BAB VI

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Jika membicarakan filosopi manajemen dan membandingkan antara

manajemen perusahaan dan manajemen pada tingkatan tambang, terdapat
perbedaan. Pada manajemen perusahaan selalu berorientasi pada tujuan
(goal-oriented), sedangkan manajeman tambang berorientasi pada sasaran
(objective-oriented).

Tujuan ditetapkan oleh pernyataan kebijakan yang berasal dari perwakilan

pemilik perusahaan dan manajemen tingkat atas. Tujuan adalah aktivitas
yang dilakukan di masa depan yang diarahkan, Sedangkan sasaran adalah
spesifik, tepat, pernyataan pasti yang menjadi acuan bagi berbagai elemen
pada perusahaan.

Sasaran harus mendukung tujuan dari organisasi/perusahaan. Pada

konteks tujuan perusahan dan manajemen tambang, dapat terlihat bahwa
tujuan perusahaan didukung oleh sasaran pada manajemen tambang.

Marketing
Finance
Production

R&D Purchasing

Personel Maintenance

Gambar 6.1.
Keterkaitan Sasaran Untuk Mendukung Tujuan. Tidak Ada Kedudukan
Yang Signifikan Untuk Berbagai Fungsi Pada Model Di Atas.

VI-1
Manajemen pada industri pertambangan sangat berbeda dengan
manajemen industri lainnya. Perbedaannya dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 6.1.
Perbedaan Antara Industri Pertambangan Dengan Industri Lain

Deskripsi Pertambangan Industri lain

Investasi - Tujuan tunggal
- Insentif modal besar
Permintaan - Kebanyakan pesanan
- Produk turunan sedikit
Lokasi - Tambang tidak dapat
pindah
- Infrastruktur kritis
- Masalah tenaga kerja
pada daerah terpencil
Bahan Baku - Cadangan bijih
Produksi - Setiap tambang unik
- Bahan baku variabel
- Ekstraksi penting
- Banyak tujuan
- Insentif modal kecil
- Gabungan (pesanan dan
langsung)
- Produk beragam
- Dapat menyeleksi lapangan
- Infrastruktur minimum karena
seleksi lapangan/lokasi
- Dapat memperoleh tenaga
kerja yang baik
- Membeli banyak persediaan
- Kesesuaian dengan operasi
- Bahan baku seragam

Pada industri pertambangan, bidang-bidang manajemen yang harus

mendapat perhatian adalah sebagai berikut :

1. Manajemen sumber daya manusia

2. Manajemen peralatan
3. Manajemen material

6.1. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia pada suatu perusahaan tambang

meliputi aktivitas administrasi, perawatan, dan pengaturan pekerja.
Manajemen sumber daya manusia bukan persoalan yang sederhana pada
pengembangan dan penerapan kebijakan serta prosedur, tetapi persoalan
pekerjaan dimana pekerja mempunyai perasaan dan pemikiran yang unik.

VI-2
Persoalan ini dikonsentrasikan pada pekerja sebagai individu, kepuasan
pekerja, komunikasi, motivasi, dan produktivitas.

Manajemen sumber daya manusia memiliki beberapa fungsi :

1. Rekrutmen dan seleksi
2. Kompensasi
3. Pelatihan dan pengembangan
4. Ukuran performa
5. Komunikasi
6. Hubungan kesatuan manajemen
Fungsi-fungsi di atas berhubungan satu dengan yang lainnya.

(20)
Sumber daya manusia merupakan salah satu elemen organisasi yang
paling dinamis dan kompleks. Hal ini terlihat dari usaha yang dilakukan oleh
manusia dari waktu ke waktu untuk menanggapi lingkungannya dan
mempertahankan eksistensinya. Perilaku manusia di dalam organisasi
dipengaruhi oleh faktor lingkungan, pribadi pekerja itu sendiri, serta situasi
dan kondisi saat itu. Perilaku yang muncul merupakan hasil interaksi dari
faktor-faktor tersebut.

Pengelolaan sumber daya manusia di dalam organisasi terdiri atas fungsi-

fungsi berikut :
1. Pengadaan personil
2. Pengembangan personil melalui pelatihan dan pendidikan
3. Pemberian imbalan
4. Integrasi personil ke dalam organisasi
5. Pemeliharaan terhadap personil yang ada
6. Pemberhentian personil

Manajemen personalia adalah proses perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan dan pengendalian dari fungsi-fungsi pengadaan,

VI-3
pengembangan, pemberian imbalan, integrasi, pemeliharaan dan
pemberhentian personil dalam rangka mencapai tujuan individu pekerja,
tujuan organisasi, serta tujuan sosial (lingkungan) dimana organisasi itu
berada.

6.1.1. Analisa Jabatan

(24)
Analisa jabatan adalah suatu studi yang mendalam dan mendetail
terhadap semua jabatan dalam organisasi untuk mendapatkan informasi
tentang kerja yang dilakukan, kondisi kerja dan persyaratan kualitas individu
yang mengerjakannya atau suatu proses untuk mempelajari dan
mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan berbagai operasi dan
kewajiban suatu jabatan. Analisa jabatan mencakup dua elemen utama
yaitu uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job
specification).

Uraian jabatan adalah gambaran informasi yang disusun secara sistematis,

yang menguraikan tentang pekerjaan yang dilakukan, tanggung jawab
sehubungan dengan pekerjaan, keterampilan dan latihan yang diperlukan,
jenis orang dan pendidikan yang diperlukan untuk pekerjaan tersebut atau
bisa juga didefinisikan sebagai ikhtisar fakta-fakta yang didapat dari analisa
jabatan di dalam suatu susunan yang sistematis dan tertulis, serta
merupakan dokumentasi yang memuat garis-garis besar atau fakta-fakta
utama jabatan secara individual.

Spesifikasi jabatan adalah elemen analisa jabatan yang menyebutkan satu

persatu persyaratan pribadi seseorang pemegang jabatan, pengalaman,
pendidikan, keterampilan dan pengetahuan yang dipunyai oleh seseorang
untuk mampu melaksanakan pekerjaannya dengan baik.
Berikut ini adalah contoh uraian standar kompetensi seorang manajer pada
industri pertambangan :

VI-4
 Tabel 6.2. Keahlian Umum Manajer
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
• Mendefinisikan masalah yang dihadapi
• Menentukan cara terbaik dalam menyelesaikan
Kemampuan
KT. 0004TD masalah yang timbul
merencanakan, mengatur
• Menyiapkan rencana penyelesaian masalah
dan menyelesaikan
pekerjaan • Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan
rencana
• Membuat perencanaan dan persiapan untuk
menghasilkan pekerjaan yang berkualitas
KT. 0005TD Kemampuan menjaga • Berusaha mencapai dan memelihara kualitas
kualitas pekerjaan kerja yang baik
• Mematuhi peraturan-peraturan lingkungan
• Berkomunikasi dengan rekan kerja
• Mengakses informasi pada pihak-pihak yang
berkaitan dengan pekerjaannya
KT. 0007TD • Memahami operasi penggunaan sistem
Kemampuan
komunikasi tambang
berkomunikasi
• Berpartisipasi dalam komunikasi tim
• Terampil menggunakan bahasa Indonesia dalam
komunikasi
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
• Mengoperasikan komputer untuk menunjang
KT. 0008TD pekerjaan
Kemampuan
• Menyimpan data-data
menggunakan komputer
• Menghasilkan dokumen
• Mengidentifikasi tugas-tugas pokok pekerjaan
bawahan/karyawan
• Menentukan tujuan yang spesifik dan
menantang bagi masing-masing tugas pokok
• Merinci batas waktu pencapaian bagi setiap
tujuan
KM. 0009 Menyusun tujuan • Membuat skala prioritas tujuan
organisasi/perusahaan • Mengelompokan tujuan dalam tingkat kesulitan
dan derajat kepentingan
• Membangun mekanisme umpan balik bagi
evaluasi pencapaian tujuan
• Menetapkan hubungan antara pencapaian
tujuan dan remunerasi bagi bawahan/karyawan
• Mengamati dan memahami permasalahan yang
sedang terjadi dengan baik
• Menerapkan prinsip-prinsip pemecahan masalah
KM. 0010 Menyelesaikan masalah dengan baik
secara kreatif • Membuat suatu sistem pemecahan masalah
secara tim/kelompok
• Menyelesaikan masalah secara kreatif
• Mengembangkan jadwal proyek
KM. 0011 • Mengelola jadwal proyek
Mengelola waktu
• Menilai hasil manajemen waktu

VI-5
 • Mengembangkan anggaran proyek
KM. 0014 • Mengelola biaya proyek
Mengelola biaya
• Mengelola penyelesaian masalah finansial
• Mengembangkan persyaratan kualitas
KM. 0017 Mengelola pengendalian • Mengelola jaminan kualitas
mutu • Melakukan perbaikan kualitas proyek
• Mengelola proses organisasi dan staffing proyek
KM. 0020 Mengelola sumber daya • Mengelola kinerja staf
manusia • Memimpin tim proyek
• Menetapkan standar peraturan dalam
pelaksanaan suatu pekerjaan
KM. 0024 • Mengawasi kinerja karyawan sebagai sarana
Mengelola disiplin SDM pengontrolan disiplin karyawan
• Memberi motivasi dalam hal ketaatan terhadap
sistem norma disiplin yang berlaku

KM. 0025 • Membimbing bawahan/karyawan

Mengelola pembinaan
• Menerapkan program pengembangan karyawan
SDM
• Memodifikasi sistem operasi pekerjaan
KM. 0026 Merancang pekerjaan • Memberi apresiasi yang lebih baik terhadap
yang memotivasi SDM prestasi kerja karyawan
• Melakukan identifikasi pola kepemimpinan untuk
KM. 0029 Memilih gaya menentukan gaya kepemimpinan yang paling
kepemimpinan yang sesuai untuk diterapkan
efektif • Mampu mengorganisasikan tugas/pekerjaan
KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
• Menentukan kriteria personel yang dibutuhkan
KM. 0030 Membangun tim yang • Membagi tugas dan tanggung jawab
efektif • Mendorong anggota tim untuk mengembangkan
kemampuannya
KM. 0031 • Kemampuan bekerja sama dalam tim
Melakukan pendelegasian
• Membagi tugas dan tanggung jawab
• Memberi kesempatan pada karyawan untuk
memberi kontribusi dalam perencanaan
pekerjaan
Memberikan kepercayaan
KM. 0032 • Memperhatikan masukan dan saran dari
kepada
karyawan bagi kemajuan pekerjaan
bawahan/karyawan
• Mempercayakan tugas dan tanggung jawab
yang telah dibebankan pada karyawan yang
bersangkutan
• Bersama dengan mitra kerja menyusun syarat
perjanjian
KM. 0033 Melakukan negoisasi • Melakukan perundingan (negosiasi) tentang
batasan-batasan
• Melakukan penyempurnaan perjanjian
• Memahami tujuan wawancara yang akan
dilakukan
• Menetapkan standar/kriteria yang memenuhi
KM. 0035 Melaksanakan
syarat berdasarkan hasil wawancara yang telah
wawancara
dilakukan
• Menentukan kesesuaian hasil wawancara
dengan tujuan wawancara yang telah ditetapkan

VI-6
 • Memberikan keterangan yang tepat sehubungan
kondisi dan informasi-informasi yang
berkembang dalam perusahaan
• Merencanakan sistem komunikasi dalam operasi
penambangan
KM. 0036 Mengelola komunikasi • Mengelola informasi proyek
• Mengelola komunikasi
• Menganalisis hasil manajemen komunikasi
• Menentukan garis tanggung jawab dalam
KM. 0039 Menyusun denah pelaksanaan suatu pekerjaan
pengendalian • Melakukan pengawasan terhadap kelangsungan
pekerjaan
• Merencanakan manajemen resiko
KM. 0041 Mengelola resiko • Mengelola resiko proyek
• Menilai hasil manajemen resiko
• Merencanakan prokurmen proyek
• Menyusun proses prokurmen
KM. 0044 Mengelola prokurmen • Mengelola proses prokurmen
• Mengelola kontrak
• Menyempurnakan (finalise) kontrak

Tabel 6.3. Keahlian Khusus Manajer Operasi Tambang Terbuka

KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI
Mengelola proyek/operasi • Mengelola 9 fungsi manajemen proyek
KM.0001 penambangan secara • Mengelola lingkungan internal dan eksternal
terintegrasi • Mengelola proyek selama umur proyek
• Mengkoordinasikan semua elemen operasi
lapangan sesuai dengan persyaratan
kompetensinya
• Mengkoordinasi proses rekruitment, seleksi dan
training bagi supervisor dan operator lapangan
• Merencanakan program pelatihan dan
pengembangan kerja pegawai
• Membuat manajemen resiko, OH&S, lingkungan,
dan sistem-sistem lain
• Merencanakan operasi peralatan tambang
• Berpartisipasi dalam peninjauan kembali kinerja
Kemampuan
manajemen
KM.0196T pengoperasian tambang
• Berpartisipasi dalam pengawasan sistem
terbuka
pengembangan yang berkelanjutan
• Mendorong terciptanya kerjasama tim dan
mengawasi kinerja tim yang telah terbentuk
• Mengawasi kinerja dari anggaran
• Mengawasi sistem perawatan peralatan dan
sarana tambang
• Menyiapkan strategi operasi tambang
• Mengembangkan rencana strategis (jangka
panjang)
• Memprakarsai dan memfasilitasi sistem
manajemen unjuk kerja

VI-7
 • Memprakarsai pengembangan operasi yang
berkelanjutan
• Mengawasi kinerja sumberdaya manusia di
tambang
• Mengidentifikasi kriteria perencanaan tambang
• Memahami prosedur operasi penambangan
Kemampuan dalam hal yang dilaksanakan
KM.0197T
perencanaan tambang • Memahami informasi-informasi yang dibutuhkan
dalam perencanaan tambang
• Membuat rencana manajemen operasi tambang
• merencanakan sistem dan metode
penambangan yang akan diterapkan
Kemampuan • memahami prinsip perencanaan dan
merencanakan sistem perancangan tambang
KM.0194T
dan metode • mengidentifkasi sumberdaya yang diperlukan
penambangan dalam perencanaan tambang
• mengotrol dan mengevaluasi sistem dan metode
penambangan
• Merencanakan operasi peralatan angkut secara
Kemampuan tentang
terpadu
KM.0017T operasi alat angkut
• Merencanakan dan mengelola sistem
terpadu
pengangkutan (pemindahan material)

KODE UNIT KOMPETENSI ELEMEN KOMPETENSI

• Mengembangkan suatu sistem pengangkuatan
Kemampuan dan produksi
merencanakan sistem • Membuat perencanaan operasi dan perawatan
KM.0078T
pengangkutan dan sistem pengangkutan dan peralatan produksi
peralatan • Menetapkan prosedur pengawasan kinerja
peralatan
Sumber : Laporan Akhir “Penyusunan Pola Dasar Berkelanjutan untuk Mendukung Kompetensi
Jabatan pada Industri Pertambangan”, Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat Institut Teknologi
Bandung, 2001

Dengan melakukan analisa jabatan maka kita dapat menetapkan kebijakan

dalam hal :
1. Pengadaan tenaga kerja dan seleksi
Spesifikasi jabatan merupakan standar personalia yang akan dipakai
sebagai pembanding terhadap para pelamar dan spesifikasi jabatan
dapat digunakan dalam menentukan prosedur seleksinya.
2. Induksi
Dengan adanya uraian jabatan yang jelas akan sangat membantu dalam
memberikan pengarahan tentang pekerjaan dan tugas-tugas yang
harus dilakukan kepada karyawan baru.
3. Latihan (training)

VI-8
 Dengan adanya uraian jabatan dan spesifikasi jabatan dapat
direncanakan program latihan bagi karyawan sesuai dengan
kebutuhannya
4. Perupahan
Analisa jabatan merupakan dasar dari sistem penilaian jabatan yang
akan menentukan struktur dan sistem perupahan.
5. Penilaian dan pengukuran hasil kerja
Dalam uraian jabatan ditunjukkan sasaran yang hendak dicapai dalam
pengerjaan tugas-tugas. Berdasarkan hal ini dapat dilakukan penilaian
terhadap hasil/prestasi karyawan.
6. Promosi dan mutasi karyawan
Dengan memperhatikan informasi yang dihasilkan dari analisa jabatan
maka dapat hasil kerja/ prestasi karyawan dapat diketahui dan dinilai.
7. Pencegahan terjadinya dualis pekerjaan
Dengan adanya uraian jabatan yang jelas untuk tiap-tiap jabatan maka
terjadinya dualis pekerjaan dapat dihindari.
8. Konsultasi
Karyawan yang tidak merasa cocok dengan pekerjaan sebelumnya
dapat ditempatkan pada jabatan yang sesuai dengan minat dan
kemampuannya.

Berikut ini adalah salah satu contoh uraian jabatan (job description) dari
seorang general plant manager pada sebuah perusahaan kertas.

Tabel 6.4. Uraian Jabatan General Plant Manager

Name : John Doe Title : General Plant Manager
Supervisor : President Company : General Paper Company

VI-9
Number of employee in the plant : 40 exempt, 36 nonexempt salaried, and 150 hourly paid.
Reporting directly to him are 7 department heads. General manager has full authority to take
action necessary to meet the goals for which he is responsible. He is supported fully in this by
the company president.

Objects (Physical Resources)

Goals Performance Activities
1. To assure acquisition, operation, and 1. Plans for authorized expenditures for plant
maintenance of physical facilities. physical resources.
2. To improve and develop products and 2. Plans for and coordinates porduct and
equipment. equipment development and
improvement.

Sequences and Events (Process, Schedules, and Accounting Systems)

Goals Performance Activities
1. To assure the development and use of 1. Coordinates the processes, schedules,
systematic and effective work flow, and accounting controls between
operation processes, and accounting departments.
systems.
2. To schedule work operation and
transportation.

Others Persons (Human Relations)

Goals Performance Activities
1. To maintain a favorable organization 1. Maintains an atmosphere of acceptance
climate. and support.
2. To maintai a warm and friendly relationship 2. Communicates well the expectatopms and
with employees and associates results of subordinates.
3. Reduces threats to security.
4. Recognizes the needs of others in working
with them.
5. Cooperates with others in work.

Achievement (Profitability, Productivity, Marketing, etc.)

Goals Performance Activities
1. To establish policies, objectives, and plans 1. Prepares written policies, broad
for overall plant profitability, productivity, objectives, and plans for the plant.
marketing, physical and financial 2. Participates in group meetings with
resources, and personnel. department heads for the establishment of
2. To assure efficient operation and objectives.
coordination of department functions for 3. Stimulates accomplishment of objectives
maximum frofitability, productivity, and and conduct of plans. Discusses results of
sales. performance with subordinates.
4. Approves product grade change and
allocates new grades to machine.
5. Maintains cost control and proper balance
of financial expenditures.

Purposeful Groups (Organization and Leadership)

Goals Performance Activities
1. To provide the overall leadership functions 1. Performs leadership functions for the plant.
for the plant. 2. Works with subordinates to provide
2. To assure the effective design, organization structure, proper delegation,
development, and staffing of the and coordination.
organization.

VI-10
 3. To motivate and develop subordinates.
4. To assure participation of all subordinates
in group management.
5. To initiate and assure completion of
actions.
Source : J.C. Wofford, “Behavior Styles and Performance Effectiveness,” Personnel Psychology, vol.
20, no. 4, Winter 1967, pp. 470-471
3. Establises effective managerial control
through delegation and coordination.
4. Establishes policies and procedures for
personnel programs to maintain group
satisfaction, stimulate their achievement,
and evaluate performance.
5. Works effectively with superiors, peers,
and subordinates.
6. Conducts regular participative meetings.
7. Initiates the action toward meeting broad
goals.

6.1.2. Pengadaan Personil

Pengadaan personil merupakan perencanaan sumber daya yang

menyangkut komposisi (jenis dan jumlah) personil yang dibutuhkan oleh
organisasi. Dalam perencanaan tersebut dikumpulkan data tentang
pekerjaan dan dianalisis untuk :
1. Keperluan rekrutmen dan seleksi
2. Menentukan besarnya upah
3. Perancangan jenjang karir
4. Menetapkan beban kerja yang sesuai
5. Menilai efektivitas program seleksi dan pelatihan

Rekrutmen tenaga kerja yang memenuhi kriteria perusahaan dapat

dilakukan dengan dua cara yaitu mencari tenaga kerja baru dari luar atau
menggunakan tenaga kerja yang sudah ada di perusahaan. Keuntungan
yang diperoleh perusahaan yang menggunakan tenaga kerja yang sudah
ada adalah:
• Memungkinkan terjadinya proses transfer dan promosi
• Meningkatkan moral pegawai
• Kemampuan para calon pegawai dapat diketahui melalui catatan kerja
yang ada di perusahaan

VI-11
Rekrutmen tenaga kerja yang berasal dari luar perusahaan biasanya
dilakukan dengan cara :
• Melakukan pemasangan iklan
• Melalui biro tenaga kerja
• Rekomendasi dari pegawai yang sudah ada
• Sekolah atau perguruan tinggi
• Persatuan buruh
• Pelamar biasa

Seleksi tenaga kerja dapat dilakukan dengan melakukan wawancara

terhadap pelamar kerja dan bila diperlukan dilakukan beberapa tes untuk
dapat mengetahui kemampuan dan bakat pelamar tersebut.

6.1.3. Pengembangan Personil

(20)
Salah satu usaha untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia
dalam suatu organisasi adalah dengan mengadakan suatu program
pelatihan bagi pekerja baru maupun yang sudah lama sesuai dengan
kebutuhan organisasi tersebut. Penentuan kebutuhan program pelatihan
dilakukan melalui prosedur sebagai berikut :
1. Penilaian prestasi (performance appraisal)
2. Analisa persyaratan jabatan
3. Analisa organisasi
4. Survey personil

(21)
Salah satu contoh pelatihan yang biasa dilakukan oleh perusahaan
tambang adalah pelatihan keselamatan kerja bagi para pekerja baru.
Pelatihan keselamatan kerja merupakan tanggung jawab utama
manajemen dalam melaksanakan program pencegahan kecelakaan.
Sebuah teori yang populer menyebutkan bahwa untuk mempelajari suatu
kebiasaan baru ataupun meninggalkan kebiasaan lama akan memerlukan

VI-12
waktu tujuh tahun. Artinya pelatihan sangat penting bagi pekerja baru
terutama dalam mengubah kebiasaan mereka.
Beberapa kecelakaan kerja dapat disebabkan oleh buruknya pelatihan atau
bisa juga disebabkan oleh supervisor telah menganggap bahwa
bawahannya telah memahami prosedur kerjanya. Ada empat tahap dalam
melakukan pelatihan dasar keselamatan kerja yaitu :
1. Menjelaskan tugas dari pekerja tersebut dan menekankan pada
masalah keselamatan kerja
2. Mendemonstrasikan cara kerja pada pekerja tersebut dengan
menekankan aspek keselamatan kerja pada tiap langkah kerja
3. Menanyakan tanggapan mereka dan dengan sabar, tenang dan jelas
menjawab pertanyaan yang diajukan
4. Meminta pekerja tersebut untuk mendemonstrasikan apa yang telah
dipelajarinya dengan menekankan aspek keselamatan pada setiap
tahapan kerjanya

6.1.4. Mutasi dan Promosi

(20)
Selain program pelatihan dan pendidikan, mekanisme lain yang
termasuk dalam pengembangan personil adalah alih jabatan (mutasi) dan
promosi. Pelaksanaan mutasi harus dilakukan antar karyawan dari suatu
pekerjaan ke pekerjaan lain yang dianggap setingkat atau sejajar.
Maksudnya adalah untuk mendapatkan “orang yang tepat pada tempat
yang tepat”.

Promosi adalah kegiatan pemindahan karyawan dari suatu jabatan kepada

jabatan lain yang lebih tinggi. Syarat-syarat yang harus dipertimbangkan
sebagai dasar untuk melakukan promosi karyawan diantaranya adalah :
1. Pengalaman
2. Tingkat pendidikan
3. Loyalitas

VI-13
4. Kejujuran
5. Tanggung jawab
6. Kepandaian bergaul
7. Prestasi kerja
8. Inisiatif dan kreativitas

6.1.5. Pemberian Imbalan (Kompensasi)

(20)
Pemberian imbalan atau kompensasi merupakan suatu bentuk
penghargaan atas jerih payah seseorang selama bekerja. Kompensasi
dapat berupa upah (uang), fasilitas (perumahan, kendaraan) atau bentuk-
(6)
bentuk lain yang dapat dinilai dengan uang. Tujuan dari pemberian
imbalan (kompensasi) adalah :
1. Sebagai daya tarik perusahaan bagi pekerja yang kompeten
2. Untuk memotivasi pekerja agar dapat memberikan hasil kerja yang
terbaik
3. Untuk menghargai pengabdian pekerja selama periode tertentu

(20)
Menurut Nitisemito, ada beberapa hal yang harus dipertimbangkan
dalam sistem pemberian imbalan (kompensasi) antara lain :
1. Agar kompensasi yang diberikan memberi dampak yang positif maka
jumlah minimum yang diberikan haruslah dapat memenuhi kebutuhan
secara minimal dan sesuai dengan peraturan yang sedang berlaku.
2. Selain harus dapat memenuhi kebutuhan minimal, maka kompensasi
yang diberikan hendaknya dapat mengikat personil yang ada sehingga
kemungkinan terjadinya keluar masuknya karyawan dapat ditekan
sekecil mungkin.
3. Kompensasi yang diberikan harus mampu pula meningkatkan semangat
dan kegairahan kerja sehingga efektifitas dan efisiensi kerja para tenaga
kerja dapat dipertahankan dan ditingkatkan

VI-14
4. Untuk dapat menimbulkan semangat dan kegairahan kerja maka dalam
menetapkan jumlah kompensasi harus selalu bersifat dinamis artinya
sesuai dengan perubahan situasi dan kondisi yang terjadi
5. Selain jumlah kompensasi yang diberikan perlu pula dipikirkan
komposisi dari kompensasi yang diberikan, sebab dengan komposisi
yang tepat maka akan memberikan dampak yang positif baik terhadap
personil maupun terhadap organisasi secara keseluruhan

(6)
Penentuan besarnya jumlah kompensasi yang diberikan dalam bentuk
uang merupakan hal yang paling sulit. Bukan hanya karena hal tersebut
merupakan pekerjaan yang kompleks tetapi juga karena merupakan hal
yang terpenting bagi perusahaan (merupakan pengeluaran terbesar)
maupun pekerja (merupakan kebutuhan hidup dan faktor yang berpengaruh
dalam menentukan status sosial). Jika kita menginginkan agar perusahaan
memiliki daya tarik bagi pekerja yang kompeten maka pekerja tersebut
harus merasa bahwa besarnya kompensasi yang diberikan cukup adil dan
sesuai dengan unjuk kerjanya. Faktor-faktor yang dipertimbangkan oleh
pekerja dalam menilai besarnya kompensasi yang diberikan adalah :
1. Perbandingan antara kompensasi yang diberikan terhadap usaha,
pendidikan, pelatihan dan lamanya pekerja tersebut bekerja di
perusahaan
2. Perbandingan kompensasi yang didapatkannya terhadap kompensasi
yang diperoleh pekerja lain

(24)
Penentuan besarnya kompensasi yang sesuai dapat dilakukan dengan
melakukan penilaian jabatan (job evaluation). Penilaian jabatan ini
berdasarkan pada hasil analisa jabatan. Umumnya ada 4 metoda yang
digunakan dalam penilaian jabatan yaitu :
1. Metoda ranking (the ranking method)
2. Metoda klasifikasi (the classification method)
3. Metoda perbandingan faktor (the factor comparison method)

VI-15
4. Metoda point (the point rating method)
Metoda pertama dan kedua bersifat kualitatif sedangkan metoda ketiga dan
keempat bersifat kuantitatif.

Metoda ranking merupakan sistem penilaian jabatan yang paling sederhana

dan sering dipakai oleh badan usaha yang proses administrasi dan
produksinya masih sederhana. Penilaian jabatan dilakukan dengan
memperhatikan spesifikasi jabatan, yaitu dengan cara memisahkan
pekerjaan berdasarkan tingkat kesukarannya. Kemudian jabatan-jabatan
tersebut dibandingkan satu sama lain oleh suatu tim penilai yang dibentuk
untuk maksud ini. Dari hasil perbandingan tersebut maka dibuatlah suatu
urutan jabatan yang akan dipakai dalam menentukan besarnya upah yang
akan diterima pada masing-masing jabatan tersebut.

Metoda kalsifikasi merupakan perbaikan dari metoda ranking yaitu dengan

menyusun beberapa kelas jabatan yang akan digunakan sebagai standar
pembanding untuk jabatan-jabatan lain yang akan dinilai. Dengan demikian
akan dapat diketahui suatu jabatan akan masuk kelas jabatan yang mana
dan akan dapat ditentukan kelas upahnya.

Metoda perbandingan faktor merupakan metoda yang cukup kompleks

dimana jabatan-jabatan dibandingkan dengan beberapa jabatan kunci
terhadap faktor/subfaktor. Berikut ini adalah langkah-langkah yang
dilakukan untuk melakukan evaluasi jabatan :
1. Menentukan jabatan-jabatan kunci, dimana jabatan-jabatan ini harus
memiliki uraian jabatan yang jelas, merupakan jabatan yang penting,
memiliki faktor jabatan yang luas dan mencakup tingkatan gaji terendah
sampai tertinggi.
2. Melakukan pemilihan terhadap faktor-faktor jabatan seperti
keterampilan, usaha fisik, usaha mental, tanggung jawab dan kondisi
kerja.

VI-16
3. Melakukan penilaian terhadap faktor jabatan kunci sehingga dihasilkan
urut-urutan terhadap faktor jabatan kunci.
4. Melakukan pengalokasian nilai uang untuk tiap faktor penilaian jabatan
sehingga dapat disusun struktur upah untuk jabatan-jabatan kunci.
5. Melakukan penilaian untuk jabatan-jabatan lainnya dengan
membandingkan faktor jabatannya dengan jabatan kunci sehingga upah
untuk setiap jabatan dapat ditentukan.

Langkah-langkah yang dilakukan untuk melakukan penilaian jabatan

dengan menggunakan metoda point adalah :
1. Melakukan analisa jabatan kemudian menetapkan dan merumuskan
faktor-faktor jabatan yang akan dinilai. Faktor jabatan merupakan nilai-
nilai yang menjadi bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam
menentukan besarnya uang yang harus dibayarkan.
2. Menentukan derajat faktor-faktor jabatan beserta definisinya yang akan
diperlukan sebagai standar pengukur bagi jabatan-jabatan yang akan
dinilai.
3. Penentuan bobot masing-masing faktor jabatan yang diikuti dengan
penentuan angka bagi masing-masing derajat faktor.
4. Menghitung jumlah total point untuk masing-masing jabatan
5. Menerjemahkan point-point tersebut ke dalam “term moneter” dengan
menentukan berapa rupiah harga ini dapat diperoleh dengan
mengadakan survey upah ataupun disusun berdasarkan anggaran yang
tersedia.

Kelebihan sistem ini adalah lebih teliti, lebih objektif. Sedangkan

kelemahannya adalah lebih rumit dalam pelaksanaannya, sulit diterangkan
kepada karyawan dan banyak membutuhkan kerja administrasi.

6.1.6. Integrasi Personil

VI-17
(20)
Kemampuan pekerja untuk dapat bekerja sesuai dengan keinginan
organisasi dimana ia bekerja sebagian besar ditentukan oleh kemampuan
pihak manajemen dalam mengintegrasikan berbagai kepentingan dan
kebutuhan pekerja dengan tujuan-tujuan organisasi yang hendak dicapai.
Dengan demikian performansi pekerja yang tercermin dari perilakunya
sehari-hari akan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang berasal dari diri pekerja
yang bersangkutan, lingkungan serta situasi dan kondisi yang terjadi pada
saat itu.

Hal-hal yang menyangkut diri pekerja berkenaan dengan konsep-konsep

psikologi manusia, konsep kebutuhan manusia, dan teori motivasi.
Sedangkan faktor yang berasal dari lingkungan organisasi diantaranya
adalah masalah kepemimpinan (leadership). Setiap manager memiliki cara
memimpin (leadership style) masing-masing. Mereka dapat memilih cara
yang paling tepat dalam memimpin ataupun mengarahkan bawahannya
(personal ataupun kelompok).
Ada berbagai macam cara memimpin yaitu :
1. Coercive autocracy
Cara memimpin dimana pemimpin memberi perintah dan bila perlu
memberikan ancaman
2. Benevolent autocracy
Cara memimpin dimana pemimpin memberikan perintah dan
penjelasan, juga menggunakan dorongan yang bersifat positif.
3. Manipulative autocracy
Cara memimpin dimana pemimpin mempengaruhi pola pikir
bawahannya dengan cara membuat mereka merasa bahwa peran
mereka dibutuhkan dalam organisasi / perusahaan.
4. Consultative leadership
Cara pemimpin dimana para bawahan merasa dan percaya bahwa ide
mereka dibutuhkan dan dapat memberikan dampak dalam pengambilan
keputusan

VI-18
5. A laissez-fairre approach
Cara memimpin dimana pemimpin bertindak sebagai rekan kerja bagi
bawahannya walaupun pengambilan keputusan tetap berada pada
tangan pemimpin.

Tetapi pada kenyataannya, banyak pemimpin yang menggabungkan

(*)
beberapa cara memimpin dalam proses pengambilan keputusan. Dalam
suatu studi yang dilakukan terhadap 143 manager di Inggris, didapati
bahwa 133 orang menggabungkan dua atau tiga cara memimpin. Hal ini
tergantung dari tingkat kepentingan keputusan yang harus diambil.
(*) Frank A. Heller, “Leadership, Decision Making, and Contingency Theory”, Industrial Relations, vol.
12, no. 2, May 1973, pp. 194-195

(6,14)
Teori McGregor. Berdasarkan hasil riset psikologi dan sosial maka
McGregor mengajukan suatu sistem penilaian kemampuan manusia yang
lebih relialistis yaitu :
1. Usaha yang dikeluarkan secara fisik dan mental dalam bekerja adalah
sama besarnya dengan bermain ataupun beristirahat
2. Manusia akan belajar untuk mengarahkan dan mengendalikan dirinya
sesuai dengan tujuan yang ingin dicapainya
3. Komitmen terhadap suatu tujuan merupakan fungsi dari hasil yang akan
diperolehnya
4. Manusia umumnya belajar tidak hanya untuk menerima tapi juga untuk
mencari tanggung jawab
5. Kemampuan untuk melatih imajinasi, ingenuity dan kreativitas dalam
menyelesaikan masalah sangatlah beragam dalam suatu populasi
6. Dalam kondisi industri yang modern, manusia hanya menggunakan
sebagian dari potensi intelektual yang dimilikinya

6.1.7. Pemeliharaan Personil

VI-19
(20)
Mempertahankan dan meningkatkan kondisi di mana para pekerja
mampu dan mau menjalankan tugas-tugasnya sesuai dengan kebutuhan
(11)
organisasi merupakan inti permasalahan pemeliharaan personil. Salah
satu cara untuk memelihara sikap para personil agar sesuai dengan yang
diinginkan adalah dengan melakukan komunikasi dan penyuluhan.
Berbagai penelitian yang telah dilakukan oleh para ahli membuktikan bahwa
komunikasi memegang peranan yang sangat penting dalam manajemen
sumber daya manusia.

(23)
Ada berbagai definisi tentang komunikasi yang dikemukakan oleh para
ahli, diantaranya adalah :
1. C.A. Brown
Komunikasi adalah proses pengiriman ide atau pikiran dari satu orang
kepada orang lain dengan tujuan untuk menciptakan pengertian dalam
diri orang lain yang menerimanya.
2. J.P. Chaplin
Komunikasi adalah proses pengiriman dan penerimaan berita atau
sinyal/tanda/isyarat.
3. K. Davis
Komunikasi adalah proses penyaluran informasi dan pengertian dari
satu orang ke orang lain.
4. R.A. Baron
Komunikasi adalah proses dimana satu pihak (pengirim)
mentransmisikan informasi (berita) kepada pihak yang lain (penerima).
5. J.A.F. Stoner
Komunikasi adalah proses dengan mana orang berusaha untuk memiliki
pengertian yang sama lewat transmisi dari pesan-pesan simbolis.

Suatu komunikasi disebut efektif bila pendengar/penerima berita dapat

menangkap dan menginterpretasikan ide yang disampaikan oleh
pembicara secara persis sama seperti apa yang dimaksudkan oleh

VI-20
pembicara/pengirim berita tersebut. Ada beberapa hal yang perlu
diperhatikan dalam mengupayakan efektivitas komunikasi yaitu :
1. Kepekaan pembicara terhadap orang yang diajak berkomunikasi
2. Pemilihan saat yang tepat untuk menyampaikan berita
3. Pemilihan saluran (media) komunikasi yang tepat
4. Pemilihan simbol yang tepat (suara, huruf, angka, gambar, isyarat, dll)
5. Perhatian pada isyarat-isyarat non-verbal
6. Penggunaan umpan balik

Berikut ini adalah suatu model proses komunikasi :

MEMANCARKAN MENERIMA

Pengirim Proses Isi Saluran Isi Penafsiran Penerima

Berita Pengkodean Pesan Pesan Kode Berita

GANGGUAN

Penafsiran Isi Saluran Isi Proses

Kode Pesan Pesan Pengkodean

UMPAN BALIK

Gambar 6.2. Model Proses Komunikasi

Ada beberapa hal yang dapat mengganggu efektivitas komunikasi antara

lain :
1. Panjangnya mata rantai komunikasi sehingga bisa menyebabkan
terjadinya “distortion” dan atau “omission”.
2. Terlalu banyaknya informasi dalam saluran komunikasi yang bisa
menyebabkan terjadinya “overload”, “distortion” atau “omission”.
3. Lingkungan yang menggangu yang menimbulkan kesulitan dalam
komunikasi

VI-21
(20)
Menurut Nitisemito, beberapa hal yang perlu dipertimbangkan berkenaan
dengan masalah komunikasi diantaranya adalah sebagai berikut :
1. Agar yang disampaikan dapat mencapai sasaran maka ketetapan waktu
sangat diperlukan
2. Agar komunikasi yang disampaikan dapat efektif, maka proses
komunikasi perlu memperhatikan situasi dan kondisi yang sebaik-
baiknya
3. Evaluasi terhadap efektivitas komunikasi harus diadakan agar dapat
dilakukan perbaikan dalam proses komunikasinya
4. Hambatan dalam komunikasi harus bisa diketahui agar organisasi
mengurangi atau bahkan menghilangkan hambatan-hambatan tersebut
5. Salah satu landasan yang mendasar untuk melaksanakan komunikasi
adalah adanya rasa saling percaya antara pemberi dan penerima
komunikasi
6. Proses penyampaian informasi melalui komunikasi dapat dilakukan
melalui tiga cara yaitu tertulis, lisan, dan dengan gambar

Media komunikasi dua arah antara pemberi dan penerima di atas dapat
dipergunakan dalam proses pemberian bimbingan dan penyuluhan.

Selain pemeliharaan terhadap sikap personil perlu pula dilakukan

pemeliharaan terhadap aspek fisik (jasmani) dari personil diantaranya
dengan melaksanakan program kesehatan dan keselamatan kerja yang
bertujuan untuk mengurangi kemungkinan seorang pekerja terkena
penyakit dan menghindari kecelakaan kerja.

6.1.8. Pemberhentian Personil

Pemutusan hubungan kerja terjadi jika salah satu pihak (karyawan atau
pihak organisasi) merasa dirugikan apabila hubungan kerja kedua belah

VI-22
pihak tetap dipertahankan. Organisasi yang melakukan pemutusan
hubungan kerja terhadap salah satu personilnya harus bertanggung jawab
terhadap proses pemutusan hubungan kerja tersebut.

Dalam prakteknya, proses pemutusan hubungan kerja ini dapat terjadi atas
kehendak dari pihak karyawan. Kerugian yang diderita oleh perusahaan
akibat adanya pegawai yang mengundurkan diri di antaranya adalah :
1. Biaya untuk mengontrak pekerja baru termasuk waktu dan fasilitas yang
digunakan untuk rekrutmen, wawancara dan pemeriksaan
2. Biaya pelatihan, termasuk waktu yang digunakan oleh supervisor,
personalia dan departemen pelatihan
3. Bayaran yang diberikan kepada orang yang masih dalam pelatihan
adalah melebihi hasil yang dapat diberikannya
4. Tingkat kecelakaan pekerja baru biasanya lebih tinggi
5. Hilangnya produksi pada selang waktu pergantian pekerja lama dan
baru
6. Alat-alat produksi tidak dipakai sepenuhnya selama proses pencarian
pekerja baru dan pada saat pelatihan

Kerugian terbesar ( 70% dari total kerugian) terjadi saat posisi tersebut
belum tergantikan dan pada saat proses pelatihan tenaga kerja baru.

6.1.9. Kajian

1. Pengambilan Keputusan
Anda adalah seorang manajer di suatu perusahaan yang bergerak di
bidang informasi. Lingkup kerja divisi anda adalah merancang dan
mengoperasikan suatu sistem informasi manajemen. Pekerjaan ini
melibatkan pengolahan sejumlah besar data yang harus disiapkan
menjadi laporan yang terperinci yang akan dibagikan pada divisi-divisi
lain dan juga ke kantor pusat. Pekerjaan ini tidak hanya sekedar rutinitas

VI-23
saja tetapi juga menuntut keahlian dalam hal teknis, salah satunya
adalah kemampuan untuk mengatasi konflik yang terjadi antar divisi.

Vice President pengolahan data meminta anda untuk mencalonkan

salah satu asisten manager anda untuk mengepalai sebuah cabang
baru. Ia menginginkan seseorang dari divisi anda karena hasil kerja
divisi anda yang memuaskan dalam hal mengembangkan teknik-teknik
baru pengolahan data maupun dalam implementasinya. Setelah
melakukan berbagai pertimbangan, ada dua nominasi yang terlintas
dalam pikiran anda.

Georgia Summers, gadis berusia 32 tahun, bergelar master di bidang

sistem manajemen informasi. Walaupun ia masih relatif muda untuk
posisinya saat ini, tapi ia dapat memberikan unjuk kerja yang baik. Salah
satu kelebihannya adalah kemampuannya untuk bekerja sama dengan
orang lain dan juga dapat membuat orang lain mau bekerja untuknya.
Dia juga telah memberikan ide-ide baru dalam pengolahan data. Pada
kenyataanya, Summers adalah seorang yang sangat menarik dan dia
sangat terobsesi dengan karir.

Kandidat lainnya adalah John Winter. Kemampuannya dalam bekerja

tidak perlu diragukan lagi. Winter berusia 48 tahun, merupakan lulusan
sekolah bisnis dan telah bekerja selama 12 tahun. Karirnya tidak begitu
cepat tapi konstan. Setelah mengevaluasi pekerjaannya selama ini,
anda melihat bahwa banyak inovasi kreatif dalam hal pengolahan data
telah dihasilkannya. Ia juga telah mampu menggunakan sejumlah
prosedur secara efektif dan sederhana. Ia juga seorang yang rajin,
selalu datang satu jam lebih awal dan pulang satu jam lebih lambat dari
teman-teman sekerjanya. Ia sangat giat dalam bekerja sehingga ia juga
mengharapkan agar orang-orang dapat bekerja seperti dirinya.
Akibatnya, ia memiliki hubungan antar personal yang kurang baik.

VI-24
 Winter telah beristri, mempunyai dua anak dan ia juga tertarik untuk
mengembangkan karirnya.

Ada beberapa hal yang menjadi pertimbangan anda, yaitu :

• Efek yang ditimbulkan oleh promosi Summer atau Winter dan karir
mereka
• Efek yang timbul pada kedua lingkungan kerja mereka
• Efek yang timbul pada perusahaan secara keseluruhan
• Efek pada diri anda sendiri bila anda kehilangan kedua orang
tersebut
• Efek pada cabang perusahaan yang baru jika anda memilih salah
satu dari mereka

Siapapun yang terpilih, anda harus memberitahukan pada yang tidak

terpilih mengenai hal tersebut dan anda tidak tahu apa yang harus anda
katakan. Anda menyadari bahwa anda akan kehilangan Winter yang
memiliki keahlian dalam hal teknis atau Summers yang memiliki
kemampuan hebat dalam hal memimpin.
Siapakah yang akan anda pilih?

6.2. DAFTAR PUSTAKA

1. Argyris, Chris, “Personality and Organization”, Harper & Row,

Publishers, Inc., New York, 1957
2. CAT Equipment Management System, Caterpilar, 1992, USA
3. Caterpillar Performance Handbook
4. Douglas A Sloan, Mine Management, Chapman & Hall Ltd, 1983
5. Dr Yasuo Itami, “Management And Control of Heavy Equipment”,
ITB, 1977
6. Flippo, Edwin B., “Personnel Management”, 6 th edition, McGraw-Hill
Book Company, 1984, San Jose

VI-25
7. Herzberg, Frederick, et al., “The Motivation to Work”, John Wiley &
Sons, Inc., New York, 1959
8. Herzberg, Frederick, “Work and the Nature of Man”, The World
Publishing Company, Cleveland, 1966
9. Jack R Meredith & Samuel J Mantel, Jr, Project Management, A
th
Managerial Approach, 2 ed, University of Cincinnati, Ohio, John
Willey & Sons.Inc, 1999
10. Kosmo, Richard and Behling, Orlando, “Single Continuum Job
Satisfaction vs. Duality : An Empirical Test”, Personnel Psychology,
vol.22, 1969
11. Lembaga Pengabdian kepada Masyarakat, Laporan Akhir
“Penyusunan Pola Dasar Berkelanjutan untuk Mendukung
Kompetensi Jabatan pada Industri Pertambangan”, Institut Teknologi
Bandung, 2001
12. Manajemen Alat-alat Besar, PT United Tractors, 1984
13. Maslow, Abraham H., “A Theory of Human Motivation”, Psychological
Review, vol. 50, no. 4, Juli 1943
14. McGregor, Douglas, “The Human Side of Enterprise”, McGraw-Hill
Book Company, New York, 1960
15. MICHELIN, Seminar Sehari Direktorat Jenderal Pertambangan
Umum, PPTP, “Pemahaman atas Faktor-faktor yang Berpengaruh
terhadap Umur Pakai Ban sebagai Upaya Awal untuk Mencapai
Umur Pakai Ban secara Optimum”, Bandung, 27 Juli 2000
16. Pfeleider, Eugene P., “Surface Mining”, Society of Mining Engineers
of The American Institute of Metalurgical and Petroleum Engineers,
Inc., New York, 1968
17. PT INCO, “Peluang dan Tantangan Penggunaan Ban pada Alat-alat
Berat Tambang”, Bandung, 27 Juli 2000
18. PT PAMAPERSADA NUSANTARA, Seminar Sehari Direktorat
Jenderal Pertambangan Umum, PPTP, “Manajemen Penggunaan

VI-26
 Ban pada Alat-alat Berat dalam Operasi Penambangan”, Bandung,
27 Juli 2000
19. Robert Stefanko, “Coal Mining Technology – Theory and Practice”,
Society of Mining Engineers of The American Institute of Metalurgical
and Petroleum Engineers, Inc., New York, 1968
20. Siregar, Ali Basyah, “Manajemen”, Institut Teknologi Bandung, 1988
21. Sloan, Douglas A., “Mine Management”, Chapman and Hall, 1983,
USA
22. Stephen P Robbin & Marry Coulter, Management, Sixth Edition,
Prentice Hall, 1999
23. Sunaryo, Indryati, “Manajemen Sumberdaya Manusia dan Motivasi”,
modul pendidikan dan pelatiha “Mine Management”, 1999
24. Suryadi, Kadarsyah, Dr. Ir., “Manajemen dan Komunikasi”, Jurusan
Teknik Pertambangan Institut Teknologi Bandung, 1996

VI-27