MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK LAPORAN

RANCANG BANGUN: PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA STRATEGIK PT ASTRA INTERNATIONAL
Dosen Pengampu : Dr. Dra. Trias Setiawati, M.Si

Penyusun:
KELOMPOK 1

Aliefyan Ainaro (17311179)

Muhammad Rifqi Ashfa (18311276)
Evita Annissa Kusumawardhani (19311017)
Wildan Dzulfaqor (19311038)
Wahyu Putra Sie (19311048)
Bimo Satrio Djati (19311102)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA YOGYAKARTA
2021
 RUBRIK PENILAIAN TUGAS 4: LAPORAN RANCANG BANGUN

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

Mata Kuliah : Manajemen SDM Credit : 3

Strategik

Semester : GANJIL 2021/2022 Assignment : 3

Course : PAPER

Judul Paper :Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik

Nama Organisasi:PT Astra International Tbk

Nomor Mahasiswa : 17311179,18311276,19311017,19311038,19311048, & 19311102

Nama Mahasiswa : Aliefyan Ainaro, Muhammad Rifqi Ashfa, Evita Annissa

Kusumawardhani, Wildan Dzulfaqor, Wahyu Putra Sie, & Bimo Satrio Djati

Dimensions Score Score (1- Total score

(%) 10)

Kelengkapan Konten 25%

Koherensi topik dan EYD 25%

Kejelasan program rancang bangun 25%

Kualitas data dan narasumber 25%

Final Score (100%) 100%

Total Score :

Comments :

2
 Saya menyatakan bahwa dalam tugas ini tidak terdapat plagiarisme. Apabila kemudian
terbukti bahwa pernyataan ini tidak benar saya sanggup menerima sanksi apapun sesuai
peraturan yang berlaku di kampusFE UII dan hukuman Allah SWT.

Tanggal Pengumpulan: 30 Tanggal Pemeriksaan: Tanggal Pengumpulan: 30

November 2021 November 2021

Tanda Tangan Tanda Tangan Dosen Tanda Tangan

Mahasiswa Mahasiswa

((Trias Setiawati, Dra, M.Si,

Dr)
((Aliefyan Ainaro,
Muhammad Rifqi
Ashfa, Evita Annissa )
Kusumawardhani,
Wildan Dzulfaqor,
Wahyu Putra Sie, Bimo
Satrio Djati)

3
 PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK PT ASTRA
INTERNATIONAL TBK.

LAPORAN RANCANG BANGUN

Ditulis dan diajukan untuk memenuhi syarat mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia
Strategik di Jurusan Manajemen, Fakultas Bisnis dan Ekonomika, Universitas Islam
Indonesia.

Ditulis oleh:

Nama : Kelompok 1

Kelas : MSDMS (A)

Jurusan : Manajemen

Bidang Konsenterasi : Sumber Daya Manusia

UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA

FAKULTAS BISNIS DAN EKONOMIKA
YOGYAKARTA
2021

4
 SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIARISME

Saya yang bertanda tangan dibawah ini:

Nama : Kelompok 1
Kelas : Manajemen Sumber Daya Manusia Staregik (A)
Fakultas : Bisnis dan Ekonomika
Jurusan : Manajemen

Dengan ini kami menyatakan bahwa proposal yang kami susun untuk memenuhi tugas
mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Staregik tidak ada tindakan plagiarisme sesuai
dengan peraturan yang berlaku di Universitas Islam Indonesia. Apabila kemudian hari terbukti
bahwa pernyataan ini tidak benar, kami sanggup menerima hukuman/sanksi apapun sesuai
peraturan yang berlaku.

Kelompok 1 :

Hormat Kami,
Aliefyan Ainaro
Muhammad Rifqi Ashfa
Evita Annissa Kusumawardhani
Wildan Dzulfaqor
Wahyu Putra Sie
Bimo Satrio Djati

5
 KATA PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim.. Assalamualaikum Warrahmatullahi Wabarakatuh..

Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT, karena atas berkah dan hidayah-
Nya kami bisa menyelesaikan ”Proposal Rancang Bangun: Praktik Manajemen SDM
Stratejik di PT Astra International” untuk memenuhi tugas dari mata kuliah Manajemen
SDM Stratejik tepat pada waktunya. Tanpa pertolongan-Nya tentunya kami tidak akan bisa
untuk menyelesaikan proposal ini. Shalawat serta salam semoga selalu tercurahkan kepada
baginda tercinta kita yaitu Nabi Muhammad SAW.
Kami ucapkan terima kasih kepada:

- Orang tua, kakak-kakak asisten dosen, atas bantuan, doa, dan dukungannya.

- Perusahaan terkait, orang-orang yang telah saya interview dan yang terkait.

- Teman-teman sekelompok yang telah saling membantu.

Dengan segala kerendahan hati, kami menyadari bahwa proposal yang kami buat ini
masih jauh dari kata sempurna baik dari segi penyusunan, bahasa, maupun penulisannya. Oleh
karena itu, kami sangat mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari semua pembaca
guna menjadi acuan agar bisa menjadi lebih baik lagi di masa mendatang. Semoga proposal ini
bisa bermanfaat untuk para pembaca. Terima kasih.

Wassalammualaikum Warrahmatullahi Wabarakatuh..

Yogyakarta, 30 November 2021

Kelompok 1

Penulis

6
 Daftar Isi
HALAMAN SAMPUL ............................................................................................................................................................1
HALAMAN JUDUL ...............................................................................................................................................................4
SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIARISME ............................................................................................................5
KATA PENGANTAR .............................................................................................................................................................6
DAFTAR ISI ............................................................................................................................................................................7
BAB I ........................................................................................................................................................................................9
PENDAHULUAN....................................................................................................................................................................9
A. LATAR BELAKANG .....................................................................................................................................................9
B. RUMUSAN MASALAH ...............................................................................................................................................11
C. TUJUAN KEGIATAN ...................................................................................................................................................11
D. MANFAAT KEGIATAN ..............................................................................................................................................11
BAB II KAJIAN PUSTAKA ................................................................................................................................................12
A. PENELITIAN TERDAHULU ...................................................................................................................................12
1.
Ekwoaba, Ikeije, dan Ufoma (2019) ......................................................................................................................12
2.
Lewis (2019) ..........................................................................................................................................................12
3.
Rothwell & Kazanas (2019) ..................................................................................................................................13
4.
Anthony, V. et al (2017). ........................................................................................................................................15
B. LANDASAN TEORI .................................................................................................................................................20
1. Ployhart. et al (2021) ............................................................................................................................................20
2. Nassazi (2016) .......................................................................................................................................................26
3. Boggie,T. (2016) ....................................................................................................................................................29
BAB III METODE PELAKSANAAN.................................................................................................................................31
A. PROFIL PERUSAHAAN ..............................................................................................................................................31
1.1 Sejarah Perusahaan .................................................................................................................................................31
1.2 Lokasi Perusahaan ...................................................................................................................................................31
1.3 Visi ............................................................................................................................................................................31
1.4 MISI ...........................................................................................................................................................................31
1.5 Struktur Organisasi ..................................................................................................................................................32
1.6 Jumlah Karyawan.....................................................................................................................................................33
1.7 Jenis Usaha ..............................................................................................................................................................34
B. PRAKTIK MANAJEMEN DI PERUSAHAAN YANG INGIN DIKETAHUI.............................................................35
C. JENIS DAN TEKNIK PENGUMPULAN DATA .........................................................................................................37
1. Interview (Wawancara) ..............................................................................................................................................37
2. Studi Pustaka ..............................................................................................................................................................37
D. INSTRUMEN PENGUMPULAN DATA .....................................................................................................................37
E. METODE ANALISIS DATA.........................................................................................................................................38
1. Wawancara.................................................................................................................................................................38
2. Website Perusahaan ...................................................................................................................................................38
F. NARASUMBER PENELITIAN ....................................................................................................................................39
G. METODE ANALISIS DATA HASIL REVIEW KAJIAN PUSTAKA ..........................................................................................39
BAB IV ...................................................................................................................................................................................43
PRAKTEK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK ......................................................................43
A. GAMBARAN PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK DI PERUSAHAAN .....................................43
B. PERMASALAHAN PRAKTIK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK DI LUAR PERUSAHAAN ........................46
C. ALTERNATIF PRIORITAS PROGRAM UNTUK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK ..................................46
D. KEPUTUSAN PROGRAM KEGIATAN RANCANG BANGUN .................................................................................................49
E. RENCANA IMPLEMENTASI PROGRAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK ............................................49
F. CATATAN IMPLEMENTASI................................................................................................................................................49
G. STRATEGI YANG DIMILIKI ...............................................................................................................................................50
BAB V.....................................................................................................................................................................................51
KESIMPULAN......................................................................................................................................................................51

7
 A. KESIMPULAN ..................................................................................................................................................................51
B. SARAN.............................................................................................................................................................................51
C. KETERBATASAN USULAN PROGRAM ..............................................................................................................................51
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................................................................................52
LAMPIRAN 1 : USULAN PROGRAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK .......................55
A. USULAN PROGRAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK .......................................................................55
1. Judul ...........................................................................................................................................................................55
2. Tujuan.........................................................................................................................................................................55
3. Target .........................................................................................................................................................................55
4. Sasaran Kegiatan .......................................................................................................................................................55
5. Bentuk Kegiatan .........................................................................................................................................................55
6. Waktu Pelaksanaan Program.....................................................................................................................................55
LAMPIRAN 2 : ANGGARAN BIAYA PROGRAM USULAN .......................................................................................57
LAMPIRAN 3 : TRANSKRIP WAWANCARA ................................................................................................................59
LAMPIRAN 4 : REDUKSI DATA ......................................................................................................................................63
LAMPIRAN 5 : DOKUMENTASI ......................................................................................................................................68
LAMPIRAN 6 : JADWAL PEMBUATAN RANCANG BANGUN.................................................................................69
LAMPIRAN 7 : BIODATA PARA PENELITI.................................................................................................................70

8
 BAB I
PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Berpacu dan berdasar pada keadaan global dikala masa sekarang ini, orgnisasi betul-
betul dihadapkan pada kompetisi serta tantangan yang terus menjadi momok yang tidak dapat
diprediksi di seluruh bidang, baik di bidang keuangan, teknologi, fasilitas prasarana,
perlengkapan, ataupun sumber daya manusia itu sendiri. Sumber daya manusia selalu
dipandang selaku salah satu aspek yang sangat berarti di dalam badan organisasi maupun
perusahaan sebab aspek tersebut lah yang bergerak secara aktif serta masif di dalam
melaksanakan kinerja dari suatu organisasi. Oleh sebab itu, kenaikan mutu dan kualitas sumber
daya manusia menjadi kebutuhan yang paling primeratau utama dalam mendesak kenaikan dan
kekompetenan dari kinerja demi menggapai tujuan darisuatu organisasi.
Industri kolongmerat semacam PT. Astra International TBK. yang bergerak pada
bidang Otomotif, Jasa Keuangan, Perlengkapan Berat, Pertambangan, Konstruksi yang di
dalamnya padat hendak sumber energi manusia dari bermacam latar balik pembelajaran dan
pendidikan, memperoleh tantangan yang lumayan besar seperti senantiasa berupaya didalam
tingkatkan untuk memenuhi permintaan pada pasar. Standar pelayanan permintaan yang
dilontarkan dan diberikan oleh Pasar menuntut manajemen industri manajemen otomotif untuk
dapat menciptakan kinerja yang besar, guna menjadi top of market leader bagi pasar yang
memerlukan layanan serta produk tersebut.
Anand J, D.C (2016) telah mendefinisikan rekrutmen adalah fungsi manajemen sumber
daya manusia dimana organisasi dapat menarik calon potensial dan memilih karyawan yang
paling sesuai untuk organisasi dan seleksi. Seleksi adalah proses memilih dari sekelompok
pelamar individu yang paling cocok untuk posisi tertentu. Proses seleksi yang dapat dikatakan
sebagai tahap awal yang menentukan bagi organisasi untuk memperoleh calon pegawai yang
mempunyai kemampuan yang handal dan profesional.
Menurut Hill & Jones (2019) bagian penting dari program pelatihan karyawan yang
layak dibangun berdasarkan orientasi, keterampilan manajemen, dan keterampilan operasional
karyawan. Teori-teori ini adalah dasar dari setiap program pengembangan karyawan.dijelaskan
bahwa program pengembangan karyawan harus terdiri dari keahlian inti, struktur yang tepat di
mana organisasi mengembangkan bisnis mereka di tingkat perusahaan. Fungsi dasar teori
adalah untuk memperoleh pengetahuan, kerja sama, pemikiran inventif dan pemecahan
masalah. Tujuan mendasar dari beberapa program pengembangan karyawan adalah untuk
menyampaikan misi organisasi dan mendukung pekerja untuk mempelajari budaya organisasi.

9
Tujuan ini memberikan bantuan untuk tujuan strategis bisnis dengan memfasilitasi kesempatan
belajar dan mendukung budaya organisasi Persyaratan untuk program pelatihan teknis bagi
karyawan meningkatkan kepuasan kerja mereka dan membantu untuk memahami budaya
organisasi, yang mengarah pada keberhasilan organisasi. Kita harus memperhatikan elemen-
elemen ini sehingga karyawan harus diperbarui dengan pengetahuan pekerjaan saat ini.
Karyawan akan lebih produktif, jika perusahaan memberikan mereka pelatihan sesuai
kebutuhan pekerjaan.
Saat ini sebagian besar organisasi telah membangun program yang berbeda untuk
pelatihan dan pengembangan karyawan mereka. Biasanya perusahaan menawarkan paket
penggantian biaya kuliah kepada karyawannya agar dapat meningkatkan pengetahuan dan
pendidikannya. Program pelatihan dan pengembangan karyawan yang sempurna harus
merupakan perpaduan antara pengetahuan, pengembangan karir, dan penetapan tujuan.
Pendekatan-pendekatan ini akan menguntungkan program agar lebih bermanfaat bagi
karyawan dan organisasi.
Menurut Moghimi. et al (2021) Kompensasi terdiri dari dua komponen utama;
kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial. Kompensasi finansial melibatkan insentif
moneter, yang dicapai seorang karyawan karena kinerjanya yang sangat baik di tempat kerja.
Di sisi lain, kompensasi non-finansial terdiri dari pengembangan karir, desain pekerjaan,
pelatihan dan partisipasi, lingkungan kerja, dan pengakuan.Strategi kompensasi harus dapat
memastikan retensi karyawan, kepuasan karyawan, pengembangan serta kinerja karyawan.
Temuan umum menunjukkan bahwa ia memiliki hubungan penting yang positif antara
tunjangan insentif, bonus, tunjangan, dan gaji. Menghubungkan “kompensasi dengan kinerja”
adalah salah satu strategi yang diikuti di seluruh dunia di semua sektor untuk manajemen bakat
dan retensi karyawan. Secara umum, ini disebut "Pay for Performance" atau "Pembayaran
berdasarkan kinerja" untuk menggambarkan bahwa kompensasi tergantung pada kinerja
karyawan dan kontribusi mereka untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut Todoli Signes (2010) Memang manusia telah belajar di awal kehidupan
mereka untuk bekerja sama sebagai (tim) yang telah membuat perkembangan yang luar biasa
sebagai spesies yang unik. Manusia memiliki pengalaman sepanjang sejarah sosial mereka,
hidup, dicintai, tumbuh dari muda ke tua dan bekerja bersama dalam kelompok kata.
Pengetahuan sosial timbal balik tentang hidup dan berfungsi bersama menciptakan hubungan
di antara orang-orang, masyarakat dan keluarga. Ketika pekerjaan dilakukan secara kooperatif
sebagai sebuah tim, itu dapat mencapai pekerjaan yang sangat ekstra daripada secara individu.

10
Tim dapat didefinisikan sebagai dalam masyarakat manusia untuk hidup, bekerja dan bermain
dan bekerja sama dengan orang lain untuk tugas tertentu.
Anthony, V. et al (2019) menjelaskan bahwa program kesehatan dan keselamatan
karyawan harus menjadi prioritas utama bagi manajemen karena program tersebut
menyelamatkan nyawa, meningkatkan produktivitas, dan mengurangi biaya. Program
kesehatan dan keselamatan ini harus menekankan keterlibatan karyawan, pemantauan
berkelanjutan, dan komponen kesehatan secara keseluruhan . Keselamatan kerja mensyaratkan
bahwa kondisi kerja yang aman tidak boleh menimbulkan risiko yang signifikan terhadap
orang-orang yang dianggap tidak layak untuk melakukan pekerjaan mereka.

B. RUMUSAN MASALAH
1. Bagaimana praktik Manajemen SDM strategik di PT. Astra Internasional?
2. Apa saja masalah-masalah yang ada terkait dengan Manajemen SDM di PT. Astra
Internasional?
3. Apa solusi yang tepat untuk mengatasi masalah Manajemen SDM di PT. Astra
Internasional?

C. TUJUAN KEGIATAN
1. Untuk mengetahui praktik Manajemen SDM strategik yang ada di PT. Astra
Internasional.
2. Untuk mengetahui masalah-masalah terkait dengan Manajemen SDM strategik di PT.
Astra Internasional.
3. Untuk memberikan solusi yang tepat terkait dengan masalah Manajemen SDM
strategik yang ada di PT. Astra Internasional.

D. MANFAAT KEGIATAN
a. Manfaat Akademis
Kegiatan ini diharapkan dapat bermanfaat sebagai bahan rujukan untuk kontribusi
ilmiah dan pemikiran bagi penulis dan akademisi lainnya ketika akan melakukan
kegiatan yang berkaitan.
b. Manfaat Praktis
Dengan adanya kegiatan ini diharapkan akan memberi manfaat dari analisis yang telah
dilakukan. Dan, diharapkan dapat dimanfaatkan sebagai bahan diskusi bacaan untuk
pertimbangan pada perusahaan bidang terkait dan masyarakat pada umumnya.

11
 BAB II
KAJIAN PUSTAKA

A. PENELITIAN TERDAHULU

1. Ekwoaba, Ikeije, dan Ufoma (2019)

Dalam tinjauan penelitian sistem SDM, disoroti bahwa berbagai macam sistem SDM
ada dengan memperhatikan kinerja tinggi, komitmen, dan keterlibatan SDM tetapi cara
sistem ini berbeda dalam hal praktik yang mereka sertakan atau kecualikan, cara sistem yang
dipilih praktik dapat membantu mencapai tujuan sistem, dan mengapa sistem ini akan
memiliki efek yang berbeda pada hasil yang tidak cukup jelas.
Penelitian Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis semakin berfokus pada efek
kinerja sistem sumber daya manusia daripada praktik SDM individu (Combs,Liu,Hall,&
Ketchen 2006). Sumber daya manusia (SDM) merupakan modal penting bagi organisasi
atau perusahaan. Keberadaan karyawan yang handal dipandang sebagai motor penggerak
bagi setiap kegiatan perusahaan. Dalam upaya pencapaian tujuan yang diinginkan
perusahaan, perlu adanya manajemen yang baik terutama dalam menata sumber daya
manusianya. Manajemen Personalia yang baik menjadi cara tepat untuk meningkatkan
kinerja karyawan. Selain menempuh cara pemberian kompensasi yang layak, penciptaan
lingkungan kerja yang kondusif, dan motivasi yang terus berulang juga diperlukan. Bila
tahapan ini mendapat perhatian serius dari perusahaan, maka komitmen karyawan bisa
terus digali untuk lebih memaksimalkan rasa tanggung jawab atas pekerjaan mereka
(Chungyalpa & Karishma, 2016).

2. Lewis (2019)
Pendidikan, pelatihan vokasi, dan profesional adalah kegiatan untuk membekali
peserta magang dan profesional baru lainnya dengan dengan pengetahuan konseptual,
keterampilan teknis, pengalaman kerja, bakat sosial, dan kompetensi diri. Semua kegiatan
ini akan memungkinkan pendatang baru yang profesional untuk menyelesaikan tugas
pekerjaan mereka sambil berkontribusi pada pertumbuhan pribadi peserta didik. Dalam
konteks ini, ”pengembangan” berarti peningkatan kompetensi dan dengan demikian
berkaitan dengan pengembangan individu melalui pembelajaran. Selain pengembangan
pribadi tersebut, pendidikan dan pelatihan kejuruan dan profesional juga dianggap sebagai
sarana untuk mendorong pembangunan lokal. Apakah pendidikan dan pelatihan kejuruan
dan profesional benar-benar meningkatkan pembangunan lokal, dan dalam kondisi apapun

12
terhadap bidang yang sebagian besar belum dieksplorasi. Sementara kinerja karyawan
adalah salah satu ukuran penting yang ditekankan oleh manajemen puncak, karyawan lebih
peduli tentang produktivitas mereka sendiri dan semakin menyadari perubahan di
lingkungan mereka terjadi karena keusangan pengetahuan dan keterampilan mereka yang
bergejolak. Seperti yang disarankan oleh literatur, dengan melatih dan mengembangkan
karyawan ,mereka akan menjadi lebih selaras untuk pertumbuhan dan potensi karier guna
meningkatkan motivasi pribadi (Cheng & Ho, 2001). Constantino dan Merchant (1996)
berkomentar bahwa “baik pelatihan maupun pendidikan merupakan komponen yang
diperlukan untuk sistem manajemen konflik yang sukses”(hal.22). Seseorang mungkin
dengan jelas membayangkan bagaimana kegagalan untuk memberikan pelatihan dan
pengembangan oleh organisasi dapat memberikan konflik antara majikan dan pekerja.
Konflik semacam itu berpotensi menyebabkan sejumlah kepatuhan skenario yang
ditentukan, namun tidak terbatas pada pengaduan formal oleh karyawan yang pada
akhirnya menjadi tuntutan hukum aktual terhadap organisasi yang kesemuanya dapat
merugikan waktu, tenaga, dan industri.

3. Rothwell & Kazanas (2019)

Mendefinisikan kompensasi sebagai umpan balik yang diterima oleh karyawan
dalam bentuk moneter dan non-moneter. Kompensasi bersifat langsung dan tidak langsung.
Kompensasi langsung seperti gaji yang diterima setiap bulan dan kompensasi tidak
langsung adalah pembayaran dalam bentuk selain uang.
Martocchio (2015) mengatakan bahwa kompensasi adalah penghargaan intrinsik dan
ekstrinsik yang diterima oleh karyawan setelah mereka melakukan pekerjaannya.
Sedangkan Milkovich (2014) mengatakan bahwa kompensasi adalah imbalan yang
diterima karyawan berdasarkan apa saja yang dilakukan karyawan pada saat mereka
bekerja. Dalam sebuah artikel yang ditulis oleh Hwang & Kleiner (2002), mereka
menyebutkan tujuan kompensasi untuk memastikan bahwa karyawan yang terluka dalam
pekerjaan diberikan kompensasi sesuai dengan Undang-Undang Kompensasi Pekerja dan
untuk memberikan penerapan aturan dan peraturan ini secara konsisten. Lebih lanjut,
tujuannya bukan hanya untuk memberikan pemulihan yang cepat dan pasti kepada
karyawan yang terluka, tetapi juga untuk memastikan tanggung jawab yang terbatas dan
pasti bagi majikan.
Reitman & Schneer (2018)
Karir tradisional yang menawarkan keamanan kerja seumur hidup kepada mereka
yang menaiki tangga organisasi sambil menerima peningkatan status dan pendapatan

13
sebagai imbalan atas kerja keras dan loyalitas mereka tidak lagi menjadi norma.
Perampingan yang meluas dan restrukturisasi organisasi adalah salah satu alasan untuk
beralih ke jalur karir alternatif.
Tempat kerja saat ini difokuskan pada pengembangan berkelanjutan dan kesuksesan
psikologis daripada kemajuan vertikal dan keamanan kerja (Lips-Wiersma & Hall, 2007;
Sullivan & Arthur, 2006)
Dalam lingkungan bisnis seperti itu, mengelola karyawan yang bekerja dalam tim virtual,
seperti yang berada di sektor outsourcing teknologi informasi (TI) lepas pantai, bisa sangat
menantang (Mishra & Mahanty, 2014; Saxena & Burmann, 2014). Karyawan tidak lagi
mengidentifikasi diri dengan satu organisasi, dan mobilitas pekerjaan lateral adalah hal
biasa (Wickramasinghe, 2016; Wickramasinghe & Nandula, 2015). Karena pekerjaan yang
dilakukan di luar negeri menuntut koordinasi dengan anggota tim di berbagai zona waktu
di seluruh dunia, para karyawan ini diharapkan selalu tersedia untuk organisasi, bahkan di
luar jam kerja resmi (Scholarios & Marks, 2004). Dan teknologi kemajuan teknologi
informasi dan komunikasi (TIK) memungkinkan akses 24/7 ke para pekerja ini. Karyawan
di sektor ini tidak mengikuti lintasan karir standar yang ditandai dengan pertumbuhan yang
stabil dan linier dalam satu organisasi di bawah pengawasan langsung pemberi kerja
(Baruch, 2006). Dalam pengaturan seperti itu, hubungan antara organisasi dan
karyawannya kurang terstruktur dan kurang permanen (Sullivan & Arthur, 2006).
Meskipun karyawan saat ini diharapkan untuk mengambil lebih banyak tanggung jawab
dalam mengelola karir mereka sendiri, tanggung jawab majikan mereka dalam membantu
mereka mencapai kualitas hidup yang lebih memuaskan saat bekerja tidak dapat diabaikan
(Savickas, 2011). Inisiatif manajemen karir mandiri karyawan cenderung didorong oleh
aspirasi pribadi daripada kebutuhan organisasi (Reitman & Schneer, 2008). Akibatnya,
ketika karyawan mengalami kurangnya peluang pertumbuhan karir dalam perusahaan
tertentu, mereka cenderung mencari peluang yang lebih baik di tempat lain (Wang, Weng,
McElroy, Ashkanasy, & Lievens, 2014). Memang, organisasi mungkin merasa sulit untuk
merekrut, mengelola, dan mempertahankan karyawan kecuali mereka menyediakan
lingkungan yang akan menawarkan kesempatan yang cukup kepada karyawan sehingga
mereka tidak tergoda untuk pergi (Reitman & Schneer, 2008). Dalam lingkungan saat ini,
sangat penting bagi para pemimpin bisnis untuk mengadopsi praktik yang
menyeimbangkan kebutuhan karyawan untuk pertumbuhan karir dan kebutuhan organisasi
mereka akan kinerja yang berkomitmen (Wang et al., 2014).

14
4. Anthony, V. et al (2017).
Program kesehatan dan keselamatan karyawan harus menjadi prioritas utama bagi
manajemen karena program tersebut menyelamatkan nyawa, meningkatkan produktivitas,
dan mengurangi biaya. Program kesehatan dan keselamatan ini harus menekankan
keterlibatan karyawan, pemantauan berkelanjutan, dan komponen kesehatan secara
keseluruhan. Keselamatan kerja mensyaratkan bahwa kondisi kerja yang aman tidak boleh
menimbulkan risiko yang signifikan terhadap orang-orang yang dianggap tidak layak untuk
melakukan pekerjaan mereka. Kesehatan dan keselamatan di tempat kerja oleh karena itu
ditujukan untuk menciptakan kondisi, kemampuan, dan kebiasaan yang memungkinkan
pekerja dan organisasinya untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara efisien dan
dengan cara menghindari kejadian yang dapat membahayakan mereka (Garcia- Herrero et
al., 2012).
Jelas bahwa kondisi kerja yang aman berpengaruh pada kebiasaan pekerja, yang
pada gilirannya berdampak pada efisiensi. Ini menyiratkan bahwa karyawan yang bekerja
dalam kondisi aman cenderung bekerja dengan cara yang tidak akan membahayakan
mereka.
Robens (1972) menawarkan tantangan terhadap pendekatan tradisional untuk
keselamatan di tempat kerja, yang dikenal sebagai model 'pekerja ceroboh'. Dalam model
ini, pengusaha berasumsi bahwa sebagian besar kecelakaan disebabkan oleh kegagalan
karyawan untuk menganggap serius keselamatan, atau gagal melindungi diri mereka
sendiri. Dalam laporannya, dia mengakui bahwa model 'pekerja ceroboh' tidak
menjelaskan kesehatan kerja yang buruk yang disebabkan oleh zat beracun, kebisingan dan
sistem kerja yang dirancang dengan buruk dan tidak aman. Sebuah pendekatan baru untuk
kesehatan dan keselamatan kerja, model 'tanggung jawab bersama' mengasumsikan bahwa
cara terbaik untuk mengurangi tingkat kecelakaan dan penyakit akibat kerja bergantung
pada kerjasama dari kedua pemberi kerja dan karyawan (Bratton & Gold, 1999).
Untuk menjaga tempat kerja yang aman dan sehat, pekerja dan supervisor harus
diajarkan untuk menjaga pola pikir kesehatan dan keselamatan. Pikiran seperti itu tidak
selalu menyertai perolehan keterampilan atau pengetahuan tentang pengoperasian
peralatan. Kebanyakan orang belajar mengemudikan mobil, misalnya, dengan sedikit
kesulitan. Namun, sikap kedewasaan diperlukan (Siegel, 1962). Meskipun pemberi kerja
diharuskan untuk merancang dan memelihara sistem kerja yang aman dan sehat, tugas
karyawan yang bersamaan adalah untuk berperilaku dengan cara yang melindung
kesehatannya sendiri dan rekan kerjanya (Bratton & Gold, 1999).

15
 Tabel 2.1

Tabel Penelitian Terdahulu

No. Peneliti/Judul Tujuan Metode dan Variabel Kesimpulan

Penelitian/Lokas Penelitian Alat Penelitian Penelitian
i Penelitian

1. Ekwoaba, Ikeije, dan Memfokuskan Random Recruitment, Kriteria

Ufoma/The impact of pada keterkaitan Sampling, selection, rekruitmen
recruitment and rekruitmen dan Questionaire, business dan seleksi
selection criteria on seleksi karyawan descriptive organization, berpengaruh
organizational terhadap kinerja and inferential and job signifikan
performance/Tanzani tinggi yang statistics and candidates. terhadap
a mereka berikan Chi-square kinerja
pada perusahaan organisasi,
46,2%
berpandanga
n bahwa
kriteria
rekrutmen
dan seleksi
berpengaruh
terhadap
kinerja
organisasi.
Hasil lebih
lanjut
menunjukkan
bahwa 56,9%
melaporkan
bahwa bank
mendorong

16
 pengaruh
faktor
eksternal
selama proses
seleksi.
Ditemukan
juga
menurut
pandangan
62,3%
responden
bahwa bank
tidak
mengakui
semua surat
lamaran
sebagai tanda
keseriusan di
pihaknya.
2. Lewis, P/A Menginvestasi Control Training, Pelatihan dan
framework for peran pelatihan Variables, Corporate pengembang
research into training dan Governance, k an untuk
and development/UK pengembangan finance, and mencapai
and USA firm aset
manusia
ngkan untuk performan memenuhi
meningkatkan ce keunggulan
kinerja kompetitif
perusahaan. suatu
perusahaan

17
3. Kazanas, H.C. & Mengetahui Respondent, Compensatio Karyawan
Rothwell, William efek kompensasi applied n yang
J./Planning and terhadap kinerja research, and , appraisal, termotivasi
Managing Human karyawan Moderated performance, dengan
Resource/Massachuset Regression and besarnya gaji
ts Analysis. motivation dan tunjangan,
akan bekerja
dengan
sungguh-
sungguh serta
energik, berse
mangat dalam
mengerjakan
tugas yang
diberikan
perusahaan
serta berkarier
dengan baik.
4. Reitman, F., & Berfokus Business case career paths; Kerja sama tim
Schneer, J. A/Enabling terutama pada and literature protean/boun membutuhkan
the new careers of the kerja sama tim daryless koordinasi
21st century/New yang careers; karyawan dan
Jersey memengaruhi career struktur
karir organisasi. interruptions organisasi yang
; dual- rentang kendali
career rendah
couples;
career-
enabling
programs
5. Anthony, V., Mark, P., Berhipotesis Purposiv Business case Keterlibatan
Michael, B., & Ajay, bahwa perusahaan e for safety karyawan
D./ A data-based Sampling, merupakan
evaluation of the Interview, indikator
relationship between Random terpenting

18
 Sampling

occupational safety tercapainya

and operating keselamatan
performance kerja

19
B. LANDASAN TEORI
1. Ployhart. et al (2021)
1.1 Pengertian Rekruitmen dan Seleksi

“Rekrutmen adalah proses pencarian kandidat untuk pekerjaan dan merangsang

mereka untuk melamar pekerjaan di organisasi”.Sangat sedikit yang tidak setuju bahwa
disiplin kerja dan psikologi organisasi dimulai dengan studi rekrutmen dan
seleksi.Selama lebih dari 100 tahun, para sarjana dan praktisi telah bertujuan untuk
menentukan bagaimana menghasilkan kumpulan rekrutmen pelamar berkualifikasi
tinggi dan bagaimana memilih yang paling cocok untuk pekerjaan yang tersedia
(Nikolaou & Oostrom, 2015; Ployhart et al., 2017).
Proses seleksi adalah serangkaian langkah khusus yang digunakan untuk
memutuskan calon pelamar mana yang akan dipilih. Proses di mulai ketika calon tenaga
kerja melamar pekerjaan dan berakhir dengan keputusan. Proses seleksi merupakan
pokok dari manajemen personalia. Analisis jabatan, perencanaan sumber daya manusia,
dan penarikan tenaga kerja dilaksanakan terutama untuk membantu seleksi karyawan.
Apabila seleksi tidak dilaksanakan dengan baik, maka usaha-usaha sebelumnya
menjadi sia-sia. Seleksi merupakan pokok terhadap suksesnya manajemen personalia
dan bahkan suksesnya organisasi (Mangaleswaran & Kirushanthan, 2015)

1.2 Jenis Rekruitmen dan Seleksi

Jika sebuah organisasi memutuskan untuk mempekerjakan karyawan tetap,

pertanyaan kritis pertama yang perlu dijawab adalah apakah akan merekrut secara
internal atau eksternal. Rekrutmen internal adalah ketika bisnis mencari untuk mengisi
lowongan dari dalam tenaga kerja yang ada dan rekruitmen eksternal adalah ketika
bisnis mencari pelamar kerja yang cocok dari luar bisnis untuk mengisi lowongan.
Manfaat rekruitmen internal :

● Lebih murah dan lebih cepat untuk merekrut

● Orang-orang sudah akrab dengan bisnis dan cara kerjanya

● Memberikan peluang untuk promosi dengan dalam bisnis – dapat memotivasi

● Bisnis sudah mengetahui kekuatan dan kelemahan

kandidat Kerugian rekruitmen internal :

● Membatasi jumlah pelamar potensial

20
● Tidak ada ide baru yang dapat diperkenalkan dari luar
● Dapat menyebabkan kebencian di antara
kandidat yang tidak ditunjuk

● Menciptakan lowongan lain yang perlu diisi

Manfaat rekruitmen eksternal :
● Orang luar membawa ide-ide baru

● Banyak calon pekerja jadi memudahkan untuk menemukan kandidat terbaik

● Orang-orang memiliki pengalaman yang lebih

luas Kerugian rekruitmen eksternal :
● Proses lebih lama

● Proses lebih mahal karena iklan dan wawancara diperlukan

● Proses seleksi mungkin tidak cukup efektif untuk mengungkap kandidat terbaik

Setelah kumpulan pelamar yang cukup telah direkrut, keputusan penting perlu
dibuat mengenai penyaringan pelamar. Keputusan seleksi dapat dan memang memiliki
konsekuensi ekonomi dan strategis yang signifikan bagi organisasi, dan keputusan ini
perlu dibuat dengan sangat hati-hati. Sebelum penerapan alat atau kriteria seleksi apa
pun, organisasi perlu menentukan apakah metode yang digunakan dapat diandalkan dan
valid. Jenis-jenis metode seleksi, terdiri dari:
• Assess cognitive ability
Penilaian kemampuan kognitif adalah bentuk tes pra-kerja yang digunakan
untuk mengevaluasi seberapa baik kandidat menggunakan berbagai proses mental,
seperti bekerja dengan angka, pemikiran abstrak, pemecahan masalah, pemahaman
membaca, dan kelincahan belajar.
• Evaluate learning agility
Kelincahan belajar adalah kemampuan untuk berada dalam situasi baru, tidak
tahu bagaimana menanganinya, dan kemudian mencari tahu. Seorang pembelajar
tangkas dapat menerapkan pembelajaran masa lalunya ke skenario baru yang
belum mereka alami. Kelincahan belajar adalah kemampuan penting yang dapat
Anda ukur untuk mendapatkan pemahaman yang benar tentang bagaimana pelamar
berfungsi dan beradaptasi di lingkungan kerja yang terus berkembang.
• Situational judgement test (SJT)

21
 Cara hebat lainnya untuk meningkatkan seleksi karyawan adalah dengan
menilai kemampuan penilaian situasional. Situational Judgment Tests (SJT)
memberikan kandidat dengan berbagai skenario yang mungkin mereka alami jika
mereka dipilih untuk peran spesifik yang mereka lamar.
• Measure employee integrity
Tes integritas karyawan memungkinkan Anda mengumpulkan wawasan tentang
kejujuran, ketergantungan, dan etos kerja kandidat. Integritas dan soft skill terkait
lainnya biasanya dinilai melalui kuesioner kepribadian digital.
• Test job knowledge
Sementara sebagian besar waktu bahwa pengetahuan dapat dipelajari di tempat
kerja dan faktor-faktor lain lebih penting, ada peran tertentu yang mengharuskan
pelamar untuk memiliki pengetahuan dan keterampilan pekerjaan tertentu. Setiap
kelompok pekerjaan memerlukan penilaian keterampilan yang berbeda; namun,
beberapa keterampilan seperti multitasking, mengetik, dan kemahiran bahasa dapat
berguna di berbagai peran dan industri. Dengan demikian, penilaian keterampilan
masih merupakan langkah ekstra bagi kandidat. Itu sebabnya waktu adalah
segalanya.
• Organize an assessment center
Pusat penilaian memungkinkan pemberi kerja untuk melihat keterampilan keras
dan lunak kandidat dalam tindakan. Alih-alih tempat yang calon pergi untuk
mengambil tes tertentu, dalam konteks ini pusat penilaian mengacu pada proses
pengujian yang menganalisis keterampilan sosial, analitis dan komunikasi masing-
masing kandidat.
• Give a test work assignment
Tugas tes atau tes sampel kerja adalah cara terbaik untuk membantu pemilihan
karyawan. Mereka membiarkan kandidat teratas mengetahui apa yang akan mereka
lakukan dalam pekerjaan, sementara Anda dapat memahami keterampilan yang
mereka bawa ke meja. Kelemahan dari tugas tes adalah jika diberikan terlalu dini
atau terlalu lama, kandidat mungkin keluar dari proses rekrutmen. Buat tugas tes
Anda tetap singkat, berikan arahan yang jelas dan perkenalkan tes nanti dalam
proses perekrutan, seperti setelah wawancara awal, ketika kandidat lebih banyak
berinvestasi dan kemungkinan akan menindaklanjuti.
• Check candidate references
Pemeriksaan referensi lebih dari sekadar formalitas. Itu adalah cara untuk
mengungkapkan wawasan berharga yang dapat membantu Anda mengidentifikasi

22
 kandidat teratas dan lebih memahami bagaimana pelamar akan bertransisi ke peran
baru. Memeriksa referensi memungkinkan Anda untuk mengetahui lebih lanjut
tentang kandidat dan cara kerja mereka dan dapat membawa tanda bahaya sebelum
Anda membuat seleksi karyawan Anda. Karena itu, memeriksa referensi bisa
memakan waktu—terutama saat Anda merekrut banyak peran terbuka sekaligus.
Namun, Anda dapat memanfaatkannya dengan mengajukan pertanyaan yang tepat.
Fokus pada pertanyaan yang memberikan lebih banyak wawasan tentang kinerja,
pencapaian, dan kelemahan. Hindari mengajukan pertanyaan tertutup yang hanya
membutuhkan jawaban ya atau tidak, karena pertanyaan tersebut cenderung tidak
memberikan informasi yang berguna.

1.3 Karakteristik Rekruitmen dan Seleksi

Karakteristik seleksi terdiri dari tiga tahap, yaitu:
● Memilih berkas untuk dimasukkan : kandidat menyerahkan berkas pendaftaran
sesuai dengan permintaan dari rekruiter
para kandidat menyerahkan file yang akan berisi:

a. fotokopi kartu identitas;

b. salinan ijazah dan studi lain yang menunjukkan spesialisasi pertunjukan yang
diperlukan melalui pos;
c. salinan buku kerja atau, jika perlu, sertifikat yang membuktikan masa kerja
mereka dan pekerjaan di bidang khusus yang dibutuhkan pekerjaan pegawai
negeri;
d. catatan kriminal

e. sertifikat yang membuktikan kesehatan yang layak, dikeluarkan tidak lebih dari
6 bulan sebelum proses perekrutan dijalankan oleh dokter keluarga atau otoritas
fasilitas kesehatan calon.
f. pernyataan serius bahwa dia tidak melakukan kegiatan polisi politik

Dalam waktu 5 hari kerja sejak tanggal berakhirnya penyerahan berkas, panitia
wajib memilih catatan berdasarkan pemenuhan syarat yang diperlukan untuk
lomba. Hasil seleksi berkas ditunjukkan oleh Sekretaris panitia dengan tulisan
“diterima” atau “ditolak”, disertai alasan penolakan,
● Tes tertulis dapat memastikan kandidat sesuai dengan job specification yang
diminta Tes tertulis terdiri dari penyusunan karya untuk menguji pengetahuan

23
 teoritis yang diperlukan untuk calon karyawan.
● Melakukan wawancara

Wawancara dilakukan sesuai dengan rencana wawancara yang disiapkan oleh

panitia pada pelaksanaan kriteria evaluasi berbasis bukti. Kriteria evaluasi untuk
menentukan rencana wawancara adalah: keterampilan komunikasi, kemampuan
analisis dan keterampilan sintesis yang dibutuhkan untuk berfungsi, motivasi
perilaku kandidat dalam situasi krisis, pengetahuan bahasa Inggris. Wawancara
diklaim, dalam waktu 5 hari kerja setelah bukti tertulis dukungan. Tanggal dan
waktu wawancara diumumkan bersamaan dengan hasil tes tertulis.

1.4 Keluaran dan Hasil

Personil rekrutmen SDM dan manajemen lini, termasuk manajer dan supervisor,
harus dilatih sehingga mereka memiliki pengetahuan dan keterampilan yang sangat
dibutuhkan untuk melakukan rekrutmen dan seleksi secara efektif.

1.5 Masalah dalam perekrutan dan Seleksi

● Menarik kandidat yang cocok

Menemukan kandidat yang cocok di tengah kumpulan bakat campuran

bukanlah tugas yang mudah. Setiap kali Anda memasang iklan pekerjaan, sejumlah
besar orang mengirimkan lamaran. Melalui aplikasi ini menghadapkan Anda pada
satu fakta, "Anda memiliki pilihan terbatas."
Karena proses ini memakan waktu dan membuat stres, Anda ingin memilih
opsi terbaik saat itu. Jika Anda memiliki pengalaman dalam perekrutan, Anda akan
setuju bahwa pilihan terbaik tidak selalu yang terbaik. Jadi pertanyaannya di sini
adalah, "bagaimana Anda menarik kandidat yang cocok?"
● Perekrutan Cepat

Tim sumber daya manusia ingin melalui proses perekrutan secepat mungkin.
Tidak ada yang ingin memiliki posisi kosong lama karena ini berarti operasi
tertunda dan kehilangan uang. Namun, proses rekrutmen dan seleksi bisa memakan
waktu lama, tergantung pada industrinya. Ini sangat membuat frustrasi dan
memberi terlalu banyak tekanan pada tim perekrutan.
Salah satu alasan mengapa prosesnya memakan waktu lama adalah tidak
tersedianya talenta yang pas. Dengan demikian, Anda menemukan perekrut

24
 berjuang untuk mencapai konsensus yang mengarah ke tangan terbaik yang
direkrut di tempat lain.
● Gunakan metode berbasis data

Salah satu cara untuk meningkatkan proses rekrutmen dan seleksi adalah
dengan menggunakan metode berbasis data. Ketika Anda memiliki akses ke data,
Anda dapat membuat keputusan yang lebih tepat. Dimana masalahnya terletak pada
pengumpulan data dan pengolahannya. Banyak perusahaan menggunakan
spreadsheet untuk melakukan ini. Masalah dengan metode ini adalah membutuhkan
banyak pekerjaan manual. Hal ini menunjukkan bahwa kemungkinan terjadinya
kesalahan sangat besar. Pada akhirnya, Anda akan kesulitan melacak data dan tren
lainnya secara akurat.
● Bangun nama perusahaan yang baik

Anda akan selalu merasa mudah untuk menarik kandidat yang lebih baik ke
perusahaan Anda jika Anda berinvestasi dengan baik dalam branding perusahaan.
Studi menunjukkan bahwa bisnis yang melakukan ini tiga kali lebih mungkin untuk
menarik kandidat berkualitas. Namun, membangun merek perusahaan yang baik
adalah proses yang kompleks.
Beberapa bahan terlibat termasuk memastikan pengalaman kandidat yang
positif dan mempromosikan budaya merek Anda melalui media sosial. Proses ini
berkelanjutan, dan mengharuskan Anda untuk keluar dari zona nyaman Anda.
● Pengalaman kandidat

Ini adalah tantangan lain yang dihadapi perusahaan dalam proses rekrutmen dan
seleksi. Kami telah menyebutkan betapa pentingnya pengalaman kandidat bagi
merek perusahaan Anda. Namun, itu juga mempengaruhi bagaimana kandidat
menimbang pilihan mereka ketika mereka memiliki banyak penawaran di atas
meja.
Bagaimana Anda memperlakukan kandidat Anda selama proses perekrutan?
Cara Anda melakukannya sangat membantu untuk menceritakan pengalaman
mereka ketika mereka akhirnya dipekerjakan. Pengalaman kandidat yang buruk
kemungkinan akan meyakinkan kandidat bahwa lingkungan kerja Anda akan
menjadi racun bagi mereka. Jika kandidat menikmati pengalaman yang baik, lebih
mudah bagi mereka untuk memilih bisnis Anda sebagai pekerjaan berikutnya.

25
 1.6 Rekruitmen dan Seleksi yang Efektif

Agar sistem rekruitmen dan seleksi efektif, Anda harus memiliki tingkat akurasi
yang tinggi, organisasi harus menggunakan metode yang valid untuk mengukur
karakteristik kandidat, memungkinkan pengumpulan informasi tentang kandidat,
sehingga keputusan penerimaan atau penolakan kandidat tertentu menjadi benar.
Memiliki strategi rekrutmen yang efektif sangat penting untuk keberhasilan
organisasi mana pun. Fungsi rekrutmen dan seleksi dapat menjadi proses yang mahal
dan tidak efisien jika tidak didekati secara sistematis dan proaktif. Strategi rekrutmen
dan seleksi:
● Memastikan organisasi memiliki keterampilan, pengetahuan, dan atribut yang
diperlukan untuk memenuhi persyaratan strategis dan operasional saat ini dan masa
depan
● Memastikan pasokan memenuhi persyaratan permintaan

● Meningkatkan kumpulan pelamar potensial

● Meningkatkan proses seleksi dengan memastikan bahwa hanya pelamar yang

memenuhi persyaratan posisi yang dipilih untuk penyelidikan lebih lanjut
● Dapat berdampak pada kemungkinan kandidat yang cocok akan menerima
tawaran pekerjaan
● Meningkatkan efektivitas organisasi

2. Nassazi (2016)

2.1 Konsep Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan adalah suatu fungsi dari Manajemen Sumber Daya
Manusia yang digunakan untuk memenuhi memenuhi kesenjangan antara kinerjasaat
ini dan yang diharapkan. Menurut Kamus Bisnis, pelatihan adalah “kegiatan
terorganisir yang bertujuan untuk menanamkan informasi dan/atau petunjuk untuk
meningkatkan kemampuan penerima kinerja atau untuk membantunya mencapai
tingkat yang diperlukan pengetahuan atau keterampilan.” Pelatihan direncanakan dan
sistematis kegiatan yang difokuskan untuk meningkatkan tingkat keterampilan,
pengetahuan, dan kompetensi. Proses menyampaikan keterampilan penting, perilaku
terprogram, sehingga individu menjadi sadar akan aturan dan prosedur untuk
memanduperilaku mereka sendiri untuk mencapai pekerjaan secara efektif .Pelatihan

26
difokuskanpada peningkatan keterampilan yang diperlukan untuk mencapai tujuan
organisasi karena memperluas efisiensi individu, kelompok, dan organisasi. Meskipun
konsep pembangunan dapat dilihat sebagai pelatihan, memperoleh kemampuan dan
keterampilan baru untuk pertumbuhan itu juga dapat dilihat sebagai konsep yang lebih
luas. Ini dapat dilihat sebagai jangka panjang pertumbuhan individu untuk melakukan
peran masa depan dan tanggung jawab.
2.2 Pendekatan Umum Pelatihan dan Pengembangan
Ada beberapa pendekatan yang digunakan dalam pelatihan dan pengembangan
karyawan misalnya:
• Masalah berpusat difokuskan pada menganalisis dan menyelesaikan masalah
kinerja karena keterampilan yang tidak memadai.
• Perbandingan profil digunakan untuk mencocokkan kompetensi dengan pekerjaan
baru atau yang sudah ada terisi.
• Program pelatihan dan pengembangan formal adalah pendekatan yang telah
direncanakan sebelumnya, yang mencakup kinerja evaluasi dan solusi
pembelajaran yang dapat diselesaikan selama bekerja atau tidak bekerja untuk
jangka waktu tertentu disediakan untuk individu saat melakukan pekerjaan mereka
dengan pekerjaan yang sama tempat; misalnya, rotasi pekerjaan, transfer
pekerjaan, pembinaan,dan pendampingan (Nassazi, 2013).
• On-the-job disediakan untuk individu saat melakukan pekerjaan mereka dengan
pekerjaan yang di tempat yang sama; misalnya, rotasi pekerjaan, transfer
pekerjaan, mentoring,dan pendampingan.
• Di luar pekerjaan melibatkan mengambil individu dari tempat kerja mereka
sehingga mereka dapat berkonsentrasi pada pelatihan; misalnya, konferensi dan
bermain peran.
• Pembinaan dan pendampingan difokuskan pada pengembangan keterampilan
tertentu untuk tugas dan ekspektasi kinerja di tempat kerja; sebagai tambahan
untuk meningkatkan hubungan yang saling menguntungkan sementara rekan-
rekan bekerja sama dan berpartisipasi pada masing-masing perkembanganorang
lain).
• Rotasi pekerjaan dan transfer difokuskan pada individu yang bergerak dari satu
tanggung jawab ke tanggung jawab lainnya, atau memindahkannya ke dari satu
negara ke negara lain untuk memperoleh pengetahuan tentang beragam operasi.
• Orientasi difokuskan untuk mendapatkan karyawan baru dibiasakan dan dilatih

27
 tentang peran, tanggung jawab, sistem, teknologi, tata letak tempat kerja, budaya,
manfaat, kondisi kerja, proses, dan prosedur.

• Konferensi mencakup presentasi dari yang sama atau beragam topik untuk
sekelompok individu; namun, mungkin tidak menjamin pemahaman penuh tentang
topik yang ada

• Bermain peran adalah di mana individu berada dalam skenario peran kerja bebas
stres, tanggung jawab, masalah, tujuan, emosi, dan lainnya informasi dengan
tujuan meningkatkan keterampilan membuat keputusan mereka.Biasanya
digunakan untuk mengembangkan pelanggan layanan, penjualan, manajerial, dan
keterampilan dukungan karyawan.
• Perencanaan karir dan penetapan tujuan adalah digunakan untuk membantu
individu dalam mengelola tahapan mereka yang beragam kehidupan profesional
mereka dengan mengklasifikasikan pekerjaan, prioritas, dan keterampilan yang
diperlukan untuk promosi

2.3 Manfaat Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan karyawan adalah salah satu motivator paling

signifikan yang digunakan untuk membantu individu dan organisasi dalam mencapai
tujuan dan sasaran jangka pendek dan jangka panjang mereka. Pelatihan dan
pengembangan tidak hanya meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap, tetapi
juga menawarkan beberapa manfaat lainnya. Berikut manfaat umum pelatihan dan
pengembangan karyawan :
• Meningkatkan moral, kepercayaan diri, dan motivasi karyawan.
• Menurunkan biaya produksi karena individu mampu mengurangi pemborosan.
• Ini meningkatkan rasa aman yang pada gilirannya mengurangi pergantian dan
ketidakhadiran.
• Meningkatkan keterlibatan karyawan dalam proses perubahan dengan
menyediakan kompetensi yang diperlukan untuk menyesuaikan diri dengan situasi
baru dan menantang. Ini membuka pintu untuk pengakuan, gaji yang lebih tinggi,
dan promosi.
• Membantu organisasi dalam meningkatkan ketersediaan dan kualitas stafnya.
Perlu dicatat bahwa individu menjadi lebih produktif , karena program pelatihan
dan pengembangan meningkatkan keterampilan dan kemampuan individu. Bahkan

28
 organisasi menawarkan penggantian biaya kuliah bagi individu untuk menghadiri
program tersebut.

3. Boggie,T. (2016)
3.1 Konsep Kompensasi

Arti harfiah dari kompensasi adalah untuk mengimbangi.Dalam hal manajemen sumber
daya manusia,kompensasi diangkat sebagai alternatif terkait uang tunai yang diterima
oleh seorang pekerja karena telah berkontribusi terhadap pencapaian tujuan
perusahaan. Uang tunai dan tip yang diterima juga bisa dalam beberapa jenis seperti
dana simpanan, gratifikasi, dan tema asuransi, dan pembayaran lain yang diterima
pekerja atau keuntungan yang dia nikmati sebagai pengganti pembayaran tersebut.

3.2 Strategi Kompensasi

Kompensasi adalah bentuk pembayaran atau insentif yang diberikan kepada

seorang karyawan untuk melakukan layanan untuk majikan. Hal ini sering didasarkan
pada upah, gaji, insentif, atau bonus., melihat kompensasi sebagai hasil dalam
pertukaran antara karyawan dan diri mereka sendiri sebagai hak untuk menjadi
karyawan organisasi atau sebagai hadiah untuk pekerjaan yang dilakukan dengan baik.
Ini tidak berarti bahwa siapa pun yang dibayar telah melakukan pekerjaan dengan baik.
Karyawan mungkin tidak memenuhi harapan tetapi masih bisa dibayar karena undang-
undang dan peraturan Kongres Serikat Buruh (TUC). Seorang karyawan diberi
kompensasi berdasarkan keterampilan, pengetahuan, pengalaman, dan pendidikannya,
menekankan bahwa kompensasi merupakan topik penting karena seringkali
kompensasi secara signifikan mempengaruhi upaya perekrutan dan retensi perusahaan,
jika organisasi tidak dapat membayar pelamar dengan cukup, maka mereka tidak dapat
merekrut atau mempertahankan keterampilan atau pengetahuan penting yang
diperlukan untuk beroperasi secara efisien dan lagi. Kompensasi juga merupakan topik
kedua yang paling banyak diselidiki dalam manajemen sumber daya manusia.
Kompensasi dilihat dari perspektif penghargaan total karena mencakup
penghargaan psikologis, kesempatan belajar, dan pengakuan di samping imbalan
moneter dalam bentuk gaji pokok dan insentif. Dalam praktik kompensasi, perusahaan
dengan orientasi kewirausahaan yang lebih cenderung mendasarkan tingkat
pembayaran pada perbandingan pasar lebih dari pada masalah ekuitas internal.

29
 Paket keuangan yang kuat harus cukup untuk memberikan insentif bagi
karyawan dan mendorong mereka untuk tetap bersama perusahaan. Lebih lanjut mereka
menegaskan bahwa perasaan karyawan juga mempengaruhi kinerja perusahaan;
semangat kerja karyawan akan menentukan keberhasilan atau kegagalan.
Kompensasi adalah salah satu dari banyak alat Sumber Daya Manusia (SDM)
yang digunakan organisasi untuk mengelola karyawan mereka dan agar organisasi
menerima nilai uangnya dan memotivasi serta mempertahankan karyawan yang
terampil, perlu memastikan bahwa sistem kompensasinya bukan pulau dengan
sendirinya. Tetapi juga, penting bagi organisasi untuk menghubungkan kompensasi
dengan tujuan dan strategi keseluruhannya; penting bahwa sistem kompensasinya
sejalan dengan strategi SDM-nya. Dengan demikian berarti skema kompensasi dalam
suatu organisasi adalah strategi SDM yang dimaksudkan untuk memotivasi pekerja
untuk memberikan.

3.3 Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan

Pada saat yang sama, organisasi yang ingin lebih inovatif mungkin perlu
mengubah sistem kompensasi mereka untuk mempromosikan lebih banyak perilaku
intrapreneurial yang mendorong karyawan untuk bertindak sebagai pengusaha yang
berani mengambil risiko. Demikian pula, organisasi kewirausahaan yang lebih kecil
biasanya akan membutuhkan sistem kompensasi yang berbeda dari rekan-rekan mereka
yang lebih besar. Organisasi yang mengambil pendekatan strategis untuk kompensasi
menyadari perlunya kreativitas untuk memenuhi tujuan strategis. Juga, dalam
organisasi tertentu, program kompensasi yang berbeda mungkin diperlukan untuk
divisi, departemen, atau kelompok karyawan yang berbeda. Sistem kompensasi harus
tumbuh dan berkembang dengan cara yang sama seperti organisasi untuk memastikan
bahwa apa yang benar-benar dihargai konsisten dengan tujuan strategis organisasi.
Hubungan antara strategi dan kompensasi ini penting untuk memastikan kinerja yang
optimal.

30
 BAB III
METODE PELAKSANAAN

A. PROFIL PERUSAHAAN
1.1 Sejarah Perusahaan
PT Astra International Tbk didirikan di Jakarta pada tahun 1957 sebagai sebuah
perusahaan perdagangan umum dengan nama Astra International Inc. Pada tahun 1990,telah
dilakukan perubahan nama menjadi PT Astra International Tbk dalam rangka penawaran umum
perdana saham Perseroan kepada masyarakat ,yang dilanjutkan dengan pencatatan saham
Perseroan di Bursa Efek Indonesia dengan menggunakan Ticker ASII.Nilai kapitalisasi pasar
Astra pada akhir tahun 2020 adalah sebesar Rp244 Triliun.
1.2 Lokasi Perusahaan
Menara Astra Lt.59, Jl.Jenderal Sudirman Kav 5-6, Jakarta 10220, Indonesia
1.3 Visi
● Menjadi salah satu perusahaan dengan pengelolaan terbaik di Asia Pasifik dengan
pertumbuhan yang berkelanjutan dan struktur keuangan yang solid
● Menjadi perusahaan yang intelligent dan agile yang berfokus pada
karyawan, pelanggan, dan masyarakat.
1.4 Misi
● Sejahtera bersama bangsa dengan memberikan nilai terbaik kepada para pemangku
kepentingan.

31
1.5 Struktur Organisasi

32
 1.6 Jumlah Karyawan
226.140 (karyawan termasuk ventura bersama dan entitas asosiasi) yang terdiri dari:
● Dewan Komisaris Perseroan
● Dewan Komisaris Direksi
● Komite Audit,

33
 ● Komite Nominasi dan Remunerasi; dan
● Komite Eksekutif.
● Komisaris Independen
● Personalia & General Affairs Supervisor
Adapun kelima divisi tersebut, yaitu :
● ASTRA Motor: Yaitu divisi yang membawahi distribusi, penjualan dan penyewaan
kendaraan bermotor, bisnis mobil bekas, suku cadang dan jasa purna jual.
● ASTRA Industry: Divisi yang membawahi manufaktur kendaraan bermotor,
komponen otomotif dan alat-alat berat.
● ASTRA Finance: Divisi yang membawahi pembiayaan mobil dan sepeda motor,
asuransi kerugian dan jiwa, dan perbankan
● ASTRA Resources: Divisi yang membawahi industri yang berbasis perkebunan dan
perkayuan.
● ASTRA System: Divisi yang membawahi peralatan kantor dan teknologi informasi,
serta infrastruktur.

1.7 Jenis Usaha

Sesuai anggaran dasar Perseroan, kegiatan usaha yang dapat dijalankan oleh perusahaan
mencakup perdagangan umum, perindustrian, pertambangan, pengangkutan, pertanian,
pembangunan, jasa, dan konsultasi. Hingga tahun 2020, Astra telah mengembangkan bisnisnya
dengan menerapkan model bisnis yang berbasis sinergi dan terdiversifikasi pada tujuh segmen
usaha, terdiri dari :
● Otomotif
● Jasa Keuangan
● Alat berat, pertambangan, konstruksi & energi
● Agribisnis
● Infrastruktur & Logistik
● Teknologi Informasi
● Properti

Dengan bisnis yang beragam, Astra telah menyentuh berbagai aspek kehidupan bangsa
melalui produk dan layanan yang dihasilkan. Dalam keseharian hidup, masyarakat Indonesia
menggunakan sepeda motor dan mobil, jalan tol, printer, hingga layanan pembiayaan,
perbankan dan asuransi milik Astra. Pelaku bisnis bermitra dengan Astra memanfaatkan

34
berbagai kendaraan komersial, alat berat, layanan logistik, sistem teknologi informasi, dan jasa
pertambangan dari Astra. Berbagai produk yang dihasilkan antara lain minyak kelapa sawit,
batu bara, dan kendaraan bermotor, senantiasa diekspor sehingga Astra dapat berkontribusi
dalam menyumbangkan devisa bagi negara.

B. PRAKTIK MANAJEMEN DI PERUSAHAAN YANG INGIN DIKETAHUI

Praktik manajemen yang ada dalam PT Astra International Tbk. adalah manajemen
sumber daya manusia strategik yang mana telah dimulai sejak proses perekrutan karyawan yang
mana segala sesuatu yang berada dalam perekrutan ini harus didasarkan pada rekomendasi atau
permintaan dari HRD mengenai apa yang dibutuhkan dalam perusahaan. Manajemen SDM atau
HRD akan memberikan berbagai posisi yang dibutuhkan beserta kriteria dari masing-masing
posisi yang dibutuhkan, baik umur, pendidikan, pengalaman dan juga kemampuan yang
dimiliki akan dijelaskan sehingga perusahaan dapat mencari calon yang paling tepat. Kemudian
para calon pekerja dapat melakukan pelamaran pekerjaan melalui berbagai media baik media
sosial, email ataupun melakukan pelamaran secara langsung. Setelah itu lamaran tersebut akan
diseleksi berdasarkan kriteria secara data. Setelah lolos, mereka akan masuk ke tahap tes
psikologi yang kemudian akan diikuti dengan tes wawancara. Apabila mereka telah melalui
berbagai tahapan tersebut dan dinyatakan lolos, perusahaan akan memberikan tes kesehatan
bagi calon karyawan. Bagian terakhir dari perekrutan yang akan dilakukan selanjutnya adalah
memberikan pembekalan dan juga pelatihan bagi karyawan yang berbentuk SS (khusus
perorangan), QCC (khusus tim), Core Value (pelatihan mengenai budaya perusahaan) dan juga
Team Building agar karyawan memiliki berbagai nilai-nilai penting yang dibutuhkan dalam
perusahaan. Untuk bagian praktik kompensasi PT Astra International memberikan upah/gaji,
insentif (komisi/bonus), tunjangan (ansuransi kesehatan, asuransi ketenagakerjaan, rekreasi,
progam pensiun, dll), fasilitas (komputer, jemputan, kendaraan, dll). Kemudian metode
kerjasama tim yang diterapkan di PT. Astra International Tbk adalah penjajakan/perintisan,
pengesahan, pelaksanaan, monitoring dan evaluasi, pengembangan program, dan pemutusan
kerjasama.
Lalu pratik K3 (kesehatan, keselamatan kerja) di PT. Astra International Tbk. Adalah
training (fire fighting, safety riding, safety dojo, dll), safety riding, safety patrol, BK3N (Bulan
K3 Nasional yang terdiri atas lomba-lomba, dll), CSMS (Contractor Safety, Management
Sistem), minggat izin/legal, siap alat angkat angkut beban berat, Audit SMK3 (sistem magnet
K3 ada internal maupun external), sarana KTD (kesiapan Tanggap Darurat, Apar, Hydrant,.
Simulasi di Darurat), Accident Rate, Membuat SOP K3, dan pengukuran K3 dalam tiga bulan

35
sekali. Masing-masing praktik K3 (Kesehatan, Keselamatan, Kerja) meliputi general, untuk
spesial misal kimia, tambang, agrobisnis,dan ada K3 khusus.
Salah satu praktik manajemen lainnya yang dilakukan di PT. Astra International Tbk.
adalah manajemen resiko. Pemberlakuan kegiatan ini ditujukan untuk memberikan kondisi
terbaik bagi perusahaan agar mereka tidak beroperasi dengan adanya tingkat risiko yang mana
dapat mengganggu rasa keamanan yang dimiliki dalam perusahaan. Rasa keamanan ini
ditujukan bagi para stakeholder dalam perusahaan yang mana itu terdiri dari direksi, karyawan,
manajemen dan pemegang saham yang mana kepemilikan rasa aman akan mempengaruhi
keputusan yang diambil oleh tiap pihak tersebut.
Upaya PT. Astra International Tbk. membuat audit dan manajemen risiko merupakan
bentuk dari tanggung jawab mereka yang didasarkan pada Astra Good Corporate Governance.
Penerapan GCG ini mengharuskan Astra untuk membuat sebuah perangkat manajemen kontrol
yang dapat membantu mereka melaksanakan audit dan juga manajemen resiko. Berikut adalah
beberapa perangkat yang dibentuk oleh Astra :
1. Komite Audit

2. Internal Audit

3. Manajemen Resiko

4. Eksternal Auditor

Fungsi dari tiap-tiap perangkat manajemen kontrol ini ialah :

1. Komite Audit
Komite ini dibentuk oleh Dewan Komisaris yang mana komite ini juga
mengemban tanggung jawab pada dewan komisaris. Keberadaannya ini berfungsi untuk
membantu dewan komisaris dalam menjalankan fungsinya yaitu pengawasan pada
proses penyampaian laporan keuangan, audit, manajemen risiko dan kepatuhan atas
hukum serta peraturan perundangan yang ada.
2. Internal Audit
Fungsi dari internal audit adalah untuk memberikan rasa yakin yang mana
didapatkan dengan memberikan konsultasi independen yang objektif. Tujuan dari
pemberian konsultasi ini adalah untuk meningkatkan nilai dan juga memperbaiki
operasional perusahaan dengan menggunakan pendekatan sistematis yang berupa
evaluasi dan juga menjaga serta meningkatkan efektivitas dari pengendalian internal.
3. Manajemen Risiko

Pengertian dari manajemen risiko adalah sebuah proses terstruktur untuk

36
 menghubungkan antara strategi, proses, manusia, teknologi dan pengetahuan yang
dimiliki dalam sebuah perusahaan yang kemudian dievaluasi hingga memunculkan
berbagai kemungkinan buruk yang mungkin terjadi sehingga dapat memberi gambaran
atas bagaimana cara mengatasinya. Tugas dari unit ini adalah untuk membantu direksi
untuk mencari tahu berbagai kemungkinan risiko yang ada dalam perusahaan lalu
dilakukan upaya pengendalian yang sudah dilakukan serta mencari solusi lain yang
dapat menurunkan lebih jauh risiko tersebut.
4. Eksternal Auditor
Penggunaan jasa auditor eksternal merupakan bentuk tanggung jawab direksi
dalam pengelolaan perusahaan. Adanya auditor eksternal ini dapat memberikan
gambaran bahwa pengelolaan keuangan perusahaan telah sesuai dengan praktik
akuntansi yang ada di Indonesia yang mana hal ini dilakukan dengan memberikan
laporan keuangan perusahaan secara berkala. Hal ini dilakukan untuk memberikan rasa
yakin pada apa yang telah dilakukan oleh perusahaan.

C. JENIS DAN TEKNIK PENGUMPULAN DATA

Teknik pengumpulan data digunakan untuk mengumpulkan data sesuai tata cara
penelitian sehingga diperoleh data yang dibutuhkan. Menurut Sugiyono (2012 : 224), teknik
pengumpulan data merupakan langkah yang paling strategis dalam penelitian, karena tujuan
utama dari penelitian adalah mengumpulkan data. Teknik pengumpulan data dalam penelitian
ini menggunakan teknik
1. Interview (Wawancara)
Teknik pengumpulan data ini dilakukan secara langsung oleh peneliti dalam
bentuk tanya jawab atau wawancara oleh narasumber yang bertindak sebagai informan
untuk memperoleh data yang diperlukan dalam penelitian. Seperti kuesioner,
pertanyaan wawancara perlu diujikan kemampuannya supaya peneliti dapat
memperoleh data yang dibutuhkan.
2. Studi Pustaka
Studi pustaka juga merupakan salah satu teknik pengumpulan data yang juga
banyak digunakan oleh para peneliti. Teknik pengumpulan data studi pustaka dilakukan
dengan cara mengumpulkan data yang relevan atau sesuai yang dibutuhkan untuk
penelitian dari buku, artikel ilmiah, berita, maupun sumber kredibel lainnya yang
reliabel dan juga sesuai dengan topik penelitian yang dilakukan.

D. INSTRUMEN PENGUMPULAN DATA

37
 5. Bagaimana proses penerapan Rekruitmen dan Seleksi pada perusahaan?
6. Apa saja pertimbangan yang dibutuhkan dalam Rekruitmen dan Seleksi pada
perusahaan?
7. Bagaimana cara perusahaan meninjau kinerja perusahaan?
8. Apa saja kendala dan problematika yang sering terjadi oleh PT Astra International Tbk.
Dalam implementasi praktek manajemen sumber daya manusia strategik?
9. Bagaimanakah praktek dari manajemen sumber daya strategik yang sudah tersusun dan
dijalankan oleh di PT Astra International Tbk.?
10. Evaluasi dan monitoring apa saja yang dapat dilakukan untuk memperbaiki dari proses
manajemen sumber daya strategik dari PT Astra International Tbk.?
11. Pelatihan dan pengembangan apa saja yang sudah di alami dari praktek manajemem
sumber daya manusia strategik di PT Astra International Tbk.?
12. Bagaimanakah implementasi pembenahan dan pengembangan dari sebuah kesalahan
didalam manajemen risiko di PT Astra International Tbk.?

E. METODE ANALISIS DATA

1. Wawancara
Metode wawancara atau interview yaitu percakapan antara beberapa orang yang
biasa disebut pewawancara, dengan responden atau narasumber. Dengan kata lain,
wawancara merupakan bentuk komunikasi secara lisan yang dilakukan oleh beberapa
orang, baik secara langsung maupun tidak langsung, untuk mengumpulkan informasi
tertentu.
Menurut Robert Kahn dan Channel, wawancara adalah pola khusus dari interaksi
dimulai secara lisan untuk tujuan tertentu, dan difokuskan pada daerah konten yang
spesifik, dengan proses eliminasi dari bahan-bahan yang tidak ada hubungannya secara
berkelanjutan. Menurut Koentjaraningrat wawancara adalah cara yang digunakan untuk
tugas tertentu, mencoba untuk mendapatkan informasi dan secara lisan pembentukan
responden, untuk berkomunikasi tatap muka.
2. Website Perusahaan
Terkait Website adalah sebuah kumpulan halaman pada suatu domain di internet
yang dibuat dengan tujuan tertentu dan saling berhubungan serta dapat diakses secara
luas melalui halaman depan (home page) menggunakan sebuah browser menggunakan
URL website. Terdapat 3 unsur yang sangat vital pada website. Tanpa adanya semua
unsur ini, website anda tidak akan pernah ditemukan dan diakses oleh pengguna di
internet. Ketiga unsur yang dimaksud adalah:

38
 - Domain. Jika website diibaratkan sebagai produk, maka domain adalah merk.
Penggunaan domain yang menarik akan membuat orang tertarik untuk memasuki suatu
website. Dengan pemilihan nama domain yang unik juga membuat orang mudah
mengingatnya untuk nantinya dikunjungi kembali.
- Hosting. Tidak kalah pentingnya dengan domain, hosting memiliki peran untuk
menyimpan semua database (script, gambar, video, teks dan lain sebagainya) yang
diperlukan untuk membentuk suatu website.
- Konten. Tanpa adanya konten pada website, maka website bisa dikatakan tidak
memiliki tujuan yang jelas. Konten pada website dapat berupa teks, gambar atau video.

F. NARASUMBER PENELITIAN
1. Titik Nurbiyati (CEO/Owner)
2. Worker Manajer Division : Bapak Wanto
3. Advertising & Sales : Ibu Nanik
4. Worker 1 : Pak Nanang
5. Worker 2 : Pak Sugiyatno

G. Metode Analisis Data Hasil Review Kajian Pustaka

No. Peneliti/Judul Tujuan Metode dan Variabel Kesimpulan

Penelitian/Lokasi Penelitian Alat Penelitian Penelitian
Penelitian

1. Ekwoaba, Ikeije, Memfoku Random Recruitm Kriteria

dan Ufoma/The skan pada Sampling, ent, rekruitmen
impact of
recruitment and keterkaitan Questionaire, selection, dan seleksi
selection criteria rekruitmen descriptive and business berpengaru
on organizational h signifikan
dan seleksi inferential organizati
performance/Tanz
ania karyawan statistics and on, and terhadap
terhadap Chi-square job kinerja
kinerja candidates organisasi,
tinggi yang . 46,2%
mereka berpandangan
berikan bahwa kriteria
pada rekrutmen dan

39
perusahaan seleksi
berpengaruh
terhadap
kinerja
organisasi.
Hasil lebih
lanjut
menunjukkan
bahwa 56,9%
melaporkan
bahwa bank
mendorong
pengaruh
faktor
eksternal
selama proses
seleksi.
Ditemukan
juga menurut
pandangan
62,3%
Responden
bahwa bank
tidak
mengakui
semua surat
lamaran
sebagai
tanda
keseriusan di
pihaknya.

40
2. Lewis, P/A framework Menginvestasi Control Training, Pelatihan dan
for research into peran pelatihan Variables, Corporate
training and dan Governance, pengembangk an
development/UK and pengembangan finance, and untuk mencapai
USA firm
aset
manusia

ngkan untuk performan memenuhi

keunggulan
meningkatkan ce
kompetitif suatu
kinerja perusahaan

perusahaan.
3. Kazanas, H.C. & Mengetahui Respondent, Compensatio Karyawan yang
Rothwell, William applied n
efek termotivasi dengan
J./Planning and research, and
Managing Human kompensasi Moderated besarnya gaji dan
,
Resource/Massachuset Regression
terhadap tunjangan, akan
ts Analysis. appraisal,
kinerja bekerja dengan
performan
karyawan sungguh- sungguh
ce, and
serta energik, berse
motivation
mangat dalam
mengerjakan tugas
yang diberikan
perusahaa serta
berkarier dengan
baik.

4. Reitman, F., & Berfokus terutama Business case career paths; Kerja sama
Schneer, J. A/Enabling pada kerja sama and literature
protean/boun tim
the new careers of the tim yang
21st century/New memengaruhi daryless membutuhkan
Jersey karir organisasi.
careers; koordinasi
career karyawan dan
interruptions struktur
; dual- organisasi
career yang rentang
couples; kendali
career- rendah

41
 enabling
programs

5. Anthony, V., Mark, P., Berhipotesis Purposive Business case Keterlibatan

for safety
Michael, B., & Ajay, bahwa perusahaan Sampling, karyawan
D./ A data-based Interview, merupakan
evaluation of the Random indikator
relationship between Sampling terpenting
occupational safety tercapainya
and operating keselamatan
performance kerja

42
 BAB IV
PRAKTEK MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK

A. Gambaran Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik Di Perusahaan

Chapter 1 (An Investment Perspective of Human Resource Management)
Astra selalu meyakini bahwa sumber daya manusia merupakan aset paling penting yang
dimiliki perusahaan. Sebagai faktor utama yang menentukan kesuksesan dan
keberlanjutan perusahaan, Astra telah membina hubungan kerja saling menguntungkan
dalam jangka panjang yang bersifat proaktif dan preventif. Dalam membina hubungan
dengan karyawan, seluruh Grup Astra berpedoman pada prinsip kewajaran
berlandaskan nilai-nilai luhur Catur Dharma serta norma-norma dan perilaku bisnis dan
sosial secara umum. Astra juga menerapkan Panduan Kode Etik Astra yang berfungsi
sebagai pedoman utama dalam menjalankan kegiatan bisnis, antara lain, mengatur
kesetaraan karyawan dalam hal rekrutmen serta peningkatan kompetensi dan karier,
tanpa memandang latar belakang gender, usia, etnis, agama maupun kondisi cacat fisik.

Chapter 2 (Social Responsibility and Human Resource Management)

Manajemen sebagai panduan implementasi kegiatan CSR yakni Astra Friendly
Company (AFC) di seluruh instalasi Astra. Astra juga menekankan partisipasi dalam
pembangunan berkelanjutan di Indonesia yang diterapkan dengan inisiatif SATU
Indonesia (Semangat Astra Terpadu Untuk Indonesia) sebagai langkah nyata Grup
Astra. Pada tahun 2014 ini, Astra memiliki kebijakan baru di bidang CSR yakni
mengenai penerapan program Extended Producer Responsibility atau tanggung jawab
produsen terhadap dampak proses produksi dan produk yang dihasilkan bagi
masyarakat. Astra juga fokus pada pengembangan kampung atau daerah tertentu secara
terpadu yang diberi nama Kampung Berseri (Bersih, Sehat, Cerdas, Produktif)

Chapter 3 (Strategic Management)

Berbagai program karyawan yang menarik juga menjadi salah satu strategi Astra untuk
membina hubungan yang erat dan harmonis dengan karyawan. Semangat kebersamaan,
kerja sama dan sinergi lintas divisi, sektor dan jabatan, serta kesempatan untuk
penyaluran bakat dan minat individu terus dihembuskan dalam ragam aktivitas yang
diselenggarakan seperti Family Day, Pekan Olah Raga dan Seni (PORSE) dan acara-
acara penting lainnya. Hubungan industrial yang berkualitas juga membuat karyawan
memiliki tingkat engagement yang tinggi terhadap perusahaan sebagaimana
ditunjukkan hasil survey kepuasan karyawan yang dilakukan secara berkala. Hal

43
tersebut juga mempengaruhi rendahnya tingkat turnover karyawan di seluruh unit bisnis
Astra.

Chapter 4 (The Evolving / Strategic Role of Human Resource Management)

PT Astra International Tbk mulai mengoordinasikan pekerja dengan tujuan strategis.
Tujuan ini meliputi kompetensi inti,keunggulan kompetitif,dan realisasi perencanaan
strategis.
Tekanan kerja yang tinggi dan jam kerja yang diperpanjang sangat menjamin kinerja
perusahaan secara keseluruhan, namun hal ini tidak baik untuk menurunkan turnover
karena karyawan tidak diperhatikan. Ada beberapa alasan untuk mengatasi masalah ini.
Strategi pertama adalah menggunakan teknologi lain untuk meningkatkan efisiensi
kerja. Sebagai perusahaan konglomerat, PT Astra International Tbk harus berinvestasi
lebih banyak dalam teknologi kecerdasan buatan, sehingga pekerjaan beberapa mesin
dapat dibagi oleh mesin, alih-alih semua beban kerja karyawan. Strategi kedua adalah
menyesuaikan budaya perusahaan. Kritik perusahaan saat ini adalah bahwa tekanan
kerja terlalu besar dan karyawan tidak diperhatikan. Budaya PT Astra International Tbk
lebih tentang memperhatikan pelanggan dan mengabaikan karyawan, jadi jika PT Astra
International Tbk dapat bekerja keras dalam perawatan karyawan, itu akan membantu
Amazon mempertahankan karyawannya.

Chapter 5 (Strategic Workforce Planning)

A. Mengalisis trend dan masalah data sumber daya manusia untuk mengidentifikasi
kekuatan,kelemahan,peluang,dan ancaman PT Astra International Tbk yang sesuai
dengan perspektif global
B. Menganalisis praktik perusahaan saat ini dan keselarasannya dengan praktik terbaik
yang teridentifikasi.
C. Mengintegrasikan praktik terbaik sumber daya manusia strategik untuk menciptakan
atau mempertahankan keunggulan kompetitif PT Astra International Tbk.

Chapter 8 (Staffing)
Praktik manajemen yang ada dalam PT Astra International Tbk. adalah manajemen
sumber daya manusia strategik yang mana telah dimulai sejak proses perekrutan
karyawan yang mana segala sesuatu yang berada dalam perekrutan ini harus didasarkan

44
pada rekomendasi atau permintaan dari HRD mengenai apa yang dibutuhkan dalam
perusahaan. Manajemen SDM atau HRD akan memberikan berbagai posisi yang
dibutuhkan beserta kriteria dari masing-masing posisi yang dibutuhkan, baik umur,
pendidikan, pengalaman dan juga kemampuan yang dimiliki akan dijelaskan sehingga
perusahaan dapat mencari calon yang paling tepat. Kemudian para calon pekerja dapat
melakukan pelamaran pekerjaan melalui berbagai media baik media sosial, email
ataupun melakukan pelamaran secara langsung. Setelah itu lamaran tersebut akan
diseleksi berdasarkan kriteria secara data. Setelah lolos, mereka akan masuk ke tahap
tes psikologi yang kemudian akan diikuti dengan tes wawancara. Apabila mereka telah
melalui berbagai tahapan tersebut dan dinyatakan lolos, perusahaan akan memberikan
tes kesehatan bagi calon karyawan.

Chapter 11 (Compensation)
Praktik kompensasi di PT Astra International dilakukan dengan beberapa bentuk seperti
upah/gaji, insentif komisi/bonus), tunjangan (asuransi kesehatan, asuransi
ketenagakerjaan, rekreasi, program pensiun, dll), fasilitas (komputer, jemputan,
kendaraan, dll). Selain itu, Astra juga memiliki metode kerjasama tim yang terdiri dari
penjajakan/perintisan, pengesahan, pelaksanaan, monitoring dan evaluasi,
pengembangan program, dan pemutusan kerjasama.

PT Astra International Tbk juga melakukan manajemen resiko dalam perusahaannya.

Tujuan dari pemberlakuan kegiatan ini adalah untuk memberikan kondisi terbaik bagi
perusahaan agar mereka tidak beroperasi dengan adanya risiko yang mana dapat
mengganggu rasa keamanan yang dimiliki dalam perusahaan. Rasa keamanan ini
ditujukan bagi para stakeholder dalam perusahaan yang mana itu terdiri dari direksi,
karyawan, manajemen dan pemegang saham yang mana kepemilikan rasa aman akan
mempengaruhi keputusan yang diambil oleh tiap pihak tersebut.

Chapter 10 (Performance Management and Feedback)

Bentuk lain dari praktik sumber daya manusia strategik dalam PT Astra International
Tbk dapat dilihat dengan adanya sistem penilaian kinerja berbasis teknologi yang dapat
mempermudah manajemen dalam melakukan evaluasi. Sebelum adanya pemanfaatan
teknologi, perusahaan ini masih menggunakan penilaian yang bersifat subjektif
berdasarkan penilaian dari atasan atau lebih spesifiknya dilakukan oleh Kepala Cabang.

45
 Penilaian lainnya yang digunakan adalah penilaian 360 derajat atau penilaian yang
didasarkan pada penilaian antar karyawan sehingga dapat memberikan gambaran yang
lebih presisi atas kinerja karyawan karena dilihat dari sudut pandang karyawan yang
secara tidak langsung menjadi evaluator harian yang selalu melihat apa yang
dikerjakannya.

B. Permasalahan Praktik Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik di luar perusahaan

Biarpun sebagian besar manajemen sumber daya manusia strategik di perusahaan ini
sudah cukup baik, tetapi permasalahan pasti selalu ada,yaitu :
1. Kurangnya motivasi karyawan terhadap tugas yang diberikan
2. Kecelakaan di tempat kerja
3. Masalah terkait isu lingkungan

C. Alternatif Prioritas Program Untuk Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik

Saya mengajukan saran atas permasalahan yang bisa diperbaiki oleh Perusahaan PT
Astra International :
1. Melibatkan karyawan dalam proses pengambilan keputusan
Keterlibatan karyawan sekarang menjadi faktor penting dalam penerapan metodologi
modern yang efektif dan sangat penting dalam menilai kontribusi individu dan moral
karyawan dalam hal kebahagiaan kerja. Kehadiran pekerja tidak diragukan lagi baik bagi
organisasi Keterlibatan karyawan terdiri dari dua sistem evaluatif dan berkelanjutan.
Praktek strategis Doucouliagos (1995) telah menimbulkan stres berat dalam topik yang
berkaitan dengan keterlibatan tenaga kerja. Ini karena indikasi bahwa partisipasi
karyawan meningkatkan keterlibatan, sehingga meningkatkan kinerja dan daya saing,
mengurangi biaya pemantauan karyawan, dan menghasilkan lebih banyak keterlibatan.
Kelebihan :
-Karyawan menjadi paham,merasa dihargai,dan muncul sense of belonging terhadap
perusahaan.
-Karyawan merasa diberi kesempatan untuk memberikan opininya untuk kemajuan
perusahaan
-Lebih banyak masukan.Semakin banyak otak yang bekerja sama,semakin banyak solusi
yang Anda miliki.Selain itu,perusahaan akan mengetahui kekuatan dan kelemahan
karyawannya,serta kebutuhan mereka.

Kekurangan:

46
 -Banyak karyawan yang masih memiliki status quo dan berpikir bahwa hanya
manajemen tingkat atas yang mengambil keputusan
--Batas manajer-karyawan. Salah satu tantangan potensial untuk mendorong keterlibatan
karyawan adalah risiko bahwa garis perbedaan antara tingkat manajemen dan tingkat
karyawan menjadi kabur. Meskipun manajer mungkin menghargai keterlibatan
karyawan, struktur disiplin dengan garis pelaporan yang jelas telah lama menjadi vital
bagi stabilitas dalam organisasi. Membiarkan karyawan untuk berbagi ide dan membuat
keputusan tanpa harus memaksakan diri dan mencoba untuk mengambil tanggung jawab
yang dicadangkan untuk tingkat manajemen adalah risiko yang nyata.
-Kompleksitas Komunikasi
Lebih banyak jalur komunikasi dan potensi pengambilan keputusan yang tidak konsisten
merupakan kerugian dengan sistem keterlibatan karyawan. Ketika lebih banyak
karyawan memiliki masukan dan kemampuan pengambilan keputusan, lebih banyak
komunikasi diperlukan untuk memastikan bahwa keputusan konsisten di seluruh
organisasi. Konsistensi ini sangat penting untuk pengenalan dan konsistensi merek.
Manajer mungkin kesulitan memantau keputusan dan aktivitas dengan keterlibatan
karyawan yang melindungi diri dari konsekuensi negatif dan untuk membatasi potensi
kekacauan.
2. Menegakkan disiplin praktik K3 (Kesehatan Keselamatan Kerja )
Mathis dan Jackson (2004) mendefinisikan istilah keselamatan sebagai melindungi
kesejahteraan fisik orang sedangkan Glosarium Istilah Kesehatan dan Keselamatan Kerja
(2011) mendefinisikan istilah keselamatan kerja sebagai pemeliharaan suasana kerja
yang relatif dibebaskan dari kemungkinan yang pasti atau mungkin. bahaya yang dapat
melukai karyawan.Lingard dan Holmes (2001) mengidentifikasi tiga langkah dalam
prosedur keselamatan dan manajemen risiko sebagai: mendefinisikan bahaya di tempat
kerja; menilai risiko bahaya dan mengendalikan risiko. Menurut Opatha (2012), OHSP
berarti semua kegiatan yang terlibat dalam melindungi dan meningkatkan kesehatan fisik
dan mental karyawan untuk memungkinkan mereka melakukan pekerjaan secara efisien
dan efektif.

Kelebihan :
- Karyawan bisa lega dan merasa dilindungi,jadi ketika bekerja mereka tidak khawatir
terjadi kecelakaan.
- Meningkatkan motivasi karyawan sehingga kinerja menjadi maksimal

47
 - Meningkatkan citra publik perusahaan karena berkurangnya tingkat turnover karyawan

Kekurangan:
- Praktik K3 biasanya hanya berfokus pada divisi operasional atau yang berhubungan
dengan alat berat.Hal ini bisa menimbulkan kesenjangan dengan divisi lain.
- Biaya peralatan medis yang cukup mahal.
- Antisipasi waktu untuk melayani kegagalan praktik K3 biasanya cukup lama.

3. Mengelola Limbah Pabrik

Limbah sering dihasilkan sebagai hasil dari aktivitas manusia, misalnya, pengolahan dan
ekstraksi bahan mentah (United Nations Statistics Division - Environment Statistics,
2011). Pengelolaan sampah dimaksudkan untuk mengurangi dampak buruk sampah
terhadap kesehatan manusia, lingkungan atau estetika, dan juga meningkatkan
kebersihan. Praktik pengelolaan sampah yang tidak seragam antar negara baik di negara
maju maupun negara berkembang; daerah (pedesaan dan perkotaan), dan sektor
perumahan dan industri semua dapat mengambil pendekatan yang berbeda (Davidson,
2011). Sebagian besar praktik pengelolaan limbah berurusan dengan limbah padat kota
(MSW) dan air limbah yang merupakan sebagian besar limbah yang dihasilkan oleh
kegiatan industri, rumah tangga, dan komersial; meskipun limbah gas juga banyak
dihasilkan, terutama oleh industri.
Limbah industri dihasilkan sebagai hasil dari kegiatan industri, yang mencakup semua
bahan yang tidak berguna selama proses manufaktur seperti industri makanan dan kimia,
pabrik, operasi pertambangan, dan pabrik. Jenis limbah industri adalah kotoran dan
kerikil, besi tua, kayu bekas, minyak, pelarut, pasangan bata dan beton, plastik, bahan
kimia, bahkan bahan nabati dari restoran, yang dapat dibuang ke lingkungan; dan dapat
menyebabkan kerugian (Awuchi dan Awuchi, 2019a; Awuchi dan Awuchi, 2019b).
Limbah industri dapat berupa cair, padat, atau gas. Ini bisa berupa limbah berbahaya,
masuk cermin, atau limbah tidak berbahaya. Sebagai limbah berbahaya, mungkin
beracun, korosif, radioaktif, mudah terbakar, atau reaktif. Limbah yang diklasifikasikan
sebagai cermin masuk mungkin beracun tergantung pada beberapa faktor. Limbah
industri dapat mencemari tanah, udara, atau sumber air di sekitarnya, yang berakhir di
laut (Maczulak, 2010; Awuchi dan Igwe, 2017).
Kelebihan :
-Meningkatkan moral staf akan kesadaran lingkungan

48
 -Meningkatkan citra perusahaan akan cinta lingkungan
-Meningkatkan peluang bisnis.Banyak perusahaan besar dan organisasi pemerintah tidak
mau bekerja sama dengan bisnis yang tidak memiliki EMS (Environmental Management
System)

Kekurangan :
-Proses pengelolaan limbah tidak selalu hemat biaya
-Produk yang dihasilkan berumur pendek
- Pengelolaan sampah dapat menyebabkan lebih banyak masalah.Meskipun pengelolaan
sampah menciptakan lapangan kerja, ia hanya memiliki kemampuan untuk menghasilkan
pekerjaan berkualitas rendah. Pekerjaan ini mencakup mulai dari memilah pemulung
hingga pekerjaan intensif dan melelahkan yang dibutuhkan di pabrik dan gerai.

D. Keputusan Program Kegiatan Rancang Bangun

Saya memutuskan untuk melakukan program rancang bangun dengan cara memberikan
pengarahan pada karyawan setelah direkrut dan menyosialisasikan mengenai disiplin
praktik K3 serta melakukan penyuluhan kegiatan pabrik pasca-kerja yaitu mengelola
limbah pabrik dengan memperhatikan ilmu AMDAL (Analisis mengenai dampak
lingkungan)

E. Rencana Implementasi Program Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik

Beberapa rencana implementasi kami adalah mendesain keergonomikan
lingkungan kerja untuk memberikan lingkungan kondusif dan nyaman pada
karyawan.Di sisi lain, kita melibatkan karyawan berbagai level untuk mengambil
keputusan termasuk pembentukan tim pengelolaan limbah.

F. Catatan Implementasi
1.Adakan aktivitas bersama seperti makan malam bersama.Ini dapat mempererat
kebersamaan.
2.Kotak saran.Para karyawan bisa memasukkan saran mereka dengan rahasia.
3. Survei Voice of Employee (VoE).Tujuan adalah mendapatkan wawasan terkait tingkat
motivasi dan loyalitas karyawan.
4.Membuat laporan penilaian limbah juga analisis kelayakan strategis yang dipilih dari
tim peninjau libah yang sudah dibentuk.
5.Menyediakan tempat sampah yang berbeda jenis di setiap tempat perusahaan tanpa

49
 terlewat.
6.Tidak memuat pipa saluran air mengarah ke parit permukiman penduduk.
7.Mematuhi SOP yang telah ditetapkan dalam bekerja operasional.
8.Briefing sebelum melakukan proyek besar.
9.Memiliki jadwal makan yang teratur setiap jam istirahat dan dilakukan pergantian staff.

G. Strategi yang Dimiliki

PT Astra International menerapkan strategi ekspansi pada korporasinya. Strategi ini
menekankan dengan memperluas produk dan unit bisnis yang dimiliki.Oleh karena
itu,PT Astra International memiliki unit bisnis di berbagai bidang.Strategi sumber daya
manusia yang dimiliki menurut pendekatan Miles dan Snow untuk PT Astra International
Tbk adalah strategi prospektor.Ini bisa dilihat dari rencana kerja nyata dari unit bisnis
yang tersebar di seluruh Indonesia dengan mengedepankan keselarasan praktik sumber
daya manusia strategik dengan infrasturktur yang memadai untuk mengembangkan
produk baru sebagaimana motto Astra “Mengelola Tantangan,Menginspirasi Bangsa”

50
 BAB V
KESIMPULAN

A. Kesimpulan
Penerapan MSDM Strategik di PT Astra International Tbk sebenarnya sudah
baik.Namun,ada beberapa hal yang harus diperbaiki oleh perusahaan.Setelah melalui
pertimbangan matang,saya memutuskan untuk melakukan program kegiatan rancang
bangun untuk melakukan pengarahan karyawan setelah direkrut dengan melakukan
sosialisasi mengenai disiplin praktik K3 serta melakukan penyuluhan kegiatan pasca-
kerja yaitu mengelola limbah pabrik dengan memperhatikan ilmu AMDAL (Analisis
mengenai Dampak Lingkungan).Beberapa hal yang ingin diberikan adalah menerapkan
keergonomikan pada lingkungan kerja,mengikutsertakan karyawan di semua level
organisasi,termasuk membentuk tim pengelola limbah.

B. Saran
PT Astra International Tbk adalah perusahaan besar.Jadi,saya yakin dengan keputusan
manajemen mereka.Kami juga memiliki pendapat untuk kedepannya agar keterlibatan
semua level karyawan diikutkan dalam pengambilan keputusan perusahaan.Di dalam
pengambilan keputusan ini,karyawan juga harus ditanyakan soal prosedur terkait praktik
K3 yang sudah diterapkan selama kegiatan operasional berlangsung,dan juga cara
mengelola limbah produksi.

C. Keterbatasan Usulan Program

Adapun keterbatasan usulan program ini beberapa diantaranya yaitu banyak
karyawan yang apatis dan menyerahkan segala usulan hanya untuk manajemen tingkat
atas.Para karyawan hanya berpikir praktik K3 hanya untuk kegiatan yang menyangkut
mesin,terkadang mereka lupa mematuhi praktik K3 karena terlalu terburu-buru mengejar
target pasar. Untuk pengelolaan limbah,juga masih membutuhkan biaya yang tidak
sedikit.

51
 DAFTAR PUSTAKA

Anand J, D. C. (2016). The Impact of E-Recruitment and challenges faced by HR Professionals.

International Journal of Applied Research, 410-413.
Anthony, V., Mark, P., Michael, B., & Ajay, D. (2019). A data-based evaluation of the
relationship between occupational safety and operating performance. The Journal of
SH & E Research. Spring, 4 (1)
Armstrong, M. and Baron, A. 2016. Performance Management : The New Realities. London:
Institute of Personnel and Development.
Baruch, Y. (2016). Career development in organizations and beyond: Balancing traditional
and contemporary viewpoints. Human Resource Management Review, 16(2), 125-138.
Boggie, T. (2017). Unhappy employees [Electronic version]. Credit Union.
Bratton, J. & Gold, J. (2017). Human resource management theory and practice. Macmillan
Press, London.
Chungyalpa,W., & Karishma, T.(2019).Best practices and emerging trends in recruitment and
selection.Journal of Entrepreneurship & Organization Management, 5(2), 1-5.
Ekwoaba, J. O., Ikeije, U. U., & Ufoma, N. (2019). The impact of recruitment and selection
criteria on organizational performance. Global Journal of Human Resource
Management, 3(2), 22–33.
Garcie-Herrero, S. (2018). Working conditions, Psychological, physical symptoms and
occupational accidents”.Bayesian network models, safety science. 50 (9), 1760-1774.
Hill. Charles W, Jones. Gareth R. (2019). Essential of Strategic Management South.
Massachusetts: Western Cengage Learning.
Humas Astra. 2016. Astra Code of Conduct. Jakarta: PT Astra Indonesia Tbk

Mellow, Jeffrey A.2015.Strategic Human Resource Management.USA:Cengage Learning.

Kazanas, H.C. & Rothwell, William J. (2016). Planning and Managing Human Resource.
Massachusetts: HRD Press.
Lewis, P. (2019). A framework for research into training and development. International
Journal of Training and Development, 1, 2-8.
Martocchio, J. J. 2019. Strategic Compensation: A Human Resource Management Approach
(7th ed). New Jersey: Pearson.
M. Kadafi, Irman, & Effendy.(2020). Perancangan Sistem Penilaian Kinerja Karyawan
dengan Metode 360-Degree pada PT. Astra International Tbk. – Daihatsu.

52
 Palembang:Universitas Bina Darma.

Milkovich, G., Newman, J., Gerhart, B. 2020.. Compensation (11th ed). New York: McGraw-
Hill Irwin.

Mishra, D., & Mahanty, B. (2016). The effect of onsite-offshore work division on project cost,
schedule, and quality for re-engineering projects in Indian outsourcing software
industry.
Moghimi, D., Zacher, H., Scheibe, S., & Van Yperen, N. W. (2021). The selection, optimization,
and compensation model in the work context: A systematic review and meta‐analysis of
two decades of research. Journal of Organizational Behavior, 38(2), 247-275.
Mondy, R. W., R. M. Noe and S. R. Premeaux (2020). Human Resource Management. 8th ed.
Pearson Education Press, New Jersey.
Nassazi, N. (2017). Effects of training on employee performance. University of Applied
Sciences, Vassa, Finland.
Performance Improvement .Quarterly, 28(4), 91-10.
Ployhart, R. E., Schmitt, N., & Tippins, N. T. (2019). Solving the supreme problem: 100 years
of selection and recruitment. Journal of Applied Psychology, 102(3), 291–304.
Reitman, F., & Schneer, J. A. (2018).Enabling the new careers of the 21st century. Organization
Management Journal, 5(1), 17-28.
Robens, L. (2018). Safety and Health at Work: Report of the Committee 1970-72, Cmnd 5034
(London: HMSO).
Rothwell, J William. & Kazanas,H.C. 2019.Competency Based-Human Resource
Management.HRD Press : New Mexico.
Savickas, M. L. (2019). New questions for vocational psychology: premises, paradigms, and
practices. Journal of Career Assessment, 19(3), 251-258.
Scholarios, D., & Marks, A. (2017). Work-life balance and the software worker. Human Resource
Management Journal, 14(2), 54-74.
Strategic Outsourcing: An International Journal, 7(3), 198-225.
Sullivan, S. E., & Arthur, M. B. (2016). The evolution of the boundaryless career concept:
examining physical and psychological mobility. Journal of Vocational Behavior, 69(1),
19-29
Sutermeister. R.A. (2020). People and Productivity. Toronto Inc: Mc. Graw Hill Book. Co.
Todolí-Signes, A. (2019). Productivity loss in performance groups: A motivation analysis.
Psychological Bulletin, p-113, 67-81.

53
Verbeeten, F. H. M., (2016). Performance Management in Public Sector Organizations,
Impacton Performance, Accounting. Auditing and Accountability Journal, 21(3), 427-
454

Wang, Q., Weng, Q., McElroy, J. C., Ashkanasy, N. M., & Lievens, F. (2018). Organizational
career growth and subsequent voice behavior: The role of affective commitment and
gender. Journal of Vocational Behavior, 84(3), 431-441.
Wickramasinghe, V. (2016). Effects of reporting levels on team workers in new business sectors.

54
 LAMPIRAN 1 : USULAN PROGRAM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
STRATEGIK

A. Usulan Program Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik

1. Judul
Judul program yang diusulkan untuk mengatasi praktik manajemen sumber daya
manusia strategik di PT Astra International adalah “Program Perekrutan, Pemberian
Kompensasi, Pelatihan & Pengembangan, Praktik Kerja Sama Tim, dan Praktik K3.”
2. Tujuan
Tujuan dari program yang kelompok kami usulkan yaitu karyawan dapat
berkontribusi dalam keterlibatan karyawan dalam proses pengambilan keputusan,
menerima beberapa pelatihan untuk meningkatkan atau mengembangkan disiplin K3,
dan penyuluhan kegiatan pasca-kerja yaitu mengelola limbah pabrik dengan
memperhatikan ilmu AMDAL (analisis mengenai dampak lingkungan).
3. Target
Target dalam kegiatan pemberian program pelatihan, keikutsertaan karyawan
dalam pengambilan keputusan, dan pembinaan ini adalah agar karyawan mendapatkan
fasilitas atau kebutuhan-kebutuhan yang mereka butuhkan untuk menunjang kinerja
mereka bagi perusahaan. Selain itu, karyawan juga dapat menerima manfaat yang
berguna untuk memelihara hubungan antara atasan dan bawahan, juga untuk
keselamatan pribadinya dan kelestarian lingkungan.
4. Sasaran Kegiatan
Sasaran dari kegiatan pemberian program pelatihan, keikutsertaan karyawan
dalam pengambilan keputusan, dan pembinaan ini adalah agar perusahaan, manajer
ataupun supervisor mengetahui dan memahami bagaimana pentingnya kegiatan
pemberian program pelatihan, keikutsertaan karyawan dalam pengambilan keputusan,
dan pembinaan ini untuk masa depan perusahaan.
5. Bentuk Kegiatan
Bentuk kegiatan pemberian program pelatihan, dan pembinaan ini adalah
pelatihan serta penyuluhan terkait disiplin K3, pengelolaan limbah, dan pemberian
kesempatan bagi karyawan untuk ikut serta dalam pengambilan keputusan.
6. Waktu Pelaksanaan Program
Waktu pelaksanaan untuk program pelatihan serta penyuluhan ini adalah pada
saat rekrutmen karyawan baru dan juga dalam dua kali dalam setahun, yaitu awal dan
akhir periode. Untuk pemberian kesempatan bagi karyawan untuk ikut serta dalam

55
pengambilan keputusan, dapat dilakukan setiap melakukan pekerjaan atau saat rapat
besar.

56
 LAMPIRAN 2 : Anggaran Biaya Program Usulan
Astra memiliki komitmen untuk mengembangkan bisnisnya dengan mempertimbangkan
tanggung jawab sosial dan pemeliharaan lingkungan yang berkelanjutan. Oleh karena
itu, Astra telah menetapkan Visinya, yakni: Menjadi perusahaan yang memiliki
tanggung jawab sosial serta ramah lingkungan. Kebijakan SESR 2009 yang diterbitkan
pada bulan Desember 2008 untuk Grup Astra menegaskan komitmen perusahaan untuk
memberikan arahan bagi Grup Astra dalam menerapkan sistem pengelolaan EHS.
Penyajian data tentang keselamatan kerja dan penggunaan sumber daya adalah upaya
kami untuk mengukur, mengontrol, dan mengurangi dampak negatif dari seluruh
aktivitas Astra. Pada 2008, perusahaan Astra mengembangkan berbagai program
penghematan sumber daya alam & energi serta minimalisasi limbah, diantaranya melalui
penghematan air, efisiensi penggunaan material, pemanfaatan kembali coolant dan lain
sebagainya.
Berikut ini diuraikan tentang penggunaan air, listrik, solar, oli, produksi limbah padat
dan cair serta kerugian akibat kecelakaan. Limbah padat meliputi sampah kantin dan
perkantoran, kerak cat, sludge WWT, dan yang lainnya. Limbah cair meliputi limbah
cair produksi & domestik, oli bekas, coolant dan solvent. Kerugian akibat kecelakaan
meliputi biaya medis, waktu yang terbuang dan hilangnya efisiensi. Meskipun hal
tersebut bukan satu-satunya sumber maupun potensi kerusakan terhadap lingkungan dan
kesehatan karyawan, akan tetapi hal ini merupakan standar industri yang harus
diperhatikan serta menjadi tolok ukur yang penting bagi aktivitas Astra.

Produksi kendaraan pada tahun 2008 meningkat 42,5% untuk kendaraan roda empat dan
29,6% untuk kendaraan roda dua. Seiring dengan peningkatan tersebut, volume limbah
juga mengalami peningkatan, yakni 31% untuk limbah cair domestik, 7% untuk limbah
cair produksi, 32% untuk limbah padat B3, dan 27% untuk limbah padat non B3.
Upaya minimisasi limbah terus dilakukan secara progresif di beberapa perusahaan
dalam divisi otomotif. PT Tri Dharma Wisesa (TDW) menjalankan program Aluminium
Chip Recycling. Sepanjang tahun 2008, sebanyak 523 ton limbah aluminium chip dari
proses machining dan casting diolah kembali menjadi ingot yang digunakan untuk bahan
baku produksi. Efektivitas program telah memberikan nilai ekonomis mencapai Rp 8,2
miliar/tahun.
Penggunaan sumber daya alam khususnya penggunaan air meningkat 26%, walau
demikian perusahaan telah berusaha untuk melakukan efisiensi penggunaan air yang
dilakukan melalui penerapan program cleaner production seperti yang dilakukan oleh

57
PT Astra Honda Motor. Program recycle limbah cair domestik dengan menggunakan
unit ultra filtrasi yang berkapasitas 5.400 m3 per bulan telah berhasil mensubstitusi 30%
kebutuhan air PAM di AHM Plant 2 dengan penghematan biaya operasional mencapai
Rp 46 juta/tahun.
Penghematan air juga dijalankan oleh PT Showa Indonesia Manufacturing dengan
menggunakan metode reverse osmosis untuk pemanfaatan kembali air dari outlet waste
water treatment untuk kegiatan industri. Dalam setahun, penghematan air mencapai 45%
dengan penurunan biaya operasional sebesar Rp 757 juta.
Efisiensi penggunaan listrik menjadi hal yang sangat penting karena berdampak
signifikan terhadap penurunan jumlah emisi karbon. Program Perfect Energy Factory
yang diterapkan oleh PT Denso Indonesia dirancang dengan konsep pemanfaatan sinar
matahari untuk pencahayaan pabrik melalui modifikasi desain atap dengan
menggunakan transparency roof. Keuntungan finansial yang diperoleh mencapai Rp 432
juta/tahun dari nilai investasi Rp 504 juta yang telah berhasil menurunkan emisi karbon
hingga 454,8 ton-C/tahun.
Astra menempatkan keselamatan kerja sebagai prioritas utama melalui penerapan sistem
LK3 dan pengembangan budaya safety yang bertujuan untuk mencegah, menghindari
dan mengurangi kemungkinan terjadinya kecelakaan. Sekali lagi kami berhasil pada
tahun 2008 tidak terjadi kecelakaan fatal dan secara umum tingkat kejadian cedera
menurun. Program safety patrol dijalankan secara konsisten di setiap bagian untuk
menjamin proses kerja berjalan dengan aman.
Divisi Otomotif Astra menerapkan beberapa kegiatan untuk meningkatkan efisiensi
produksi. Dengan mempertimbangkan cost and benefit analysis, penerapan program
LK3 diharapkan dapat memberikan keuntungan jangka panjang. Seperti yang dilakukan
oleh PT Astra Daihatsu Motor melalui program konservasi energi dengan melakukan
substitusi bahan bakar burner oven dari solar menjadi gas pada proses pengecatan telah
memberikan keuntungan finansial hingga Rp 2,4 miliar/tahun. Demikian juga
pemanfaatan secondary material di ADM-Stamping Plant telah memberikan nilai
ekonomis sebesar Rp 1,3 miliar/tahun.
Divisi otomotif melibatkan sistem yang luas dan kompleks sehingga untuk menata ulang
suatu proses harus dilakukan secara hati-hati dengan memperhatikan aspek LK3. Setelah
beberapa tahun mendorong karyawan untuk selalu melakukan perbaikan dan inovasi
dalam upaya meningkatkan efisiensi produksi dan minimisasi limbah, maka pencapaian
operational excellence dapat terwujud dengan lebih baik.

58
 LAMPIRAN 3 : Transkrip Wawancara

1. Narasumber : Titik Nurbiyati (CEO/Owner)

Jabatan : CEO / Owner
Durasi : 5 menit
1. Sistem perekrutan gimana?
PT Setia Furniture melakukan perekrutan dengan beberapa tahap diantaranya
dengan cara mengidentifikasi akan kebutuhan dari suatu posisi kemudian merencanakan
perekrutan untuk posisi tersebut kemudian mempublikasikan lowongan yang sudah
dirancang serta meninjau dan mengecheck referensi dari latar belakang SDM tersebut.
2.Kondisi lingkungan kerja perusahaan ini seperti apa?
Kondisi lingkungan mungkin yang dimaskud adalah kondisi lapangan kerja ya,
lapangan kerja disini kita mempunyai tiga tempat produksi, satu diantaranya sebagai
gudang penyimpanan, kemudia ada yang disebrang toko sebagai tempat produksi furniture
dan satu lagi sebagai tempat pengecetan produk finishing.
3. Biasanya, interview yang dilakukan individu atau kelompok?
Lebih ke individu, karna lebih tenang dan intens.
4. Apa saja tantangan dalam perekrutan?
Salah satunya dan yang paling utama adalah kurangnya kandidat yang berkualitas
dan berkompeten.
5. Seberapa tinggi frekuensi pergantian karyawan (turn over di perusahaan ini)?
Rendah sih, alhadulillah karyawan disini loyal, punya rasa tanggung jawab dan
pada mau belajar untuk bisa.
6. Apakah jika calon pelamar tidak lolos tahun ini,bisa mencoba lagi?
Tentu saja bisa.
7.Harapan apa yang Anda inginkan dalam perekrutan ini?
Harapan saya mungkin para SDM dapat lebih berkualitas lagi ya.
2. Narasumber : Bapak Wanto
Jabatan : Worker Manajer Division
Durasi : 5 menit
1. Bagaimana pelatihan dan pengembangkan yang dilakukan pada karyawan?
Pelatihan dan pengembangan dilakukan setiap bulan sekali, dengan menggaet beberapa
karyawan pilihan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan di Jepara
2. Bagaimana cara mengetahui kedua hal itu efektif?
Sudah beberapa tahun kebelakang, cara ini sangat efektif dikarenakan para karyawan

59
 langsung terjun kedalam proses pembuatan furniture pusat di Jepara, cara ini menggunakan
metode do and act dibarengi proses karyawan belajar
3. Siapa saja yang bertanggung jawab dalam penyelenggaraan pelatihan dan
pengembangan?
Tentunya Manajer SDM dan Operasional
4. Bagaimana bisa dikatan proses pelatihan dan pengembangan itu berhasil?
Dikatakan berhasil apabila para karyawan ketika pulang ke pabrik mereka langsung dapat
mengimplementasikan ilmu-ilmu yang sudah di tempuh disana
5. Apakah dalam melakukan pelatihan dan pengembangan, ada prinsip-prinsip yang
dipegang?
Salah satunya ya prinsip mau belajar dan mau mendapatkan pengalaman saja dengan niat,
mau dan berani
6. Apa kendala dalam pelatihan dan pengembangan?
Mungkin kendala yang sering terjadi yaitu produktifitas yang kurang maksimal

3. Narasumber : Ibu Nanik

Jabatan : Advertising & Sales
Durasi : 5 menit
1. Bagaimana sistem kompensasi yang diberikan dan jenis-jenisnya?
Ya mungkin meliputi gaji, bonus makan siang, mobil pick up, lahan parkir, voucer,
potongan harga dan pilihan umrah setiap 1 tahun sekali
2. Faktor apa yang perlu diperhatikan dalam pemberian kompensasi?
Salah satunya yang paling dominan adalah faktor tingkan biaya untuk hidup
3. Dalam suatu krisis,bagaimana kompensasi yang dilakukan?
Tetap diberlakukan seperti biasa namun dengan beberapa pertimbangan yang diperhatikan
4. Bagaimana jika mengharuskan perubahan tata kelola, misalnya karyawan yang
dialihkan harus kerja lembur, sementara perusahaan sudah tidak punya uang untuk
membayar upah lembur?
Untuk hal ini, perusahaan kami menerapkan kesejahteraan pekerja dengan menghitung
beberapa biaya yang harus diperlukan atau tidaknya, apabila perusahaan tidak punya uang
ya jangan sampai ada operasional
5. Jika perusahaan terpaksa mengurangi kompensasi, patokannya apa?
Income dari perusahaan
6. Bagaimana jika tiba-tiba ada penundaan kompensasi atau pengurangan kompensasi,
apakah menyalahi aturan?

60
 Kita akan bicarakan dengan baik-baik bersama para pekerja
7. Apa kendala terbesar dalam melakukan kompensasi ini?
Ya salah satunya mungkin perundang-undangan
8. Apakah kompensasi yang diberikan berhubungan sama suatu jabatan?
Benar

4. Narasumber : Pak Nanang

Jabatan : Worker 1
Durasi : 5 menit
1. Bagaimana suatu kerja sama tim yang diharapkan?
Mampu mengurangi ego dan saling mengerti satu sama lain
2. Apakah kerja sama tim lebih banyak memberikan dampak positif atau negatif?
Selama saya kerja, banyak positifnya
3. Bagaimana cara menghindari perselisihan dalam tim?
Cukup dengan cara mengerti perasaan pekerja satu dengan yang lainnya dan mengurangi
ego itu
4. Dalam tim yang terbentuk,biasanya berdasarkan keahlian yang sama atau keahlian
yang berbeda digabungkan?
Keahlian sama disamakan
5. Bagaimana cara menentukan kualifikasi kerja sama tim itu sudah bagus?
Apabila para pekerja dapat memahami dan mengurangi sifat egois antara pekerja satu
dengan yang lainnya

5. Narasumber : Pak Sugiyatno

Jabatan : Worker 2
Durasi : 5 menit
1. Bagaimana cara menjaga keamanan pekerja?
Dengan cara bareng-bareng untuk melibatkan semua pekerja untuk saling menjaga
keselamatan antara satu dan yang lainnya
2. Keergonomikan apa yang ditawarkan perusahaan dalam karyawan ketika bekerja?
Apabila sedang jam istirahat, atasan memberikan hidangan dan kami diwajibkan saling
berinteraksi antara pekerja satu dengan yang lain agar saling bercengkrama
3. Biasanya,dalam proyek,upaya K3 (Keselamatan dan Kesehatan Kerja) yang wajib
dilakukan?
Ya dengan menaati dan mematuhi serta memenuhi semua syarat-syarat dari K3

61
4. Apa kendala dalam melakukan praktik K3 di perusahaan?
Tentang cara berfikir saja, bagaimana seseorang dapat menerima dan
mengimplementasikan hal tersebut.

62
 LAMPIRAN 4 : REDUKSI DATA
Masalah Titik Bapak Wanto Ibu Nanik Pak Nanang Pak
yang diteliti Nurbiyati Sugiyatno
Sistem “Setia ini “Barang “Nanti “Biasanya “Ada yang
Manajemen dengan langsung jadi kalau ada kalau sudah dibuat untuk
Kinerja yang langsung dan ada yang harus ada lampu pesanan dan
diterapkan menerapkan barang yang dikerjakan hijau untuk ada yang
oleh produk ready bisa di rubah oleh atasan, mengerjakan dibuat untuk
perusahaan stock dan sesuai tinggal saya ya langsng barang yang
produk order keinginan dan para dikerjakan, akan di
by request, konsumen.” karyawan tapi dilain pajang di
semua terapkan.” sisi, saya penjualan.”
furniture tetap
disini dengan mengkontrol
bahan baku beberapa
asli dari pekerjaan
jepara.” yang sudah
saya
kerjakan.”
Faktor yang “Mungkin “Ya salah “Tentang “Background “Kurangnya
menghambat kendala dan satunya pengalaman pendidikan kematangan
manjemen permasalahan tenaga kerja dan dan akan
kinerja yang pasti itu yang belum Pendidikan. pembelajaran pengalaman
adalah bisa ” yang kurang dan
dimana dikatakan baik.” Pendidikan.”
tingkat mempunyai
pemanfaatan tingkat
akan SDM pendidikan
tersebut yang yang
belom sempurna.”
maksimal.”

63
 Cara “Yang pasti “Dengan “Kesan “Cukup “Kerja jad
meningkatka para pekerja bekerja yang saya senang ya, asik dan
n kualitas disini dapat dengan tim, terima kerja mereka baik- tidak
SDM menjalin tentunya semakin baik semua.” membosanka
diperusahaan persahabatan meningkatkan produktif n.”
dan moral para dan cikal
kekeluargaan pekerja.” bakalnya
dengan baik ada di
dan kondusif dalam
tanpa adanya sebuah
hal-hal yang produk yang
dapat mempunyai
merugikan kualitas.”
beberapa
pihak, karena
kekeluargaan
adalah perihal
yang utama
disetiap
operasional.”
Tindakan “Tentunya “Pengalaman “Niat, “Yang paling “Mau
perusahaan yang pertama kerja dan etos kualitas, utama si niat belajar dan
dalam adalah kerja sangat etos kerja dan ingin kerja keras.”
pengrekrutan keterampilan menjadi yang kuat.” untuk
karyawan dan niat pertimbangan belajar.”
kerja.” yang paling
utama disini.”

64
 Bentuk “Pelatihan “Setiap “Dijepara “Ya bulan “Disini saya
kemarin saya
umpan balik dan bulannya diadakan selalu
diajak
yang pengembanga pasti ada dan setiap kejepara dan dibimbing
saya sangat
diberikan n dilakukan selama ini bulan, para oleh para
senang karna
perusahaan setiap bulan cukup pekerja disana saya senior untuk
belajar
sekali, dengan membantu.” yang melakukan
banyak hal.”
menggaet terpilih pekerjaan
beberapa sangat giat agar lebih
karyawan mengikuti baik lagi.”
pilihan untuk program
melakukan tersebut.”
pelatihan dan
pengembanga
n di Jepara
yang selama
ini cukup
berdampak
baik bagi
perusahaan.”
Tenik “Dapat dilihat “Melalui Tinjauan “Dari niat “Setau saya
penilaian dari keuletan dan kompensasi kita bekerja.” dengan cara
kinerja bagaimana kegigihan biasanya bagaimana
didalam dan para ditinjau dari kita
perusahaan sehabaiknya karyawan.” beberapa menyelsaikan
karyawan aspek sik udah di
tersebut meliputi kasih.”
merampungka kinerja dan
n kerjaan ketepatan
dalam batas serta
waktu yang kematangan
sudah .”
ditentukan.”

65
Faktor yang “Mungkin “Ya salah “Tentang “Background “Kurangnya
satunya
harus kendala dan pengalaman pendidikan kematangan
tenaga kerja
dihadapi permasalahan yang belum dan dan akan
bisa
didalam yang pasti itu pendidikan pembelajaran pengalaman
dikatakan
manajemen adalah mempunyai yang kurang dan
tingkat
kinerja dimana baik.” Pendidikan.”
pendidikan
tingkat yang
sempurna.”
pemanfaatan
akan SDM
tersebut yang
belom
maksimal.”
Cara “Biasa kita “Biasa “Dalam “Mengisi “Setiap jam
perusahaan lakukan self evaluasi beberapa kuisioner kerja selalu
meninjau evaluation dilakukan on waktu ini untuk menilai di mentoring
manajemen dengan the job Setia diri sendiri.” dalam sesi
kinerja keseluruhan mengenai Furniture waktu yang
pekerja dapat arahan dan memberikan berjangka.”
menilai diri pembenahan, mentoring
mereka sendiri serta yang ketat
dengan biasanya ada dibarengi
kuisioner dan kuisioner dengan
kertas yang yang akan pembenahan
sudah dibagikan.” dan
disediakan perbaikan
dan kita serta
lakukan penilaian
evaluasi serta melalui
mentoring kuisioner.”
langsung
disetiap
bulan.”

66
Praktik k-3 “Ya dengan “Alhamdulilla “Praktik k-3 “Pasti kita “Keselamata
dapat
menaati dan h, mereka akan n dan
berjalan
mematuhi dapat dengan baik mengutamaka kesehatan
sejauh ini.”
serta mematuhi hal n hal kerja tetap
memenuhi tersebut tersebut.” nomor 1
semua syarat- dengan baik.” sebelum
syarat dari apapun.”
K3.”

67
LAMPIRAN 5 : DOKUMENTASI

68
 LAMPIRAN 6 : JADWAL PEMBUATAN RANCANG BANGUN

Bulan Ke
Rencana Oktober November Desember
No. Kegiatan
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1. Observasi

2. Identifikasi
Masalah

3. Penyusunan
Proposal

4. Perizinan
Proposal

5. Penyusunan
Rancang
Bangun
6. Penulisan
Laporan
Rancang
Bangun
7. Sosialisasi
Rancang
Bangun
8. Implementasi
Rancang
Bangun
9. Evaluasi
Implementasi
Rancang
Bangun

69
 LAMPIRAN 7 : BIODATA PARA PENELITI

Nama : Aliefyan Ainaro

Tempat, Tanggal Lahir : Sleman, 03 Januari 1999
Jenis Kelamin : Laki-laki
NIM : 17311179
Perguruan Tinggi : Universitas Islam Indonesia
Fakultas : Bisnis dan Ekonomika
Jurusan : Manajemen
Peminatan : Operasional
Alamat : Bantarjo, Donoharjo, Ngaglik, Sleman, Yogyakarta 55581

Riwayat Pendidikan
1. SD N Rejodani
2. SMP N 4 Pakem
3. SMA Muhammadiyah 1 Yogyakarta
4. Universitas Islam Indonesia
Email :aliefyannaro@gmail.com

70
Nama : Muhammad Rifqi Ashfa
Tempat, Tanggal Lahir : Kudus, 12 April 2000 Jenis
Kelamin Laki-laki
NIM : 18311276
Perguruan Tinggi : Universitas Islam Indonesia Fakultas Bisnis dan Ekonomika Jurusan :
Manajemen
Peminatan : Pemasaran
Alamat : Besito Rt03/Rw05, Gebog, Kudus, jawa tengah, Indonesia
Riwayat Pendidikan :
1. 2006 - 2012 : SD NU Nawa Kartika
2. 2012 - 2015 : SMP Negeri 1 Gebog
3. 2015 - 2018 : SMA Negeri 2 KUDUS
4. 2018 - Sekarang : Universitas Islam Indonesia
Email : rifqiashfa@gmail.com

71
Nama : Evita Annissa Kusumawardhani
Tempat, Tanggal Lahir : Samarinda, 27 Juli 2001
Jenis Kelamin : Perempuan
NIM : 19311017
Perguruan Tinggi : Universitas Islam Indonesia
Fakultas : Bisnis dan Ekonomika
Jurusan : Manajemen
Peminatan : Manajemen Operasi
Alamat : Jalan Ramania No 9 Rt 45 Kelurahan Sidodadi Kecamatan Samarinda Ulu
75123. Kota Samarinda, Kalimantan Timur.
Riwayat Pendidikan :
1. 2007-2013 : SDIT Cordova
2. 2013-2016 : SMPIT Cordova Samarinda
3. 2016-2019 : SMA N 1 Samarinda
4.2019 – sekarang : Universitas Islam Indonesia
Email : evitaannissakw@gmail.com

72
Nama : Wildan Dzulfaqor
Tempat, Tanggal Lahir : Balikpapan, 29 April 2001
Jenis Kelamin : Laki-laki
NIM : 19311038
Perguruan Tinggi : Universitas Islam Indonesia
Fakultas : Bisnis dan Ekonomika
Jurusan : Manajemen
Peminatan : Keuangan
Alamat : Jl. Intan 7 No. 19 Rt. 25 Kel. Sepinggan, Kec. Balikpapan Selatan,
Kota Balikpapan

Riwayat Pendidikan:
1. 2007 - 2013: SDIT Al-Auliya 2
2. 2013 - 2016: SMPIT Al-Auliya
3. 2016 - 2019: SMA Negeri 5 Balikpapan
4. 2019 - Sekarang: Universitas Islam Indonesia

Email: wildandzulfaqor@gmail.com

73
Nama : Wahyu Putra Sie
Tempat, Tanggal lahir : Balikpapan, 22 Mei 2001 Jenis
Kelamin : Laki-laki
NIM : 19311048
Perguruan tinggi : Universitas Islam Indonesia
Fakultas : Bisnis dan Ekonomika
Jurusan : Manajemen
Peminatan : Pemasaran
Alamat : BALIKPAPAN , kec.Balikapapan utara, Batu Ampar lestari
Jl.anggerk B.10 No.3 (Toko HanHan Wahyu). Kode pos : 76136
Riwayat Pendidikan :
1. 2007 – 2012 : SD Patra Dharma 3
2. 2013 – 2016 : SMP IT Al-Auliya
3. 2016 – 2019 : SMA IT Al-Auliya
4. 2019 – Sekarang : Universitas Islam Indonesia
Email : wputra626@gmail.com

74
Nama : Bimo Satrio Djati
Tempat, Tanggal Lahir : Sleman, 17 Desember 2000 Jenis
Kelamin : Laki-laki
NIM : 19311102
Perguruan Tinggi : Universitas Islam Indonesia
Jurusan : Manajemen
Peminatan : Pemasaran
Alamat : Nglampar, Caturharjo, Sleman RT 01 RW 18, Daerah Istimewa
Yogyakarta
Riwayat Pendidikan :
1. 2007-2013 : SD Muhammadiyah Sleman
2. 2013-2016 : SMP Negeri 1 Sleman
3. 2016-2019 : SMA Budi Mulia Dua
4. 2019-Sekarang : Universitas Islam Indonesia
Email : Bimodjati117@gmail.com

75