatan. Strategi ini akan menyebabkan perampingan
yang lebih besar, lebih sedikit duplikasi, lebih banyak komunikasi
dan kolaborasi antara pembayar, penyedia, dan publik.”
— Pat Conway-Morana, MAd, RNC,

NEA-BC, CPHQ, FACHE;
Kepala Eksekutif Perawat,
Kampus Rumah Sakit Inova Fairfax,
Gereja Falls, Virginia,
Dewan Direksi AONE
TINGKAT NASIONAL
Sistem perawatan kesehatan AS sangat kompleks. Kebijakan seputar perawatan
kesehatan menambah kerumitannya dengan menjelaskan dan memantau siapa
yang menerima perawatan, kapan perawatan diberikan, dan bagaimana perawatan
diberikan. Istilah "kebijakan" berhubungan dengan setiap peraturan, hukum, dan
aturan organisasi untuk perawatan kesehatan, dari tingkat unit dan departemen
rumah sakit setempat hingga tingkat federal dan internasional. Kebijakan
perawatan kesehatan mungkin
berkaitan dengan proses klinis, kualitas dan keamanan, pembiayaan, dan masalah etika.
Perawat memainkan peran integral dalam pengembangan dan implementasi
kebijakan perawatan kesehatan. Peran klinis dan manajemen perawat memberikan
konteks di mana banyak kebijakan dikembangkan, dilaporkan, ditinjau, dan direvisi.
Dengan demikian, bagi pemimpin pelayanan kesehatan, kompetensi minimum
dalam kebijakan pelayanan kesehatan adalah suatu keharusan. Karena perubahan
yang cepat dan mendalam yang terjadi dalam perawatan kesehatan saat ini,
pemimpin perawat memiliki tanggung jawab untuk memahami dinamika politik
yang luas yang telah menjadi bagian dari sistem perawatan kesehatan AS.
Kepemimpinan keperawatan memainkan peran penting dalam mengenali dan
menanggapi kompleksitas ekonomi sistem dan interaksi antara pemain kunci dalam
pembiayaan perawatan kesehatan, dan pembuat kebijakan.
Para pemimpin juga harus mengenali peran yang dimainkan oleh budaya dan
filosofi sistem perawatan kesehatan saat ini dalam masalah kebijakan. Misalnya,
20 tahun yang lalu, sangat umum bagi pasien untuk ditempatkan di bangsal atau
kamar ganda. Preferensi budaya saat ini, serta aturan tentang privasi pasien, telah
menyebabkan banyak organisasi mengubah semua unit rawat inap mereka menjadi
kamar tunggal. Namun, sebelum
melakukan perubahan itu, pimpinan rumah sakit perlu memahami bagaimana kamar
tunggal akan mengubah biaya dan proses perawatan pasien. Segala sesuatu mulai dari
bagaimana rumah sakit dibangun hingga bagaimana observasi pasien dilakukan telah
berubah, dan para pemimpin harus membuat kebijakan yang mengakomodasi
perubahan tersebut.
Di luar masalah budaya dan filosofis yang memengaruhi kebijakan,

perubahan demografi masyarakat, serta teknologi, keselamatan, kepegawaian,
dan evolusi perawatan pasien, semuanya mendorong
masalah yang dihadapi regulator pemerintah, penyedia layanan kesehatan, kebijakan.
Kebijakan Perawatan Kesehatan 67
pembuat, dan konsumen. Sebagai contoh lain bagaimana hal ini terjadi,
pertimbangkan bagaimana departemen darurat telah berkembang selama bertahun-
tahun. Bagian gawat darurat dulunya adalah satu ruangan di rumah sakit tempat
pasien pergi dalam situasi kritis.
Ruangan itu dikelola oleh perawat dan dokter komunitas yang "menerima panggilan"
untuk rekan mereka sampai dokter pasien sendiri dapat merawat pasien. Namun,
sekarang, departemen kegawatdaruratan adalah departemen penuh, bertindak sebagai
sumber utama penerimaan rumah sakit dan dikelola oleh dokter dan perawat khusus
dengan pelatihan khusus dalam pengobatan kegawatdaruratan. Tujuan mereka adalah
untuk merawat dan membebaskan setiap pasien yang tidak memerlukan rawat inap,
dan mereka berada di bawah pengawasan klinis dan keuangan yang signifikan untuk
meminimalkan lama tinggal baik untuk pasien darurat maupun pasien observasi.
Perawatan pra-rumah sakit juga telah bergeser, dan banyak penyedia layanan medis
darurat sekarang diminta untuk memberikan perawatan kepada pasien sehingga
transportasinya ke rumah sakit tidak diperlukan sama sekali!
Mengingat tren baru-baru ini oleh pasien yang tidak diasuransikan dan kurang
diasuransikan untuk menggunakan unit gawat darurat sebagai tempat perawatan utama
mereka, rumah sakit dan komunitas mereka mengubah kebijakan dan pendekatan
mereka terhadap perawatan primer dan mendesak. Karena perubahan dalam perawatan
darurat telah berevolusi, demikian juga kebijakan yang mengelilingi jenis perawatan
ini.
Di luar sistem perawatan kesehatan lokal, kami juga melihat perubahan dalam
kebijakan perawatan kesehatan karena perawatan kesehatan menjadi lebih
mengglobal dan pasien mendapatkan kemampuan untuk mengakses perawatan di
wilayah, negara, dan benua lain. Untuk pertama kalinya,
perusahaan asuransi harus mempertimbangkan manfaat wisata medis bagi pasien
yang bepergian ke negara lain untuk mendapatkan akses perawatan yang lebih
cepat dan lebih murah. Penyedia layanan kesehatan sedang mempertimbangkan
implikasi telemedicine dan prospek memberikan
konsultasi virtual kepada pasien melalui hubungan audiovisual yang menjangkau ribuan mil.
Tak satu pun dari evolusi ini datang tanpa dampak signifikan pada kebijakan dan
biaya perawatan. Kita tahu bahwa sistem perawatan kesehatan terus menghabiskan
proporsi sumber daya nasional yang terus meningkat.
Pada bulan Desember 2008, Kantor Anggaran Kongres AS (CBO) menyatakan bahwa
teknologi informasi (TI) adalah pendekatan yang paling hemat biaya untuk reformasi
layanan kesehatan. CBO menganalisis 115 proposal perawatan kesehatan, termasuk
rencana untuk
memperluas cakupan asuransi kesehatan dan mengekang pengeluaran perawatan

kesehatan. Meskipun tidak mendukung opsi khusus apa pun, laporan CBO
mencatat bahwa tanpa tindakan federal, biaya kesehatan akan terus meningkat dan jumlah
orang Amerika yang tidak diasuransikan akan meningkat hampir 1 juta
per tahun, mencapai 54 juta orang pada 2019. Laporan tersebut juga memperkirakan bahwa
pengeluaran perawatan kesehatan akan meningkat menjadi 25% dari
produk domestik bruto pada tahun 2025, naik dari 16% pada tahun 2007.1
Menurut laporan CBO, persyaratan bagi dokter dan rumah sakit untuk menggunakan
TI kesehatan sebagai syarat untuk berpartisipasi dalam Medicare dapat menghemat $7
miliar pemerintah federal dalam 5 tahun pertama dan total
$34 miliar selama 10 tahun. Penghematan akan dihasilkan dari pengurangan kesalahan medis
dan tes serta prosedur yang tidak perlu, menurut kantor anggaran.
CBO menambahkan bahwa persyaratan TI kesehatan juga akan menurunkan premi
asuransi kesehatan sektor swasta. Membuat perubahan itu, bagaimanapun, menyiratkan
adaptasi yang signifikan dari praktik klinis perawatan pasien, serta praktik dokumentasi
dan penagihan. Tak satu pun dari perubahan itu dapat terjadi dalam semalam atau tanpa
modifikasi yang sangat nyata dari perilaku individu dan organisasi. Jadi, sementara banyak
kebijakan dimulai dengan kasus bisnis atau sosial yang logis dan beralasan, implementasi
kebijakan tersebut menimbulkan jenis biaya yang berbeda—finansial, perilaku, dan budaya
—karena penyedia menerapkan sistem dan mengubah praktik mereka untuk mengikuti
kebijakan. .
FAKTOR-FAKTOR PENDORONG PELAYANAN KESEHATAN
PEMANFAATAN DAN REFORMASI
Populasi yang Menua Bahkan
ketika penyedia bersedia dan mampu melakukan perubahan dengan cepat, komunitas
yang mereka layani mungkin tidak begitu fleksibel.
Saat ini, Amerika Serikat menghadapi pertumbuhan pesat dalam populasi di atas 50 tahun.
Sebagai fungsi dari usia mereka, orang yang lebih tua menggunakan lebih banyak layanan
perawatan kesehatan dan membutuhkan perawatan yang lebih kompleks daripada orang
yang lebih muda. Dalam beberapa hal, lansia telah
beradaptasi dengan baik terhadap teknologi dan perubahan dalam perawatan pasien; itu
lebih dari 60 semakin paham internet dan melek perawatan kesehatan. Mereka
juga cukup bersedia menerima intervensi farmasi atas perawatan bedah. Namun,
mereka mungkin tidak nyaman dengan penggunaan komputer oleh dokter di ruang
pemeriksaan. Mereka juga tidak nyaman dengan meningkatnya jumlah dokumentasi
yang dibutuhkan oleh perawatan kesehatan mereka.
Namun demikian, populasi yang menua memiliki pengaruh yang signifikan
terhadap perkembangan kebijakan perawatan kesehatan. Penuaan dan pensiunnya
baby boomer, inflasi yang diakibatkan oleh kurangnya tenaga kerja (terutama
tenaga kerja terampil) untuk mendukung peningkatan volume pasien, dan tekanan
yang meningkat dari kewajiban pengeluaran pemerintah semuanya mengancam
untuk menempatkan beban yang lebih berat pada pembayar pajak, meningkatkan
biaya hidup, dan meningkatkan tekanan penjualan di pasar investasi. Faktor-
faktor ini saat ini digerakkan oleh populasi AS yang menua.
Segmen populasi terbesar di Amerika Serikat adalah generasi baby boomer
—individu yang lahir antara tahun 1945 dan 1961.
(Beberapa analis memperluas definisi baby boomer untuk mencakup mereka yang
lahir hingga tahun 1963.) Baby boomer mencapai sekitar 28% dari seluruh
populasi AS. Lebih penting lagi, menurut Biro Sensus AS, baby boomer
menguasai hampir separuh kekayaan negara. Saat ini, mereka berada di tahun-
tahun penghasilan puncak dan bersiap untuk pensiun.
Mulai tahun 2010, baby boomer pertama akan mencapai usia 65 tahun. Selama 15
tahun berikutnya, fakta tersebut, ditambah dengan jumlah pensiunan pra-boomer
yang ada dan tingkat kematian yang menurun, akan menghasilkan seperenam—
hampir 17%—dari populasi. pensiun, situasi yang belum pernah terjadi dalam
sejarah Amerika Serikat.
Sejak mereka lahir, baby boomer telah menciptakan tren. Sebagai anak- anak,
baby boomer berada di balik ledakan Barbie, hula hoop, dan sekolah dasar.
Selama masa jabatan mereka sebagai remaja dan dewasa muda, mobil dan rock 'n'
roll menunjukkan pola yang sama, dan pendaftaran universitas mencapai
ketinggian yang belum pernah terjadi sebelumnya.
Sebagai orang dewasa yang bekerja, baby boomer telah memimpin ekspansi
besar-besaran dalam perumahan dan teknologi dan dengan jumlah mereka yang
banyak menciptakan generasi baby boomlet mereka
sendiri. Saat kami bersiap untuk dekade berikutnya, saat para boomer ini akan mulai pens
secara massal, kita harus menyadari tidak hanya efek pada perawatan kesehatan,
karena boomer membanjiri ruang gawat darurat, kantor dokter, dan rumah sakit,
tetapi juga efek pada lapangan kerja, pasar investasi, harga real estat perumahan,
dan keputusan politik yang akan terjadi selama 25 tahun berikutnya.2
Pembiayaan Kesehatan dan Semakin Berkembang

Populasi yang tidak diasuransikan
Mempertimbangkan biaya yang ditanggung oleh pemerintah, sektor swasta, dan

individu, Amerika Serikat menghabiskan lebih dari $1,9 triliun per tahun untuk
biaya perawatan kesehatan, lebih banyak daripada negara industri lainnya. Para
peneliti di Johns Hopkins Medical School memperkirakan Amerika Serikat
membelanjakan 44% lebih banyak per kapita daripada Swiss, negara dengan
pengeluaran tertinggi kedua, dan 134% lebih banyak daripada rata-rata negara
anggota Organisasi untuk Kerjasama Ekonomi dan Pembangunan (OECD) . Biaya
ini memicu kekhawatiran bahwa semakin banyak bisnis AS akan melakukan
outsourcing pekerjaan di luar negeri atau mengalihkan operasi bisnis
sepenuhnya ke lepas pantai. Kesengsaraan ekonomi AS telah
meningkatkan beban biaya perawatan kesehatan baik pada individu
maupun bisnis. Kerugian kompetitif kami adalah bahwa pertanggungan
yang didanai pemberi kerja merupakan andalan struktural dari sistem asuransi kesehatan AS Menurut
Biro Statistik Tenaga Kerja AS, sekitar 71% karyawan swasta di
Amerika Serikat memiliki akses ke program kesehatan yang disponsori
pemberi kerja pada tahun 2006. Laporan Kaiser Foundation November 2008
mencatat bahwa akses ke asuransi kesehatan yang disponsori pemberi kerja
telah menurun di antara pekerja berpenghasilan rendah, dan premi kesehatan
untuk pekerja telah meningkat 14% dalam dekade terakhir. Usaha kecil lebih
kecil kemungkinannya daripada pengusaha besar untuk dapat memberikan
asuransi kesehatan sebagai tunjangan. Pada 12%, perawatan kesehatan adalah
tunjangan termahal yang dibayarkan oleh pemberi kerja AS, menurut Kamar
Dagang AS.
Sulit untuk mengukur efek yang tepat dari biaya perawatan kesehatan
yang tinggi sejauh ini di pasar kerja AS secara keseluruhan. Perawatan
kesehatan adalah salah satu dari beberapa faktor—kontrak serikat yang
mengakar adalah faktor lainnya—yang membuat berbisnis di Amerika Serikat
mahal, dan sulit untuk menguraikan efek dari masing-masing faktor.

Selain itu, para ekonom tidak setuju dengan jumlah pekerjaan AS yang telah hilang
karena offshoring (pengalihan operasi bisnis melintasi batas negara ke lingkungan
operasi yang lebih ramah). Jelas, bagaimanapun, bahwa biaya perawatan kesehatan
mempengaruhi setiap tingkat industri AS.
Pada bulan Januari 2009, firma konsultan sumber daya manusia Watson Wyatt
memperkirakan peningkatan lebih lanjut dalam biaya perawatan kesehatan sebesar
10,6% pada tahun ini saja. Sebagai akibat dari terus meningkatnya biaya perawatan
kesehatan, karyawan pergi tanpa perawatan atau melakukan penjatahan sendiri. Pada
tahun 2008, Watson Wyatt memperkirakan bahwa 17% orang Amerika melewatkan
kunjungan dokter yang
direkomendasikan dan 17% lainnya melewatkan isi ulang resep, sementara 20% orang Amerik
pengurangan iuran pensiun karena biaya perawatan kesehatan.
Jelas, tindakan-tindakan ini, meski mengandung biaya saat ini, berpotensi
mendorong biaya semakin lama pasien pergi tanpa perawatan. Lebih lanjut,
ketika jumlah pengangguran meningkat, tingkat mereka yang tidak memiliki asuransi
juga meningkat. Dana Persemakmuran memperkirakan bahwa kurang
dari 10% pekerja yang diberhentikan memilih cakupan COBRA ketika
ditawarkan, sebagian besar karena biaya.3 Selanjutnya, karena hanya 38% dari pekerja
berupah rendah yang memenuhi syarat untuk COBRA, jumlah dari mereka yang
memilih cakupannya relatif kecil.
Presiden Obama dan Kongres sedang bekerja untuk membuat beberapa tindakan
sementara untuk membantu mengimbangi masalah ini, termasuk kelanjutan dan
perluasan Program Asuransi Kesehatan Anak Negara (SCHIP) dan perluasan kelayakan
Medicaid. Upaya-upaya ini memiliki elemen berkah campuran: sementara mereka
meningkatkan pendanaan dan membuat perawatan lebih mudah diakses, biayanya pada
akhirnya akan ditanggung oleh
pembayar pajak, yang juga menanggung sendiri peningkatan biaya perawatan
kesehatan. Karena baik Medicare maupun Medicaid tidak menanggung biaya
yang terkait dengan perawatan, sebagian besar rumah sakit menutupi defisit dalam
penetapan harga layanan asuransi komersial mereka.
Penelitian terbaru oleh Milliman menunjukkan bahwa rata-rata keluarga Amerika
yang terdiri dari empat orang membayar $1788 lebih banyak dalam
premi perawatan kesehatan per tahun daripada jika penggantian CMS menutupi biaya
penyedia. Fenomena ini dijuluki “pajak tersembunyi” oleh Milliman.4
Secara bersama-sama, faktor-faktor ini memaksa rumah sakit untuk bersaing

mendapatkan tingkat penggantian yang lebih disukai, pasien dengan ketajaman yang lebih
tinggi, dan kasus yang lebih kompleks. Mereka yang mempelajari industri perawatan
kesehatan, termasuk fakultas universitas Michael Porter dan Elizabeth Olmstead Teisberg,
menyimpulkan bahwa pembuat kebijakan dan penyedia telah kehilangan pandangan tentang
apa yang benar-benar penting. Teisberg menulis:
Persaingan terlalu luas karena banyak persaingan sekarang terjadi di

tingkat perencanaan kesehatan, jaringan, kelompok rumah sakit,
kelompok dokter, dan klinik. Itu harus terjadi dalam mengatasi kondisi
medis tertentu. Persaingan terlalu sempit karena sekarang terjadi pada
tingkat intervensi atau layanan diskrit. Ini harus dilakukan untuk
mengatasi kondisi medis selama siklus penuh perawatan, termasuk
pemantauan dan pencegahan,
diagnosis, pengobatan, dan pengelolaan kondisi yang berkelanjutan.5
Teisberg juga mengatakan sebagian alasan pemutusan ini adalah karena perusahaan
secara tradisional memfokuskan perhatian mereka secara ketat pada biaya langsung
daripada pada akar penyebab biaya: kesehatan yang buruk.
Teisberg mengutip laporan internal perusahaan yang memperkirakan biaya gabungan
dari biaya tambahan ini menjadi dua setengah hingga tiga kali lebih tinggi daripada
biaya langsung pertanggungan.
Klinis dan Teknologi Informasi

Seperti kebanyakan peneliti kebijakan, Porter dan Teisberg mengakui potensi dan biaya
penggunaan teknologi untuk mereformasi sistem perawatan kesehatan kita. Teisberg
menunjukkan contoh pencitraan yang dapat digunakan untuk mendeteksi tanda-tanda
peringatan pada orang yang berisiko terkena stroke.
Pencitraan mahal dan karenanya jarang diterapkan sebagai tindakan pencegahan. Namun,
stroke adalah penyebab utama kecacatan jangka panjang di Amerika Serikat—dan
memperhitungkan beban biaya yang luar biasa pada sistem yang berpotensi dikurangi
melalui biaya pencitraan awal yang lebih kecil, jika masih signifikan.
Teknologi dapat memainkan peran penting dalam meminimalkan biaya kesehatan
secara keseluruhan dengan membuat sistem lebih efisien dan mengurangi kemungkinan
kesalahan. Jeffrey Rideout, MD, direktur medis untuk Cisco, salah satu vendor terdepan
dalam industri solusi TI perawatan kesehatan, menunjukkan bahwa TI perawatan
kesehatan AS
pengeluaran tertinggal dari jumlah yang dikeluarkan oleh negara lain untuk TI
perawatan kesehatan serta apa yang dibelanjakan oleh industri domestik lainnya
untuk TI. Rideout mengatakan rata-rata perusahaan di luar industri kesehatan
membelanjakan tujuh kali lebih banyak daripada perusahaan perawatan kesehatan AS
untuk TI, dan perusahaan di beberapa industri yang lebih kaya seperti perbankan
membelanjakan hingga 20 kali lipat. Pesaing AS di luar negeri juga secara konsisten
mengungguli pemerintah AS dalam investasi TI perawatan kesehatan. Rideout
mengatakan pemerintah AS menginvestasikan 43 sen per tahun per kapita untuk TI.
Sebaliknya, pemerintah Kanada membelanjakan $31 per kapita.6 Salah satu tujuan
yang
paling sering dikutip dari perluasan investasi TI adalah peralihan ke rekam medis
elektronik. Meskipun kritik mengkhawatirkan privasi, mendigitalkan catatan pasien
mencapai sejumlah tujuan sekaligus. Catatan elektronik mengurangi biaya
pengarsipan dan penyimpanan dan juga mengurangi
kemungkinan kesalahan dalam resep dan dalam transfer data antara situs perawatan-
cacat yang dapat menyebabkan kesalahan medis dan mendorong
kebutuhan untuk perawatan berkelanjutan yang mahal.
Mengubah Kepemimpinan Federal

Beberapa analis percaya reformasi perawatan kesehatan dan ekonomi yang melemah
berada di jalur yang bertabrakan. Sebagian besar pembuat undang- undang telah
menyadari bahwa kebutuhan akan reformasi perawatan kesehatan harus ditangani.
Namun, beberapa ahli khawatir bahwa reformasi dapat tergelincir karena perbedaan
dalam cara mencapainya—dan berapa banyak yang harus dibelanjakan. Perkiraan
untuk rencana Presiden Obama berkisar dari $634 miliar atau lebih dalam
pengeluaran pemerintah setiap
tahun selama dekade berikutnya. Salah satu poin terbesar adalah apakah
mengamanatkan bahwa semua orang Amerika harus memiliki cakupan
perawatan kesehatan, dan semua pemberi kerja harus memberikan perlindungan sebagai tu Proposal
reformasi perawatan kesehatan oleh Senator Max Baucus (D-Mont.),
yang mengepalai Komite Keuangan Senat, mencatat bahwa:
Meskipun ada kesepakatan luas tentang perlunya reformasi, tugas itu tetap sulit
karena orang Amerika belum tentu setuju dengan cara mencapainya. Meskipun
mayoritas responden akan mendukung mandat pada pemberi kerja untuk
memberikan pertanggungan, opsi pembayar tunggal “Medicare-for-all”, atau
mandat bahwa semua individu membeli
pertanggungan, penentangan terhadap masing-masing opsi ini juga cukup besar.7
APA YANG BISA PERAWAT DAN
PERAWAT LAKUKAN PEMIMPIN?
Dalam operasi lingkungan perawatan kesehatan sehari-hari, kebijakan

perawatan kesehatan sering diabaikan. Banyak peraturan, kebijakan,
peraturan, persyaratan perizinan, dan pernyataan misi/visi dan nilai ada
untuk setiap organisasi. Akan sulit jika bukan tidak mungkin untuk
mengetahui setiap kebijakan ini secara rinci; namun, semua pemimpin
perawat bertanggung jawab untuk mengetahui
bahwa kebijakan ini ada dan potensi implikasi organisasi dan klinisnya.
Langkah Satu: Biasakan diri Anda dengan pekerjaan organisasi

profesional Anda. Organisasi profesional membantu pemimpin perawat
dengan mengidentifikasi, meninjau, dan mengadvokasi kebijakan yang
menarik bagi praktik keperawatan. Organisasi khusus juga dapat membantu
memberi saran dan membantu anggota dalam penerapan kebijakan mereka
melalui peringatan anggota, kursus pendidikan berkelanjutan, dan forum
anggota. Perlu diingat bahwa organisasi profesi juga memiliki kebijakan
mereka sendiri yang berkaitan dengan misi dan posisi organisasi masing-
masing di bidang- bidang kepentingan utama. Sebagai pemimpin perawat,
penting untuk berpartisipasi dalam asosiasi profesional Anda sehingga Anda
memiliki akses ke informasi terbaru yang mungkin terkait dengan tugas dan tanggung j
Langkah Kedua: Biasakan diri Anda dengan kebijakan organisasi
Anda dan departemen keperawatan. Kerangka seputar kebijakan
perawatan kesehatan dalam suatu organisasi disediakan oleh peraturan
organisasi dan perusahaan yang menunjukkan tujuan dan fungsi organisasi.
Dalam anggaran rumah tangga nama korporasi dicatat bersama dengan
berbagai arahan dan tujuan organisasi. Nilai yang lebih besar adalah
informasi kebijakan, yang sering disebut “peraturan dan regulasi,” yang
menjelaskan maksud dari anggaran rumah tangga. Dalam tata kelola
keperawatan, anggaran rumah tangga, aturan, dan peraturan ada yang
mungkin mencakup rencana asuhan keperawatan di dalam fasilitas
pimpinan perawat. Komponen rencana bervariasi di antara fasilitas dan
dapat mencakup definisi keperawatan, pernyataan visi/nilai dan filosofi
divisi keperawatan, serta model pengiriman, rencana penempatan staf,
penerapan
standar keperawatan, dan kemungkinan pemanfaatan tata kelola bersama.
PEMIMPIN PERAWAT, PENGEMBANGAN

KEBIJAKAN, DAN TATA KELOLA
Anggaran rumah tangga yang mengatur serta kebijakan dan prosedur
menyediakan kerangka kerja di mana masing-masing bagian organisasi
beroperasi. Apakah bagian ini diatur menurut lini layanan, lini produk, atau
departemen seperti keperawatan atau radiologi, pemimpin perawat mereka
terlibat dengan, dan seringkali bertanggung jawab langsung atas
pengembangan dan kepatuhan terhadap kebijakan, standar praktik, dan
peraturan organisasi yang mempengaruhi keseluruhan organisasi.
Pada tahun 1981, Tim Porter-O'Grady, PhD, mengembangkan konsep
pengambilan keputusan bersama yang disebut sebagai "tata kelola
bersama." 8 Tata kelola bersama didefinisikan sebagai sarana sistematis
untuk menyediakan forum komunikasi untuk keperawatan yang
memengaruhi masukan individu ke dalam praktik profesional
keperawatan. Model tata kelola saat ini memanfaatkan konsep ini untuk
berbagai tingkat, tergantung pada organisasi dan kesiapan budaya
organisasi untuk menegakkan model tersebut.
Elemen kunci dari tata kelola bersama adalah kehadiran dewan yang
digerakkan oleh keperawatan yang memiliki tanggung jawab utama untuk
hal-hal seperti pendidikan, praktik, kepemimpinan, penelitian, kualitas, dan
praktik lanjutan. Magnet Recognition Program® mengakui bahwa organisasi
yang mencapai pengakuan tersebut umumnya datar (non hierarkis), fleksibel,
dan terdesentralisasi. Dalam organisasi berkinerja tinggi ini, perawat di
seluruh organisasi terlibat dalam tata kelola mandiri dan dalam proses
pengambilan keputusan
yang menetapkan standar praktik dan mengatasi masalah yang menjadi
perhatian. Aliran informasi menjadi dua arah karena mengalir
“masuk dan keluar serta di antara” staf, kepemimpinan, dan pihak lain yang
berkontribusi pada proses perawatan pasien. Pendekatan kepemimpinan
bersama mengambil berbagai bentuk, yang matang dan berkembang dari
waktu ke waktu. Filosofi dan penerapannya oleh pimpinan dan staf menjadi
landasan keberhasilan model tata kelola ini.
Paling sering, "kelompok" kepemimpinan bersama yang dibentuk
disebut sebagai "dewan". Dewan bertemu secara teratur dan kemudian ketua
dewan ini juga bertemu dalam semacam “pertemuan kabin”
untuk berbagi kegiatan dan pekerjaan mereka di lintas dewan.
(fungsi dua arah) kegiatan. Kabinet memungkinkan dewan praktik untuk

mengetahui apa yang dilakukan dewan pendidikan, serta apa yang dilakukan dewan
kepemimpinan, dan sebaliknya.
Tata kelola bersama adalah salah satu cara untuk terlibat dalam kebijakan
perawatan kesehatan di tingkat individu dan organisasi. Banyak perawat staf yang
menginginkan posisi kepemimpinan mungkin melihat keterlibatan dewan sebagai
langkah pertama dalam perjalanan itu. Staf didorong untuk berpartisipasi dalam sistem
tata kelola bersama sehingga pesan pemberdayaan terdengar di seluruh organisasi.
Misalnya, sebuah organisasi mungkin memiliki kepentingan dalam peran dan
penggantian perawat praktik lanjutan. Dewan praktik lanjutan kemudian dapat
mempelajari informasi peraturan dan memberikan umpan balik kepada divisi
keperawatan dan organisasi secara keseluruhan. Tindakan yang satu ini dapat memiliki
efek mendalam pada disiplin tunggal dalam organisasi. Contoh ini juga menyoroti
bagaimana
perawat dan rekan mereka dapat berpartisipasi dalam proses perkembangan
kebijakan organisasi.
Keterlibatan lintas organisasi seperti itu memungkinkan kepemimpinan

keperawatan untuk menggabungkan banyak perspektif dalam posisi dan aktivitas
yang mereka anjurkan di seluruh organisasi. Berbagai model ada untuk
menggambarkan komunikasi dan kolaborasi antara dan di antara rekan profesional.
Model kepemimpinan bersama yang populer digambarkan secara melingkar (Gbr. 4–
1). Model legislatif/hierarki juga banyak digunakan dan fungsional (Gbr. 4-2).
Kita sering mendengar ungkapan “usaha akar rumput”, “suara Anda
diperhitungkan”, dan “sebagai individu, Anda dapat membuat perbedaan” dalam
konteks kampanye politik. Apakah di samping tempat tidur atau duduk dalam
pertemuan organisasi profesional, perawat memiliki kesempatan (dan tanggung
jawab) untuk bekerja pada isu-isu kebijakan. Ingatlah bahwa setiap
kebijakan memiliki pengaruh—langsung atau tidak langsung—terhadap perawatan pasien.
Oleh karena itu, perawat harus mengetahui anggaran rumah tangga dan kebijakan staf
medis serta kebijakan rumah sakit lainnya. Perawat dan pemimpin perawat, terutama
harus peka terhadap saat-saat ketika staf mungkin tergoda untuk melakukan "bekerja di
sekitar" daripada mematuhi kebijakan tertentu. Istilah "bekerja di sekitar"
menggambarkan jalan pintas yang dibuat sebagai respons terhadap berbagai faktor,
seperti kerumitan proses yang dirancang atau fakta bahwa proses yang dirancang
memakan waktu lebih
lama dari yang diinginkan penyedia. Literatur yang cukup ada untuk diakui
Dewan
kualitas
dewan
dewan
penelitian
pendidikan
Perawatan
kabinet
Maju dewan
dewan praktik
praktik klinis
Dewan
pimpinan
Gambar 4–1 Model tata kelola bersama yang umum.
Kabinet
keperawatan
Dewan
dewan dewan dewan dewan dewan
praktik
kepemimpinan penelitian pendidikan praktik mutu
keperawatan keperawatan lanjutan keperawatan
keperawatan keperawatan
keperawatan
Gambar 4–2 Model legislatif/hierarkis.

bahwa penyelesaian dapat menyebabkan kesalahan dan risiko keselamatan pasien

yang lebih besar, serta langkah-langkah tambahan dalam proses kerja. Ketika solusi
ini diketahui, setiap orang dalam organisasi harus memeriksa kebijakan,
mengidentifikasi masalah masing-masing yang
mendorong jalan pintas, dan mengembangkan solusi yang saling menguntungkan.
Setiap saat, suara perawat adalah suara yang membantu meningkatkan
perawatan pasien. Organisasi sering mengakui chief executive officer (CEO)
sebagai juru bicara organisasi. Namun, ingatlah bahwa perawat memiliki perspektif
yang tidak dimiliki oleh CEO dan pemimpin lainnya. Penting bagi setiap orang
untuk mengenali nilai dari perannya masing-masing dan terlibat dalam perbaikan
sistem yang kompleks ini. Ketika sebuah organisasi menawarkan kesempatan untuk
belajar lebih banyak, terlibatlah. Identifikasi pembuat kebijakan, apakah mereka
bekerja dengan rumah sakit Anda, atau dengan pemimpin regional, negara bagian,
atau federal. Peran Anda dalam advokasi adalah sarana untuk memastikan kebutuhan
hari ini dan juga besok. Sebagai advokat untuk pasien Anda dan penyedia
perawatan, suara
Anda adalah bagian penting dari teka-teki kebijakan dan dapat mempengaruhi
perkembangan undang-undang dan kebijakan organisasi, negara bagian,
dan federal.
“Perawatan kesehatan pedesaan akan berubah drastis karena

demografi dalam populasi ini. Banyak komunitas di negara bagian
pedesaan yang memiliki rumah sakit atau panti jompo tidak akan
memiliki populasi yang cukup besar untuk mendukung salah satu atau
kedua fasilitas tersebut. Warga akan diminta untuk melakukan
perjalanan lebih jauh untuk perawatan. Penyedia tidak akan dapat
memberikan perawatan 'penjangkauan' karena inefisiensi dan waktu
kaca depan. Jumlah tenaga profesional juga akan berdampak pada
kemampuan dalam memberikan asuhan. Teknologi perlu memberikan
peran penting untuk pemberian perawatan kesehatan pedesaan di masa depan.”
—Terry Watne, MS, RN; Direktur Administrasi, Sistem

Kesehatan Altru, Grand Forks, Dakota Utara
STUDI KASUS
Satu dari sembilan orang memiliki penyakit ginjal kronis.9 Jumlah orang yang
didiagnosis dengan penyakit ginjal kronis naik 30% dalam dekade terakhir, dan
sekarang menyumbang 24% dari keseluruhan pengeluaran Medicare.9 Selain
itu, kejadian penyakit ginjal terus meningkat. meningkat tajam, meningkat 3,4%
antara tahun 2005 dan 2006, saja.
Medicare menyediakan dana untuk penyakit ginjal kronis melalui program
penyakit ginjal stadium akhir (ESRD). Pada tahun 2008, pasien ESRD
menyumbang 1% dari penerima Medicare dan 7% dari total pengeluaran
Medicare. Total pengeluaran untuk ESRD (termasuk Medicare dan pembayar
lainnya) sekarang menjadi $33,6 miliar per tahun. Orang mungkin bertanya-
tanya bagaimana contoh ini berhubungan dengan kebijakan.
Karen sangat tertarik dengan populasi ginjal sejak dia mulai bekerja sebagai
staf perawat di unit dialisis pada tahun 1976.
Sejak saat itu, Karen memutuskan untuk membiasakan diri dengan aturan, dan
berpartisipasi dalam, jaringan ginjal yang mengawasi perawatan pasien ESRD di
wilayah tertentu di Amerika Serikat. Jaringan ginjal didirikan oleh Medicare
untuk memantau kebijakan, mengevaluasi hasil pasien, dan membantu penyedia
dalam memberikan perawatan terbaik untuk populasi pasien yang rapuh ini.
Jaringan ginjal dan organisasi profesional lainnya untuk perawat ginjal

dan administrator telah mengembangkan "poin pembicaraan" yang dapat
digunakan di tingkat lokal untuk mempengaruhi kebijakan perawatan
kesehatan. Pokok-pokok pembicaraan ini dikembangkan sebagai bagian dari
strategi nasional untuk mendidik publik, serta perwakilan negara bagian dan
federal.
Baru-baru ini, masalah terbesar yang mempengaruhi populasi ginjal adalah
risiko kematian akibat penyakit kardiovaskular yang berhubungan
dengan penyakit ginjal kronis. National Institutes of Health mencatat pentingnya
mendeteksi dan mengobati faktor risiko kardiovaskular pada pasien dengan
penyakit ginjal.10 Karen memutuskan untuk terlibat secara profesional sebagai
perwakilan advokasi untuk negara bagiannya. Awalnya dia bertemu dengan
atasannya di tempat kerjanya untuk memastikan bahwa pekerjaan yang dia
lakukan didukung oleh majikannya. Karen kemudian bertemu dengannya
senator negara bagian, serta perwakilan kongres negara bagian untuk

membahas masalah perawatan kesehatan yang berkembang dan sangat mahal ini.
Ketika legislator negara bagian dan federal mengadakan pertemuan bergaya balai
kota di negara bagiannya, Karen ada di sana dengan foldernya dan poin-poin
pembicaraan yang sangat penting untuk kesuksesan finansial dan klinis dari program
nasional ini. Melalui upaya akar rumput seperti itu oleh banyak individu, peningkatan
perhatian sekarang diberikan pada risiko kardiovaskular pada pasien penyakit ginjal
kronis.
Apa isu yang paling membara bagi Anda sebagai perawat dalam memberikan perawatan kepada pasien Anda?
Jika Anda dapat membantu mengubah dampak yang Anda berikan pada kehidupan pasien, perubahan apa yang akan Anda lakukan?
Bagaimana Anda akan memengaruhi perubahan ini?
Apakah Anda anggota organisasi profesional Anda? Sudahkah Anda menggunakan jalan ini untuk mengatasi masalah pembakaran A
Isu apa yang sedang didiskusikan secara lokal dan nasional dan bagaimana kaitannya dengan isu pembakaran Anda?
Apa yang dapat Anda lakukan agar masalah pembakaran Anda diketahui dan ditangani
oleh mereka yang bertanggung jawab atas kebijakan perawatan kesehatan?
Praktek terbaik
• Kenali isu-isu yang dapat ditangani dengan cara advokasi untuk pasien dan
profesi Anda. • Libatkan rekan kerja dan atasan langsung Anda
dalam menegaskan masalah tersebut dan mungkin dalam membantu Anda
dalam menentukan cara "mengambil langkah selanjutnya". • Jangan
terintimidasi saat mengartikulasikan pembicaraan Anda
poin. Ingat, Anda tahu lebih banyak tentang bisnis Anda daripada orang yang
Anda ajak bicara dan didik.
• Menilai kontak lokal, negara bagian, dan federal Anda. •
Selalu soroti laba atas investasi masalah pembakaran Anda dalam hal biaya
dan hasil klinis untuk pasien Anda.
• Mengevaluasi apa isu-isu yang terbakar di tingkat lokal, negara bagian, dan
tingkat federal yang mungkin serupa dengan masalah pembakaran Anda
sendiri. Gunakan kesempatan itu untuk menjembatani masalah
dan memupuk kolaborasi dan hasil yang lebih besar lagi berdasarkan
kekuatan angka.
REFERENSI
1. Pear, R. (2008, 19 Desember). Kantor Anggaran Melihat Rintangan dalam
Pembiayaan Rencana Kesehatan. The New York Times. Diambil dari http://
www.newyorktimes.com
2. Renner, buletin Layanan Keuangan C. MedAmerica. Tersedia di: http://
www.medamerica.com/mafs/Newsletters/Newsletters.asp 3. Doty, MM,
Rustgi, SD, Schoen, C., & Collins, SR (2009, Januari). Mempertahankan asuransi
kesehatan selama resesi: Kemungkinan kelayakan COBRA. Dana
Persemakmuran, Vol. 49. Tersedia di: http://www.commonwealthfund.org/
Content/Publications/ Issue-Briefs/2009/Jan/Maintaining-Health-Insurance-
During-a Recession—Likely-COBRA-Eligibility.aspx
4. Laporan menggambarkan “pajak tersembunyi” yang dihasilkan dari kekurangan

pembayaran program publik. Tersedia di: http://www.milliman.com/expertise/
health/publications/rr/pdfs/hospital-physician-cost-shift RR12-01-08.pdf 5.
Redefining Healthcare, Harvard Business School Publishing, Michael E Porter dan
Elizabeth Olmstad Teisberg, Mei 2006.
6. Anderson, GF, Frogner, BK, Johns, RA, & Reinhardt, UE

(2006). Pengeluaran perawatan kesehatan dan penggunaan teknologi
informasi di negara-negara OECD. Dana Persemakmuran, Vol. 42.
Tersedia di: http://www.commonwealthfund.org/Content/ Publications/In-the-
Literature/2006/May/Health-Care Spending-and-Use-of-Information-Technology- in-
OECD Countries.aspx
7. Baucus, M. (2009). Seruan untuk bertindak: Reformasi kesehatan 2009, hal. 17.
Tersedia di: http://finance.senate.gov/healthreform2009/ finalwhitepaper.pdf 8.
Porter-O'Grady, T., & Finnegan, S. (1984). Tata kelola bersama untuk
keperawatan: Pendekatan kreatif untuk akuntabilitas profesional.
Rockville, MD: Penerbit Aspen.

9. Fakta Tentang Penyakit Ginjal Kronis. Tersedia di: http://www.kidney.org/
kidneydisease/. Diakses 18 Juli 2009.
10. Siaran pers National Institutes of Health, 8 Oktober 2008.
Tersedia di: http://www.nih.gov/news/health/oct2008/niddk 08.htm. Diakses tanggal
18 Juli 2009.
Google
Bab 5
TEKNOLOGI
“Teknologi akan menjadi langkah selanjutnya yang paling mendalam dalam

reformasi perawatan kesehatan. Kemampuan untuk memanfaatkan teknologi
untuk manajemen perawatan pasien akan berfungsi untuk meningkatkan
kualitas, keamanan, dan efisiensi dalam sistem perawatan kesehatan kita.”
—Donna Herrin, MSN, RN, NEA-BC, FACHE;

Profesor Asosiasi Klinis,
Universitas Alabama,
Huntsville, Alabama;
Penasihat Senior, Perawatan Kesehatan Metodis, Memphis,
Tennesse;
2009 Presiden, Dewan Direksi AONE
APA ITU TEKNOLOGI PERAWATAN KESEHATAN?

Teknologi adalah elemen penting dan selalu berubah dalam perawatan kesehatan.
Teknologi memiliki banyak peran dalam organisasi— mulai dari pemasaran dan
komunikasi melalui situs Web organisasi hingga dokumentasi dan dukungan
klinis, hingga keselamatan pasien, hingga logistik operasional, pengkodean, dan
penagihan. Secepat jenis dan format teknologi berkembang, perpustakaan
pendapat tentang bagaimana teknologi itu harus digunakan untuk meningkatkan
perawatan kesehatan tumbuh lebih cepat. Dalam bab ini kita akan meninjau
peran teknologi
dan banyak cara di mana pemimpin perawat dapat memanfaatkan teknologi
untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas dalam perawatan pasien. Penting
untuk dicatat bahwa teknologi adalah alat untuk
memanfaatkan proses kerja yang ada dan tidak boleh dianggap sebagai tujuan
itu sendiri.
Pertama, kita mulai dengan ikhtisar tentang bagaimana teknologi telah
berkembang. Teknologi perawatan kesehatan telah membuat langkah
signifikan selama 25 tahun terakhir, dan masa depan akan
memiliki tingkat inovasi dan ekspansi yang lebih cepat. Daftar berikut
memberikan tinjauan sejarah singkat:
• 1960-an dan awal 1970-an—Medicare dan praktik penagihan yang

seragam diperkenalkan, dan penggunaan telepon untuk komunikasi
internal dan eksternal meluas. • 1970-an—Kemajuan dibuat dalam
teknologi diagnostik, dengan kemajuan teknologi klinis terkait yang
minimal. Penggunaan televisi sebagai media pendidikan semakin
meluas.
Iterasi pertama penjadwalan terkomputerisasi dan sistem kepegawaian
terlihat, serta otomatisasi sistem ketepatan waktu. Namun, sistem tabung
pneumatik tetap menjadi cara tercepat untuk memindahkan informasi dan
material di dalam rumah sakit. • 1980-an
—Sistem dokumentasi terkomputerisasi keperawatan mulai muncul. Sistem
awal terutama berdiri sendiri dengan sedikit integrasi. Kantor dokter mulai
menggunakan layanan pesan, mesin faks, dan sarana lain untuk
menyampaikan informasi di luar proses administrasi normal dan hari kerja
normal. Bentuk paling awal dari Internet memungkinkan
mes saging dan pergudangan data lainnya (sebagian besar di akademik
Teknologi 85
pengaturan). Perpustakaan medis, mengikuti perpustakaan universitas,

mulai mengotomatiskan katalog dan membuat repositori digital jurnal dan
materi lama. • 1990-an—Sistem radiologi berpindah
dari modalitas analog ke digital. Modalitas digital memberikan peluang
untuk produk yang jauh lebih berkualitas dan kemampuan untuk
meningkatkan kerja diagnostik. Microsoft Windows mengubah
fungsi klerikal dan administratif untuk menyertakan sistem yang
cukup universal untuk pengolah kata, analitik spreadsheet,
pengembangan basis data, dan pemformatan presentasi. Daripada
menggunakan lebih sedikit kertas, banyak organisasi mendapati diri
mereka menyimpan lebih banyak catatan. Sistem pengarsipan
dan dokumentasi tumbuh dengan cara yang serupa. Demikian pula,
peningkatan otomatisasi dalam rantai pasokan dan sistem keuangan
membuat transfer dana dan logistik rantai pasokan menjadi lebih cepat.
Integrasi menjadi konsep yang menarik, meski dengan penerapan yang
minim. Dokumentasi klinis di samping tempat tidur relatif jarang. Pasar
teknologi mengusulkan "jenis terbaik" untuk penggunaan dan penerapan
klinis yang lebih besar. Banyak perusahaan kewirausahaan kecil
bermunculan. • 2000— Fokus
pada otomatisasi dan kecepatan dari tahun 1990-an berkembang
menjadi fokus pada efisiensi, keamanan, dan transparansi.
Sistem lawas (sistem dan aplikasi yang telah digunakan untuk waktu yang
lama) menemukan bahwa mereka tidak dapat mengikuti inovasi, terutama
karena format Windows menjadi norma.
Perusahaan besar mencapai fleksibilitas dengan membeli penyedia ceruk
yang lebih kecil. Integrasi tumbuh untuk memasukkan sistem internal
serta sistem di seluruh kontinum perawatan.
Konsumen semakin memahami media dan karena itu lebih terinformasi
dan peka terhadap harga dan kualitas. Ada peningkatan kemauan rumah
sakit untuk membiayai teknologi, meskipun
persaingan untuk teknologi juga meningkat
sumber daya lintas domain klinis dan administratif.
Robotika bedah, telemedicine, dan inovasi klinis lainnya
meningkatkan standarisasi dan spesifisitas perawatan klinis. Namun,
implementasinya terhambat oleh variasi yang signifikan dalam
pemanfaatan teknologi di seluruh penyedia, serta variasi
internal dalam staf dan penerimaan penyedia atas penggunaan tersebut.
perangkat seluler — seperti asisten digital pribadi (PDA), komputer

laptop, notebook, ponsel, dan iPod — yang telah menjadi norma bagi
penyedia dan pasien. WebMD dan situs informasi perawatan kesehatan
adalah salah satu situs Web yang paling sering diakses. Ada peningkatan
penggunaan pengkodean dan penagihan eksternal, dengan integrasi
minimal antara penyedia dan sistem.
Informatika keperawatan berkembang sebagai bidang tersendiri. •
2009—Portabilitas dan interoperabilitas adalah metrik utama di antara
penyedia teknologi. Inisiatif federal dan negara bagian telah memberikan
momentum untuk meningkatkan komunikasi ke semua. Contohnya
termasuk sistem pengarsipan, catatan kesehatan elektronik, dan portal
dokter untuk laboratorium, manajemen pengobatan, dan rejimen
pengobatan. Sistem ini, sementara baru dan konseptual untuk industri,
menjadi tergantung pada penggantian.
Teknologi tidak hanya memengaruhi penggantian biaya perawatan

kesehatan, tetapi juga menyediakan transparansi. Langkah pertama menuju
transparansi dimulai ketika pemerintah federal memberi organisasi insentif
keuangan nominal untuk berpartisipasi dalam pengajuan indikator kualitas
tertentu. Insentif ini berkembang menjadi persyaratan untuk berpartisipasi
dalam program Medicare. Data yang dikirimkan saat ini sekarang tersedia
untuk umum. Teknologi telah memungkinkan konsumen, perusahaan
asuransi, dan penyedia sarana untuk memantau dan mengevaluasi
penggunaan (pembelian) produk perawatan kesehatan mereka dan memiliki
suara yang jauh lebih besar dalam takdir perawatan kesehatan mereka. Tidak
jarang pasien Medicare mencari "dokter terbaik" atau "rumah sakit terbaik"
dan memilih untuk bepergian melintasi benua Amerika Serikat untuk
prosedur pembedahan. Transparansi dan perawatan kesehatan yang
didorong oleh konsumen seperti itu akan semakin menjadi norma, bukan pengecualian.
Dalam pengaturan transparansi, penting bahwa staf perawat memahami
peran mereka. Staf perawat dapat memiliki dampak yang signifikan
terhadap data yang saat ini diserahkan untuk indikator seperti berikut:
“Apakah pasien menerima vaksin pneumonia sebelum pulang?” “Apakah
pasien menerima antibiotik yang diresepkan 1 jam sebelum operasi?”
“Bagaimana persepsi pasien tentang perawatan dinilai pada survei opini
yang dikelola oleh pemerintah federal?” Semua ini
Teknologi 87
langkah-langkah sedang dikumpulkan, dianalisis, dan dilaporkan di tingkat fed era.

Data ini kemudian digunakan untuk menentukan tidak hanya kualitas perawatan
pasien tetapi juga tingkat penggantian yang akan diterima oleh fasilitas (termasuk
dokter).
Meskipun ledakan dalam sistem dan teknologi informasi, administrator masih
mendengar keluhan bahwa perawat “tidak punya waktu untuk dihabiskan dengan
pasien mereka seperti dulu.”
Diterapkan dengan benar, teknologi di samping tempat tidur meningkatkan dan
memberikan waktu tambahan untuk perawatan pasien, serta peluang untuk
meningkatkan komunikasi, pendidikan, dan dukungan dari pasien dan keluarga.
Kuncinya adalah frasa itu, "diterapkan dengan benar." Sistem perawatan kesehatan
berada di puncak ledakan dalam pengembangan dan penerapan sistem yang menyediakan
pertukaran longitudinal informasi perawatan kesehatan sementara juga memungkinkan
kedekatan dan kemudahan akses ke informasi. Tujuannya adalah untuk mensintesis data
untuk memberikan kualitas yang lebih baik dan perawatan pasien yang lebih aman yang
kemudian akan menghasilkan efisiensi yang lebih besar dan biaya yang lebih rendah.
Namun, untuk sampai ke titik itu, akan membutuhkan upaya besar-besaran untuk
mengoordinasikan dan mengintegrasikan labirin sistem yang kompleks dan mahal yang
dirancang pada waktu yang berbeda dan dengan tujuan yang berbeda.
KEBIJAKAN FEDERAL MENGUBAH ATAS

LANSKAP TEKNOLOGI PELAYANAN KESEHATAN
Seperti dibahas dalam bab-bab sebelumnya, biaya perawatan kesehatan yang luar biasa
dan terus meningkat menuntut kita mengatasi hambatan teknologi saat ini untuk
menciptakan strategi terpadu. Computerworld edisi 5 Februari 2009 mencatat:
Rencana Presiden Barack Obama untuk menyuntikkan $25 miliar ke dalam industri
perawatan kesehatan dapat menciptakan kesenjangan teknologi antara organisasi
perawatan kesehatan besar dan kecil, menurut dokter dan profesional perawatan
kesehatan. Dan beberapa orang khawatir bahwa upayanya untuk membuat sistem
catatan kesehatan elektronik (EHR) nasional dapat memengaruhi kualitas perawatan
kesehatan di AS. Teknologi Informasi
Kesehatan untuk Undang-Undang Kesehatan Ekonomi dan Klinis atau HITECH akan
menyediakan sekitar $25 miliar untuk pembuatan nasional Sistem EHR yang secara
fundamental akan mengubah sistem perawatan kesehatan.1
Di bawah HITECH, dokter akan memenuhi syarat antara $40.000 dan

$65.000 jika mereka menunjukkan bahwa mereka menggunakan teknologi informasi
(TI) untuk meningkatkan kualitas perawatan. Uang yang dialokasikan tidak akan
digunakan untuk insentif bagi rumah sakit besar yang telah meluncurkan EHR atau
bagi mereka yang berencana untuk meluncurkannya. Diyakini undang-undang ini
dapat menyebabkan gelombang besar adopsi teknologi untuk operasi perawatan
kesehatan yang lebih kecil dengan sedikit sajak atau alasan — yang menyebabkan
kebingungan yang lebih besar di antara para pemain.
Permintaan yang sama ini telah menjadi kenyataan di bidang praktik
preskriptif. Pemerintah AS sedang menguji coba sejumlah inisiatif resep
elektronik (e-resep).
E-resep memungkinkan untuk resep tepat waktu, lebih sedikit risiko yang terkait
dengan resep tulisan tangan, peningkatan keselamatan pasien dan kemampuan
tren, serta kepuasan pasien dan penyedia yang lebih besar dengan proses resep.
Menyadari bahwa migrasi ke resep elektronik memerlukan investasi tunai dan
perubahan perilaku, Centers for Medicare and Medicaid Services (CMS) sedang
merintis sebuah proyek yang akan
memberi penyedia serangkaian bonus untuk mengadopsi resep elektronik antara
tahun 2009 dan 2013.
Dukungan pemerintah untuk teknologi tumbuh bahkan sebelum paket
stimulus yang direkomendasikan Presiden Obama. Konferensi Nasional Badan
Legislatif Negara menunjukkan pada akhir tahun 2008 bahwa dalam
18 bulan sebelumnya, “lebih dari 130 undang-undang yang memuat setidaknya
beberapa ketentuan untuk TI kesehatan diberlakukan . . di 44 negara bagi.an dan
District of Columbia—tiga kali lipat jumlah yang diberlakukan pada periode 2005–
2006 yang sama.”2 Undang-undang pembiayaan menyumbang hampir sepertiga dari
total dan tersebar di 25 negara bagian.
Dukungan federal dan negara bagian juga mempromosikan pembiayaan
teknologi, resep elektronik, dan pertukaran informasi kesehatan regional.
Pengembangan pusat TI perawatan kesehatan regional (sering disebut organisasi
informasi kesehatan regional, atau RHIO) akan membantu memastikan
interoperabilitas lintas sistem dan organisasi. RHIO membantu menyatukan
pemangku kepentingan perawatan kesehatan dalam wilayah geografis tertentu dan
mengatur pertukaran informasi kesehatan. Departemen Pertahanan AS menyediakan
model untuk RHIO di mana catatan personel militer dapat diakses di mana pun
seseorang ditempatkan.
Teknologi 89
TUJUAN UTAMA: PENGURANGAN

DALAM VARIASI SISTEM
Seperti yang telah dibahas sebelumnya di Bab 3, rintangan terpenting yang harus diatasi
dalam penggunaan teknologi adalah mengurangi variasi. Meskipun sebagian besar masalah
kualitas berasal dari variasi dalam proses, masalah lain dengan teknologi adalah variasi
dalam struktur. Sederhananya, ketika sistem tidak dapat dioperasikan (mereka tidak
"berbicara" satu sama lain), itu menciptakan masalah bagi pasien dan juga penyedia layanan.
Bahkan ketika organisasi kaya teknologi dalam dokumentasi dan sistem klinis mereka,
antarmuka antara berbagai sistem dokumentasi klinis dan perangkat diagnostik klinis
mungkin minimal. Pikirkan hal
ini dari sudut pandang pasien. Sebagian besar pasien memiliki banyak penyedia perawatan,
melakukan hal yang berbeda pada waktu yang berbeda. Pasien diabetes, misalnya, mungkin
memiliki dokter penyakit dalam, ahli endokrin, ahli gizi, ahli jantung, ahli terapi fisik, dan
penyedia perawatan lainnya.
Kecuali jika semua penyedia tersebut dipekerjakan dalam sistem yang sama, hanya ada
sedikit kemungkinan bahwa sistem informasi mereka akan terhubung. Mengingat variasi
dalam praktik dan lokasi di mana pasien menerima perawatan, hampir tidak mungkin
untuk merekonsiliasi semua tes, evaluasi, perawatan, dan perawatan lanjutan yang
diterima pasien. Pasien menjadi miliknya sendiri torian dan risiko redundansi serta
fragmentasi dan kesenjangan dalam perawatan.
Ini juga menimbulkan masalah bagi penyedia; mereka cenderung mengulangi pengujian
dan melewatkan komunikasi, dan bahkan mungkin memiliki konflik dalam rencana
perawatan. Potensi kesalahan medis (dan frustrasi) sangat besar. Selain itu, setelah bersusah
payah menerapkan sistem yang dirancang untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas,
banyak profesional mendapati diri mereka harus melakukan pekerjaan tambahan hanya untuk
berbagi informasi di seluruh sistem.
Jelas pergeseran monumental dalam pendekatan kami terhadap TI perawatan kesehatan

sudah di depan mata. Untuk saat ini, bagaimanapun, kita perlu menyadari
bagaimana pendekatan perawat teknologi saat ini, dan bagaimana pemimpin perawat
dapat meningkatkan pendekatan untuk diskusi masa depan dan pengambilan
keputusan yang berkaitan dengan teknologi.
SISTEM DOKUMENTASI KLINIS

Ada banyak program perangkat lunak untuk dokumentasi klinis, namun tidak semua
organisasi menggunakan perangkat lunak untuk keuntungan mereka. Beberapa
rumah sakit memiliki sedikit, jika ada, sistem dokumentasi klinis dan terus
membuat bagan secara manual. Lainnya menggunakan program
perangkat lunak, tetapi hanya untuk bagian tertentu dari proses perawatan pasien. Banyak
dokter masih skeptis tentang nilai dokumentasi klinis untuk mengelola perawatan pasien.
Mereka melihat sistem tersebut murni sebagai sistem dokumentasi keperawatan.
Untuk organisasi yang menggunakan sistem dokumentasi elektronik, mungkin
terdapat variasi dalam hal yang didokumentasikan. Beberapa bagan sistem dengan
pengecualian, yang lainnya tidak. Membuat bagan dengan pengecualian berarti
bahwa satu-satunya saat pembuatan bagan terjadi adalah ketika penilaian
keperawatan atau nilai berada di luar norma yang dapat diterima, yaitu
"pengecualian". Jika, misalnya, kulit pasien dievaluasi dan dalam kondisi normal,
tidak akan dilakukan pemetaan.
Memetakan dengan pengecualian dapat memberikan pengasuh lain dan anggota
tim rasa kenormalan yang salah tentang kondisi pasien kecuali semua penyedia
membuat grafik secara akurat. Saat menggunakan metodologi charting by-
exception, asumsi dibuat bahwa kondisi kulit (atau parameter lainnya)
dievaluasi.
Banyak sistem dokumentasi lain tersedia untuk departemen tambahan seperti
diet, perawatan pernapasan, terapi fisik, dan layanan lainnya.
Beberapa sistem mungkin memiliki opsi entri pesanan, yang lain mungkin tidak.
Dalam pengertian ini, sistem pembuatan bagan otomatis dapat terlihat sama
"tertutup" seperti bagan kertas.
Teknologi digunakan secara luas untuk diagnostik; namun, penggunaannya untuk
dokumentasi, pemesanan, dan pelaporan sangat bervariasi di seluruh Amerika Serikat.
Terlepas dari sistem yang digunakan oleh organisasi, tujuan untuk setiap program
dokumentasi klinis harus sama:
1. Infrastruktur komunikasi yang efektif untuk menyediakan perawatan pasien yang

efisien, efektif, dan adil.
2. Fleksibilitas data untuk digunakan di bidang utama seperti manajemen
penyakit, tren kesehatan masyarakat, perencanaan layanan strategis, dan
penjangkauan pendidikan publik dan pasien yang terfokus.
Teknologi 91
3. Penciptaan catatan perawatan pasien seumur hidup yang individu

dapat mengakses dan "bepergian" sesuai kebutuhan.
4. Interoperabilitas dengan sistem rantai pasokan, penagihan, dan

peningkatan kinerja.
Dari tujuan sebelumnya, empat bidang perlu mendapat perhatian khusus:

penagihan, keselamatan pasien, manajemen administrasi, dan perubahan
perilaku. Optimalisasi penggunaan teknologi melibatkan perubahan proses dan
perilaku; ini dapat dan akan disediakan oleh pengembangan dan penerapan
standar oleh pengguna.
TEKNOLOGI YANG DIGUNAKAN DALAM BILLING
Ingatlah bahwa salah satu pendorong awal teknologi perawatan

kesehatan adalah penciptaan Medicare dan standar penagihan yang seragam. Ketika
kode penagihan standar dibuat, penyedia menyadari sistem pengkodean dan penagihan
elektronik akan sangat penting sebagai
bagian dari proses pembayaran. Sarana elektronik memastikan akurasi yang
lebih besar dalam pengkodean, yang meningkatkan ketepatan waktu
penerimaan pembayaran. Sistem elektronik juga menciptakan sarana untuk
menyimpan, menambang, dan menganalisis data praktik
untuk perencanaan organisasi, manajemen, dan perawatan pasien yang lebih baik.
TEKNOLOGI YANG DIGUNAKAN DALAM KESELAMATAN PASIEN
Tidak lama kemudian pendekatan dokumentasi dan analisis data keuangan

menyebar ke arena mutu dan keselamatan pasien. Teknologi mendorong
perawatan pasien sebelum, selama, dan setelah tinggal di rumah sakit. Sebelum
pasien tiba di rumah sakit, sistem teknologi membantu memodelkan tingkat
kepegawaian, peralatan, dan sumber daya yang mungkin dibutuhkan pasien saat
berada di rumah sakit. Sistem komunikasi membantu penyedia layanan darurat
pra-rumah sakit dan kantor dokter menyampaikan informasi tentang pasien ke
staf klinis dan rekam medis rumah sakit.
Selama tinggal di rumah sakit, sistem informasi klinis elektronik, telemetri, dan
berbagai teknologi diagnostik membantu
menilai, memantau, dan mendokumentasikan status dan perawatan pasien. Setelah

pasien dipulangkan, teknologi membantu staf klinis menilai keamanan, ketepatan
waktu, efektivitas, dan efisiensi perawatan.
Khusus untuk keselamatan, teknologi mendorong barang-barang seperti
monitor jatuh, sistem pengeluaran obat, bar coding instrumen, obat- obatan, dan
kasur pasien khusus. Masing-masing item ini dirancang untuk memastikan bahwa
pasien tidak mengalami bahaya yang tidak perlu yang ditimbulkan oleh perawatan
intensif dan rumit yang disediakan. Banyak peneliti telah mempelajari pengaruh
teknologi terhadap hasil pasien. Selain item keselamatan spesifik yang disebutkan
di atas, para peneliti mencatat bahwa keselamatan adalah hasil yang hampir
universal saat menghitung
dokumentasi rekam medis yang telah digunakan digunakan.

Dalam edisi elektronik Modern Healthcare 26 Januari 2009, Joseph Conn
mencatat, “Ketika komputer menggantikan kertas, tingkat kematian pasien turun
15% selama rawat inap, di antara metrik lainnya.”3 Menceritakan kembali
penelitian yang dilakukan di Johns Hopkins, Mr.
Conn melanjutkan untuk mencatat proses dimana peneliti membagi sistem TI klinis
rumah sakit menjadi empat kategori: catatan dan catatan medis, hasil tes, entri
pesanan, dan dukungan keputusan klinis. Dokter dari 41 rumah sakit yang diwakili
dalam penelitian diminta untuk mengurutkan sistem organisasi mereka di empat
domain ini. Para peneliti kemudian mengevaluasi hubungan antara peringkat dokter
dari sistem dan tingkat kematian rawat inap, komplikasi, biaya, dan lama rawat inap
untuk kohort lebih dari 100.000 pasien berusia di atas 50 tahun yang dirawat di
rumah sakit yang berpartisipasi pada tahun 2005 dan 2006. Selain tingkat kematian
keseluruhan yang lebih rendah, rumah sakit dalam penelitian dengan skor yang lebih
tinggi untuk sistem entri pesanan terkomputerisasi mencatat kemungkinan kematian
55% lebih rendah untuk pasien cangkok bypass arteri koroner dan kemungkinan
kematian 9% lebih rendah untuk pasien dengan infark miokard. Untuk perawatan
langsung, teknologi jelas berfungsi
sebagai jaring pengaman yang kuat untuk perawatan pasien yang berkualitas.
Pemimpin perawat harus terus-menerus menilai alat apa yang diperlukan dan
tersedia bagi perawat profesional untuk melakukan pekerjaan mereka secara
efektif dan efisien. Teknologi kode batang dalam administrasi
pengobatan memberikan contoh yang bagus. Penjaga keamanan ini menyediakan
Teknologi 93
jaminan yang signifikan bahwa pasien yang tepat diberikan obat yang tepat,
dengan dosis yang tepat, pada waktu yang tepat. Namun, teknologi kode batang
tidak 100% aman dari kegagalan. Jadi, sementara kepemimpinan keperawatan
mungkin telah mengidentifikasi manfaat jangka panjang dari memiliki teknologi
seperti itu, itu tidak boleh menggantikan penilaian profesional perawat di
samping tempat tidur.
Dalam proses penggunaan alat barcode tersebut, perawat harus tetap
menerapkan standar praktik pengkajian 4 R's.
Selain dapat langsung digunakan untuk menjaga keamanan pasien, banyak
dari sistem ini (termasuk sistem pemberian obat, telemetri, dan kode batang),
dapat digunakan untuk pemantauan klinis dan administrasi retrospektif. Misalnya,
dalam penelitian yang disebutkan di atas, penggunaan entri pesanan
terkomputerisasi dikaitkan dengan biaya rata- rata per penerimaan yang lebih
rendah dan kemungkinan 16% lebih rendah untuk mengembangkan komplikasi di
semua alasan penerimaan. Oleh karena itu, sistem informasi memiliki dua peran
—memperkuat praktik terbaik untuk menjaga pasien tetap aman, dan
menyediakan data yang berarti tentang hasil klinis dan hasil administrasi
perawatan.
Data diambil dari sistem yang digunakan pada unit individual dapat membantu
mengisi sistem di seluruh organisasi. Data sensitif perawat, seperti data pasien jatuh
atau data pengendalian infeksi, adalah contoh informasi yang baik yang dapat
digunakan untuk menilai praktik berbasis unit serta praktik untuk seluruh divisi
keperawatan. Data keseluruhan memberikan ringkasan informasi yang dapat
digunakan untuk memberikan contoh praktik terbaik dalam organisasi dan untuk
memberikan kesempatan pendidikan di dalam dan di seluruh organisasi.
Data tersebut juga dapat digunakan untuk evaluasi dan perencanaan dalam
skala yang lebih besar. Dengan munculnya praktik berbasis bukti dan perawatan
berbasis bukti, metrik dari populasi pasien dapat digunakan untuk menentukan
praktik terbaik dalam suatu organisasi serta untuk pembandingan dengan sekutu
lokal, regional, dan nasional lainnya. Akses ke data ini memungkinkan perawat
untuk memberikan perawatan yang lebih standar dan kurang rentan terhadap
kesalahan, dan salah tafsir.
Data tersebut juga memungkinkan staf perawat garis depan untuk bereaksi
dan membuat perubahan praktik secara lebih tepat waktu.
PERENCANAAN DAN PELAKSANAAN

SOLUSI TEKNOLOGI
Seiring berkembangnya sistem informasi dan teknologi, keterkaitan antara
dokumentasi klinis untuk keselamatan pasien dan agregasi data untuk perencanaan
dan evaluasi menjadi semakin terlibat. Saat organisasi meningkatkan, memperbarui,
dan menghubungkan sistem teknologi mereka, beberapa pertanyaan yang sangat
kritis muncul. Kunci di antaranya adalah kebutuhan untuk mengklarifikasi tujuan.
Bagaimana inovasi teknologi ini membantu menciptakan proses alur kerja yang
lebih efisien dan efisien? Akankah aplikasi teknologi membantu meningkatkan
lingkungan perawatan saat ini? Untuk menjawab pertanyaan-
pertanyaan ini, seringkali penting untuk memetakan proses yang ada, dan untuk
mengidentifikasi di mana kesenjangan terjadi antara kondisi saat ini dan kondisi masa
depan yang diinginkan. Akankah teknologi membantu menjembatani kesenjangan
tersebut, dan seberapa mudah untuk menerapkan dan memelihara perubahan dalam
praktik dan perilaku yang dibutuhkan oleh sistem baru?
Contoh pertanyaan yang mungkin diajukan oleh pemimpin perawat sebagai bagian
dari penilaian teknologi yang sedang berlangsung meliputi: • Apakah
pemindai kandung kemih sudah tersedia atau apakah rutin "katup langsung" untuk
dugaan retensi urin? • Apakah kebutuhan peralatan perawatan pasien
yang diperlukan, seperti kutub vena vena, timbangan, dan manset tekanan darah
digital dengan kemampuan oksimetri nadi, mudah diakses oleh staf perawatan
pasien? • Sudahkah perawat memberikan umpan balik yang
memadai tentang kebutuhan mereka? • Apakah perangkat teknologi pendukung
ini secara otomatis "menjatuhkan" datanya ke dalam rekam medis pasien atau
membuat bagan dilakukan secara manual pada "lembar contekan" dan ditempatkan
di saku perawat, baru kemudian dipetakan dalam rekam otomatis? Apakah duplikasi
upaya ini meningkatkan kemungkinan kesalahan dokumentasi?
Salah satu cara terbaik untuk mengidentifikasi kebutuhan teknologi adalah

dengan memetakan proses saat ini untuk mengidentifikasi kesenjangan yang
dapat diperbaiki dengan dibuat lebih cepat, lebih konsisten, atau lebih efisien secara
keseluruhan.
Selain memetakan proses saat ini dan menghubungkannya ke dalam tujuan, penting
untuk membuat standar praktik
Teknologi 95
untuk teknologi baru. Membuat, dan mempertahankan, perubahan perilaku

sangat penting untuk memastikan implementasi teknologi yang lengkap dan
optimal. Namun, perubahan perilaku tidak pernah mudah— untuk individu
atau kelompok. Standar membantu mengartikulasikan dan mengukur
bagaimana adopsi teknologi harus terjadi, dan mereka harus menunjukkan hal-
hal berikut: pernyataan yang jelas tentang mengapa teknologi diadopsi,
keuntungan menggunakan teknologi, bagaimana teknologi itu digunakan, siapa
untuk menggunakannya, dan akibatnya
jika individu tidak mengembangkan praktik mereka untuk memenuhi standar.
BANYAK PERAN PEMIMPIN PERAWAT

DALAM TEKNOLOGI
Terlepas dari banyak keuntungan yang terkait dengan praktik perawatan
kesehatan berteknologi tinggi, proliferasi teknologi bisa sangat melelahkan dan
mengintimidasi pasien dan perawat. Pemimpin perawat memainkan peran
penting dengan membantu memajukan pemahaman pasien dan penyedia tentang
nilai teknologi.
Misalnya, ketika sebuah rumah sakit melembagakan sistem dokumentasi
tempat perawatan yang terletak di dalam atau dekat dengan kamar pasien,
pemimpin perawat harus menetapkan, menjadi panutan, dan mengelola standar
baru untuk pemanfaatan sistem dan teknologi baru. Implementasi teknologi
tersebut ke dalam lingkungan kerja harus mencakup tidak hanya sarana untuk
merampingkan proses dokumentasi manual saat ini, tetapi juga mengharapkan
perubahan perilaku staf.
Berdasarkan kombinasi standar tertulis, pendidikan, dan pembinaan,
pemimpin perawat dapat menunjukkan dan mengartikulasikan alasan
standar tersebut ditetapkan dan mengapa dokumentasi di tempat
perawatan lebih berharga (tepat waktu, akurat, efisien, berpusat pada
pasien).
Kesulitan yang dihadapi banyak organisasi adalah menentukan
bagaimana mengatasi pelanggaran dalam kebijakan dan praktik, yang sering
terjadi di awal ketika teknologi baru diperkenalkan.
Mentoring adalah salah satu cara untuk meningkatkan kenyamanan dengan
standar baru. Pemimpin perawat dapat membantu mengidentifikasi elemen
teknologi yang membingungkan atau tidak praktis, dan dapat bekerja dengan staf
perawat garis depan dan staf TI untuk mengatasi
masalah tersebut. Dalam konteks penggunaan teknologi mereka sendiri, mereka
dapat membantu memodelkan antusiasme dan komitmen organisasi terhadap nilai

teknologi. Cara lain untuk meningkatkan tingkat kenyamanan adalah dengan
membuat pendekatan kelompok, di mana rekan mengevaluasi literatur berbasis bukti
dan membantu menciptakan prioritas klinis untuk standar baru. Ini penting karena
dua alasan:
Pertama dan terpenting, pemimpin perawat harus mengenali nilai yang
berasal dari tinjauan praktik klinis proaktif yang diberdayakan.
Bertahun-tahun yang lalu, "perawat ahli" di unit memengaruhi budaya unit dan cara
perawatan diberikan. Saat ini, literatur, akses ke data, dan praktik terbaik
memberikan kesempatan yang lebih besar untuk menerjemahkan apa yang “ada di
kepala mereka” dan “baru diketahui” oleh perawat ahli ke spektrum staf perawat
yang lebih luas.
Melalui penggunaan teknologi, setiap perawat dan pemimpin staf kini memiliki
kemampuan untuk belajar, “mengetahui”, dan mempraktikkan dengan cara yang
memberikan hasil optimal bagi pasien.
Kedua, dengan mempelajari literatur, masing-masing perawat akan
mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang konteks di balik pengembangan
dan penggunaan teknologi. Ketika staf perawat memahami tujuan di balik
penerapan teknologi dan standar terkait penggunaannya, tingkat kepatuhan akan
ditingkatkan. Saat perawat menyaksikan pemimpin dan rekan mereka merangkul
teknologi baru, dan bukti di baliknya, mereka akan menggunakannya untuk
meningkatkan praktik mereka sendiri serta perawatan yang diberikan kepada
pasien.
Selain itu, penggunaan bukti (dan data yang dihasilkan dari sistem informasi itu
sendiri) akan membantu perawat menegakkan penggunaan teknologi dalam praktik
berbasis individu dan unit mereka. Namun, untuk mencapai titik itu, pemimpin
perawat harus terus-menerus mengakui dan bekerja untuk secara positif
mempengaruhi perubahan yang diperlukan untuk perilaku dan budaya yang
mendarah daging yang dapat diwakili oleh teknologi. Kepemimpinan memainkan
peran kunci dalam mempengaruhi perubahan tersebut, melalui komunikasi, panutan,
pengamatan, pembinaan, penghargaan perilaku positif, dan pendisiplinan bila sesuai.
Contoh pemberian hadiah adalah penggunaan trofi kode batang "berkeliling" di

Pusat Medis St. Alexius di Bismark, Dakota Utara. Pada tahun 1991, ketika
penggunaan barcoding samping tempat tidur untuk persediaan dan pemberian obat
diperkenalkan dan diterapkan, unit dengan tingkat kepatuhan tertinggi diberi
penghargaan
Teknologi 97
piala keliling. Itu menjadi acara kompetitif di mana unit berusaha untuk
"mempertahankan" trofi perjalanan lebih lama dari unit rekan mereka. Saat ini,
95% dari semua obat dipindai di kamar pasien dan kurang dari 1% dari semua
persediaan jatuh ke "biaya yang hilang". Proses
penghargaan ini menyebabkan perubahan perilaku dengan cara yang positif:
Kualitas dan keselamatan pasien mendukung penggunaan teknologi yang
tepat, dan jika staf memilih untuk tidak mengikuti standar yang ditetapkan,
penggunaan tindakan disipliner mungkin diperlukan.
KOMPETENSI KEPEMIMPINAN PADA PT

PERENCANAAN DAN ADOPSI TEKNOLOGI
Sebelum pemimpin perawat atau siapa pun dalam posisi kepemimpinan dapat
memberikan bimbingan untuk adopsi teknologi, mereka harus mengembangkan
ketajaman dan kompetensi mereka sendiri dalam teknologi. Semua pemimpin
perawatan kesehatan perlu memiliki peran dalam akuisisi, implementasi, dan
evaluasi teknologi untuk organisasi mereka. Tabel 5–1 menguraikan pertanyaan
kunci dan pendekatan yang mungkin digunakan pemimpin perawat dalam
perencanaan teknologi.
Daftar ini tidak termasuk semua; namun, ini menyoroti komponen yang sangat
penting untuk penerapan strategi TI kepemimpinan organisasi dan keperawatan
yang sukses.
PERENCANAAN SUMBER DAYA UNTUK

TEKNOLOGI
Dua hambatan terbesar dalam penerapan teknologi adalah masalah adopsi
budaya dan biaya. Tantangan untuk mengatasi faktor manusia dalam desain
ulang proses alur kerja dan adopsi teknologi secara individual adalah tantangan
yang cair di mana banyak faktor berperan. Biaya, di sisi lain, lebih absolut.
Terlepas dari diskon yang dinegosiasikan atau rencana pembayaran, penerapan
kemajuan teknologi apa pun
merupakan pilihan sulit tentang penganggaran dan alokasi sumber daya yang
harus memiliki manfaat terukur terkait dari waktu ke waktu.
Mengidentifikasi laba atas investasi yang sebenarnya cukup sulit,
terutama karena sebagian besar teknologi menciptakan periode
inefisiensi selama kurva pembelajaran saat pengguna
Tabel 5–1 Pertanyaan dan Pendekatan dalam Perencanaan untuk Akuisisi

Teknologi
Kompetensi inti Penilaian Perencanaan
Pengetahuan tentang industri Dapatkan pengetahuan industri umum.

teknologi informasi (TI).
Pengetahuan tentang organisasi

Identifikasi rencana dan visi TI organisasi dan
rencana TI
bagaimana kaitannya dengan
keperawatan.
Sebelum memperoleh teknologi baru,
dapatkan umpan balik staf dan kepemimpinan
tentang efektivitas dan
kesenjangan dalam proses alur kerja saat ini.
Pengetahuan tentang budaya Lakukan kunjungan lokasi dengan staf untuk menilai
organisasi dan kesiapan untuk kesiapan dan mengidentifikasi juara

perubahan sebaya.
Pengetahuan tentang potensi

Berperan aktif dalam pengambilan keputusan
interoperabilitas sistem baru dan
proses, dan berpartisipasi ketika vendor bertemu
lama
dengan chief information
officer (CIO).
Pengetahuan tentang peringkat Teliti pelatihan vendor dan dukungan produk.

vendor dengan teknologi Dapatkan ulasan dari organisasi lain.
Pengetahuan tentang permintaan vendor

Fokus pada pengembangan kebijakan dan
RFP untuk proses pembelian
standar.
Pengetahuan tentang proses ROI

Identifikasi dan pantau ukuran
(pengembalian investasi).
keberhasilan, termasuk keselamatan pasien dan
kepuasan pengguna.
Peninjauan kontrak penasihat hukum Menentukan jaminan, kemungkinan

rencana, waktu henti, servis dan peningkatan
peralatan, penggantian, dll.
Strategi TI yang sedang berlangsung Kembangkan proses evaluasi kolaboratif

untuk pemangku kepentingan vendor dan
penyedia dan tinjau secara teratur.
Teknologi 99
perubahan dari satu proses ke proses lainnya. Catatan kesehatan elektronik adalah
contoh yang bagus dari dinamika ini: meskipun penerapan EHR terbukti memiliki
manfaat besar dari waktu ke waktu, selama tahun pertama produktivitas yang lebih
rendah dan tingkat redundansi yang lebih tinggi umum terjadi karena catatan kertas
ditransfer ke file elektronik dan pengguna mendapatkan digunakan untuk menavigasi
sistem baru.
Karena biaya teknologi, ketekunan yang besar diperlukan saat mengevaluasi
strategi, pembelian, implementasi, dan evaluasi. Berbagai faktor nilai tambah perlu
dipertimbangkan, termasuk aspek klinis, manajemen, dan administrasi. Selain itu,
organisasi perlu mempertimbangkan bagaimana rencana teknologinya dapat
dimanfaatkan di tingkat regional. Misalnya, jika satu rumah sakit menerapkan sistem
dokumentasi klinis tertentu, apakah sistem tersebut akan memungkinkan
interoperabilitas yang lebih besar dengan penyedia dan pembayar lainnya? Jika
demikian, itu dapat membantu mengurangi biaya implementasinya.
Pertimbangan lain adalah kemungkinan siklus hidup produk dan biaya

pengoperasian yang berkelanjutan. Lisensi dan persediaan adalah item utama yang
perlu dipertimbangkan di sini. Saat menilai berbagai sistem, alat itu sendiri sangat
penting. Namun, evaluasi lengkap yang mencakup perizinan yang sedang
berlangsung, sumber daya manusia, dan sumber daya “tidak terlihat” lainnya harus
menjadi bagian dari rencana pembelian dan implementasi; jika tidak, perolehan dan
penerapan teknologi baru pasti akan gagal.
Penting juga untuk diingat seberapa berlaku teknologi potensial itu bagi
populasi yang dilayani.
Ambil pencitraan diagnostik sebagai contoh. Banyak rumah sakit komunitas merasa
mereka perlu berinvestasi pada peralatan pencitraan yang sangat sensitif agar tetap
kompetitif. Namun, investasi dalam 64-slice computed tomography scanner
mungkin tidak memberikan spesifisitas yang lebih baik dalam pembacaan untuk
pasien dengan ketajaman rendah sampai sedang yang hadir di rumah sakit tersebut.
Dengan kata lain, rumah sakit kemungkinan tidak akan mendapatkan kembali
investasinya karena kemampuan teknis tambahan tidak dijamin oleh tingkat
perawatan yang ditawarkan. Namun, pada fasilitas tingkat tersier atau kuaterner
yang menawarkan trauma jantung subspesialisasi, atau perawatan bedah saraf,
mungkin masuk akal untuk berinvestasi pada tingkat perawatan setinggi mungkin.
teknologi. Sebagai patokan, teknologi harus dianggap sebagai alat untuk

meningkatkan proses kerja yang ada daripada sebagai tujuan itu sendiri. Selain
itu, banyak organisasi mengabaikan sistem dokumentasi klinis yang diperlukan
untuk menerjemahkan hasil laboratorium, pencitraan, dan peralatan bedah
berteknologi tinggi ke dalam sistem pencatatan organisasi yang sedang berjalan.
Akan selalu ada ketegangan antara sumber daya manusia dan biaya
teknologi dalam organisasi perawatan kesehatan. Masyarakat sering meminta
agar rumah sakit melakukan investasi teknologi tinggi dalam sistem perawatan
yang lebih baik, lebih cepat, dan tidak terlalu invasif, berpegang pada persepsi
bahwa teknologi terbaru harus mudah diakses dengan biaya minimal—dan
persepsi tersebut masuk akal berdasarkan pesan yang disampaikan. diterima dari
media. Selain itu, karena mereka tidak tahu sama sekali tentang investasi atau
biaya per penggunaan, masyarakat tidak memiliki sensitivitas harga untuk
teknologi. Konsumen
perawatan kesehatan hanya tahu bahwa mereka menginginkan "yang terbaik".
Tugas kita sebagai pemimpin adalah berfokus pada investasi yang
akan membantu kita memberikan perawatan yang mengikuti model
STEEP Institute of Medicine (IOM)—Aman, Tepat Waktu, Efisien, Efektif, dan
Berpusat pada Pasien. Jika sampai pada pilihan antara sistem
informasi sisi tempat tidur yang memungkinkan pemantauan hasil laboratorium,
pesanan apotek, pesanan dokter, dan hasil tes secara real- time, dan akselerator
linier super efisien yang memberikan pengiriman onkologi radiasi yang unggul
hanya untuk segelintir pasien, kemungkinan besar sistem data klinis akan menjadi
investasi yang lebih baik dari waktu ke waktu. Namun, kunci keberhasilannya
adalah penggunaan sistem yang konsisten untuk memaksimalkan pengambilan
data, meningkatkan kinerja klinis, dan mengurangi variasi dalam perawatan.
PERTIMBANGAN LAIN: PENGGUNAAN

TEKNOLOGI DALAM PEREKRUTAN,
STAFFING, DAN PENJADWALAN
Perawat awalnya menemukan teknologi organisasi selama proses pencarian
kerja. Perkenalan mereka dengan organisasi mungkin melalui situs Web-nya.
Situs web dan halaman rumah mungkin
Teknologi 101
berisi proses aplikasi online, penilaian keterampilan otomatis; informasi

organisasi umum, serta berita terbaru tentang fasilitas tersebut. Situs Web
memberi calon karyawan sekilas tentang pendekatan organisasi terhadap
teknologi. Sistem ini dapat sangat bervariasi, dari yang paling sederhana
(halaman dasar yang mencantumkan lowongan pekerjaan dan nomor telepon
kontak) hingga yang paling canggih (tur virtual organisasi, pengunggahan
resume secara online, "gerobak pekerjaan" posisi yang telah dilamar oleh
kandidat , dan video rekrutmen yang menampilkan staf).
Selama proses wawancara karyawan, calon pekerja yang cerdas dapat
menanyakan tentang bagaimana teknologi digunakan untuk perawatan pasien
dan bagaimana hal itu memengaruhi pekerjaan sehari- hari perawat, termasuk
hasil pasien. Banyak pencari kerja (terutama perawat muda yang lebih cerdas
secara teknologi) dapat menggunakan teknologi sebagai pembeda dalam memilih
pemberi kerja. Orang-orang yang lebih cerdik secara teknologis ini telah terpapar
pada banyak jenis teknologi dalam kehidupan akademik dan sehari-hari mereka.
Mereka mungkin melihat teknologi rumah sakit sebagai perwakilan dari inovasi
dan modernitasnya. Kebalikannya juga benar: Pencari kerja yang kurang cerdas
secara teknologi yang mungkin tidak memiliki keterpaparan yang sama terhadap
teknologi mungkin melihat sistem informasi organisasi sebagai hal yang tidak
menyenangkan atau mengintimidasi. Penting
bagi organisasi untuk memahami berbagai perspektif yang dapat dibawa
oleh pencari kerja ke teknologi di tempat kerja dan dapat merespons sesuai
dengan kebutuhan individu.
Cara lain di mana staf segera terlibat dalam penggunaan teknologi saat
bekerja adalah melalui sistem kepegawaian dan penjadwalan.
Sistem ini bervariasi dari sistem yang berdiri sendiri yang hanya menangani
kepegawaian dan penjadwalan, hingga sistem yang saling berhubungan dengan
penggajian, waktu dan kehadiran, pelaporan produktivitas, dan manajemen
sumber daya. Jadwal kepegawaian dikembangkan berdasarkan anggaran sumber
daya manusia yang ditunjuk yang, pada gilirannya, didasarkan pada persyaratan
sensus dan ketajaman. Data yang digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan
staf ini sering diambil dari sistem yang terpisah dan berbeda. Misalnya, sensus
seringkali didasarkan pada jumlah pasien tengah malam dan
karena itu tidak mencerminkan populasi pasien selama waktu puncak hari itu. Oleh kar
berdasarkan shift, berdasarkan ketajaman, berdasarkan aktivitas (berapa banyak

penerimaan/keluar dan transfer yang diharapkan selama shift), dan sensus memiliki akurasi
yang lebih besar dalam menentukan kebutuhan staf dan perawatan pasien. Sistem ketajaman
yang mengidentifikasi kebutuhan staf didasarkan terutama pada penggunaan alat penilaian
manual dan diterapkan secara berkala untuk memastikan validitas proses dan alat. Teknologi
seputar penempatan staf dan penjadwalan seringkali tidak memiliki fitur ketajaman terkait
yang terpasang di dalam alat.
Teknologi kepegawaian dan penjadwalan hanya sebaik aksesibilitas ke staf. Jika
organisasi mengalami kekurangan perawat atau personel pendukung, akan sulit untuk
mengevaluasi apakah karyawan dengan tingkat keahlian yang tepat ditempatkan di
tempat yang tepat pada waktu yang tepat, sepanjang waktu.
Secara administratif, teknologi berfungsi sebagai mesin untuk “gambaran yang lebih
besar”. Penting bahwa sistem memiliki kemampuan untuk menelusuri informasi individu,
unit, dan seluruh organisasi. Melalui teknologi, staf, kepemimpinan, administrator, dan
dewan pengatur dapat merencanakan, menilai, mengevaluasi, dan secara operasional
meningkatkan pekerjaan penting organisasi perawatan kesehatan.
“Transformasi sejati dalam perawatan kesehatan akan membutuhkan kombinasi kepemimpinan yang
pasien sekaligus membuat alur kerja perawat lebih mudah dan lebih efisien.”
—Mary Beth Navarra-Sirio, RN, MBA; Wakil Presiden, Keselamatan dan Mutu Pasien,
McKesson Corporation, Pittsburgh, Pennsylvania
Teknologi 103
STUDI KASUS
Manual kebijakan dan prosedur fasilitas menyatakan bahwa "ketika seorang ibu
mencapai usia kehamilan 38 minggu, klinik milik dokter akan memberikan
salinan cetak dari catatan prenatal ibu dan mengirimkannya melalui pos antar
kantor ke pos perawat persalinan." Informasi hard copy ini disimpan di unit
persalinan dan persalinan dan digunakan saat ibu tiba untuk melahirkan. Namun,
jika ibu tiba sebelum usia kehamilan 38 minggu, hanya sedikit informasi yang
tersedia untuk staf persalinan dan persalinan atau dokter jaga/petugas.
Departemen Persalinan dan Persalinan mengakui bahwa semakin banyak

ibu yang datang untuk melahirkan pada jam-jam ketika klinik rawat jalan
tidak buka. Akibatnya, staf dan dokter kandungan tidak memiliki akses ke
catatan prenatal pasien, yang diperlukan untuk
memberikan perawatan persalinan dan persalinan yang optimal. Pimpinan unit
keperawatan mengadakan pertemuan dengan chief nursing officer (CNO), chief
information officer (CIO), dan ketua staf medis departemen OB/GYN. Alasan
utama pertemuan tersebut adalah untuk membahas
kekhawatiran seputar keselamatan pasien karena kurangnya informasi prenatal
dari kantor milik dokter. Seluruh tim mengakui bahwa presentasi ibu sebelum
usia kehamilan 38 minggu untuk persalinan dikaitkan dengan risiko yang lebih
tinggi. Melalui diskusi mereka, tim menyepakati tiga prinsip berikut:
1. Bahwa populasi kebidanan adalah salah satu volume tertinggi

penerimaan ke pusat medis.
2. Bahwa populasi kebidanan tunduk pada tanggung jawab yang tinggi.

3. Bahwa staf dan dokter "siap" untuk pendekatan otomatis untuk berbagi data
untuk perawatan pasien yang optimal.
Bekerja dengan staf TI, mereka mengidentifikasi tiga vendor yang dapat
memberikan solusi potensial. Setiap vendor diundang untuk memamerkan
sistemnya kepada staf, dokter, dan pimpinan. Alat evaluasi kuantitatif
dikembangkan (lihat Lampiran) untuk
membantu dalam penentuan vendor pilihan berdasarkan berbagai

parameter.
Setelah sistem ditinjau dan evaluasi selesai, staf perawat
menentukan bahwa vendor "terbaik" akan menjadi pilihan utama
mereka, karena telah digunakan di lapangan paling lama dan telah
menerima peringkat pengguna yang tinggi.
Kepemimpinan departemen, bagaimanapun, memilih vendor yang
berbeda sebagai pilihan utama mereka karena memungkinkan integrasi
aplikasi persalinan dan persalinan dengan aplikasi ibu-bayi
pascapersalinan. Mereka menyimpulkan bahwa interoperabilitas ini
akan memberikan aliran informasi yang lebih besar setelah ibu
dipindahkan dari persalinan dan
persalinan ke unit nifas. Ini juga akan memberikan interoperabilitas yang
lebih besar jika ibu memerlukan rawat inap tambahan atau layanan rawat
jalan di luar rawat inap untuk melahirkan. Vendor
khusus ini hanya memiliki beberapa aplikasi ini di lapangan dan di luar pengujian
Vendor menawari organisasi harga yang sangat baik untuk
aplikasi tersebut. Dengan akomodasi ini, produknya memiliki
harga terendah dan integrasi terbaik, meskipun bukan pilihan
“terbaik dari ras”.
Berdasarkan kendala anggaran, organisasi mengontrak vendor
terintegrasi. Beberapa masalah terjadi saat instalasi. Vendor sangat
setuju untuk mengerjakan solusi dan memberikan dukungan keuangan.
Berdasarkan pertanyaan penilaian di bawah ini, perubahan atau
penambahan apa yang direkomendasikan pada proses yang digunakan
oleh staf dan
kepemimpinan departemen ini, CNO dan CIO, yang akan Anda sarankan?
Teknologi 105
1. Bagaimana Anda tahu kapan solusi teknologi bekerja dengan baik

sebuah organisasi?
2. Solusi teknologi apa yang bekerja dengan baik untuk Anda dan pekerjaan Anda
tanggung jawab? Mengapa?
3. Bagaimana Anda tahu kapan ada peluang untuk berkembang pada

teknologi saat ini?
4. Solusi teknologi apa yang tidak bekerja dengan baik untuk Anda dan mengapa?
5. Alur kerja apa yang digunakan untuk mempelajari kebutuhan teknologi
departemen dalam studi kasus ini?
6. Apa beberapa masalah yang terkait dengan berbagai
vendor?
7. Saat teknologi baru dipasang di fasilitas Anda, apakah alur kerja dipelajari?
Apakah alur kerja berubah setelah penginstalan?
8. Apakah teknologi meningkatkan sistem dan proses itu
seputar perawatan yang diberikan untuk pasien? Mengapa atau mengapa tidak?
9. Siapa yang harus berpartisipasi dalam penilaian teknologi

proses?
10. Apakah Anda atau perwakilan dari unit Anda terlibat dengan
perencanaan kebutuhan teknologi serta penerapan sistem atau aplikasi yang baru
diperoleh?
Praktek terbaik
Ketika solusi teknologi sedang dievaluasi dan

diimplementasikan, penting bahwa staf keperawatan dan kepemimpinan hadir di meja pengambilan keputusan. • Eva
penting untuk kesuksesan teknologi berkelanjutan. • Sajikan sebagai panutan dan mentor untuk staf yang ada dan
staf baru.
Mengembangkan dan mengelola standar dan ekspektasi perilaku untuk penerapan dan penggunaan. • Mengembangk
pekerjaan untuk penggunaan teknologi. • Membantu mengembangkan metrik untuk mengevaluasi dampak teknologi
pasien, hasil pasien, dan kepuasan penyedia.
REFERENSI
1. Conn, Joseph. “Komputer mengurangi kemungkinan kematian di rumah sakit: Studi”,
www. modernhealthcare.com. Modern Healthcares, artikel Web 26 Januari 2009.
2. Merian, Lucas. “Rencana Obama untuk perawatan kesehatan IT: Terlalu banyak uang
terlalu cepat?” Dunia komputer, 5 Februari 2009.
3. Robinson, B. "Negara Mempercepat Pembuatan Undang-Undang TI Kesehatan." IT
Kesehatan Pemerintah, 10 Desember 2008. Tersedia di: http://govhealthit.com/
Articles/2008/12/States-acceleratehealth-IT lawmaking.aspx
Google
Bab 6
AKADEMIA: ITU
SUARA DARI
PERSIAPAN
“Jika kita ingin mendorong transisi yang lebih mulus dari akademisi ke
praktik, kita harus terlibat dalam mendengarkan dengan cermat dan dialog
yang tulus. Masing-masing dari kita memiliki sesuatu untuk ditawarkan,
masing-masing memiliki sesuatu untuk dipelajari. Dalam upaya kita untuk
menjadi benar, kita
mungkin lupa bahwa panggilan bersama kita adalah memimpin melalui pelayanan.”
—Suster Mariah Dietz, OSB, DNSc; Direktur

Pascasarjana Keperawatan,
Universitas Maria,
PROGRAM AKADEMIK TERSEDIA

UNTUK CARA PEMIMPIN PERAWAT
Program Penyelesaian Gelar untuk
RN (RN ke BSN; RN ke MSN)
Ratusan program bridge ditawarkan bagi perawat bergelar diploma dan associate of
nursing (ADN) yang ingin menyelesaikan program sarjana atau magister keperawatan.
Banyak program ditawarkan secara online dan dalam format fleksibel yang dirancang
untuk perawat yang bekerja.
Gelar Magister (MSN)

Program gelar master mempersiapkan perawat untuk peran yang lebih mandiri seperti
praktisi perawat, spesialis perawat klinis, perawat-bidan, perawat anestesi, administrator
perawat, atau psikoterapis perawat. Perawat yang dipersiapkan
untuk master melayani sebagai dokter ahli, dalam peran fakultas, dan sebagai spesialis
di bidang geri, kesehatan masyarakat, administrasi, manajemen keperawatan, dan
bidang lainnya.
Gelar Doktor (PhD, EdD, DNS)

Program doktor mempersiapkan perawat untuk mengambil peran kepemimpinan dalam
profesi, melakukan penelitian yang memengaruhi praktik keperawatan dan perawatan
kesehatan, dan mengajar di perguruan tinggi dan universitas.
Perawat yang disiapkan secara doktor berfungsi sebagai eksekutif sistem kesehatan,
dekan sekolah perawat, peneliti, pakar praktik, dan analis kebijakan senior.
Program Pascadoktoral
Program pascadoktoral menyediakan pelatihan penelitian lanjutan bagi
perawat bergelar doktoral. Saat ini, 24 universitas yang berfokus pada
penelitian di seluruh negeri menawarkan program pascadoktoral dalam bidang
keperawatan.
TINJAUAN SEJARAH
Dalam memikirkan tentang bagaimana kita mendidik dan mempersiapkan perawat dan
pemimpin perawat untuk kebutuhan saat ini dan masa depan, penting untuk
Akademisi: Suara Persiapan 109
ingat di mana keperawatan dimulai. Peran modern keperawatan profesional sangat

berbeda dari akarnya di pertengahan abad kesembilan belas.
Florence Nightingale, mungkin perawat paling terkenal, mulai menulis tentang
keperawatan selama pelayanannya di rumah sakit Angkatan Darat Inggris di Turki
selama Perang Krimea. Pada tahun 1859, dia menerbitkan buku teks keperawatan
yang pertama berjudul Notes on Nursing: What it is and what it not.
Nightingale adalah perintis dalam keperawatan, tidak hanya untuk pekerjaannya
meningkatkan praktik keperawatan, tetapi juga dalam mendorong pendidikan
keperawatan. Dia mengorganisir perguruan tinggi keperawatan pertama, yang
sekarang menjadi bagian dari King's College London. Sebelum pendirian sekolah
itu, perawat dilatih sebagai magang, seringkali sebagai bagian dari ordo religius.
Nightingale dan rekan-rekannya memahami bahwa keperawatan bisa menjadi karir
yang layak bagi orang awam dan harus diakui untuk ilmu pengetahuan dan teori yang
mendasarinya. Hanya melalui upaya Nightingale dan wanita berpikiran maju lainnya,
keperawatan menjadi disiplin profesional berlisensi.
Dalam waktu 30 tahun setelah karya inovatif Nightingale, pelatihan perawat
telah tumbuh secara eksponensial. Pada tahun 1873, sekolah perawat pertama di
Amerika Serikat dibuka di Rumah Sakit Bellevue Kota New York. Pada tahun 1879,
ada 12 sekolah keperawatan di Amerika Serikat. Pada tahun 1893, L. Dock bersama
Isabel Hampton Robb dan Mary Nutting mendirikan American Society of
Superintendents of Training Schools for Nurses of the United States and Canada.
Organisasi yang aktif secara politik ini menjadi National League for Nursing
(NLN). Pernyataan misinya menyatakan bahwa NLN “mempromosikan keunggulan
dalam pendidikan keperawatan untuk membangun tenaga kerja keperawatan yang
kuat dan beragam.”1
Pada tahun 1896, kurang dari 20 perawat menghadiri konvensi pertama
Alumni Perawat Amerika Serikat dan Kanada, yang pada tahun 1911 menjadi
Asosiasi Perawat Amerika.2 Segera setelah itu, Ms. Sophia Palmer, pengawas Rumah
Sakit Rochester City School of Nursing dan editor pertama dari American Journal
of Nursing mengusulkan pendaftaran negara bagian untuk sekolah pelatihan, untuk
mengontrol kualitas pendidikan keperawatan.3
Pada tahun 1902, Miss Palmer dan Asosiasi Perawat Negara Bagian New
York telah menganjurkan untuk memiliki "Registered
Perawat” sebagai kredensial yang diberikan kepada perawat yang telah lulus dari sekolah
keperawatan berlisensi negara.4 Pada tahun 1901, Korps Perawat Angkatan
Darat AS didirikan, dan pada tahun 1918, Sekolah Perawat Angkatan Darat diberi
wewenang oleh sekretaris perang sebagai alternatif untuk menggunakan pembantu perawat di
rumah sakit tentara. Program pendidikan keperawatan segera dibuka di beberapa rumah sakit
tentara.
Meskipun keperawatan selalu terbuka untuk laki-laki (pada kenyataannya, Bellevue

mendirikan sekolah perawat pertama khusus untuk laki-laki pada tahun 1888), industri ini
secara tradisional menjadi bidang perempuan.
Selama Perang Dunia II, banyak wanita memasuki dunia kerja untuk mengisi pekerjaan pria
yang ditempatkan di militer. Setelah perang berakhir, perempuan sekali lagi diturunkan ke
peran tradisional “berorientasi layanan”, seperti mengajar dan merawat.
EVOLUSI PENDIDIKAN KEPERAWATAN

PROGRAM
Pada saat yang sama Angkatan Darat AS mengembangkan program pendidikan
keperawatannya, Rockefeller Foundation mencari cara untuk melatih perawat kesehatan
masyarakat dengan lebih baik. Yayasan mengadakan sebuah komite yang menyimpulkan
(antara lain):
Itu .
. . sekolah pelatihan rumah sakit rata-rata tidak diselenggarakan
atas dasar yang sesuai dengan standar yang diterima di bidang pendidikan lain;
bahwa pengajaran di sekolah-sekolah semacam itu seringkali bersifat kasual dan
tidak berkorelasi; bahwa kebutuhan pendidikan dan kesehatan
serta kekuatan siswa sering kali dikorbankan demi urgensi praktis rumah sakit;
bahwa kekurangan tersebut terutama disebabkan oleh kurangnya dukungan
independen untuk pendidikan keperawatan; bahwa fasilitas pendidikan yang ada
secara keseluruhan, di sebagian besar sekolah, tidak memadai untuk
mempersiapkan perawat tingkat tinggi yang dibutuhkan untuk perawatan penyakit
serius, dan untuk pelayanan di bidang keperawatan kesehatan masyarakat dan
pendidikan keperawatan.4
Jadi, pada tahun 1923, Universitas Yale memulai program pendidikan keperawatan berbasis
perguruan tinggi yang pertama. Tidak seperti sekolah keperawatan berbasis rumah sakit, program
Yale mengharuskan siswanya untuk memenuhi persyaratan tersebut
standar akademik universitas dan lulus dengan gelar bac calaureate. Pada
tahun 1950-an, Universitas Columbia telah melembagakan gelar master
pertama dalam spesialisasi klinis keperawatan.5
Terlepas dari perkembangan akademik ini, hingga tahun 1970-an
sebagian besar pelatihan perawat dilakukan dalam program diploma yang
berhubungan dengan rumah sakit. Program diploma berdurasi 3 tahun dan
berfokus pada banyak waktu dalam pengaturan klinis.
Program-program ini melatih perawat dengan tujuan mempertahankan
mereka sebagai karyawan rumah sakit masing-masing. Sejak tahun 1970-an,
banyak rumah sakit telah mengalihkan program pelatihan
mereka ke universitas lokal dan community college sebagai cara untuk menahan biay Perawat
terdaftar sekarang dididik dan dilatih melalui ratusan gelar
sarjana muda dan program diploma di seluruh negeri.
Karena program berbasis perguruan tinggi menjadi norma, program dalam

administrasi keperawatan mengambil kursi belakang untuk program spesialisasi
klinis, termasuk untuk praktisi perawat. Jadi, sementara banyak perawat
mengembangkan gelar sarjana khusus di bidang kebidanan atau keperawatan
geriatrik, manajemen praktik keperawatan bukanlah bagian dari kurikulum.
Saat ini, ada banyak tingkatan dan pilihan berbeda untuk pendidikan,
termasuk program sarjana muda 4 tahun tradisional, program penghubung yang
memungkinkan RN bergelar diploma dan diploma untuk mendapatkan BSN,
program akselerasi di tingkat sarjana dan magister bagi mereka yang sudah
memiliki gelar dari disiplin ilmu lain, program master tradisional dan khusus,
program master ganda (dengan administrasi bisnis atau administrasi perawatan
kesehatan), dan program doktoral. Selain itu, ada banyak pilihan tempat yang
berbeda, termasuk pembelajaran di kampus, program online, dan program yang
ditawarkan di tempat di rumah sakit hingga perguruan tinggi.
Banyak perkumpulan profesional keperawatan juga menawarkan
program sertifikasi. Faktanya, banyaknya pilihan pendidikan keperawatan telah
menimbulkan kebingungan tentang jalur pendidikan yang harus
diambil oleh perawat. Johnson & Johnson dan Robert Wood Johnson Foundation
telah menjanjikan dukungan untuk membuat sumber daya informasi akses publik
untuk membantu calon siswa menentukan pilihan.
PENDIDIKAN APA YANG DIPAKAI SESEORANG

KEBUTUHAN PEMIMPIN PERAWAT?
Banyak area klinis yang hanya menyediakan pendidikan kepemimpinan minimal. Pelatihan
kecil apa yang terjadi berfokus pada standar peraturan yang membutuhkan sejumlah besar
informasi yang sangat teknis. Namun, ketika pemimpin perawat nasional kunci diwawancarai,
mayoritas pemimpin mencatat bahwa mereka menikmati kesempatan kepemimpinan pada usia
dini. Ketika mereka lulus dari sekolah perawat, kompetensi klinis mereka diakui. Ini secara
otomatis mentransfer persepsi bahwa, sebagai perawat yang sangat terampil, mereka akan
menjadi pemimpin yang hebat.
Mayoritas pemimpin keperawatan yang diwawancarai sebelum menulis buku ini memiliki
sedikit, jika ada, pendidikan formal ketika mereka menerima kesempatan kepemimpinan
keperawatan pertama mereka. Mereka belajar sambil bekerja. Faktanya, tidak jarang seorang
staf perawat datang untuk bekerja pada shift tertentu dan mendapati dirinya ditugaskan sebagai
perawat pelaksana untuk unit tersebut karena lowongan pada shift tersebut. Segera setelah itu,
individu tersebut akan "diminta" oleh pimpinan untuk mempertimbangkan posisi manajemen
unit. Setiap pemimpin yang diwawancarai memilih untuk mengejar pendidikan pascasarjana
formal hanya setelah memenuhi peran kepemimpinan dalam posisi pengawasan lini pertama ini
selama beberapa tahun.6 Pemimpin baru memerlukan waktu khusus untuk mempelajari berbagai
alat kepemimpinan, dan untuk menetapkan alat tersebut dalam praktik mereka. .
Tidak ada rumah sakit yang akan mempekerjakan seorang ahli bedah tanpa memastikan
pelatihan ahli bedah yang memadai atau menyediakan ruang operasi yang dilengkapi dengan
baik dan peralatan untuk melakukan operasi. Demikian pula, rumah sakit perlu berinvestasi
dalam pelatihan dan alat bagi pemimpin perawat untuk melakukan pekerjaan mereka.
Untuk menegakkan budaya praktik profesional, pemimpin perawat baru memerlukan
akses dan dukungan untuk pendidikan, pengembangan, dan investasi dalam kompetensi
kepemimpinan. Program yang memberikan pendidikan kepemimpinan keperawatan
(terlepas dari formatnya) bertanggung jawab untuk membekali siswa dengan
pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk berbagai peran yang mereka
lakukan dalam sistem perawatan kesehatan.
MASYARAKAT PROFESIONAL KEPERAWATAN

MENINGKATKAN BAR UNTUK KEPERAWATAN
KEPEMIMPINAN
Selama 20 tahun terakhir, banyak organisasi telah membuka jalan bagi
kepemimpinan keperawatan untuk berkembang dan matang. Karena mereka
menjunjung tinggi peran yang dimainkan perawat dalam perawatan kesehatan,
organisasi ini juga membantu menggarisbawahi keahlian tingkat manajerial dan
eksekutif yang diperlukan untuk memimpin organisasi keperawatan yang patut
dicontoh. Prinsip Panduan dari American
Organization of Nursing Executives (AONE) memberikan kerangka kerja untuk kepemimpina
American Association of Critical Care Nurses telah banyak menulis tentang
lingkungan kerja yang sehat. Baru-baru ini, NLN telah mengeluarkan
pernyataan posisi tentang proses pendidikan klinis.
Mungkin upaya yang paling luas jangkauannya, bagaimanapun, adalah Magnet

Recognition Program® dari American Nurses Credentialing Center (ANCC). Ciri dari
program ini adalah identifikasi dari lima komponen model yang disusun untuk
memfokuskan organisasi perawatan kesehatan pada pencapaian kinerja unggul yang
dibuktikan dengan hasil. Komponen model ini melambangkan organisasi
keperawatan dengan kinerja tertinggi. Sebagian besar standar penunjukan Magnet
berkaitan dengan kepemimpinan keperawatan, profesionalisme, dan pelatihan.
Standar Magnet menggunakan domain bukti empiris, yang dijelaskan lebih lanjut
melalui komponen model
Magnet. Kelima komponen tersebut adalah: 1. Kepemimpinan transformasional.
2. Pemberdayaan struktural.
3. Praktik profesional yang patut dicontoh.
4. Pengetahuan baru, inovasi, dan peningkatan.
5. Hasil kualitas empiris.
Di dalam masing-masing komponen ini terdapat sumber bukti yang

menjelaskan dan memberikan bukti pemenuhan standar ini. Fasilitas yang mencapai
penunjukan Magnet memiliki tingkat perawat lulusan sarjana muda dan master yang
lebih tinggi, serta tingkat partisipasi masyarakat profesional yang lebih tinggi. Saat
ini terdapat 321 fasilitas yang ditunjuk Magnet di 43 negara bagian.8 Akreditasi
menunjukkan komitmen organisasi yang sangat besar terhadap perawatan pasien
yang berkualitas dan keunggulan keperawatan.
MELANJUTKAN EVOLUSI DARI

PENDIDIKAN KEPERAWATAN DAN KEPEMIMPINAN
PERKEMBANGAN
Apa yang disimpulkan oleh komisi Rockefeller Foundation hampir seabad
yang lalu masih berlaku sampai sekarang. Kebutuhan publik akan perawat yang
sangat terlatih (dan pemimpin perawat) mensyaratkan bahwa program pelatihan
memberikan persiapan akademis yang komprehensif dan berkualitas tinggi secara
konsisten. Merupakan kewajiban badan akreditasi untuk mengenali pengetahuan,
keterampilan, dan kompetensi yang diperlukan untuk
menyediakan dan mengelola perawatan dalam sistem perawatan kesehatan yang kompleks.
Faktor tambahan yang perlu dipertimbangkan adalah bahwa sebagian besar uang sekolah
untuk pemimpin perawat dibayar oleh rumah sakit yang mempekerjakan perawat tersebut.
Oleh karena itu, rumah sakit ingin memastikan nilai investasi pendidikan
mereka.
Penting bagi sekolah keperawatan dan organisasi perawatan kesehatan untuk
merespons dan berkolaborasi dalam cara meminimalkan duplikasi dan menghilangkan
“silo” dalam kurikulum. Dekan sekolah keperawatan yang cerdas mengakui bahwa
rumah sakit melayani fungsi lebih dari sekadar menyediakan tempat rotasi klinis bagi
siswa. Rumah sakit adalah pemasok mahasiswa sekaligus "pembeli" produk akhir
perguruan tinggi: perawat lulusan. Oleh karena itu, perguruan tinggi bekerja lebih
keras untuk memastikan bahwa program yang mereka tawarkan lebih memenuhi
kebutuhan rumah sakit, serta mahasiswa.
Kolaborasi juga penting untuk pengembangan fakultas.
Salah satu kendala utama untuk memperluas program pendidikan keperawatan adalah
kekurangan fakultas. Sederhananya, individu dengan
kualifikasi untuk menjadi fakultas keperawatan dapat membuat lebih banyak sebagai
praktisi daripada sebagai guru. Untuk mengatasi masalah ini, perguruan tinggi dan
rumah sakit dapat bekerja sama untuk membuat skenario ketenagakerjaan yang
memberi penghargaan kepada karyawan untuk praktik bersama sebagai praktisi dan
fakultas tingkat lanjut.
Demikian pula, salah satu cara terbaik sekolah keperawatan dapat berkolaborasi
dengan rumah sakit adalah dengan menekankan praktik kolaboratif—baik dalam
lingkungan akademik maupun dalam lingkungan klinis. Ada beberapa model perawatan
kolaboratif; ini harus menjadi inti dari semua jalur pendidikan klinis. Alih-alih
memberikan pendidikan dalam "silo", akademisi perlu menjadi proaktif dan
mengembangkan kurikulum dan model perawatan kolaboratif yang mengajarkan tim
perawatan kesehatan untuk mengurangi variabilitas, meningkatkan komunikasi, dan
mengupayakan hasil pasien yang positif.
Profesor Universitas Vanderbilt Peter Buerhaus adalah salah satu juara nasional
untuk pengembangan tenaga kerja interdisipliner. Dalam webinar
tahun 2009, Buerhaus menyarankan agar penggantian biaya perawatan kesehatan
dan intuisi akademik harus dikaitkan dengan
apakah organisasi tersebut mengajarkan praktik kolaboratif.9 Melalui pekerjaannya di

Vanderbilt, Buerhaus berupaya membawa studi kedokteran, pekerjaan sosial, terapi fisik,
terapi okupasi, perawatan pernapasan, dan keperawatan ke dalam kursus multidisiplin
yang memungkinkan praktisi pemula untuk bekerja sama. Dengan cara ini, pelajar
berpartisipasi dalam tim kolaboratif yang mencerminkan bagaimana perencanaan
perawatan pasien terjadi dan difasilitasi dengan sebaik-baiknya.
Buerhaus dan rekan-rekannya bertanya, “Jika ini bukan bagian dari pendidikan
dan pelatihan, bagaimana disiplin individu dapat berhasil dalam lingkungan kerja?”
Cara lain di mana sekolah keperawatan dapat berkolaborasi dengan rumah sakit
adalah dengan meningkatkan fokus pengajaran pada masalah peraturan dan
penggantian. Banyak indikator pembayaran untuk kinerja yang disebut- sebut oleh
Centers for Medicare dan Medicaid Services bersifat keperawatan- sentris. Oleh karena
itu, perawat lulusan akan memiliki tanggung jawab dan akuntabilitas langsung untuk
berlatih sesuai dengan persyaratan pembayar dan peraturan.
Sekolah keperawatan juga dapat bekerja dengan rumah sakit untuk
mengevaluasi dan menanggapi tren dalam tenaga keperawatan. Untuk
Misalnya, dalam menanggapi peningkatan jumlah perawat di atas 50,

program kepemimpinan keperawatan mungkin ingin menghabiskan waktu
untuk mendidik dan mempersiapkan siswa tentang kebutuhan ergonomis
dan komunikasi karyawan yang lebih tua. Diskusi kelas tentang teknologi
dapat menggabungkan tinjauan praktik terbaik dalam adopsi teknologi
untuk pengguna yang lebih tua. Demikian pula, dengan lebih banyak
perawat kelahiran asing, program kepemimpinan mungkin ingin
memperhatikan cara perbedaan budaya dapat memengaruhi dinamika tim,
komunikasi pasien, dan pengambilan keputusan etis.
Sebagai penguatan kerjasama ini, Komisi Bersama Akreditasi
Organisasi Kesehatan mengharuskan fakultas dari sekolah keperawatan dan
pemimpin dari situs rotasi klinis bertemu secara teratur. Bekerja bersama,
sekolah dan situs klinis diharapkan untuk mencari cara bersama untuk
meningkatkan pengalaman siswa, mendiskusikan masalah terkini di garis
depan, meninjau perubahan kebijakan yang relevan, dan memastikan
bahwa transisi dari perawat siswa menjadi perawat terdaftar memenuhi
atau melampaui harapan keduanya. karyawan baru dan organisasi.
Hubungan dan komunikasi yang berkelanjutan ini dapat menghasilkan hasil
yang luar biasa secara profesional dan akademis.
PERTIMBANGAN KHUSUS UNTUK KEPERAWATAN

KURIKUL KEPEMIMPINAN
Salah satu prinsip kunci dari buku ini adalah bahwa pemimpin perawat
memerlukan keterampilan bisnis dan manajerial yang tepat untuk
mencapai tujuan organisasi. Oleh karena itu, berikut adalah keterampilan
utama dan area konsentrasi dalam program pelatihan
kepemimpinan keperawatan: 1. Ketajaman bisnis. Pemimpin perawat
harus mampu membuat keputusan manajerial dan keuangan yang
baik, dan berpartisipasi dalam tim multidisiplin untuk mendorong
tujuan bisnis. Khusus untuk tanggung jawab
pemimpin perawat adalah kenyataan bahwa lantai medis, misalnya,
dapat identik dengan bisnis bernilai jutaan dolar.
Kompetensi klinis dan bisnis menyediakan operasi yang sukses.
2. Pengukuran dan pelaporan berbasis nilai. Pemimpin perawat harus mampu

mengartikulasikan nilai asuhan keperawatan yang diberikan oleh organisasi
mereka (baik dalam unit, divisi, garis layanan, atau seluruh rumah sakit).
Pemimpin perawat harus memahami bagaimana mengukur, mengevaluasi, dan
bertindak berdasarkan indikator sensitif perawat,
mengetahui sepenuhnya bagaimana intervensi keperawatan (atau
kekurangannya) memiliki dampak langsung pada indikator ini. Mereka harus
mahir dalam peningkatan kualitas dan pemantauan proses. Mereka harus
mengasah keterampilan kuantitatif dan kualitatif untuk meninjau dan melaporkan
kinerja.
3. Penilaian yang kuat, penggunaan data, dan keterampilan komunikasi.
Pemimpin membuat keputusan dengan mempelajari fakta, merumuskan
rencana tindakan, dan mengarahkan pelaksanaan rencana tersebut. Oleh karena
itu, pemimpin perawat harus dapat dengan cepat mengidentifikasi dan
memahami masalah, serta membuat keputusan dengan cara yang adil,
bijaksana, dan tegas. Bagaimana pemimpin perawat berkomunikasi seringkali
merupakan faktor terpenting dalam keberhasilan kepemimpinan mereka:
Mereka harus mempelajari pentingnya dan nilai dapat dipercaya, jujur, dan
jelas dalam komunikasi
mereka, dan harus mahir dalam memotivasi staf untuk mendapatkan komitmen.
4. Asesmen dan perencanaan kompetensi. Pemimpin perawat harus terus-
menerus mengevaluasi kompetensi staf mereka dan membuat rencana untuk
memastikan kinerja individu dan tim yang menghasilkan perawatan berkualitas
tinggi, efisien, dan berbiaya rendah. Ketika staf membutuhkan pengembangan
kompetensi, pemimpin perawat harus mampu mengenali kebutuhan dan
memberikan kesempatan berkelanjutan untuk pengembangan dan penguasaan
keterampilan. Pemimpin juga harus mengevaluasi kebutuhan pembelajaran staf
baru dan memastikan
pengembangan kompetensi untuk meminimalkan frustrasi yang dapat
menyebabkan pergantian staf.
5. Kesadaran budaya dan manajemen hubungan. Pemimpin perawat adalah

beberapa orang terpenting yang membantu membentuk budaya dan hubungan di
dalam area kerja rumah sakit. Dengan pelatihan yang tepat, pemimpin perawat
dapat dengan cepat mengidentifikasi peluang untuk membangun hubungan tim
dan memperkuat budaya kerja yang kohesif dan sehat. Dalam budaya positif
yang kuat, staf mungkin berkata, “Ketika
saya tiba di tempat kerja dan menemukan bahwa Kendra dan saya ditugaskan di
tim yang sama dan memberikan tugas pasien, saya tahu hari saya akan menjadi hari
yang menyenangkan. Kami bekerja sama sebagai tim, kami berkomunikasi, dan
pasien mengakui kerja tim kami.” Padahal, dalam budaya yang mungkin tidak sehat
secara optimal, staf mungkin berkata, “Ketika saya datang bekerja dan melihat
bahwa saya telah ditugaskan untuk bekerja dengan Kristen, saya mempersiapkan diri
untuk hari yang melibatkan membawa sebagian besar beban kerja. dan melakukan
sebagian besar perawatan untuk pasien kami yang ditugaskan. Saya menjadi kesal,
dan pada akhirnya, saya pergi dengan harapan saya telah memberikan perawatan
yang diperlukan kepada pasien saya.” Kontribusi dan pengakuan kepemimpinan
untuk menumbuhkan dan mempertahankan budaya kerja
yang sehat adalah kunci untuk perawatan pasien yang berkualitas dan keterlibatan profesional.
SEBUAH KATA TENTANG KEPEMIMPINAN KEPERAWATAN
TEORI
Sebagian besar sekolah keperawatan memasukkan beberapa jenis kursus kepemimpinan
dan manajemen atau pelajaran dalam kurikulum. Kursus-kursus ini dapat menyajikan
satu teori kepemimpinan keperawatan atau meninjau berbagai teori. Setelah menyadari
teori yang ada, seorang perawat dapat berlangganan mana yang paling cocok dengan
kepribadiannya. Seorang pemimpin perawat harus memilih teori kepemimpinan yang
paling mencerminkan cita-citanya dan dapat digunakan secara efektif. Tidak ada yang
menilai teori; masing-masing memiliki pro dan kontra. Namun, begitu dianggap berasal,
teori itu harus diperkuat. Tindak lanjut seringkali tidak konsisten, meskipun pemimpin
senior mengatakan bahwa prioritas mereka adalah menciptakan pemimpin yang aktif
untuk masa depan perawatan kesehatan. Pemimpin senior dapat membantu rekan-rekan
mereka yang lebih muda dengan mengundang diskusi tentang teori kepemimpinan, serta
meninjau dan memperbarui penerapan teori tersebut secara terus-menerus dalam praktik.
Fokus bab ini adalah pada sejarah pendidikan keperawatan dan peran akademisi
dan sekolah keperawatan yang berkembang dalam pelatihan perawat dan
pengembangan kepemimpinan. Kami tahu bahwa memiliki tenaga kerja yang memadai
dan kompeten sangat penting untuk hasil pasien yang positif.
Memastikan akses ke pelatihan menyeluruh dan komprehensif adalah kunci untuk
mempersiapkan pemimpin perawat.
“Pasien mendapatkan perawatan yang tepat secara keseluruhan; namun,

saya tidak yakin mereka mendapatkan perawatan yang tepat dalam urutan yang benar. Staf membutuh
ini. Akademisi perlu menekankan kebutuhan pendidikan siswa mereka mengingat lingkung
–Terry Watne, MS, RN; Direktur Administrasi, Sistem Kesehatan Altru, Grand Forks, Dakota Utara
STUDI KASUS
Susan adalah perawat lulusan bermata cerah yang dipekerjakan untuk bekerja di
unit onkologi dengan 10 tempat tidur. Dia bersemangat untuk mendapatkan
pekerjaan di rumah sakit pilihan pertamanya, dan di unit tempat dia ingin
bekerja. Wawancara Susan berlangsung singkat, hanya berlangsung sekitar 15
menit. Saat itu, ada empat lowongan perawat terdaftar di unit tersebut. Susan
hanya mengajukan beberapa pertanyaan karena dia sangat senang mendapat
kesempatan untuk melamar posisi melakukan apa yang dia sukai. Susan sangat
menyukai onkologi, karena
baik nenek maupun ibunya telah meninggal akibat kanker payudara pada usia
pertengahan empat puluhan.
Susan tiba di rumah sakit untuk hari pertamanya bekerja dan
diperintahkan untuk pergi ke auditorium untuk orientasi rumah sakit.
Dua puluh dua karyawan menghadiri orientasi ini, dan Susan adalah salah satu
dari tiga lulusan/perawat terdaftar dalam kelompok orientasi.
Karyawan lainnya adalah asisten perawat, perawatan pernapasan
teknisi, pekerja sosial, manajer baru, dan dua terapis fisik.
Susan memiliki kesempatan singkat untuk bertemu dengan rekan perawat

lainnya; namun, mereka dipekerjakan dan ditugaskan ke unit dan shift perawat
yang berbeda sehingga dia jarang bertemu mereka lagi setelah hari pertama itu.
Pada hari ke-2, Susan ditemui di unit onkologi oleh pendidik keperawatan unit.
Pendidik memberikan orientasi "tepat waktu", yang berarti bahwa dia memberi
Susan kode lokernya, memberi tahu dia tentang lokasi kamar mandi, dan
memberikan kode untuk mengakses ruang obat, perangkat administrasi obat
otomatis, dan sistem
pemetaan terkomputerisasi.
Pendidik unit memberi Susan ikhtisar dokumen kebijakan dan prosedur
berbasis unit yang menjelaskan ruang lingkup operasional unit onkologi.
Gloria, seorang perawat terdaftar berpengalaman yang telah bekerja di unit

onkologi selama 9 tahun terakhir, kemudian ditugaskan ke Susan sebagai
temannya selama 2 hari berikutnya. Gloria memberi Susan orientasi "on-the-
job" terbaik. Susan memiliki daftar periksa, tetapi Gloria berkomentar, "Oh,
saya mengetahui alat itu, tetapi ikuti saja saya, Anda akan belajar melakukan
hal Anda sendiri pada waktunya."
Susan mengamati banyak solusi yang terjadi selama 2 hari berikutnya.
Dia beradaptasi dengan budaya unit dan tak lama kemudian "menjadi salah
satu dari mereka" sehingga dia akan "menyesuaikan diri dengan grup" dan
tidak harus berurusan dengan rekan kerja yang
membicarakannya di belakang. Dia ingin diterima sebagai bagian dari staf di unit tersebut.
Susan juga mengamati bahwa dokter yang berpraktik di unit keperawatan ini
sangat berpengaruh dan menuntut agar perawatan hanya diberikan sesuai arahan
mereka. Secara informal, Susan diberitahu oleh rekan-rekannya agar tidak
mengganggu Drs. Miller atau Jonah di tengah malam kecuali dia ingin
"digantung sampai kering" keesokan harinya ketika mereka berkeliling. Susan
disuruh menunggu sampai pagi untuk menghubungi kedua dokter ini untuk
mendapatkan perintah perawatan bagi pasien mereka.
1. Kesenjangan apa yang dapat Anda identifikasi dalam proses yang dihadapi Susan?
2. Prinsip apa yang akan Anda anut sebagai pemimpin unit tersebut?
3. Apakah pengalaman Susan seperti pengalaman Anda sendiri sebagai karyawan baru?
Mengapa atau mengapa tidak?

4. Apa yang mungkin dilakukan pemimpin unit untuk memastikan bahwa Susan memiliki a
pengalaman yang lebih baik ke depan?
5. Apa yang mungkin telah dilakukan oleh program akademik Susan untuk
mempersiapkannya menghadapi wawancara dan pengalaman karyawan baru?
Praktek terbaik
• Program akademik keperawatan telah berkembang secara signifikan

selama satu abad terakhir, dengan sebagian besar perubahan terjadi
dalam 40 tahun terakhir. • Perhimpunan
profesional keperawatan memajukan profesionalisme dan sentralitas
kepemimpinan keperawatan. • Kolaborasi merupakan elemen
kunci dalam pendidikan keperawatan. • Pendidikan kepemimpinan
keperawatan harus fokus pada penilaian kompetensi, komunikasi,
ketajaman bisnis, dan manajemen hubungan. • Sekolah
keperawatan dan rumah sakit memiliki kesempatan untuk
bekerjasama dalam program pendidikan dan pengembangan fakultas.
REFERENSI
1. Situs Liga Nasional untuk Keperawatan. Tersedia di: http://www.nln.org 2. Situs Web
Asosiasi Perawat Amerika. Tersedia di: http://
www.ana.org
3. "Sejarah Sekolah Pelatihan Perawat Rumah Sakit Kota Rochester." Tersedia di:
http://www.viahealth.org/body_rochester. cfm?id=711
4. Varney, Sekolah Keperawatan H. Yale: Sejarah Singkat, hal. 5. Tersedia di: http://
www.med.yale.edu/library/nursing/historical/shorthist/ NursingHistory.pdf 5.
“Columbia University: The School of Nursing Description and History.” Tersedia
di: http://www.nursing.columbia.edu/about school/history.html 6. Campbell, C.
(2000). Komunikasi pribadi. Juni 2008.
7. Ross, A. Wenzel, FJ, Mitlyng, JW (2001). Kepemimpinan untuk Masa Depan, Pers
Administrasi Kesehatan, AUPHA Press, Chicago.
8. Situs Web Pusat Kredensial Perawat Amerika. Tersedia di: http://
www.nursecredentialing.org/Magnet/FindaMagnetFacility.
aspx
9. "Keadaan Negara dengan Dr. Peter Buerhaus: Proyeksi Terbaru Masa Depan
Keperawatan." webinar, disajikan 29 Januari 2009. Tersedia di: http://

www.concerro.com/webcasts/webcast_ 20081218.htm
Bab 7
PERENCANAAN UNTUK
KEPEMIMPINAN DAN
MENDUKUNG BARU
PEMIMPIN
“Kami adalah tukang kebun; kita memiliki tanggung jawab untuk merawat
organisasi kita, memfasilitasi pertumbuhan dan perkembangannya, untuk
generasi mendatang. Kami memiliki tanggung jawab untuk mengembangkan
model perawatan, mempromosikan keragaman, mencapai hasil pasien yang
baik, memastikan perawatan kesehatan yang terjangkau dan sehat secara
fiskal, dan mengembangkan staf. Kami akan dinilai berdasarkan seberapa
baik
kami mempersiapkan sistem perawatan kesehatan kami bagi mereka yang mengikuti jejak kami.”
—Deborah Zimmermann, MS, RN, NEA-BC; Rochester, New

York; Direksi, Komisi Magnet,
Perak Musim Semi, Maryland
PEMIMPIN PERAWAT MASA DEPAN
Bab-bab sebelumnya memberikan kerangka kerja tingkat tinggi untuk mahasiswa,

fakultas, calon pemimpin perawat, dan pemimpin perawat saat ini untuk memahami
masalah yang dihadapi perawatan kesehatan saat ini dan dampak kepemimpinan
terhadap peran perawat di masa depan.
Kumpulan pengetahuan dan keterampilan yang diakui dalam buku ini mencakup
berbagai mata pelajaran. Tujuan saya adalah untuk menyediakan jalur untuk
mengeksplorasi dan lebih meningkatkan kepemimpinan keperawatan dan
peran penting yang dimainkan keperawatan di masa depan perawatan
kesehatan di Amerika Serikat.
Di awal buku, saya menjelaskan tentang kepemimpinan dan peran pemimpin di

dalam rumah sakit. Dalam bab ini, saya berfokus pada cara-cara
di mana organisasi dapat mengidentifikasi dan mendukung pemimpin baru di tengah-
tengah mereka.
PERENCANAAN UNTUK KEPEMIMPINAN
Di sebagian besar rumah sakit, sumber daya manusia mencapai lebih dari 50% dari total
anggaran. Keperawatan biasanya merupakan garis anggaran sumber daya manusia
terbesar, yang mewakili hingga dua pertiga dari seluruh anggaran personel. Anggaran
keperawatan dan pola kepegawaian dapat berubah naik atau turun, tergantung pada
sensus dan ketajaman, tetapi keseluruhan anggaran keperawatan adalah "biaya hangus"
yang dikeluarkan rumah sakit terlepas dari jumlah atau jenis pasien yang datang.
Meskipun sumber daya manusia adalah aspek organisasi yang paling mahal, itu juga
yang paling penting. Perawatan kesehatan adalah komoditas berbasis pengetahuan dan
layanan di mana berbagai disiplin ahli klinis berkontribusi pada perawatan multidisiplin
pasien.
Aspek kunci dari sumber daya manusia adalah akses, rekrutmen, retensi, alokasi,
kompetensi dan manajemen. Pengembangan rencana sumber daya manusia
merupakan bagian integral dari keberhasilan organisasi mana pun,
dan terutama penting untuk identifikasi, pelatihan, dan dukungan kepemimpinan.
Kami telah mengidentifikasi bahwa wajah keperawatan berbeda dari 30

tahun yang lalu; perawat hari ini lebih tua dan lebih banyak dari mereka berasal dari
berbagai negara dan budaya. Untuk
Merencanakan Kepemimpinan dan Mendukung Pemimpin Baru 125
memastikan bahwa staf yang memadai dan kompeten ditugaskan untuk merawat
pasien, sangat penting bahwa organisasi perawatan kesehatan menggunakan rencana
manajemen sumber daya keperawatan. Rencana ini mencakup semua aspek rencana
sumber daya manusia organisasi, termasuk komponen atau tujuan tambahan (atau
keduanya) yang khusus untuk keperawatan.
Rencana pengelolaan sumber daya keperawatan harus merupakan cerminan
langsung dari kebutuhan personel yang berkontribusi pada hasil perawatan pasien.
Paling sering kita memikirkan kebutuhan personel yang berkaitan dengan perawatan
pasien secara langsung. Namun, rencana manajemen sumber daya keperawatan yang
dikembangkan dengan baik juga akan meninjau dan memasukkan domain khusus
keperawatan seperti manajemen unit dan departemen; peningkatan kualitas,
keselamatan pasien, dan penelitian; informatika dan manajemen basis data;
pendidikan dan dukungan sumber daya klinis; dan pengelolaan anggaran dan fiskal.
MEMAHAMI DATA
SUMBER DAYA KEPERAWATAN YANG MENGEMUDI
RENCANA MANAJEMEN
Kepala petugas keperawatan dan pemimpin lainnya menemukan cara terbaik untuk
menggunakan alat berbasis data yang telah terbukti untuk penilaian kebutuhan
berkelanjutan dan pengembangan rencana.
Blok bangunan dasar untuk rencana manajemen sumber daya
keperawatan adalah sensus rata-rata. Perlu diingat bahwa sensus pasien bervariasi
sepanjang hari. Anggaran fiskal melaporkan sensus tengah malam sedangkan
aktivitas terbesar pada unit perawatan pasien terjadi antara jam 9 pagi dan 7 malam.
bahwa hanya 2 pasien yang dirawat selama periode itu, kisah nyata aliran pasien
sangat berbeda. Tidak jarang melihat 10 pasien dipulangkan dan 12 pasien baru
dirawat!
Seiring dengan semakin pendeknya masa tinggal, cara perawat memberikan

perawatan kepada pasien juga berubah. Asuhan keperawatan sekarang merupakan
proses yang jauh lebih intens daripada di masa lalu,
dengan lebih banyak orang berinteraksi dengan pasien selama periode waktu
yang lebih singkat. Selanjutnya, karena hunian meningkat seiring dengan
penurunan lama tinggal, perawat melihat lebih banyak pasien per shift daripada
yang mereka lakukan di masa lalu. Oleh karena itu, rencana pengelolaan sumber
daya keperawatan juga harus mempertimbangkan tingkat keparahan relatif
penyakit atau ketajaman pasien dalam setiap unit. Dalam pengalaman saya,
sensus mode, bersama dengan frekuensi pergantian pasien harian, menghasilkan
hasil terbaik untuk kebutuhan proyeksi penganggaran bersamaan dan
kepegawaian.
Seorang pasien dalam pengaturan rawat jalan memiliki kebutuhan yang jauh
berbeda dengan yang ada di unit perawatan intensif atau unit persalinan dan
persalinan. Demikian pula, keterampilan dan kebutuhan kepemimpinan akan
berbeda pada masing-masing unit tersebut. Setiap spesialisasi keperawatan
(darurat, bedah, kebidanan, dll.) memiliki organisasi profesional yang telah
mempelajari jenis kepegawaian dan jenis kepemimpinan yang paling efektif di
lingkungannya masing-masing.
Rencana pengelolaan sumber daya keperawatan harus memasukkan rekomendasi dari
masyarakat masing-masing untuk memberikan praktik berbasis bukti dalam
pengembangan kepegawaian dan kepemimpinan.
Sebagai sumber daya teladan, organisasi profesional memberi perawat
banyak alat yang diperlukan untuk tumbuh secara pribadi dan profesional.
Mereka juga menyediakan tool kit, praktik terbaik, pernyataan posisi, dan akses
ke hampir semua kebutuhan individu. Organisasi profesi ini juga memberikan
kesempatan untuk berdialog karena berkaitan dengan masa depan kita sebagai
perawat. Seperti apa peran perawat di masa depan?
Manfaatkan sumber daya yang luar biasa ini dan para profesional yang
berkomitmen.
Singkatnya, rencana manajemen sumber daya keperawatan harus
menggabungkan sensus harian rata-rata, sensus mode, perputaran pasien harian,
dan rekomendasi masyarakat profesional khusus untuk setiap spesialisasi
keperawatan. Rencana tersebut harus memiliki dua bagian utama. Yang pertama
terdiri dari elemen jangka pendek yang berbicara tentang kebutuhan staf dan
sumber daya darurat yang akan dikerahkan dalam keadaan darurat. Yang kedua
menjelaskan kebutuhan kepemimpinan keperawatan dari masing-masing unit dan
departemen, termasuk rencana untuk membina individu berkembang
ment sebagai pemimpin.
MENILAI BUDAYA DI DALAM

UNIT KEPERAWATAN UNTUK ASPIRING
PEMIMPIN PERAWAT
Langkah apa yang harus diambil oleh departemen keperawatan ketika individu
juga menunjukkan kualitas yang dapat membuat mereka menjadi pemimpin yang baik?
Mungkin hal yang paling penting dan berharga yang dapat terjadi adalah memberikan penilaian
terhadap pengetahuan dan keterampilan individu. Tidak setiap individu memiliki ketajaman
kepemimpinan di semua bidang. Beberapa mungkin
menunjukkan lebih banyak bakat dalam kepemimpinan klinis, sementara yang lain
mungkin memiliki dasar manajemen organisasi yang lebih baik. Untuk menciptakan
peluang terbesar untuk sukses, baik individu maupun organisasi perlu berhati-hati
menilai dan membedakan keterampilan dan minat individu dan untuk melatih
individu sesuai dengan itu. Selain itu, baik mentor yang ditugaskan maupun
pertemuan terjadwal rutin dengan supervisor pemimpin pemula membantu dalam menilai
perkembangan individu.
Mungkin merupakan kepentingan terbaik organisasi untuk meminta bantuan dari

luar dalam pengembangan pemimpin pemula.
Banyak program nasional memberikan peluang pertumbuhan kepemimpinan. Pendidikan
kepemimpinan luar bisa sangat bermanfaat dan berpengaruh dalam pertumbuhan pribadi
dan profesional. Salah satu kolega fakultas saya berbagi bahwa orang-orang yang
menghadiri program semacam itu, menghargai program baik untuk konten maupun cama
raderie yang mereka sediakan. Dalam pengaturan ini, pemimpin pemula akan menemukan
tingkat kompetensi dan keamanan yang sama untuk mengeksplorasi materi secara terbuka
dan diskursif. Setelah program selesai, peserta juga mendapat manfaat dari jaringan kolega
baru yang dapat digunakan untuk lebih meningkatkan pertumbuhan kepemimpinan.
Perlu diingat bahwa, ketika para pemimpin mengembangkan dan menyempurnakan

keahlian mereka, organisasi perlu tumbuh bersama mereka. Meskipun pelatihan individu
formal merupakan kunci keberhasilan, elemen penting lainnya adalah lingkungan kerja.
Sederhananya, lingkungan yang memberdayakan mendorong kepemimpinan, dan
lingkungan yang mengurangi kemandirian dan kreativitas akan menghambat pertumbuhan
profesional individu. Satu variabel yang paling mempengaruhi lingkungan adalah
pemimpin perawat; melalui dia atau
Contohnya, perawat lain mendapatkan visi, tujuan, nilai, dan profesionalisme secara
keseluruhan. Pemimpin perawat mendorong kepuasan keperawatan, yang mendorong
budaya, yang mendorong pasien keluar dan kepuasan.
Budaya yang diciptakan oleh pemimpin perawat, serta dukungan, dapat diraba
oleh semua orang yang memasuki unit.
Saat Anda berjalan melewati pintu institusi mana pun, Anda segera memahami
bagaimana organisasi itu beroperasi. Ketika lingkungan fisik bersih, Anda memiliki
rasa aman dan aman. Ketika papan buletin menggambarkan upaya peningkatan kualitas,
kesuksesan pribadi staf, dan kegiatan kesehatan masyarakat, Anda merasa bahwa
karyawan bangga dengan tempat kerja dan peran mereka. Saat Anda disambut dengan
senyuman atau ditanya apakah Anda memerlukan petunjuk arah untuk mencapai tujuan,
Anda merasa bahwa karyawan tersebut peduli dengan Anda sebagai pribadi. Ini
hanyalah beberapa petunjuk tentang budaya organisasi.
Perawat dapat dengan mudah menilai budaya unit mereka, meskipun

pertanyaannya mungkin lebih teknis. Pertanyaan yang mungkin mereka tanyakan
meliputi: Berapa tingkat pergantian perawat unit? Indikator kualitas
dan kinerja apa yang ditunjukkan oleh unit khusus ini? Apa yang paling disukai staf
unit tentang pekerjaan mereka?
Selama 2 tahun terakhir, tujuan apa yang telah mereka capai dan peran apa yang
dimainkan oleh tujuan tersebut dalam divisi keperawatan? Saat perawat mengevaluasi
kontribusi profesional dan dampak yang mereka miliki terhadap perawatan pasien
yang berkualitas, mereka juga akan memutuskan seberapa terlibat mereka sebagai
pemimpin dalam unit, dan sebagai pendukung inisiatif kepemimpinan.
Unit dan departemen berkinerja tinggi sering mendekati pengembangan secara
bersamaan: mereka melihat keterampilan individu mereka dan budaya lingkungan kerja
secara keseluruhan. Pendekatan ini masuk akal pada sejumlah tingkatan—jika individu
mencoba menerapkan keterampilan baru pada organisasi yang secara budaya tidak
terbuka terhadap pemikiran baru, individu tersebut akan gagal.
Demikian pula, jika budaya tampaknya menginginkan inovasi, ia akan mandek
jika pemimpinnya tidak memiliki keterampilan untuk mendorong aktivitas baru.
Seringkali unit tertentu berfungsi sebagai “unit percontohan” atau inkubator untuk
proses, pendekatan, dan kebijakan baru. Kemampuan beradaptasi departemen tertentu
berbicara tentang budaya dan kepemimpinannya,
keduanya memperkenalkan dan mendorong perubahan sebagai sarana untuk meningkatkan

dan merampingkan sistem yang kompleks dalam perawatan kesehatan.
MENGGUNAKAN SUMBER DAYA KEPERAWATAN

RENCANA MANAJEMEN UNTUK MENINGKATKAN
PERAWAT DAN PEMIMPIN PEMULA
Seperti dijelaskan sebelumnya, sebuah rumah sakit dapat merangkul banyak aspek
pengembangan kepemimpinan yang berbeda yang berada di sepanjang rangkaian dari
partisipasi komite hingga pelatihan akademik formal. National Advisory Council
on Nurse Education and Practice1 menyerukan setidaknya dua pertiga tenaga perawat
untuk bergelar sarjana muda atau lebih tinggi dalam bidang keperawatan
pada tahun 2010. Saat ini, hanya 47,2% perawat bergelar sarjana muda atau lebih tinggi.2
Apakah kembali ke sekolah untuk BSN mereka atau baru lulus dari program
BSN, sebagian besar perawat memulai karir mereka di pengaturan perawatan akut.
Setiap perawat pemula dan pemimpin pemula ingin menggunakan keahliannya untuk
menambah nilai dalam pengaturan klinis. Namun, seperti yang disetujui oleh
banyak pemimpin perawat berpengalaman, "Anda hanya tahu apa yang Anda ketahui."
Dengan kata lain, kelas mengajarkan banyak hal, tetapi ada banyak unsur intrinsik
keperawatan dan kepemimpinan yang dipelajari hanya dengan pengalaman.
Pengaturan perawatan akut adalah yang paling kompleks dari semua pengaturan praktik
dan membutuhkan banyak kompetensi di luar pendidikan formal.
Sekali lagi, pemimpin perawat di dalam rumah sakit dapat bertindak sebagai mentor dan
pemandu bagi staf perawat ini saat mereka memperluas pengetahuan mereka tentang
praktik keperawatan profesional.
Bagi perawat praktik yang kembali ke sekolah untuk mendapatkan BSN,
mengejar gelar tersebut merupakan perjalanan kepemimpinan tersendiri.
Perawat yang kembali ke sekolah mengakui bahwa mereka memperluas basis
pengetahuan mereka untuk memajukan diri dan peran mereka dalam perawatan pasien.
Sering kali, pekerjaan yang dilakukan perawat di ruang kelas mengarah ke tingkat
penyelidikan dan keterlibatan yang lebih tinggi dalam pengaturan klinis mereka.
Mengenali dan mendukung keterlibatan itu adalah kunci untuk mengembangkan peran
individu sebagai seorang pemimpin.
Bukti dan penelitian yang dipublikasikan menemukan bahwa perawat yang

dipersiapkan untuk sarjana muda memiliki dampak yang signifikan terhadap
perawatan pasien. Penelitian yang dilakukan oleh Linda Aiken, PhD, dari University
of Pennsylvania menemukan bahwa kemungkinan kematian berkurang dari 44%
menjadi 19% ketika staf perawat terdaftar disiapkan di tingkat BSN. Penelitian
tersebut juga menunjukkan bahwa kemungkinan kematian berkurang sebesar 16%
ketika 60% staf memegang BSN dibandingkan 20%.3 Aiken dan rekannya
melaporkan temuan mereka dalam
Journal of American Medical Association. Mereka mencatat bahwa setiap
peningkatan 10% dalam proporsi perawat dengan BSN dikaitkan dengan
penurunan 5% dalam mortalitas mengikuti prosedur bedah umum. Juga dicatat
adalah fakta bahwa setiap peningkatan 10% dalam BSN dikaitkan
dengan penurunan 5% dalam kegagalan untuk menyelamatkan.3 Bukti
mereka menunjukkan bahwa tenaga kerja perawat yang lebih kecil dan
berpendidikan lebih tinggi dapat mencapai hasil yang sebanding dengan tenaga kerja yang lebih Karena
biaya yang signifikan terkait dengan orientasi ekstensif dan
pendidikan staf baru, rencana manajemen sumber daya keperawatan juga
harus menilai bagaimana perawat baru (dan pemimpin perawat baru) akan
didukung dan dipertahankan selama bagian awal karir mereka.
Selain itu, mengakses organisasi kepemimpinan lokal, negara bagian, dan

nasional dapat memberikan banyak pengetahuan, keterampilan, jaringan kerja, dan
peluang pertumbuhan. Berikut ini bukanlah daftar lengkap; namun, ini mencakup
organisasi yang komitmennya terhadap kepemimpinan dan kompetensi klinis telah
saya saksikan secara langsung.
• Organisasi Eksekutif Perawat Amerika: http://www

.aone.org.
• Eksekutif American College of Healthcare: http://www
.ache.org.
• Asosiasi Perawat Darurat: http://www.ena.org • Asosiasi Perawat
Perawatan Kritis Amerika: http://www
.aacn.org.
• American Nurses Association: http://www.ana.org • National
Association for Healthcare Quality: http://www
.nahq.org.
• Pusat Kredensial Perawat Amerika: http://www.nursecre dentialing.org •

Organisasi Perawat Perioperatif Amerika: http://www
.aorn.org
• Badan Penelitian dan Mutu Kesehatan: http://www
.ahrq.gov •
Leap Frog Group: http://www.leapfroggroup.org • Institut
Peningkatan Kesehatan: http://www.ihi.org
KOMUNIKASI DAN KEPERAWATAN

KEPEMIMPINAN: LANDASAN UNTUK
INTEGRITAS DAN KEPERCAYAAN
Telah dikatakan bahwa perawatan kesehatan berkualitas tinggi adalah tentang memberikan
perawatan yang tepat kepada pasien yang tepat dengan cara yang benar pada waktu yang
tepat. Dalam banyak hal, aksioma yang sama dapat diterapkan pada kepemimpinan
keperawatan. Alih-alih perawatan pasien, konteksnya melibatkan komunikasi:
kepemimpinan berkualitas tinggi adalah tentang
menyampaikan kata-kata yang tepat kepada orang yang tepat dengan cara yang benar
pada waktu yang tepat.
Tidak semua orang dilahirkan dengan indera bawaan tentang bagaimana berkomunikasi dengan
baik. Kita semua memiliki saat-saat ketika kita berjuang untuk mengomunikasikan ide-ide yang
kompleks, pesan yang sulit, atau pernyataan yang ringkas. Dunia keperawatan yang rumit dan
terpecah-pecah hanya menambah kesulitan ini.
Banyak kepala petugas keperawatan dapat menyampaikan cerita lucu, menyentuh,
dan terkadang menyakitkan tentang awal karir keperawatan mereka dan pelajaran yang
mereka pelajari tentang berkomunikasi dengan pasien, keluarga, staf, dan dokter. Mereka
masing-masing akan mengatakan bahwa itu butuh waktu, dan mereka mungkin akan
menunjuk seorang mentor yang mereka tiru, atau yang cukup baik untuk melatih mereka
tentang teknik komunikasi yang benar.
Saat perawat beralih ke kepemimpinan, kami menganggap mereka akan tahu

bagaimana berkomunikasi dalam peran baru ini. Sama seperti perawat belajar
bagaimana berkomunikasi sebagai profesional perawatan pasien, pemimpin perawat perlu
belajar bagaimana mengkomunikasikan peran baru mereka dengan
percaya diri, ketegasan, dan kerendahan hati. Kedua kata yang mereka gunakan
dan cara mereka berkomunikasi akan berpengaruh signifikan terhadap

keberhasilan mereka dalam peran tersebut.
EMPAT KUNCI KOMUNIKASI

KEMAMPUAN
Ada empat bidang khususnya di mana pemimpin perawat baru sering perlu
mempelajari teknik komunikasi yang efektif. Pertama dan terutama, pemimpin
perawat harus menyadari dan tanggap terhadap bobot dan pengaruh dari apa yang
mereka komunikasikan sebagai pemimpin.
Saya selalu mendorong pemimpin perawat baru untuk mengingat bahwa peran mereka
sebagai pemimpin tidak membuat mereka lebih baik atau lebih penting daripada
anggota tim lainnya. Sebaliknya, sebagai seorang pemimpin, mereka memiliki
kewajiban untuk tetap rendah hati, mengumpulkan dan menilai informasi secara
objektif, dan memasukkan perspektif perawat perawatan langsung dalam setiap
keputusan yang mereka buat. Tidak selalu mudah untuk tetap objektif, terutama ketika
para pemimpin eksekutif membuat keputusan yang tidak disetujui oleh seorang
pemimpin individu. Mungkin juga
menantang untuk memimpin mereka yang pernah menjadi teman sebaya dan teman.
Persahabatan tidak perlu diakhiri, tetapi peran pemimpin perawat memang mengharuskan di
tempat kerja, ada batasan yang dibuat. Tidak semua hal
harus dibagikan dengan staf, dan tidak semua masalah staf harus dibawa ke tingkat
eksekutif. Kebijaksanaan, profesionalisme, dan konsistensi adalah ciri
komunikasi yang baik dengan perawat lain.
Bagian kedua dari kebijaksanaan komunikasi bagi para manajer baru adalah
keterampilan "mengelola". Ketika seorang pria pemimpin perawat bertambah usia,
dia memberikan penghargaan kepada individu yang telah menjadi panutan dan guru
bagi pemimpin perawat itu. Mengelola melakukan dua hal: menunjukkan kepada
anggota tim lainnya bahwa bahkan para pemimpin pun perlu belajar, dan memberi
tahu calon pemimpin perawat bahwa mereka akan didukung dalam perjalanan karier
mereka sendiri.
Mengelola adalah cara menyuntikkan kerendahan hati dan kemanusiaan ke dalam peran kepemi
Mengembangkan keterampilan ini sangat penting bagi pemimpin perawat
baru, yang mungkin merasa tidak aman dalam peran baru mereka dan cenderung
terlalu menekankan otoritas mereka. Mengelola juga menciptakan peluang untuk
merayakan individu atau kelompok lain dalam organisasi itu
melakukan hal-hal yang patut dicontoh. Dalam mengenali individu-individu tersebut,

pemimpin menyampaikan pesan bahwa kesuksesan didorong oleh tim, dan bahwa
setiap orang dan kelompok memiliki kapasitas untuk unggul.
Apa yang terjadi jika mengelola tidak digunakan? Ada dua hal yang cenderung
terjadi. Pertama, jika para pemimpin tidak mengakui pengaruh positif yang telah dibuat
orang lain terhadap mereka dan organisasi, mereka berisiko dianggap tidak
berperasaan, egois, atau tidak dapat didekati.
Kedua, tanpa perayaan orang lain, masing-masing bagian organisasi mungkin
kehilangan gambaran besarnya dan memulai
untuk berpikir dalam "silo".
Saya menemukan contoh silo yang menarik pada perayaan hari perawat beberapa
tahun yang lalu. Tahun itu, kami mendorong setiap unit keperawatan untuk
menggambarkan dan merayakan pencapaiannya untuk tahun ini, serta tujuan saat ini dan
masa depan. Pada hari perayaan, setiap unit ternyata berlaku. Salah satu unitnya cukup
kecil; hanya memiliki 25 anggota staf. Meski begitu, mereka mengundang dokter mereka
ke perayaan itu, dan yang membuat mereka sangat gembira, dua dokter menghadiri acara
tersebut. Belakangan, para dokter tersebut memberi tahu para perawat betapa terkejutnya
mereka dengan penemuan yang luar biasa dan banyak cara yang dilakukan perawat di
seluruh pusat medis untuk menyentuh dan menyembuhkan pasien dan keluarga.
Ketertarikan dan kebanggaan para dokter terhadap rekan mereka sangat jelas, dan itu
benar-benar menyoroti cara isolasi dalam satu area dapat mengembangkan persepsi yang
salah di antara tim.
Keterampilan komunikasi yang ketiga adalah menyampaikan informasi secara

menyeluruh dan tepat waktu. Sering kali, elemen komunikasi yang penting ini hilang
hanya karena banyaknya informasi yang mengalir bolak-balik di rumah sakit.
Akibatnya, komunikasi secara konsisten menjadi salah satu item skor terendah pada
survei kepuasan staf. Namun, ketika diberi umpan balik yang mereka butuhkan untuk
berkomunikasi dengan lebih baik, pemimpin perawat sering kali menjawab, "Tapi saya
selalu berbicara dengan perawat!" Komunikasi yang efektif bergantung pada apa yang
dikatakan, kapan, dan bagaimana.
Sebagai contoh, perhatikan komunikasi yang terjadi antara perawat dan pasien.
Terlepas dari semua teknologi yang tersedia saat ini, pasien sering ditanyai
pertanyaan yang sama berkali-kali oleh anggota tim perawatan kesehatan yang
berbeda.
Pada saat yang sama, tidak jarang seorang perawat keluar masuk kamar pasien hingga
75 kali selama shift 12 jam. Komunikasi rata-rata antara perawat dan pasien selama
salah satu dari 75 perjalanan tersebut adalah 30 detik.
Sekali lagi, masalahnya bukan pada jumlah interaksi. Sebaliknya, masalahnya adalah
dengan singkatnya komunikasi. Untuk berkomunikasi dengan baik, perawat staf serta
pemimpin perawat harus memperlambat, berkomunikasi dalam kalimat lengkap,
memastikan pendengar mengerti, dan mencari konfirmasi atas apa yang dikatakan.
Faktanya, salah satu kolega saya ingat bahwa ketika dia menjadi wakil presiden
baru, mantra yang terus diulangi oleh CEO-nya adalah: “Pelan-pelan! Ketika Anda
berbicara dan bergerak begitu cepat, itu menimbulkan kecemasan dalam tim Anda.”
Perawat memahami bahwa pemimpin mereka sibuk, tetapi tidak ada yang lebih
membuat frustrasi daripada hanya mendapatkan sedikit informasi, atau terlambat
menerimanya. Pemimpin perawat mungkin merasa berguna untuk meninggalkan
pesan telepon dan mengirim email dengan kata- kata yang baik untuk memperkuat
hal-hal yang dikatakan secara sepintas.
Pesan telepon yang dikirim untuk mengklarifikasi komunikasi yang tidak
lengkap mungkin mencakup poin-poin berikut:
Mary, sebelumnya hari ini saya bertanya tentang mekanisme pengaturan waktu pada
pompa IV. Anda mungkin bertanya-tanya mengapa saya bertanya. Tony di bidang teknik
biomedis mengatakan bahwa beberapa staf di pusat perfusi mengalami gangguan
mekanisme pengaturan waktu, dan saya ingin tahu apa pengalaman Anda? Bisakah
Anda memberi tahu saya pada hari Selasa?
Kami akan membahasnya di rapat komite perlengkapan pada hari Rabu, dan jika ini
adalah masalah yang tersebar luas, kami harus menanggapinya.
Terima kasih atas bantuan Anda dalam hal ini.
Demikian pula, contoh email berikut menunjukkan bagaimana pemimpin

perawat dapat mengenali seseorang untuk mengerjakan proyek khusus:
John, saya tahu kami tidak membahas masalah Anda dalam agenda komite standar klinis
hari ini. Jelas bahwa Anda telah melakukan banyak persiapan untuk rapat itu, dan saya
tidak ingin hal itu hilang antara sekarang dan rapat berikutnya. Mari duduk pada hari
Jumat selama 10 menit untuk meninjau dua atau tiga rekomendasi teratas. Mungkin ada
sesuatu yang dapat kita lakukan secara informal sebelum peninjauan dan persetujuan
komite secara penuh. Terima kasih.
Apakah berkomunikasi dengan staf unit, atau berkomunikasi dengan eksekutif senior,
anggota dewan, perwakilan masyarakat, atau pembuat kebijakan, menyampaikan
informasi dengan tenang, menyeluruh, dan tepat waktu merupakan keterampilan
penting untuk ditanamkan oleh pemimpin perawat.
Elemen keempat dan terakhir dari komunikasi kepemimpinan keperawatan berkaitan
dengan interaksi dokter. Di banyak organisasi, staf perawat dan staf medis memiliki
hubungan yang sulit, jika tidak benar-benar kontroversial.
Ruang lingkup dan standar praktik keperawatan American Nurses Association sangat
jelas tentang peran yang harus dimainkan perawat dalam perawatan rumah sakit:
dokter memesan dan mengarahkan perawatan pasien, dan perawat melaksanakan dan
mengelolanya.
Namun, seperti yang kita semua tahu, perawat yang tajam terus menilai perlunya
perubahan dalam rencana perawatan. Untuk melakukan fungsi yang sangat kompleks
ini, perawat mengembangkan lintasan keterampilan kognitif dan intuitif, sebagaimana
diuraikan dalam model Benner dari pemula ke ahli. Sebagai lulusan baru, staf perawat
tidak dapat diharapkan berfungsi pada level yang sama dengan perawat yang telah
menempati peran yang sama selama
1, 2, atau bahkan 10 tahun.
Hal yang sama berlaku untuk pemimpin perawat. Pemimpin perawat
menilai perlunya perubahan dalam unit rumah sakit, departemen, divisi keperawatan,
dan rumah sakit secara keseluruhan. Para pemimpin pemula memerlukan waktu untuk
mengembangkan dan mengasah keterampilan ini, dan bagian dari pengembangan
keterampilan mereka termasuk menilai interaksi keperawatan dengan dokter. Di awal
karir mereka, pemimpin perawat mungkin diintimidasi oleh anggota staf medis dan
kepemimpinan dokter.
Namun, pemimpin perawat yang berhasil mengatasi intimidasi itu untuk bekerja secara
efektif dengan dokter dalam merencanakan dan mengelola perawatan pasien yang
efektif dan berkualitas tinggi. Mungkin membantu pemimpin perawat baru untuk
mengingat bahwa dokter juga harus mempelajari peran mereka. Dalam pengalaman
saya, sebagian besar dokter didorong oleh data
dan logis, dan mereka akan menanggapi informasi jika disajikan dengan cara yang ringkas, m Dokter
juga menghargai informasi yang dikontekstualisasikan.
Mereka cenderung berpikir dalam jangka pendek, dan mereka cenderung didorong
oleh solusi. Jadi, misalnya, ketika mendiskusikan waktu blok ruang operasi dengan
kepala operasi, dia lebih mungkin untuk "mendengar" apa yang dikatakan selama
rapat khusus untuk penjadwalan daripada sebagai tambahan dalam rapat yang
dijadwalkan untuk tujuan lain.
Dalam meninjau masing-masing dari empat contoh komunikasi ini (mempertahankan

kerendahan hati/objektivitas, mengelola, menyediakan komunikasi yang disengaja/tepat waktu, dan
menunjukkan interaksi dokter yang berdaya), pertanyaan kunci untuk ditanyakan adalah,
Bagaimana perasaan saya jika saya menerima informasi ini?
Seringkali rute terbaik adalah berhenti sejenak dan merenungkan bagaimana informasi dapat
disalahtafsirkan. Dari sana, pimpinan perawat dapat membentuk pesan untuk memastikan
pemahaman dan keterlibatan yang akan meminimalkan kesalahpahaman.
Berusahalah secara sadar untuk mengajukan pertanyaan terbuka, yaitu pertanyaan yang
dimulai dengan kata "bagaimana" atau "apa": Bagaimana Anda melihat situasi ini? Apa
pendapatmu? Jenis pertanyaan ini mencari masukan dan menyampaikan kepada orang atau
kelompok lain bahwa Anda tertarik dan menghargai pendapat mereka.
Mereka juga cenderung menghasilkan banyak informasi. Dengan meminta masukan, mereka
mengirimkan pesan bahwa Anda peduli, dan ini merupakan pengaruh yang memotivasi
banyak orang.
Saat Anda berkomunikasi dengan individu yang melapor kepada Anda, secara formal atau
informal, usahakan secara sadar untuk mendapatkan pendapatnya sebelum Anda memberikan
pendapat Anda. Memberikan pendapat Anda terlebih dahulu secara otomatis mendorong orang
lain ke posisi defensif, terutama ketika dia tidak setuju.
Rumah sakit dapat mendukung keterampilan komunikasi para pemimpin baru dalam
beberapa cara. Beberapa rumah sakit menyediakan kelas untuk meningkatkan keterampilan
komunikasi dan alat yang diperlukan untuk memastikan konsistensi dalam pendekatan
komunikasi. Kelas-kelas ini dapat mencakup topik-topik seperti komunikasi lisan, dokumentasi
tertulis, dan presentasi, etiket telepon, dan bahkan membuat skrip percakapan kunci tertentu
seperti ulasan disipliner. Organisasi lain menggunakan format bayangan pemimpin perawat,
toring pria, atau kelompok sebaya untuk memberikan kesempatan untuk mencontohkan gaya
komunikasi. Namun yang lain hanya menyediakan satu set
standar komunikasi dan biarkan para pemimpin pemula bergabung
porate standar mereka sendiri. Terlepas dari metode pengiriman, rumah sakit harus
melakukan apa yang mereka bisa untuk mengenali dan mendukung pengembangan
keterampilan komunikasi baru
pemimpin perawat.
“Dorong pengembangan diri dengan peluang di luar zona nyaman perawat. Membantu dalam
Artikulasikan dalam istilah 'menghubungkan titik-titik' sehingga standar, tindakan, akuntabilitas
—Judith K. Walker, MS, RN, NEA-BC, PLNC; Mantan Presiden, Dewan Manajer Perawat AONE.
Firestone, Colorado
STUDI KASUS
Studi kasus ini dapat digunakan untuk membimbing pemimpin perawat baru.
Ken adalah pria sehat berusia 51 tahun yang membutuhkan operasi ortopedi
yang tidak dapat dilakukan di kota asalnya. Dengan dokumen preadmission di
tangan, Ken dan istrinya Mary terbang ke kota tempat rumah sakit rujukan
berada, tiba pada malam sebelum operasi. Mereka tinggal di hotel lokal dan
keesokan paginya tiba di rumah sakit pada pukul 6 pagi. Mereka disambut oleh
seorang sukarelawan di meja depan, yang memberikan petunjuk arah ke ruang
tunggu OR di mana, dalam 5 menit, seorang RN membawa Ken dan Mary
kembali. ke ruang persiapan pra operasi pribadi. RN menjelaskan kepada Ken
dan Mary apa yang diharapkan masing-masing selama beberapa jam ke depan.
Perawat memberikan sejumlah perawatan kepada Ken dan menawarkan
berbagai
fasilitas relaksasi, seperti terapi aro dan terapi musik. Bola kapas beraroma
lavender ditempelkan di dada gaun Ken, lampu di ruang persiapan diredupkan
dan tenang, dan musik yang menenangkan dimainkan. Ketika tiba waktunya bagi
Ken untuk pergi ke ruang operasi, perawat memberi Mary sebuah pager dan
memberitahunya bahwa pager itu dapat digunakan di mana saja di kampus rumah
sakit. Perawat juga memberi tahu Mary bahwa dia akan dipanggil dalam waktu 5
menit setelah operasi Ken
berakhir, di mana ahli bedah akan menemuinya di ruang tunggu OR untuk mendiskusikan
Operasi berhasil, dan ahli bedah bertemu dengan Mary untuk

membahas kasus Ken dan kesembuhannya. Setelah beberapa waktu di
unit perawatan postanesthesia, Ken dibawa ke ruang
pasien resminya dimana dia akan tinggal selama 3 malam berikutnya.
Dia dinilai oleh perawat di unit tersebut, yang memberikan informasi
kepada Mary tentang rencana perawatannya dan unsur-unsur pemulihannya.
Perawat juga menggambarkan proyek perbaikan proses di unit tersebut,
yang dapat melibatkan siswa perawat yang mengamati saat perawatan
diberikan kepada Ken selama dia tinggal. Selama tinggal di unit
tersebut, Ken dan Mary memainkan peran integral dalam rencana
perawatan dan pemulangan. Mary bahkan
mendokumentasikan rencana pemulangan Ken di papan tulis di kamarnya. Bunyinya
Rencana Pelepasan
1. Pasien dan istri harus sudah berada di bandara paling lambat pukul 06.00 pada hari
Rabu, 10 Januari.
2. Resep pemulangan yang perlu diisi — harap berikan kepada istri
pada hari Selasa sore
3. Discharge teaching untuk pemberian obat (pengencer darah yang dikelola sendiri,
obat nyeri) dan fisioterapi— harap selesaikan sebelum Selasa sore
Meskipun rencana Mary yang menentukan menimbulkan beberapa

tawa selama tinggal 3 hari, setiap anggota tim perawatan kesehatan
memahami apa yang diperlukan untuk membuat pelepasan terjadi tanpa
masalah atau penundaan.
1. Mendeskripsikan unsur-unsur komunikasi yang dialami Ken dan Mary.
2. Banyak perilaku staf tampaknya menjadi bagian dari “prosedur operasi normal” mereka.
Bagaimana staf tahu bagaimana dan apa yang harus dikomunikasikan?
3. Apa yang mungkin ingin ditunjukkan oleh pemimpin perawat yang berpengalaman
pemimpin perawat baru untuk memastikan bahwa tingkat komunikasi
terjadi di semua pengaturan?
4. Elemen spesifik apa dari pendidikan, layanan, kualitas, dan keamanan yang Anda
amati dalam komunikasi?

5. Bagaimana kepemimpinan keperawatan dapat mendukung pengembangan
keterampilan komunikasi yang berkelanjutan di antara staf rumah sakit?
Praktek terbaik
• Sadarilah bahwa setiap pertemuan membutuhkan cara eksekusi yang

terencana dan sistematis. Ini termasuk penjadwalan, kedatangan,
throughput, komunikasi, dan pengalaman pasien/ keluarga. •
Melibatkan pasien dan keluarga dalam rencana
perawatan sangatlah penting. • Pemanfaatan isyarat visual untuk
seluruh tim perawatan kesehatan, termasuk pasien dan keluarga,
menciptakan ekspektasi yang konsisten.
• Pertimbangkan untuk bertanya kepada pasien dan keluarga apa

harapan mereka atas kunjungan atau rawat inap mereka. •
Pemulangan dimulai begitu pasien memasuki pintu fasilitas. Penyelidikan
dan pendidikan adalah aspek penting dari rencana pemulangan. “Ken,
rawat inapmu diperkirakan 3 hari. Apakah ada sesuatu yang saya,
sebagai perawat Anda, dan anggota tim perawatan kesehatan lainnya
perlu ketahui yang mungkin menjadi penghalang untuk pemulangan
Anda pada hari Rabu?
REFERENSI
1. Situs web Dewan Penasihat Nasional untuk Pendidikan dan Praktik Perawat. Tersedia
di: http://bhpr.hrsa.gov/nursing/nacnep.htm 2. Lembar fakta American
Association of Colleges of Nursing, September 2008. Tersedia di: http://
www.aacn.nche.edu/Media/ Lembar Fakta /ImpactEdNp.htm 3. Aiken, LH,
Clarke, SP, Cheung, RB, dkk. (2003). Tingkat pendidikan perawat rumah sakit dan
kematian pasien bedah. Jurnal Asosiasi Medis Amerika, 290, 1617–1623.
Google
Lampiran
ALAT UNTUK
PERAWAT PEMIMPIN
KEUANGAN
• Alat Akuisisi Peralatan Modal......................................142 • Alat
Pengembalian Investasi (ROI)..............................................143
TEKNOLOGI
• Alat Penilaian Vendor...........................................................145 • Skor
Vendor............................................................................. 147
PELAPORAN MANAJEMEN
• Indikator Dasbor................................................................................ 148 •
Lingkup/Rencana Perawatan Medis/Onkologi 2008–2009....................152
PERBAIKAN MUTU
• Lembar Muka Pemantauan Mutu dan Keselamatan....................................165
• Formulir Evaluasi Pemantauan Mutu dan Keselamatan........................166 •
Formulir Tren Pemantauan Kualitas dan Keamanan.....................................167
ALAT AKUISISI PERALATAN MODAL

Departemen AnggNaroamnoBr iRayeakeBnyilninge, Tanggal:
ECRI, dll.) Penawaran Harga Selesai Ya Pihak Ketiga (yaitu, MD Tidak

Nama Peralatan: Kategori Peralatan (Centang semua yang
berlaku.)
Pabrik atau fasilitas Dikenakan biaya terpisah untuk pasien

Perawatan pasiPeenrangkRaut aLnugnaokpaetrausi
BKisensise/lKamanattoarn Terkait tujuan strategis

terkait IS
Teknologi baru
(1) Apakah ini akan menggantikan peralatan yang sudah ada? Ya
TIDAK
(2) Berapa umur peralatan yang diganti? (3) Apakah peralatan

memerlukan peningkatan pemeliharaan? Ya Tidak Jelaskan:
(4) Apakah akan memerlukan kontrak pemeliharaan? Ya Tidak Jika

ya, biaya tahunan:
(5) Apakah memerlukan pelatihan dan dukungan biomedis? Ya
Tidak Jika ya, biaya tahunan: (6) Apakah perlu renovasi?
Ya TIDAK
Jika ya, biaya tahunan dan lengkapi formulir permintaan renovasi.
(7) Apakah akan menambah atau mengurangi biaya operasional? Ya TIDAK
Estimasi dan jenis kenaikan atau pengurangan:

(8) Apakah akan meningkatkan pendapatan? Ya Tidak
(9) Apakah digunakan terutama IP atau OP
Penggunaan Tahunan: IP tahunan menggunakan OP tahunan
menggunakan
Sumber: Lembar Kerja Proses Anggaran St. Alexius Medical Center 2008.
Alat untuk Pemimpin Perawat 143
Perkirakan % penggunaan untuk setiap kategori pasien OP
IP (10) Apakah peralatan akan digunakan untuk pasien yang merupakan campuran
pembayar yang tidak biasa? (yaitu, 99% Medicare, 100% BX BS)
Perkiraan Campuran Pembayar:
(Jika tidak biasa, Anda perlu berdiskusi dengan fiskal untuk menerima
faktor konversi ROl.)
(11) Jika barang yang diminta dapat ditagih oleh pasien sebagaimana
dicentang di atas dan biayanya melebihi $30.000, lengkapi lembar kerja ROI.
Jika tidak memenuhi kriteria, siapkan template permintaan belanja modal
standar per polis.
ALAT PENGEMBALIAN INVESTASI (ROI).

Biaya Dasar Peralatan $
Proyeksi Penggunaan/Kasus per Tahun :
Rawat Inap (IP) Rawat Jalan (OP)

Umur Berguna Bertahun-Tahun
Biaya Pemeliharaan Tahunan
Biaya per Penggunaan:
Biaya Operasional Tambahan per Tahun:
Pendapatan Bersih
Tahun I × Biaya × 44% IP = Tahun Bersih 1

OP Menggunakan 4O% OP ––––––––––––
Tahun 2 × Biaya × 44% IP Bersih Tahun 2

OP Menggunakan 40% OP
Tahun 3 Penggunaan IP × Biaya × 44% IP = Tahun Bersih 3



Pengembalian Total Tahun 1–5 =

Biaya
• Biaya Dasar ÷ Umur Berguna = Biaya/Tahun
• Biaya Renovasi ÷ Umur Berguna = Biaya/Tahun (jika ada) • Asumsikan 2% dari
biaya dasar untuk biaya operasi kecuali secara terpisah

teridentifikasi:
Tahun 1 Biaya/Tahun + Biaya Pemeliharaan + Biaya Operasional (2%) Biaya

Tahun 1
Tahun 2 Biaya/Tahun + Biaya Pemeliharaan + Biaya Operasional (2%) = Biaya

Tahun 2

Tahun 3

Tahun 4

Tahun 5
Total Biaya Tahun 1–5 Pengembalian =
Total Pengembalian Bersih 1–5 = ROI
Total Biaya 1–5
Biaya Terkait Fasilitas

Renovasi: Tidak Ya (jelaskan):
Persyaratan elektrik:
Total Biaya Renovasi:

APVELEANNTIDLOARIAN
Pro Penjual
•A–ti•Ptl–nbadeuuatanabletipiprsoikrhianapcrheatrattinifg
Kapslkdidep#snnoatorebee1akotdimpapn ircosthaiaakganpinotsianrgrfnaiekgahauletransif , MB erek

Dmpt+sddruuw&laautaean AKT Rytj–
Plsaey Mli–
Tsp– rlkpiapmimpnrstpoiankaua Kteu Lskliitsanres 1psn•eSdda5eeearai
lmaer aneysa
dteiirntinepjanutuanukna ia,nantutkthfnjauigyuarasi errrsv jiankiusni an0sbtkmcspuk ge0a
saibua mtanru
an jkeaa uaisatoasmktirnsaua
tan nculkan
ahdia alanikgaann
a Ud4biuntaltanuykan
gkan
P1enjual
Mlt– interpretatif
KapslbvudedMAdpn#2oa tsnaanribaerepotda ie Plsuw Dmpt+sapdRuaatkee arlui Rytj–1psnseMA•A–
MKTKuerermvjaailik ia Ts– rwtiaudaeneeynaomnskranbtkktupaaratttku erinn b•aP0tt–
nrtapiriucilihtha sriyaaikpegankiaksiosiakarg &adee psinn srpmaiaeuhi,nntsa
nadankatal pdteiirntinepjanutuanuknaa nyual hjau glanapsilkan se•Seediaeruieanude0 P2enjual
n eabkmcsbitlissbkgta
mtare
kuarst b0rapuaipuaoeeoaek a
bksuai maktirasgcsknsargnt
ui atan haaiuaalusapanraigt
kiangann
Ud3–
4binutatla nuykangka
n
P3enjual
Pldok•–Pabot–ai•Petim–alnit•Sydil•aPeeutmde•Pabmdmoa•tQyamitghmlieateskeeampaiarpusbankAmirleuurmbnaanppasunikasdkmuantgirteaetisiuaahehadaialltlantaianathaainnkatnij anfuratan
Asawkddsiniilkdaseaoignasmtpnareaifekkatgti
IdPneutensgkaeanssmi as TrwttmdMZseiniaeaea ankr mbsna utian sntgiroaknto ran Idfnaetrenmgasiaansi uddibMAdBnoaanetkwurtekerakh
iemnbn katraiagttempu ntaki
alagnansl
(Lanjutan )
SLKPASAMC2euerntl0emmeo.rg0jndsxabbg8eticeaea.sasrrr:ral n APV(LELEAANNNTIDLJOAURITAANN)
Skor Diantisipasi Administrat or Sistem PVend or Kontra Penjual

Kepseluarwuahtaann DFTukEungan
P1enjual
3(r4Ra7,t6a,a1)ta- .F2T5E Ttdpeeiudrnsiankgkteasgnmraassi

Nda(mgdTrw4udjPbepdieasorleora•MnaeekuytpaanCeo unmnekmltpnbaaekrgtmieteiutgbine uaayinnetraapmhkuganltkitnetggrupneilal,gbla
igmdun,nritaku)siihkan
P2enjual
2(r3ra7a,t4,ta2a) - .F2T5E Ndmeoendgiisnatnegrasi

Nda(mgtstddkd•–
mditeuns
Saedeepso•Tdmaepieaiaelrpinleattuoaailnpamreslpdnaegamdtiiprgehmaptneaayhnmtamaaagtalu,tketkgaabn etakalhku
ngicahul
uigamdiaakarnanpk)ntasiusni
h
P3enjual
2(r3ra4a,t1,ta7a) - .F1TE
tapjappaitdh1MdibadwteiTae
drmiytj–3inTsi9–
mate5anademedelmtrTadekmaa
eiatket6s(ieTadkpltijn4genakrra
Utinmdiuedn laaiikalmne mjateb
snbiaMarddaleiuaatgnbypkHj
dadrnmaa kbnusgreebnaipaupstd
enraakrtvtampsehsiaanjKueaya
itptnunutasaa cdirudituasaskea
mgakearniukngnlalmnpokoath
timkniaakeiiatinpirrsrnapgakot
bgsayrpoatnhtdi,aiykplngauba
apitksuaanuianetaliaaannatdnnra
anatkhkalajransiagwsiykrttni,u
aial)ar?kaaknan
SKOR VENDOR
Skala 1 – 5 (5 Terbaik)
Keperawatan Agregat
Skor Evaluasi
Penjual 1 Penjual 2 Penjual 3
Mudah digunakan 4.5 3.3 3
Layar dalam urutan logis 4.7 2.6 2.7
Tata letak visual 4.7 2.6 3.7
Visibilitas stasiun 4.7 4.3 3.3
Visibilitas tampilan di kamar 4.7 3.6 3.3
Titrasi pitosin 5 3.5 3.0
Kemudahan masuk charting 3.8 3.3 3.7
Bagan berisiko tinggi 5 4 2
Skor Keperawatan Total 37,1 27,2 (4,6 Rata) 24,7

(3,4 Rata) (3,1 Rata)
Keperawatan Agregat
Skor Evaluasi Penjual 1 Penjual 2 Penjual 3
Keterbacaan laporan 4 3.6 Belum melihat

yang baru,
Tidak bisa menentukan,
yang saat ini
Skor 2, 1, NA
Penjual 1 Penjual 2 Penjual 3

Penjual Kunjungan Situs Kunjungan Situs Demo Langsung
Harga Bersih Sistem $326.716,90 $362.489,39 $268,675.00
Biaya jasa $195,289.83 $173,266.00 (Jangka $159.020,00

Waktu 5 Tahun) (Jangka Waktu 4 ($31.804 per tahun)
Tahun) 43,316.50
biaya/tahun
Kurva Tenaga Kerja NA NA $220,000.00

(ÿ$44,000.00 1 thn × 5
thn)
Upgrade NA NA $45,000.00
(Perkiraan)
Klien Tebal $9,900.00 NA NA
5 tahun
$531.906,73 $579.071,89 $692,695.00
Perbandingan
INDIKATOR DASHBOARD
Unit Lantai-Tempat Tidur Medis
JULI AGUSTUS SEPT OKT NOV

Indikator Tolok Ukur 2008 2008 2008 2008 2008
Keuangan
Indikator
Biaya % anggaran –.50 2.84 15.39 2.9 5.06
Anggaran % pendapatan –8.43 3.06 2.99 2.46 6.80
Total Bekerja 9.22-9.80 HPPD 9.21 8.95 8.53 8.54 8.78

[Langsung/ 9.51 Tidak Langsung]
Total Dibayar 11.10 11.02 10.20 10.49 10.17 10.24

HPPD
Volume
Indikator
Total Pasien 782,5 Hari # 807 863 836 842 837

Penerimaan
AKU P 144.7 145 166 140 147 139
Tahan 24 Jam 83.7 144 111 91 61 94
ADC 25.73 26.03 27,84 27,87 27,16 27,9
ALOS 4.83-3.43 4,5 4.53 5,32 5.31 5,35

2,79 3.12 3,62 4.05 3,59
Pelanggan
Melayani
Indikator
Sabar 84-89 82.7

Pendapat
Survei
Manusia
Sumber
Indikator
Waktu sakit
<3% 298 210 3,87% 327,5 304,75 738,75 4,01 6,30
[Jam & %] 3.83
2,74
Insentif $
300
100 459 860 200
Lembur 788 484 550 0 0 366
58,5 89,75 117,25 104 1,17 92.25
[Jam & %] <2%
,76% 1.44 1.31 .78
DES JAN FEB MAR APRIL MEI JUNI

2008 2009 2009 2009 2009 2009 2009 YTD
3.84 7.02 2.71 4.58 6.55 6.13 16.29 6.07
–1.22 –3,70 –,05 3.84 4.81 3.73 2.34 1.39
9.08 8.94 9.02 8.75 8.77 9.0 8.71 8.86
11.09 10,79 10,06 10,05 9.84 10.21 10.82 10.42
805 828 772 851 849 822 813 827
134 136 133 150 142 142 120 141
80 77 78 111 76 114 113 96
25.97 26,71 27,57 27,45 28.3 26.52 27.10 27.20
5,41 5,52 5,22 4,93 5,44 4,99 5,83 5.20

3,76 3,89 3,66 3,26 3,89 3,21 3,49 3.53
84.7
83.9 83.7
405,75 309,75 157 66.5 937 293 179,25 307 2,13

5.12 3.91 1.97 .88 4.97 2.52 3,51
390 250
16 650 100 300 374 100 458 8.161
500 0 150 116 150 500
64 76,5 50 47,75 84,5 78 113,5 81.3

.81 ,97 .63 ,63 1,07 .67 1,35 .97
JULI AGUSTUS SEPT OKT NOV

Indikator Tolok Ukur 2009 2009 2009 2009 2009
Kepegawaian 4SW Bukan Bukan Bukan Bukan Bukan
Efisiensi RN/ 4SC Faedah Faedah Faedah Faedah Faedah
Extender
**Pergantian
Total
RN
LPN
Membuka Detil
Posisi/ 25.04 RN .46 .28 –.54 -.73 .16
Detil 1.22 RN Fleksibel –.62 .28 .28 .28 .28
[FTE] 8.4 LPN –1.40 –1.4 –1.5 – –.50 .40 –.40
7.0 NA 2.2 .05 .06 –.–6.060 –2.5 -2.6 –1.60
1.34 NA Flex .06 .05 .05
4.9 CC –.10 -.10 – .10
Kualitas
Indikator
Jumlah dari 6 5 6 3 5
Air terjun
Total Med 8 5 7 6 1
Kesalahan
Tekanan 0 0 1 0 0
Bisul
Kode batang % 90%

4SC 90,88 93 94,64 91,9 93,35 90,6 93,48
4SW 94,7 92,2 89,6
Maju 90%
Arahan 4SC 88% 86
4SW 95% 100
Tingkat Kode 4SC 50% 100

4SW 100% 100
Call Light # 4SC 4423 4756 5315 5086 4365

panggilan/ 4SW 1:33 1:30 1:35 1:36 1:39 3475
waktu respons 3351 3417 3581 3705 1:29 1:32

1:19 1:34 1:41
RSUD 2 1 1 1 3
Diperoleh
Infeksi
Dasbor ini adalah contoh jenis formulir yang dapat ditempatkan di papan buletin staf unit, dibagikan pada
rapat unit, dan digunakan untuk penilaian kinerja pekerjaan kepemimpinan staf tahunan.
DES JAN FEB MAR APRIL MEI JUNI

2009 2010 2010 2010 2010 2010 2010 YTD
Bukan Bukan Bukan Bukan Bukan Bukan Bukan Bukan
Faedah Faedah Faedah Faedah Faedah Faedah Faedah Faedah
–.24 .26 –.24 .96 .96

.28 – –.62 –.62 0 0 -.62 -.62
1.4 – –.5 –.50 –.62 –.62 -.50 -1.4
1.6 –.20 –.90 –.50 –.50 -.80 -.40
.05 – .05 .05 0 .05 –1.3 .05 .05
1.0 –.10 –.20 –.20 .05 –.20 .30 -.20
6 2 3 5 5 5 5 56
1 10 10 5 1 6 4 64
0 00 0 0 0 0 1
93,3 92.2 92,6 91,49 92,1 94,82 93,8 92,15

93,3 94.1 93,7 94,3 94,1 93,62
88 100 97
91 100 95
83 100 78
100 78 100
5305 4196 4973 1:23 1:22 5358 4777 1:3 5183 5656 1:35
1:23 1:23 1:27 3964 3316:490
3639 3463 2891 4048 4595 1:36 1:50
1:23 1:28 1:12 1:10
4 3 3 0 1 1 20
LINGKUP MEDIS/ONKOLOGI/
RENCANA PELAYANAN 2008–2009
Uraian Unit Unit medis/
onkologi adalah unit rawat inap dengan 31 tempat tidur. Lantai 4, stasiun
perawat pusat selatan (4SC)—17 tempat tidur terdiri dari pasien
medis; dan stasiun perawat barat daya lantai 4 (4SW)—14 tempat tidur terdiri
dari pasien onkologi, kamar yang dialokasikan untuk rumah sakit, dan luapan
medis. Selain memberikan perawatan kepada pasien medis/ onkologi, unit ini
juga menyediakan kemampuan pemantauan jantung jarak jauh. Stroke Center
terletak di 4SC dengan kamar yang dialokasikan. Pusat Stroke bersertifikasi
JCAHO telah dibuat untuk
meningkatkan kualitas perawatan secara keseluruhan bagi orang yang menderita stroke.
Populasi dan Jenis Pasien yang Dilayani

Populasi pasien dominan yang dilayani adalah pasien dewasa dan
geriatri. Pasien remaja kadang-kadang dapat dirawat di unit.
Kelompok diagnostik utama yang dilayani adalah pasien medis dan
onkologi dewasa.
Kriteria Masuk, Penerimaan, dan Perawatan

Pasien dirawat di departemen berdasarkan kriteria masuk
yang ditetapkan. Dokter yang dipercaya membuat pengaturan untuk
masuk.
Prosedur/Layanan/Proses yang Sering

Dilakukan Perawatan diberikan melalui pendekatan tim
multidisiplin. Populasi pasien yang paling sering adalah: diabetes,
kecelakaan serebrovaskular, nutrisi/metabolik, penyakit menular,
kardiorespirasi, terkait kanker, kemoterapi, pasien hospice, dan
komplikasi medis lainnya dalam perawatan orang dewasa. Keluarga
dan dukungan penting lainnya diberikan oleh staf perawat dalam
kolaborasi dengan anggota tim multidisiplin lainnya. Semua pasien
kanker yang
dirawat di unit onkologi telah menyelesaikan kriteria skrining multidisiplin otom
Jam dan Hari Operasi Unit medis/

onkologi buka 24 jam sehari, 7 hari seminggu.
Sensus harian rata-rata yang dianggarkan adalah 27.
Sensus onkologi dilengkapi dengan pasien melimpah yang tidak

menular atau memiliki diagnosis nonviral.
Unit medis/onkologi dianggarkan untuk 9,22–9,80 (rata-rata usia
9,51) jam produktif per hari pasien dan 11,10 jam berbayar per
hari pasien.
Tempat Pemberian
Layanan Terapi fungsional disediakan di departemen masing-masing.
Penilaian Kebutuhan dan Perawatan Pasien

Evaluasi/penilaian dilakukan oleh perawat terdaftar. Penilaian
meliputi tinjauan catatan medis, wawancara pasien (atau wali yang
bertanggung jawab), penilaian fisik dan
fungsional. Berdasarkan penilaian, rencana perawatan ditetapkan dan
dilaksanakan. Pasien dan/atau wali yang berwenang terlibat dalam
rencana perawatan dan tujuan terkait. Perawatan ditawarkan melalui
perawatan berkelanjutan multidisiplin kami.
Layanan Pendukung yang Disediakan oleh Rumah Sakit dan

Kontak Rujukan
Dukungan medis tersedia selama semua jam operasi departemen
melalui departemen gawat darurat, rumah sakit, intensivist, dan jadwal
panggilan dokter. Dukungan fasilitas (layanan lingkungan,
pemeliharaan, dll.) juga tersedia selama semua jam operasional
departemen melalui kontak langsung dengan departemen pendukung
fasilitas atau melalui penyuara bip. Dukungan sistem (sistem informasi,
pasokan pusat, dll.) juga tersedia selama semua jam operasi melalui
kontak langsung dengan departemen dukungan sistem atau melalui
penyuara bip.
Lingkup Layanan
Pelanggan utama unit medis/onkologi adalah pasien dan keluarganya. Secara
internal, pelanggan onkologi medis didefinisikan sebagai departemen yang
berinteraksi dengan unit medis/onkologi. Daftar lengkap pelanggan internal akan
sangat panjang, tetapi beberapa contohnya meliputi: • Unit perawatan lain yang
berkaitan dengan fungsi perawatan
pasien • Layanan informasi kesehatan yang berkaitan dengan pasien saat
ini/sebelumnya
rekam medis
• Farmasi yang berkaitan dengan pengobatan dan pendidikan pasien •

Laboratorium dan radiologi untuk pengujian dan data diagnostik pasien •
Anestesiologi yang berkaitan dengan perawatan pasien • Pengakuan yang
berkaitan dengan demografi pasien serta penerimaan dan pemulangan •
Terapi pernapasan, fisik, okupasi, dan wicara per
mempertahankan perawatan pasien
• Pelayanan sosial yang berkaitan dengan perencanaan pemulangan dan pasien lainnya
kebutuhan
• Manajemen mutu yang berkaitan dengan tinjauan pemanfaatan

Pelanggan eksternal meliputi:
• Dokter dan petugasnya • Dokter yang

merujuk dan petugasnya • Institusi perawatan kesehatan
lainnya
Model Pengiriman Keperawatan
Tim Perawatan Pasien adalah model pengiriman perawatan pasien yang

digunakan di St. Alexius. Model ini dikembangkan secara unik oleh staf dan
pimpinan pusat medis sebagai tanggapan terhadap perubahan yang cepat dan
berkelanjutan dalam perawatan kesehatan, dan kebutuhan unik dari setiap unit
keperawatan dan populasi pasiennya. Model pemberian keperawatan, Tim
Perawatan Pasien, adalah model perawatan unik yang disediakan di unit
medis/onkologi dan di St.
Alexius yang mendukung pendekatan tim untuk memenuhi kebutuhan pasien
dan keluarganya secara efektif dan efisien. Setiap
unit khusus dalam melayani populasi pasien yang berbeda dengan kebutuhan
unik, oleh karena itu operasionalisasi model dapat bervariasi antar unit. Tim staf
dapat bervariasi pada setiap unit sebagai
Sehat. Konsisten dengan Undang-Undang Praktik Perawat negara bagian dan negara bagian
Tata Tertib Administrasi Keperawatan. Elemen umum yang diperlukan pada

setiap unit adalah bahwa perawat terdaftar (RN) akan bertanggung jawab dan
akuntabel untuk memberikan perawatan pasien, perawat praktis berlisensi (LPN)
bekerja di bawah arahan RN dan membantu dalam pelaksanaan proses
keperawatan, dan tenaga bantu tanpa izin
(UAP) bekerja di bawah arahan perawat berlisensi. Kode Etik Perawat ANA
dan Bill of Rights RN diintegrasikan ke dalam praktik di semua
tingkat organisasi keperawatan.
Struktur Organisasi Departemen

Direktur unit medis/onkologi bertanggung jawab atas pengorganisasian,
perencanaan, dan operasi harian unit tersebut. Direktur melapor kepada wakil
presiden senior/kepala petugas keperawatan.
Koordinator klinis unit medis/onkologi bertanggung jawab untuk menilai,

merencanakan, melaksanakan, mengevaluasi, dan mengawasi kegiatan unit
sesuai dengan kebijakan dan prosedur unit sambil mempertahankan standar
praktik keperawatan. Koordinator klinis tetap berkompeten secara klinis jika
kebutuhan perawatan pasien memerlukan bantuan dan setidaknya 36 jam per
bulan dia ditugaskan bergiliran di unit untuk memastikan kompetensi berbasis
unit yang diperlukan.
Koordinator klinis melapor kepada direktur unit medis/onkologi.
Divisi Keperawatan Pusat Medis menggunakan model praktik profesional

Tata Kelola Bersama yang didasarkan pada dasar pengambilan keputusan yang
terdesentralisasi. Model Tata Kelola Bersama dibangun di atas struktur yang
mendukung penyedia layanan dan mempertahankan kepemilikan dan
akuntabilitas untuk meningkatkan dan memberikan perawatan pasien yang aman.
Rencana
Kepegawaian Divisi Keperawatan menggunakan Standar Kepegawaian Perawat

Asosiasi Perawat Amerika, Prosedur Operasi Standar Penjadwalan Kepegawaian
Pusat Medis, dan kebijakan dan prosedur khusus unit untuk memandu keputusan
kepegawaian. Dalam penentuan kepegawaian yang tepat, Divisi Keperawatan
mengevaluasi, secara berkelanjutan, fungsi unit yang diperlukan untuk mendukung
penyampaian perawatan pasien yang berkualitas, kebutuhan berbasis pasien,
populasi agregat pasien, dan peran serta tanggung jawab terkait dari staf
keperawatan. Ini termasuk, tetapi tidak terbatas pada: • Jumlah pasien/ketajaman
pasien/obat yang diberikan •
Tingkat intensitas pasien yang diberikan perawatan • Arsitektur dan geografi
lingkungan • Teknologi yang tersedia • Informasi hasil pasien yang berfokus
pada Kesinambungan
Masalah Peningkatan Kualitas (CQI) •

Tingkat persiapan/pengalaman/kompetensi penyedia.
Produktivitas dipantau untuk mencerminkan efisiensi penggunaan sumber

daya kepegawaian. Data hasil pasien digunakan untuk mengukur
efektivitas alokasi sumber daya.
Rencana kepegawaian saat ini didasarkan pada beban kerja saat ini sebesar 9,51
jam keperawatan produktif yang dianggarkan per hari pasien dengan sensus harian
rata-rata 27 pasien. Pola kepegawaian dievaluasi tiga kali per hari melalui analisis
volume pasien, ketajaman pasien, dan rasio perawat-ke-pasien. Rencana
kepegawaian induk bervariasi, berdasarkan pedoman kepegawaian harian.
Variasi kepegawaian ditangani dengan:
• Memanggil anggota staf tambahan •

Menugaskan kembali anggota staf yang memenuhi syarat dari unit
lain • Memprioritaskan dan menugaskan kembali tugas ketika beban kerja melebihi
tingkat kepegawaian • Menugaskan kembali personel ke unit lain
jika diperlukan • Memberikan hari libur pribadi atau sensus rendah
Unit medis/onkologi memiliki staf RN, LPN, Perawat Praktis VAP, dan juru
tulis komunikasi.
Staf Medis/Onkologi Per

Hari Pasien Produktif: 9,22–9,88
(rata-rata: 9,51)
Dibayar:
11,10 %Perawatan/Shift Perawatan Langsung
RN/LPN/UAP Hari: H41P%PDR: N3,47/ LHPaNwa4:
/3U7%APR3N 4 / LPN 4 / NA 2 HPPD: 2,96 N1o.c7s8: 22,2%
RN 4 / LPN 1 / NA 0 HPPD:
Total FTE Skill Mix Director: .34 RN

– 62% Asst. Direktur:–12,010%LPN
Ketua Tim: 1,00 NA – 17% RN: 24,40
RN Flex Pool 1,22 LPN 8,40 NA 7,00
NA Flex Pool 1,34 Clerk 4,90
Jumlah: 49,14
Liburan Penugasan
Liburan diberikan berdasarkan kebutuhan perawatan pasien. Sebagai aturan
umum, 1–2 permintaan liburan/cuti per RN, LPN, dan asisten perawat
diberikan pada satu waktu pada shift siang dan malam, dan
satu perawat pada shift malam. Liburan tambahan dapat diberikan dengan
pemberitahuan singkat.
Rencana Darurat
Dalam keadaan darurat yang parah seperti kondisi cuaca buruk atau
bencana, jumlah minimum staf yang diperlukan untuk mengoperasikan
unit ini dengan aman dengan hunian 89% atau kurang didasarkan pada
ketajaman dengan rata-rata 27 pasien. Ini menggabungkan unit medis dan
onkologi. • Shift siang: 2 RN, 1
LPN, 1 NA • Shift malam: 2 RN, 1 LPN, 1 NA • Shift malam: 2 RN, l
LPN
Kualifikasi Staf
Pemimpin tim
Persyaratan dasar untuk pemimpin tim meliputi: • Lisensi
North Dakota saat ini • Kartu bantuan hidup dasar (BLS)
saat ini • Penyelesaian orientasi berbasis kompetensi (CBO) yang

memuaskan
program
• Harus bersertifikat nasional dalam waktu 1 tahun
Mantri kesehatan
Persyaratan dasar untuk staf RN meliputi: • Lisensi
North Dakota saat ini • Kartu BLS saat ini • Penyelesaian
program CBO yang memuaskan
Perawat Praktis Berlisensi

Persyaratan dasar untuk staf LPN meliputi: • Lisensi North
Dakota saat ini • Kartu BLS saat ini • Sertifikasi Terapi IV
• Penyelesaian program CBO yang memuaskan
Personel Pendamping Tanpa Izin
Persyaratan dasar untuk staf UAP meliputi: • Kartu

Pendaftaran North Dakota yang masih berlaku • Kartu
BLS yang masih berlaku
• Penyelesaian program CBO yang memuaskan
Petugas Komunikasi
Persyaratan dasar untuk juru tulis komunikasi meliputi: • Kartu BLS saat ini •
Keterampilan mengetik dan klerikal • Penyelesaian program CBO
yang memuaskan
Rencana Satuan Pendidikan
Rencana pendidikan dikembangkan setiap tahun untuk memenuhi kebutuhan

unit medis/onkologi. Rencana ini didasarkan pada penilaian kebutuhan yang
diselesaikan oleh staf, teknologi baru, obat-obatan, risiko tinggi/volume
rendah, prosedur yang digunakan di departemen, temuan tinjauan kualitas,
perubahan populasi pasien, dll.
Pendidikan diberikan pada in-service dan/atau pertemuan dan staf didorong
untuk menghadiri konferensi luar yang sesuai atau pelatihan in-service. Selain
pendidikan ini, staf berpartisipasi dalam keselamatan di seluruh rumah sakit,
pengendalian infeksi, keselamatan listrik, pendidikan penunjang kehidupan.
Catatan topik in-service dan tarian
yang sering dihadiri disimpan di Departemen Pendidikan. (Lihat
Rencana Pendidikan terlampir)
Orientasi
Staf di unit medis/onkologi berpartisipasi dalam program orientasi rumah
sakit yang sesuai. Orientasi unit mengikuti model Orientasi Berbasis
Kompetensi, dengan pembimbing yang ditugaskan kepada
karyawan sampai dia menyelesaikan tingkat orientasi yang memungkinkan
dia untuk berfungsi secara mandiri. Catatan orientasi
disimpan di departemen sumber daya manusia.
Evaluasi Kompetensi Berkelanjutan

Validasi keterampilan yang dipilih terjadi setiap tahun di departemen.
Kompetensi keterampilan yang akan dievaluasi ditentukan berdasarkan
kebutuhan perawatan pasien, teknologi baru, prosedur baru, keterampilan
berisiko tinggi atau volume rendah, temuan tinjauan kualitas, perubahan
populasi pasien, pengobatan baru, dll. Penilaian kinerja pekerjaan tahunan
memvalidasi kompetensi dalam umum.
Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja dilakukan sesuai dengan
kebijakan sumber daya manusia St. Alexius.
Kepemimpinan departemen dievaluasi setiap tahun oleh wakil

presiden senior/kepala petugas keperawatan, perwakilan staf, perwakilan
dokter, dan pelanggan utama unit medis/onkologi.
Kepuasan pelanggan dievaluasi melalui proses survei pendapat pasien.

Standar kinerja pekerjaan ditinjau
dan direvisi setiap tahun.
Kebijakan dan prosedur
Unit medis/onkologi mengikuti kebijakan dan prosedur Divisi

administrasi umum Keperawatan.
Kebijakan dan prosedur baru dikembangkan sesuai kebutuhan untuk
peralatan baru, prosedur, dll., saat diperkenalkan di departemen. Sumber
daya yang digunakan untuk mengembangkan kebijakan adalah standar
praktik dan perawatan, informasi produsen, dan input dokter, keperawatan,
atau profesional lainnya.
Kebijakan ditinjau minimal setiap 3 tahun. Kebijakan baru dan yang
direvisi membutuhkan masukan dari staf keperawatan klinis dan unit
multidisiplin lainnya sebagaimana diperlukan bersama dengan persetujuan
administratif sebelum implementasi. Pendidikan in-service dari kebijakan
dan prosedur disediakan melalui memo, rapat staf, laboratorium terampil,
atau melalui pendidikan dalam pelatihan layanan.
Standar Praktik/Standar Perawatan/

Peningkatan Kinerja Unit medis/onkologi
menggunakan standar JCAHO, Undang-Undang Praktik Perawat negara

bagian, Lingkup Asosiasi Perawat Amerika dan Standar Praktik
Perawatan Klinis, dan Standar Perawatan Pasien, oleh Susan Marie
Tucker et al. (7th ed., Mosby, 2000) sebagai sumber dalam
pengembangan kebijakan dan prosedur.
Standar perawatan didasarkan pada model pengiriman interdisipliner dan

berhubungan dengan penilaian, perencanaan perawatan pasien,
kebutuhan fisik dan psikososial, perencanaan pemulangan, dan perawatan pasien.
dan pendidikan keluarga. Standar-standar ini tersedia dalam manual

kebijakan dan prosedur departemen.
Peningkatan performa
Staf unit medis/onkologi berbagi misi, visi, dan nilai Pusat Medis
secara keseluruhan. Mereka berkomitmen untuk memberikan
perawatan ahli dan penuh kasih kepada semua individu yang datang
ke unit medis/onkologi dan kepada anggota keluarga yang
memberikan dukungan kepada mereka.
Unit medis/onkologi berpartisipasi dalam Program Peningkatan
Mutu Pusat Medis. Komite kualitas departemen bertemu setiap bulan
atau sesuai kebutuhan. Laporan disajikan kepada staf melalui saluran
komunikasi tertulis dan lisan.
Unit medis/onkologi berpartisipasi dalam Program

Peningkatan Mutu Pusat Medis. Komite dewan asuhan
keperawatan departemen bertemu setiap bulan atau sesuai kebutuhan.
Laporan disampaikan kepada staf melalui saluran komunikasi
tertulis dan lisan.
Unit medis/onkologi terlibat dalam aktivitas dan pemantauan
peningkatan kinerja berikut: • Monitor nyeri • Monitor edukasi pasien
• Skala Penilaian Risiko B• rPaednegne•kManognaitnor•
sPtaetmuserkikosdaean
kereta dorong/defibrillator • Penilaian risiko jatuh
• Survei pendapat
pasien • Verifikasi
prosedur prainvasif •
Proyek efektivitas misi •
Kulkas obat
suhu
Data terkait indikator sensitif perawat berikut ini dikumpulkan di
tingkat unit:
• Pemeliharaan integritas kulit; prevalensi ulkus tekan dan
kejadian
• Jam keperawatan disediakan per hari pasien (HPPD)

• Kepuasan keperawatan
• Tingkat cedera pasien (jatuh) •

Kepuasan pasien sehubungan dengan asuhan keperawatan, manajemen nyeri,
pendidikan pasien, dan perawatan secara keseluruhan. • Campuran
keterampilan RN, LPN, dan staf tanpa izin.
Sejumlah unit berpartisipasi dalam National Database for Nursing Quality

Indicators (NDNQI), yang memberikan peluang pembandingan nasional.
Selain itu, unit medis/onkologi mengumpulkan data tentang indikator kualitas

sensitif perawat berikut: kesalahan pengobatan, infeksi yang didapat di rumah sakit, dan
pasien jatuh. Indikator-indikator ini dikumpulkan di tingkat unit, cenderung dari waktu ke
waktu, dan dianalisis dampaknya terhadap hasil pasien.
Indikator-indikator tersebut menjadi tren di dasbor unit.

Hasil dapat dilaporkan dalam laporan tahunan, tinjauan tahunan atas rencana
peningkatan kinerja, dan/atau pada rapat staf.
Analisis lain yang dilakukan setiap bulan adalah meninjau dua indikator
sumber daya manusia dan dua indikator klinis untuk
efektivitas penempatan staf. Untuk unit medis/onkologi, indikatornya adalah

HPPD, turnover, medication error, dan jatuh. Indikator-indikator ini ditinjau
hubungannya satu sama lain dan divisualisasikan pada peta kendali. Setiap kejadian di
luar kisaran kinerja yang diharapkan memerlukan laporan tindakan kepada komite
efektivitas kepegawaian.
Kegiatan peningkatan kinerja dianalisis dan dilaporkan setiap tiga bulan, dan
tindakan diambil sebagaimana mestinya. Tinjauan kegiatan tahunan dilakukan dan
penyesuaian dilakukan oleh perwakilan staf pada komite peningkatan kualitas, dengan
masukan dari direktur dan asisten direktur. Hasil dilaporkan pada pertemuan staf dan
monitor yang dilakukan ditinjau dengan staf.
Penetapan tujuan
Tujuan unit dikembangkan oleh staf unit dan manajemen setiap tahun. Tanggung jawab
untuk mengembangkan dan melaksanakan rencana lingkungan untuk memenuhi tujuan
tersebut yang ditugaskan kepada perwakilan staf. Pembaruan diselesaikan dan disajikan
kepada staf, manajemen,
dan administrasi secara triwulanan. Setiap anggota staf diminta untuk

berpartisipasi aktif dalam mencapai tujuan, dan persentase dari penilaian
kinerja masing-masing individu tergantung pada keberhasilan penyelesaian
tujuan tersebut. Individu juga menetapkan tujuan profesional untuk diri
mereka sendiri sebagai bagian dari penilaian kinerja mereka.
Sasaran departemen medis/onkologi 2008–2009 adalah:
Mengembangkan dan menerapkan strategi formal untuk menangani
modalitas dan program diagnostik dan terapeutik terkait usia yang
memastikan Pusat Medis St. Alexius berada di “ujung tombak”
pemberian layanan berkualitas dalam onkologi.
Penilaian Sumber Daya yang Berkelanjutan

Peninjauan keuangan dilakukan setiap bulan, dengan perbandingan
pendapatan dan pengeluaran aktual, volume, dan standar produktivitas
dengan angka yang dianggarkan. Minimal setiap tahun, informasi ini
digunakan untuk memprediksi kebutuhan pada tahun anggaran yang akan
datang. Direktur, staf, dan dokter memberikan masukan tentang kebutuhan
peralatan modal dan potensi pengembangan layanan baru. Kegiatan
departemen dan rumah sakit dilaporkan secara berkala melalui saluran
komunikasi tertulis dan lisan. Anggaran untuk tahun yang akan datang
ditinjau dengan staf setelah persetujuan dewan.
Komunikasi/Kolaborasi/Fungsional
Hubungan dengan Departemen Lain
dan Jasa
Metodologi Komunikasi Komunikasi

internal diselenggarakan sekitar rapat staf bulanan dan rapat dewan
praktik keperawatan unit. Buku komunikasi disimpan di departemen.
Memo, surat, catatan, dll, ditempatkan di buku komunikasi. Semua
anggota staf bertanggung jawab untuk membaca buku komunikasi secara
teratur. Pesan suara atau email juga dapat digunakan untuk
berkomunikasi.
Komunikasi eksternal terjadi antara dokter yang merujuk, staf klinik

mereka, dan penyedia layanan kesehatan lainnya melalui telepon, email,
surat biasa, atau pertemuan terjadwal yang diperlukan.
Hubungan Kolaboratif dan Fungsional Unit medis/

onkologi mengakui bahwa perawatan klinis merupakan upaya kolaborasi
dengan profesi lain dan departemen lain.
Staf unit medis/onkologi berinteraksi dengan rekan unit keperawatan lain
seperti unit perawatan intensif (ICU), telemetri, unit perawatan transisional
(TCU), unit rehabilitasi, dan unit bedah. Interaksi tersebut dapat melibatkan
konsultasi keperawatan, rujukan untuk layanan tambahan, transfer perawatan
pasien, dll. Interaksi juga terjadi dengan disiplin ilmu lain, seperti terapi
fisik, terapi okupasi, perawatan pernapasan, layanan sosial, perawatan
pastoral, diet, farmasi, dll., untuk perencanaan perawatan pasien, pendidikan
pasien dan keluarga, dan perencanaan pemulangan. Perwakilan dari disiplin
lain melayani tim perbaikan proses dan berpartisipasi dalam rapat staf yang
sesuai.
Staf unit medis/onkologi berkolaborasi dengan area klinis dan non
klinis untuk memfasilitasi aliran pasien yang lancar dan lancar melalui
rangkaian perawatan untuk orang yang dilayani melalui departemen.
93
Dikembangkan: Ditinjau/dire9v4is-i0: 2, 03, 11/04, 06/05, 03/06, 05/06,
05/07, 04/08
Dept. penanggung jawab: Medis
Sumber daya:
direktur unit
Sumber: Rencana Pusat Medis St. Alexius untuk Penyediaan Perawatan 2008.
PEMANTAUAN KUALITAS DAN KESELAMATAN

LEMBAR MUKA
Judul:
Tanggal Dikembangkan:
Jelaskan tujuan monitor:
Jelaskan peningkatan yang diharapkan:
Buat daftar indikator yang akan dipantau:
1.
2.
3.
Jelaskan metodologi yang akan digunakan untuk pengumpulan data,

yaitu pengambilan sampel, tinjauan 100%: Seberapa sering data akan
dikumpulkan? Kerangka waktu apa yang akan digunakan untuk mengumpulkan data?
Di mana temuan akan dilaporkan:
Tanggal temuan akan dilaporkan:
Tanda tangan pihak yang bertanggung jawab Tanggal :

PEMANTAUAN KUALITAS DAN KESELAMATAN

FORMULIR EVALUASI
Departemen: Tanggal Dilaporkan:
Judul Monitor: Kerangka Waktu yang Dipelajari:
Indikator Daftar: Tolok Ukur Daftar:
1.
2.
3.
Temuan:
Analisis:
Rencana aksi berdasarkan temuan dan analisis:
Tanda tangan individu menyelesaikan laporan:

Tanggal:
Sumber:Ren canadanPro gramMutuPusatMedisSt.A lex ius.
IndikatorTolokUkurJANFEBMARAPRMEIJUNJULAUGSEPOKTNOVDEC
FTPKDANKOREUEEMASNMULIRALEINLTATAAMSUANATAN
D EPAR TEMEN:
Indeks
Nomor halaman diikuti dengan italic f dan t masing-masing menunjukkan gambar dan tabel.
anggaran tahunan, 22
Program akademik untuk pemimpin perawat, 13, AONE. Lihat American Organization of
penyelesaian gelar 112–113, Nursing Executives Army
gelar doktoral 108, masa depan 108, gelar Nurse Corps, AS, 110 gelar associate of
master 114–116, pascadoktoral 108, nursing (ADN),
akuntabilitas 108, 48–49 108
sistem ketepatan waktu otomatis, 84
ADN (associate of nursing degree), 108

B generasi baby boomer, 69–70 sarjana
advokat, pasien, 48, 78
(BSN), dari perawat terdaftar hingga,
Badan Penelitian Kesehatan dan
108, 129–130 kredit macet,
Kualitas (AHRQ), 54, 131
32, 33 teknologi kode batang,
populasi lanjut usia, pemanfaatan/reformasi
93
layanan kesehatan dan, 68–70
Kartu Bantuan Hidup Dasar (BLS), 159

AHRQ (Badan Penelitian dan Kualitas
Baucus, Max, 73
Kesehatan), 54, 131
tolok ukur
Aiken, Linda, 130
Asosiasi Kritis Amerika dewan gubernur dan, 9 kualitas
pelayanan kesehatan dan, 43, 46
Perawat Perawatan, 130
Berwick, Don, 47
Perguruan Tinggi Kesehatan Amerika
penagihan, teknologi perawatan kesehatan di, 91
Eksekutif, 130
Kartu BLS (Basic Life Support), 159 dewan gubernur
Asosiasi Perawat Amerika, 130 Standar
tolok ukur dan, 9
Kepegawaian Perawat, 157
anggaran rumah
Kredensial Perawat Amerika
tangga, 8, 11 chief executive officer
Pusat, 131 Kredensial
dan, 9–10 perekrutan dan, 9 rumah
Perawat Amerika
sakit, 8–10 arahan organisasi dan, 8–9
Pengakuan Magnet Pusat
pengawasan dan, 9 anggaran tahunan, 22
Program, 28, 113
modal, 20, 21
Organisasi Keperawatan Amerika
Eksekutif (AONE), 13, 14–15,
113, 130
Organisasi Amerika
Pusat Medicare dan
Perawat Perioperatif, 131
Layanan Medicaid dan, 22
Masyarakat Amerika dari
siklus, 21–22 khusus departemen, 21
Pengawas dari
faktor eksternal dan, 22
Sekolah Pelatihan untuk
Perawat, 109
170 Indeks
anggaran
spesialis perawat klinis, 108
(Lanjutan.)
spesialis sumber daya klinis, 12
diselesaikan, 25–26 perubahan perawatan
kesehatan dan, 22–23 teknologi klinis, pemanfaatan/
reformasi layanan
pemimpin perawat dan, 21, 27–28
kesehatan dan, 72–73
operasi, 21 operasi seluruh
CMO (kepala petugas medis), 9, 10, 11
organisasi, 20, 21 berbasis
CMS. Lihat Pusat Medicare dan
proyek, 20 evaluasi permintaan, 23 –
Layanan Medikaid
25 khusus jalur layanan, 21
CNO. Lihat cakupan petugas
kepegawaian, 20, 21 pasokan, 20–
keperawatan kepala COBRA, 71
21 jenis, 20–21 Buerhaus, Peter,
hubungan kolaboratif, 165–166
115 kecerdasan bisnis, 116 peraturan,
komunikasi
8, 11
pemimpin perawat dan, 131–136 keselamatan
pasien dan, 55–56
juru tulis komunikasi, persyaratan untuk,
160 metodologi komunikasi,
C 165 penilaian/perencanaan kompetensi,
anggaran modal, 20, 21 peralatan

117
modal, 24 alat
Program Orientasi Berbasis Kompetensi (CBO),
akuisisi peralatan modal, 141, 142–143
alat pelaporan Perawatan 159, 160 evaluasi
Amal Asosiasi Kesehatan Katolik, 35 kompetensi, 161 sistem dokumentasi
terkomputerisasi, 84 entri pesanan
CBO. Lihat program Orientasi
Berbasis Kompetensi; Kantor terkomputerisasi, 93
penjadwalan terkomputerisasi, 84
Anggaran Kongres
Konfusius, 2
Kantor Anggaran Kongres (CBO), 67–68 biaya
perawatan kesehatan
Pusat Medicare dan Medicaid
dan, 68 teknologi informasi dan,
Layanan (CMS), 29
anggaran dan, 22
67–68
CEO. Lihat kepala eksekutif CFO.
orang Amerika yang tidak diasuransikan dan, 68
Lihat kepala keuangan
Conn, Joseph, 92
perawatan amal, 32,
COO (chief operating officer), 9, 10 biaya, laba
33 memetakan dengan pengecualian, 90
atas alat investasi dan, 143–144
chief executive
pengalihan biaya, 30
officer (CEO), 9–10,
kesadaran budaya, 117–118 preferensi budaya,
78 keuangan dan, 26 chief
kebijakan perawatan kesehatan
financial officer (CFO), 9, 10 keuangan dan,
dan, 66 penilaian budaya, pemimpin
26 chief medical officer (CMO),
9, 10, 11 chief nursing officer (CNO), 9, perawat dan, 127–129
10, 11 rencana manajemen

sumber daya keperawatan dan, 125 chief
operating officer (COO), 9, 10 sistem
dokumentasi klinis, 90–91
Dasbor D , alat
tujuan, 90–91
departemen 50, 141, 148–151
Undang-Undang Pengurangan Defisit
(DRA) tahun 2005, 36
Deming, W. Edwards, 42
Indeks 171
Siklus peningkatan kualitas

e-resep (resep elektronik),
dasar Plan dari Demming,
88 perawatan berbasis
Lakukan, Periksa, dan
bukti, 93 praktik
Tindak, 50 alat dasbor departemen,
141, 148–151 struktur berbasis bukti, 93 praktik
profesional teladan,
organisasi departemen, 156–157
Komponen model magnet
dan, 113 anggota
anggaran khusus departemen, 21 Grup
ex officio , 8 pelaporan eksternal, 34–
Terkait Diagnosis (DRG)
35
model, 29, 30–31
direktur keperawatan, 11–12 program
manajemen penyakit, 30
F fasilitas terkait biaya, laba atas alat
Rumah Sakit Share yang tidak proporsional
investasi dan, 144
(DSH) dana, 32
DNS (dokter pelayanan keperawatan),
108 audit federal, 35–37
perubahan kepemimpinan federal,
daftar “Jangan Gunakan”, 59
pemanfaatan/reformasi perawatan
Dock, L., 109 gelar
kesehatan dan,
doktor, 108 sistem dokumentasi,
73 kebijakan federal, teknologi perawatan
terkomputerisasi,
84 DRA (Deficit
Reduction Act) tahun 2005, 36 DRGs. program fee-for-service, Medicare,
36
Lihat Dana Grup Terkait
anggaran final, 25–26
Diagnosis DSH (Rumah Sakit Berbagi
Disproporsional), 32 keuangan, 20 siklus
anggaran, 21–22 faktor
eksternal dan, 22
finalisasi, 25–26 perubahan perawatan
kesehatan dan,
E EdD (dokter pendidikan), 108 22–23 pemimpin perawat dan, 21, 27–
28 meminta evaluasi, 23–25 jenis
rencana pendidikan, 160 program pendidikan
dari, 20–21 perubahan, 26–27 pelaporan
untuk pimpinan perawat.
Lihat program akademik eksternal, 34–35 perawatan
pasien dan, 33–34 akuntabilitas publik, 34–
untuk pimpinan perawat EHR
(electronic health record), 99 sistem 35 pendapatan, 28–33 utang buruk,
32, 33 perawatan amal, 32, 33 sumber
dokumentasi elektronik.
Lihat sistem dokumentasi klinis pendanaan, 32 organisasi nirlaba, 32–33
calon, 28–29 diganti, 28–29 alat keuangan
rekam kesehatan elektronik
(EHR), 99 rekam medis elektronik, 73 resep
elektronik (e resep), 88 Asosiasi Perawat
Darurat, 130 rencana darurat, rencana
kepegawaian dan,
159
perolehan peralatan modal, 141, 142–143
hasil kualitas empiris, komponen model
laba atas
Magnet dan,
113 investasi, 141, 143 pembiayaan,
pemanfaatan/reformasi perawatan
program pembagian risiko yang didorong
oleh pemberi kerja, 30
172 Indeks
pemimpin perawat kelahiran asing, 13 hubungan

teknologi perawatan kesehatan (Lanjutan)
fungsional, 165–166 sumber pendanaan,
evolusi, 84–87 1960-an, 84 1970-an,
pendapatan, 32
84 1980-an, 84–85 1990-an, 85
G 2000, 85–86 2009, 86 staf perawat,

86–87 transparansi, 86 kebijakan
globalisasi, kebijakan perawatan kesehatan
federal dan, 87–88 kompetensi
dan, 67
kepemimpinan dalam, 97, 98t
Dana GME (Pendidikan Dokter Pascasarjana), 52
pemimpin perawat dan, 95–97 dalam
Goleman, Daniel, Bekerja dengan
keselamatan pasien, 91–93 dalam
Kecerdasan Pendidikan, 3
perekrutan, 100–102
pemerintahan
perencanaan sumber daya untuk, 97– 100
kebijakan perawatan kesehatan, 75– 78
dalam penjadwalan, 100–102
bersama, 75–76, 77f badan
solusi untuk, 94–95 dalam
pengatur. Lihat dewan
staf, pengurangan variasi sistem
gubernur
100-102 dan,
Dana Graduate Medical Education (GME), 32
H
perubahan
perawatan kesehatan, anggaran dan, 22–23

89
biaya, kualitas perawatan kesehatan
pemanfaatan/reformasi layanan kesehatan, 68
dan, 53 organisasi, kepemimpinan dalam, 7–
populasi menua dan, 68–70 teknologi klinis,
11 kualitas pembandingan dan, 43, 46 biaya
72–73 perubahan kepemimpinan federal, 73
perawatan kesehatan dan, 53 pengukuran, 43,
pembiayaan, 70–72 teknologi informasi, 72–
46–47 pemimpin perawat dan, 52 perawat
73 peningkatan populasi yang tidak
dan, 42-44 di seluruh domain organisasi,
diasuransikan dan,
70–72
49–50
Kelas Kesehatan, 49
pemantauan proses, 44
organisasi pemeliharaan kesehatan (HMO), 30
masalah pelaporan, 50–51
HMO (organisasi pemeliharaan
pemantauan struktur, 44 biaya
kesehatan), 30 kondisi
perawatan dan kebijakan perawatan
kesehatan, 67 preferensi budaya yang didapat di rumah sakit, 37 dewan
gubernur rumah sakit, 8–10 kepala petugas
dan, 66 pengembangan, 75–78
medis dan, 9, 10, 11 staf medis, 10–11
kerangka kerja di sekitarnya, 74
komunikasi pemimpin perawat dan, 136
globalisasi dan, 67 tata kelola, 75–
divisi keperawatan dari, 11
78 tingkat nasional, 66–68 pemimpin
perawat dan, 66, filosofi 74–78 dan, 67
teknologi perawatan kesehatan dalam
penagihan, 91 sistem
dokumentasi klinis, 90–91
sumber daya manusia, 124
Saya menyampaikan informasi, pemimpin perawat dan,

133–135
Indeks 173
teknologi informasi (TI), 67–68 M

Kantor Anggaran Kongres dan, 67–68 Program Pengenalan Magnet®, 75,
pemanfaatan/reformasi 113–114
perawatan kesehatan dan, 72–73 alat pelaporan manajemen dasbor
departemen, 141, 148–
Institut Kesehatan 151 ruang lingkup/
Peningkatan, 131 Institut rencana perawatan medis/onkologi,
Obat Aman 141, 153–168 pengelolaan,
Praktik (ISMP), 54 pemimpin perawat dan, 132–133
Institute of Medicine (IOM), model gelar master (MSN),
STEEP (Aman, Tepat Waktu, perawat terdaftar ke, 108
Efisien, Efektif dan Sabar),
100 Internet, evolusi, Medicaid, perluasan kelayakan, 71
84 IOM. Lihat Institut Kedokteran ISMP. Penjadwalan Staf Puskesmas
Lihat Institute for Safe Medication Pengoperasian Standar
Practices IT. Lihat sertifikasi terapi IV Prosedur, 157
teknologi informasi, 160 staf medis, rumah sakit dan, 10–11
ruang lingkup/rencana perawatan
medis/onkologi, 141, 153–
168 hubungan kolaboratif, 165–166
J
Stroke Center bersertifikasi JACHO, 153 metodologi komunikasi, 165
penilaian kinerja pekerjaan, 161 Komisi struktur organisasi
Bersama Akreditasi departemen, 156–
Organisasi Kesehatan, 46, 157 koordinator klinis, 156
59, 116 direktur, 156 hubungan
Juran, Yusuf, 42 fungsional, 165–166 penetapan
tujuan, 164 penilaian kinerja pekerjaan,
161 model penyampaian keperawatan,
L pengeluaran besar, 24 155–156 evaluasi
kepemimpinan kompetensi berkelanjutan, 161
Konfusius dan, 2
definisi, 2 paparan, 4 orientasi, 160–161
fleksibilitas dan, 5 kebijakan/prosedur, 161–162
dalam organisasi penilaian sumber daya, 164–165
perawatan kesehatan, 7–11 kesan, 4–6 kualifikasi staf, 159–160 rencana
perawat dan, 6–7 peluang, 4 kepegawaian, 157–159 standar
perencanaan untuk, 124– 125 kerja perawatan/kinerja, 162–164
tim dan, 2 alat, 112 variabilitas dan, 5 standar praktik, 162–164
dalam lingkungan kerja, 4 Leap deskripsi unit, 153 kriteria masuk,
Frog Group, 49, 54, 131 model 153 kriteria masuk, 153 hari/jam
legislatif/hierarkis, 76, 77f Perawat operasi, 154 penilaian
Praktis Berlisensi (LPN), 156 kebutuhan pasien, 154 pasien
persyaratan untuk, 159–160 LPN . membutuhkan perawatan, 154 jenis
Lihat Perawat Praktis Berlisensi pasien dilayani, 153 populasi
dilayani, 153
174 Indeks
cakupan/rencana perawatan medis/onkologi, pemimpin perawat, 6–7. Lihat juga

deskripsi unit (Lanjutan) prosedur, program akademik
153–154 proses, 153–154 cakupan layanan, kepemimpinan untuk
155 lokasi pemberian layanan, 154 layanan, penyelesaian gelar, 108 gelar
153–154 layanan dukungan, 154–155 doktoral, 108 masa depan, 114–
kriteria perawatan , 153 rencana pendidikan 116 gelar master, 108
unit, 160 staf pascadoktoral, 108 anggaran
medis/onkologi, 158 program biaya dan, 21, 27–28 keterampilan
layanan Medicare, Kontraktor Audit bisnis dari, 116–118 kompetensi
Pemulihan dan, 36 sistem Medicare, 29– klinis dan, 112 spesialis sumber
30, 84 administrasi pengobatan, 44, 45 pria, daya klinis, 12 komunikasi dan, 131 – 132
perawat dan, 110 mentor, 7 , 95 Microsoft penilaian budaya dan, 127–129
Windows, 85 kurikulum, 116–118 pengembangan,
114–116 direktur keperawatan, 11–12
program pendidikan, 13, 112–
113 lahir di luar negeri, 13 masa depan, 124
persiapan masa depan, 12– 15 kebijakan
perawatan kesehatan dan,
66, 74–78 kualitas perawatan kesehatan
dan, 52 teknologi perawatan kesehatan dan,
95–97 penyampaian informasi dan,
N 133–135 alat kepemimpinan, 112 keterampilan
Asosiasi Nasional untuk Kesehatan manajerial, 116–118 mengelola dan, 132– 133
Kualitas, 130 preseptor perawat, 12 masyarakat profesional
Database Nasional untuk Keperawatan keperawatan dan,
Indikator Kualitas (NDNQI),
163
Liga Nasional untuk Keperawatan (NLN), 109
yayasan Keselamatan Pasien Nasional,

52
Forum Mutu Nasional, 54

113–114
NDNQI (Database Nasional untuk
rencana manajemen sumber daya keperawatan dan,
Kualitas Keperawatan
129–131
Indikator), 163
keselamatan pasien dan, 53–54, 60 mentor
pendapatan bersih, laba atas alat investasi dan,
sebaya, 12 interaksi dokter
143 pengetahuan baru,
dan,
inovasi, dan peningkatan, komponen model
135–136
Magnet dan, 113
peran, 12–13 tren
kepegawaian, 13 teori,
118 alat untuk, 141–
Nightingale, Firenze, 109
151 akuisisi peralatan
NLN (Liga Nasional untuk Keperawatan),
109 modal, 141, 142–143 dasbor
departemen, 141,
organisasi nirlaba, pendapatan dan, 32–
33 sistem nirlaba, 34–35
148–151
administrator perawat, 108 perawat ahli anestesi,
keuangan, 141, 142–143
108
pelaporan manajemen, 141, 148–
168
Indeks 175
pemimpin perawat, alat untuk (Lanjutan.)

anggaran operasi seluruh organisasi, orientasi 20, 21,
ruang lingkup/rencana perawatan medis/
160–161
onkologi, 141, 153–168 formulir
pemantauan dan evaluasi kualitas dan
keamanan, 141, 167
P
Palmer, Sophia, 109

lembar muka pemantauan mutu dan
advokat pasien, 48, 78 model
keselamatan, 141, 166–167
perawatan pasien, 24 catatan
formulir tren pemantauan mutu dan
perawatan pasien, dokumentasi di, 58–59
keselamatan, 141, 168
peningkatan mutu, 141,
166–168 Tim Perawatan Pasien, 155–156 keselamatan
pasien, 48–49, 52
laba atas investasi, 141, 143 teknologi,
teknologi perawatan kesehatan di, 91–93
141, 144–147 penilaian vendor, 141,
pemimpin perawat dan, 53–54, 60 respons
144–147
keperawatan, 55–60
model perawatan kolaboratif, 57
demografi angkatan kerja,
12–13 komunikasi, 55–56 waktu terbatas, 59–60
penilaian keperawatan, 56 dokumentasi
perawat-bidan, 108
catatan perawatan pasien, 58–59
praktisi perawat, 108
pembayaran untuk
preseptor perawat, 12
kinerja, 35–37
perawat psikoterapis, 108 indikator sensitif
perawat, 48 program
PDA (asisten digital pribadi), 86
pendidikan keperawatan, 110–111 ikhtisar
sejarah, 108–110 laki-laki dan, mentor sebaya, 12
110 model pemberian keperawatan, 155– personal digital assistant (PDA), 86 PhD
156 informatika keperawatan, 86 masyarakat (doktor filsafat), 108 pabrik fisik, 24
profesional keperawatan, pemimpin perawat dan, interaksi dokter, pemimpin perawat dan,
113–114 rencana manajemen sumber daya 135–136 sistem tabung pneumatik, 84 sistem
keperawatan, dokumentasi tempat perawatan,
125–126 perawat pemula dan, 95 kebijakan/prosedur, 161–162
129–131 pemimpin perawat dan, 129–131

stasiun perawat, desentralisasi,
Porter-O'Grady, Tim, 75
program postdoctoral, 108 margin
24 operasi yang telah ditentukan, 26–27 kesalahan medis
Nutting, Mary, 109 yang dapat dicegah, 37 pemantauan proses, kualitas
perawatan kesehatan, 44
HAI anggaran berbasis proyek, 20
Obama, Barack, 71, 73, 88 OECD pendapatan prospektif, 28–29 akuntabilitas
(Organisasi Ekonomi publik, 34– 35
Kerjasama dan
Pengembangan), 70 anggaran
operasi, 21 entri pesanan, terkomputerisasi, Q
93 kualitas, 42
Organisasi Kerjasama Ekonomi dan pembandingan
perawatan kesehatan dan, 43, 46 biaya

Pembangunan (OECD), 70 perawatan kesehatan dan, 53
176 Indeks
kualitas, perawatan kesehatan (Lanjutan.) RN. Lihat perawat terdaftar

pengukuran, 43, 46–47 pemimpin Robb, Isabel Hampton, 109
perawat dan, 52 perawat dan, 42– 44 Rockefeller Foundation, 110, 114 ROI.
di seluruh domain organisasi, Lihat laba atas investasi
49–50 S
pemantauan proses, 44 Aman, Tepat Waktu, Efisien, Efektif dan

masalah pelaporan, 50–51 Model pasien (STEEP), 100
pemantauan struktur, 44 Program
Peningkatan Kualitas, 162 alat peningkatan Sarbanes-Oxley Act tahun 2002, 35
kualitas SBAR (Situasi, Latar Belakang,
formulir evaluasi pemantauan kualitas dan Penilaian, dan
keselamatan, 141, 167 lembar Saran) alat, 57–58
muka, 141, 166–167 formulir tren,
141, 168 penjadwalan terkomputerisasi,
84
R teknologi perawatan kesehatan di, 100–
RAC (Kontraktor Audit Pemulihan), 36 102
SCHIP (Kesehatan Anak Negara
sistem radiologi, digital, 85 Kontraktor Program Asuransi), 71 ruang
Audit Pemulihan (RAC), lingkup/rencana perawatan, medis/
Biaya-untuk-layanan Medicare onkologi, 141, 153–168
program dan, 36 hubungan kolaboratif,
perekrutan, teknologi perawatan kesehatan, 165–166
100–102 pembayaran metodologi komunikasi, 165

pengembalian dana, 32 perawat terdaftar struktur organisasi departemen, 156–
(RN). Lihat juga perawat 157 hubungan
pemimpin
fungsional,
untuk gelar sarjana, 108 untuk 165–166
gelar master, 108 persyaratan penetapan tujuan,
untuk, 159 pendapatan yang 164 penilaian kinerja pekerjaan, 161
diganti, 28–29 manajemen model pemberian keperawatan,
hubungan, 3, 155–156
117–118
evaluasi kompetensi berkelanjutan, 161
laba atas investasi (ROI), 24, 141, 143
orientasi, 160–161
biaya, 143–144 biaya terkait
kebijakan/prosedur, 161–162 penilaian
fasilitas, 144 pendapatan bersih, 143
sumber daya, 164–165
pendapatan, 28–33 kredit macet, 32,
kualifikasi staf, 159–160 rencana
33 perawatan amal, 32, 33
kepegawaian, 157–159 standar
sumber pendanaan, 32 organisasi
perawatan, 162–164 standar praktik,
nirlaba,
162–164 deskripsi unit kriteria
penerimaan, 153 kriteria masuk, 153
hari/jam operasi, 154 penilaian
kebutuhan pasien, 154 pasien
membutuhkan perawatan, 154
32–33
prospektif, 28–29
diganti, 28–29
Perjalanan, Jeffrey, 72–73
Indeks 177
ruang lingkup/rencana perawatan, Stroke Center, 153

medis/onkologi, deskripsi unit, pemberdayaan struktural, komponen model Magnet
(Lanjutan.) jenis pasien yang dan,
dilayani, 153 populasi yang dilayani, 153 113
prosedur, 153–154 proses, 153–154 pemantauan struktur, kualitas perawatan
cakupan layanan, 155 lokasi pemberian kesehatan, 44 anggaran
layanan, 154 layanan, 153–154 layanan pasokan, 20–21 rantai pasokan, 24
dukungan, 154–155 kriteria perawatan, 153
unit rencana pendidikan, 160
kesadaran diri, 3 manajemen mandiri, 3 T
Komite Keuangan Senat, 73 anggaran pemimpin tim, persyaratan untuk,
khusus jalur layanan, 21 tata kelola 159
bersama, 75–76, 77f , 157 Alat Situasi, Latar kerja tim, kepemimpinan dan, 2
Belakang, Penilaian, dan Rekomendasi (SBAR), perawatan kesehatan teknologi dalam
57–58 kesadaran sosial, 3 kualifikasi staf, 159– 160 penagihan, 91 sistem dokumentasi
juru tulis komunikasi, 160 perawat praktik klinis,
berlisensi, 159–160 perawat terdaftar, 159
pemimpin tim, 159 personel pembantu tanpa 90–91
izin, 160 evolusi, 84–87 tahun
1960-an, 84 tahun
1970-an, 84 tahun
1980-an, 84–85 tahun
1990-an, 85 tahun
2000, 85–86 tahun
2009, 86 staf perawat,
86–87 transparansi, 86
kebijakan federal dan, 87–
88 kompetensi kepemimpinan
dalam , 97,
98t
pemimpin perawat dan, 95–97
anggaran dalam keselamatan pasien, 91– 93
kepegawaian, 20, dalam perekrutan, 100–102
21 teknologi perawatan kesehatan perencanaan sumber daya, 97–100
dalam, 100–102 sistem, dalam penjadwalan, 100–102 solusi untuk,
84 rencana kepegawaian, 157– 94–95 dalam penempatan staf,
159 rencana darurat, 159 kepegawaian pengurangan variasi sistem 100–102
medis/onkologi, 158 penugasan liburan, dan , 89 biaya perawatan kesehatan dan, 72–
158–159 standar perawatan, 162–164 73 alat teknologi, penilaian
vendor, 141, 144–147 telemedicine, 67 telepon,
peningkatan kinerja, 162–164 untuk komunikasi internal/eksternal, 87
standar praktik, 162–164
Asuransi Kesehatan Anak Negara

Program (SCHIP), 71
STEEP (Aman, Tepat Waktu, Efisien, Thomson Reuters, 49 sistem
Model Efektif dan Sabar),
ketepatan waktu, otomatis, 84
100
178 Indeks
alat untuk pemimpin perawat, 141–151 Kantor Anggaran Kongres dan,

akuisisi peralatan modal, 141, 142–143 68
dasbor departemen, 141, pemanfaatan/reformasi perawatan kesehatan dan, 70–
148–151 keuangan, 141, 142–143 72
pelaporan manajemen, 141, Personel Pendamping Tanpa Izin (UAP),
148–168 156
persyaratan untuk, 160
Berita AS dan Laporan Dunia, 49
cakupan/rencana perawatan medis/ onkologi,
141, 153–168 formulir V
evaluasi pemantauan kualitas dan penugasan liburan, rencana kepegawaian
keamanan, 141, 167 lembar muka, dan, 158–159 pengukuran/
141, 166–167 formulir tren, 141, 168 pelaporan berbasis nilai,
peningkatan kualitas, 141, 166–168 117
laba atas investasi, 141 , 143 teknologi, 141, alat penilaian vendor, 141, 144–147
144–147 penilaian vendor, 141, 144–147 konsultasi virtual, 67
kepemimpinan transformasional, komponen
model Magnet dan, 113
W
WebMD, 86
pengaturan kerja, kepemimpinan dalam, 4
trofi kode batang "bepergian", 96–97 Bekerja dengan Kecerdasan Emosional
(Goleman), 3
AS
UAP (Bantuan Tanpa Lisensi Y

Personil), 156 praktik
Universitas Yale, tolok ukur 110–
penagihan berseragam, 84 populasi yang 111 dan model pengukuran,
tidak diasuransikan 3

Knodel (2010) - Nurse To Nurse. Nursing Management-McGraw-Hill Medical-2

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Knodel (2010) - Nurse To Nurse. Nursing Management-McGraw-Hill Medical-2

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

Machine Translated by Google

Linda J. Knodel, MHA, MSN, RN, CPHQ, NE-BC, FACHE

Perawat ke Perawat: Manajemen Keperawatan

Tetapkan 978-0-07-160153-5 MHID: 0-07-160153-8

Buku ini diatur dalam Berkeley Book oleh Glyph International.

Buku ini dicetak di atas kertas bebas asam.

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

Bab 1 Tinjauan Kepemimpinan Keperawatan . . .. 1

Bab 3 Mutu dan Keselamatan Pasien .

Bab 4 Kebijakan Perawatan Kesehatan ... . . . .

Bab 6 Akademisi: Suara . . . . .

Bab 7 Merencanakan Kepemimpinan . . dan

Lampiran untuk Pemimpin Perawat . . . .

1. Apa yang membuat Anda terjaga di malam hari?

2. Lima hal apa yang membuat Anda bermimpi buruk?

3. Dalam 10 tahun ke depan kita akan diadili atas apa?

4. Standar apa yang harus dipenuhi oleh manajer lini depan

5. Apa 10 masalah atau prinsip panduan teratas?

6. Apa isu yang membara bagi calon pemimpin perawat?

8. Apa kesuksesan terbesar Anda dalam 3 tahun terakhir—yang membuat

Sejak zaman Florence Nightingale, perawat selalu menjadi navigator perawatan

Terlalu sering, suara perawat dilupakan di tengah kebutuhan untuk memiliki

• Andrew L. Wilson, Presiden/CEO • Gary P.

*Beberapa visa dukungan untuk perawat; Obama tidak. Modern Healthcare, 23

• Donna Gage, MMgmt, NE-BC, Direktur Darurat/Trauma,

• Victoria Thomas, Asisten Eksekutif, Administrasi •

Linda J. Knodel, MHA, MSN, RN, CPHQ, NE-BC, FACHE

“Manajemen keperawatan adalah spesialisasi keperawatan seperti halnya

—Kathleen Sanford, DBA, RN, FACHE;

APA ITU KEPEMIMPINAN?

Selama bertahun-tahun saya bekerja bersama pemimpin perawat lainnya dan

Gambaran Umum Kepemimpinan Keperawatan 3

utama dalam modelnya: 1. Kesadaran diri, yang didefinisikan sebagai kemampuan

4. Manajemen hubungan, yang melibatkan inspirasi, mempengaruhi, dan

Ranah-ranah di atas menggambarkan bagaimana seorang pemimpin menangani dirinya sendiri

Kaum muda sering dihadapkan pada kepemimpinan melalui keluarga mereka.

Gambaran Umum Kepemimpinan Keperawatan 5

SIAPA YANG MENJADI PEMIMPIN PERAWAT,

Gambaran Umum Kepemimpinan Keperawatan 7

SIAPA PEMIMPIN DALAM ORGANISASI

yang ingin dicapai atau dipertahankan oleh organisasi akan ditetapkan.

2. Kepuasan karyawan akan memenuhi atau melampaui tolak ukur.

6. Pengeluaran modal tidak akan melebihi jumlah dolar tertentu

7. Indikator keselamatan pasien akan memenuhi atau melampaui tolok ukur.

Dewan sering menggunakan tolok ukur untuk melacak kinerja organisasi.

Dewan juga mengawasi perekrutan, pengawasan, dan evaluasi chief executive

Bekerja dengan CEO adalah tim pemimpin yang sering memiliki

Gambaran Umum Kepemimpinan Keperawatan 11

APA JENIS PEMIMPIN PERAWAT

informatika, kualitas, dan penelitian keperawatan. Setiap direktur keperawatan

BAGAIMANA PEMIMPIN PERAWAT MEMPERSIAPKAN

Peluang untuk kepemimpinan dalam keperawatan berlimpah. Sebagai pemimpin

Indikator (NDNQI) dan Proyek Database Koalisi Hasil Keperawatan California

American Organization of Nursing Executives (AONE) mengakui bahwa

2. Perawatan yang diberikan akan diputuskan dalam kemitraan dengan pasien.

3. Basis pengetahuan perawat akan bergeser dari “mengetahui” kumpulan

4. Memproses informasi yang diakses akan memperluas penggunaan "pemikiran kritis"

5. Pengetahuan yang dimanfaatkan dan perawatan yang diberikan didasarkan pada

6. Hubungan dengan pasien akan berubah secara dramatis dengan peningkatan

“Kemampuan untuk menghadapi ambiguitas sambil

—Patricia Crome, RN, MN, CNA, Prinsipal FACMPE,

1. Intinya: 3%+ bersih.