Modul SPM

Sistem Pengendalian Manajemen 2017
BAB 1
HAKEKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
A. PENDAHULUAN
Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya dengan
melakukan proses perencanaan. Perencanaan dilakukan melalui aktivitas yang melibatkan
individu-individu. Aktivitas inidividu ini diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Yang
sering dilakukan adalah adanya kesadaran individu sebagai makhluk juga mempunyai
keinginan-keinginan atau tujuan pibadi. Tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan tujuan
organisasi, bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi
atau tujuan individu tidak tercapai. Untuk itu diperlukan suatu pengendali kerja sehingga
tujuan individu bisa selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai hal
tersebut adalah adanya sistem pengendalian manajemen yang baik.
Sistem dapat secara efektif dideskripsikan dan dianalisis. Klasifikasi sistem secara garis besar
di antara deterministik sederhana sampai probabilistik yang rumit. Khususnya dalam
organisasi bisnis, secara sederhana aktivitas manajemen adalah perencanaan (planning),
pengendalian (controlling), dan pengambilan keputusan (decision making).
Perencanaan bukan hanya menentukan tujuan, tetapi juga deskripsi aktivitas, metode, dan
perpaduannya agar tujuan tersebut dapat dicapai. Manajemen memerlukan informasi untuk
membantu pemilihan rencana yang terbaik dalam mencapai tujuan tersebut. Aktivitas
pengendalian secara keseluruhan tidak efektif tanpa informasi. Untuk mempengaruhi kendali,
manajemen harus memiliki subsistem yang berfungsi untuk mengukur output sistem dan
membandingkannya dengan tujuan yang direncanakan. Kemudian, fungsi manajemen
terutama dapat melakukan tindakan yang tepat untuk memperbaiki penyimpangan hasil
rencana.
Beberapa tahun terakhir ini telah terjadi pertumbuhan yang sangat signifikan pada hubungan
yang terjadi antara sistem pengendalian manajemen (SPM) dan strategi. SPM merupakan
satu-satunya perangkat manajer yang digunakan dalam mengimplementasiakn strategi yang
diinginkan. Oleh krena itu semua perusahaan berusaha agar orientasi perusahaan dan
stretegi bisnis dapat direfleksikan dalam system pengendalian manajemen. (Nilson, 2002;86).
KONSEP DASAR SISTEM

Kata sistem berasal dari bahasa latin yaitu ―systēma‖ dan dalam bahasa yunani yaitu
―sustēma‖ adalah sekumpulan komponen atau elemen yang dihubungkan bersama untuk
memudahkan aliran informasi, materi atau energi. Sedangkan menurut para ahli, pengertian
sistem sebagai berikut:
1. Menurut Ludwig Von Bartalanfy Sistem merupakan seperangkat unsur yang saling
terikat dalam suatu antar relasi diantara unsur-unsur tersebut dengan lingkungan.
2. Menurut Anatol Raporot Sistem adalah suatu kumpulan kesatuan dan perangkat
hubungan satu sama lain.
3. L. Ackof menyebutkan bahwa Sistem adalah setiap kesatuan secara konseptual atau
fisik yang terdiri dari bagian-bagian dalam keadaan saling tergantung satu sama lainnya.
Sistem yang abstrak adalah susunan yang teratur dari gagasan-gagasan atau konsepsi.
1
4. Menurut Gordon B. Davis sistem bisa berupa abstrak atau fisis. Sistem yang abstrak
adalah susunan yang teratur dari gagasan-gagasan atau konsep yang saling bergantung.
Misalnya, sistem teologi adalah susunan yang teratur dari gagasan tentang tuhan,
manusia, dan sebagainya. Sedangkan sistem yang fisis adalah serangkaian unsur yang
bekerja sama untuk mencapai suatu tujuan.
Prof. Dr. Mr. S. Prajudi Atmosudihardjo menyatakan bahwa sistem terdiri atas objek-objek
atau unsur-unsur atau komponen-komponen yang berkaitan dan berhubungan satu sama
lain sedemikian rupa sehingga unsur-unsur tersebut merupakan suatu kesatuan
pemrosesan atau pengolahan tertentu.
5. Menurut Suadi, sistem adalah suatu kegiatan yang telah ditentukan caranya dan
biasanya dilakukan berulang-ulang untuk melaksanakan suatu atau serangkaian aktivitas.
Dalam konteks sistem pengendalian manajemen
6. Sedangkan menurut Norman L. Enger berpendapat bahwa sistem dapat terdiri atas
kegiatan-kegiatan yang berhubungan guna mencapai tujuan perusahaan seperti
pengendalian inventaris dan penjadwalan produksi.
7. Menurut Marciariello ada dua bentuk sistem yang berlaku yakni :
a. Sistem formal adalah sistem yang memungkinkan pendelegasian otoritas, sistem ini
memperjelas struktur, kebijakan dan prosedur yang harus diikuti oleh anggota
organisasi. Pendokumentasian struktur, kebijakan dan prosedur secara formal ini
membantu anggota organisasi dalam menjalankan tugas-tugasnya. Sistem struktur,
prosedur dan respon yang terpola membantu manajemen dalam merencanakan dan
mengelola strategi dalam memenuhi tujuan organisasi dengan tetap memperhatikan
fator lingkungan yang ada.
b. Sistem informal adalah sistem yang lebih berdimensi hubungan antar pribadi yang
tidak ditunjukkan dalam struktur formal.
Selain itu, suatu sistem memiliki sifat-sifat dan karakteristik tertentu, sipat-sipat sistem
diantaranya ialah :
1. Komponen sistem (Components)
Suatu sistem terdiri dari sejumlah komponen yang saling berinteraksi, artinya saling
bekerja sama membentuk suatu kesatuan.
2. Batasan sistem (Boundary)
Ruang lingkup sistem merupakan daerah yang membatasi antara sistem dengan sistem
yang lain atau sistem dengan lingkungan luarnya. Batasan sistem ini memungkinkan
suatu sistem di pandang sebagai suatu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan.
3. Lingkuangan luar sistem (Environment)
Lingkungan luar sistem ini dapat bersifat menguntungkan dan dapat juga bersifat
merugikan sistem tersebut. Lingkungan luar yang menguntungkan merupakan energi bagi
suatu sistem tersebut. Dengan demikian lingkungan luar tersebut harus tetap dijaga dan
dipelihara. Sedangkan lingkungan luar yang merugikan tersebut harus dikendalikan kalau
tidak maka akan mengganggu kelangsungan hidup sistem tersebut.
4. Penghubung sistem (Interface)
Media yang menghubungkan sistem dengan subsistem lain disebut sebagai penghubung
sistem atau interface. Penghubung ini memungkinkan sumber-sumber daya mengalir dari
satu subsistem ke subsistem lainnya. Bentuk keluaran dari satu subsistem akan menjadi
masukan untuk subsistem lain melalui penghubung tersebut. Dengan demikian dapat
terjadi suatu integrasi sistem yang membentuk satu kesatuan.
2
5. Masukan sistem (Input)

Energi yang dimasukkan ke dalam sistem disebut masukan sistem yang dapat berupa
pemeliharaan (maintenance) dan sinyal (signal input).
6. Keluaran sistem (Output)
Hasil energi yang diolah dan diklasifikasikan menjadi keluaran yang berguna. Keluaran ini
merupakan suatu masukan ke dalam subsistem lainnya.
7. Pengolah sistem (Proses)
Suatu sistem dapat mempunyai suatu proses yang akan mengubah masukan menjadi
keluaran. Contoh, sistem akuntansi, sistem ini akan mengolah data transaksi menjadi
laporan yang dibutuhkan oleh pihak manajemen.
8. Sasaran sistem (Objektive)
Suatu sistem memiliki tujuan dan sasaran yang pasti dan bersifat deterministik. Kalau
suatu sistem tidak memiliki sasaran, maka operasi sistem tidak ada gunanya. Suatu
sistem dikatakan berhasil bila mengenai sasaran atau tujuan yang telah direncanakan.
Sedangkan sejumlah karakteristik yang dimiliki oleh sisten, yakni: lebih kurang membentuk
ritme tertentu, terkoordinasi, dan mengulangi serangkaian tahapan tertentu guna mencapai
suatu tujuan tertentu, maka sistem adalah sekelompok komponen yang masing-masing
saling menunjang dan saling berhubungan maupun tidak yang keseluruhannya merupakan
suatu kesatuan.
Dalam kegiatan suatu organisasi, banyak tindakan manajemen yang tidak sistematis. Hal ini
disebabkan oleh keadaan yang tidak memungkinkan bagi seorang manajer untuk
menggunakan aturan sistem yang telah ditetapkan, sehingga manajer menggunakan
pertimbangan pibadinya dalam bertindak. Kegiatan seperti ini biasanya berkaitan dengan
interaksi antara manajer yang satu dengan yang lainnya dan manajer dengan bawahannya.
Ketepatan sistem itu sendiri akhirnya bergantung pada kemampuan manajer mengatur
sesesorang, tidak lagi berdasarkan aturan yang ditentukan sistem tersebut.
Konsep Dasar Pengendalian

Sebuah organisasi juga harus dikendalikan; yaitu, perangkat harus ada pada tempatnya untuk
memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Akan tetapi, pengendalian suatu
organisasi lebih rumit daripada mengemudikan sebuah mobil.
Pengendalian berasal dari kata kendali yaitu alat atau pedoman untuk mengarahkan suatu
usaha dalam mencapai tujuan yang telah direncanakan dan ditetapkan. Sedangkan
pengendalian merupakan suatu proses dalam mengarahkan komponen maupun variabel-
variabel untuk mencapai tujuan atau sasaran yang sudah direncanakan. Pengendalian
merupakan suatu konsep yang luas yang berlaku dalam kehidupan.
Istilah pengendalian merupakan penggabungan antara dua pengertian yang sangat berkaitan
dan terintegrasi, tetapi dari masing-masing pengertian tersebut dapat diartikan tersendiri, yaitu
perencanaan dan pengawasan. Dalam proses perencanaan dan pengawasan dikatakan
pengendalian. Oleh karena itu, suatu pengawasan tanpa adanya perencanaan lebih dahulu
tidak ada artinya, demikian sebaliknya hal yang direncanakan tidak menghasilkan
menghasilkan suatu tanpa adanya pengawasan.
3
Menurut Hansen & Mowen pengendalian adalah proses penetapan standar dengan
menerima umpan balik berupa kinerja sesungguhnya, dan mengambil tindakan yang
diperlukan jika kinerja sesungguhnya berbeda secara signifikan dengan apa yang telah
direncanakan sebelumnya. Sedangkan Robert J. Mokler (1972:2) memberikan batasan
pengendalian yang menekankan elemen esensial proses pengendalian dalam beberapa
langkah. Batasan yang diajukan meliputi hal berikut ini : ―Pengendalian adalah suatu usaha
sistematik untuk menetapkan standar kinerja dengan sasaran perencanaan, mendesain
sistem umpan balik informasi, membandingkan kinerja aktual dengan standar yang telah
ditetapkan, menentukan apakah terdapat deviasi atau penyimpangan dan mengukur
signifikasi penyimpangan tersebut, dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan untuk
menjamin bahwa semua sumber daya perusahaan yang sedang digunakan sedapat mungkin
secara lebih efesien dan efektif guna mencapai sasaran perusahaan.‖
Berdasarkan batasan tersebut terdapat empat langkah dalam pengendalian yaitu sebagai
berikut :
1. Menetapkan standars dan metode untuk pengukuran kinerja (establish standard
and methods for measuring performance)
Hal ini bisa mencakup penentuan standar dan ukuran untuk segala hal seperti target
penjualan, produksi, sampai pada cacatan kehadiran dan keamanan kerja. Untuk
menjamin efektivitas langkah ini, standar tersebut harus dispesifik dalam bentuk yang
berarti dan diterima oleh individu yang bersangkutan.
2. Mengukur kinerja (Measure the performance)
Langkah ini merupakan proses yang berlanjut dan refetitif dengan frekuensi aktual
bergantung pada jenis aktivitas yang diukur.
3. Membandingkan kinerja sesuai dengan standar (compare the performance match
with the standars)
Membandingkan kinerja adalah membandingkan hasil yang diukur dengan standar yang
telah ditetapkan. Apabila kinerja sesuai dengan standar yang ditetapkan maka manajer
berasumsi bahwa segala sesuatu yang direncanakan dalam operasional berjalan secara
terkendali.
4. Mengambil tindakan perbaikan (take corrective action)
Tindakan ini dilakukan apabila terdapat kinerja yang berada dibawah standar dan menurut
analisis perlu dilakukan perbaikan.
Dalam kegiatan manajemen, istilah pengendalian dikenal dengan fungsi controlling. Fungsi
controlling berperan sebagai pendeteksi masalah-masalah atau deviasi atau kelemahan yang
terjadi dalam proses manajemen mulai dari tahap perencanaan sampai dengan tahap
pelaksanaan. Pengendalian manajemen merupakan kebijakan-kebijakan serta tindakan-
tindakan yang dilakukan manajemen dalam mengarahkan orang, mesin, dan fungsi-fungsi
dalam rangka pencapaian tujuan.
Kegiatan pengendalian dapat diklasifikasikan menjadi dua yaitu :

1. Pengendalian Manajemen
Pengendalian yang mengarah kepada pengendalian kegiatan secara menyeluruh untuk
memperoleh keyakinan bahwa perencanaan strategis sudah terlaksana secara efektif dan
efesien.
4
2. Pengendalian Operasional
Pengendalian yang merupakan kegiatan dalam mengarahkan atau mengendalikan tugas-
tugas tertentu supaya terlaksana secara efektif dan efesien.
Menurut Shilling Law dan MC. Gahran (1993:749), ada tiga macam pengendalian yaitu :
1. Personal Controls, yaitu pengendalian yang ditekankan pada sikap dan motivasi orang
yang terlibat dalam organisasi.
2. Action Controls, yaitu pengendalian yang berhubungan dengan pelaksanaan kegiatan
dan tugas yang diberikan kepada bawahan.
3. Result Controls, yaitu pengendalian yang ditekankan pada hasil kerja atau pelaksanaan
operasional karyawan.
Konsep Dasar Manajemen

Kata Manajemen berasal dari bahasa Perancis kuno menagement, yang memiliki arti seni
melaksanakan dan mengatur. Mary Parker Follet, mendefinisikan manajemen sebagai seni
menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Definisi ini berarti berusaha mengatur dan
mengarahkan orang lain untuk bekerja berdasarkan bagiannya masing-masing dalam rangka
mencapai tujuan.
Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan,

pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai
sasaran (goals) secara efektif dan efesien. Efektif berarti sutau pekerjaan dapat dilaksanakan
sesuai dengan keputusan yang telah direncanakan sementara efisien berarti bahwa tugas
dapat diselesaikan tepat waktu sesuai dengan jadwal yang sudah ditetapkan. Oleh karena itu,
manajemen yang berhasil harus mampu mencapai tujuannya organisasi secara efektif dan
efesien.
Teori manajemen menyatakan bahwa manajemen memiliki beberapa fungsi. Pakar

manajemen Schermerhorn dalam bukunya ―Management‖ membagi fungsi manajemen
dengan pendekatan Planning, Organizing, Actuating, dan Controlling (POAC). Ia
mendefinisikan istilah manajemen adalah proses perencanan, pengorganisasian, pengarahan
dan pengendalian penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan/sasaran kinerja.
Beberapa pakar manajemen berpendapat bahwa fungsi Actuating dapat diurai menjadi
Staffing dan Leading. Leslie W. Rue dan Llyod L. Byars misalnya berpendapat bahwa fungsi
manajemen terdiri dari: Planning, Organizing, Staffing, Leading, and Controlling.
Istilah manajemen telah diartikan oleh berbagai pihak dengan perspektif yang berbeda,
misalnya pengelolaan, pembinaan, pengurusan, ketatalaksanaan, ketatapengurusan,
kepemimpinan dan sebagainya. Masing-masing pihak mengartikan manajemen berdasarkan
latar belakang pekerjaan mereka. Meskipun dalam kenyataannya istilah tersebut memiliki
makna yang berbeda. Dengan demikian dibuat suatu batasan manajemen yaitu manajemen
sebagai ilmu dan seni dalam perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pemotivasian,
dan pengendalian terhadap orang dan mekanisme kerja untuk mencapai tujuan.
5
Defenisi manajemen diatas mengandung unsur-unsur sebagai berikut:

1. Elemen sifat yang terbagai dua yaitu :
a. Manajemen sebagai seni yaitu sebagai suatu keahlian, kemahiran, kemampuan,
dan keterampilan dalam aplikasi ilmu pengetahuan untuk mencapai tujuan. Atau
dengan kata lain bahwa dalam mengimplementasi manajemen juga banyak
dipengaruhi oleh kemampuan dan keahlian serta bakat pribadi seseorang. Dengan
kata lain bahwa ternyata kemampuan dan keahlian serta bakat pribadi seseorang
sangat menentukan keberhasilan untuk mempengaruhi dan mendayagunakan orang
atau sumber daya lainnya dalam mencapai tujuan organisasi.
b. Manajemen sebagai suatu ilmu, yaitu akumulasi pengetahuan yang telah
disistemasikan dan diorganisasikan untuk mencapai tujuan kebenaran umum (general
purpose). Manajemen dapat dipelajari dan telah dapat dirangkaikan menjadi suatu
teori. Teori manajemen selalu diuji dalam praktek sehingga manajemen sebagai ilmu
terus berkembang. Agar dapat berhasil dengan baik penerapannya, manajemen
selalu memerlukan disiplin ilmu-ilmu pengetahuan lain.
2. Elemen fungsi terbagai lima yaitu :
a. Perencanaan, yaitu proses dan rangkaian kegiatan untuk menetapkan tujuan lebih
dahulu serta tahapan dalam proses pencapaian tujuan.
b. Pengorganisasian, yaitu suatu proses atau rangkaian kerja yang direncanakan untuk
dikerjakan oleh kelompok pekerjaan yang bertujuan untuk menjelaskan suatu
pembagian kerja pada setiap bidang pekerjaannya. Selain itu, dengan adanya
pengorganisasin proses pelaksanaan kegiatan lebih terarah dan mudah dikendalikan.
c. Pengarahan, yaitu suatu proses pemberian petunjuk atau instruksi dari atasan
kepada bawahan dalam usaha pencapaian tujuan bersama.
d. Pemotivasian, yaitu proses pemberian semangat dan kegairahan dalam bekerja agar
para pelaku pekerjaan bekerja sebagaimana mestinya.
e. Pengendalian/pengawasan, yaitu proses dalam mengusahakan agar suatu
pekerjaan dapat terlaksanakan sesuai dengan yang direncanakan.
3. Elemen sasaran terbagai dua yaitu :
a. Orang (manusia), yaitu mereka yang telah memenuhi syarat tertentu yang telah
menjadi unsur integral dalam organisasi untuk pencapaian tujuan.
b. Mekanisme kerja , yaitu tahapan atau tata cara bekerja yang harus dilalui dalam
mengadakan kegiatan bersama dalam usaha pencapaian tujuan.
4. Elemen tujuan
Yaitu hasil akhir yang ingin dicapai atas pelaksanaan kegiatan. Dalam arti luas tujuan
mengandung hal seperti objective, purpose, mission, deadline, standar, target, dan quota.
Cara menyusun tujuan organisasi harus memenuhi kriteria pokok antara lain :
a. Tujuan harus dapat menggambarkan makna pernyataan visi dan misi organisasi.
b. Tujuan harus dapat menunjukkan gambaran suatu kondisi yang dicapai di masa yang
akan datang.
c. Tujuan harus dapat mengarahkan kerangka berpikir seseorang atau kelompok untuk
merumuskan kebijakan, sasaran, program dan kegiatan yang akan dilaksanakan .
d. Tujuan bersifat idealistik artinya mengandung nilai-nilai keluruhan dan ada keinginan
yang kuat untuk lebih baik.
e. Tujuan menggambarkan hasil-hasil yang ingin dicapai organisasi
f. Tujuan harus merupakan jawaban dari sesuatu permasalahan yang telah
diidentifikasi untuk diselesaikan.
6
g. Tujuan tidak akan mudah mengalami perubahan yang bermakna dalam waktu
tertentu, kecuali ada perubahan yang sangat mendasar, atau apabila hasil yang
diinginkan dalam mengatasi permasalahan tertentu telah tercapai.
h. Tujuan umumnya disusun dalam waktu yang relatif panjang (lebih dari 2 tahun).
i. Tujuan biasanya menggambarkan suatu tantangan, tetapi realistik dan mungkin dapat
dicapai.
Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen merupakan beberapa bentuk kegiatan perencanaan dan
pengendalian kegiatan yang terjadi pada suatu organisasi. Pengendalian manajemen
merupakan kegiatan yang berada tepat di tengah dua kegiatan lainnya. Dua kegiatan yang
dimaksud adalah perumusan strategik yang dilakukan manajemen puncak dan pengendalian
tugas yang dilakukan manajemen paling bawah.
Menurut pendapat beberapa ahli berkenaan dengan sistem pengendalian manajemen,

diantaranya :
1. Anthony dan Reece ( 1989:824 ) sistem pengendalian manajemen adalah influence
members of the organization to implement the organization. Yang kurang lebih memiliki
arti bahwa sistem pengendalian manajemen memiliki fungsi pengendalian terhadap
aktivitas-aktivitas dalam suatu organisasi yang diupayakan agar sesuai dengan strategi
badan usaha untuk mencapai tujuannya.
2. Menurut Suadi (1999:8-9). Sistem pengendalian manajemen adalah sebuah sistem yang
terdiri dari beberapa sub sistem yang saling berkaitan, yaitu: pemrograman,
penganggaran, akuntansi, pelaporan, dan pertanggungjawaban untuk membantu
manajemen mempengaruhi orang lain dalam sebuah perusahaan, agar mau mencapai
tujuan perusahaan melalui strategi tertentu secara efektif dan efisien.".
3. Menurut Edy Sukarno menyatakan bahwa ―Sistem pengendalian manajemen adalah
suatu sistem terintegrasi antara proses, strategi, pemrograman, penganggaran,
akuntansi, pertanggungjawaban, yang hakikatnya untuk membantu orang dalam
menjalankan organisasi atau perusahaan agar hasilnya optimal.‖
Berdasarkan beberapa defenisi sistem pengendalian manajemen yang diutarakan oleh para
ahli, maka dapat disimpulkan bahwa sistem pengendalian manajemen suatu sistem yang
terdiri dari beberapa subsistem dalam suatu perusahaan maupun organisasi yang
kegiatannya berusaha mengendalikan kegiatan organisasi dari beberapa deviasi atau
kelemahan dalam mencapai suatu tujuan organisasi yang sudah ditetapkan.
Dalam sistem pengendalian manajemen, para pihak manajemen melakukan pengendalian

meliputi penciptaan standar atau kriteria, pembandingan hasil monitoring dengan standar,
pelaksanaan perbaikan atas deviasi atau penyimpangan, pemodifikasian dan penyesuaian
metode pengendalian dari kaca mata hasil pengendalian dan perubahan kondisi, serta
pengkomunikasian revisi dan penyesuaiannya keseluruh proses manajemen dengan harapan
deviasi atau kelemahan yang pernah terjadi tidak terulang kembali.
Hakekat Sistem Pengendalian Manajemen

Organisasi terdiri dari manajer dan karyawan harus dimotivasi dan dituntun agar melakukan
apa yang diinginkan pimpinannya dan harus dikoreksi jika menyimpang dari arah pencapaian
tujuan organisasi. Dasar dari semua proses pengendalian adalah pemikiran untuk
7
mengarahkan suatu variabel, atau sekumpulan variabel, guna mencapai tujuan tertentu.
Variabel dapat berupa manusia, mesin, organisasi.
Lingkungan Sistem Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen merupakan suatu proses yang dipengaruhi oleh faktor lingkungan.
Berikut ini diuraikan faktor lingkungan yang berpengaruh terhadap pengendalian manajemen
yang meliputi perilaku organisasi dan pusat-pusat pertanggungjawaban.
1. Perilaku Organisasi.
Proses pengendalian manajemen mempengaruhi terhadap pencapaian tujuan organisasi.
Beberapa karakteristik organisasi yang mempengaruhi proses tersebut, terutama
berkaitan dengan perilaku anggota dalam suatu organisasi. Suatu organisasi mempunyai
tujuan dan fungsi pengendalian manajemen adalah mendorong anggota organisasi
mencapai tujuan. Disinilah perlunya faktor keselarasan tujuan masing-masing anggota
organisasi dalam pencapaian tujuan organisasi. Struktur organisasi mempengaruhi
bentuk sistem pengendalian manajemen yang akan diterapkan. Perilaku organisasi juga
berkaitan dengan motivasi, kemampuan individu itu sendiri dan pemahaman tentang
perilaku yang diperlukan dalam mencapai prestasi yang tinggi.
2. Pusat Pertanggungjawaban.
Suatu organisasi dibagi menjadi beberapa pusat pertanggungjawaban. Adanya pusat
pertanggungjawaban adalah untuk memenuhi tujuan yang telah ditetapkan manajemen
puncak. Secara garis besar, pusat pertanggungjawaban dibagi menjadi empat yaitu :
a. Pusat Biaya. Pusat biaya dalah pusat pertanggungjawaban dimana biaya diukur
dalam unit moneter namun outputnya tidak diukur dalam unit moneter.
b. Pusat Pendapatan. Pusat pendapatan merupakan pusat pertanggung -
jawaban dimana output-nya diukur dalam unit moneter tetapi tidak dihubungkan
dengan inputnya.
c. Pusat Laba. Apabila suatu pestasi keuangan pusat pertanggungjawaban diukur
dengan dasar laba, maka pusat pertanggungjawaban tersebut disebut pusat laba.
d. Pusat Investasi. Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi
manajernya diukur atas dasar perbandingan antara laba dengan investasi yang
digunakan.
Elemen-Elemen Sistem Pengendalian Manajemen

Dalam kegiatan organisasi maupun perusahaan dikatakan berhasil apabila perusahaan
tersebut dapat mencapai tujuannya. Untuk dapat mencapai tujuan perusahaan maupun
organisasi tersebut perusahaan harus bisa mengendalikan kegiatannya dari penyimpangan
maupun kelemahan yang terjadi. Supaya sistem pengendalian disuatu organisasi maupun
perusahaan dapat bejalan lebih efektif dan efesien, diperlukan beberapa eleme dalam sistem
pengendalian manajemen. Adapun elemen-elemen yang diperlukan tersebut adalah :
1. Pelacak (detector) atau sensor.
Suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang
sedang dikendalikan. Dengan kata lain detctor : melaporkan sesuatu apa yang terjadi di
dalam suatu organisasi.
2. Penilai (assessor),
Suatu perangkat yang menentukan signifikasi suatu peristiwa aktual dengan cara
membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya
terjadi. Dengan kata lain, assessor artinya membandingkan informasi ini dengan keadaan
yang diinginkan.
8
3. Effector (umpan balik)

Suatu perangkat (yang sering disebut "feedback") yang mengubah perilaku jika assessor
mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut. Dengan kata lain mengambil
tindakan koreksi terhadap perbedaan yang signifikan antara keadaan aktual dengan
keadaan yang diinginkan.
4. Jaringan komunikasi
Suatu perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor dan antara
assessor dan affector. Dengan kata lain memberitahukan kepada manajer apa yang
sedang terjadi dan bagaimana hal tersebut dibandingkan dengan keadaan yang
diinginkan. Elemen-elemen tersebut saling terintegrasi dalam proses kegiatan
pengendalian manajemen. Proses yang terjadi berawal ketika detektor mencari informasi
tentang aktivitas kegiatan. Detektor ini dapat berupa sistem informasi baik formal maupun
informasi, yang menyediakan informasi kepada pimpinan mengenai apa yang terjadi di
dalam suatu aktivitas. Setelah informasi diperoleh, aktivitas yang terekam didalamnya
dibandingkan dengan standar atau patokan berupa kriteria mengenai apa yang
seharusnya dilaksanakan dan seberapa jauh perlunya pembenaran. Proses perbaikan
dilaksanakan oleh efektif, sehingga penyimpanan-penyimpanan diubah agar kegiatan
kembali mengikuti kriteria yang telah ditetapkan. Begitulah proses pengendalian
manajemen, dinamis dan berkelanjutan.
Jenis Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam 5 (lima) jenis, yaitu :
1. Pengendalian pencegahan (preventive controls)
Pengendalian pencegahan dimaksudkan untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan.
Pengendalian ini dirancang untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian
itu terjadi. Pengendalian pencegahan berjalan efektif apabila fungsi atau personel
melaksanakan perannya.
2. Pengendalian deteksi (detective controls)
Sesuai dengan namanya pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu
kesalahan yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokan saldo pada buku bank
dengan saldo kas buku organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas.
3. Pengendalian koreksi (corrective controls)
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi oleh
pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak
terulang kembali. Masalah atau kesalahan dapat dideteksi oleh manajemen sendiri atau
oleh auditor.
4. Pengendalian pengarahan (directive controls)
Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan
sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan
atau ketentuan yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervisi
yang dilakukan langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor
terhadap aktivitas pekerja.
5. Pengendalian kompensatif (compensating controls)
Pengendalian kompensatif dimaksudkan untuk memperkuat pengendalian karena
terabaikannya suatu aktivitas pengendalian. Pengawasan langsung pemilik usaha
terhadap kegiatan pegawainya pada usaha kecil karena ketidak-adanya pemisahan fungsi
merupakan contoh pengendalian kompensatif.
9
Proses Sistem Pengendalian Manajemen

Sistem Pengendalian Manajemen merupakan proses dengan mana para manajer
mempengaruhi anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi.
Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, meliputi :

1. Merencanakan apa yang akan dicapai oleh perusahaan.
2. Mengkoordinasikan kegiatan pada masing-masing bagian.
3. Mengkomunikasikan informasi yang ada.
4. Mengevaluasi informasi.
5. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada dan apa yang akan
dilakukan.
6. Mempengaruhi orang dalam organisasi tersebut untuk mengerjakan sesuai dengan yang
digariskan atau mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka
Suatu poses sistem pengendalian manajemen melibatkan interaksi antarmanajer dan manajer
dengan bawahannya. Proses pengendalian manajemen yang baik sebenarnya formal, namun
sifat pengendalian informal masih banyak terjadi. Pengendalian manajemen formal
merupakan tahap-tahap yang saling berkaitan satu sama lain, terdiri dari proses :
1. Perencanaan Strategi.
Dalam tahap ini perusahaan menentukan program-program yang akan dilaksanakan dan
memperkirakan sumber daya yang akan alokasikan untuk setiap program yang telah
ditentukan untuk jangka panjang beberapa tahun yang akan datang.
2. Penyusunan Anggaran (Budgeting).
Pada tahap penganggaran ini program direncanakan secara terinci, dinyatakan dalam
satu moneter untuk suatu periode tertentu, biasanya satu tahun. Anggaran ini
berdasarkan pada kumpulan anggaran-anggaran dari pusat pertanggungjawaban.
3. Pelaksanaan Kegiatan.
Selama tahun anggaran, manajer melakukan program atau bagian dari program yang
menjadi tanggungjawabnya. Salah satu alat untuk mengendalikan pelaksanaan kegiatan
dari masing-masing unit organisasi adalah melalui proses pelaporan, baik laporan
bulanan, triwulan, semesteran dan tahunan. Laporan bulanan, triwulan dan semesteran
sangat dibutuhkan oleh manajer atau pimpinan organisasi sebagai alat untuk mengetahui
proses pengelolaan sumber daya termasuk penggunaaan keuangan. Di samping laporan
secara formal (tertulis) dari masing-masing unit organisasi, juga ada dikembangkan
sistem pelaporan informal. Komunikasi yang jujur dan terbuka antara pimpinan dan
bawahan sangat perlu untuk mengetahui perkembangan kegiatan organisasi. Laporan
informal ini dikembangkan sebagai upaya untuk mendekatkan hubungan antara pimpinan
dengan karyawan dan laporan informal ini sering diimplementasikan dalam bentuk
diskusi terbatas, rapat atau coffee morning dan lain-lain.
4. Evaluasi Kinerja.
Proses evaluasi merupakan suatu proses untuk memperbandingkan antara beban aktual
dan yang seharusnya terjadi dalam keadaan tesebut. Dengan kata lain proses evaluasi
merupakan suatu proses untuk membandingkan dan menyesuaikan antara rencana yang
telah ditetapkan dengan pelaksanaan kegiatan yang telah terjadi pada waktu yang
ditentukan. Jika keadaan yang diasumsikan dala proses anggaran berubah, maka akan
terdapat perbedaan antara jumlah yang dianggarkan dengan jumlah aktual. Selanjutnya
perubahan tersebut harus dikaji dan dievaluasi untuk diperhitungkan baik untuk
peruntukan anggaran maupun untuk pencapaian tujuan organisasi. Pestasi kerja bisa
10
dilihat dari efisien atau efektif tidaknya suatu pusat pertanggungjawaban menjalankan
tugasnya.
Batasan Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terletak antara perumusan strategi dan pengendalian tugas.
Perumusan strategi paling tidak sistematis di antara ketiganya, pengendalian tugas
merupakan yang paling sistematis, dan pengendalian manajemen terletak di antaranya.
Perumusan strategi memfokuskan pada jangka panjang, pengendalian tugas memfokuskan
jangka pendek, dan pengendalian manajemen terletak di antaranya. Perumusan strategi
menggunakan perkiraan kasar akan masa depan, pengendalian tugas menggunakan data
akurat saat ini, dan pengendalian manajemen terletak di antaranya. Masing-masing kegiatan
meliputi perencanaan dan pengendalian. Proses perencanaan dalam perumusan strategi
merupakan hal yang lebih penting, proses pengendalian merupakan hal yang lebih penting
dalam pengendalian tugas, dan dalam pengendalian manajemen perencanaan dan
pengendalian merupakan hal yang sama pentingnya. Beberapa karakteristik dari masing-
masing aktivitas ini adalah : 1). Perumusan strategik merupakan kegiatan perencanaan
difokuskan untuk jangka panjang. 2). Pengendalian manajemen merupakan kegiatan yang
berada ditengah-tengah antara perumusan strategik dengan pengendalian tugas. 3).
Pengendalian tugas lebih difokuskan pada proses pengendalian untuk operasi jangka pendek
sehingga lebih banyak sistematiknya, baik itu proses perencanaan maupun pengendalian
sama pentingnya dengan pengendalian manajemen.
1. Perumusan Strategi
Perumusan strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk
mencapai tujuan-tujuan ini. Kita menggunakan istilah tujuan untuk menggambarkan tujuan
keseluruhan dari sebuah organisasi, dan istilah sasaran untuk menggambarkan langkah-
langkah khusus untuk mencapai tujuan dalam kerangka waktu yang diberikan. Bagi
beberapa perusahaan, mencapai tingkat ROI (return on investment) memuaskan
merupakan tujuan yang penting; bagi perusahaan lainnya, memperluas pangsa pasar
merupakan hal yang sama pentingnya. Organisasi nirlaba juga memiliki tujuan; yang
secara umum, mereka mencoba memberikan pelayanan semaksimum mungkin dengan
dana yang tersedia. Dalam proses Perumusan strategi, tujuan organisasi biasanya
diambil dari yang sudah ada, meskipun sesekali waktu pemikiran strategis dapat
memfokuskan pada tujuan mereka sendiri.
Strategi merupakan perencanaan yang besar, perencanaan yang penting. Mereka

menetapkan secara umum ke arah mana organisasi bergerak yang diinginkan
manajemen senior. Sebuah keputusan dari pabrik mobil untuk memproduksi dan menjual
mobil listrik akan menjadi suatu keputusan strategis. Kebutuhan untuk merumusankan
strategi biasanya timbul dalam merespons ancaman yang diterima (misalnya, serangan
dari pesaing, pergeseran cita rasa konsumen, peraturan pemerintah yang baru) atau
adanya kesempatan (misalnya, inovasi teknologi, persepsi yang baru dari perilaku
pelanggan, atau pengembangan aplikasi baru dari produk yang sudah ada). Seorang
CEO yang baril, terutama yang berasal dari luar perusahaan, biasanya merasakan
adanya ancaman dan kesempatan berbeda dari yang dirasakan pendahulunya. Sehingga,
perubahan dalam strategi sering terjadi ketika ada pergantian CEO yang baru.
11
2. Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya
untuk melaksanakan strategi organisasi. Dari hal ini dapat diambil beberapa hal berikut :
a. Sifat Keputusan.
Keputusan pengendalian manajemen dibuat dalam kerangka kerja sesuai dengan
strategi organisasi. Tanpa pedoman yang jelas akan sulit menjalankan pengendalian
manajemen yang benar. Manajer dalam hal ini mempunyai pertimbangan yang bisa
saja lain dari yang telah ditetapkan asalkan baik untuk peningkatan prestasi unit
bisnisnya.
b. Sistematis Dan Ritmis.
Dalam proses pengendalian manajemen, keputusan yang dibuat berdasarkan
prosedur dan jadwal yang dilakukan berulang-ulang tahun demi tahun.
c. Pertimbangan Perilaku.
Proses pengendalian manajemen melibatkan interaksi antara individu dan interaksi
tersebut tidak sistematis. Seorang manajer mempunyai tujuannya sendiri-sendiri.
Yang harus dilakukan adalah menyelaraskan tujuan tersebut sesuai tujuan
perusahaan secara keseluruhan. Hal ini disebut keselarasan tujuan yang berarti
tujuan pribadi anggota organisasi seharusnya konsisten dengan tujuan organisasi.
d. Alat Untuk Mengimplementasikan Strategi.
Sistem pengendalian manajemen adalah alat untuk mencapai tujuan perusahaan
sesuai dengan strategi yang telah ditetapkan. Jadi pengendalian manajemen
memfokuskan pada pelaksanaan strategi. Pengendalian manajemen hanya salah
satu cara bagi manajer untuk menerapkan strategi yang diinginkan. Strategi yang
dapat diterapkan selain pengendalian manajemen adalah melalui pendekatan struktur
organisasi, manajemen sumber daya dan budaya.
e. Proses Pengendalian Manajemen.
Pengendalian manajemen melibatkan hubungan antara atasan-bawahan.
Pengendalian dilakukan melalui tingkat atas hingga ke bawah. Proses ini meliputi
aktivitas komunikasi, motivasi dan evaluasi.
f. Metodologi Pengendalian Manajemen.
Penerapan proses pengendalian manajemen yang telah diuraikan diatas memerlukan
tiga bentuk aktivitas yaitu menentukan tujuan, pengukuran prestasi dan evaluasi
prestasi. Menurut David Outley proses pengendalian manajemen dirancang untuk
menjamin bahwa tugas rutin dijalankan oleh seluruh anggota organisasi yang secara
bersama-sama membantu tercapainya tujuan organisasi secara keseluruhan.
Perbedaan Antara Perumusan Strategi Dari Pengendalian Manajemen.

Perumusan strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru;
pengendalian manajemen adalah proses pengimplementasian strategi tersebut. Dari
titik awal rancangan sistem, perbedaan yang terpenting antara Perumusan strategi
dan pengendalian manajemen adalah Perumusan strategi pada dasarnya tidak
tersiste-matis. Ancaman, kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka
waktu yang tetap: sehingga keputusan stratejik mungkin dibuat pada saat kapan pun.
Lebih jauh lagi, analisis bagi usulan strategi berbeda dengan sifat strategi. Analisis
strategi meliputi penilaian, dan nilai yang digunakan dalam proses biasanya estimasi
secara kasar. Kebalikannya, proses pengendalian manajemen meliputi serangkaian
langkah yang terjadi dalam urutan yang dapat diprediksikan menurut banyak
sedikitnya waktu yang tersedia, dan dengan estimasi yang dapat diandalkan.
12
Analisis strategi yang diusulkan biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang-si
penggagas, staf pusat, dan manajemen senior. Sebaliknya, proses pengendalian
manajemen melibatkan manajer dan stafnya pada seluruh level dalam organisasi.
3. Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses yang menjamin bahwa tugas yang telah
ditentukan dikerjakan secara efektif dan efisien. Penendalian tugas cenderung ke
kegiatan operasional. Aturan-aturan harus dibuat secara berurutan tetapi tidak semua
tugas harus dijelaskan secara berurutan. Perbedaan antara pengendalian tugas dengan
pengendalian manajemen adalah pengendalian tugas lebih merupakan sesuatu
yang scientific, sedangkan pengendalian manajemen tidak demikian karena manusia
merupakan faktor penting dalam proses pengedalian manajemen dan manusia tidak bisa
hanya diungkapkan atas dasar suatu persamaan.
Dalam pengendalian manajemen, manajer berinteraksi dengan manajer lainnya,

sedangkan dalam pengendalian tugas interaksi karyawan dengan orang lain relatif kecil.
Sistem pengendalian manajemen pada dasarnya sama untuk seluruh organisasi.
Sebaliknya masing-masing tugas akan berbeda satu organisasi dengan organisasi lain.
Dalam pengendalian manajemen fokusnya adalah pada satu unit organisasi, sementara
dalam pengendalian tugas adalah salah satu tugas daru suatu unit organisasi.
Pengendalian manajemen berhubungan dengan seluruh kegiatan perusahaan dan
manajer harus memutuskan apa yang harus dilakukan, sedangkan pengendalian tugas
berhubungan dengan satu tugas tertentu dan hanya sedikit diperlukan pertimbangan atas
apa yang dilakukan.
Perbedaan Antara Pengendalian Tugas Dan Pengendalian Manajemen.

Perbedaan paling penting antara pengendalian tugas dan pengendalian mana-jemen
adalah banyak sistem pengendalian tugas yang bersifat scientific. Secara definisi,
pengendalian manajemen meliputi perilaku para manajer, dan hal ini tidak dapat
dinyatakan melalui persamaan-persamaan. Kesalahan serius yang mungkin dibuat adalah
jika prinsip-prinsip yang dikembangkan oleh ilmuwan manajemen bagi situasi
pengendalian tugas juga diterapkan pada situasi pengendalian manajemen. Dalam
pengendalian manajemen, para manajer berinteraksi dengan manajer lainnya; dalam
pengendalian tugas, manusia tidak terIibat secara kese-luruhan (sebagaimana dalam
beberapa proses produksi yang terotomatisasi), atau interaksi antara seorang manajer
dan yang bukan manajer.
Dalam pengendalian manajemen fokus terIetak pada unit organisasional; dalam

pengendalian tugas fokus terIetak Pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit
organisasional ini (misalnya, Pekerjaan Manufaktur No. 59268, atau pesanan 100 unit
Barang No. 3642). Pengendalian manajemen memperhatikan secara luas aktivitas para
manajer yang memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara
umum. Pengendalian tugas berhubungan dengan tugas-tugas tertentu, yang sebagian
besar membutuhkan sedikit atau tidak adanya pertimbangan untuk melaksanakannya.
13
Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen Yang Baik

Sistem pengendalian sebagai suatu susunan perangkat secara sistematis dan terintegrasi.
Seperti halnya sistem lain, sistem pengendalian manajemen memiliki karakteristik tertentu.
Adapun karakteristik sistem pengendalian yang efektif yaitu :
1. Akurat (Accurate), yaitu informasi atas kinerja harus akurat. Informasi yang tidak
akurat dapat mengakibatkan organisasi mengambil tindakan yang akan menemui
kesalahan dan kegagalan untuk memperbaiki permasalahan dalam kegiatan
pengendalian.
2. Tepat waktu (Timely), yaitu informasi harus dihimpun, diarahkan, dan segera
dievaluasi jika akan diambil tindakan tepat pada waktunya guna menghasilkan
perbaikan.
3. Objektif dan komprehensif, yaitu informasi dalam suatu sistem pengendalian harus
dipahami dan dianggap objektif oleh individu yang menggunakannya.
4. Dipusatkan pada tempat pengendalian strategis.
5. Secara ekonomis dan organisasi realistis.
6. Dikoordinasikan dengan arus pekerjaan organisasi.
7. Fleksibel.
8. Diterima para anggota organisasi.
Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen

Revolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham Bell Pada akhir
abad ke-19. Bagi konsumen, telepon menyediakan manfaat yang signifikan-kemudahan akan
waktu/kesempatan yang ada. Orang tidak perlu berIama-lama untuk memperoleh informasi
tentang suatu produk, mengetahui ketersediaannya, atau penempatan suatu pesanan.
Pesatnya revolusi informasi dipercepat dengan penemuan komputer, memperoleh momentum
yang besar tahun 1990-an dengan hadirnya Internet.
Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon, yaitu:
1. Akses secara mudah dan cepat.
Pada situs Internet, sejumlah besar data dapat dikirimkan pada setiap orang, di mana pun
di dunia ini dalam hitungan detik.
2. Komunikasi multi-target.
Internet memiliki jangkauan yang sangat luas; satu situs dapat menjangkau jutaan orang.
3. Komunikasi berbiaya rendah.
Sebuah bisnis yang menggunakan operator telepon yang menjembataninya dengan
pelanggan harus membayar gaji dari pegawai telepon, panggilan bebas pulsa ("800"), dan
gedung/bangunan untuk mendukung fungsi pelayanan pelanggan. Komunikasi dengan
pelanggan melalui Internet bertujuan untuk menghindari munculnya selumh biaya ini.
4. Kemampuan menampilkan citra tertentu.
Tidak seperti telepon, dengan situs membuat konsumen dapat melihat produk yang
sedang ditawarkan untuk dijual.
5. Pergeseran kekuatan dan kendali kepada individu.
Bisa jadi manfaat yang paling dramatis dari situs adalah bahwa pelanggan adalah pada
yang sebenarnya. Konsumen memegang kendali dan dapat menggunakan situs selama
24 jam sehari pada waktu yang mereka sukai tanpa diinterupsi atau terlalu dipengaruhi
oleh sales representatives atau telemarketers.
14
Pengaruh Internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental. Apa yang kemudian telah
menjadi pengaruh Internet atas pengendalian manajemen dalam sebuah organisasi? Sistem
pengendalian manajemen meliputi informasi, dan organisasi memerlukan sebuah infrastruktur
untuk memproses informasi tersebut. Internet menyediakan infrastruktur tersebut, membuat
pemrosesan informasi menjadi lebih mudah dan lebih cepat, dengan kesalahan yang lebih
sedikit. Pada situs, seorang manajer dapat mengumpulkan data dalam jumlah yang amat
besar, menyimpannya, menganalisisnya dengan format yang berbeda, dan mengirimnya ke
setiap orang dalam organisasi. Para manajer juga menggunakan informasi ini untuk
mengubah laporannya secara pribadi.
Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang efisien
dan efektif; tetapi Internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan
pengendalian manajemen. Hal ini disebabkan oleh penerapan strategi melalui pengendaIian
manajemen secara esensial merupakan sebuah proses sosial, sehingga tidak dapat
diotomasikan secara penuh. Keter-sediaan akses data secara elektronis kepada data base
memberikan kontribusi kecil pada judgement yang diperIukan untuk mendesain dan
mengoperasikan suatu sistem pengendaIian yang optimal. Judgement tersebut meliputi:
1. Memahami tingkat keutamaan yang relatif dari keanekaragaman, dan terkadang berbeda,
tujuan yang mendorong individu untuk bertindak, misalnya, prestasi pribadi dibandingkan
prestasi bersama, peneiptaan nilai bagi pelang-gan dan pemegang saham daripada diri
sendiri, dan sebagainya.
2. Penyelarasan tujuan beragam individu dengan organisasi.
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan departemen-
departemen yang akan dinilai.
4. Mengkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk keseluruhan
organisasi.
5. Menjelaskan variabel kunci untuk diukur dalam penilaian suatu kontribusi individual
terhadap tujuan organisasi.
6. Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan kesimpulan
tentang bagaimana kinerja manajer.
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8. Mendesain struktur penghargaan yang tepat.
9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.
Secara ringkas, meskipun Internet telah sangat meningkatkan pemrosesan informasi, elemen
fundamental dari pengendalian manajemen-informasi apa yang dikumpulkan dan bagaimana
menggunakannya--pada dasarnya menyangkut keprilakuan dan oleh karenanya tidak dapat
tergantikan dengan pendekatan formula semata.
15
16
BAB 2
TUJUAN DAN STRATEGI ORGANISASI
PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI

Manajemen strategi atau manajemen strategik adalah keterampilan (seni), teknik, dan ilmu
dalam merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasii serta mengawasi berbagai
keputusan-keputusan fungsional sebuah organisasi (perusahaan bisnis ataupun non bisnis)
yang selalu terpengaruhi oleh lingkungan eksternal dan internal dengan kondisi yang selalu
berubah sehingga bisa memberi kemampuan pada perusahaan dalam pencapaian sasaran
atau tujuan yang sudah ditetapkan.
Definisi Manajemen Strategi

Sebelum melangkah lebih jauh tentang seberapa jauh peran manajemen stratejik dalam
pengembangan organisasi, kita akan menyimak dulu pengertian dari manajemen stratejik itu
sendiri. Berikut beberapa ahli yang memberikan gambaran atau teori tentang manajemen
stratejik itu sendiri.
1. Barney, (1997:27) Manajemen strategis (strategic management) dapat dipahami sebagai
proses pemilihan dan penerapan strategi-strategi. Sedangkan strategi adalah pola alokasi
sumber daya yang memungkinkan organisasi-organisasi dapat mempertahankan
kinerjanya.
2. Grant, (1995:10) Strategi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan rencana mengenai
penggunaan sumber daya-sumber daya untuk menciptakan suatu posisi menguntungkan.
Dengan kata lain, manajamen strategis terlibat dengan pengembangan dan implementasi
strategi-strategi dalam kerangka pengembangan keunggulan bersaing.
3. Michael A. Hitt & R. Duane Ireland & Robert E. Hoslisson (1997,XV) Manajemen
strategis adalah proses untuk membantu organisasi dalam mengidentifikasi apa yang
ingin mereka capai, dan bagaimana seharusnya mereka mencapai hasil yang bernilai.
Besarnya peranan manajemen strategis semakin banyak diakui pada masa-masa ini
dibanding masa-masa sebelumnya. Dalam perekonomian global yang memungkinkan
pergerakan barang dan jasa secara bebas diantara berbagai negara, perusahaan-
perusahaan terus ditantang untuk semakin kompetitif. Banyak dari perusahaan yang telah
meningkatkan tingkat kompetisinya ini menawarkan produk kepada konsumen dengan
nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering menghasilkan laba diatas rata-rata
4. David (2002:5) Seni dan pengetahuan untuk merumsukan, mengimplementasikan and
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai
obyektifnya.
5. Hunger dan Wheelen (2003:4) Serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang
menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang.
Dari definisi di atas dapat diketahui fokus manajemen strategis terletak dalam memadukan
manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, serta system informasi komputer untuk mencapai keberhasilan organisasi.
Manajemen strategis di katakan efektif apabila memberi tahu seluruh karyawan mengenai
sasaran bisnis, arah bisnis, kemajuan kearah pencapaian sasaran dan pelanggan, pesaing
dan rencana produk kami. Komunikasi merupakan kunci keberhasilan manajemen strategis.
17
Peran Dan Tujuan Manajemen Strategik

Untuk meraih segala cita-cita atau tujuan yang diinginkan oleh suatu organisasi atau
perusahaan maka penerapan manajemen stratejik justru sangat dibutuhkan guna apa yang
diinginkan bersama dapat kit capai dengan sebaik mungkin. Peran manajemen stratejik ketika
diimplementasikan dalam suatu organisasi maka setiap unit atau bagian yang ada dalam
organisasi tersebut dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya sebaik mungkin.
Apalagi melihat perkembangan zaman sekarang ini, dimana setiap organisasi perusahaan
telah melakukan ekspansi pasar guna mendapatkan keuntunga yang banyak. Semuanya itu
perlu langkah strategis dan taktik yang tepat sehingga proses atau langkah yang diambil oleh
pimpinan dapat dijalankan seefektif dan seefisen mungkin.
Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme
pasar (standar dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang
dan jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya saing
organisasi bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreativitas, kapasitas,
teknologi yang diguna-kan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan
dari tampilan produk, produktivitas yang ting-gi dan pelayanan yang baik. Sedangkan Tujuan
dari manajemen strategi, adalah :
1. Melaksanakan dan mengevaluasi strategi yang dipilih secara efektif dan efisien.
2. Mengevaluasi kinerja, meninjau dan mengkaji ulang situasi serta melakukan berbagai
penyesuaian dan koreksi jika terdapat penyimpangan di dalam pelaksanaan strategi.
3. Senantiasa memperbarui strategi yang dirumuskan agar sesuai dengan perkembangan
lingkungan eksternal.
4. Senantiasa meninjau kembali kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bisnis yang
ada.
5. Senantiasa melakukan inovasi atas produk agar selalu sesuai dengan selera konsumen.
Esensi Manajemen Strategik dalam pengembangan daya saing organisasi, baik bersifat
nirlaba maupun berorientasi laba dapat dijabarkan atas hal pokok berikut :
1. Pertumbuhan dan Keberlanjutan.
Hal ini dicirikan oleh adanya kegiatan lebih besar dari organisasi yang nantinya
berdampak pada peningkatan kesejahteraan SDM. Pencapaian kondisi tersebut di-
dapatkan dari kerjasama antar individu yang mampu mewujudkan sinergi perkembangan
organisasi sesuai siklus organisasi (pengenalan, pertumbuhan, kedewa-saa dan
pembaharuan dengan kondisi penurunan, tetap dan naik kembali) ditinjau dari faktor
internal maupun eksternal yang dipengaruhi oleh perubahan-perubahan, baik
fundamental, incremental dan radikal dari nilai-nilai keinginan konsumen, serta
persaingan yang ketat dalam kondisi yang mengandung ketidak-pastian dan penuh risiko.
2. Berpikir Strategik
Hal ini dicirikan oleh pemahaman tentang pentingnya faktor waktu (lalu, kini dan esok),
proses kontinu (siklus) dan iteratif (sekuens pembelajaran) dalam mengidentifikasi
kegiatan yang menjanjikan ke depan yang berbasis pada pemetaan kemampuan
(superior-tas) yang dimiliki (sumber daya seperti SDA, SDM dan SDB) dengan secara
komprehensif memperhati-kan faktor-faktor makro seperti politik, ekonomi, teknologi dan
sosial budaya, disamping upaya pembelajaran organisasi dalam menuju daya saing
secara parsial ataupun utuh. Realisasi berpikir strategik dapat ditunjukkan oleh konsep
masukan, proses dan luaran dalam mengelola perubahan menurut peluang maupun
ancaman yang ditemui sesuai dengan fase-fase berikut : pembentukan kelompok kerja,
18
inventarisasi kegiatan, keterlibatan unit kerja dan status kegiatan. Hal tersebut dalam
praktiknya didukung oleh konsep-konsep strategi.
Proses Manajemen Strategi

Berdasarkan dari Definisi Manajemen Strategi diatas, proses dalam Manajemen Strategi
meliputi beberapa tahapan: Pengamatan Lingkungan, Perumusan Strategi, Impelmentasi
Strategi, Evaluasi Strategi
Perumusan Manajemen Strategik

Perumusan manajemen strategi perusahaan bisa meliputi pengembangan misi usaha,
mengidentifikasikan sebuah peluang dan ancaman dari eksternal, mengukur serta
menetapkan kelemahan maupun kekuatan internal perusahaan, menetapkan sasaran jangka
panjang, menimbang alternatif lain, dan memilih strategi khusus yang akan diterapkan pada
kasus kasus tertentu
Cakupan perumusan strategi meliputi obyek baru yang akan dikerjakan, obyek usaha yang
akan ditingggalkan, mengalokasikan sumber daya baik itu financial ataupun non finansial,
memutuskan apakah dibutuhkan sebuah pengembangan aktivitas ataukah diversifikasi
produk, memutuskan pasar domestik atau internasional, dibutuhkan merger atau akuisis apa
tidak, menghindar dari akuisisi perusahaan oleh perusahaan pesaing. karena tidak ada
perusahaan yang memiliki sumber daya yang tak terbatas, maka sebuah strategi harus berani
untuk memutuskan suatu strategi alternatif yang bisa memberikan dampak yang positif yang
terbaik supaya memberi keuntungan yang maksimal bagi perusahaan. Sebuah strategi
harusnya memberi keunggulan komparatif dan pada akhirnya bisa memberikan keunggulan
yang kompetitif dalam jangka panjang, hal itu haruslah menjadi penting bagi manajemen
strategi.
Mengimplementasi Strategi
Manajemen Strategik dalam implementasinya ditentukan oleh tahapan identifikasi lingkungan
(internal dan eksternal), perumusan strategi, implementasi strategi, pemantauan dan evaluasi
strategi. Hal tersebut disusun dari sistem lingkungan yang terdiri dari analisis lingkungan
internal (kekuatan dan kelemahan : sumber daya, kapabilitas dan kompetensi inti) dan
eksternal (peluang dan ancaman) yang dikenal sebagai SWOT ataupun pendekatan peran
(policy, strategik dan fungsi) untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi, baik secara
luas maupun spesifik, seperti:
1. masuknya pendatang baru (skala ekonomi, diferensiasi produk, persyaratan modal, biaya
peralihan pemasok, akses ke saluran distribusi, kebijakan pemerintah dan lainnya;
2. ancaman produk peng-ganti (biaya/harga);
3. kekuatan tawar menawar pembeli (kuantitas, mutu dan ketersediaan);
4. kekuatan tawar menawar pemasok (dominasi, integrasi dan keunikan);
5. persaingan konvensional diantara pesaing (posisi dan ketergantungan).
Dalam proses manajemen strategik diperlukan pernyataan-pernyataan yang terkait dengan

penetapan visi (jati diri), misi (justifikasi/pembeda) dan tujuan (target/standar) sebagai
jawaban terhadap pencanangan strategi yang telah disusun menurut tingkatannya (korporat,
bisnis dan fungsional) yang didasarkan pada muatan, konsis-tensi dan keterpaduannya dari
suatu kerangka kerja proses pengambilan keputusan organisasi untuk jang-ka panjang.
Dalam hal ini, struktur organisasi dengan berbagai bentuknya (sederhana, fungsional,
19
divisional, matriks, unit bisnis strategik berperan pen-ting dalam pencapaian tujuan dari
kebijakan yang dibuat.
Mengevaluasi Dan Pengawasan Strategi

Evaluasi dan Pengawasan strategi adalah tahap akhir didalam proses manajemen strategi.
seluruh strategi adalah subyek moditifikasi di masa mendatang, sebab berbagai faktor baik
eksternal maupun internal akan terus mengalami sebuah perubahan.
Evaluasi Strategi meliputi beberapa hal:

1. Mereview faktor faktor ekternal dan internal yang merupakan dasar bagi setiap strategi
yang sedang dijalankan
2. Mengukur kinerja yang sudah dijalankan
3. Mengambil sebuah tindakan perbaikan apabila terjadi ketidak sesuaian
Evaluasi strategi ini sangat dibutuhkan bagi perusahaan karena suatu kesuksesan usaha
yang diraih saat ini bukan menjadi keberhasilan dimasa mendatang. Bahkan seringkali
kesuksesan usaha pada masa sekarang bisa memunculkan persoalan yang baru dan
berbeda. Pun demikian bila mengalami kegagalan, maka persoalan yang baru muncul dan
harus dihadapi supaya bisa menghidupkan kembali aktivitas bisnis yang telah gagal. Didalam
perusahaan besar, proses perumusan (formulasi) strategi, implementasi, pengevaluasian dan
pengawsan strategi ada tiga tingkatan hierarki, tingkatan corporate, tingkat divisi serta
tingkatan fungsional.
Prinsip Manajemen Strategi

Prinsip Manajemen Strategi Dibagi menjadi:
1. Perencanaan Strategi Merembes (menembus), seluruh manajer diberbagai divisi harus
belajar untuk berfikir secara strategis, seluruh tingkat managerial akan terlibat didalam
manajemen strategi dengan berbagai cara tertentu. tiap pola dan cara yang akan dipakai
berbeda namun masih mengarah pada sasaran yang sama, tujuan yang ditetapkan
2. Perencanaan Komprehensif, maksudnya adalah perencanaan yang berdasarkan pada
kebutuhan serta pengembangan bisnis, tidak dibuat dengan asal asalan
Kompenen Proses Manajemen Strategis

Ada beberapa komponen dalam proses manajemen strategi, diantaranya:
1. Misi Organisasi (perusahaan), merupakan gambaran tujuan tentang keberadaan
perusahaan. misi ini meliputi type, ruang lingkup serta karakteristik tindakan yang akan
dijalankan
2. Tujuan, tujuan merupakan hasil akhir dari sebuah kegiatan. disini akan ditegaskan hal apa
ayang akan digapai, kapan waktunya, dan berapa yang harusnya dicpai.
3. Strategi, merupakan suatu keterampilan atau ilmu dalam memenangkan sebuah
persaingan. persaingan adalah perebutan konsumen (pangsa pasar) dan konsumen
setiap saat akan mengalami perubahan, maka strategi hendaknya dikelola dengan
sedemikian rupa supaya tujuan perusahaan bisa tercapai
4. Kebijakan, kebijakan merupakan cara dalam mencapai sasaran perusahaan. kebijakan
mencakup garis pedoman, aturan-aturan dan prosedur untuk menyokong usaha
pencapaian sasaran atau tujuan yang sudah ditetapkan
5. Profil Perusahaan, menggambarkan kondisi perusahaan baik itu keuangan, sumber daya
manusia (SDM) dan sumber daya fisik lainnya.
20
6. Lingkungan Eksternal, merupakan seluruh kekuatan yang akan memberikan pengaruh

terhadap pilihan strategi serta mendifinisikan kondisi kompetisinya
7. Lingkungan Internal, lingkungan internal mencakup seluruh unsur bisnis yang terdapat
pada perusahaan
8. Analisa Strategi dan Pilihan, hal ini ditujukan kepada keputusan dalam investasi untuk
masa mendatang
9. Strategi Unggulan, merupakan rencana umum serta komprhensif atas semua aktivitas
utama yang ditujukan pada usaha pencapaian sasaran dalam lingkungan yang bersifat
dinamis
10. Strategi Fungsional, adalah penjabaran strategi umum yang nantinya dijalankan oleh
divisi
Landasan Dasar Untuk Manajemen Strategi

Manajer strategi harus bisa menganalisa fungsi utama dari bisnis yang ada dan mengerti cara
mempengaruhi suatu proses manajemen strategi dan mengetahui bagaimana cara
mengintegrasikan-nya. Manfaat hubungan fungsi bisnis dengan proses manajemen strategi
tak bisa diabaikan. Umumnya ada 3 fungsi utama binis:
1. Fungsi Produksi
2. Fungsi Pemasaran
3. Fungsi Keuangan
Selain tiga diatas masih ada fungsi yang lainnya seperti SDM (sumber daya manusia),
pengembangan dan riset, serta hubungannya dengan masyarakat. kesemua fungsi memiliki
pengaruh langsung yang sangat besar pengaruhnya terhadap Manajemen Strategi
Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

Manajemen strategi menekankan suatu organisasi untuk lebih proaktif dari pada reaktif dalam
menentukan masa depannya. Untuk itu diperlukan bagi organisasi tersebut untuk
mengambil inisiatif dan melakukan aktifitas yang bisa mengendalikan keadaan perusahaan.
Kunci sukses dalam manajemen strategi adalah komunikasi melalui saluran komunikasi,
maka manajer dan pekerja mempunyai tekad untuk mendukung organisasi.
21
BAB 3
PERILAKU DALAM ORGANISASI
PENGERTIAN PERILAKU DALAM ORGANISASI

Perilaku organisasi membahas seluruh kegiatan organisasi yang di dalamnya terdapat,
perilaku manusia, budaya, sosial dan sistem yang mendukung adanya organisasi tersebut.
sehingga antara manusia dan organisasi dapat saling mempengaruhi. Perilaku organisasi
adalah bidang studi yang mempelajari pengaruh yang dimiliki oleh individu, kelompok, dan
struktur terhadap perilaku dalam organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan efektifitas
suatu organisasi
Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian

manajemen yang baik mempengaruhi perilaku sedemikian rupa sehingga memiliki tujuan
yang selaras; artinya tindakan-tindakan individu yang dilakukan untuk meraih tujuan-tujuan
pribadi juga akan membantu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Berbagai struktur yang berbeda kita gunakan untuk menjalankan seluruh strategi dalam
berbagai tipe organisasi;sebuah sistem pengendalian manajemen yang efektif harus
dirancang agar bisa sesuai dengan struktur tertentu.
Pendekatan-Pendekatan Perilaku Organisasi

Perilaku Organisasi akan mencoba menjawab, mengapa interaksi atau hubungan antar
individu dalam organisasi dapat membentuk karakter, sikap, atau perilaku individu dalam
kapasitasnya sebagai anggota suatu organisasi. Dengan adanya interaksi atau hubungan
antar individu dalam organisasi, maka penelaahan terhadap perilaku organisasi haruslah
dilakukan melalui pendekatan-pendekatan, yaitu :
1. Pendekatan sumber daya manusia
Dimaksudkan untuk membantu pegawai agar berprestasi lebih baik, menjadi orang yang
lebih bertanggung jawab, dan kemudian berusaha menciptakan suasana dimana mereka
dapat menyumbang sampai pada batas kemampuan yang mereka miliki, sehingga
mengarah kepada peningkatan keefektifan pelaksanaan tugas. Pendekatan ini berarti
juga bahwa orang yang lebih baik akan mencapai hasil yang lebih baik pula, sehingga
pendekatan ini disebut pula dengan pendekatan suportif.
2. Pendekatan kontingensi
Mengandung pengertian bahwa adanya lingkungan yang berbeda menghendaki praktek
perilaku yang berbeda pula untuk mencapai keefektifan.Disini pandangan lama yang
mengatakan bahwa prinsip-prinsip manajemen bersifat universal dan perilaku dapat
berlaku dalam situasi apapun, tidak dapat diterima sepenuhnya.
3. Pendekatan produktivitas
Dimaksudkan sebagai ukuran seberapa efisien suatu organisasi dapat menghasilkan
keluaran yang diinginkan. Jadi, produktivitas yang lebih baik merupakan ukuran yang
bernilai tentang seberapa baik penggunaan sumber daya dalam masyarakat.Dalam hal ini
perlu diingat bahwa konsep produktivitas tidak hanya diukur dalam kaitannya dengan
masukan dan keluaran ekonomis, tetapi masukan manusia dan sosial juga merupakan hal
yang penting. Dengan demikian, apabila perilaku organisasi yang lebih baik dapat
mempertinggi kepuasan kerja, maka akan dihasilkan keluaran manusia yang baik pula,
dan pada akhirnya akan menghasilkan produktivitas pada derajat yang diinginkan.
22
4. Pendekatan sistem
Terutama diterapkan dalam sistem sosial, dimana di dalamnya terdapat seperangkat
hubungan manusia yang rumit yang berinteraksi dalam banyak cara. Ini berarti, dalam
mengambil keputusan para manaer harus mengkaji hal-hal diluar situasi langsung untuk
menentukan dampaknya terhadap sistem yang lebih besar, sehingga memerlukan
analisis biaya dan manfaat (cost – benefit analysis).
Antara pendekatan sumber daya manusia dengan pendekatan produktivitas diatas, memiliki
kaitan yang sangat erat, dimana adanya dorongan pimpinan terhadap karyawan untuk
melakukan tugasnya sebaik mungkin, secara langsung akan mendorong tingkat produktivitas
organisasi. Untuk dapat mendorong karyawannya kearah tujuan yang diharapkan, seorang
pimpinan harus dapat mengetahui kebutuhan karyawan yang bersifat pribadi dan internal.
Atau dengan kata lain, disini terjadi hubungan antara kebutuhan dengan prestasi kerja.
Aspek-Aspek Dalam Perilaku Organisasi

Perilaku Organisasi mengkaji juga beberapa aspek strategis dalam organisasi seperti
pemecahan masalah dan pengambilan keputusan, komunikasi, stres dan konflik, produktivitas
dan atau kinerja, dan sebagainya. Keseluruhan aspek ini selalu terkait dengan masalah
perilaku manusia dalam organisasi, sehingga aspek-aspek strategis itupun akan sangat
tergantung kepada proses pembentukan perilaku maupun baik buruknya perilaku manusia itu
sendiri. Dalam proses pengambilan keputusan misalnya, ternyata dalam setiap tahapnya
akan terdapat perilaku orang yang beraneka ragam, dari yang pendiam dan menyerahkan
sepenuhnya kepada orang lain, monopoli dan ingin memaksakan kehendak, sampai dengan
sikap-sikap sok tahu atau menyembunyikan informasi. Dalam proses pengambilan keputusan
pada khususnya dan dalam setiap aktivitas organisasional pada umumnya, akan terjalin suatu
hubungan interpersonal atau komunikasi antar anggotanya. Sebagaimana halnya pada
proses pengambilan keputusan, maka proses komunikasipun sering menghadapi kegagalan
dan hambatan yang bersumber dari sikap dan perilaku orang yang berbeda-beda, seperti
sikap asertif, non asertif, atau bahkan agresif.
Kondisi-kondisi tidak berjalannya proses-proses keorganisasian seperti yang diharapkan ini

pada gilirannya akan dapat menimbulkan stres bagi anggota organisasi, sekaligus membawa
kemungkinan munculnya konflik baik – dalam pengertian yang positif maupun yang negatif.
Untuk itu, perlu diupayakan agar konflik negatif sesegera mungkin dipecahkan atau
diselesaikan, sementara konflik positif dipelihara untuk memacu peningkatan produktivitas
dan atau kinerja organisasi. Sebab, tujuan akhir dari pembentukan organisasi adalah
kesejahteraan manusia, sedangkan kesejahteraan ini dapat dicapai apabila produktivitas /
kinerja organisasi dapat terus ditingkatkan.
Karakteristik Dalam Perilaku Organisasi

1. Perilaku, fokus dari perilaku keeorganisasian adalah perilaku individu dalam organisasi,
oleh karenanya harus mampu memahami perilaku berbagai individu dan organisasi.
2. Struktur, Struktur berkaitan dengan hubungan yang bersifat tetap dalam organisasi,
bagaimana pekerjaan dalam organisasi dirancang, dan bagaimana pekerjaan diatur.
Struktur Organisasi berpengaruh besar terhadap perilaku individu atau orang dalam
organisasi serta efektifitas organisasi.
23
3. Proses, proses organisasi berkaitan dengan interaksi yang terjadi antara anggota
organisasi. Proses organisasi meliputi : komunikasi, kepemimpinan, proses pengambilan
keputusan dan kekuasaan. Salah satu pertimbangan utama dalam merancang struktur
organisasi adalah agar berbagai proses tersebut dapat berjalan secara efektif dan efisien.
Tingkatan Analisis Dalam Perilaku Organisonal

Kejadian-kejadian atau permasalahan yang terjadi dalam organisasi dapat dianalisis dari tiga
tingkatan analisis, yaitu : tingkat individu, kelompok dan organisasi.
1. Tingkat individu,
Kejadian yang terjadi dalam organisasi dianalisis dalam hubungannya dengan perilaku
seseorang dan interaksi kepribadian dalam suatu situasi. Masing-masing orang dalam
organisasi memiliki sikap, kepribadian, nilai dan pengalaman yang berbeda bedayang
mempengaruhinya dalam berperilaku.
2. Tingkat kelompok,
Sekalipun kelompok terbentuk dari kumpulan individu-individu, kejadian-kejadian yang
terjadi pada suatu kelompok bukan sekedar penjumlahan dari perilaku-perilaku individu.
Kelompok mengembangkan norma-normanya sendiri tentang perilaku-perilaku yang
dapat diterima oleh para anggotanya. Perilaku anggota kelompok dipengaruhi oleh
dinamika anggota kelompok, aturan kelompok, aturan kelompok dan nilai-nilai yang dianut
oleh kelompok.
3. Tingkat organisasi,
Organisasi lebih dari sekedar penjumlahan individu-individu maupun kelompok. Struktur
dan posisis seseorang dalam organisasi membawa pengaruh pada setiap interaksi sosial
dalam organisasi. Struktur organisasi mempengaruhi bagaimana informasi
dikomunikasikan dan keputusan dibuat. Kejadian-kejadian yang terjadi dalam kontek
struktur organisasi, struktur dan posisi seseorang dalam organisasi membawa pengaruh
pada setiap interaksi sosial dalam organisasi.
Struktur organisasi mempengaruhi bagaimana informasi dikomunikasikan dan keputusan

tersebut. Faktor lingkungan eksternal memiliki pengaruh yang kuat pada masing-masing
tingkatan analisis. Misalnya rendahnya produktivitas, karyawan yang malas/tidak masuk kerja.
Kelambanan dalam penyelesaian unjuk rasa dan dipihak lain banyaknya desakan factor
lingkungan yang mempengaruhi efektifitas organisasi, seperti: Tuntutan konsumen akan
produk yang berkualitas tinggi, persaingan yangbersifat global, fluktuasi ekonomi, tuntutan
gaya hidup dll.
Penetapan Misi Dan Tujuan Organisasi

Sebelum organisasi menentukan tujuannya, terlebih dulu menetapkan misi / maksud
organisasi. Misi adalah suatu pernyataan umum dan abadi tentang maksud organisasi.
Sedangkan Misi organisasi adalah maksud khas (unik) dan mendasar yang membedakan
organisasi dari organisasi-organisasi lainnya dan mengidentifikasikan ruang lingkup operasi
dalam hal produk dan pasar.
Etzioni mendefinisikan tujuan organisasi sebagai :

1. Suatu pernyataan tentang keadaan yang diinginkan dimana organisasi bermaksud untuk
merealisasikan
2. Pernyataan tentang keadaan di waktu yang akan datang di mana organisasi sebagai
kolektifitas mencoba untuk menimbulkannya
24
terdapat dua unsur penting tujuan adalah :

1. Hasil-Hasil akhir yang diinginkan di waktu mendatang dengan mana
2. Usaha-uasaha / kegiatan-kegiatan sekarang diarahkan
Tujuan adalah suatu hasil akhir, titik akhir atau segala sesuatu yang akan dicapai.Tujuan
dapat berupa tujuan umum / khusus, tujuan akhir / tujuan antara. Tujuan Umum (tujuan
strategic) secara operasioanal tidak dapat berfungsi sebelum dijabarkan terlebih dahulu
kedalam tujuan-tujuan khusus yang lebih terperinci sesuai dengan jenjang manajemen,
sehingga membentuk hirarki tujuan.
Perumusan Tujuan
Tujuan dirumuskan dengan mempertimbangkan seluruh kekuatan yang terlibat dalam operasi
organisasi. Perumusan tujuan merupakan Hasil usaha perpaduan untuk memuaskan semua
pihak / himpunan berbagai tujuan individu dan organisasi. Agar perumusan tujuan efektif
manajer perlu memperhatikan beberapa ketentuan sebagao berikut :
1. Proses perumusan tujuan hendaknya melibatkan individu-individu yang bertanggung
jawab terhadap pencapaian tujuan
2. Manajer puncak (sebagai perumus tujuan umum) hendaknya bertanggung jawab untuk
menurunkan tujuan-tujuan pada tingkatan yang lebih rendah
3. Tujuan harus realistic, diselaraskan dengan lingkungn internal dan eksternal
4. Tujuan harus jelas, beralasan dan bersifat menantang anggota organisasi
5. Tujuan umum hendaknya dinyatakan secara sederhana agar mudah dipahami dan diingat
oleh pelaksana
6. Tujuan bidang fungsional organisasi harus konsisten dengan tujuan umum
7. Manajemen harus selalu meninjau kembali tujuan telah ditetapkan.
Proses Penetapan Tujuan

Merupakan usaha untuk menciptakan nilai-nilai tertentu melalui berbagai kegiatan yang akan
dilaksanakan organisasi. 6 Unsur dasar yang melatar belakangi penetapan tujuan organisasi
adalah :
1. Barang dan jasa yang diproduksi organisasi akan dapat memberikan berbagai manfaat,
paling sedikit sama dengan harganya
2. Barang dan jasa dapat memuaskan kebutuhan konsumen/ langganan
3. Teknologi yang digunakan dalam proses produksi akan menghasilkan barang dan jasa
dengan biaya dan kualitas bersaing
4. Kerja keras dan dukungan seluruh sumber dayanya, organisasi dapat beroperasi dengan
baik
5. Pelayanan manajemen akan memberikan public image yang mengguntungkan, sehingga
mereka bersedia menanamkan modal dan menyumbangkan tenaganya untuk membantu
sukses organisasi
6. Perusahaan mempunyai konsep diri (self concept) yang dapat dikomunikasikan dan
ditularkan kepada para karyawan dan pemegang saham organisasi.
Berbagai Fungsi Tujuan Organisasi

1. Pedoman Bagi Kegiatan, melalui penggambaran hasil-hasil di waktu yang akan datang.
Fungsi tujuan memberikan arah dan pemusatan kegiatan organisasi mengenai apa yang
harus dan tidak harus dilakukan
25
2. Sumber Legitimasi, akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan

sumber daya dan dukungan dari lingkungan di sekitarnya
3. Standar Pelaksanaan, bila tujuan dilaksanakan secara jelas dan dipahami, akan
memberikan standar langsung bagi penilaian pelaksanaan kegiatan (prestasi) organisasi
4. Standar Motivasi, berfungsi sebagai motivasi dan identifikasi karyawan yang penting.
Dalam kenyataannya, tujuan organisasi sering memberikan insentif bagi para anggota
5. Dasar Rasional Pengorganisasian, tujuan organisasi merupakan suatu dasar
perancangan organisasi
Tipe-Tipe Tujuan
Klasifikasi tujuan dari Penow bagi organisasi pada umumnya dibedakan menjadi 5 tujuan
menurut ―sudut pandangan mereka yang berkepantingan‖ , yaitu :
1. Tujuan Kemasyarakatan (Societal Goals), berkenaan dengan kelas-kelas organisasi luas
yang memenuhi kebutuhan-kebutuhan masyarakat
2. Tujuan Keluaran (Output Goals), berkenaan dengan jenis-jenis keluaran tertentu dalam
bentuk fungsi-fungsi konsumen. Contoh : barang- barang konsumen, jasa-jas bisnis
3. Tujuan Sistem (System Goals), cara pelaksanaan fungsi organisasi tidak tergantung pada
barang / jasa yang diproduksi / tujuan yang diambil
4. Tujuan Produk (Product Goals) / Tujuan Karakteristik Produk, berbagai karakteristik
barang- barang / jasa-jasa produksi
5. Tujuan Turunan (Derived Goals), tujuan digunakan organisasi untuk meletakkan
kekuasaanya dalam pencapaian tujuan lain
Bidang-Bidang Tujuan
Peter Drucker dan GE, mengidentifikasikan 8 bidang pokok di mana perusahaan harus
menetapkan tujuan:
1. Posisi Pasar
2. Produkivitas / Efesiensi, adalah rasio antara masukkan (tenaga kerja, peralatan dan
keuangan) dengan keluaran organisasi
3. Sumber Daya Phisik dan Keuangan, tujuan harus ditetapkan dengan memperhatikan
mesin dan peralatan serta penyediaan bahan baku
4. Profitabilitas
5. Inovasi
6. Prestasi dan Sikap Karyawan
7. Prestasi dan Pengembangan Manajer
8. Tanggung Jawab Sosial dan Publik
Kebutuhan Penyeimbangan Tujuan

Hampir semua organisasi mempunyai serangkaian tujuan yang berganda untuk memnihi
permintaan ―trade off‖ dari berbagai pihak berkepentingan yang terlibat dalam operasi
organisasi. Akibatnya, sering menimbulkan konflik antara pihak-pihak tersebut. Dalam proses
pencapaian tujuan, manajemen harus menentukan keseimbangan / campuran optimum
tujuan-tujuan dam memadukan berbagai kepentingan pihak-pihak yang terlibat dalam
organisasi.
Beberapa Tujuan Organisasi

Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan
perusahaan,suatu perusahaan tidak punya tujuan; pada hakikatnya perusahaan adalah
26
satuan artifisial yang tidak punya pikiran maupun kemampuan mengambil kepurusan sendiri.
Tujuan perusahaan ditentukan oleh pejabat utama eksekutif (CEO) perusahaan yang
bersangkutan. Pada banyak perusahaan,tujuan-tujuan perusahaan biasanya dirancang oleh
para pendirinya serta berlaku untuk generasi-generasi selanjutnya.
1. Tujuan Organisasi Nirlaba Profitabilitas
Dalam bisnis,kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling
penting. ―Profitabilitas‖ ini lebih mengacu pada laba dalam jangka panjang,bukannya laba
pada kuartal atau tahun. Sejumlah CEO hanya menekankan aspek equasi pada
kemampuan untuk menghasilkan laba itu. Akan tetapi, CEO lain menekankan
penghasilan dari alasan yang berbeda: karena bagi mereka ukuran perusahaan adalah
tujuan tersendiri. Sementara sejumlah CEO yang lain lebih memfokuskan laba baik
sebagai satuan jumlah uang maupun sebagai persentase pendapatan.
2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pertama,istilah ―memaksimalkan‖ artinya adalah selalu ada cara untuk mendapatkan
jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kedua, meskipun
upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama,namun ini
bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.
3. Resiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan kemampuannya dalam meraih
laba sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko.
Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, disesuaikan dengan masing-masing orang
di jajaran manajemen. Akan tetapi, selalu ada batas maksimum; sejumlah organisasi
perusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama
manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan, di mana kemampuan perusahaan
untuk meningkatkan laba hanya menjadi tujuan sekunder.
4. Pendekatan Multiple Stakeholder
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada multiple stakeholders ini,yaitu: para
pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan berbagai komunitas.
Secara ideal,sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan
dari setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaian untuk menilai performa
mereka.
Keselarasan Tujuan (Goal Congruence)

Manajemen senior menginginkan agar organisasi mencapai tujuan organisasi. Tetapi anggota
individual organisasi mempunyai tujuan pribadi masing-masing yang tidak selalu konsisten
dengan tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan utama dari sistem pengendalian
manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan yang tinggi. Sistem pengendalian
yang memadai setidaknya tidak akan mendorong individu untuk bertindak melawan
kepentingan organisasi. Misalnya, bila sistem menekankan pada pengurangan biaya dan
manajer merespons dengan cara mengurangi biaya dalam unit nya sendiri dengan cara
mengalokasikan jumlah yang lebih besar ke unit lain, maka manajer telah termotivasi, tetapi
kearah yang keliru.
Dalam mengevaluasi praktik pengendalian manajemen, ada dua pertanyaan penting yang
diajukan :
1. Tindakan-tindakan apa yang bisa diambil untuk memotivasi orang?
2. Apakah tindakan-tindakan tersebut bermanfaat dan sesuai dengan kepentingan
perusahaan?
27
Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku manusia dalam
organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut akan berpengaruh pada tingkat
pencapaian keselarasan tujuan sebagaimana disebutkan di atas. Namun hal yang juga untuk
diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian formal adalah aspek-aspek yang
berkaitan dengan proses informal, seperti etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang
melingkupi, karena untuk menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal
harus berjalan seiring dengan mekanisme informal, Oleh karena itu, sebelum sistem formal
didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang bersifat internal maupun
eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam rangka meraih keselarasan dengan tujuan
perusahaan.
1. Faktor-faktor eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku yang diharapkan di dalam
masyarakat, di mana organisasi menjadi bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap,
yang secara kolektif sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas
pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang dimiliki oleh
pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu.
2. Faktor-faktor internal
a. Budaya
Faktor yang terpenting adalah budaya di dalam organisasi itu sendiri, yang meliputi
keyakinan bersama, nilai-nilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsi-
asumsi yang secara implicit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh
jajaran organisasi.
b. Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memilki dampak yang paling kuat terhadap
pengendalian manajemen adalah gaya manajemen. Biasanya, sikap-sikap bawahan
mencerminkan apa yang mereka anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap
para atasan itu pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para
manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa diantaranya memilki
kharisma dan ramah; sementara yang lain ada yang bergaya agak santai. Ada
manajer yang banyak melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada
banyak orang manajemen dengan cara berkeliling (management by walking around);
sementara ada juga manajer yang menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.
c. Organisasi Informal
Kenyataan-kenyataan yang ditemui selama berlangsungnya proses pengendalian
manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengetahui arti penting dari hubungan-
hubungan yang menyusun di organisasi yang bersifat informal.
d. Persepsi dan Komunikasi
Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa jadi bertentangan satu sama
lain, atau bahkan memiliki interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu
dibangun menyamakan persepsi.
e. Kerjasama dan Konflik
Garis-garis yang menghubungkan kotak-kotak dalam bagan organisasi dicapai adalah
dimana manajemen senior membuat keputusan dan mengkomunikasikan keputusan
tersebut melalui hierarki organisasi ke manajer pada tingkat yang lebih rendah.Hal ini
mengabaikan tujuan pribadi masing-masinng individu.
28
Motivasi Kerja
Pemberian penghargaan merupakan salah satu cara untuk memotivasi anggota organisasi
untuk mencapai tujuan organisasi.Dengan kata lain penghargaan merupakan salah satu
motivator dan positive reward kepada manajer dan karyawan. Positive reward berdasar hasil
penelitian adalah cara yang lebih dari pada negative reward /punishment dalam rangka
memotivasi karyawan mencapai target dan tujuan perusahaan.
Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk
melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan organisasi.Beberapa teori
motivasi yang dikenal dapat diterapkan dalam organisasi,seperi teori Hierarki Kebutuhan
Maslow, teori Dua Faktor Herzberg dan teori Pengharapan Vroom.
Motivasi adalah konsep yang menguraikan tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri
seseorang yang memulai dan dapat mengarahkan perilaku orang tersebut. Motivasi juga
mempunyai arti yang sama dengan motif, yakni suatu daya pendorong atau perangsang untuk
melakukan sesuatu. Dalam pengertian tersebut, motivasi dalam diri seseorang dipandang
sebagai suatu kekuatan tanpa memperhitungkan adanya kelemahan dan faktor-faktor lain
yang pasti ada dalam tiap individu.
Motivasi merupakan daya dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang sebagian
besar mungkin demi keberhasilan organisasi mencapai tujuan. Terdapat dua sumber motivasi
menurut Moekijat, yaitu motivasi intern dan motivasi ekstern. Motivasi intern semua
menyangkut motivasi dari dalam yaitu motif seseorang berperilaku atas dorongan diri sendiri,
yang mempertimbangkan kekuatan-kekuatan yang terdapat dalam seorang individu dan
kebutuhan serta keinginannya. Motivasi ekstern yaitu motivasi dan dorongan yang bersumber
dari luar, yaitu ; gaji, kondisi kerja dan kebijaksanaan perusahaan, serta masalah-masalah
pekerjaan, seperti penghargaan, promosi dan tanggung jawab.
Bahwa motivasi merupakan kegiatan yang dilakukan oleh pimpinan dalam pemberian
inspirasi, semangat dan dorongan kepada karyawan untuk bertindak dengan tujuan agar
karyawan tersebut lebih giat dan bersemangat dalam bekerja sehingga mencapai hasil
sebagaimana yang telah ditetapkan. Karenanya kearah tujuan-tujuan organisasi yang
dikoordinasikan oleh kemampuan. Upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individu.
Uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa motivasi adalah suatu dorongan yang dapat
menggerakkan seseorang untuk melakukan kegiatan dan menimbulkan semangat dan gairah
kerja yan mengarah pada tercapainya suatu tujuan tertentu. Disamping itu, dengan
mengetahui makna dari motivasi, diharapkan dapat dicari metode atau cara memotivasi dari
luar. Ini merupakan hakekat tugas dan fungsi dari manajemen sumber daya manusia yaitu
bagaimana memotivasi para karyawan dalam rangka mempengaruhi dan mengarahkan
perilaku agar berperilaku sesuai dengan budaya organisasi yaitu produktif dan berkinerja
tinggi.
Teori-Teori Motivasi
Teori motivasi dikelompokkan atas dua teori besar, yaitu : (1) Teori Motivasi Proses ( Process
Theory ), dan (2) Teori Motivasi kepuasan (Content Theory).
1. Teori Motivasi Proses
29
Teori motivasi proses berusaha menjawab pertanyaan ―bagaimana menguatkan,

mengarahkan, memelihara dan menghentikan perilaku individu ‖ agar setiap individu
bekerja giat sesuait keinginan pimpinan. Bila diperhatikan secara mendalam, teori ini
merupakan proses sebab akibat. Bagaimana seseorang bekerja serta hasil apa yang
diperolehnya. Jika bekerja baik saat ini, maka hasilnya akan diperoleh baik untuk hari
esok. Jadi hasil yang dicapai tercermin dari bagaimana proses kegiatan yang
dilakukanseseorang. Hasil hari ini akan merupakan kegiatan hari kemarin.
Proses motivasi berkaitan dengan usaha untuk menjabarkan dan menterjemahkan

motivasi kearah suatu perilaku tertentu yang diharapkan. Dalam kaitan dengan teori
Motivasi Proses dikenal ada tiga teori, yaitu ;
a. Teori Harapan ( Expectancy Theory )
Dikemukakan oleh victor Vroom. Teori ini menyatakan bahwa apa yang memotivasi
seseorang untuk bekerja giat adalah tergantung dari hubungan timbal balik antara
apa yang diinginkan dan dibutuhkan dari hasil pekerjaan itu. Berapa besar ia yakin
perusahaan akan memberikan pemuasan bagi keinginannya sebagai imbalan atas
usaha yang dilakukannya itu. Bila keyakinan yang diharapkan cukup besar untuk
memperoleh kepuasannya, maka ia akan bekerja keras, begitu pun sebaliknya. Teori
ini didasarkan atas :
1) Harapan ( Expectancy )
Harapan adalah suatu kesempatan yang diberikan akan terjadi karena perilaku.
2) Nilai ( Valence )
Nilai adalah akibat dari perilaku tertentu yang mempunyai nilai martabat tertentu
(daya atau nilai motivasi ) bagi setiap individu yang bersangkutan
3) Pertautan ( Instrumentality )
Pertautan adalah persepsi dari individu bahwa hasil tingkat pertama akan
dihubungkan dengan hasil tingkat kedua.
Dalam penerapannya makna teori tersebut adalah bahwa seorang karyawan akan
bersedia melakukan upaya yang lebih besar apabila diyakininya itu akan berakibat
pada penilaian kinerja yang baik, dan bahwa penilaian kinerja yang baik akan
berakibat pada imbalan yang lebih besar dari organisasi seperti bonus yang lebih
besar, kenaikan gaji, serta promosi dan kesemuanya itu memungkinkan yang
bersangkutan untuk mencapai tujuan-tujuan pribadinya. Jadi teori harapan
memfokuskan analisisnya pada tiga jenis hubungan, yaitu ;
1) Hubungan upaya dengan kinerja dimana karyawan mempunyai persepsi, bahwa
upaya yang lebih besar berakibat pada kinerja yang makin memuaskan.
2) Hubungan kinerja denan imbalan. Hubungan ini menyangkut keyakinan seeorang
bahwa menampilkan kinerja pada tingkat tertentu akan berakibat pada hasil
tertentu yang diinginkan.
3) Hubungan imbalan dengan tujuan pribadi. Yang memungkinkan disini adalah
sejauh mana imbalan yang diterima dari organisasi memuaskan tujuan dan
kebutuhan pribadi dari karyawan termasuk disini imbalan dalam bentuk immateriil
seperti peningkatan jabatan dan semacamnya seta seberapa besar daya tarik
imbalan tersebut bagi yang bersangkutan.
30
b. Teori Penguatan ( Reinforcement Theory )

Teori ini didasarkan atas hubungan sebab akibat dari perilaku dengan pemberian
kompensasi. Ada empat metode pembentukan yang dapat digunakan untuk
membentuk perilaku karyawan, yaitu penguatan yang bersifat positif, negatif,
penegakan hukuman, dan pemadaman.
1) Penguatan yang bersifat positif, yaitu teknik yang berakibat suatu nikmat
sebagai respon atas stimulan tertentu, sehingga timbul perilaku dalam bentuk
keinginan untuk mengulangi perbuatan serupa, misalnya pemberian pujian.
2) Penguatan yang bersifat negatif, yaitu teknik yang bersifat pada sesuatu yang
tidak enak sebagai respon atas stimulus tertentu, sehingga timbul keinginan
untuk tidak mengulangi perbuatan serupa, misalnya pemberian teguran.
3) Pengenaan hukuman adalah bentuk yang lebih berat dari penguatan negatif,
misalnya seorang karyawan dikenakan hukuman penundaan kenaikan gaji
karena suatu pelanggaran yang cukup berat.
4) Pemadaman, yaitu tindakan atasan untuk menghilangkan keinginan seorang
bawahannya berbuat sesuatu yang dipandanf sebagai perwujudan perilaku
tertentu yang tidak diinginkan oleh atasan yang bersangkutan.
Prinsip dari teori ini adalah bahwa manusia pada hakekatnya adalah malas, tidak mau
bertanggung jawab walaupun bisa ia lakukan, oleh karena itu maka karywan harus
diawasi terus dan memotivasi dengan cara memberi hadiah bilamana berbuat baik
dan dihukum bila berbuat sebaliknya.
c. Teori Keadilan
Teori ini menyatakan bahwa suatu hal yang manusiawi apabila dalam kehidupannya
termasuk dalam pekerjaan, seseorang mengharapkan perlakuan yang adil akan tetapi
wajar dan normal pula jika seorang melihat keadilan dengan sisi yang subyektif. Para
karyawan biasanya melakukan perbandingan antara diri sendiri dan orang lain
didalam dan diluar organisasi. Kesemuanya itu mempunyai dampak terhadap perilaku
karyawan yang bersangkutan. Dengan kata lain, berdasarkan teori ini apabila
karyawan merasa diperlakukan tidak adil maka sangatlah mungkin mereka tidak akan
berusaha maksimal menampilkan kinerja terbaiknya dan menurunkan mutu hasil
pekerjaannya dan barangkali memutuskan berhenti dari pekerjaan tersebut. Teori
motivasi proses menyimpulkan bahwa perilaku individu dapat diarahkan agar dapat
bekerja dengan giat sesuai keinginan pimpinan. Hasil yang dicapai tercermin dari
bagaimana proses kegiatan yang dilakukan seseorang. Hal ini sejalan dengan
perilaku manusia yang selalu memerlukan arahan dan bantuan dalam melakukan
kegiatannya.
2. Teori Motivasi Kepuasan

Dalam teori ini mencoba menjawab pertanyaan kebutuhan apa yang memuaskan dan
mendorong semangat bekerja seseorang.
Hal yang memotivasi semangat kerja seseorang adalah untuk memenuhi kebutuhan dan
kepuasan materiil maupun non materiil dari apa yang diperoleh dari pekerjaannya.
Termasuk dalam teori motivasi kepuasan yaitu:
a. Maslow’s Need Hierarchy Theory
Menurut Maslow, manusia mempunyai sejumlah kebutuhan yang klasifikasinya pada
lima tingkatan atau hirarki, yaitu ;
31
1) Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan yang meliputi; rasa lapar, rasa haus,
kebutuhan akan perlindungan, kebutuhan seks dan kebutuhan fisiologis lainnya.
2) Kebutuhan akan rasa aman, yaitu kebutuhan yang meliputi kebutuhan akan
keamanan dan proteksi dari gangguan fisik dan emosi.
3) Kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan yang meliputi; kasih sayang, rasa memiliki dan
dimiliki, penerimaan dan persahabatan.
4) Kebutuhan harga diri, yaitu kebutuhan yang meliputi ; harga diri internal seperti
menghormati diri sendiri, otonomi dan usaha mencapai hasil. Harga diri eksternal
seperti status, pengakuan dan perhatian.
5) Kebutuhan aktualisasi/perwujudan diri, yaitu kebutuhan yang digambarkan
dengan dorongan untuk menjadi apa yang diinginkan seseorang meliputi;
pertumbuhan, pencapaian potensi seseorang dan pemenuhan seseorang.
Teori Maslow beranggapan bahwa :

1. Orang akan memenuhi kebutuhan yang lebih pokok sebelum mengarahkan
perilaku untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi.
2. Orang mempunyai keinginan untuk berkembang kearah yang lebih baik dan
maju.
b. Herzberg’s Two Factors Motivation Theory

Menurut teori ini, motivasi yang ideal yang dapat merangsang usaha adalah peluang
untuk melaksanakan tugas yang lebih membutuhkan keahlian dan peluang
untuk mengembangkan kemampuan. Disebut juga teory motivasi dua faktor atau
teori motivasi kesehatan atau faktor higienis. Berdasarkan penelitian Herzbeg
terdapat tiga hal penting yang harus diperhatikan dalam memotivasi bawahan, yaitu ;
1) Hal yang mendorong karyawan adalah pekerjaan yang menantang yang
mencakup perasaan untuk berprestasi, bertanggung jawab, kemajuan dapat
menikmati pekerjaan itu sendiri dan adanya pengkuan atas semua itu.
2) Hal yang mengecewakan karyawan adalah terutama faktor yang bersifar embel-
embel saja pada pekrjaan. Peraturan pekerjaan, penerangan, istirahat, sebutan
jabatan, hak, gaji, tunjangan dan lain sebagainya.
3) Karyawan kecewa jika peluang untuk berprestasi terbatas. Mereka akan menjadi
sensitif pada lingkungannya serta mulai mencari-cari kesalahan.
Herzberg menyatakan bahwa dalam orang melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi

oleh dua faktor yang merupakan kebutuhan, yaitu ; Maintenance Faktors dan
Motivation Factors.
1. Manitenance Factors adalah faktor-faktor pemeliharaan yang berhubungan
dengan hakikat manusia yang ingin memperoleh ketentraman badaniah.
Kebutuhan kesehatan ini merupakan kebutuhan yang berlangsung terus
menerus. Faktor-faktor pemeliharaan ini meliputi hal-hal gaji, kondisi kerja fisik,
kepastian pekerjaan, supervisi yang menyenangkan, mobil dinas, rumah dinas
dan tunjangan – tunjangan lainnya.
2. Motivation factors adalah faktor motivator yang menyangkut kebutuhan
psikologi seseorang, yaitu perasaan sempurna dalam melakukan pekerjaan.
Faktor motivasi ini berhubungan dengan penghargaan terhadap pribadi yang
secara langsung berkaitan denagn pekerjaan, misalnya kursi yang empuk,
ruangan yang nyaman, penempatan yang tepat.
32
c. Aldefer’s Existaence, Relatedness And Growth ( Erg ) Theory

Menurut theory ini terdapat tiga kelompok kebutuhan yang utama, yaitu ;
1) Kebutuhan akan keberadaan ( Exitency Needs )
Existence Needs berhubungan dengan kebutuhan dasar yaitu kebutuhan
dipuaskan oleh faktor seperti ; makanan, udara. Upah, dan kondisi kerja.
Kelompok eksistensi sebagai kebutuhan berkaitan denan pemuasan, kebutuhan
materi yang diperlukan dalam mempertahankan eksistensi seseorang, yang kalau
dikaitkan denan teori Maslow terlihat pada kebutuhan fisiologis dan keamanan.
2) Kebutuhan akan Afiliasi 9 Relatedness Needs )
Relatedness Needs/kelompok hubungan yaitu kebutuhan yang dipuaskan oleh
hubungan sosial dan hubungan antar pribadi yang bermanfaat. Sebagai
kebutuhan berkaitan dengan pentingnya pemeliharaan hubungan interpersonal
yang dalam teori Maslow tergambar pada kebutuhan sosial dan harga diri.
3) Kebutuhan akan kemajuan ( Growth Needs )
Growth needs/Kelompok pertumbuhan yaitu kebutuhan dimana individu merasa
puas dengan membuat kontribusi yang kreatif dan produktif demi kemajuan
organisasi serta turut serta dalam pengambilan keputusan dan partisipasi aktif
lainnya demi kemajuan organisasi. Pertumbuhan merupakan kebutuhan untuk
berkembang secara intelektual yang berarti identik denan kebutuhan aktualisasi
diri seperti yang ditekankan Maslow.
d. Mc. Clelland’s Achievement Motivation Theory

Teori ini disebut juga dengan teori motivasi prestasi yang dikemukakan oleh David
Mc. Clelland. Teori ini menggolongkan tiga jenis kebutuhan manusia yang dapat
memoitvasi gairah bekerja, yaitu ;
1) Kebutuhan akan prestasi ( Need of Achievement )
Kebutuhan akan prestasi merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat
kerja seseorang, karena itu kebutuhan akan berprestasi ini akan mendorong
seseorang untuk mengembangkan kreativitas dan mengarahkan semua
kemampuan serta energi yang dimilikinya demi mencapai prestasi yang optimal.
Karyawan akan antusias dan memiliki semangat kerja yang tinggi untuk
berprestasi lebih baik lagi asalkan kemungkinan untuk hal ini ada. Seseorang
menyadari bahwa hanya dengan mencapai prestasi yang tinggi akan
memperoleh pendapatan yang besar. Dengan pendapatan yang besar akhirnya
ia dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhannya.
2) Kebutuhan akan Afiliasi ( need of Affiliation )
Kebutuhan akan afiliasi merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat
kerja seseorang. Karena kebutuhan akan afiliasi ini yang akan merangsang
gairah kerja seorang karyawan dan menyebabkan seseorang memiliki semangat
kerja yang tinggi. Setiap orang ingin mendapat perhatian untuk dipuaskan karena
predikat manusia sebagai makhluk sosial, keinginan desenangi, dicintai,
kesediaan bekerja sama, iklim besahabat dan saling mendukung dalam
organisasi merupakan bentuk-bentuk pemuasan kebutuhan ini. Melalui
kebutuhan afiliasi ini seseorang akan termotivasi dan mengembangkan dirinya
serta memanfaatkan semua energinya untuk denan senang hati menyelesaikan
tugas-tugasnya.
3) Kebutuhan akan kekuasaan ( Need of power )
33
Kebutuhan akan kekuasaan merupakan daya penggerak yang memotivasi

semangat kerja seseorang, karena kebutuhan akan kekuasaan ini merangsang
dan memotivasi gairah kerja seseorang serta mengerahkan semua kemampuan
demi mencapai kekuasaan atau kedudukan yang terbaik dalam organisasi. Ego
manusia yang ingin lebih berkuasa dari manusia lainnya sehingga menimbulkan
persaingan. Persaingan yang ditumbuhkan secara sehat akan membuat pegawai
termotivasi untuk bekerja giat. Oleh karena itu untuk mendapatkan kedudukan
yang baik dalam organisasi, maka seseorang akan berusahan dan termotivasi
untuk menyenangi setiap pekerjaan yang diberikan dan berupaya semaksimal
mungkin untuk menyelesaikan pekerjaan itu dengan baik.
e. Teori Motivasi Claude S George

Teori ini menyatakan bahwa seseorang mempunyai kebutuhan yang berhubungan
dengan tempat dan suasana di lingkungan dia bekerja, yaitu :
1. Upah yang layak
2. Kesempatan untuk maju
3. Pengakuan sebagai individu
4. Kemanan kerja
5. Tempat yang lebih baik
6. Penerimaan oleh kelompok
7. Perlakuan yang wajar
8. Pengakuan atas prestasi
Teori motivasi kepuasan menyimpulkan bahwa orang akan bersemangat dalam bekerja
karena adanya dorongan kebutuhan, baik materiil maupun immateriil. Kebutuhan tersebut
dapat diklasifikasikan dalam lima tingkatan, dimulai pada kebutuhan yang paling dasar dan
jika kebutuhan tersebut sudah terpenuhi maka akan beralih ke tingkatan kebutuhan yang lebih
tinggi.
Tipe-Tipe Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap strukturnya. Pada
gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen
organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran organisasi itu sangat beragam, setidaknya
organisasi bisa dikelompokkan ke dalam tiga kategori umum :
1. Organisasi-Organisasi Fungsional
Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab atas fungi-fungsi yang
terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran. Alasan dibalik bentuk organisasi
fungsional melibatkan gagasan mengenai seorang manajer yang membawa pengetahuan
khusus untuk mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang
berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki pengetahuan khusus. Seorang
manajer pemasaran dan seorang manajer produksi yang terampil kemungkinan besar
akan mampu mengambil keputusan yang lebih baik di bandingkan dengan seorang
manajer yang bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi,
seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan supervisi atas para buruh yang
bekerja dalam bidang yang sama secara lebih baik dibandingkan dengan seorang
manajer generalis. Oleh karena itu, keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah
efisiensi.
34
Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional, yaitu :

1. Dalam sebuah organisasi fungsional terdapat ketidakjelasan dalam menentukan
efektivitas manajer fungsional secara terpisah (seperti manajer produksi dan manajer
pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan kontribusi pada hasil
akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk menentukan bagian dari laba yang
dihasilkan masing-masing fungsi.
2. Jika organisasi, terdiri dari beberapa manajer yang bekerja dalam satu fungsi yang
melapor ke beberapa manajer pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut,
maka perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya dapat
diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu berasal dari tingkatan
organisasi yang lebih rendah. Sebagai contoh, departemen pemasaran mungkin ingin
memenuhi kebutuhan konsumen untuk sejumlah tertentu dari suatu produk bahkan
jika hal tersebut berarti kerja lembur untuk departemen produksi-dimana departemen
produksi mungkin tidak rela menanggung biayanya.
3. Struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan
produk dan pasar yang beragam. Contoh. Pada tahun 2002, Deera & Co.
diorganisasikan ke dalam empat unit bisnis: perlengkapan pertanian; perlengkapan
konstruksi; perlengkapan konsumen; dan kredit. Karena beragamnya produk dan
segmen konsumen yang dilayaninya, maka Deera & Co. tidak bisa menerapkan
struktur fungsional.
2. Unit-Unit Bisnis
Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung jawab atas aktivitas-
aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis berfungsi sebagai bagian independen
dari perusahaan. Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk
menyelesaikan masalah-masalah yang terdapat pada struktur fungsional. Suatu unit
bisnis, yang juga disebut sebagai divisi, bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada
dalam produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab
untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai fungsi yang terpisah
sebagai contoh, memastikan agar rencana departemen pemasaran bisa disesuaikan
dengan kemampuan produksi-dan untuk menyelesaikan perselisihan yang mungkin timbul
diantara fungsi-fungsi ini. Kinerja unit bisnis tersebut kemudian diukur dengan
profitabilitas dari unit bisnis itu. Contoh. Unit-unit bisnis Nabisco menggunakan sistem
distribusi yang berbeda untuk produk yang berbeda-beda pula. Sebagai contoh, unit
biskuitnya menggunakan truk-truk dan bagian penjualannya sendiri, untuk secara
langsung mengirimkan barang kepada pihak pengecer sebuah pendekatan yang
memakan banyak biaya, namun hal ini diyakini oleh pihak manajemen sebagai
pendekatan yang dibenarkan dalam kaitannya dengan meningkatnya hubungan dengan
konsumen dan pengendalian yang lebih melekat terhadap persediaan dan penjualan
toko-toko tersebut.
35
Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa struktur ini bisa
berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen secara umum. Seorang manajer unit
bisnis dituntut untuk bisa menunjukkan kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai
oleh CEO dari perusahaan independen. Keuntungan lain dari tipe struktur ini adalah
bahwa karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari produk-produknya dibandingkan
dengan kantor pusat, maka para manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-
keputusan produksi dan pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang
diputuskan oleh kantor pusat. Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya kemungkinan
bahwa masing-masing staf unit bisnis ini menduplikasi sejumlah pekerjaan yang dalam
organisasi fungsional dikerjakan di kantor pusat.
Contoh. Dalam kelompok perusahaan pesawat terbang Boeing, rancangan dan

pembuatan pesawat dibagi ke dalam lingkup produk pesawat berbadan kecil (737 dan
752) dan pesawat, berbadan lebar (747,767 dan 777). Akan tetapi, pembuatan komponen
structural utama membutuhkan peranti-peranti mesin yang dikendalikan oleh komputer
dalam jumlah yang sangat besar dan kecil. Hal tersebut dinilai terlalu mahal untuk
diduplikasi pada setiap produknya. Malahan, sebuah unit pabrikasi sentral dibuat dan
seluruh aktivitas pembuatan pesawat yang membutuhkan skala yang luas dan
keterampilan yang tinggi ditempatkan di dalam unit pabrikasi sentral tersebut serta
ditanggung oleh lintas satuan produk. Struktur ini merupakan campuran anara produk dan
fungsi.
3. Organisasi Matrik
Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung jawab ganda. Dalam
organisasi matrik,manajer suatu proyek selain bertanggung jawab terhadap keberhasilan
proyeknya,juga bertanggung jawab terhadap unit-unit fungsional.Masalah pengendalian
manajemen pada organisasi matrik jelas lebih sulit dibandingkan dengan bentuk
organisasi lainnya. Pengendalian akan sulit manakala tingkat keberhasilan suatu proyek
atau program merupakan tanggung jawab dari beberapa manajer.
36
Fungsi Controller
Orang yang bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian
manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di banyak organisasi, jabatan
orang ini adalah Chief Financial Officer (CFO). Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi
sebagai berikut :
1. Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian
2. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan kepada para pemegang saham
dan pihak-pihak eksternal lainnya.
3. Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan laporan-laporan ini
untuk para manajer, menganalisis program dan proposal-proposal anggaran dari berbagai
segmen perusahaan serta mengkonsolidasikannya ke dalam anggaran tahunan secara
keseluruhan.
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk
menjamin validitas informasi, menetapkan pengamanan yang memadai terhadap
pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional.
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam
pendidikan personal manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
Relasi Ke Jajaran Organisasi

Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang kontroler biasanya bertanggung
jawab untuk merancang maupun mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan
melaporkan informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran manajemen.
Seorang pengendali barangkali bertanggungjawab untuk mengembangkan dan menganalisis
tolak ukur yang digunakan untuk melakukan pengendalian serta merekomendasikan tindakan-
tindakan yang diperlukan ke pihak manajemen. Kemungkinan-kemungkinan lainnya
mencakup memonitor ketaatan pada batas-batas pengeluaran yang sudah ditetapkan oleh
kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan serta menjaga aktiva
perusahaan dari pencurian dan penipuan.
Pengendali Unit Bisnis

Para pengendali bisnis mau tidak mau membagi loyalitas mereka.Pada suatu sisi,mereka
berutang kesetiaan pada pihak pengendalian secara keseluruhan perusahaan,yang
memegang tanggung jawab operasi sistem pengendalian secara keseluruhan.Pada satu sisi
lain,mereka juga berutang kesetiaan pada para manajer di unit mereka,yaitu pihak yang diberi
bantuan para stafnya.
37
BAB 4
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN, PUSAT PENDAPATAN DAN DN PUSAT BIAYA
PENGERTIAN PUSAT PERTANGGUNG JAWABAN

Pusat Pertanggung jawaban merupakan struktur pengendalian manajemen, dan menunjukkan
pendelegasian tanggung jawab pada unit organisasi sesuai dengan strateginya. Pusat
tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan hierarki. Pada tingkatan terendah
adakah pusat untuk seksi-seksi, pergeseran kerja (workshift), dan unit organisasi kecil
lainnya. Dari sudut pandang manajer senior dan dewan direksi, perusahaan secara
keseluruhan merupakan pusat tanggung jawab, meskipun istilah ini biasanya berkenan
dengan unit-unit dalam perusahaan yang melakukan kegiatan mengolah input menjadi output
yang dipertanggung jawabkan oleh seorang pimpinan..
Sifat Pusat Pertanggungjawaban

Pusat-pusat pertanggungjawaban muncul guna mewujudkan satu atau lebih tujuan, yang
disebut Objective (tujuan jangka pendek). Perusahaan secara keseluruhan memiliki Goal
(tujuan jangka panjang), dan manajer senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai
goal tersebut. Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab adalah untuk
mengimplementasikan strategi tersebut. Jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi
tujuannya, maka cita-cita organisasi dapat dicapai.
Produk-produk (seperti barang dan jasa) yang dihasilkan oleh suatu puast tanggung jawab
bisa saja kemudian diserahkan ke pusat tanggung jawab yang lain, dimana output tersebut
kemudian menjadi input, atau bisa juga dilempar ke pasar sebagai output organisasi secara
keseluruhan . Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.
Tampilan diatas menggambarkan cara kerja setiap tanggung jawab. Pusat tanggung jawab
menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan
menggunakan modal kerja kapital (seperti,persediaan,piutang), peralatan, dan aktiva lainnya,
pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk
mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud
(seperti, jasa).
Karakteristik Pusat Pertangungjawaban

Pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mencapai satu atau lebih tujuan yang
disebut objective. Organisasi secara keseluruhan mempunyai goal, manajer senior
menetapkan strategi untuk mencapai goal. Objective berbagai pusat pertanggungjawab dalam
suatu organisasi membantu implementasi strategi. Karena organisasi merupakan sekumpulan
38
pusat pertanggungjawaban, maka apabila setiap pusat pertanggungjawaban mecapai

objectivenya , maka goal organisasi akan tercapai.
Pusat pertanggungjawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan
jasa. Dengan menggunakan Modal Kerja (persediaan, piutang) perlengkapan dan asset
lainnya, pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan untuk mengubah input menjadi
output baik dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk outputnya adalah produk.
Pada unit staff, seperti Sumber daya manusia, Trasportasi, Tehnisi, akuntansi dan
administrasi, outputnya adalah jasa.
Hubungan Antara Input Dan Output

Manajemen bertanggungjawab untuk mengoptimalisasi hubungan antara input dan output.
Disejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung. Sebagai
contoh misalnya departemen produksi, inputnya dalam bentuk bahan baku masih dapat dilihat
pada produk jadi. Pengendalian, difokuskan pada bagaimana memanfaatkan input minimal
untuk menghasilkan output yang diinginkan yaitu sesuai dengan ketentuan dan standar
kualitas yang ditetapkan pada waktu dan kuantitas seperti yang diinginkan.
Pada beberapa kondisi, input tidak berkaitan langsung dengan output. Misalnya biaya promosi
yang dikeluarkan untuk meningkatkan pendapatan, akan tetapi peningkatan penjualan
dipengaruhi beberapa factor selain promosi, hubungan antara peningkatan biaya promosi
dengan peningkatan pendapatan sulit dijelaskan. Pada kegiatan penelitian dan
pengembangan, hubungan antara input dan output lebih sulit lagi dijelaskan, hasil dari
kegiatan penelitian mungkin tidak nampak pada beberapa tahun dan jumlah biaya optimum
untuk kegiatan penelitian sulit ditetapkan.
Pengukuran Input Dan Output

Pada umumnya input yang digunakan dalam pusat pertanggungjawaban dapat diukur secara
phisik, jam tenaga kerja, liter, kg, meter dll. Dalam Sistem Pengendalian Manajemen ukuran
tersebut dinyatakan dalam satuan moneter. Sebagai catatan, input adalah sumberdaya yang
digunakan dalam pusat pertanggungjawaban, Jadi pasien rumah sakit dan murid dari sekolah
bukan merupakan input. Yang merupakan input adalah sumberdaya yang digunakan untuk
mencapai tujuan yang ditetapkan.
Pengukuran output tidak semudah seperti pada pengukuran input, sebagai contoh penjualan
yang dicapai suatu periode adalh output bagi organisasi berorientasi laba, tetapi angka
tersebut tidak menunjukkan hasil yang dilakukan selama periode tersebut, seperti kegiatan
penelitian, pelatihan dan promosi tahun ini tidak merefleksikan output tahun ini.
Efisiensi Dan Efektifitas

Konsep input dan output dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan efektifitas.
Istilah ini umumnya dinyatakan sebagai perbandingan, misalnya Pusat pertanggungjawaban A
lebih efisien dibandingkan dengan pesaingnya atau disbanding periode sebelumnya. Efisien
adalah ratio antara input dengan output, atau jumlah output yang dihasilkan dari setiap unit
input yang digunakan.
Pusat pertanggung jawaban A dikatakan lebih efisien dibanding Pusat Pertanggungjawaban B

apabila:
39
1. Menggunakan input lebih rendah dibandingkan pusat pertanggungjawaban B untuk

menghasilkan output yang sama
2. Menggunakan input yang sama dengan yang digunakan pusat pertanggung jawaban B
untuk menghasilkan output yang lebih banyak
Dalam banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya
aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang
diukur, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama yaitu :
1. Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan
2. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai
dalam kondisi yang ada. Secara ringkas, suatu pusat tanggung jawab akan bersifat
efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-
hal yang tepat.
Peranan Laba
Laba merupakan tujuan utama bagi organisasi yang berorientasi laba. Sehingga laba
merupakan pengukur efektifitas yang penting. Selain itu laba adalah selisih antara penjualan
(pengukur output) dan biaya (pengukur input), jadi laba juga merupakan pengukur efisiensi.
Sehingga laba merupakan pengukur efisiensi dan efektifitas. Apabila kedua pengukur input
dan output dapat dilakukan, maka efisiensi dan efektifitas dapat ditentukan. Akan tetapi apila
yang dapat diukur hanya salah satunya ( input atau output saja) maka pengukur kinerjanya
dihubungkan dengan efisiensinya atau efektifitasnya saja. Sebagai contoh, bagaimana
seseorang membandingkan antara seorang perfeksionis, yang barangkali efektif tetapi tidak
efisiens, dengan seorang manajer yang hemat dengan menggunakan lebih sedikit input
namun memproduksi output yang kurang dari optimal.
Jenis-Jenis Pertanggungjawaban
Terdapat empat (4) jenis pusat pertanggungjawaban yaitu: Pusat pendapatan, Pusat biaya,
Pusat Laba dan Pusat investasi, masing-masing membutuhkan perencanaan dan sistem
pengendalian yang berbeda, yang digolongkan menurut sifat input dalam bentuk uang
dan/atau output yang diukur dengan tujuan pengendalian.
1. Pusat Pendapatan (Revenue Centre)
Merupakan pusat pertanggungjawaban dimana pimpinannya bertanggung jawab atas
pendapatan. Bertanggungjawab artinya mempunyai kewenangan atas hal-hal yang dapat
meningkatkan pendapatan, seperti menentukan harga jual dan biaya-biaya yang secara
tidak langsung bisa relevan atau tidak sama sekali. Pendapatan merupakan sesuatu
yang lebih banyak dipengaruhi oleh factor eksternal (sentiment pasar), sehingga upaya
untuk meningkatkannya tidak sebanding lurus dengan pengorbanan atau biaya yang
terjadi. Hal ini menjadi isyarat bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji pengendalian
biaya yang relative dimaksudkan untuk meningkatkan pendapatan.
2. Pusat Laba (Profit Centre)
Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur
dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba
merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen
senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus
menggunakan beberapa indikator.Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika
perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan
keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
40
3. Pusat Laba (Profit Centre)

Pusat laba merupakan pusat pertanggungjawaban dimana kinerja finansialnya diukur
dalam ruang lingkup laba, yaitu selisih antara pendapatan dan pengeluaran. Laba
merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan pihak manajemen
senior dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif dibandingkan harus
menggunakan beberapa indikator.Keberadaan suatu pusat laba akan relevan ketika
perencanaan dan pengendalian laba mengaku kepada pengukuran unit masukan dan
keluaran dari pusat laba yang bersangkutan.
4. Pusat Investasi (Investment Centre)
Yaitu pusat pertanggungjawaban yang kinerja pimpinannya dinilai dari prestasinya
memanfaatkan asset perusahaan, sehingga menghasilkan pendapatan atau laba yang
maksimal bagi perusahaan. Kewenangan pusat investasi menyangkut pengelolaan laba
(yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola asset yang dipergunakan untuk
memperoleh laba. Pusat investasi prestasinya diukur berdasarkan perbandingan antara
laba yang dipergunakan.
IKHTISAR PERBANDINGAN PUSAT PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN
PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN TUGAS WEWENANG PENGUKURAN PRESTASI

PUSAT
PUSAT BIAYA PUSAT LABA PUSAT INVESTASI
PENDAPATAN
Melakukan pekerjaan Menciptakan Menciptakan laba Menciptakan ROI
tertentu selain pendapatan Mengatur Mengatur laba dan
mencari pendapatan Mengatur pendapatan asset yang
atau biaya. Mengatur pendapatan sekaligus biaya digunakan
biaya berkenaan Perbandingan Perbandingan laba Perbandingan tingkat
dengan pelaksanaan pendapatan yang yang dicapai dengan pengembalian modal
tugasnya. dicapai dengan anggarannya dengan
Perbandingan anggarannya anggarannya.
realisasi biaya
dengan anggarannya
41
BAB 5
PUSAT PENDAPATAN DAN DAN PUSAT BIAYA
PUSAT PENDAPATAN.
Pusat Pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang outputnya (pendapatan) diukur
dalam satuan moneter, dan tidak dihubungkan dengan inputnya (biaya). Contoh dari pusat
pendapatan adalah; pemasaran yang tidak dibebani dengan harga pokok produk yang dijual.
Penjualan yang dicapai diukur dengan membandingkan dengan anggaran atau target
penjualan yang harus dicapai, manajer mempertanggungjawabakan biaya yang berkaitan
untuk penjualan.
Pada Pusat Pendapatan pimpinannya juga bertanggung jawab atas pendapatan.

Bertanggungjawab artinya mempunyai kewenangan atas hal-hal yang dapat meningkatkan
pendapatan, seperti menentukan harga jual dan biaya-biaya yang secara tidak langsung bisa
relevan atau tidak sama sekali. Pendapatan merupakan sesuatu yang lebih banyak
dipengaruhi oleh factor eksternal (sentiment pasar), sehingga upaya untuk meningkatkannya
tidak sebanding lurus dengan pengorbanan atau biaya yang terjadi. Hal ini menjadi isyarat
bagi pimpinan untuk cermat dalam mengkaji pengendalian biaya yang relative dimaksudkan
untuk meningkatkan pendapatan. Contohnya: Biaya Riset Pemasaran.
Pada pusat pendapatan dikenal dua macam aktivitas pemasaran:

a. Order-Getting, adalah upaya untuk memikat pasar. Aktivitas ini mencakup iklan, promosi,
dan mencari order. Pengendaliannya biasanya malalui budget.
b. Order-Filling (Logistic Activities), adalah kegiatan kasat mata yang sifatnya berulang,
contohnya packaging, pengiriman, dan administrasi yang berhubungan dengan
pemasaran atau penjualan.
Dalam menganalisa kinerja pimpinan pusat pendapatan jangan hanya melihat dari sisi
kemampuannya dalam menghasilkan laba, tetapi juga harus diperhatikan tingkat penguasaan
pasar yang dapat dicakup. Dalam hal ini, analisis industry menjadi sangat relevan. Adapun
tahapan dalam pemakaian analsis industry adalah sebagai berikut:
a. Membuat proyeksi permintaan pasar
b. Menilai posisi perusahaan dalam persaingan, dapat dihitung dengan: Asumsi: Jika
pimpinan hanya diberi tugas untuk meningkatkan omset.
PUSAT BIAYA
Pusat biaya/beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter,
namun outputnya tidak. Pusat biaya merupakan pusat pertanggungjawaban yang memiliki ciri
(karakteristik):
1. Melaksanakan tugas/pekerjaan yang tidak terkait dengan perolehan pendapatan atau
laba.
2. Diberi wewenang untuk mengatur biaya dalam rangka melaksanakan pekerjaan yang
menjadi tugasnya.
3. Prestasinya diukur berdasarkan perbandingan biaya yang dianggarkan dengan
realisasinya. Input atau biaya pada pusat biaya diukur dalam unit moneter (nilai uang)
tetapi output-nya tidak selalu dapat diukur dalam unit moneter.
42
Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu : pusat beban teknik dan pusat biaya
kebijakan.
1. Pusat biaya tehnik
Pusat biaya tehnik umumnya terdapat pada kegiatan produksi. Penyimpanan, distribusi,
transportasi. Jenis kegiatan ini merupakan kegiatan rutin yang berulang dan biaya
standarnya dapat ditetapkan. Pada pusat biaya tehnik, pengukuran biaya dilakukan
dengan menetapkan hasil perkalian antara output yang dihasilkan dengan biaya standar
perunit. Selisih antara Biaya standar dengan biaya sesungguhnya menunjukkan tingkat
efisiensi pusat biaya tehnik. Meskipun demikian, pusat biaya tehnik pengukuran
kinerjanya tidak hanya dilihat dari biayanya saja tetapi juga bertanggung jawab terhadap
kualitas dan volume produk yang dihasilkan. Sehingga biaya produksi tidak ditujukan
untuk diminimumkan dengan mengabaikan kualitas. Dengan kata lain, manajer pusat
biaya teknik dibebani tanggungjawab untuk menjamin efisiensi pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya, karena sebagian biaya yang dikeluarkannya
merupakan biaya teknik (engineered expenses). Manajer pusat biaya teknik disamping
harus mempertanggungjawabkan efisiensi biayanya, dia harus mempertanggung -
jawabkan efektifitas pengeluaran biaya pusat pertanggungjawabannya.
Karakteristik Pusat Biaya Tehnik:

a. Inputnya dapat diukur dalam satuan moneter
b. Outputnya diukur dalam satuan phisik
c. Jumlah input yang digunakan untuk menghasilkan satu unit output dapat ditentukan
secara optimum.
2. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang outputnya sulit diukur dengan satuan
moneter secara pasti karena dikaitkan dengan kebijakan manajemen. Istilah kebijakan
tidak berarti bahwa penilaian manajemen mengenai biaya optimum bersifat mendadak
dan sembarang. Melainkan mencerminkan keputusan pihak manajemen berkaitan
dengan kebijakan-kebijakan tertentu, akankah akan menyamai atau melampaui upaya-
upaya pemasaran yang dilakukan oleh para pesaing, tingkat pelayanan yang harus
diberikan perusahaan kepada para konsumen, dan jumlah uang yang akan dikeluarkan
dalam aktivitas litbang, perencanaan keuangan, hubungan masyarakat, dan aktivitas-
aktivitas lainnya. Disuatu pusat biaya kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi . Pada hakikatnya, hal tersebut hanya
merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta
tidak mencakup nilai output.
Karakteristiknya :
1. Inputnya tidak dapat diukur dengan satuan unit moneter
2. Outputnya diukur bukan bentuk fisik (moneter)
3. Jumlah optimum input yang akan diproduksi untuk satu unit output produksi tidak bisa
diukur.
4. Walaupun konotasinya ―kebijakan‖, tidak berarti bahwa pertimbangan manajemen
tidak dapat diduga atau bersifat insidentil. Oleh sebab itu biaya yang telah ditetapkan
harus diawasi agar tidak melewati jumlah yang telah ditetapkan (anggarannya).
Pengukuran kinerjanya adalah bukan selisih realisasi dan anggaran atau efisiensi,
melainkan peran manajer dalam perencanaan program kerja serta pengendalian dalam
43
pengeluaran uang harus disetujui oleh atasannya. Contoh : Biaya administrasi dan
pendukung, biaya penelitian atau pengembangan, serta sebagian biaya pemasaran .
Pengendalian pada Biaya Kebijakan pada hakikatnya, pihak manajemen merumuskan

anggaran pusat beban kebijakan dengan menentukan besarnya pekerjaan yang harus
diselesaikan. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke
dalam dua kategori umum, yaitu :
1. Kegiatan berkelanjutan adalah kegiatan yang dilakukan secara konsisten setiap
tahun, seperti kegiatan administrasi umum seperti pembuatan laporan keuangan oleh
kontroler perusahaan.
2. Kegiatan spesifik adalah kegiatan yang hanya dilakukan karena melakukan projek
tertentu, misalnya biaya pelatihan untuk karyawan pada bisnis baru.
Karakteristik Pengendalian Biaya Kebijakan:

Pembuatan anggaran:
Dalam pembuatan anggara, ada dua factor yang perlu diperhatikan, yaitu: kegiatan yang
berkelanjutan dan spesifik. Kegiatan berkelanjutan adalah kegiatan yang dilakukan secara
konsisten setiap tahun, seperti kegiatan administrasi umum. Sedangkan kegiatan spesifik
adalah kegiatan yang hanya dilakukan karena melakukan projek tertentu, misalnya biaya
pelatihan untuk karyawan pada bisnis baru.
Tehnik yang digunakan untuk membuat anggaran biaya kebijakan adalah Management
By Objective, yaitu proses formal untuk menetapkan ukuran tercapainya tujuan dari tugas
tertentu yang digunakan sebagai pengukur kinerja.
Dalam melakukan fungsi perencanaan, anggaran dapat ditetapkan berdasarkan

Incremantal Budgeting atau Zero Base review.
a. Incremental Budgeting:
Model ini menggunakan biaya kebijakan yang terjadi pada saat ini digunakan sebagai
dasar untuk membuat anggaran tahun berikutnya. Jumlah anggaran disesuaikan
dengan tingkat inflasi, antisipasi perubahan beban kerja untuk kegiatan yang
berkelanjutan, kegiatan tertentu, dan apabila diperoleh data, dapat digunakan untuk
kegiatan sejenis yang biayanya dapat diperbandingan. Incremental budgeting
mempunyai dua kelemahan yaitu; 1). Biaya kebijakan pada saat ini diterima begitu
saja tanpa pengujian untuk proses pembuatan anggaran. 2). Pada umumnya manajer
pada pusat biaya kebijakan mempunyai kecenderungan meningkatkan pelayanannya,
sehingga meminta tambahan sumberdaya. Yang mengakibatkan anggaran biaya
kebijakan selalu meningkat.
b. Zero base Review:
Pendekatan alternative lain yang dilakukan adalah dengan melakukan review
anggaran biaya kebijakan minimal lima tahun sekali. Analisa ini disebut Zero Base
review. Berbeda dengan incremental budgeting, pada pendekatan ini anggaran di
review dari awal, yaitu dengan menguji apakan sumberdaya yang digunakan memang
diperlukan pada pusat biaya. Pada analisa ini menetapkan dasar yang baru, dimana
anggaran tahunan diupayakan pada biaya yang layak sampai pada review berikutnya.
44
Berikut ini adalah pertanyaan dasar yang dilakukan pada analisa zero base:
1. Haruskah kegiatan yang telah dilakukan tersebut dikerjakan? Apakah memberi
tambahan manfaat bagi pelanggan?
2. Bagaimana kualitas yang seharusnya dicapai? Apakah tidak berlebihan?
3. Apakah cara yang dilakukan sudah sesuai?
4. Berapa biaya yang seharusnya?
Informasi dari sumber lain, misalnya pusat biaya yang sejenis atau dari luar organisasi
dapat digunakan sebagai bahan perbandingan.
Zero base review membutuhkan waktu yang panjang, dan juga membuat trauma manajer
yang kegiatannya di review. Selain itu manajer tidak selalu melakukan yang terbaik dalam
memenuhi anggaran, tetapi juga mencegah terjadinya kegiatan yang kurang
menyenangkan karena adanya Zero base review.
Variabilitas biaya:
Tidak seperti pada biaya tehnik, yang besarnya dipengaruhi perubahan volume, biaya
kebijakan tidak berfluktuasi dalam jangka pendek. Manajemen akan menyetujui
perubahan biaya untuk mengantisipasai perubahan volume penjualan, misalnya
mengijinkan penambahan karyawan apabila volume kegiatan cenderung meningkat.
Bentuk Pengendalian financial:

Pengendalian biaya kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya dengan memberi
kesempatan manajer untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi pendapat
mengenai tugas yang harus dilakukan, dan bagaimana tingkat kegiatan yang layak untuk
setiap tugas. Jadi pengendalian biaya terutama ditujukan pada kegiatan perencanaan
sebelum biaya benar-benar terjadi.
Pengukuran kinerja:
Tugas utama manajer biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana output yang
diinginkan. Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang
seharusnya dilakukan, apabila lebih besar dari anggaran berarti ada yang perlu diuji,
sedangkan apabila lebih kecil dari anggaran berarti ada kegiatan yang tidak dilakukan.
Kinerja manajernya tidak dinilai dari efisiensinya. Tetapi pengendaliannya ditekankan
pada pengukuran kinerja non financial. Misalnya kualitas jasa yang dilihat dari kepuasan
pengguna jasa.
Jenis Pusat Biaya Kebijakan

Terdapat empat jenis pusat biaya kebijakan, yaitu : Pusat Administratif, Pusat
Pendukung, Pusat Penelitian dan Pengembangan dan Pusat Pemasaran.
1. Pusat Administratif (Administrative Center).
Meliputi manajemen senior korporat (kantor pusat), dan manajemen unit bisnis serta
para manajer unit pendukung.
45
Usulan rancangan anggaran pusat administrasi seringkali harus dibagi menjadi dua
komponen :
a. Bagian yang mencakup biaya pokok departemen. Biaya ini meliputi biaya untuk
menjalankan pusat administrasi ditambah dengan semua biaya yang harus
dikeluarkan tanpa memerlukan keputusan manajemen puncak.
b. Bagian yang mencakup biaya yang akan dikeluarkan untuk melaksanakan kegiatan –
kegiatan yang direncanakan berdasarkan pertimbangan manajer pusat
pertanggungjawaban yang bersangkutan. Bagian ini berisi penjelasan mengenai
tujuan dan taksiran biaya tiap kegiatan tersebut. Tujuan penyajian bagian ini adalah
untuk memberikan informasi agar memungkinkan manajemen puncak melakukan
pengambilan keputusan berdasarkan biaya dan efektifitas tiap kegiatan yang
diusulkan oleh pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan.
Untuk mengevaluasi prestasi manajer pusat administrasi, biasanya setiap bulan

dibuat laporan yang membandingkan biaya sesungguhnya dengan biaya yang
dianggarkan. Seperti telah disebutkan sebelumnya, laporan ini tidak dimaksudkan
untuk mengukur efisiensi pusat administrasi, namun untuk memberikan informasi bagi
manajer yang bersangkutan dan manajemen puncak mengenai kemungkinan
terjadinya pengeluaran di bawah atau di atas biaya yang dianggarkan.
Dalam pengendalian kegiatan pusat administrasi, sistem pengendalian manajemen

sangat terbatas dalam membantu manajemen dalam menentukan tingkat optimum
pengeluaran biaya pusat pertanggungjawaban tersebut. Sebagai akibatnya, besar
biaya yang harus dikeluarkan untuk tiap pusat administrasi harus didasarkan
sebagian besar pada pertimbangan manajemen puncak
Pusat biaya administrasi ingin melakukan yang terbaik untuk menghasikan jasa yang
baik untuk itu diperlukan biaya yang meningkat. Disisi lain mungkin penambahan
biaya tersebut dianggap terlalu mahal ditinjau dari peningkatan laba yang diharapkan.
Dalam pengusulan anggaran dari pusat administrasi terdiri dari komponen berikut ini:
a. Biaya minimal yang harus ada
b. Biaya kebijakan sesuai dengan tujuan yang ditetapkan
c. Penjelasan apabila terjadi peningkatan biaya
2. Pusat Pendukung (Support Centre)
adalah unit-unit pendukung yang menyediakan layanan kepada pusat
pertanggungjawaban yang lain.
Karakteristik pengendaliannya adalah sebagai berikut:

a. Kesulitan mengukur outputnya.
b. Kadang kala tidak terdapat kesesuaian antara cita-cita staf departemen dengan
cita-cita perusahaan secara keseluruhan (lack of goal congruence). Hal ini
disebabkan karena manajer administratif ingin mencapai keunggulan fungsional.
c. Pengendaliannya dilakukan melalui anggarannya serta evaluasi apakah program
kerja yang diajukan telah secara rinci yang mencakup biaya administratif dan
pendukung termasuk untuk ―tetap dalam bisnis-nya (being in business)‖,
kebijakan pusat tersebut termasuk diskripsi tujuan biaya serta estimasinya,
alasan semua tambahan biaya di luar inflasi.
46
3. Pusat Penelitian dan Pengembangan (Rersearch and Development Centre).

Suatu unit perusahaan yang mempunyai tugas dan tanggung jawab melakukan
penelitian dan pengembangan produk-produk baru, proses baru dan patent.

a. Kesulitan menghubungkan input dan outputnya, karena termasuk penelitian pada
tahun-tahun sebelumnya.
b. Tidak terdapat kesesuaian cita-cita, karena manajer litbang ingin mencapai
penelitian yang terbaik dan unggul, walaupun biayanya mahal (lack of goal
congruence).
c. Litbang merupakan suatu rangkaian awal penelitian dan akhir pengujian produk,
sifatnya tidak terencana dan tenggang waktu yang lama serta berjangka panjang.
d. Dalam program litbang tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum
anggaran litbang.
e. Pengendaliannya melalui anggarannya, dengan sistem proyek dan cara
kalenderisasi atas pengeluaran dalam periode anggaran.
f. Pengukuran kinerja secara periodik membandingkan biaya aktual dengan
anggarannya, untuk kendali pengeluran berikutnya.
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan

rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian
produk merupakan titik akhir. Rangkaian Kesatuan Kerja Penelitian Dan
Pengembangan diantaranya yaitu : Program Litbang, Anggaran Tahunan dan
Pengukuran Kinerja.
a. Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan
sebelumnya), hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen
senior. Tinjauan ini sering dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO,
direktur penelitian serta para manajer produksi dan pemasaran (pihak yang
terakhir ini dilibatkan karena merekalah yang akan menggunakan ouput dari
proyek-proyek penelitian yang sukses). Dengan demikian, program penelitian
ditentukan bukan dengan cara menghitung seluruh jumlah dari proyek yang
disetujui, namun dengan cara membagi ―kue penelitian‖ menjadi irisan-irisan yang
tampaknya paling bernilai. Dalam kegiatan penelitian dan pengembangan yang
berkelanjutan memiliki dua karakteristk, yaitu;
1) Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan
secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi
2) Sering kali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
b. Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka
panjang dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek,
maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan
yang sederhana, dengan melibatkan ―kalenderisasi‖ atas pengeluaran yang
diperkirakan selama periode anggaran.
47
c. Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai
kegiatan-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi
terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetuji untuk masing-masing
proyek. Jenis laporan keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara
pengeluaran yang dianggarkan dengan pengeluaran actual di masing-masing
pusat tanggung jawab. Tujuannya adalah untuk membantu para eksekutif
penelitian untuk mengantisipasi pengeluaran dan untuk memastikan bahwa
komitmen pengeluaran tersebut dipenuhi.
Masalah pengendalian Pusat Penelitian dan Pengembangan

a. Kesulitan menghubungkan hasil dengan input
Pada pusat penelitian sulit mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi
berbeda dengan pusat administrasi, pada pusat penelitian, hasilnya paling
tidak dalam bentuk output yang tidak berwujud seperti, paten, produk baru,
proses produksi baru, tetapi hubungan input dan outputnya sulit ditetapkan
secara tahunan, karena waktu yang diperlukan dalam kegiatan penelitian
sangat bervariasi.
b. Kesulitan untuk mencapai goal congruence
Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan
melakukan penelitian yang terbaik yang mungkin cukup mahal bagi
organisasi. Selain itu mungkin karyawan dibagian penelitian tidak cukup
kemampuannya untuk melakukan penelitian yang optimum sesuai dengan
kebutuhan organisasi.
4. Pusat Pemasaran (Marketing Centre).
Pusat pemasaran mempunyai dua kegiatan utama yang dilakukan, yaitu:
a. Kegiatan Logistik (logistic)
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan
barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh
tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke
pusat distribusi, perdagangan, pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening
dan aktivitas yang terkait dengan fungsi kredit dan penagihan piutang. Hampir di
semua perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dokumen yang meliputi aktivitas-
aktivitas logistik dan penagihan piutang sekarang bisa dituntaskan secara cepat
dengan biaya rendah melalui internet.
b. Kegiatan pemasaran (order filling)
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan
untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran;
pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan;
periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-
karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. Secara
ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai
konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas
logistik. Kedua, ada penciptaan pendapatan. Ketiga, biaya pencarian pesanan
yang merupakan beban kebijakan karena tidak seorangpun tahu berapa
persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran
efisiensi dan efektivitas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjektif.
48
Pengukuran outputnya mungkin dapat dilakukan, tetapi untuk mengevaluasi efektifitas

kegiatannya sulit dilakukan, karena hasilnya dipengaruhi oleh beberapa factor yang
sulit dikendalikan pusat pemasaran (seperti; kondisi perekonomian, tindakan pesaing)
yang mungkin tidak sesuai dengan asumsi yang ditetapkan.

a. Aktivitas pemenuhan (order filling) pesanan seperti halnya pusat biaya di pabrik,
sehingga biayanya disusun secara standar sesuai dengan berbagai tingkatan
volume, tetapi dengan adanya internet aktivitas ini bisa diselesaikan dengan
cepat dan biayanya rendah.
b. Aktivitas penciptaan pendapatan, sehingga yang dievaluasi adalah
membandingkan antara pendapatan (unit moneter) dan kuantitas fisik aktual yang
dijual dengan pendapatan dan kuantitas fisik yang dianggarkan, seperti pada
Pusat Pendapatan.
c. Aktivitas pencarian pesanan (order getting), yang dievaluasi adalah biaya
pencarian pesanan merupakan biaya kebijakan, sehingga tidak seorangpun tahu
akurasi berapa jumlah optimal yang harus dikeluarkan. Dengan demikian Pusat
Pemasaran bisa bersifat campuran (hybrid).
49
BAB 6
PUSAT LABA, DAN PUSAT INVESTASI
PUSAT LABA UNIT BISNIS

Ketika kinerja financial suatu pusat tanggung jawab diukur dalam ruang lingkup laba yaitu
selisih antara pendapatan dan beban, maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit
center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan
manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif,
dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indicator.
Pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya setiap
pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut. Banyak
perusahaan yang tidak memberikan perhatian khusus terhadap penyelesaian masalah
pendapatan umum ini. Perusahaan mengambil posisi bahwa identifikasi tanggung jawab yang
tepat untuk penciptaan pendapatan merupakan salah satu yang sangat sulit dilaksanakan,
dan bahwa tenaga penjualan harus menyadari bahwa mereka tidak hanya bekerja untuk
kebaikan seluruh perusahaan. Perusahaan lainnya mencoba menyelesaikan masalah
tanggung jawab penjualan umum dengan memberikan nilai pada unit bisnis yang melayani
pesanan atas produk yang dihasilkan oleh unit lain dengan cara memberikan imbalan seperti
komisi untuk pialang atau suatu fee.
Pertimbangan Umum Pembentukan Pusat Laba

Suatu organisasi fungsional adalah organisasi di mana fungsi produksi atau pemasaran
utama dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah. Pembagian unit utama yang bertanggung
jawab baik atas produksi maupun pemasaran, maka proses ini disebut dengan
istilah divisionalisasi. Wewenang lengkap untuk menghasilkan laba tidaklah dilimpahkan ke
satu segmen tunggal dalam suatu bisnis.
Kondisi-Kondisi Dalam Mendelegasikan Tanggung Jawab Laba

Banyak keputusan manajemen melibatkan pertimbangan biaya/pendapatan (expense
/revenue trade-off) yaitu keputusan untuk meningkatkan beban dengan harapan akan
menghasilkan peningkatan yang lebih besar dalam pendapatan. Contohnya adalah tambahan
beban iklan. Dua kondisi terjadinya trade-off:
1. Manajer harus memiliki akses ke informasi relevan yang dibutuhkan.
2. Harus ada semacam cara untuk mengukur efektivitasnya suatu trade-off.
Langkah utama dalam membuat pusat laba adalah menentukan titik terendah dalam
organisasi di mana kedua kondisi di atas terpenuhi.
Kelaziman Suatu Pusat Laba

Perusahaan bisa mengambil konsep laba dan pengukuran profitabilitas untuk pengendalian
manajemen. Pendekatan pusat laba membantu perusahaan mengukur profitabilitas cabang
dengan lebih akurat. Pembagian tanggung jawab menjadi beberapa pusat laba baru
dipersiap-kan guna memudahkan untuk fokus secara efektif pada setiap pangsa pasar global
untuk dapat meraih pertumbuhan penjualan yang cepat. Penggunaan sistem pengendalian
finansial mendapat banyak kritik, perusahaan menyadari kelemahan-kelemahan yang ada,
50
dan banyak di antaranya yang mulai menggunakan suatu scorecard dengan kombinasi
ukuran kinerja finansial dan nonfinansial.
Manfaat Pusat Laba

Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:
1. Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang
paling dekat dengan titik keputusan.
2. Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak
perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
3. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat
berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.
4. Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk
menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
5. Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba
memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer
mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen
yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang
tingkatnya lebih tinggi.
6. Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang
bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
7. Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai
profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan.
8. Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif
terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.
Kelemahan Pusat Laba Adalah:

Pusat-pusat laba dapat memiliki beberapa kelemahan yaitu :
Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:
1. Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk
mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas
suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2. Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik
daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada
tingkat unit akan berkurang.
3. Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer
yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang
sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
4. Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling
berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti
pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang
manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih
tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik,
dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat
keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
5. Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan
manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan
duplikasi tugas di setiap pusat laba.
51
6. Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena
tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen
umum.
7. Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan
mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
8. Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari
masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.
Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis

Jika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit yang sepenuhnya independen, lebih jauh lagi,
jika semua wewenang yang diberikan oleh dewan direksi kepada CEO didelegasikan ke
manajer unit bisnis, maka berarti bahwa manajemen senior melepaskan tanggung jawabnya
sendiri. Akibatnya, struktur unit bisnis mencerminkan trade-off antara otonomi unit dan
batasan perusahaan.
1. Batasan dari Unit Bisnis Lain
Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit
bisnis lain.sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal
pengendalian atas tiga jenis keputusan :
a. Keputusan produk.
b. Keputusan pemasaran.
c. Keputusan perolehan ( procurement ) atau sourcing.
2. Batasan dari Manajemen Korporat
Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga
bagian :
a. Batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis.
b. Batasan yang timbul karena adanya keseragaman yang diperlukan.
c. Batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.
Hampir semua perusahaan mempertahankan beberapa keputusan, terutama keputusan

financial, pada tingkat korporat, setidaknya untuk aktivitas-aktivitas domestik. Unit bisnis yang
ada harus saling bersaing satu sama lain untuk mendapatkan bagian dari dana yang
tersedia.Setiap unit bisnis memiliki suatu ― perjanjian ― yang menyatakan aktivitas-aktivitas
pemasaran atau produksi yang boleh dilaksanakan, dan unit bisnis tersebut harus menjaga
untuk tidak beroperasi diluar perjanjian tersebut, meskipun jika unit bisnis tersebut melihat
kesempatan laba dengan melakukan hal itu.
Bentuk – Bentuk Pusat Laba

1. Unit bisnis (divisi) sebagai pusat laba, manajernya bertanggungjawab dan mempunyai
kebijakan serta kendali terhadap pengembangan produk, proses produksi dan pemasaran
serta perolehan produk, sehingga ia dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya yang
berakibat terhadap laba bersihnya. Proses tersebut menciptakan unit usaha yang
bertanggungjawab terhadap manufaktur dan pemasaran suatu produk.
2. Unit-unit fungsional sebagai pusat laba, pada perusahaan multibisnis setiap unit
diperlakukan sebagai penghasil laba yang independen, tetapi bisa saja terorganisasi
dalam bentuk fungsional, misalnya Pemasaran, Manufaktur, dan Jasa :
52
a. Unit Pemasaran
Aktivitas pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya
dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi
manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal.
Harga transfer yang dibebankan ke pusat laba harus berdasarkan biaya standar, dan
bukan biaya aktual dari produk yang terjual. Dengan menggunakan dasar biaya
standar memisahkan kinerja biaya pemasarn dari kinerja biaya manufaktur, di mana
hal ini mempengaruhi perubahan tingkat efisiensi yang berada di luar kendali manajer
pemasaran.
b. Unit Manufaktur
Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, dimana manjemen dinilai
berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini
dapat menimbulkan masalah, karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh
mana kinerja manajemen atas seluruh aspek dari pekerjaannya. Oleh karena itu,
dimana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk
membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu,
penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli (make-or-buydecision). Salah satu
cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah
dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkan untuk harga
jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
3. Unit-unit fungsional pendukung (support) sebagai pusat laba, hal ini meliputi unit-unit
pemeliharaan, teknologi informasi, transportasi, tekhnik, konsultan, dan layanan yang
dapat dijadikan pusat laba. Caranya yaitu:
a. Membebankan biaya dari layanan yang diberikan dan menutupnya dari pendapatan
atas layanan yang diberikan baik kepada internal dan eksternal.
b. Manajer organisasi unit ini termotivasi untuk mengendalikan biayanya agar
pelanggannya tidak meninggalkan, di samping itu konsumen termotivasi untuk
membuat keputusan pakah jasa yang diterima telah sesuai dengan harganya.
4. Organisasi Lainnya
Suatu perusahaan dengan operasi cabangnya yang bertanggungjawab atas pemasaran
produk suatu perusahaan di wilayah geografis tertentu yang manajernya tidak mempunyai
tanggung jawab manufaktur atau pembelian dan profitabilitasnya merupakan satu-satunya
ukuran kinerjanya. Contohnya: Toko-toko rantai ritel, restaurant cepat saji (fast food) dan
hotel-hotel pada rantai hotel seringkali menjadi pusat laba secara alamiah.
Mengukur Profitabilitas
Profitabilitas merupakan salah satu pengukuran bagi kinerja suatu perusahaan, profitabilitas
suatu perusahaan menunjukan kemampuan suatu perusahaan dalam menghasilkan laba
selama pereode tertentu pada tingkat penjualan, asset dan modal saham tertentu.
Profitabilitas suatu perusahaan dapat dinilai melalui berbagai cara tergantung pada laba dan
aktiva atau modal yang akan diperbandingkan satu dengan lainya. Return on equity atau
profitabilitas adalah Suatu pengukuran dari penghasilan atauincome yang tersedia bagi
pemilik perusahaan atas modal yang mereka investasikan di dalam perusahaan.
Committee on terminology mendefinisikan profitabilitas adalah jumlah yang berasal dari

pengurangan harga pokok produksi, biaya lain dan kerugian dari penghasilan atau
penghasilan operasi. Sedangkan menurut APB Statement mengartikan profitabilitas adalah
kelebihan (defisit) penghasilan diatas biaya selama satu periode akuntansi (Harahap, 2001:
53
226). Profitabilitas merupakan ukuran pokok keseluruhan keberhasilan perusahaan

(Simamora, 2000: 528)
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa profitabilitas adalah Penghasilan yang
diinginkan oleh perusahaan dalam menjual produknya pada periode akuntansi tertentu.
Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat mengevaluasi sebuah
pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan. yaitu :
1. Pengukuran kinerja manjemen, yang memiliki fokus pada bagaimana hasil kerja para
manajer. Pengukuran ini digunakan untuk planning, coordinating, dan controlling kegiatan
sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk
para manajer.
2. Ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus pada bagaimana kinerja pusat laba
sebagai suatu entitas ekonomi. . Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama
lain, sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat
memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang baik; tetapi laporan
kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di
pasar dan harus di tutup.
Maksud dari kedua ukuran diatas berbeda satu sama lain. Sebagai contoh, laporan kinerja
manjemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki
kinerja yang sangat baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa
toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus ditutup karena adanya kondisi
persaingan dan ekonomi yang tidak menguntungkan di wilayah tersebut.
Jenis-jenis ukuran kinerja. Kinerja manajer pusat laba dapat dievaluasi berdasarkan lima
ukuran profitabilitas sebagai berikut:
1. Margin Kontribusi / Contribution Margin
Margin kontribusi menunjukan rentang (spread) / selisih antara pendapatan dari penjualan
dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur
kinerja manajer pusat laba adalah bahwa karena beban tetap (fixed expense) berada di
luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk
memaksimalkan margin kontribusi.
2. Laba Langsung / direct profit
Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead
umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan seluruh pengeluaran pusat laba,
baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat tersebut tanpa
memperdulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak.
Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam
perhitungan ini. Jadi, rumus Laba langsung = Penjualan – (Beban Variabel + Beban
Tetap) atau Margin kontribusi – Beban Tetap ( yang terdiri dari beban pokok penjualan,
beban pemasaran, dan beban administrasi umum ). Kelemahan dari pengukuran laba
langsung adalah bahwa ia tidak memasukan unsur manfaat dari biaya-biaya kantor pusat.
3. Laba yang Dapat Dikendalikan / Controllable Profit
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori yaitu :
dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama
dalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, paling tidak pada tingkat
54
tertentu, oleh manajer unit bisnis. Controllable profit = Direct profit – Beban terkendali dari
kantor pusat.
4. Laba Sebelum Pajak / Profit before tax
Dalam ukuran ini seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan
jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Ada dua argumen yang
menentang alokasi ini. Pertama, karena biaya-biaya yang dikeluarkan oleh staf di
departemen korporat seperti bagian keuangan, akuntansi, dan bagian sumber daya
manusia tidak dapat dikendalikan oleh manjer pusat laba, maka manajer tersebut
sebaiknya tidak dianggap bertanggung jawab untuk biaya tersebut. Kedua, sulit untuk
mengalokasikan jasa staf korporat dengan cara yang wajar mencerminkan jumlah biaya
yang dikeluarkan oleh setiap pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian
overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah
dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom ‖anggaran‖ dan ‖aktual‖ dalam
laporan kinerja pusat laba menunjukan jumlah yang hampir sama untuk pos khusus ini.
Profit before tax dihitung = Controllable Profit – Beban kantor pusat lainnya.
5. Laba bersih / Net profit after tax
Pengukuran laba terakhir adalah menggunakan laba bersih setelah pajak, yaitu Laba
sebelum pajak – Pajak penghasilan pusat laba yang bersangkutan.
Memilih metode pengakuan pendapatan yang tepat sangatlah penting. Apakah pesanan
dicatat pada saat pesanan dibuat, ketika pesanan dikirim, atau ketika uang kas diterima?
Selain keputusan ini, ada hal-hal lain yang berkaitan dengan pendapatan umumnya yang
memerlukan pertimbangan.dalam beberapa kasus dua atau lebih pusat laba dapat
berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. Idealnya setiap pusat laba harus
diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.
Hampir semua kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja pusat laba biasanya terjadi
sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara kinerja manajer dengan pengukuran
ekonomis suatu pusat laba. Jika seseorang hanya mempertimbangkan pengukuran terhadap
manajer jasa, maka solusinya sering kali tampak nyata: para manajer harus diukur
berdasarkan pos-pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki
pengendalian penuh terhadap pos tersebut.
Penilaian-penilaian yang berkaitan dengan pengukuran pendapatan dan biaya harus

dipertimbangkan tidak hanya berdasarkan teknik akuntansi, melainkan yang lebih penting lagi
adalah berdasarkan pertimbangan perilaku. Kuncinya adalah memasukkan beban dan
pendapatan dalam laporan manajer pusat laba yang dipengaruhi oleh tindakan manajer
tersebut, bahkan jika tidak secara penuh.
PUSAT INVESTASI
Pusat investasi merupakan pusat pertanggungjawaban yang bertugas untuk mengatur
investasi guna mencapai laba yang seoptimal mungkin. Kewenangan Pusat Investasi adalah
menyangkut pengelolaan laba (yang terdiri atas pendapatan dan biaya) serta mengelola aset
yang dipergunakan untuk memperoleh laba. Dengan demikian, Pusat Investasi diukur
prestasinya berdasarkan perbandingan antara laba yandiperoleh dengan aset (investasi) yang
dipergunakan.
Tujuan pengukuran prestasi suatu pusat investasi, adalah :
55
1. Menyediakan informasi yang bermanfaat dalam pengambilan keputusan mengenai

investasi yang digunakan oleh manajer divisi dan memotivasi mereka untuk melakukan
keputusan yang tepat.
2. Mengukur prestasi divisi sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri.
3. Menyediakan alat perbandingan prestasi antar divisi untuk penentuan alokasi sumber
ekonomi.
4. Informasi dari Pusat Investasi dapat digunakan memotivasi Manajer Divisi dalam :
5. Menghasilkan laba yang memadai dengan wewenang mengambil keputusan tentang
sumber ekonomi dan fasilitas fisik yang digunakan.
6. Mengambil keputusan untuk menambah investasi bila investasi tersebut memberikan
kembalian (return) yang memadai.
7. Mengambil keputusan untuk melepas/mengurangi investasi yang tidak memberikan
kembalian (return) yang memadai.
Terdapat dua metode dalam mengukur prestasi Pusat Investasi. Pertama, pusat investasi
diukur prestasinya dengan menghitung laba yang diperoleh dengan investasinya (investment
base). Perhitungan ini disebut dengan Return on Investmen atau ROI. Kedua, pengukuran
prestasi dilakukan dengan menghitung Economic Value Added (EVA) yang sering disebut
juga sebagai residual income.
Keuntungan ROI :
1. Mendorong Manajer untuk memberikan perhatian yang lebih luas terhadap hubungan
antara penjualan, biaya dan investasi yang seharusnya menjadi fokus bagi manajer
investasi.
2. Mendorong efisiensi biaya.
3. Bisa mengurangi investasi yang berlebihan
Kelemahan ROI :
1. Manajer pusat investasi cenderung menolak investasi yang bisa menurunkan ROI pusat
pertanggung jawabannya, walaupun akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara
keseluruhan.
2. Mendorong Manajer pusat investasi hanya berpikiran jangka pendek tanpa
memperhatikan kepentingan jangka penjang.
Kebaikan Residual Income :

1. Manajer pusat investasi cenderung menerima investasi yang menurut ROI tidak
menguntungkan ROI sehingga tidak diterima walaupun secara perusahaan keseluruhan
menguntungkan.
2. Memungkinkan penggunaan Cost of Capital yang berbeda-beda pada jenis aktiva.
3. Kelemahan Residual Income : Seperti halnya ROI, Residual Income mendorong hanya
pencapaian jangka pendek, tanpa memperhatikan pencapaian jangka panjang.
Economic Value Added

Istilah EVA pertama kali dipopulerkan oleh G. Benet Stewart dan Joel M. Stern. EVA
merupakan suatu metode untuk menentukan apakah perusahaan telah menciptakan nilai
ekonomis yang diatas atau dibawah dari biaya modal yang dimiliki perusahaan dalam
pengoperasian kekayaan yang dimilikinya.
56
Dalam hal investasi, EVA mampu mendorong manajer berpikir dan bertindak yaitu memilih
investasi yang memaksimumkan pengembalian dengan biaya modal yang minimum sehingga
nilai perusahaan bisa ditingkatkan (misalnya para pemegang saham). Selain itu, factor biaya
modal yang terdapat dalam EVA mendorong manajer untuk berhati-hati dalam menentukan
kebijakan struktur modal perusahaannya. EVA merupakan laba operasi setelah pajak
dikurang total biaya modal tahunan. Jika EVA positif, berarti perusahaan sedang
menghasilkan kekayaan. Jika negatif, maka perusahaan sedang menghancurkan modal. EVA
adalah metode untuk mengukur kinerja atau prestasi manajer pusat investasi, yang
merupakan selisih antara Laba Operasi Setelah Pajak dengan Rata-Rata Tertimbang biaya
Modal dari Modal Total yang digunakan.
Rumus perhitungan EVA adalah:

EVA = Laba operasi setelah pajak – (rata-rata tertimbang biaya modal x total modal
yang dipakai)
Return On Investment
Return On Investment dihitung dengan membagi laba yang diperoleh oleh pusat investasi
dengan aktiva yang diinvestasikan untuk memperoleh laba tersebut. Namun dalam penentuan
return on investment pusat investasi timbul masalah dalam pemilihan konsep laba dan
masalah penentuan aktiva yang dimasukkan dalam unsure investasi serta pemilihan metode
penilaian aktiva yang digunakan oleh pusat investasi. Konsep laba yang tepat digunakan
sebagai pengukur prestasi suatu pusat investasi adalah laba yang terkendali oleh divisi.
ROI = Laba Operasi : Rata-Rata Aktiva Operasi = (laba operasi : penjualan) x (penjualan
: rata-rata aktiva operasi)
Atau
ROI = Margin x Perputaran
Bentuk Pusat Investasi

Bentuk pusat investasi adalah Kantor Pusat Perusahaan atau Unit Bisnis Strategis maupun
Divisi yang diberi wewenang atau kebijakan maksimum dalam menentukan keputusan operasi
yang tidak hanya berjangka pendek, tetapi juga tingkat (besarnya) dan tipe (jenis)
investasi. Masalah yang timbul pada Pusat Investasi adalah berkaitan dengan pengukuran
dan tolak ukur prestasi pusat investasi.
1. Pada umumnya tujuan manajer unit usaha adalah memperoleh laba yang memuaskan
dari investasi yang ditanamkan.
2. Laba yang yang diperoleh, berasal dari modal yang ditanam untuk memperoleh laba
tersebut.
3. Makin besar modal yang ditanam belum tentu makin besar pula labanya.
57
BAB 7
HARGA TRANSFER
DEFINISI HARGA TRANSFER

Arti sempit adalah harga perpindahan barang atau jasa antara dua pusat laba atau lebih.
Sedangkan dalam arti luas adalah harga perpindahan barang atau jasa yang dipertukarkan
antar unit-unit atau antar pusat pertanggungnjawaban dalam suatu organisasi.
Penetuan harga transfer antar pusat laba sangat penting jika

1. Transaksi transfer barang atau jasa antar pusat laba cukup signifikan,
2. Biaya barang atau jasa yang ditransfer merupakan komponen penting produk akhir,
3. Profitabilitas merupakan pertimbangan penting di dalam penilaian prestasi divisi.
Sistem Harga Transfer Bertujuan :

1. Untuk memberikan informasi relevan pada setiap pusat laba dalam menentukan
harga transfer.
2. Untuk memmotivasi manajer pusat laba pengirim, pusat laba penerima, dan kantor
pusat dalam membuat keputusan yang tepat.
3. Untuk menyajikan laporan laba setiap divisi yang secara layak mengukur prestasi
divisi.
Sasaran Penentuan Harga Transfer

Harga transfer merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan jika dua pusat laba
atau lebih bertanggungjawab bersama atas pengembangan, pembuatan, dan pemasaran
suatu produk sehingga masing-masing harus berbagi pendapatan yang dihasilkan ketika
produk tersebut terjual.
Harga transfer harus dirancang sedemikian rupa supaya dapat mencapai beberapa sasaran
sebagai berikut :
1. Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan
penyesuaian yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.
2. Menghasilkan keputusan yang bertujuan sama-maksudnya, sistem harus dirancang agar
keputusan yang meningkatkan laba unit usaha juga akan meningkatkan laba perusahaan.
3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari tiap unit usaha.
4. Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola.
Metode Penentuan Harga Transfer

Istilah ―harga transfer‖ yang digunakan disini adalah nilai yang diberikan kepada suatu transfer
barang dan jasa dalam suatu transaksi dimana setidaknya ada satu pusat laba yang terlibat
didalamnya.
Harga semacam ini biasanya melibatkan suatu elemen laba karena sebuah perusahaan yang
independent tidak akan mentransfer barang dan jasa ke perusahaan independent yang lain
sebesar biaya produksi atau lebih rendah dari itu.
58
Prinsip Dasar
Prinsip dasarnya adalah bahwa harga transfer harus sama dengan harga yang dipatok
seandainya produk tersebut terjual kepada konsumen luar atau dibeli dari pemasok luar.
Ketika suatu pusat laba pada sebuah perusahaan membeli produk, dan menjualnya kepada,
satu sama lain, maka dua keputusan yang harus diambil untuk setiap produk adalah :
1. Apakah perusahaan harus memproduksi sendiri produk tersebut atau membelinya dari
pemasok luar ? Hal ini memrupakan sourcing decision.
2. Jika diproduksi sendiri, pada tingkat harga berapakah produk tersebut ditransfer diantara
pusat-pusat laba ? Hal ini merupakan transfer price decision.
Idealnya, harga transfer harus mengestimasikan harga normal pasar di luar, dengan
penyesuaian untuk biaya yang tidak terjadi di dalam perusahaan. Bahkan ketika sourcing
decision mengalami hambatan, harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik.
Situasi Ideal
Harga transfer yang berdasarkan harga pasar akan menghasilkan kesamaan tujuan, dan tidak
membutuhkan administrasi pusat jika kondisi-kondisi dibawah ini terpenuhi :
1. Orang-orang kompeten. Idealnya, para manajer harus memperhatikan kinerja jangka
panjang dari pusat-pusat tanggung jawab mereka, sama seperti dalam jangka pendeknya.
Staf yang terlibat dalam negosiasi dan arbitrase suatu harga transfer juga harus
kompeten.
2. Atmosfer yang baik. Para manajer harus menjadikan profitabilitas – yang diukur dari
laporan laba rugi – sebagai tujuan yang penting dan suatu pertimbangan yang signifikan
dalam penilaian kinerja mereka. Mereka juga harus dapat menerima bahwa harga transfer
tersebut akurat.
3. Suatu harga pasar. Harga transfer yang ideal harus berdasarkan harga pasar normal dan
wajar dari produk identik yang ditransfer – maksudnya, harga pasar yang mencerminkan
kondisi yang sama (kuantitas, waktu pengiriman, dan kualitas) dengan produk yang diberi
harga transfer. Harga transfer tersebut dapat diturunkan untuk mencerminkan
penghematan dari penjualan di dalam perusahaan.
4. Kebebasan memperoleh sumber daya. Alternatif dalam memperoleh sumber daya
haruslah ada, dan para manajer harus diberi wewenang untuk memilih mana yang paling
baik untuk mereka.
5. Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua alternatif yang ada, biaya dan
pendapatan yang relevan dari masing-masing alternatif tersebut.
6. Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer dalam melakukan negosiasi
atas ―kontrak‖ diantara unit-unit usaha.
Hambatan-Hambatan Dalam Perolehan Sumber Daya

Hambatan-hambatan Dalam Perolehan Sumber Daya (Sourcing) Idealnya seorang manajer
pembelian bebas mengambil keputusan sourcing. Demikian halnya dengan manajer
penjualan, ia harus bebas untuk menjual produknya ke pasar yang paling menguntungkan.
Akibat-akibat yang terjadi jika para manajer pusat laba tidak memiliki kebebasan dalam
mengambil keputusan sourcing :
59
1. Pasar yang Terbatas

Dalam berbagai perusahaan, pasar bagi pusat laba penjual atau pembeli dapat saja
sangat terbatas. Ada beberapa alasan akan hal ini : Pertama, keberadaan kapasitas
internal mungkin membatasi pengembangan penjualan eksternal. Kedua, jika suatu
perusahaan merupakan perusahaan tunggal dari produk yang terdeferensiasi, tidak ada
sumber daya dari luar. Ketiga, jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang
besar, maka perusahaan cenderung tidak akan menggunakan sumber daya dari luar
kecuali harga jual di luar mendekati biaya variabel perusahaan, dimana hal ini jarang
sekali terjadi.
Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetitif jika ia tidak
membeli atau menjual produknya ke pasar bebas ? Inilah beberapa caranya :
a. Jika terdapat terbitan harga pasar, maka itu dapat digunakan untuk menentukan
harga transfer. Meskipun demikian, terbitan tersebut harus merupakan harga yang
benar-benar dibayarkan di pasar bebas, dan kondisi yang ada di pasar bebas harus
konsisten dengan yang ada dalam perusahaan.
b. Harga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran (bid). Hal ini biasanya
dilakukan hanya jika penawar terendah masih memiliki peluang untuk terjun ke pasar.
c. Jika pusat laba produksi menjual produk yang mirip di pasar bebas, maka ia mungkin
akan menggandakan harga kompetitif berdasarkan harga luar.
d. Jika pusat laba pembelian membeli produk yang sejenis dari pasar bebas, maka ia
dapat menggandakan harga kompetitif untu produk ekslusifnya.
2. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri

Seandainya pusat laba penjualan tidak dapat menjual seluruh produk ke pasar bebas
dengan kata lain, ia memiliki kapasitas yang berlebih. Perusahaan mungkin tidak akan
mengoptimalkan labanya jika pusat laba pembelian membeli produk dari pemasok luar
sementara kapasitas produksi di dalam masih memadai. Sebaliknya, andaikan pusat laba
pembelian tidak dapat memperoleh produk yang diperlukan dari luar sementara pusat
laba penjualan menjual produknya kepada pihak luar. Situasi tersebut terjadi ketika
terdapat kekurangan kapasitas produksi di dalam industri. Dalam kasus ini, output dari
pusat laba pembelian terhalang dan perusahaan tidak dapat optimal.
Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Jika harga kompetitif tidak tersedia, maka suatu harga transfer dapat ditentukan berdasarkan
biaya ditambah laba, meskipun harga transfer semacam ini sangat sulit dihitung dan hasilnya
kurang memuaskan dibandingkan dengan harga yang berbasis pasar (marked-based price).
Dua keputusan yang harus dibuat dalam system harga transfer berdasarkan biaya :
1. bagaimana menentukan besarnya biaya, dan
2. bagaimana menghitung markup laba.
Basis biaya.
Basis yang umum adalah biaya standar. Biaya actual tidak boleh digunakan karena factor
inefisiensi produksi akan terlewatkan bagi pusat laba pembelian. Jika biaya standar yang
digunakan, maka dibutuhkan suatu insentif untuk menetapkan standar yang ketat dan
meningkatkan standar tersebut.
60
Markup laba.
Dalam menghitung markup laba, juga terdapat dua keputusan :
1. Apa basis markup laba tersebut,
a. Basis yang paling mudah digunakan adalah persentase biaya.
b. Basis yang secara konsep lebih baik adalah persentase investasi, tetapi
menghitung investasi untuk diaplikasikan kepada setiap produk yang
dihasilkan dapat menyebabkan permasalahan teknis.
2. Tingkat laba yang diperbolehkan.
Problem yang kedua dalam penyisihan laba adalah besarnya jumlah laba. Persepsi
manajemen senior atas kinerja keuangan dari suatu pusat laba akan dipengaruhi oleh
laba yang ditunjukkannya. Konsekuensi, kemungkinan penyisihan laba harus dapat
memperkirakan tingkat pengembalian (rate of return) yang akan dihasilkan
seandainya unit usaha tersebut merupakan perusahaan independent yang menjual
produknya kepada konsumen luar.
Solusi konseptual adalah dengan membuat penyisihan laba yang berdasarkan investasi yang
dibutuhkan untuk memenuhi volume yang diminta oleh pusat laba pembelian. Nilai investasi
tersebut dihitung pada level ―standar‖, dengan asset dan persediaan pada tingkat biaya
penggantian (replacement cost).
Biaya Tetap dan laba Upstream

Penetapan harga transfer dapat menimbulkan permasalahan yang cukup serius dalam suatu
perusahaan yang terintegrasi. Pusat laba yang pada akhirnya menjual produk kepada pihak
luar mungkin tidak menyadari adanya jumlah biaya tetap dan laba upstream yang terkandung
di dalam harga pembelian internal.
Metode-metode yang digunakan untuk mengatasi masalah tersebut adalah dengan cara-cara
yang digambarkan di bawah ini :
Persetujuan diantara unit-unit usaha.
Beberapa perusahaan membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari uit-unit pembelian
dan penjualan bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan kepada pihak luar
dan pembagian laba untuk produk-produk dengan biaya tetap dan laba upstream yang
signifikan.
Dua langkah penentuan harga

Cara lain adalah dengan membuat suatu harga transfer yang meliputi dua jenis biaya:
1. Untuk setiap unit yang terjual, pembebanan biaya dibuat sama dengan biaya variable
standar dari produksi.
2. Pembebanan biaya yang berkala (biasanya setiap bulan) dibuat sama dengan biaya
tetap yang berhubungan dengan fasilitas yang disediakan untuk unit pembeli.
Beberapa hal yang harus dipertimbangkan dalam menerapkan metode penentuan harga dua
langkah (two-step pricing method) :
1. Pembebanan biaya per bulan untuk biaya tetap dan laba harus dinegosiasikan secara
berkala dan akan tergantung dari kapasitas yang digunakan oleh unit pembeli.
2. Pertanyaan mungkin akan timbul mengenai keakuratan alokasi investasi dan biaya.
61
3. Dengan system penentuan harga ini, inerja laba dari unit produksi tidak dipengaruhi
volume penjualan dari unit yang terakhir. Hal ini memecahkan masalah yang muncul
ketika usaha pemasaran oleh unit usaha yang lain mempengaruhi kinerja laba dari
unit produksi murni.
4. Mungkin terdapat konflik antara kepentingan dari unit produksi dengan kepentingan
perusahaan.(Kelemahan ini diatasi dengan menentukan bahwa unit pemasaran
memiliki prioritas utama dalam menggunakan kapasitas yang terbatas)
5. Metode ini mirip dengan penentuan harga ―take or pay‖ yang sering digunakan oleh
perusahaan-perusahaan sarana umum, saluran pipa, dan batubara, dan dalam
kontrak jangka panjang.
Pembagian laba
Jika system penentuan harga dua langkah tidak feasible, sistem pembagian laba (profir
sharing) dapat digunakan untuk memastikan kesamaan antara kepentingan unit usaha dan
perusahaan. Sistem tersebut beroperasi dengan cara sebagai berikut :
1. Produk tersebut ditransfer ke unit pemasaran pada biaya variable standar.
2. Setelah produk tersebut terjual, unit-unit usaha membagi kontribusi yang dihasilkan,
dimana perhitungannya adalah harga penjualan dikurangi biaya variable produksi dan
pemasaran.
Melaksanakan system pembagian laba semacam ini akan menimbulkan beberapa masalah
teknis :
1. Mungkin saja terdapat argument-argumen mengenai cara pembagian kontribusi diantara
dua pusat laba, dan manajemen senior akan turun tangan untuk menangani masalah
ini.Hal ini membuang biaya, waktu dan bekerja secara berlawanan dengan alas an dasar
dari desntralisasi, yaitu otonomi para manajer unit usaha.
2. Membagi rata laba diantara pusat laba tidak memberikan informasi yang tepat mengenai
profitabilitas masing-masing pusat laba.
3. Karena kontribusi yang ada tidak akan dialoksikan sampai penjualan selesai dilakukan,
maka kontribusi unit produksi tergantung pada kemampuan unit pemasaran untuk
menjual seharga harga penjualan aktual. Unit produksi mungkin merasa diperlakukan
dengan tidak adail dalam situasi ini.
Dua bentuk harga

Dalam metode ini, pendapatan unit produksi akan dikreditkan pada saat harga jual di luar dan
unit pembelian dibebankan biaya sebesar total biaya standar.
Beberapa kelamahan penggunaan sistem ini adalah :

1. jumlah laba unit usaha akan lebih besar dari laba perusahaan secara keseluruhan.
2. Sistem ini menciptakan suatu ilusi bahwa unit usaha akan menghasilkan uang, sementara
pada kenyataannya perusahaan secara keseluruhan mengalami kerugian karena debit ke
kantor pusat.
3. Sistem ii dapat memicu unit usaha hanya berkonsentrasi pada transfer internal dimana
mereka terpana pada markup yang bagus pada biaya penjualan ke luar.
4. Terdapat tambahan pembukuan yang terlibat dalam pendebitan akun kantor pusat setiap
kali ada transfer dan kemudian mengeliminasi akun ini ketika laporan keuangan unit
usaha dikonsolidasi.
5. Fakta bahwa ada konflik diantaraa unit-unit bisnis akan membuat sistem ini terlihat lemah.
62
Dengan metode dua bentuk harga, konflik-konflik ini dapat dikurangi sehingga tidak
meghadapkan manajemen senior pada permasalahan seperti ini.
Penentuan Harga Jasa Perusahaan

Beberapa masalah yang berhubungan dengan pembebanan unit usaha dengan jasa-jasa
yang diberikan oleh unit staf perusahaan akan digambarkan dalam bagian ini.
Pengendalian atas Jumlah Jasa

Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan staf perusahaan yang tidak
dapat dikendalikan efisiensi kinerjanya ( teknologi informasi dan riset & pengembangan) tetapi
dia tapi dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya.
Ada tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :

1. Teori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya variable
standar dari jasa yang diberikan.
2. Teori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya variable standar ditambah
porsi yang cukup memadai atas biaya tetap standar – yaitu biaya penuh (full cost).
3. Teori pemikiran yang ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar,
atau biaya penuh standar (standard full cost) ditambah dengan margin labanya.
Pilihan Penggunaan Jasa

Dalam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha dapat
memilih apakah akan menggunkan unit servis sentral atau tidak. Unit-unit bisnis dapat
memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau
memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali.
Kesederhanan dari Mekanisme Harga

Harga yang dibebankan untuk servis perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali metode
dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para
manajer unit usaha.
Penentuan Harga Jasa Korporat

Terdapat dua jenis transfer:
1. Untuk jasa pusat yang harus diterima oleh unit penerima di mana unit penerima dapat
mengendalikan jumlah yang digunakan paling tidak secara parsial.
2. Untuk jasa pusat yang dapat diputuskan oleh unit usaha apakah akan digunakan atau
tidak.
Administrasi Harga Transfer

Administrasi ada untuk menghindari konflik:
1. Negoisasi
Negoisasi dilakukan di antara unit usaha. Harga transfer melibatkan penilaian subjektif
pada tingkat tertentu. Unit usaha biasanya memiliki informasi yang paling baik mengenai
pasar dan biaya-biaya yang ada. Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha
menegosiasikan harga transfer satu sama lain; maksudnya, harga transfer yang tidak
ditentukan oleh kelompok staf sentral. Alasan yang paling penting untuk hal ini adalah
kepercayaan bahwa dengan membuat suatu harga jual dan menentukan harga pembelian
yang paling cocok merupakan salah satu fungsi utama dari manajemen lini. Alasan lain
63
bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bahwa mereka biasanya
memiliki informasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya-biaya yang ada,
sehingga mereka merupakan pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga yang
pantas.
2. Arbitrase dan Penyelesaian Konflik
Tugas untuk menengahi arbitrase bisa kepada seorang eksekutif ataupun dengan
membentuk suatu komite. Tingkat formalitas yang digunakan tergantung pada jenis dan
luasnya potensi arbitrase harga transfer. Dalam sistem yang formal, kedua pihak
menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengah / pendamai (arbritrator).
Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga (pricing rule), mungkin tidak ada
kasus dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. Untuk alasan tersebut,
suatu prosedur harus dibuat untuk menengahi pertikaian harga transfer. Terdapat tingkat
formalitas yang luas dalam arbitrase harga transfer.emungkinan ekstremnya akan
dibentuk suatu komite yang memiliki tiga tanggungjawab, yaitu :
a. menyelesaikan pertikaian harga transfer,
b. meninjau alternative sourcing yang mungkin ada, dan
c. mengubah peraturan harga transfer bila perlu.
Arbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara. Dengan sistem yang formal, kedua
pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak penengah / pendamai (arbitrator).
Selain tingkat formalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian konflik yang digunakan juga
mempengaruhi keefektifan suatu system harga transfer.
Terdapat empat cara untuk menyelesaikan konflik :

a. memaksa (forcingi)
b. membujuk (smoothing)
c. menawarkan (bargaining)
d. pemecahan masalah (problem solving)
3. Klasifikasi Produk
Luas dan formalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga transfer tergantung
pada banyaknya jumlah transfer dalam perusahaan dan ketersediaan pasar dan harga
pasar. Makin besar jumlah transfer dan ketersediaan harga pasar, makin formal dan
spesifik peratutran yang ada. Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua
kelas :
a. Sourcing untuk produk kelas I dapat diubah hanya dengan izin dari manajemen pusat.
b. Sourcing untuk produk kelas II ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat.
Dengan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada sourcing
dan pricing atas sejumlah kecil produk-produk bervolume besar.
64
BAB 8
PERENCANAAN STRATEGIS
KONSEP PERENCANAAN STRATEGIS

Rencana strategis perusahaan adalah suatu rencana jangka panjang yang bersifat
menyeluruh, memberikan rumusan ke mana perusahaan akan diarahkan, dan bagaimana
sumberdaya dialokasikan untuk mencapai tujuan selama jangka waktu tertentu dalam
berbagai kemungkinan keadaan lingkungan.
Di pihak lain, kebijakan bisnis merupakan studi yang sifatnya integratif dan komprehensif
karena lebih cenderung melihat ke dalam perusahaan, dengan menitikberatkan pada masalah
efisiensi atas utilitas sumber daya yang dimiliki perusahaan. Dengan demikian, kebijakan
bisnis memfokuskan pada perumusan pedoman umum yang memungkinkan pencapaian yang
lebih baik atas misi dan tujuan perusahaan. Jadi, dalam manajemen strategis tercakup juga
kebijakan bisnis, tetapi dengan penekanan yang lebih besar pada aspek lingkungan dan
strategi.
Karakteristik dari perencanaan Strategis

Perencanaan strategis adalah proses memutuskan program-program yang akan dilaksanakan
oleh organisasi dan perkiraan jumlah sumber daya yang akan dialokasikan kesetiap program
selama beberapa tahun kedepan.
Hubungan dengan formulasi strategi

Perbedaan antara strategi denagn strategis adalah bahwa formulasi strategi merupakan
proses untuk memutuskan strategi baru, sementara perencanaan strategi merupakan proses
untuk memutuskan bagaimana mengimplementasikan strategi tersebut.
Evolusi Dari Perencanaan Strategis

Dahulu perencaan strategis tidak sistematis sehingga masih banyak perubahan dalam
melakukan rencana kerja pada setiap perusahaan.
Manfaat Dan Peranan Perencanaan Strategis

1. Menentukan batasan usaha/bisnis. Memilih fokus bidang usaha yang akan dikembangkan
yang didasarkan pada semua lapisan manajemen.
2. Memberikan arah perusahaan. Menentuan batasan usaha dan arah perusahaan
merupakan dua sisi dari satu mata uang yang sama yang mendasari atau dihasilkan.
Kedua hal itu merupakan dasar penyusunan prioritas tindakan dan kebijakan perusahaan
dalam menghadapi perubahan lingkungan.
3. Mengarahkan dan membentuk kultur perusahaan. Rencana strategis menunjang
pengarahan dan pembentukan budaya perusahaan lewat proses interaksi, tawar-
menawar, atau komunikasi timbal-balik.
4. Menjaga kebijakan yang taat asas dan sesuai.
5. Menjaga fleksibilitas dan stabilitas operasi.
6. Memudahkan penyusunan rencana kegiatan dan anggaran tahunan.
65
Fungsi Perencanaan Strategis

Fungsi perencanaan Strategis pada dasarnya adalah suatu proses pengambilan keputusan
sehubungan dengan hasil yang diinginkan, dengan penggunaansumber daya dan
pembentukan suatu sistem komunikasi yang memungkinkan pelaporan dan pengendalian
hasil akhir serta perbandingan hasil-hasil tersebut dengan rencana yang di buat.
Banyak kegunaan dari pembuatan perencanaan Strategis yakni terciptanya efesiensi dan
efektivitas pelaksanaan kegiatan perusahaan, dapat melakukan koreksi atas penyimpangan
sedini mungkin, mengidentifikasi hambatan-hambatan yang timbul menghindari kegiatan,
pertumbuhan dan perubahan yang tidak terarah dan terkontrol.
Proses yang menyangkut upaya yang dilakukan untuk mengantisipasi kecenderungan di

masa yang akan datang dan penentuan strategi dan taktik yang tepat untuk mewujudkan
target dan tujuan organisasi.
Kegiatan dalam Fungsi Perencanaan Strategis

1. Menetapkan tujuan dan target bisnis
2. Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan target bisnis tersebut
3. Menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan
4. Menetapkan standar/indikator keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis
Tahap Perkembangan Konsep Perencanaan Strategis

1. Anggaran dan pengawasan keuangan. Tahap ini menggunakan anggaran sebagai alat
perencanaan dan pengendalian. Tindakan manajerial didasarkan pada proyeksi jangka
pendek dan berorientasi pada fungsi bisnis, dengan asumsi lingkungan stabil.
2. Perencanaan jangka panjang.
3. Perencanaan strategi bisnis. Perhatian manajemen beralih dari fungsi internal
perusahaan (fungsi produksi) ke lingkungan eksternal perusahaan (fungsi pemasaran).
Akibatnya berkembang diversifikasi usaha, ada segmentasi usaha, unit usaha otonom
yang disebut satuan strategis bisnis (strategic business unit, SBU).
4. Perencanaan strategis perusahaan. Ini diperlukan untuk mengurangi konflik internal.
Perencanaan strategis yang terpadu ini bersifat administratif.
5. Manajemen strategis. Perencanaan strategis diintegrasikan bukan hanya dalam sub-
sistem administrasi semata, melainkan pula berbagai sub-sistem dalam proses
manajemen lainnya, seperti struktur organisasi, informasi, SDM yang membentuk budaya
perusahaan secara menyeluruh. Penyatuan berbagai subsistem infrastruktur manajerial
dan pembentukan budaya perusahaan inilah yang disusun, dikembangkan dan diarahkan
dalam manajemen strategis.
Langkah langkah dalam menyusun perencanaan Staregis

1. Merumuskan Misi dan Tujuan.
Usaha sistematis formal untuk menggariskan wujud utama dari perusahaan, sasaran-
sasaran, kebijakan kebijakan dan strategi untuk mencapai sasaran-sasaran dan wujud
utama perusahaan yang bersangkutan.
2. Memahami Keadaan Saat ini.
Perencanaan menyangkut jangkauan masa depan dari keputusan-keputusan yang dibuat
sekarang, untuk mengenal sistematis peluang dan ancaman dimasa mendatang. Dengan
66
pilihan langkah-langkah yang tepat akan lebih menguntungkan perusahaan. Meliputi

jangka pendek dan sampai jangka panjang.
3. Mempertimbangkan faktor pendukung dan penghambat tercapainya Tujuan.
Segala kemudahan dan kemungkinan hambatan dalam usaha mencapai tujuan perlu
sedini mungkin diidentifikasi, agar persiapan dapat dilakukan. Disatu pihak perusahaan
dapat meraih kemudahan dan manfaat optimal dengan kesempatan yang tersedia.
4. Menyusun rencana Kegiatan untuk mencapai Tujuan.
Tujuan dapat dicapai dengan beberapa cara, diantaranya adalah :
a. Menyusun berbagai alternatif kebijaksanaan dan tindakan-tindakan yang mungkin
dapat dipilih.
b. Menilai dan membandingkan untung rugi setiap alternatif kegiatan kebijakan.
c. Memilih dan menetapkan suatu alternatif yang paling cocok dan baik diantara
alternatif-alternatif lain.
Pendekatan Atau Metode Penyusunan Perencanaan Strategis

Pendekatan ini dapat dikategorikan ke dalam dua kelompok berdasarkan lingkup dan titik
bahasan di satu pihak dan penekanan pada proses atau hasil di lain pihak. Pada
pengelompokan pertama, menurut Porter, terdapat pendekatan klasik berhadapan dengan
pendekatan non-klasik. Kemudian, pada kelompok kedua terdapat pendekatan keperilakuan
berhadapan dengan pendekatan administratif.
1. Pendekatan Klasik
Pendekatan klasik diperkenalkan oleh Porter untuk membedakan umum dengan
pendekatannya sendiri. Dalam analisis lingkungan dimasukkan semua faktor lingkungan
usaha, baik yang langsung maupun tidak langsung, sehingga bersifat global. Pendekatan
ini relatif mudah karena dua hal: informasi yang disyaratkan bersifat global dan teknik
yang digunakan sederhana.
2. Pendekatan Non-Klasik
Pendekatan non-klasik atau pendekatan Porter ini menitikberatkan pada analisis posisi
persaingan, sehingga hanya lingkungan langsung perusahaan yang relevan. Pendekatan
ini mensyaratkan informasi yang cukup tentang pihak dalam lingkungan persaingan
tersebut. Hasilnya spesifik tentang strategi perusahaan yang dipilih.
3. Pendekatan Administratif
Fokus pendekatan ini adalah dokumen resmi rencana strategis yang memenuhi syarat
yang berisi arah dan strategi perusahaan. Pendekatan ini kurang memperhatikan faktor
komitmen dan berbagai tingkat dan bidang manajemen.
4. Pendekatan Keperilakuan
Bertentangan dengan pendekatan administratif. Penekanan pendekatan ini adalah
manfaat utama dari suatu rencana strategis bukan pada hasil berupa dokumen resmi,
melainkan pada komitmen, kesepakatan, tingkah laku yang dihasilkan dari proses
penyusunan dokumen.
Tahap Dan Kerangka Penyusunan Perencanaan Strategis

1. Perumusan misi perusahaan;
2. Analisis keunggulan, kelemahan, kesempatan dan ancaman (SWOT);
3. Penentuan arah, sasaran dan strategi;
4. Identifikasi program dan proyeksi keuangan.
67
Strategi Korporasi (Corporate Strategy)

Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan dirancang sedemikian rupa guna
mencapai tujuan organisasi. Memformulasikan strategi korporasi di dalam perusahaan besar
akan sangat sulit sekali sebab banyak sekali strategi tingkat bisnis yang sangat berbeda dan
memerlukan koordinasi guna mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Demikian
model strategi yang dipakai adalah portofolio bisnis, sebagai berikut :
1. Strategi Portofolio
Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan dengan
bauran antara unit-unit bisnis (UBS=SBU) dan lini-lini produk yang sesuai satu sama lain
dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi
perusahaan. UBS (Unit Bisnis Strategi) merupakan suatu divisi organisasi yang memiliki
misi bisnis, lini produk, pesaing dan pasar berbeda terhadap UBS lain dalam organisasi
yang sama.
2. Matriks BCG
Matriks BCG (Boston Consulting Group) mengorganisir bisnis-bisnis dalam dua dimensi
yaitu pertumbuhan bisnis dan pangsa pasar (market share).
a. Tingkat pertumbuhan bisnis (Business Growth Rate) berkaitan dengan seberapa
cepat industri mengalami peningkatan.
b. Pangsa pasar (market share) mendefinisikan apakah sebuah unit bisnis memiliki
pangsa yang lebih kecil atau lebih besar dibandingkan dengan pesaingnya.
Strategi Bisnis (Business Strategy)

Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. Di
dalam strategi tingkat ini yamh ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya. Pendekatan
yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebainya didasarkan atas analisis
persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter, yang terdiri dari lima kekuatan kekuatan
yang didasarkan atas analisis 5 kekuatan persaingan. Tekanan persaingan mencakup:
1. Ancaman Pendatang Baru, perusahaan yang memasuki industri yang membawa
kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan laba, akan tetapi
semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya.
2. Daya Tawar Menawar Pemasok, pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam suatu
industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi
kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan juga
naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. Jika harga jual produk naik maka
sesuai dengan hukum permintaan, permintaan produk akan menurun. Begitu pula jika
pemasok menurunkan kualitas produk, maka kualitas produk penghasil juga akan turun,
sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen.
3. Daya Tawar Menawar Pembeli, pembeli akan selalu berusaha mendapat produk dengan
kualitas baik dan dengan harga yang murah. Sikap pembeli semacam ini berlaku
universal dan memainkan peran yang cukup menentukan bagi perusahaan. Jika suatu
produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang
sepantasnya) maka pembeli (konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan.
4. Daya Tawar Produk Pengganti, produk pengganti secara fungsional mempunyai
manfaat yang serupa dengan produk utama (asli), namun memiliki kualitas produk dan
harga yang lebih rendah. Umumnya, produk pengganti disenangi oleh orang yang
berpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan
sebenarnya.
68
5. Persaingan Antar Pesaing, persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin

untuk merebut pangsa pasar perusahaan lain. Konsumen merupakan objek persaingan
dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. Siapa yang dapat memikat hati
konsumen maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan. Untuk dapat
memikat konsumen maka berbagai cara dilakukan mulai dari memberikan fasilitas
khusus, pemberian kredit dengan syarat ringan, harga murah atau diskon.
Strategi Kompetitif Porter

1. Diferensiasi (Differentiation), adalah salah satu tipe strategi kompetitif di mana
organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya berbeda dengan
pesaing. Organisasi dapat menggunakan periklanan, fitur produk yang berbeda,
pelayanan atau teknologi baru untuk meraih persepsi produk yang dianggap unik.
2. Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership), merupakan salah satu tipe strategi kompetitif
di mana organisasi secara agresif berupaya menjadi lebih efisien (melakukan reduksi
biaya) dari pesaing-pesaingnya dengan memotong biaya produksi dan pengawasan biaya
yang sangat ketat.
3. Fokus (Focus), adalah salah satu tipe manajemen strategi kompetitif yang menekankan
pada kondentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompok pembeli tertentu.
Pentingnya Manajemen Strategi Bagi Perusahaan

Beberapa alasan utama tentang pentingnya peranan strategi manajemen bagi perusahaan
atau organisasi, yaitu:
1. Memberi arah jangka panjang yang akan dituju.
2. Membantu perusahaan atau organisasi beradaptasi pada perubahan-perubahan yang
terjadi.
3. Membuat suatu perusahaan atau organisasi menjadi lebih aktif.
4. Mengidentifikasi keunggulan komparatif suatu perusahaan atau organisasi dalam
lingkungan yang semakin beresiko.
5. Aktivitas yang tumpang tindih akan dikurangi.
6. Keengganan untuk berubah dari karyawan lama dapat dikurangi.
7. Keterlibatan karyawan dalam perubahan strategi akan lebih memotivasi mereka pada
tahap pelaksanaannya.
8. Kegiatan pembuatan strategi akan mempertinggi kemampuan perusahaan atau
organisasi tersebut untuk mencegah munculnya masalah di masa mendatang.
Analisis Swot Overall

Untuk memberikan gambaran hasil analisis keunggulan, kelemahan, peluang dan ancaman
perusahaan secara menyeluruh yang digunakan sebagai dasar atau landasan penyusunan
objective dan strategi perusahaan dalam corporate planning.
1. Analisis Lingkungan:
a. Ekonomi (business cycle, inflasi dan deflasi, kebijakan moneter, neraca pembayaran.
b. Pemerintah/perundang-undangan (pusat dan daerah, pemerintah pembeli terbesar,
subsidi, perlindungan industri, kebijakan pemerintah).
c. Pasar/saingan (perubahan struktur kependudukan, distribusi pendapatan, alur hidup
produk/layanan, kemudahan akses masuk, rintangan masuk).
d. Teknologi (bahan baku, cost of labor, sub-assemblies, dan perubahan teknologi).
e. Geographies (lokasi, nusantara)
f. Sosial budaya (cita rasa, nilai yang beruang).
69
2. Analisis Keadaan Intern Perusahaan:

a. Organisasi (misi, maksud, dan tujuan; Sarana/fasilitas dan teknologi yang dimiliki;
Sistem dan prosedur kerja).
b. Fungsi perusahaan (produksi, pemasaran, keuangan, personalia – SDM).
3. Peralatan Analisis: Peramalan
a. Arti dan peranan peramalan (REPO: rasional, estimate, preparasi, dan operasional).
b. Ruang lingkup peramalan.
c. Langkah peramalan.
d. Teknik dan metode peramalan.
e. Contoh peramalan.
Jenis Dan Sumber Informasi

1. Intern: data perusahaan dan data dan informasi yang dikumpulkan perusahaan
2. Ekstern: data sekunder, data dan informasi yang diperoleh dari hasil survai atau
pengamatan.
70
BAB 9
PENYUSUNAN ANGGARAN
PENGERTIAN ANGGARAN
Anggaran (budget) adalah suatu rencana keuangan periodik yang disusun berdasarkan
program-program yang telah disahkan. Anggaran (budget) merupakan rencana tertulis
mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya
dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu. Anggaran merupakan alat
manajemen dalam mencapai tujuan. Jadi anggaran bukan tujuan dan tidak dapat
menggantikan manajemen.
Anggaran digunakan dalam perencanaan dan pengendalian jangka pendek yang efektif dalam
organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan menyatakan
pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu.
Dalam penyusunan anggaran perlu dipertimbangkan faktor-faktor berikut ini:

1. Pengetahuan tentang tujuan dan kebijaksanaan umum perusahaan.
2. Data-data waktu yang lalu.
3. Kemungkinan perkembangan kondisi ekonomi.
4. Pengetahuan tentang taktik, strategi pesaing, dan gerak-gerik pesaing.
5. Kemungkinan adanya perubahan kebijaksanaan pemerintah.
6. Penelitian untuk pengembangan perusahaan.
Dalam penyusunan anggaran perlu diperhatikan perilaku para pelaksana anggaran dengan
cara mempertimbangkan, hal-hal berikut ini:
1. Anggaran harus dibuat serealitas mungkin, secermat mungkin sehingga tidak terlalu
rendah atau terlalu tinggi. Anggaran yang dibuat terlalu rendah tidak menggambarkan
kedinamisan, sedangkan anggaran yang dibuat terlalu tinggi hanyalah angan-angan.
2. Untuk memotivasi manajer pelaksana diperlukan partisipasi top management (direksi).
3. Anggaran yang dibuat harus mencerminkan keadilan, sehingga pelaksana tidak merasa
tertekan, tetapi termotivasi.
4. Untuk membuat laporan realisasi anggaran diperlukan laporan yang akurat dan tepat
waktu, sehingga apabila terjadi penyimpangan yang merugikan dapat segera diantisipasi
terlebih dini.
Anggaran yang dibuat akan mengalami kegagalan bila hal-hal berikut ini tidak diperhatikan:
1. Pembuat anggaran tidak cakap, tidak mampu berpikir ke depan tidak memiliki wawasan
yang luas.
2. Kekuasaan membuat anggaran tidak tegas.
3. Pelaksana tidak cakap.
4. Tidak didukung oleh masyarakat.
5. Dana tidak cukup.
71
Anggaran memang berkaitan secara unik dengan system akuntansi perusahaan dalam hal-
hal:
1. Komponen keuangan dari suatu anggaran yang umumnya disusun dalam suatu format
akuntansi.
2. Anggaran perusahaan mempunyai kaitan erat dengan akuntansi manajemen, yaitu
berupa akuntansi harga pokok standar, akuntansi harga pokok variabel.
3. Akuntansi keuangan mencatat transaksi waktu yang lalu, sedangkan anggaran
perusahaan mencatat transaksi waktu akan datang.
4. Untuk memperbandingkan anggaran dengan realisasi diperlukan data yang dihasilkan
olek akuntansi keuangan.
5. Akuntansi keuangan memberikan input-input data historis yang relevan terutama untuk
tujuan-tujuan analisis dalam pengembangan anggaran perusahaan.
Tujuan Penyusunan Anggaran

Ada beberapa tujuan disusunnya anggaran, antara lain:
1. Untuk digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan
penggunaan data.
2. Untuk mengadakan pembatasan jumlah dana yang dicari dan digunakan.
3. Untuk merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis penggunaan dana, sehingga
dapat mempermudah pengawasan.
4. Untuk merasionalkan sumber dan penggunaan dana agar dapat mencapai hasil yang
maksimal.
5. Untuk menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas
dan nyata terlihat.
6. Untuk menampung dan menganalisa serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan
dengan keuangan.
Manfaat dan Kelemahan Anggaran

Anggaran mempunyai banyak manfaat, antara lain:
1. Segala kegiatan dapat terarah pada pencapaian tujuan bersama.
2. Dapat digunakan sebagai alat menilai kelebihan dan kekurangan pegawai.
3. Dapat memotivasi pegawai.
4. Menimbulkan tanggung jawab tertentu pada pegawai.
5. Menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu.
6. Sumber daya, seperti: tenaga kerja, peralatan, dan dana dapat dimanfaatkan seefesien
mungkin.
7. Alat pendidikan bagi para manajer.
Anggaran disamping mempunyai banyak manfaat, namun anggaran juga mempunyai

beberapa kelemahan, antara lain:
1. Anggaran dibuat berdasarkan taksiran dan anggapan, sehingga mengandung unsur
ketidakpastian.
2. Menyusun anggaran yang cermat memerlukan waktu , uang, dan tenaga yang tidak
sedikit, sehingga tidak semua perusahaan mampu menyusun anggaran secara lengkap
(komprehensif) dan akurat.
3. Bagi pihak yang merasa dipaksa untuk melaksanakan anggaran dapat mengakibatkan
mereka mengerutu dan menentang, sehingga anggaran tidak efektif.
72
Fungsi dari Anggaran.

1. Fungsi Perencanaan; Anggaran merupakan alat perencanaan tertulis menuntut
pemikiran yang teliti dan akan memberikan gambaran yang lebih nyata/jelas dalam unit
dan uang.
2. Fungsi Pelaksanaan; Anggaran merupakan pedoman dalam pelaksanaan pekerjaan,
sehingga pekerjaan dapat dilaksanakan secara selaras dalam mencapai tujuan (laba).
3. Fungsi Pengawasan; Anggaran merupakan alat pengawasan (controlling). Pengawasan
berarti mengevaluasi (menilai) terhadap pelaksanaan pekerjaan, dengan cara:
a. Memperbandingkan realisasi dengan rencana (anggaran).
b. Melakukan tindakan perbaikan apabila dipandang perlu (apabila terdapat
penyimpangan yang merugikan).
Adapun fungsi lain dari anggaran selain disebutkan diatas, anggaran mempunyai 4 prinsip
tujuan yaitu:
1. Menyelaraskan dengan rencana Stratejik. Perencanaan stratejik mempunyai
karakteristik sebagai berikut: dipersiapan pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan
informasi terbaik yang tersedia pada saat itu, persiapannya melibatkan beberapa manajer
dan dinyatakan dalam tahapan yang lebih luas. Anggaran yang telah selesai sebelum
permulaan tahun anggaran , menyediakan peluang untuk menggunakan informasi akhir
yang tersedia dan didasarkan pada judgment peramalan disemua level dalam organisasi.
2. Koordinasi. Setiap manajer pusat pertanggungjawaban dalam organisasi berpartisipasi
dalam penyusunan anggaran. Selanjutnya, tatkala staf mengumpulkan ―berbagai
potongan‖ anggaran menjadi suatu anggaran induk, maka inkonsistensi ini adalah adanya
kemungkinan bahwa berbagai rencana produksi organisasi tidak selaras dengan
volumepenjualan yang dianggarkan, baik secara total maupun menurut lini produksi
tertentu.
3. Penetapan Tanggung Jawab. Anggaran yang telah disetujui seyogyanya mempertegas
tanggung jawab setiap manajer terkait. Anggaran tersebut juga mengotorisasi para
manajer pusat pertanggungjawaban guna membelanjakan sejumlah dana tertentu sesuai
dengan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari pejabat
yang lebih tinggi.
4. Dasar untuk Evaluasi Kinerja. Anggaran mencerminkan suatu komitmendari pembuatan
-nya dengan atasannya. Oleh karena itu, anggaran menjadi tolak ukur (bencmark) di
mana kinerja aktual kelak akan dibandingkan terhadapnya. Komitmen dapat berubah bila
asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berubah, namun demikian, anggaran merupakan
titik awal yang paling baik dalam menilai kinerja.
Macam-Macam dari Anggaran.

1. Menurut dasar penyusunan, anggaran terdiri dari:
a. Anggaran Variabel, yaitu anggaran yang disusun berdasarkan interval (Kisar)
kapasitas (aktivitas) tertentu dan pada intinya merupakan suatu seri anggaran yang
dapat disesuaikan pada tingkat-tingkat aktivitas (kegiatan) yang berbeda.
b. Anggaran Tetap,yaitu anggaran yang disusun berdasarkan suatu tingkat kapasitas
tertentu.
2. Menurut cara penyusunan, anggaran terdiri dari:
a. Anggaran Periodik, adalah anggaran yang disusun untuk satu periode tertentu, pada
umumnya periodenya satu tahun yang disusun setiap akhir periode anggaran.
73
b. Anggaran Kontinu, adalah anggaran yang dibuat untuk mengadakan perbaikan

anggaran yang pernah dibuat.
3. Menurut jangka waktunya, anggaran terdiri dari:
a. Anggaran Jangka Pendek (anggaran taktis), adalah anggaran yang dibuat dengan
jangka waktu paling lama sampai satu tahun.
b. Anggaran Jangka Panjang (anggaran strategis), adalah anggaran yang dibuat
dengan jangka waktu lebih dari satu tahun. Anggaran untuk keperluan investasi
barang modal merupakan anggaran jangka panjang yang disebut anggaran modal
(capital budget).
4. Menurut bidangnya, anggaran terdiri dari:
a. Anggaran Operasional, adalah anggaran untuk menyusun anggaran laporan rugi
laba. Anggaran ini terdiri dari anggaran penjualan; anggaran biaya pabrik yang terdiri
dari anggaran biaya bahan baku, anggaran biaya tenaga kerja langsung, anggaran
biaya overhead pabrik; anggaran beban usaha; anggaran laporan rugi laba.
b. Anggaran Keuangan, adalah anggaran untuk menyusun anggaran neraca. Anggaran
ini terdiri dari anggaran kas, anggaran piutang, anggaran persediaan, anggaran
utang, anggaran neraca.
5. Menurut kemampuannya, anggaran terdiri dari:
a. Anggaran Komperehensif, merupakan rangkaian dari berbagai macam anggaran
yang disusun secara lengkap.
b. Anggaran Partial, adalah anggaran yang disusun tidak secara lengkap , anggaran
yang hanya menyusun bagian anggaran tertentu saja.
6. Menurut fungsinya, anggaran terdiri dari:
a. Appropriation budget, adalah anggaran yang diperuntukkan bagi tujuan tertentu dan
tidak boleh digunakan untuk manfaat lain.
b. Performance budget, adalah anggaran yang disusun berdasarkan fungsi aktivitas
yang dilakukan dalam perusahaan untuk menilai apakah biaya / beban yang
dikeluarkan oleh masing-masing aktivitas tidak melampaui batas.
Hakikat Suatu Anggaran

Anggaran merupakan bagian yang penting untuk perencanaan efektif jangka pendek dan
kontrol dalam organisasi. Penyelenggaraan anggaran biasanya meliputi waktu satu tahun dan
menyatakan pemasukan dan pengeluaran selama satu tahun itu.
Anggaran mempunyai karakteristik sebagai berikut:

1. Anggaran memperkirakan keuntungan yang potensial dari unit perusahaan.
2. Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan
jumlah non-moneter.
3. Biasanya meliputi waktu selama satu tahun.
4. Merupakan perjanjian manajemen, bahwa manajer setuju untuk bertanggung jawab untuk
pencapaian tujuan dari anggaran.
5. Usulan anggaran diperiksa dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi dari pembuatan
anggaran.
6. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi tertentu.
7. Secara berkala kinerja keuangan actual dibandingkan dengan anggaran dan
perbedaannya dianalisis dan dijelaskan.
74
Proses persiapan anggaran harus dibedakan dari Strategi Perencanaan dan Peramalan.
Kaitannya dengan Perencanaan Stratejik
Perencanaan Stratejik adalah proses menentukan hakikat dan ukuran dari beberapa program
yang harus dijalankan dalam mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik
perencanaan stratejik dan anggaran melibatkan perencanaan, namun kedua jenis kegiatan
perencanaan tersebut berbeda dalam prosesnya. Proses pembuatan anggaran difokuskan
pada satu tahun, sedangkan perencanaan strategi difokuskan pada kegiatan yang diperluas
pada periode beberapa tahun.
Perbedaan lain antara rencana stratejik dan anggaran adalah bahwa rencana stratejik
terstruktur melalui pusat tanggung jawab.
Perbedaan terhadap Kegiatan Peramalan

Bertentangan dengan anggaran, peramalan mempunyai karakteristik sebagai berikut:
1. Peramalan dapat atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.
2. Dapat dilakukan setiap waktu.
3. Peramal tidak menerima tanggung jawab akan hasil dari ramalannya.
4. Peramalan biasanya tidak disetujui oleh kekuasaan yang lebih tinggi.
5. Peramalan diperbaharui secepatnya informasi baru menunjukkan adanya perubahan
kondisi.
6. Berbagai varian dalam peramalan tidak dianalisis secara formal ataupun berkala.
Contoh dari peramalan adalah yang dibuat oleh bendahara kantor untuk membantu
perencanaan keuangan. Peramalan tersebut termasuk dalam penentuan pendapatan, beban
dan item lain yang mempengaruhi arus kas. Bendaharawan, bagaimanapun juga, tidak
bertanggung jawab dalam penjualan, pengeluaran atau item lain yang berkaitan dengan
peramalan. Peramalan keuangan tidak jelas oleh manajemen puncak; dapat berubah dalam
waktu seminggu atau harian, tanpa persetujuan dari pejabat tinggi; dan biasanya perbedaan
antara kenyataan dan peramalan tidak analisis.
75
Isi dari Anggaran Operasi
Rencana Stratejik Operasi Anggaran Anggaran Modal

Pendapatan dan Untuk organisasi secara Masing-masing proyek
pengeluaran untuk tiap keseluruhan dan untuk tiap modal yang utama
program penting unit bisnis didaftarkan secara terpisah
Dibedakan pusat pertanggung
Tidak perlu bagi pusat jawaban khususnya meliputi:
pertanggung jawaban · Pendapatan
Tidak banyak detail seperti · Biaya produksi dan
dalam Anggaran Operasi penjualan
· Biaya pemasaran
· Biaya logistik (kadang kala)
· Umum dan administratif
· Penelitian dan
pengembangan
· Pajak penghasilan
· Pendapatan bersih
Sebagian besar biaya Biaya berupa:
bersifat variabel Biaya fleksibel
Biaya kebijakan
Biaya yang sudah disepakati
(comitted)
Untuk beberapa tahun Untuk waktu satu tahun yang
dibagi perbulan atau kuartalan
Rekonsiliasi jumlah total Rekonsiliasi jumlah total

terhadap anggaran operasi terhadap stratejik (kecuali
untuk yang telah direvisi) Total pengeluaran proyek
per tiga bulan
Ramalan Kas Anggaran
Neraca
Dari tampilan diatas menunjukkan isi dari anggaran operasi dan perbedaannya dengan tipe
lain dari dokumen perencanaan; rencana stratejik; dan anggaran modal, anggaran kas dan
anggaran neraca. Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direncanakan pada tahun itu,
bersamaan dengan jumlah kuantitatif.
Kategori Anggaran Operasi

Dalam organisasi yang lebih kecil, terutama yang tidak mempunyai unit bisnis, keseluruhan
anggaran mungkin cukup satu halaman saja. Dalam organisasi yang lebih besar, ada
halaman ringkasan, dan halaman lain yang berisi detail bisnis unit , plus penelitian dan
pengembangan, dan pengeluaran umum administratif. Item pendapatan disusun pertama,
karena itu merupakan item pertama dalam laporan pendapatan dan juga karena jumlah
anggaran pendapatan mempegaruhi jumlah banyak item lainnya.
76
Proses Penyusunan Anggaran

1. Organisasi
a. Departemen Anggaran
Biasanya melapor kepada kontroler korporat, menangani arus informasi dari sistem
pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut
ini :
1) Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.
2) Mengooedinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar
tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran.
3) Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit
organisasi yang saling terkait
4) Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran.
5) Menganalisis anggaran yang diajukan oleh pembuat anggaran dan memberikan
rekomendasi kepada manajemen senior.
6) Menangani proses pembuatan revisi anggaran.
Dengan komputer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan
lebih akurat, lebih sedikit penyalinan dan kesalahan penghitungan, dan jauh lebih
cepat.
b. Komite Anggaran
Terdiri dari anggota-anggota manajemen senior Di beberapa perusahaan, CEO
membuat keputusan tanpa komite. Komite tersebut meninjau dan menyetujui atau
menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan besar yang
terdiversifikasi, komite anggaran mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi
senior untuk meninjau anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis.
2. Penerbitan Pedoman
Dalam pengembangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat
tanggung jawab di tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada
rencana strategis, langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah
mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan
kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan secara implisit dalam
rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi
semenjak disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi
terakhir. Isi dari pedoman tersebut, misalnya asumsi inflasi secara umum dan inflasi untuk
pos-pos tertentu seperti upah; kebijakan korporat mengenai berapa banyak karyawan
yang dapat dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan;
dan kemungkinan untuk membekukanperekrutan.
3. Usulan Awal Anggaran
Menggunakan garis pedoman, tanggung jawab manajer, dibantu dengan staf mereka,
mengembangkan permintaan anggaran. Karena sebagian besar tanggung jawab akan
memulai anggaran tahunan dengan fasilitas yang sama, personel dan sumber lain yang
mereka miliki pada saat ini, anggaran ini didasarkan pada level-level yang ada, yang
kemudian diubah agar sesuai dengan garis pedoman. Perubahan dari level awal
pekerjaan dapat diklasifikasikan sebagai berikut (a) perubahan dalam kekuatan eksternal
dan (b) perubahan dalam kebijakan dan pelaksanaan internal. Yang termasuk
di dalamnya adalah, tetapi tidak dibatasi, adalah sebagai berikut :
77
a. Perubahan dalam Kekuatan Eksternal

1) Perubahan dalam level umum kegiatan ekonomi sebagai sebuah pengaruh
terhadap volume penjualan.
2) Perubahan yang diharapkan pembelian bahan dan pelayanan.
3) Perubahan yang diharapkan dalam upah buruh.
4) Perubahan yang diharapkan dalam biaya kegiatan bebas.
5) Perubahan dalam harga penjualan
b. Perubahan dalam Kebijakan dan Pelaksanaan Internal
1) Perubahan dalam biaya produksi, menggambarkan peralatan dan metode baru.
2) Perubahan dalam biaya bebas, berdasarkan antisipasi perubahan dalam
pekerjaan..
3) Perubahan dalam pasar saham dan produksi campuran.
4. Negosiasi
Pembuatan anggaran membahas anggaran yang diajukan dengan atasannya. Ini pusat
kegiatan dari proses. Atasan cenderung menilai validitas dari tiap penyesuaian. Biasanya,
pertimbangan yang mempengaruhi pelaksanaan anggaran tahunan merupakan
perkembangan dari pelaksanaan dari tahun sebelumnya. Atasan mengenali bahwa ia
akan menjadi pembuat anggaran pada level selanjutnya dalam proses pembuatan
anggaran dan karena itu harus mempertahankan anggaran yang telah disetujui.
5. Slack
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih
rendah dan pengeluaran agak lebih tinggi, dari estimasi terbaik mereka mengenai jumlah-
jumlah tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih
mudah bagi mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi
terbaik disebut slack. Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan
dan menghilangkan slack.
6. Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi.
Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-
potongan tersebut bersama-sama dan memeriksa totalnya.
7. Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk
merevisi anggaran setelah disetujui.
Dua jenis umum revisi anggaran :

a. Prosedur yang dipersiapkan secara sistematis (tiap triwulan) memperbaharui
anggaran.
Memperbaharui tentunya memerlukan kerja ekstra. Kurang lebih, perusahaan besar
Jepang menganggap hal ini berharga. Mereka mempersiapkan anggaran untuk
setahun, tetapi hanya 6 bulan pertama dari anggaran ini yang disetujui oleh
manajemen senior. Anggaran 6 bulan kedua diperbaiki dan disetujui sebelum
waktunya dimulai.
b. Prosedur yang mengizinkan membuat perbaikan dalam keadaan tertentu.
Jika perbaikan anggaran terbatas hanya pada situasi tertentu, perbaikan seperti itu
harus selalu diperiksa. Secara umum, izin untuk memperbaiki sulit untuk didapat.
Perbaikan anggaran harus dibatasi pada kemungkinan dimana anggaran yang
disetujui sangat tidak relistis sehingga tidak lagi sebagai alat kontrol yang berguna.
78
Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi
semacam itu harus ditinjau dengan memadai. Secara umum, izin untuk membuat revisi
sebaiknya sulit untuk didapat. Bisa dikatakan, revis anggaran harus dijustifikasi
berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli
disetujui. Suatu hal yang penting bahwa tindakan-tindakan manajemen didasarkan pada
informasi terkini yang tersedia. Konsekuensinya, manajer sebaiknya bertindak sesuai
dengan informasi paling akhir. Kinerja terus akan diukur terhadap anggaran yang asli,
tetapi penjelasan untuk varians yang wajar dapat diterima.
8. Anggaran Kontinjensi
Beberapa perusahaan mempersiapkan anggaran kebetulan yang menandakan bahwa
manajemen perlu mengambil tindakan jika ada penurunan dalam volume penjualan yang
telah diantisipasi dalam perkembangan anggaran. Anggaran kebetulan menyediakan
jalan yang lebih cepat untuk mengubah kondisi jika situasinya telah tiba. Jika volume
penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat memutuskan sendiri, sesuai dengan
keputusan pembuatan anggaran kebetulan, tindakan harus dilakukan.
ASPEK-ASPEK KEPERILAKUAN
Beberapa pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran operasi dijelaskan berikut:
1. Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Suatu prose anggaran bisa bersifat dari ―atas-ke-bawah‖ atau dari ―bawah-ke-
atas.‖ Dengan penyusunan anggaran dari atas-ke-bawah, manajemen senior
menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih rendah. Dengan penyusunan anggaran dari
bawah-ke-atas, manajer tingkat yang lebih rendah berpartisipasin dalam menentukan
besarnya anggaran.Tetapi, pendekatan dari atas-ke-bawah jarang berhasil. Penyusunan
anggaran dari bawah-ke-atas kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk
mencapai tujuan anggaran, dengan pengendalian yang hati-hati. Sebenarnya, proses
penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan tersebut.
Penelitian telah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran mempunyai dampak yang
positif terhadap motivasi manajerial karena dua alasan :
a. Kemungkinan ada peneriman yang lebih besar atas cita-cita anggaranjika anggaran
dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan
secara eksternal.
b. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif.
Besar anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan
pribadi dari pembuat anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.
2. Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai. Dalam istilah
statistik, hal ini dapat diartikan bahwa seorang manajer yang berkinerja dengan cukup
baikmempunyai kesempatan paling tidak 50% untuk mencapaijumlah naggraran. Salah
satu keterbatasan dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit
bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggaran tercapai.Hal ini dapat
diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kenerja actual yang melebihi
anggaran.
3. Keterlibatan Manajemen Senior
Adalah perlu supaya sistem anggaran mana pun menjadi lebih efektif dalam memotivasi
pembuat anggaran. Tanpa partisipasi aktif mereka dalam proses persetujuan, akan ada
godaan besar bagi pembuat anggaran untuk ―bermain-main‖ dengan sistem tersebut-
79
yaitu, beberapa manajer akan menyerahkan anggaran yang mudah dicapai atau yang
berisi kelonggaran yang berlebihan untuk kontijensi yang mungkin.
4. Departemen Anggaran
Departemen anggaran memiliki masalah keperilakuan yang sangat sulit. Departemen ini
harus menganalisis anggaran secara rinci, dan harus yakin bahwa anggaran disusun
dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk melaksanakan tugasnya dengan
efektif, maka anggota departemen anggaran harus mempunyai reputasi sebagai orang
yang tidak memihak dan adil. Juga memilki keahlian yang diperlukan untuk berurusan
secara efektif dengan orang lain.
Teknik – Teknik Kuantitatif

1. Simulasi
Simulasi adalah metode yang membuat model dari situasi yang sebenarnya dan
memanipulasi model ini dengan jalan tertentu untuk menggambarkan beberapa
kesimpulan tentang situasi yang sebenarnya. Persiapan dan pemeriksaan anggaran
adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputer, manajemen senior dapat
menanyakan apa efek dari beberapa tipe perubahan yang berbeda dan akan
mendapatkan jawabannya seketika.
2. Perkiraan Probabilitas,
Tiap angka dalam anggaran adalah poin perkiraan yang mana, jumlah tunggal ―yang
paling sering‖. Sebagai contoh, perkiraan penjualan dinyatakan dalam angka tertentu per
unit dari tiap tipe produk yang akan dijual. Poin perkiraan sangat penting untuk tujuan
pengontrolan. Untuk tujuan perencanaan, bagaimanapun juga, jarak probabilitas yang
keluar mungkin dapat lebih menolong. Setelah anggaran disetujui, hal itu mungkin dengan
model komputer untuk menggantikan distribusi probabilitas untuk tiap poin perkiraan.
Model ini kemudian dijalankan beberapa kali, dan distribusi probabilitas dari keuntungan
yang diharapkan dapat membantu dan dikalkulasikan untuk tujuan perencanaan. Ini
disebut proses Monte Carlo.
80
BAB10
ANALISIS LAPORAN KINERJA KEUANGAN
MENGHITUNG VARIANS
Kerangka analisis yang digunakan dalam analisis varians meliputi ide-ide berikut ini:
1. Mengidentifikasikan faktor-faktor penyebab kunci yang mempengaruhi laba.
2. Merinci varians laba keseluruhan berdasarkan faktor-faktor penyebab kunci tersebut.
3. Fokus pada dampak laba dari variasi dalam setiap factor penyebab.
4. Mencoba untuk menghitung dampakyang spesifik dan dapat dipisahkan dari setiap faktor
penyebab dengan cara memvariasikan satu factor saja sementara factor yang lainnya
dianggap konstan.
Varians pendapatan
Variansi pendapatan dibuat untuk setiap lini produk, dan hasil dari lini produk kemudian
diagregasikan untuk menghitung total varians. Varians yang positif adalah menguntungkan,
karena hal tersebut mengindikasikan bahwa laba actual melebihi laba yang dianggarkan, dan
varians yang negative adalah tidak menguntungkan.
Varians Pendapatan
Dalam bagian ini dijelaskan mengenai bagaimana menghitung varians harga, volume dan
bauran penjualan.
Varians Harga Penjualan

Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga actual dan harga
standar dengan volume actual
Varians Bauran dan Volume

Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk gabungan dari
varians bauran dan volume adalah:
VARIANS BAURAN DAN VOLUME = (VOLUME AKTUAL – VOLUME YANG
DIANGGARKAN) *KONTRIBUSI PER UNIT YANG DIANGGARKAN
Varians Bauran
Varians Bauran untuk masing-masing produk diperoleh dari persamaan berikut ini:
Varians Bauran = [(total volume penjualan aktual * proporsi yang dianggarkan) –
(volume penjualan aktual)] * kontribusi per unit yang dianggarkan.
Varians Volume
Varians volume dapat dihitung denagn cara mengurangkan varians bauran dari gabungan
antara varias bauran dan varians volume.dengan rumus:
Varians volume = [(total volume penjualan actual)*(persentase yang dianggarkan)] –
[(penjualan yang dianggarkan)*(kontribusi perunit yang dianggarkan)]
Analisi Pendapatan Yang lainnya

Penetrasi Pasar dan Volume Industri
81
Salah satu perluasan dari analisis laba adalah untuk memisahkan varians bauran dan volume
menjadi jumlah yang disebabkan oleh perbedaan dalam pangsa pasar dan jumlah yang
disebabkan oleh perbedaan dalam volume industri. Dengan rumus:
Varians pangsa pasar = [(penjualan actual) – (volume industri)] * penetrasi pasar yang
dianggarkan * kontribusi per unit yang dianggarkan. Sedangkan varians volume
industry dengan rumus;
Varian Volume Industri = (volume industry actual – volume industry yang
dianggarkan) * penetrasi pasar yang dianggarkan * kontribusi per unit yang
dianggarkan
Varians harga penjualan

Varians harga penjualan dihitung dengan mengalikan selisih antara harga actual dan harga
standar dengan volume actual.
Varians bauran dan volume

Seringkali varians bauran dan volume tidak dipisahkan. Persamaan untuk gabungan dari
varians bauran dan volume adalah :
Varians volume diakibatkan dari menjual lebih banyak unit daripada yang dianggarkan.
Varians bauran diakibatan dari menjual proporsi produk yang berbeda dari yang
diasumsikan dalam anggaran.
VARIANS BAURAN DAN VOLUME = (VOLUME AKTUAL – VOLUME YANG
DIANGGARKAN) *KONTRIBUSI PER UNIT YANG DIANGGARKAN
Varians Beban
Biaya tetap
Varians antara biaya tetap actual dengan yang dianggarkan didapat dari pengurangan, karena
biaya-biaya ini tidak dipengaruhi baik oleh volume penjualan maupun volume produksi.
Biaya Variabel
Biaya variable adalah biaya yang bervariasi secara langsung dan proporsional dengan
volume. Biaya produksi variabel yang dianggarkan harus disesuaikan dengan volume
produksi actual.
Beban produksi yang dianggarkan disesuaikan kejumlah yang seharusnya dikeluarkan pada
tingkat produksi actual dengan cara mengalikan setiap elemen dari biaya standar untuk setiap
produk dengan volume produksi untuk produk tersebut.
Rangkuman Varians
Ada beberapa cara dengan mana varians dapat dirangum dalam suatu lporan bagi
manajemen. Laporan ini terutama digunakan karena jumlahnya dapat ditelusuri dengan
mudah ke tampilan-tampilan sebelumnya. Bentuk lain penyajian untuk varians-varians
tersebut tersebut adalah dengan menunjukkan jumlah actual beserta dengan variansnya.
VARIASI DALAM PRAKTIK

Periode Waktu dari Perbandingan
Beberapa perusahaan menggunakan kinerja untuk tahun tersebut sampai dengan tanggal
tertentu sebagai dasarperbandingan. Perbandingan antara anggaran tahunan dengan
82
perkiraan saat ini akan kinerja actual untuk satu tahun penuh menunjukkan seberapa dekat
manajer unit bisnis memperkirakan akan memenuhi target laba tahunan.
Fokus pada Margin Kotor

Dibanyak perusahaan, perubahan dalam biaya atau factor-faktor lainnya diperkiraan akan
mengarah kepada perubahan dalam harga jual, dan tugas dari manajer pemasaran adalah
untuk memperoleh margin kotor yan dianggarkan yaitu, penyebaran yang konstan antara
biaya dan harga jual. Margin kotor adalah selisih antara harga jual actual dengan biaya
produksi standar. Margin kotor per unit adalah selisih antara harga jual dengan biaya
produksi.
Standar evaluasi
Dalam system pengendalian manajemen, standar formal digunakan dalam evaluasi laporan
atas aktivitas actual dan terdiri atas tiga jenis :
1. Standar atau anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya
2. Standar historis
3. Standar eksternal.
Keterbatasan standar
Biaya standar mungkin bukan merupakan estimasi yang akurat mengenai berapa biaya yang
seharusnya dalam situasi tertentu. Situasi ini dapat muncul karena salah satu atau kedua
alasan yaitu:
1. Standar tersebut tidak ditetapkan dengan selayaknya.
2. Walaupun standar tersebut telah ditetapkankan secara layak dalam kondisi yang ada
pada waktu itu, kondisi yang berubah membuat standar tersebut menjadi usang.
Sistem Biaya Penuh

Jika perusahaan memiliki system biaya penuh, baik biaya overhead variable maupun tetap
dimasukkan dalam persediaan pada biaya standar per unit. Tetapi jika perusahaan memiliki
system biaya variable, biaya produksi tetap tidak dimasukkan dalam persediaan , sehiangga
tidak ada varians volume produksi.
Jumlah Rincian
Dengan teknologi informasi modern, hamper semua tingkat rincian dapat disediakan dengan
cepat dan biaya yang wajar. Masalahnya adalah memutuskan berapa banyak yang
diperlukan. Jawabannya sebagian bergantung pada informasi yang bergantung pada
informasi yang diminta oleh setiap manajer, beberapa berorientasi pada angka sementara
yang lain tidak.
Biaya Teknik dan Biaya Diskresioner

Varians yang menguntungkan dalam biaya teknik biasanya merupakan indikasi dari kinerja
yang baik yaitu, semakin rendah biayanya maka semakin baik kinerjanya. Hal ini bergantung
pada kualifikasi bahwa kualitas dan pengantarantepat waktu dinilai memuaskan.
Sebaliknya, kinerja dari pusat beban kebijakan biasanya dinilai memuaskan apabilabeban
actual hamper setara dengan jumlah yang dianggarkan, tidak lebih tinggi maupun lebih
rendah. Hal ini disebabkan karena varians yan menguntungkan dapat mengindikasikan bahwa
83
pusat tanggungjawab tersebut tidak melaksanakan dengan mencukupi fungsi-fungsi yang

disetujui akan dilaksanakan olehnya.
KETERBATASAN ANALISI VARIANS

1. Analisis varians tidak mengidentifikasikan dimana varians terjadi atau apa yang dilakukan
mengenainya.
2. Untuk menentukan suatu varians adalah signifikan. Teknik statistic dapat digunakan untuk
menetukan apakah ada perbedaan yang signifikan antara kinerja actual dan standar
untuk beberapa proses tertentu tetapi teknik tersebut hanya dapat diterapkan jika proses
itu diulang dalam interval yang sering.
3. Ketika laporan knerja lebih teragregasi, varians yang saling meniadakan dapat
menyesatkan pembacanya. Akhirnya, laporan itu hanya menunjukkan apa yang telah
terjadi. Laporan tersebut tidak menunjukkan dampak masadepan dari tindakan –tindakan
yang telah diambil oleh manajer.
Tindakan Manajemen
Ada satu prinsip utama dalam menganalisis laporan formal yaitu laporan laba bulanan
sebaiknya tidak berisi hal-hal yang tak terduga. Informasi yang signifikan harus
dikomunikasikan secepatnya. Laporan formal mengonfirmasikan kesan umum bahwa manajer
senior telah mengetahui dari sumber-sumber tersebut. Berdasarkan informasi ini, ia dapat
bertindak sebelum menerima laporan formal.
Laporan formal tersebut adalah tetap penting. Salah satu manfaat utama dari laporan formal
yaitu bahwa laporan tersebut memberikan tekanan yang diinginkan pada manajer ditingkat
yang lebih rendah untuk mengambil tindakan perbaikan atas inisiatif mereka sendiri.
Biasanya, ada diskusi antara manajer unit bisnis dengan atasannya, dimana manajer unit
bisnis menjelaskan alasan-alasan dari varians yang signifikan, tindakan yang diambil untuk
memperbaiki situasi yang tidak menguntungkan dan perkiraan waktu dari setiap tindakan
perbaikan.
84
BAB II
PENGUKURAN KINERJA DAN MANAJEMEN KOMPENSASI
PENGUKURAN KINERJA
Dalam kamus bahasa inggris (Melinda ; 2005) kinerja diartikan sebagai ―Performance is ability
to perform, capacity achieve and desired result (Webster third). (New International dictionary
; 1966)‖. Kinerja didalam kamus bahasa Indonesia (1994 ; 503) dikatakan bahwa kinerja
merupakan : (1) sesuatu yang dicapai (2) prestasi yang diperlihatkan (3) Kemampuan kerja.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh
pegawai atau karyawan dalam melakukan tugas dan tanggung jawabnya.
Grounlud dalam bukunya “human competence engineering worthly performance” memberikan

pendapatnya seperti yang dikutip oleh arif rahman (1997; 26) ―kinerja adalah penampilan
perilaku kerja yang ditandai oleh keluwesan gerak, ritme atau urutan kerja yang sesuai
dengan prosedur sehingga diperoleh hasil yang memenuhi syarat berkualitas, kecepatan dan
jumlah‖.
Kinerja juga dapat diartikan sebagai prestasi yang dapat dicapai organisasi dalam suatu
periode tertentu. Prestasi yang dimaksud adalah efektifitas operasional organisasi baik dari
segi manajerial maupun ekonomis operasional. Dengan kinerja kita dapat mengetahui sampai
seberapa besar peringkat prestasi keberhasilan atau bahkan mungkin kegagalan seseorang
karyawan dalam menjalankan amanah yang diterimanya.
Cita-cita dari sistem ukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Manajer
senior kemudian memilih ukuran-ukuran yang paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran-
ukuran ini dapat dilihat sebagai critical success factors masa kini dan masa depan
perusahaan. Strategi mendefinisikan faktor-faktor kunci keberhasilan, jika faktor-faktor
tersebut diukur dan dihargai, maka orang akan termotivasi untuk mencapainya.
Sistem pengendalian dengan hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja

tidaklah cukup, dan faktanya dapat menjadi disfungsional karena beberapa alasan.
1. Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka
panjang perusahaan. Semakin besar tekanan yang diberikan untuk mencapai tingkat laba
saat ini, semakin besar kemungkinan bahwa manajer unit bisnis akan mengambil
tindakan jangka pendek yang mungkin salah dalam jangka panjang.
2. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Manajer tidak melakukan investasi yang
menjanjikan manfaat jangka panjang karena akan menurunkan hasil keuangan jangka
pendek.
3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi
komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.
4. Pengendalian keuangan yang ketat akan memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
Manajer bisa saja memilih metode akuntansi yang meminjam dari laba masa depan untuk
memenuhi target periode sekarang.
Singkatnya, mengandalkan pada ukuran keuangan saja adalah tidak mencukupi untuk
memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Ukuran-ukuran nonkeuangan
85
yang mendukung implementasi strategi disebut sebagai faktor kunci

keberhasilan atau indikator kunci kinerja.
Balanced Scorecard
Balanced scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Empat perspektif yang
diukur:
1. Keuangan (cth: margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
2. Pelanggan (cth: pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
3. Bisnis internal (cth: retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
4. Inovasi dan pembelajaran (cth: persentase penjualan dari proyek baru)
Dalam menciptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih bauran dari ukuran yang (1)
secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan strategi
perusahaan; (2) menunjukkan hubungan antara ukuran-ukuran individual dalam hubungan
sebab-akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran nonkeuangan mempengaruhi hasil
keuangan jangka panjang; dan (3) memberikan pandangan luas mengenai kondisi
perusahaan saat ini.
Sistem Penilaian Kinerja

1. Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindisikan hasil dari suatu strategi. Ukuran ini biasanya merupakan
‖indikator yang terlambat (lagging indicators)‖ yang memberitahu manajemen mengenai
apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu merupakan ‖indikator yang mendahului
(leading indicators)‖ yang menunjukkan kemajuan dari bidang-bidang kunci dalam
mengimplementasikan strategi. Waktu siklus merupakan contoh dari ukuran pemicu.
2. Ukuran Keuangan dan Nonkeuangan
Untuk setiap ukuran keuangan selama tahun 1970-an, Pan Am Airlines, US Steel, Xerox,
dan IBM mendominasi pasar mereka. Namun, pada pertengahan tahun 1980-an, posisi
mereka terancam serius oleh para pesaing yang mencapai kualitas, kepuasan pelanggan,
inovasi, serta model bisnis yang lebih baik. Hal ini tidak dapat diukur dengan alat
keuangan sampai sudah terlambant.
3. Ukuran Internal dan Eksternal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran eksternal, seperti
kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses internal, seperti hasil produksi.
Terlalu sering perusahaan mengorbankan pengembangan internal untuk memperoleh
hasil eksternal atau mengabaikan seluruh hasil eksternal, karena secara salah meyakini
bahwa ukuran internal yang bagus sudah mencukupi.
Faktor Kunci Keberhasilan

1. Variabel Kunci yang Berfokus pada Pelanggan
2. Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Internal
a. Pemesanan
b. Pesanan tertunda
c. Pangsa pasar
d. Pesanan dari pelanggan kunci
e. Kepuasan pelanggan
f. Retensi pelanggan
g. Loyalitas pelanggan
86
h. Utilisasi kapasitas
i. Pengiriman tepat waktu
j. Perputaran persediaan
k. Kualitas
l. Waktu siklus
Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja

1. Mendefinisikan Strategi
Dalam tahap ini adalah penting bahwa cita-cita organisasi dinyatakan secara eksplisit dan
target telah dikembangkan. Untuk perusahaan dalam satu industri, scorecard sebaiknya
dikembangkan di tingkat korporasi dan kemudian diturunkan ke tingkat fungsional dan
tingkatan di bawahnya. Untuk perusahaan multibisnis, scorecard sebaiknya dikembangkan
di tingkat unit bisnis.
a. Mendefinisikan Ukuran dari Strategi
Organisasi harus fokus pada sedikit ukuran penting atau manajemen akan dibanjiri
dengan banyak ukuran. Penting bahwa masing-masing individual dapat dikaitkan satu
sama lain dalam hubungan sebab-akibat.
b. Mengintegrasikan Ukuran ke Dalam Sistem Manajemen
Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur formal maupun informal dari
organisasi, budaya, serta praktik sumber daya manusia. Misalnya saja,
efektifitas scorecard akan dikompromikan jika kompensasi manajer didasarkan hanya
pada kinerja keuangan.
c. Meninjau Ukuran dan Hasilnya secara Berkala
Ketika scorecard dijalankan, scorecard tersebut harus ditinjau secara konsisten dan
terus-menerus oleh manajemen senior. Hal-hal yang bisa diperhatikan:
1) Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?
2) Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran pemicu?
3) Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan terakhir?
4) Bagaimana ukuran scorecard berubah?
Aspek yang paling penting dari tinjauan ini adalah sebagai berikut:
1. Menginformasikan kepada manajemen mengenai apakah strategi telah dilaksanakan
dengan benar dan seberapa berhasil strategi itu bekerja.
2. Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini.
3. Menjaga agar ukuran-ukuran sejajar dengan strategi yang selalu berubah.
4. Memperbaiki pengukuran.
Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

1. Korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya
2. Terpaku pada hasi keuangan
3. Ukuran-ukuran tidak diperbaharui
4. Terlalu banyak pengukuran
5. Kesulitan dalam menetapkan trade-off
87
Praktik-praktik Pengukuran
Hasil studi Lingle dan Schiemann memberikan wawasan mengenai apa yang diukur oleh
perusahaan, kualitas yang dilihat, serta ukuran apa yang dikaitkan dengan kompensasi.
Pengendalian Interaktif
Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu pelaksanaan strategi.
Strategi yang terpilih mendefinisikan faktor kunci keberhasilan yang menjadi titik pusat dari
desain dan operasi sistem pengendalian. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang
berhasil. Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang pesat, informasi
pengendalian manajemen juga memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru.
Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, menciptakan suatu organisasi
pembelajaran adalah penting bagi kelangsungan hidup perusahaan. Organisasi pembelajaran
mengacu pada kemampuan karyawan untuk belajar menyesuaikan diri terhadap perubahan
lingkungan secara berkelanjutan. Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk
memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran.
Ada perbedaan mendasar antara faktor kunci keberhasilan dan ketidakpastian strategis.
Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategi yang dipilih, karena faktor tersebut
mendukung implementasi strategi untuk produk dan pasar saat ini. Ketidakpastian strategis, di
lain pihak, adalah dasar bagi perusahaan untuk mencari strategi baru, karena ketidakpastian
tersebut membantu dalam mengembangkan bisnis baru. Ketidakpastian strategis
menghasilkan pertanyaan, bukan jawaban: Apa yang berubah? Mengapa hal itu berubah?
Model bisnis baru manakah yang dapat dikembangkan untuk mengeksploitasi diskontinuitas?
Karakteristik pengendalian interaktif:

1. Sekelompok informasi pengendalian manajemen mengenai ketidakpastian strategis yang
dihadapi oleh bisnis tersebut menjadi titik pusat.
2. Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
3. Manajer pada semua tingkatan organisasi tersebut memfokuskan perhatian pada
informasi yang dihasilkan oleh sistem.
4. Atasan, bawahan, dan rekan kerja bertemu untuk menginterpretasikan dan membahas
implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa depan.
5. Rapat dilaksanakan dalam bentuk debat serta tantangan terhadap data dan asumsi yang
mendasari serta tindakan yang sesuai.
Pengendalian interaktif bukanlah suatu sistem yang terpisah, melainkan merupakan bagian
yang integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian
manajemen membantu manajer untuk memikirkan strategi baru. Informasi pengendalian
interaktif biasanya cenderung bersifat nonkeuangan.
PENGERTIAN KOMPENSASI
Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan
tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung
dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada
organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.
88
Kompensasi merupakan komponen penting dalam penciptaan suatu manajemen yang efektif
dan kondusif. Kompensasi adalah bagian dari manajemen. Sistem kompensasi yang baik
dapat memberikan kontribusi yang signifikan terhadap keberhasilan bisnis. Kompensasi
merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada
perusahaan. Kompensasi juga merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan
kesetiaan dalam bisnis.
Di beberapa perusahaan sering terjadi protes dalam bentuk demo para karyawan menuntut
kenaikan gaji atau upah? Seolah tidak peduli dengan masalah krisis finansial global, para
karyawan merasa berhak untuk menuntut kompensasi sesuai dengan jasa yang sudah
dikeluarkannya. Faktor yang menyebabkannya antara lain dalam hal ketidak-puasan tentang
manajemen kompensasi yang diterapkan perusahaan. Manajemen kompensasi dinilai tidak
memberikan efek pada kesejahteraan karyawan. Pada gilirannya motivasi karyawan menurun
dan ini akan mengakibatkan produktifitas kerja atau kinerja mereka berada di bawah standar
perusahaan.
Suatu organisasi akan selalu berusaha untuk mendapatkan keuntungan sebesar-besarnya.

Namun hal ini harus disesuaikan dengan kondisi lingkungan organisasi, baik di dalam dan di
luar organisasi. Pengaturan kompensasi merupakan faktor penting untuk menarik dan
mempertahankan tenaga kerja. Kompensasi dapat berbentuk Finansial dan Non-Finansial.
Pemberian kompensasi dapat meningkatkan prestasi kerja dan memotivasi karyawan. Oleh
karena itu, perhatian organisasi atau perusahaan terhadap pengaturan kompensasi secara
rasional dan adil sangat diperlukan. Bila karyawan memandang pemberian kompensasi tidak
memadai, prestasi kerja, motivasi maupun kepuasan kerja mereka cenderung akan menurun.
ASAS PEMBERIAN KOMPENSASI

Hasibuan(2007) menjelaskan bahwa program kompensasi (balas jasa) harus ditetapkan atas
asas adil dan layak serta dengan memperhatikan undang-undang perburuhan yang berlaku.
Asas keadilan dan kelayakan, harus mendapat perhatian dengan sebaik-baiknya supaya
balas jasa yang akan diberikan merangsang gairah dan kepuasan kerja karyawan.
1. Keadilan
Dalam pemberian kompensasi apakah itu berupa upah, gaji, bonus atau bentuk-
bentuk lainnya, penting sekali diperhatikan masalah keadilan terebut. Keadilan bukan
berarti sama rasa sama rata tanpa pandang bulu, tetapi harus terkait adanya
hubungan antara pengorbanan (input) dengan output. Semakin tinggi pengorbanan,
semakin tinggi penghasilan yang diharapkan, sehingga oleh karenanya yang
harus dinilai adalah pengorbanan (input) yang diperlukan suatu jabatan. Input dalam
satu jabatan ditujukan dari persyaratan-persyaratan (spesifikasi) yang harus dipenuhi
oleh orang yang memangku jabatan tersebut. Oleh karena itu semakin tinggi pula
penghasilan (output) yang diharapkan. Output ini ditunjukkan dari upah yang
diterima para karyawan yang bersangkutan, dimana didalamnya tercantum rasa
keadilan yang sangat diperhatikan oleh setiap karyawan penerima kompensasi
tersebut. Bila tuntutan keadilan seperti seperti ini telah terpenuhi ini berarti perusahaan
telah memiliki internal consistency dalam sistem kompensasinya, makin tinggi pula
upah yang diterima. Keadilan dalam pengupahan ini disebut internal consistency
(konsistensi internal).
2. Kelayakan
89
Di samping masalah keadilan dalam pemberian kompensasi perlu diperhatikan

masalah kelayakan. Pengertian layak ini berkaitan dengan standar hidup seperti
kebutuhan pokok minuman atau upah minimum sesuai dengan ketentuan
pemerintah. Kelayakan juga dilihat dengan cara membandingkan pengupahan
di perusahaan lain. Bila kelayakan ini sudah tercapai, maka perusahaan sudah
mencapai apa yang disebut external consistency (Konsistensi Eksternal).
Apabila upaya di dalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah dari perusahaan-
perusahaan lain, maka hal ini dapat mengakibatkan kesulitan bagi perusahaan untuk
memperoleh tenaga kerja. Oleh karena itu untuk memenuhi kedua konsistensi
tersebut (internal dan eksternal) perlu digunakan suatu evaluasi pekerjaan.
PERANAN KOMPENSASI BAGI MANAJEMEN

Kompensasi bagi manajemen terdiri dari gaji, bonus, dan fasilitas, yang diberikan kepada
manajemen sebagai imbalan terhadap waktu, tenaga, dan fikiran yang dicurahkannya kepada
perusahaan.kompensasi dapat dibedakan menjadi dua: kompensasi resmi (kompensasi yang
diberikan oleh perusahaan) dan kompensasi tidak resmi (kompesasi yang diterima dari rekan
kerja, misalnya, pengakuan tentangkehebatannya. Kompensasi yang diatur secara taktis
dapat membantu timbulnya keselarasan tujuan antara manajemen dengan pemilik. Selain itu
kompensasiyang menarik juga berperan dalam usaha merekrut tenaga yang cakap, karena
tenaga yang cakap mengingikan kompensasi yang tinggi. Peranan kompensasi yang lain
adalah untuk mempertahankan tenaga yang cakap. Kalau kompensasi tidak diusahakan
menarik, maka besar kemungkinannya manajemen akan pergi keperusahaan lain yang
kompensasinya menari.
JENIS – JENIS KOMPENSASI

Sebagaimana telah diuraikan di atas, kompensasi adalah gaji/upah ditambah dengan
fasilitas dan insentif lainnya yang diterima pegawai dari organisasi. Pengertian ini
menunjukkan bahwa selain mendapatkan upah/gaji yang ditetapkan, pegawai juga
mendapatkan kompensasi. Jenis-jenis kompensasi selain upah/gaji tetap adalah 1).
pengupahan insentif; 2). kompensasi pelengkap; 3) keamanan/kesehatan..
INSENTIF
Yang dimaksud dengan insentif adalah memberikan upah/gaji berdasarkan
perbedaan prestasi kerja sehingga bisa jadi dua orang yang memiliki jabatan sama
akan menerima upah yang berbeda, karena prestasinya berbeda, meskipun gaji
pokoknya/dasarnya sama. Perbedaan tersebut merupakan tambahan upah (bonus)
karena adanya kelebihan prestasi yang membedakan satu pegawai dengan yang lain.
Ada beberapa pengertian insentif yang dikemukakan oleh para ahli, diantaranya yang
dikemukakan oleh Harsono bahwa insentif adalah setiap sistem kompensasi dimana jumlah
yang diberikan tergantung dari hasil yang dicapai yang berarti menawarkan suatu insentif
kepada pekerja untuk mencapai hasil yang lebih baik. Sementara itu menurut Heidjrachman
dan Husnan mengatakan bahwa pengupahan insentif dimaksudkan untuk memberikan upah
atau gaji yang berbeda. Jadi dua orang karyawan yang mempunyai jabatan yang sama bisa
menerima upah yang berbeda dikarenakan prestasi kerja yang berbeda.
―Insentif sebagai sarana motivasi dapat diberikan batasan perangsang ataupun pendorong
yang diberikan dengan sengaja kepada pekerja agar dalam diri mereka timbul semangat yang
90
lebih besar untuk berprestasi bagi organisasi. Jadi pada dasarnya insentif merupakan suatu
bentuk kompensasi yang diberikan kepada karyawan yang jumlahnya tergantung dari hasil
yang dicapai baik berupa finansial maupun non finasial. Hal ini dimaksudkan untuk
mendorong karyawan bekerja lebih giat dan lebih baik sehingga prestasi dapat meningkat
yang pada akhirnya tujuan perusahaan dapat tercapai.
TUJUAN INSENTIF
Tujuan utama dari pemberian insentif kepada karyawan pada dasarnya adalah untuk
memotivasi mereka agar bekerja lebih baik dan dapat menunjukkan prestasi yang baik. Cara
seperti ini adalah cara yang sangat efektif untuk meningkatkan hasil produksi perusahaan.
Menurut pendapat Heidjrachman dan Husnan (1992 : 151) mengatakan bahwa pelaksanaan
sistem upah insentif ini dimaksudkan perusahaan terutama untuk meningkatkan produktivitas
kerja karyawan dan mempertahankan karyawan yang berprestasi untuk tetap berada dalam
perusahaan.
Berdasarkan pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa tujuan dari pemberian insentif,
yaitu:
1. Bagi perusahaan
Tujuan pelaksanaan pemberian insentif kepada karyawan dimaksudkan untuk
meningkatkan produksi dengan cara mendorong mereka agar bekerja disiplin dan
semangat yang lebih tinggi dengan tujuan menghasilkan kualitas produksi yang lebih
baik serta dapat bekerja dengan menggunakan faktor produksi seefektif dan seefisien
mungkin.
2. Bagi karyawan
Dengan pemberian insentif dari perusahaan maka diharapkan karyawan memperoleh
banyak keuntungan, seperti misalnya mendapatkan upah atau gaji yang lebih besar,
mendapat dorongan untuk mengembangkan dirinya dan berusaha bekerja dengan
sebaik – sebaiknya.
JENIS-JENIS INSENTIF
Ada beberapa jenis insentif, yaitu:
1. Insentif Karyawan Perorangan
Memberi pendapatan lebih di atas gaji pokok kepada karyawan yang memenuhi standar
kinerja perorangan.
2. Insentif Kelompok
Membayar semua anggota kelompok yang secara kolektif memenuhi standar kinerja
kelompok (garis haring).
3. Pembagian Keuntungan
Memberikan sebagian keuntungan selama periode tertentu kepada semua atau sebagian
besar karyawan.
4. Insentif Karyawan Bagian Penjualan
Insentif penjualan yang diberikan kepada karyawan yang melaksanakan tugas penjualan.
5. Insentif Para Manager atau Eksekutif
Para manager atau eksekutif yang memenuhi atau melebihi target, disebut bonus.
Manager atau eksekutif yang memenuhi target tahunan (misalnya dalam memenuhi
target penjualan) maka manager tersebut mendapat bonus.
6. Rencana Bagi Laba
91
Adalah rencana insentif untuk mendistribusikan bonus kepada karyawan ketika laba
perusahaan naik diatas level tertentu.
7. Pay for Knowledge Plans
Adalah rencana insentif untuk mendorong karyawan mempelajari ketrampilan baru atau
menjadi trampil pada pekerjaan lain.
Sifat dasar Insentif

Beberapa sifat dasar dalam sistem pengupahan insentif adalah :
1. Sistem pembayaran agar diupayakan cukup sederhana, sehingga mudah dimengerti
dan dihitung oleh karyawan yang bersangkutan sendiri.
2. Upah insentif yang diterima benar-benar dapat menaikkan motivasi kerja mereka,
sehingga output dan efisensi kerjanya juga meningkat.
3. Pelaksanaan pengupahan insentif hendaknya cukup cepat, sehingga karyawan
yang berprestasi lebih cepat pula merasakan nikmatnya berprestasi.
4. Penentuan standar kerja atau standar produksi hendaknya scermat mungkin
dalam arti tidak terlalu tinggi, sehingga tidak terjangkau oleh umumnya karyawan,
atau tidak terlalu rendah, sehingga tidak terlalu mudah dicapai karyawan.
5. Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup merangsang
pekerja atau karyawan untuk bekerja giat.
Menurut penelitian para ahli, penentuan besarnya insentif berlaku pula bagi tenaga
pimpinan yang besarnya 50-60% dari gaji bulanan. Jenis upah insentif macam-macam
seperti Premi (bonus Payment), stock option (hak untuk membeli/mendapatkan saham
pada harga tertentu), Phantom stock plan (dicatat sebagai pemegang saham), dan
sebagainya.
Penemuan Penelitian atas Insentif

Penelitian insentif mendukung hal-hal dibawah ini:
1. Kecenderungan individual untuk menjadi lebih kuat dimotivasi oleh reward potensial dari
laba daripada takut hukuman, yang menyarankan seharunya sistem pengendalian
manajemen berorientasi pada reward.
2. Reward personal adalah relatif dan situasional
3. Jika sinyal manajemen senior pada tindakannya penting untuk sistem pengendalian
manajemen, manajer operasi juga memandang ini penting.
4. Individu dimotivasi lebih ketika menerima laporan atau feedback tentang kinerja mereka.
5. Insentif menjadi kurang efektif pada periode diantara tindakan dan feedback pada
peningkatannya.
6. Motivasi terlemah ketika orang meyakini insentif tidak dapat dicapai atau terlalu mudah
dicapai.
7. Insentif yang dianggarkan atau laporan lain yang menyediakan tujuan lebih kuat ketika
manajer bekerja dengan kekuatan mereka untuk mengambil jumlah anggaran.
Karakteristik dari Rencana Kompensasi Insentif

Kompensasi total seorang manajer terdiri dari tiga komponen: (1) Gaji; (2) Laba; (3)
Kompensasi insentif. Manajer umumnya menerima kompensasi yang lebih tinggi di
perusahaan besar dibandingkan di perusahaan yang kecil, dan perusahaan di industri yang
sama cenderung untuk bersaing satu sama lain dalam hal kompensasi.
1. Rencana Insentif Jangka Pendek
92
a. Total kantong bonus

b. Carryovers
c. Kompensasi ditunda
2. Rencana Insentif Jangka Panjang
a. Opsi Saham
b. Saham fantom
c. Hak apresiasi saham
Insentif untuk Pejabat Korporat

Setiap pejabat korporat, kecuali CEO, bertanggung jawab sebagian atas kinerja seluruh
perusahaan. Para pejabat korporat ini dimotivasi oleh dan berhak untuk menerima, suatu
bonus untuk kinerja yang baik. Untuk menstimulasi motivasi, CEO biasanya mendasarkan
penghargaan pada penilaian terhadap kinerja masing-masing orang. Penilaian ini tentu saja
bersifat subyetif. Beberapa perusahaan menggunakan manajemen berdasarkan tujuan (MBO)
dimana tujuan tertentu disetujui bersma di awal tahun dan pencapaianya dinilai oleh CEO.
Kompensasi CEO
Kompensasi CEO biasanya didiskusikan oleh komite kompensasi dewan komisaris setelah
CEO tersebut mempresentasikan rekomendasi untuk kompensasi bawahannya. Sikap umum
CEO terhadap persentase yang sesuai untuk kompensasi insentif di suatu tahun sangatlah
jelas dari persentase ini. Dalam kondisi umum, komite tersebut mungkin hanya menerapkan
persentase yang sama untuk kompensasi CEO tersebut.
Insentif untuk Manajer Unit bisnis

1. Jenis Insentif
Beberapa insentif besifat keuangan, sementara lainnya bersifat psikologis dan sosial.
Insentif keuangan mencakup kenaikan gaji, bonus, dan fasilitas (mobil, perjalananan
wisata, keanggotaan klub dll). Insentif psikologis dan sosial meliputi kemungkinan
promosi, tambahan tanggung jawab, otonomi yang lebih besar, lokasi geografis yang
lebih baik dan pengakuan (piala, partisipasi dalam program pengembangan eksekutif dan
semacamnya).
2. Ukuran Bonus Relatif terhadap Gaji
Ada dua paham pemikiran mengenai cara untuk membaurkan pengharagaan tetap (gaji
dan tunjangan) dengan penghargaan variabel (bonus insentif) dalam total kompensasi
manajer. Paham pertama menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang-orang yang
baik, membayarnya dengan baik dan kemudiaan mengharapkan kinerja yang baik.
Paham ini menekan pada gaji, bukan insentif. Hal ini disebut dengan sistem pembayaran
tetap. Kompensasi tidak terkait dengan kinerja dan oleh karena itu tidak berisiko. Pada
paham kedua menyatakan bahwa perusahaan merekrut orang yang baik, mengharapkan
mereka untuk berkinerja dengan baik, dan membayar mereka dengan baik jika
kinerjannya benar-benar aktual. Perusahaan yang menganut filosofi ini mempraktikkan
pembayaran berdasarkan kinerja, mereka menekankan pada bonus insentif, bukan pada
gaji.
Suatu rencana bonus mungkin memiliki tingkat batas atas dan batas bawah. Batas atas
adalah tingkat kinerja dengan mana bonus maksimum dicapai. Batas bawah adalah
tingkat bawah dimana tidak ada penghargaan bonus yang akan diberikan. Ketika manajer
93
unit bisnis menyadari bahwa bonus maksimum telah dicapai atau tidak ada bonus sama
sekali, maka sistem bonus dapat bekerja berlawanan dengan cita-cita korporat.
3. Dasar Bonus
Bonus insentif seorang manajer unit bisnis dapat didasarkan hanya pada total laba
korporat atau pada laba unit bisnis atau campuran keduanya. Salah satu argumen untuk
mengaitkan bonus ke kinerja unit adalah bahwa keputusan dan tindakan manajer tersebut
lebih berdampak secara langsung pada unitnya sendiri dan bukan pada unit bisnis yang
lain.
Dalam suatu perusahaan industri tunggal yang unit bisnisnya sangat tergantung satu
sama lain, bonus manajer terutama dikaitkan dengan kinerja korporat karena kerjasama
antar unit adalah penting. Dalam suatu konglomerasi dipihak lain, unit bisni bersifat
otonom. Akan menjadi kontraproduktif jika mendasarkan bonus manajer unit bisnis
terutama pada laba perusahaan. Alternatifnya, di tahun laba yang buruk untuk
perusahaan, suatu unit yang menghasilkan kinerja yang luar biasa tidak akan
memperoleh penghargaan secara memadai. Oleh karena itu, dalam suatu konglomerasi,
adalah lebih baik untuk menghargai manajer unit bisnis terutama berdasarkan pada
kinerja unit bisnis sehingga memelihara semangat kewirausahaan.
4. Kriteria Kinerja
a. Kriteria Keuangan
1) Jika unit bisnisnya adalah pusat laba, kriteria keuangan dapat mencakup:
margin kontribusi, laba langsung unit bisnis, laba unit bisnis yang dapat
dikendalikan, laba sebelum pajak dan laba besih.
2) Jika unit bisnisnya adalah pusat investasi, maka keputusan dibuat di tiga
area: (1) definisi laba; (2) definisi investasi; (3) pilihan antara tingkat
pengembalian EVA.
b. Penyesuaian untuk Faktor-Faktor yang tidak dapat Dikendalikan
1) Menghilangkan beban yang diakibatkan oleh keputusan yang dibuat oleh
eksekutif diatas tingkat unit bisnis.
2) Menghilangkan dampak dari kerugian yang diakibatkan oleh kejadian alam
(gempa bumi, banjir, kebakaran) dan kecelakaan yang tidak disebabkan oleh
kelalaian manajer tersebut.
c. Manfaat dan Kekurangan Target Keuangan Jangka Pendek.
Gagasan bagus untuk mengaitkan bonus manajer unit bisnis ke pencapaian target
keuangan tahunan. Tatapi hanya mengandalkan pada kriteria keuangan dapat
menyebabkan beberapa dampak disfungsional:
1) Hal yang akan mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan
kepentingan jangka panjang perusahaan.
2) Manajer tidak mungkin mengambil investasi jangka panjang menjanjikan yang
merugikan hasil keuangan jangka pendek.
3) Manajer mungkin termotivasi untuk memanipulasi data guna memenuhi target
periode sekarang.
d. Mekanisme untuk Mengatasi Bias Jangka Pendek
Melengkapi kriteria keuangan dengan tambahan mekanisme insentif dapat mengatasi
orientasi jangka pendek dari cita-cita keuangan tahunan. Walaupun memiliki
keunggulan tetapi terdapat kelemahan:
1) Manajer memiliki kesulitan melihat hubungan antara usaha dan penghargaan
mereka.
94
2) Jika seorang manajer pensiun atau ditransfer selama periode multitahunan,

penerapan rencana tersebut menjadi lebih kompleks.
3) Kemungkinan faktor-faktor di luar kendali manajer akan mempengaruhi
pancapaian dari target jangka panjang.
e. Tolok Ukur Perbandingan
Kinerja seorang manajer unit bisnis dapat dinilai dengan membandingkan hasil aktual
dengan anggaran laba, kinerja masa lalu, atau kinerja pesaing.
f. Pendekatan penentuan bonus
Hanya mengandalkan pada rumus yang objektif memiliki beberapa keuntungan,
sistem penghargaan dapat dispesifikasikan dengan tepat, ada sedikit ketidakpastian
atau ambiguitas mengenai standar kinerja, dan atasan tidak dapat menggunakan bias
atau favoritisme dalam menilai kinerja manajer bawahan. Salah satu kerugian utama
adalah bahwa rumus yang objektif kemungkinan besar akan mendorong manajer
kurang memperhatikan kinerja dari unit bisnis. Sehingga sebagian subjektivitas dalam
menentukan bonus lebih dipilih hampir semua unit, jika dalam situasi semacam itu
maka indikator numerik dari kinerja unit bisnis menjadi kurang valid. Jenis situasi ini
kemungkinan besar terjadi dalam kondisi-kondisi berikut:
1) Ketika manajer unit bisnis mewarisi masalah yang diciptakan oleh pendahulunya.
2) Ketika unit bisnis sangat bergantung satu sama lain, sehingga kinerja dipengaruhi
oleh keputusan individu-individu dari luar.
3) Ketika strategi tersebut memerlukan perhatian yang lebih besar pada perhatian
jangka panjang.
Teori Agensi
Teori agensi mengeskplorasi bagaimana kontrak dan insentif dapat ditulis untuk memotivasi
individu-individu untuk mencapai keselarasan tujuan. Teori ini berusaha untuk
menggambarkan faktor-faktor utama yang sebaiknya dipertimbangkan dalam merancang
kontrak insentif.
1. Konsep
Hubungan agensi ada ketika salah satu pihak (prinsipal) menyewa pihak lain (agen) untuk
melaksanakan suatu jasa dan dalam melakukan hal itu, mendelegasikan wewenang untuk
membuat keputusan kepada agen tersebut. Tantangannya adalah bagaimana caranya
untuk memotivasi agen sedemikian rupa, sehingga mereka akan menjadi sama
produktifnya seperti jika mereka adalah pemilik. Salah satu elemen kunci dari teori agensi
adalah bahwa prinsipal dan agen memiliki preferensi atau tujuan yang berbeda. Kontrak
insentif akan mengurangi perbedaan preferensi ini.
Agen diasumsikan akan menerima kepuasan tidak hanya dari kompensasi keuangan
tetapi juga dari tambahan yang terlibat dalam hubungan suatu agensi, seperti waktu luang
yang banyak, kondisi kerja yang menarik, keanggotaan klub dan jam kerja yang fleksibel.
Sedangkan prinsipal diasumsikan hanya tertarik pada pengembalian keuangan yang
diperoleh dari investasi mereka di perusahaan tersebut.
2. Mekanisme Pengendalian
a. Pemantauan
Prinsipal dapat merancang sistem pengendalian yang memantau tindakan agen,
menghalangi tindakan yang meningkatkan kekayaan agen dengan mengorbankan
kepentingan prinsipal. Contoh dari sistem pemantauan adalah laporan keuangan
audit.
95
b. Kontrak Insentif
Prinsipal mungkin mencoba untuk membatasi perbedaan preferensi dengan
menetapkan kontrak insentif yang sesuai. Semakin besar penghargaan agen
bergantung pada ukuran kinerja, semakin banyak insentif yang ada bagi agen
tersebut untuk memperbaiki ukuran. Ketika kontrak yang diberikan memotivasi agen
untuk bekerja bagi kepentingan perusahaan, maka kontrak tersebut dianggap selaras
dengan tujuan.
c. Kompensasi CEO dan Rencana Kepemilikan Saham
Suatu perusahaan yang membayarkan suatu bonus kepada CEO-nya dalam bentuk
opsi saham merupakan contoh dari biaya agensi yang ada dalam kompensasi
insentif. Agen sudah siap untuk menghindari risiko, menghadapi tambahan risiko jika
gajinya didasarkan pada kinerja harga saham.
d. Manajer Unit Bisnis dan Insentif Berdasarkan Akuntansi.
Hubungan antara usaha manajer unit bisnis dan harga saham lebih jauh
dibandingkan dengan hubungan antara usaha CEO dan harga saham. Adalah hal
yang sulit untuk mengisolasi kontribusi yang diberikan oleh unit bisnis individual
terhadap peningkatan dalam harga saham perusahaan. Karena alasan ini, suatu
perusahaan mungkin mendasarkan bonus manajer unit bisnis berdasarkan laba
bersih unit bisnis tersebut.
e. Kritik
Teori agensi mengimplikasikan bahwa manajer di organisasi nirlaba dan pemerintah,
yang tidak dapat menerima kompensasi insentif, kurang memiliki motivasi yang
diperlukan untuk keselarasan tujuan. Beberapa orang telah mempelajari teori agensi
menyatakan bahwa model tersebut tidak lebih dari sekedar pernyataan atas fakta
yang terlihat jelas yang dinyatakan dalam simbol-simbol matemastis. Adapula yang
berpendapat bahwa elemen-elemen dalam model tersebut tidak dapat dikuantifikasi.
Model tersebut mengabaikan faktor-faktor lain yang mempengaruhi hubungan ini,
seperti kepribadian partisipan, agen yang tidak enggan menghadapi resiko, motif non
keuangan, kepercayaan prinsipal terhadap agen, kemampuan agen pada penugasan
saat ini dan potensi untuk penugasan masa depan.
96
ORGANISASI JASA DAN LEMBAGA KEUANGAN
PENGERTIAN JASA
Kotler (1991: 260)mendefinisikan jasa sebagai: ―Setiap tindakan atau kegiatan yang
ditawarkan suatu pihak kepada yang lain yang pada dasarnya tidak berwujud dan tidak
mengakibatkan kepemilikan apapun.‖
Sementara itu, produksi jasa mungkin berkaitan dengan produk fisik atau tidak. Jadi pada
dasarnya jasa merupakan semua aktivitas ekonomi yang hasilnya tidak merupakan produk
dalam bentuk fisik atau kontruksi, yang biasanya dikonsumsi pada saat yang sama dengan
waktu yang dihasilkan dan memberikan nilai tambah (seperti misalnya kenyamanan, hiburan,
kesenangan, atau kesehatan) atau pemecahan atas masalah yang dihadapi konsumen.
Karaktenstik Jasa
Beberapa karakteristik utama dari jasa, menurut Kotler(1 993:230), adalah sebagai berikut:
1. Intangibility (Tidak berwujud)
Jasa mempunyai sifat tidak berwujud karma tidak bisa dindentifikasi oleh ke lima indera
manusia, seperti: dilihat, dirasa, diraba, didengar, atau dicium sebelum terjadi proses
transaksi pembelian.
2. Inseparability (Tidak dapat dipisahkan)
Jasa tidak dapat dipisahkan dari sumbernya, apakah sumber itu merupakan orang
maupun mesin, disamping itu apakah sumber itu hadir atau tidak, produk fisik yang
berwujud tetap ada.
3. Variability (Berubah-ubah)
Jasa dapat mudah berubah-ubah karena jasa ini tergantung pada siapa yang menyajikan,
kapan, dan dimana disajikan.
4. Perishability (Daya tahan)
Jasa tidak dapat disimpan dan tidak memiliki daya than yang lama karena sifatnya
tergantung dari fluktuasi pennintaan.
Macam-macam jasa
Menurut Converse (1992:233), macam-macam jasa seperti yang telah disebutkan diatas,
dapat dikelompokkan sebagai berikut:
1. Personalized services
Personal services adalah jasa yang sangat mengutamakan pelayanan orang dan
perlengkapannya, seperti tukang cukur, salon kecantikan, laundry, foto. Sementara itu,
yang sangat perlu diperhatikan dalam pemasaran jasa antara lain adalah, lokasi yang
baik, menyediakan fasilitas dan suasana yang menarik, serta nama baik yang
bersangkutan. Dalam marketing personal services diusahakan supaya timbul semacam
patronage motive yaitu keinginan untuk menjadi langganan tetap. Contohnya patronage
ini bisa timbul di dalam usaha laundries, karena kebersihan, layanan yang ramah tamah
serta baik, dan sebagainya.
2. Financial services
Financial services terdiri dari:
a. Banking services (Bank).
b. Insurance services (Asuransi).
c. Investment securities (Lembaga penanaman modal).d) Public utility and
Transportation services.
Perusahaan public utility mempunyai monopoli secara alamiah, misalnya perusahaan
listrik, air minum. Para pemakainya terdiri dari: Domestic consumer (konsumen lokal),
97
Commercial and office (perkantoran dan perdagangan), Municipalities (kota praja,

pemda).
Sedangkan dalam transportation services, meliputi: angkutan kereta api, kendaraan
umum, pesawat udara, dsb. Pelayanan disini ditujukan untuk angkutan penumpang dan
angkutan barang.
3. Entertainment
Yang termasuk dalam kelompok ini adalah usaha-usaha dibidang olahraga, bioskop,
gedung-gedung pertunjukan, dan usaha-usaha hiburan lainnya. Metode marketing yang
dipakai adalah sistem penyaluran langsung dimana karcis dijual di loket-loket.
4. Hotel services
Hotel merupakan salah satu sarana dalam bidang kepariwisataan. Dalam hal ini hotel
perlu mengadakan kegiatan bersama dengan tempat-tempat rekreasi, hiburan, travel biro,
dan sebagainya.
ORGANISASI JASA SECARA UMUM

Pada tahun 2003, lapangan kerja sektor jasa telah tumbuh lebih dari dua kali lipat
pertumbuhan sektor manufaktur yang membutuhkan wawasan yang lebih mengenai sistem
pengendalian manajemen bagi organisasi jasa.
1. Karakteristik
Pengendalian manajemen dalam industri jasa agak berbeda dengan pengendalian
manajemen dalam perusahaan manufaktur. Karakteristik tersebut adalah:
a. Ketiadaan Persediaan Penyangga
Barang dapat disimpan dalam bentuk persediaan yang merupakan penyangga untuk
memperkecil dampak fluktuasi dalam volume penjualan terhadap proses produksi,
jasa tidak dapat disimpan. Perusahaan jasa tidak dapat melakukan apa yang
dilakukan oleh perusahaan manufaktur, sehingga perusahaan jasa harus mencoba
untuk meminimalkan kapasitasnya yang tidak terpakai. Lebih lanjut lagi, biaya dan
banyak organisasi jasa pada dasarnya bersifat tetap dalam jangka pendek. Dalam
jangka pendek, sebuah hotel tidak dapat mengurangi biaya-biayanya secara
substansial dengan menutup beberapa kamarnya. Kantor akuntan, kantor pengacara,
dan organisasi profesional lainnya enggan untuk memberhentikan karyawan
profesionalnya ketika volume penjualan rendah karena dampak moral dan biaya
untuk merekrut dan melatih kembali karyawan baru.
b. Kesulitan dalam Mengendalikan Kualitas
Perusahaan jasa tidak dapat menilai kualitas produk sampai pada saat jasanya
diserahkan, dan sering kali penilaian tersebut bersifat subjektif. Misalnya kualitas
pendidikan, kualitas pendidikan adalah hal yang sulit untuk diukur sehingga hanya
beberapa Organisasi pendidikan yang memiliki sistem pengendalian kualitas formal.
c. Padat Karya
Perusahaan manufaktur dapat menambah peralatan dan mengotomisasi lini produksi
sehingga dengan demikian, perusahaan menggantikan buruh dan mengurangi biaya.
Hampir semua perusahaan jasa bersifat padat karya dan tidak dapat melakukan hal
semacam itu. Rumah sakit memang dapat menambah peralatan yang mahal, tetapi
kebanyakan hal itu ditujukan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik, dan hal ini
menambah biaya. Kantor pengacara memperluas usahanya dengan menambah
rekan kerja dan karyawan pendukung yang baru.
d. Organisasi Multi-Unit
98
Beberapa organisasi jasa mengoperasikan banyak unit di berbagai lokasi, di mana

setiap unit adalah relatif kecil. Kesamaan dari unit-unit yang terpisah memberikan
dasar yang umum untuk menganalisis anggaran dan mengevaluasi kinerja, yang tidak
ada di perusahaan manufaktur. Informasi dan setiap unit dapat dibandingkan dengan
rata-rata sistem atau regional, dan karyawan dengan kinerja tinggi dan rendah dapat
diidentifikasikan.
2. Sejarah Perkembangan
Akuntansi biaya dimulai di perusahaan manufaktur karena kebutuhan untuk menilai
persediaan barang dalam proses dan barang jadi untuk tujuan laporan keuangan. Sistem
ini memberikan data mentah yang dapat dengan mudah diadaptasi untuk digunakan
dalam menetapkan harga jual dan untuk tujuan manajemen lainnya.Banyak organisasi
jasa tidak mempunyai dorongan yang sama mengembangkan data biaya. Penggunaan
mereka atas data biaya produk dan data akuntansi manajemen lainnya adalah baru-baru
ini saja – terutama sejak Perang Dunia II. Sekarang ini sistem pengendalian manajemen
dan organisasi jasa berkembang sama pesatnya dengan sistem pengendalian
manajemen yang ada di perusahaan manufaktur.
ORGANISASI JASA PROFESIONAL

Organisasi penelitian dan pengembangan, kantor pengacara, kantor akuntan, organisasi
kesehatan, perusahaan teknik, perusahaan, arsitektur, kantor konsultan, organisasi simfoni
dan organisasi kesenian lainnya, serta organisasi olahraga adalah contoh organisasi yang
produknya adalah jasa profesional.
1. Karakterístik Khusus
a. Sasaran
Organisasi profesional memiliki relatif sedikit aktiva yang berwujud; aktiva utamanya
adalah keterampilan dan staf profesionalnya, yang tidak muncul di neraca
perusahaan. Tingkat pengembalian atas aktiva ýang digunakan pada hakikatnya tidak
berarti dalam organisasi. Sasaran keuangan untuk memberikan kompensasi yang
memadai kepada para profesional. Sasaran terkait adalah meningkatkan ukuran
organisasi. Hal ini mencerminkan tendensi alamiah untuk mengaitkan keberhasilan
dengan ukuran yang besar; skala ekonomi dalam menggunakan usaha dan staf
karyawan dan unit sentral yang bertanggung jawab untuk menjaga agar organisasi
tetap terkini.
b. Profesional
Organisasi profesional adalah organisasi yaig padat karya, dan karyawannya adalah
orang-orang yang khusus. Banyak profesional lebih menyukai bekerja secara
independen daripada sebagai bagian dan suatu tim. Profesional yang juga adalah
manajer cenderung bekerja hanya paruh waktu dalam aktivitas manajemen.
Pendidikan bagi kebanyakan profesi tidak mencakup pendidikan dalam manajemen
tetapi pada umumnya menekankan kepada keterampilan profesi di banding kepada
keterampilan manajemen. Profesional cendrung meremehkan implikasi keuangan dari
keputusan mereka; mereka ingin untuk melakukan pekerjaan terbaik yang dapat
mereka lakukan, tanpa memperdulikan biayanya. Sikap ini mempengaruhi sikap dari
staf pendukung dan karyawan nonprofesional dalam organiasi tersebut; hal ini
mengarah pada pengendalian biaya yang tidak memadai.
c. Pengukuran Input dan Output
Output dari organisasi profesional tidak dapat diukur dengan ukuran fisik, seperti unit,
ton, atau galon. Seseorang dapat mengukur jumlah pasien yang dilayani oleh
99
seorang dokter dalam satu hari, dan bahkan dapat mengklasifikasikan pasien-pasien
tersebut berdasarkan jenis keluhannya; tetapi tidak dapat disamakan dengan jumlah
atau kualitas layanan yang diberikan oleh dokter tersebut. Yang terbaik yang dapat
diukur adalah efisiensi dokter tersebut dalam menangani pasiennya, yang dapat
digunakan untuk mengidentifikasikan pekerja yang santai dan pekerja keras.
Pendapatan yang diperoleh adalah salah satu ukuran output di heberapa organisasi
profesional, tetapi angka moneter ini, paling-paling hanya berkaitan dengan kuantitas
jasa yang diberikan, namun bukan kualitasnya (meskipun kualitas yang buruk
tercermin dalam pendapatan yang berkurang dalam jangka panjang).
d. Perusahaan Kecil
Dengan beberapa perkecualian, seperti beberapa kantor pengacara dan kantor
akuntan, organisasi profesional biasanya relatif kecil dan beroperasi di satu lokasi
saja. Manajemen senior dalam organisasi semacam itu dapat secara pribadi
mengamati apa yang sedang berlangsung dan secara langsung memotivasi
karyawannya. Dengan demikian, terdapat lebih sedikit kebutuhan akan sistem
pengendalian manajemen yang canggih, dengan pusat laba dan laporan kinerja
formal. Meskipun demikian, organisasi yang kecilpun tetap membutuhkan anggaran,
perbandingan umum antara kinerja terhadap anggaran, dan suatu cara untuk
mengaitkan kompensasi dengan kinerja.
e. Pemasaran
Dalam suatu perusahaan manufaktur terdapat garis pemisah yang jelas antara
aktivitas pemasaran dengan aktivitas produksi; hanya manajemen senior yang
menaruh perhatian pada keduanya. Pemisahan yang jelas semacam itu tidak
terdapat dalam organisasi proesional. Di beberapa organisasi profesional, kode etik
profesi membatasi jumlah dan karakter dan usaha pemasaran yang terlalu kentara
oleh para profesional. Tetapi, pemasaran adalah aktivitas yang penting di hampir
semua organisasi. Dalam situasi seperti ini, sangatlah sulit untuk memberikan
penghargaan yang sesuai kepada orang yang bertanggung jawab untuk ―menjual‖ ke
pelanggan baru.
2. Sistem Pengendalian Manajemen
a. Penentuan Harga
Harga jual dan pekerjaan ditetapkan dengan cara tradisional di banyak perusahaan-
perusahaan profesional. Jika profesi tersebut merupakn salah satu profesi di mana
para anggotanya sudah terbiasa untuk mencatat jadwal waktu mereka, penentuan
biaya profesional yang harus dibayar biasanya dikaitkan dengan waktu profesional
yang digunakan dalam penugasan tersebut. Tarif tagihan per jam biasanya
didasarkan pada kompensasi dari tingkat profesional tersebut (dan bukannya
kompensasi dari orang tertentu), ditambah dengan beban untuk biaya overhead dan
laba.
b. Pusat Laba dan Penetapan Harga Transfer
Unit-unit pendukung, seperti pemeliharaan, pemrosesan informasi transportasi,
percetakan, dan pengadaan barang dan jasa, membebankan layanan yang mereka
berikan ke unit yang mengonsumsi layanan tersebut.
c. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Secara umum, sistem perencanaan strategis formal di organisasi profesional tidak
berkembang sebaik di perusahaan manufaktur dengan ukuran yang sama. Sebagian
dari penjelasan atas hal tersebut adalah bahwa organisasi profesional tidak memiliki
kebutuhan yang besar akan sistem semacam itu. Di perusahaan manufaktur, banyak
100
keputusan program melibatkan komitmen untuk membeli pabrik dan peralatan.

Keputusan-keputusan tersebut mempunyai dampak yang dapat diprediksikan, baik
terhadap kapasitas maupun biaya selama beberapa tahun ke depan, dan, sekali telah
dibuat, keputusan tersebut pada hakikatnya tidak dapat dibalik. Dalam suatu
organisasi profesional, aktiva utamanya adalah manusia. Meskipun organisasi
tersebut menghindari fluktuasi jangka pendek dalam jumlah karyawan, perubahan
dalam ukuran dan komposisi karyawan lebih mudah untuk dilakukan dan lebih mudah
untuk dibalik dibandingkan dengan perubahan dalam kapasitas fisik pabrik
d. Pengendalian Operasi
Banyak perhatian yang, atau sebaiknya, dicurahkan pada penjadwalan waktu
profesional. Rasio waktu yang ditagih (billed time ratio), yang merupakan rasio dari
jumlah jam yang dapat ditagih terhadap jumlah jam yang tersedia, dipantau secara
ketat. Jika ternyata penggunaan waktu yang sebaliknya merupakan waktu
menganggur atau untuk alasan pemasaran atau pelayanan umum, beberapa
penugasan dibebankan dengan tarif yang lebih rendah dari tarif normal, maka varians
harga yang ditimbulkan harus dipantau secara ketat. Ketidakmampuan untuk
menetapkan standar bagi kinerja tugas, keinginan untuk melaksanakan pekerjaan
dalam tim, masalah yang ditimbulkan karena mengelola organisasi matriks, dan
karakteristik perilaku dari profesional, semuanya memperumit perencanaan dan
pengendalian atas operasi sehari-hari dalam organisasi profesional. Ketika pekerjaan
dilaksanakan oleh tim proyek, maka pengendalian difokuskan pada proyek. Rencana
tertulis untuk setiap proyek dibutuhkan, dan laporan tepat waktu harus dibuat, yang
membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang direncanakan dalam hal biaya,
jadwal, dan kualitas.
e. Pengukuran dan Penilaian Kinerja
Penilaian yang dibuat oleh atasan adalah penilaian yang paling umum. Untuk itu,
organisasi profesional semakin banyak yang menggunakan sistem formal untuk
mengumpulkan penilaian kinerja sebagai dasar keputusan personalia dan ùntuk
diskusi dengan profesional tersebut. Beberapa sistem memerlukan peringkat numerik
atas atribut tertentu dari kinerja dan memberikan rata-rata tertimbang bagi peringkat-
peringkat ini. Kompensasi mungkin dikaitkan, sebagian, pada peringkat numerik ini.
Penilaian oleh rekan sekerja, atau oleh bawahan, kadang kala merupakan bagian dan
sistem pengendalian formal. Di beberapa organisasi, individu dapat diminta untuk
membuat penilaian atas diri sendiri. Ekspresi kepuasan atau ketidakpuasan dari kiien
juga merupakan dasar yang penting untuk menilai kinerja, meskipun ekspresi
semacam itu mungkin tidak selalu tersedia. Anggaran dapat digunakan sebagai dasar
untuk mengukur kinerja biaya, dan waktu aktual yang digunakan dapat dibandingkan
dengan waktu yang direncanakan. Anggaran dan pengendalian atas beban
diskresioner di perusahaan profesional adalah sama pentingnya dengan di
perusahaan manufaktur. Tetapi, ukuran-ukuran keuangan semacam itu adalah relatif
tidak penting dalam menilai kontribusi dari seorang profesional terhadap profitabilitas
perusahaan. Kontribusi utama dari profesional tersebut berkaitan dengan kuantitas
dan berada di atas seluruh kualitas pekerjaan, sehingga penilaiannya teñtu saja harus
lebih banyak bersifat subjektif. Lebih lanjut lagi, penilaian tersebut harus dilakukan
saat itu juga.
ORGANISASI JASA KEUANGAN
101
Organisasi jasa keuangan meliputi bank komersial dan institusi penghematan, perusahaan
asuransi, dan perusahaan efek. Perusahaan-perusahaan ini berada dalam bisnis yang
terutama bertujuan untuk mengelola uang. Beberapa dari perusahaan tersebut bertindak
sebagai perantara,yang lain bertindak sebagai pemindah risiko dan yang lainnya lagi adalah
pedagang.
1. Sektor Jasa Keuangan
Beberapa pengamatan umum dapat dibuat mengenai sektor jasa keuangan.
a. Sektor jasa keuangan merupakan tulang punggung penting dari perekonomian
Amerika Serikat dan dunia.
b. 30 tahun yang lalu, bank komersial, bank investasi, broker ritel, dan asuransi, ada
sebagai industri yang berbeda dan terpisah. Perusahaan-perusahaan tersebut hanya
berspesialisasi dalam satu industri saja dan cenderung untuk bersaing dalam satu
negara. Hal itu jauh berbeda dari kenyataan saat ini. Beberapa merger besar telah
mengarah pada konsolidasi dari industri jasa keuangan (contohnya: merger antara
Citicorp dan Travellers; akusisi UBS atas Paine Webber; akuisisi Morgan Stanley atas
Dean Witter; akuisisi Deutsche Bank atas Bankers Trust). Pengaburan batas industri,
globalisasi, dan konsolidasi perusahaan jasa keuangan akan semakin cepat di abad
ke-21.
c. Perusahaan jasa keuangan telah menggunakan revolusi teknologi intormasi untuk
menciptakan produk-produk baru dan menemukan metode-metode perdagangan
baru. Misalnya saja, Charles Schwab Corporation memperkenalkan TeleBroker
(sistem entri pesanan menggunakan papan sentuh telepon secara otomatis).
d. Kebutuhan akan pengendalian di sektor jasa keuangan telah menjadi sangat penting.
Krisis keuangan Asia selama paruh kedua tahun 1990-an, sebagian, merupakan
akibat dan pengendalian yang tidak memadai di bank-bank Thailand, Indonesia,
Jepang, dan negara-negara Asia lainnya yang, pada gilirannya, memungkinkan bank-
bank tersebut memberikan pinjaman berisiko tinggi dan buruk.
e. Selama tahun 1990-an bentuk-bentuk baru dari instrumen keuangan (seperti derivatif)
dircang oleh perusahaan jasa keuangan kadang kala menimbulkan kerugian sebesar
jutaan dolar bagi klien.
f. Skandal korporat selama tahun 2002 telah menciptakan dorongan yang kuat terhadap
bank-bank investasi untuk melakukan pemisahan (spin off) terhadap departemen
penelitinnya.
2. Karakteristik Khusus
a. Aktiva Moneter
Kebanyakan aktiva dari perusahaan jasa keuangan bersifat moneter. Nilai sekarang
dari aktiva moneter adalah jauh lebih mudah untuk diukur dibandingkan dengan nilai
pabrik dan aktiva fisik lainnya, atau paten dan aktiva tidak berwujud lainnya. Dalam
industri jasa keuangan, kualitas mengacu pada kualitas jasa yang diberikan dan pada
kualitas instrumen keuangan selain uang; tidak ada kebutuhan akan pengendalian
kualitas atas uang.Aktìva finansial dapat juga dipindahkan dari satu pemilik ke pemilik
lainnya dengan mudah dan cepat. Dalam pemindahan dana secara elektronik, uang
berpidah hampir seketika. Perusahaan yang menangani aktiva keuangan, terutama
uang, harus mengambil tindakan-tindakan yang ketat guna melindunginya. Hal ini
tidak hanya melibatkan tindakan-tindakan fisik untuk melindungi mata uang dan
dokumen, melainkan juga tindakan-tindakan yang dirancang untuk memelihara
integritas dan sistem untuk mentransfer uang dari satu pihak ke pihak lain.
b. Jangka Waktu Transaksi
102
Pengendalian memerlukan adanya suatu cara pengawasan yang berkelanjutan atas

kelayakan dari suatu transaksi selama jangka waktu tertentu, termasuk audit periodik
atas semua pinjaman yang beredar.
c. Imbalan dan Risiko
Banyak perusahaan jasa keuangan bergerak dalam bisnis yang menerima risiko
sebagai ganti atas imbalan yang diperoleh. Kebanyakan keputusan bisnis
melibatkan trade-off antara risiko dan imbalan. Semakin besar risikonya, sebaiknya
semakin besar pula imbalan yang diantisipasi. Di dalam perusahaan jasa
keuangan, trade-off ini lebih eksplisit dibandingkan dengan di dalam investasi bisnis
seperti keputusan pembelian suatu mesin atau pengenalan suatu produk baru.
Tingkat bunga pinjaman dan premi polis asuransi didasarkan pada asumsi tentang
risiko, yang mungkin terbukti akurat atau tidak.
d. Teknologi
Teknologi telah merevolusi industri jasa keuangan. Perusahaan jasa keuangan telah
menggunakan teknologi informasi sebagai suatu cara untuk menawarkan layanan
yang inovatif. ATM bank merupakan salah satu contohnya. Layanan broker
secara online merupakan segmen dengan pertumbuhan yang cepat.
ORGANISASI NIRLABA
Suatu organisasi nirlaba, sebagaimana didefinisikan dalam hukum, adalah organisasi yang
tidak dapat mendistribusikan aktiva atau labanya kepada, atau untuk manfaat dan,
anggotanya, pejabatnya, maupun direkturnya. Definisi ini tidak menghalangi organisasi untuk
memperoleli laba; definisi tersebut hanya melarang distribusian dari laba tersebut. Suatu
organisasi nirlaba perlu memperoleh laba yang memadai, secara rata-rata, guna
menyediakan dana untuk modal kerja dan untuk berjaga-jaga terhadap ―hari-hari buruk‖.
1. Karakteristik Khusus
a. Ketiadaan Ukuran Laba
Sasaran dominan dan kebanyakan bisnis adalah untuk memperoleh laba yang
memuaskan. Laba bersih mengikur kinerja ke arah sasaran ini. Tidak satupun ukuran
kinerja tersebut ada di organisai nirlaba. Banyak dari organisasi nirlaba yang
mempunyai beberapa sasaran, dan efektivitas dari suatu organisasi dalam mencapai
sasarannya jarang sekali dapat diukur dengan jumlah kuantitatif. Ketiadaan ukuran
kinerja keseluruhan kuantitatif yang mémuaskan adalah masalah pengendalian
manajemen yang serius dalam organisasi nirlaba.
b. Modal Kontribusi
Terdapat dua kategori utama modal kontribusi, yaitu pabrik dan sumbangan. Pabrik
meliputi kontribusi gedung dan pcralatan, atau kontribusi dana untuk memperoleh
aktiva tersebut; pekerjaan-pekerjaan seni; dan objek museum lainnya. Sumbangan
terdiri dari pemberian yang donornva berkeinginan agar jumlah pokoknya tetap utuh
selamanya (atau setidak-tidaknva untuk banyak tahun); hanya laba dari pokok
sumbangan tersebut yang akan digunakan untuk mendanai operasi sekarang ini.
Suatu organisasi nirlaba memiliki dua kelompok laporan keuangan. Satu kelompok
berkaitan dengan aktivitas operasi; kelompok tersebut meliputi laporan laba rugi,
neraca, dan laporan arus kas, sama seperti yang ditemukan di bisnis. Kelompok
kedua berkaitan dengan modal kontribusi. Kelompok tersebut memiliki laporan arus
modal kontribusi selama periode tersebut dan neraca yang melaporkan aktiva modal
kontribusi dan kewajiban serta ekuitas yang terkait. Arus masuk dan modal kontribusi
adalah modal kontribusi yang diterima dan keuntungan dari portofolio sumbangan
103
selama periode tersebut; arus keluar adalah laba sumbangan yang dilaporkan
sebagai pendapatan operasi, kerugian atas portofolio sumbangan, dan penghapusan
pabrik.
c. Akuntansi Dana
Banyak organisasi nirlaba menggunakan sistem akuntansi yang disebut ―akuntansi
dana.‖ Akun-akun dibuat secara terpisah untuk beberapa dana, masing-masing saling
menyeimbangkan (yaitu, jumlah saldo debit sama dengan jumlah saldo kredit).
Kebanyakan organisasi memiliki (1) dana umum atau dana operasi, yang berkaitan
erat dengan sekelompok akun operasi; 2) dana pabrik dan dana sumbangan, yang
merupakan aktiva modal kontribusi dan ekuitas; dan (3) beragam dana lain untuk
tujuan khusus. Untuk hijuan pengendalian manajemen, fokus utama adalah pada
dana umum.
d. Pengelolaan
Organisasi nirlaba dikelola oleh dewan pengawas. Dewan pengawas biasanva tidak
digaji, dan banyak dari mereka yang tidak memahami manajemen bisnis. Oleh karena
itu, mereka umumnya menjalankan lebih sedikit pengendalian dibandingkan dengan
direktur dari suatu perusahaan bisnis. Lebih lanjut lagi, karena kinerja lebih sulit untuk
diukur, dewan pengawas menjadi kurang mampu untuk mengidentifikasikan masalah-
masalah aktual atau masalah-masalah yang baru timbul. Sehingga kebutuhan akan
dewan pengelola yang kuat dalam organisasi nirlaba adalah jauh lebih besar
dibandìngkan dengan dalam organisasi bisnis.
2. Sistem Pengendalian Manajemen
a. Penetapan Harga Produk
Banyak organisasi nirlaba memberikan perhatian yang kurang memadai pada
kebijakan penetapan harganya. Penetapan harga layanan pada biaya penuh adalah
yang diinginkan.Harga berdasarkan ―biaya penuh‖ merupakan jumlah dari biaya
langsung, biaya tidak langsung, dan mungkin penyisihan kecil untuk meningkatkan
ekuitas organisi. Prinsip ini berlaku pada jasa yang secara langsung berkaitan dengan
tujuan organisasi tersebut. Penetapan harga untuk aktivitas pelengkap šebaiknya
didasarkan pada pasar. Dengan demikian, suatu rumah sakit nirlaba sebaiknya
menetapkan harga atas layanan perawatan kesehatannya pada biaya penuh, tetapi
harga-harga dalam toko suvenir sebaiknya berdasarkan pasar.
b. Perencanaan Strategis dan Penyusunan Anggaran
Dalam organisasi nirlaba yang harus memutuskan mengenai bagaimana cara yang
terbaik untuk mengalokasikan sumber daya yang terbatas ke aktivitas-aktivitas yang
berharga, perencanaan strategis adalah proses yang lebih penting dan lebth banyak
memakan waktu dibandingkan dengan dalam bisnis yang blasa.Anggaran merupakan
alat pengendalian manajemen yang paling penting setidak-tidaknya dalam hal
aktivitas keuangan.
c. Evaluasi dan Operasi
Di kebanyakan organisasi nirlaba, tidak ada cara untuk mengetahui seberapa besar
biaya operasi yang optimum. Oleh karena itu, manajer pusat tanggung jawab
cenderung untuk membelanjakan apa saja yang diperbolehkan dalam anggaran,
meskipun jumlah yang dianggarkan tersebut mungkin lebih tinggi daripada yang
diperlukan. Sebaliknya, mereka mungkin membatasi pengeluaran yang memiliki
pengembalian yang sangat bagus hanya karena pengeluaran tersebut tidak termasuk
dalam anggaran. Meskipun organisasi nirlaba telah memiliki reputasi sebagai
104
organisasi yang beroperasi secara tidak efisien, persepsi ini telah berubah karena
alasan-alasan yang baik. Banyak organisasi telah memiliki kesulitan yang semakin
meningkat dalam memperoleh dana, terutama dari sumber-sumber pemerintah. Hal
ini telah mengarah padá pengetatan dan pada meningkatnya perhatian pemerintah
pada pengendalian manajemen.
PENGERTIAN LEMBAGA KEUANGAN

Perusahaan merupakan kombinasi dan berbagai sumber daya ekonorni (resources) seperti
alam, tenaga kerja, modal, dan manajemen (managerial skill) dalam memproduksi barang dan
jasa untuk mencapai tujuan tertentu. Berbagai tujuan perusahaan antara lain: untuk
memperoleh keuntungan maksimal, menjamin kelangsungan hidup perusahaan, memenuhi
kehutuhan masyarakat, menciptakan kesempatan kerja, dan heberapa ahli manajemen
keuangan mengemukakan tujuan perusahaan adalah untuk memaksimumkan nilai
perusahaan atau memaksimumkan kemakmuran pemegang saham. Secara umum
perusahaan dapat dibedakan menjadi dua, yaitu: Perusahaan bukan keuangan (non
financial enterprise). dan Perusahaan keuangan (financial enterprise).
1. Perusahaan bukan keuangan (non financial enterprise).
Merupakan perusahaan manufaktur yang menghasilkan produk berupa barang rnisalnya:
mobil, baja. komputer dan atau perusahaan yang menyediakan jasa-jasa non keuangan
misalnya: transportasi dan pembuatan program komputer.
2. Perusahaan keuangan (financial enterprise)
Umurnnya lebih dikenal dengan istilah lembaga keuangan (financial institution), yaitu
perusahaan yang menyediakan jasa-jasa yang berkaitan dengan keuangan, yaitu :
a. Transformasi atau perpindahan aset keuangan melalui pasar.
Yaitu perpindahan dana dan pihak yang mengalami kelehihan dana (surplus) kepada
pihak yang mengalami kekurangan dana (deficit). Hal ini merupakan fungsi yang di
lakukan oleb perantara keuangan (financial intermediaries) yang ini merupakan
peranan penting dan lembaga keuangan. Pelayanan jasa dilakukan oleh bank,
perusahaan asuransi, dana pensiun dan perusahaan pembiayaan.
b. Perdagangan aset keuangan atas nama pelanggan.
Pelayanan jasa yang dilakukan oleh pialang (hi-oker) untuk membeli atau menjual
sekuritas atas perintah pelanggannya.
c. Perdagangan aset keuangan unluk kepentingn perusahaan sendiri
Pelayanan jasa yang dilakukan oleh perusahaan efek (dealer) untuk membeli alan
menjual sekuritas untuk kepentingan perusahaan sendiri.
d. membantu pembuatan aset keuangan untuk pelanggan,
Menjual aset keuangan tersebut kepada pelaku pasar lainnya. Pelayanan jasa yang
dilakukan oleh perusahaan penjamin dalam emisi saham.
e. Menyediaan konsultasi investasi kepada pelaku pasar yang lain.
Menurut Undang-undang Nomor 14 Tahun 1967 tentang Pokok-Pokok Perbankan, yang

dimaksud lembaga keuangan adalah semua badan yang rnelalui kegiatan-kegiatan di bidang
keuangan nienarik uang dan masyarakat dan menyalurkan uang tersehut kembali ke
masyarakat. Lembaga keuangan menyalurkan kredit kepada nasabah atau nienginvestasikan
dananya dalam surat berharga di pasar keuangan (flnauial market). lembaga keuangan juga
menawarkan bermacam – macam jasa keuangan mulai dan perlindungan asuransi, menjual
program pensiun sampai dengan penyimpanan barang-barang berharga dan penyediaan
suatu mekanisme untuk pemhayaran dana dan transfer dana.
105
Proses transfer dana yang terjadi antara pihak yang kelebihan dana (surplus unit) kepada
pihak yang memhutuhkan dana (deficit unit) pada umumnya sangat mernenlukan perantara
atau mediator lembaga keuangan. Proses intermediasi tersebut memberikan dua manfaat
utama, yaitu :
1. Memberikan kesenipatan kepada pihak surplus unit untuk menanamkan dananya dan
memperoleh keuntungan, sehingga membantu memobilisasi dana supaya tidak
menganggur.
2. Proses tersehut akan rnernindahkan risiko dan penabung yailii dan surplus unit kepada
lciiihaga kcuangan alan kcpada pcmakai dana (deficit urii). .ladi keberadaan lembaga
keuangan tersebul dirnaksudkan agar proses alokasi atan transfer dana dan pihak surplus
unit kepada piliak deficit unit hisa herjalan lehib efisien.
Dalam dunia keuangan bertindak selaku lembaga yang menyediakan jasa keuangan bagi
nasabahnya, dimana pada umumnya lembaga ini diatur oleh regulasi keuangan dari
pemerintah. Bentuk umum dari lembaga keuangan ini adalah termasuk perbankan, building
society ( sejenis koperasi di Inggris) , Credit union, pialang saham, aset manajemen, modal
ventura, koperasi, asuransi, dana pensiun,pegadaian dan bisnis serupa. Di Indonesia
lembaga keuangan ini dibagi kedalam 2 kelompok yaitu lembaga keuangan bank dan
lembaga keuangan non bank (asuransi,pegadaian,perusahaan sekuritas,lembaga
pembiayaan,dll).
Fungsi Lembaga Keuangan
Lembaga ini menyediakan jasa sebagai perantara antara pemilik modal dan pasar uang yang
bertanggung jawab dalam penyaluran dana dari investor kepada perusahaan yang
membutuhkan dana tersebut. Kehadiran lembaga keuangan inilah yang memfasilitasi arus
peredaran uang dalam perekonomian, dimana uang dari individu investor dikumpulkan dalam
bentuk tabungan, sehingga resiko dari para investor ini beralih pada lembaga keuangan yang
kemudian menyalurkan dana tersebut dalam bentuk pinjaman utang kepada yang
membutuhkan . Ini adalah merupakan tujuan utama dari lembaga penyimpan dana untuk
menghasilkan pendapatan.
Jasa keuangan
adalah suatu istilah yang digunakan untuk merujuk jasa yang disediakan oleh industri
keuangan. Jasa keuangan juga digunakan untuk merujuk pada organisasi yang menangani
pengelolaan dana. Bank, bank investasi, perusahaan asuransi, perusahaan kartu kredit,
perusahaan pembiayaan konsumen, dan sekuritas adalah contoh-contoh perusahaan dalam
industri ini yang menyediakan berbagai jasa yang terkait dengan uang dan investasi.
PERANAN LEMBAGA KEUANGAN

Lembaga keuangan sebagai badan yang melakukan kegiatan-kegiatan di bidang keuangan
mempunyai peranan sehagai Pengalihan aset (assets Transmutation), Likuiditas (liquidity),
Alokasi pendapatan (incon allocation) dan Trans’aksi atan transaction (Ycager & Seitz, 1 )89
: 5)
1. Pengalilian Aset (Asset Transfer)
Lembaga keuangan memiliki aset dalam bentuk ―janji—janji untuk membayar‖ atau dapat
diartikan sebagai pinjaman kepada pihak lain dengan jangka waktu yang diatur sesuai
dengan kehutuhan perninjam. Dana pembiayaan asset tersehut diperoleh dari tabungan
masyarakat. Dengan demikian lembaga keuangan sebcnarnya hanyalah mengalihkan
106
atau mernindahkan kewaiban penlinjam menjadi suatu aset dengan suatu jangka waktu
jattih letnpo sesuai keinginan penabung. Proses pengalihan kewajiban menjadi suatu aset
disebut transmutasi kekayaan atau asset transimutation.
2. Likuiditas (liquidity)
Likitiditas berkaitan dengan kemainpuan untuk rnemperoleh uang tunai pada saat
dihutuhkan. Beberapa sekuritas sekunder dibeli sektor usaha dan rumah tangga terutama
dirnaksudkan untuk tujuan likuiditas. Sekuritas sekunder seperti tabungan, deposito,
sertifikat deposito yang diterbitkan bank umum memberikan tingkat keamanan dan
likuiditas yang tinggi, di samping tambahan pendapatan.
3. Realokasi Pendapatan (income reallocation)
Dalam kenyataannya di niasyarakat banyak individu merniliki penghasilan yang memadal
dan nienyadari bahwa di masa datang mereka akan pensiun sehingga pendapatannya
jelas akan berkurang. Tintuk rnenghadapi masa yang akan dating tersehut mereka
menyisihkan atau inerealokasikan pendapatannya untuk persiapan di masa yang akan
datang. Untuk melakukan hal tersebut pada prinsipnya mereka dapat saja niembeli atau
menyimpan barang rnisalnya : tanab, rumah dan sebagainya, namun pemilikan sekuritas
sekunder yang dikeluarkan lembaga keuangan, misalnya program tahungan, deposito,
program pcnsiun, polis asuransi atau saharn-saham adalah jauh lebih balk jika
dihandingkan dengan alteniatif pertama.
4. Transaksi (transaction)
Sekuritas sekunder yang diterbitkan oleh lembaga intermediasi keuangan misalnya
rekening giro, tabungan, (leposito dan sehagainya, nicrupakan hagian dan sistem
pembayaran. Giro atau rekening tabungan tertentu yang ditawarkan bank pada prinsipnya
dapat berfungsi sehagal narig. Produk-produk tabungan tersebut dibeli oleh rumah tangga
dan unit usaha untuk rnernperrnudah mereka melakukan penukaran barang dan jasa.
Dalam ha! tertentu, unit ekonomi membeli sekuritas sekunder (misalnya giro) untuk
mempermudah penyelesaian transaksi keuangannya sehari-hari.
Dengan demikian lembaga keuangan berperan sebagai lembaga perantara keuangan yang
nienyediakan jasa—jasa untuk mepermudah transaksi moneter.
BENTUK LEMBAGA KEUANGAN

Bentuk lembaga keuangan pada garis besarnya dapat dibedakan menjadi 2 jenis, yaitu
lembaga keuangan bank dan lembaga keuangan bukan bank. Keduanya memiliki
perbedaan fungsi dan kelembagaannya dan juga mempunyai derivasi menurut fungsi dan
tujuannya masing-masing.
LEMBAGA KEUANGAN BANK

Menurut UU Pokok Perbankan No.14/1967, didefinisikan sebagai Lembaga Keuangan yang
usaha pokoknya memberika kredit dan jasa-jasa dalam lalu lintas pembayaran dan peredaran
uang. Istilah bank berasal dari bahasa Itali, “Banca”, yang berarti meja yang dipergunakan
oleh para penukar uang di pasar. Pada dasarnya bank merupakan tempat penitipan atau
penyimpanan uang, pemberi atau penyalur kredit dan juga perantara di dalam lalu lintas
pembayaran.
1. Sebagai tempat untuk Penitipan atau Penyimpanan Uang.
Bank memberikan surat atau selembar kertas dalam bentuk sebagai :
a. Rekening Koran atau Giro (Demand Deposit)
107
Yaitu simpanan yang setiap saat dapat diminta kembali atau dipergunakan untuk
melakukan pembayaran dengan mempergunakan check (perintah membayar). Kalau
kita menyimpan uang dalam bentuk ini biasanya tidak mendapatkan penghasilan
dalam bentuk ―bunga deposito‖
b. Deposito Berjangka (Time Deposit)
Yaitu simpanan yang dititipkan ke bank untuk jangka waktu tertentu, misalnya 1, 3, 6,
12 bulan. Dalam artian bahwa uang tersebut dapat dipergunakan kalau waktu yang
telah ditetapkan telah tiba. Untuk simpanan dalam bentuk ini biasanya bank
membayar bunga pada yang nasabah. (karena bank merasa dapat menggunakan
uang tersebut dalam usahanya).
c. Tabungan.
Pada hakekatnya sama dengan time deposit, tetapi tabungan mempunyai
persyaratan yang berbeda dengan time deposit. Misalnya Tabanas dan lainnya.
2. Sebagai lembaga pembeli atau penyalur kredit.
Dalam hal ini bank dapat memanfaatkan uang yang disimpan nasabah dikarenakan tidak
semua orang sekaligus dating berbondong-bondong ke bank untuk mengambil uangnya
kembali. Pemanfaatan uang dilakukan dengan menyalurkan pada pihak yang
membutuhkan kredit atau dibelikannya surat berharga yang menghasilkan tingkat bunga,
atau malah bank melakukan ekspansi kredit.
3. Sebagai perantara dalam lalu lintas pembayaran.
Bank bertindak sebagai penghubung antara nasabah jikamelakukan transaksi. Dalam hal
ini nasabah tidak secara langsung melakukan pembayaran, tetapi cukup memerintahkan
pada bank untuk menyelesaikannya. Disamping itu bank juga menyelenggarakan jasa
lainnya antara lain : pengiriman uang, jual beli saham dan valuta asing serta menagih
uang atas nama pelanggan (Inkaso). Bank juga sering menawarkan jasa dalam
penyimpanan barang-barang berharga.
Jenis-Jenis Lembaga Perbankan

Jenis-jenis Lembaga Perbankan di Indonesia dibedakan menjadi 5 yaitu:
1. Bank Sentral
Bank Sentral di Indonesia adalah Bank Indonesia (BI). BI bertindak juga sebagai
Bank Sirkulasi.
2. Bank Umum (Commercial Bank).
Adalah lembaga keuangan yang menerima deposito/simpanan dari masyarakat
(depositor) yang dibayarkan atas permintaan dan memberikan kredit serta jasa-jasa
dalam lalulintas pembayaran dan peredaran uang. Dikatakan commercial bank
karena bank tersebut mendapatkan keuntungan, yang didapat dari selisih bunga yang
diterima dari peminjam dengan bunga yang dibayarkan bank kepada
depositor/nasabah(spread).
3. Bank Tabungan.
Adalah bank yang dalam pengumpulan dananya terutama menerima simpanan dalam
bentuk tabungan, dan dalam usahanya terutama memper-bunga-kan dananya dalam
bentuk kertas-kertas berharga yang aman (solid). Jika bank tabungan ingin
memberikan kredit harus menuru aturan serta bimbingan dari Bank Indonesia. Bank
tabungan ini dapat diselenggarakan / dimiliki oleh pemerintah, swasta nasional
maupun koperasi.
4. Bank Pembangunan.
108
Adalah bank yang dalam pengumpulan dananya terutama menerima simpanan dalam
bentuk deposito dan atau mengeluarkan kertas berharga jangka menengah dan
jangka panjang dan dalam usahanya memberikan kredit terutama memberikan kredit
jangka panjang di bidang pembangunan. Bank pembangunan dapat dimiliki atau
diselenggarakan oleh pemerintah (pusat atau daerah), swasta, koperasi dan asing.
5. Bank-bank sekunder lainnya.
Yaitu Bank Desa, Lumbung Desa, Bank Pasar, Bank Pegawai, Bank Koperasi dan
lainnya yang dapat dipersamakan dengan itu, yang diselenggarakan oleh
masyarakat.
LEMBAGA KEUANGAN BUKAN BANK (LKBB)

LKBB berfungsi sebagai pengumpul dana dan penyalur dana dari dan ke masyarakat,
maksudnya adalah untuk menunjang pengembangan pasar uang dan modal serta
membantu permodalan perusahaan-perusahaan, sejak tahun 1972 Pemerintah
memberikan izin bagii pendirian LKBB.Sebagaimana diketahui LKBB terdiri dari jenis
pembiayaan pembangunan, jenis investasi, dan jenis lainnya.
Usaha pokok Lembaga Keuangan Bukan Bank:

1. Jenis pembiayaan pembangunan adalah memberikan kredit jangka
menengah/panjang serta melakukan penyiutan modal dalam perusahaan.
2. Jenis investasi terutama melakukan usaha sebagai perantara dalam menerbitkan
surat berharga dan menjamin serta menanggung terjualnya surat
berharga (underwriter).
3. Jenis lainnya bertujuan untuk memenuhi kebutuhan masyarakat dalam bidang
tertentu seperti memberikan pinjaman kepada masyarakat golongan berpenghasilan
menengah untuk memiliki bank.
Pendirian LKBB antara lain untuk memberikan pembiayaan dalam bentuk pinjaman
jangka panjang atau menengah dan penyertaan saham pada perusahaan.
Jenis-Jenis Lembaga Keuangan Bukan Bank

Secara garis besar LKBB dapat dikelompokkan sbb :
1. Perusahaan Asuransi.
Yang bergerak dalam mengurus segala kemungkinan yang menyangkut jiwa, benda
dan lainnya. Asuransi adalah suatu bentuk lembaga keuangan yang berfungsi
sebagai lembaga penjamin resiko, sekaligus sebagai lembaga penghimpun dana dan
penyalur dana bagi tujuan investasi. Sebagian besar jenis investasi perusahaan
asuransi dilakukan dalam bentuk deposito berjangka dan pembelian surat berharga
guna mengurangi kemungkinan terjadinya kerugian dalam penanaman modalnya.
Dilihat dari jenis usahanya, industri asuransi bias dibagi dalam 3 kelompok, yaitu :
a. Asuransi kerugian
Kegiatan asuransi kerugian termasuk reasuransi adalah meliputi pemberian
pertanggungan terhadap kerugian yang timbul akibat kebakaran, pengangkutan
rangka kapal dan aneka resiko.
b. Asuransi Jiwa
Industri asuransi jiw mempunyai corak tersendiri karena pada umumnya
pertanggungannya menyangkut kontrak jangka panjang.
109
c. Asuransi Sosial
Asuransi sosial merupakan asuransi yang wajib diikuti oleh sebagian atau
seluruh anggota masyarakat, yang keikutsertaanya diatur berdasarkan peraturan
perundangan. Di Indonesia ada 5 jenis asuransi sosial, yaitu :
2. Dana Hari Tua.
Yaitu yang menangani dana-dana hari tua bersifat jangka panjang assetnya
berbentuk surat utang Negara. Sedangkan passivanya berjatuh tempo jangka
panjang dan berbentuk kontribusi (intern)
3. Perusahaan Keuangan.
Yaitu perusahaan yang bergerak dalam pembiayaan konsumen. Kekayaannya
berbentuk sewa beli dan berjatuh tempo jangk panjang. Sedangkan sifat passivanya
adalah berbentuk proses promes yang berjangka menengah.
4. Holding Company
Yaitu perusahaan yang memegang saham anak perusahaan dengan aktivitas utama
menjalankan sekelompok perusahaan. Sifat assetnya adalah berjatuh tempo jangka
panjang serta berbentuk equity. Sedangkan passivanya berbentuk saham dan
surat utang yang berjatuh tempo jangk panjang
5. Perusahaan yang Memberikan Potongan/diskonto.
Perusahaan ini terjun dalam alat pasar uang yang tipe assetnya adalah instrument
pasar uang yang berjatuh tempo jangk pendek. Sedangkan sifat passivanya
berbentuk surat utang dan pinjaman yang berjatuh tempo jangka menengah.
6. Perusahaan Pemutar Kredit.
Yaitu yang mengorganisasika kelompok kredit yang berputar dimana sifat assetnya
adalah berjatuh tempo jangka pendek dan berbentuk perputaran. Sedangkan sifat
passivanya adalah bertipe perputaran yang berjatuh tempo jangka pendek.
7. Rumah Gadai.
Yaitu menjembatani pasar yang terorganisasi di mana assetnya berjatuh tempo tak
tentu dan berupa komoditi. Sedangkan passivanya berbentuk modal sendiri
yang berjatuh tempo jangka panjang.
FAKTOR-FAKTOR YANG MENDORONG PENINGKATAN PERANAN LEMBAGA

KEUANGAN
Ada beberapa faktor yang mendorong peningkatan peranan lembaga keuangan(Rose &
Frasser, 1988 : 13), yaitu:
1. Besarnya peningkalan pendapatan masyarakat kelas menengah Keluarga dan individu
dengan pendapatan yang cukup terutarna dan kalangan menengah memiliki sejumlah
bagian pendapatan untuk ditabung setiap tahunnya. Lembaga keuangan menyedtakan
saraiia atau sahiran yang menguntungkan untuk tabungan mereka.
2. Pesatnya perkembangan industri dan teknologi : Lembaga keuangan telah
memperlihatkan dan merniliki kemampuan untuk memenuhi sernua kebutuhan modal alan
dana sektor industri yang hiasanya dalain jumlah besar yang bersumber dan para
penabung.
3. Besarnya denominasi instrumen keuangan menyebabkan sulitnya penabung kecil
memperoleh akses. Ada beberapa jenis surat berharga yang menarik dan pinjaman di
pasar uang tidak dapat dimasuki atau diperoleh penabung kecil akibat denominasinya
yang demikian besar. Namun demikian dengan menghimpun dana dan banyak penabung,
lenihaga keuangan dapat memberikan kesempatan bagi penabung kecil untuk
memperoleh instrumen keuangan yang menarik tersehut.
110
4. Skala ekonomi dan ruang lingkup dalam produksi dan distribusi jasa-jasa keuangan
Dengan mengkombinasikan sumber-sumber dalam memproduksi herbagai jenis jasa-jasa
keuangan dalam jumlah besar, maka biaya jasa per unit dapat ditekan serendah mungkin,
yang memberikan lembaga keuangan suatu keunggulan kompetitif (competitif advantage)
terhadap pihak-pihak lain yang menawarkan jasa keuangan.
5. Lembaga keuangan menjual jasa-jasa likuiditas yang unik, mengurangi biaya likuiditas
bagi nasahahnya. Ketidakpastian arus kas unit usaha perusahaan dan individu-individu,
akan membahayakan kondisi mereka bila tidak dalam keadaan likuid saat kas sangat
dibutuhkan, sehingga dapat dikenakan denda (penalty cost). Untuk inernenuhi kebutuhan
tersebut lembaga keuangan menjual jasa-jasa likuiditas, misalnya deposito.
6. Keuntungan jangka panjang Lembaga keuangan dapat memperoleh sumber dana atau
meminjam uang dan penabung dengan tingkat bunga yang relatif lebih rendah kernudian
meminjamkannya dengan tingkat hunga yang lebih tinggi untuk jangka waktu yang Iebih
panjang kepada nasahah debitur, Keuntimgan atau spread antara biaya dana di satu
pihak dan tingkat bunga kredit cenderung bergerak bersamaan, naik atau turun.
7. Resiko yang lebih kecil: Pengawasan dan pengattiran pemerintah dan adanya program
asuransi menyebabkan risiko atas simpanan pada lembaga keuangan menjadi lcbih kecil
dan investasi lain.
111
BAB 12
ORGANISASI MULTINASIONAL DAN PENGENDALIAN PROYEK
ORGANISASI MULTINASIONAL
Sebagian besar praktik-praktik untuk pengendalian operasi di luar negeri memiliki kesamaan
dengan pengendalian operasi domestik. Proses perencanaan dan pengendalian yang
diuraikan seperti perencanaan strategis, penyiapan anggaran, operasi, analisis varians dan
pelaporan, evaluasi kinerja, dan kompensasi manajemen umumnya dapat diterapkan kepada
organisasi multinasional, tetapi mereka harus disesuaikan dengan konteks organisasi ini.
Seperti contoh, operasi di luar negeri dapat diorganisir sebagai pusat pengeluaran, pusat
pendapatan, pusat keuntungan, bahkan sebagai pusat investasi berikut pertimbangan yang
menentukan pilihan dari tipe-tipe tertentu pusat tanggung jawab, yang dalam banyak hal
adalah sama dengan operasi domestik. Akan tetapi terdapat satu perbedaan penting, yaitu
jika operasi di luar negeri tersebut merupakan pusat pengeluaran atau pusat laba untuk tujuan
pengendalian, kerap kali ini merupakan pusat laba untuk tujuan akuntansi. Banyak operasi di
luar negeri merupakan entitas legal yang didirikan di Negara tuan rumah, dan oleh karena itu
mereka harus memelihara seperangkat catatan akuntansi yang lengkap untuk kepentingan
hukum dan perpajakan.
Terdapat tiga masalah khusus dalam organisasi global: perbedaan kebudayaan, harga
transfer, dan perbedaan nilai tukar mata uang. Bab ini akan secara khusus membahas
ketiga topic ini. Mesipun pembahasan yang kita lakukan dinyatakan dalam kondisi AS dan
anak-anak perusahaannya di luar negeri, masalah umum yang sama dapat ditemukan pada
induk perusahaan dari Negara mana pun beserta anak perusahaannya di luar negeri.
PERBEDAAN BUDAYA
Salah satu variabel konteksual yang penting yang memengaruhi pengendalian manajemen di
dalam sebuah perusahaan multinasional adalah perbedaan budaya antar Negara. Menurut
defiinisinya, sebuah organisasi multinasional akan beroperasi di banyak Negara dan harus
siap menghadapi perbedaan budaya seiring dengan koodinasi dan pengendalian yang
dilakukan oleh kantor pusat terhadap anak-anak perusahaannya. Baik dalam konteks sebuah
organisasi atau suatu bangsa, kata ―budaya‖ akan merujuk kepada nilai-nilai, asumsi dan
norma perilaku yang diakui bersama. Ketika sebuah organisasi merentangkan operasinya
melintasi berbagai Negara, perbedaan budaya yang sangat besar yang berkaitan dengan
karakter nasional dan regional yang ada, mempunyai hubungan yang penting dengan
pengendalian manajemen. Salah satu cara untuk memahami budaya diusulkan oleh Hofstede.
Hofstede membuat sebuah analisis yang sistematis atas perbedaan budaya berdasarkan
sebuah kuesioner yang dijawab oleh kurang lebih 80.000 karyawan IBM yang berlokasi di 64
negara.
Menurut Hofstede, budaya dapat berbeda pada empat dimensi:

1. Jangkauan kekuasaan
Merujuk kepada sejauh mana kekuasaan didistribusikan dan dipusatkan secara tidak
seimbang. Budaya dengan jangkauan kekuasaan yang tinggi termasuk Filipina,
Venezuela, dan Meksiko. Budaya dengan jangkauan kekuasaan yang rendah termasuk
Israel, Denmark, dan Austria.
2. Individualisme/ koltivisme
112
Merujuk kepada sejauh mana seseorang mendefinisikan dirinya sendiri sebagai seorang
individu atau sebagai bagian dari kelompok yang lebih besar. Budaya individualistik yang
tinggi termasuk Amerika Serikat, Australia, dan Inggris. Budaya kolektiitas yang tinggi
termasuk Saudi Arabia, Venezuela, dan Peru.
3. Menghindari ketidakpastian
Merujuk sampai sejauh mana seseorang akan merasa terancam oleh situasi yang tidak
menentu budaya penghindaran ketidakpastian tertinggi termasuk Jepang, Portugal, dan
Yunani. Budaya penghindaran ketidakpastian terendah termasuk Singapura, Hongkong,
dan Denmark.
4. Maskulinitas/feminitas
Merujuk kepada sampai sejauh apakah pengaruh yang dimiliki oleh salah satu dari kedua
nilai dominant tersebut apakah pengaruh yang dimiliki oleh salah satu dari kedua nilai
dominant tersebut berupa
HARGA TRANSFER
Harga transfer untuk barang, jasa, dan teknologi merupakan salah satu dari perbedaan besar
yang terjadi antara pengendalian manajemen operasi domestic dan luar negeri. Namun dalam
operasi luar negeri, dibutuhkan beberapa pertimbangan penting lainnya untuk dapat sampai
kepada suatu harga transfer. Pertibangan-pertimbangan tersebut termasuk perpajakan,
peraturan pemerintah, tarif pengendalian devisa, akumulasi dana, dan joint venture.
1. Perpajakan
Tingkat pajak penghasilan efektif dapat memiliki perbedaan yang sangat jauh di masing-
masing Negara-negara asing, sistem harga transfer yang memungkinkan pengalihan
keuntungan ke Negara-negara dengan tingkat pajak yang rendah dapat mengurangu
jumlah pajak penghasilan perusahaan yang digabungkan dari seluruh dunia.
2. Peraturan Pemerintah
Jika tidak diatur oleh pemerintah, perusahaan akan menetapkan harga transfer untuk
meminimalkan laba kena pajak di Negara-negara dengan tingkat pajak penghasilan yang
tinggi. Namun demikian, otoritas pajak pemerintah menyadari adanya kemungkinan ini
dan mengeluarkan peraturan yang menentukan bagaimana harga transfer dapat dihitung.
3. Tarif
Tarif sering kali dipungut berdasarkan persentase tertentu dari nilai impor suatu produk.
Semakin rendah harganya senakin rendah pula tarif yang akan dikenakan. Timbulnya tarif
biasanya memiliki hubungan terbalik dengan timbulnya pajak pendapatan di dalam harga
transfer. Meskipun tariff untuk barang-barang yang dikirimkan ke suatu Negara tertentu
akan lebih rendah jika harga transfernya juga rendah, keuntungan yang dicatat di Negara
itu dan karenanya pajak penghasilan lokal atas laba akan ikut tinggi. Jadi, efek bersih dari
faktor-faktor ini harus ikut diperhitungkan dalam menentukan harga transfer yang tepat.
Karena pajak penghasilan umumnya memiiki jumlahnya yang lebih besar daripada tarif,
harga transfer internasional biasanya lebih banyak didasarkan pada pajak penghasilan
daripada tarif.
4. Pengendalian Devisa
Beberapa Negara membatasi jumlah devisa yang tersedia untuk mengimpor beberapa
komoditas tertentu. Dalam kondisi ini, harga transfer yang lebih rendah memungkinkan
anak perusahaan untuk memasukkan komoditas tersebut dalam jumlah yang lebih besar.
113
5. Akumulasi Dana
Perusahaan mungkin ingin mengakumulasikan dananya di satu Negara tertenttu daripada
di Negara lain. Harga transfer adalah salah satu cara untuk mengalihkan dana tersebut ke
dalam atau ke luar Negara tertentu.
6. Joint Venture
Joint venture memberikan komplikasi tambahan dalam harga transfer. Andai kata sebuah
perusahaan AS mempunyai operasi joint venture di Jepang dengan perusahaan local
Jepang. Jika induk perusahaan AS membebankan harga lebih tinggi bagi komponen yang
dikirimkan ke Jepang, mitra joint venture Jepang kemungkinan besar akan menolak harga
tersebut karena harga itu akan memperkecil laba operasinya dan mengakibatkan bagian
keuntungan dari mitra joint venture Jepang tersebut juga semakin kecil. Ford Motor
Company, dengan sebagian maksudnya untuk menghindari perselisihan tentang harga
transfer, membeli sejumlah besar kepentingan minoritas Inggris di Ford Lid., pada tahun
1961. Untuk alas an yang sama, General Motors tidak pernah melakukan joint venture
sampai perjanjian yang dilakukannya dengan Toyota di akhir tahun 1980 an.
Penggunaan Metode Harga Transfer

Tampilan 1 memperlihatkan metode harga transfer yang digunakan oleh sebuah contoh
perusahaan multinasional yang memiliki kantor di Kanada, Jepang, Inggris, dan Amerika
Serikat untuk pengiriman antar perbatasan mereka.
Pertimbangan Hukum
Hampir semua Negara melakukan beberapa pembatasan pada fleksibilitas perusahaan dalam
menetapkan harga transfer untuk transaksi dengan anak-anak perusahaan di luar negeri.
Alasannya adalah untuk mencegah perusahaan multinasional melakukan penghindaran pajak
penghasilan di Negara tuan rumah. Perhatikanlah contoh-contoh berikut ini:
1. Untuk meminimalkan pajak, perusahaan-perusahaan multinasional AS mengalihan asset-
asetnya ke Negara dengan pajak penghasilan yang rendah Misalnya, Cayman Islanda
yang memiliki 50 bank.
2. Perusahaan multinasional AS memindahkan kantor perusahaan ―di atas kertas‖ mereka
ke Bermuda, yang tidak mengenakan pajak penghasilan perusahaan. Sebagai contoh,
Ingersoll-Rand, Accenture, dan Tyco International menempatkan kantor pusat mereka di
Bermuda sedangkan seluruh bisnis mereka dilakukan di Negara-negara lain.
3. Perusahaan yang memindahkan property intelektual (paten misalnya) ke Irlandia, sebuah
Negara dengan tingkat pajak yang rendah. Kantor pusat di AS akan membayar jumlah
yang cukup besar untuk membeli hak penggunaan propert intlektual tersebut, sehingga
akan mengalihkan laba kena pajak dan sebuah Negara dengan tingkat pajak yang tinggi
ke Negara dengan tingkat pajak yang rendah.
114
Tampilan
Metode Harga Transfer yang Digunakan oleh Perusahaan Multinasional
Metode Penetapan Harga Kanada Jepang Inggris Amerika

Serikat
Metode Berbasis Biaya:

Biaya variable – aktual/standar 5% 3% 5% 1%
Biaya penuh – aktual - - - 4
Biaya penuh – standar 26 38 28 7
Biaya variable ditambah markup - - - 1
Biaya penuh ditambah markup 2 - 5 28
Jumlah berbasis biaya 33% 41% 38% 41%
Metode Berbasis Pasar:

Harga pasar - - - 26
Harga pasar dikurangi biaya - - - 12
penjualan - - - 8
Lain-lain 37% 37% 31% 46%
Jumlah bebasis pasar
26% 22% 20% 13%
Harga Negoisasi 4% - 11 -
Lain-lain 100% 100% 100% 100%
Section 482 memberikan aturan-aturan untuk menentukan harga transfer pada penjualan
antar anggota dari kelompok yang sepengendali. Metode-metode harga antar perusahaan
sepengendali yang dapat diterima, disusun menurut prioritasnya dari yang paling penting
adalah sebagai berikut :
1. Metode perbandingan dengan harga tidak sepengendali
Harga yang wajar dapat dipastikan dari penjualan barang atau jasa yang dapat
diperbandingkan antara perusahaan multinasional dan pelanggan yang tidak memiliki
hubungan istimewa, atau antara dua perusahaan yang masing-masing tidak saling
memiliki hubungan istimewa. Hal – hal yang dapat memengaruhi harga adalah antara
lain, kualitas produk, syarat penjualan, tingkat pasar, dan wilayah geografis di mana jenis
barang tersebut dijual, tetapi untuk diskon jumlah, penyisihan promosi dari kerugian
khusus yang disebabkan oleh perbedaan nilai tukar mata uang dan selisih kredit tidak
diperhitungkan. Harga yang lebih rendah dan bahkan penjualan di bawah harga penuh,
diizinkan dalam hal-hal tertentu seperti selama penetrasi sebuah pasar baru atau dalam
mempertahankan pasar yang ada di suatu wilayah tertentu.
2. Metode harga jual kembali.
Bila tidak ada penjualan yang dapat dibandinkan, metode berikutnya yang diperbolehkan
adalah metode harga jual kembali. Dalam metode ini, wajib pajak bekerja mundur dari
hargapenjualan final pada saat kekayaan yang dibeli dari perusahaan afiliasi dijual
kembali dalam sebuah penjualan tidak sepengendali. Harga jual kembali ini dikurangi
dengan persentase keuntungan (markup) yang semestinya berdasarkan penjualan tidak
sepengendali oleh afiliasi yang sama atau oleh penjual lain yang menjual barang yang
115
sama di pasar yang dapat diperbandingkan. Persentase markup dari pesaing dan rata-
rata industri juga dapat membantu dalam kaitannya dengan hal ini.
Peraturan meminta metode ini digunakan jika (1) jika tidak tersedia penjualan tidak
sepengendali yang sebanding, (2) penjualan kembali dilakukan dalam jangka waktu yang
wajar sebelum atau sesudah pembelian antar perusahaan sepengendali, (3) penjualan
kembali tidak menambahkan nilai yang berarti kepada barang yang bersangkutan dengan
mengubahnya secara fisik, selain dari kemasan, label, dan seterusnya, atau dengan
penggunaan atas pemanfaatan kekayaan yang tak berwujud (intangible property).
3. Metode harga-plus.
Menurut metode ini, yang menjadi prioritas terendah di antara ketiga metode yang
diuraikan, titik awal untuk menentukan harga yang wajar adalah biaya untuk memproduksi
produk, dihitung menurut praktik akuntansi yang benar. Ke dalam biaya ini ditambahkan
laba kotor yang wajar yang dinyatakan dalam presentase tertentu dari biaya dan
didasarkan pada penjualan tidak sepengendali yang serupa yang dilakukan oleh pihak
penjual, atau penjual lain, atau tingkat yang berlaku untuk industri tersebut.
Gambaran skematis ketiga metode ini adalah sebagai berikut:

1. Metode perbandingan dengan harga tidak sepengendali:
Harga transfer = Harga yang digunakan dalam penjualan tidak sepengendali yang
sebanding penyesuaian
2. Dalam penjualan sepengendali, transaksi yang terjadi adalah antara dua anggota
kelompok sepengendali. Dalam penjualan tidak sepengendali, salah satu pihak bukan
anggota kelompok sepengendali.
3. Metode harga jual kembali:
a. Harga transfer = Harga jual kembali yang berlaku – Markup yang memadai
Penyesuaian
b. Harga jual kembali yang berlaku adalah harga di mana aktiva yang dibeli melalui
penjualan sepengendali, dijual kembali oleh pembeli dalam penjualan yang tidak
sepengendali.
c. Markup yang memadai = Harga jual kembali yang berlaku * Presentase markup yang
wajar
d. Presentase markup yang wajar = Persentase dari laba kotor (diekspresikan dalam
persentase dari penjualan) yang didapatkan oleh pembeli (atau penjual kembali) atau
piha lain di dalam sebuah pembelian dan penjualan kembali yang tidak sepengendali
yang serupa dengan penjualan kembali sepengendali.
4. Metode biaya-plus:
a. Harga transfer = Biaya + Markup memadai Penyesuaian
b. Markup yang memadai = Biaya * Persentase laba kotor yang memadai
c. Persen laba kotor yang memadai = Persentase laba kotor (diekspresikan dalam
persentase dari biaya) yang diperoleh oleh penjual kembali atau pihak lain pada
enjualan tidak sepengendali yang sama dengan penjualan sepengendali.
Implikasi dari Section 482

Dari sudut pandang pengendalian manajemen, terdapat dua implikasi penting dari section
482, yang masing-masing dibahas di bawah ini:
116
1. Meskipun terdapat pembatasan hukum terhadap fleksibilitas perusahaan dalam

menentukan harga transfer, namun masih terdapat cukup ruang gera di dalam
pembatasan ini.
2. Dalam situasi tertentu, pembatasan hokum dapat mendikte jenis-jenis harga transfer yang
harus diterapkan.
Ruang Gerak dalam Harga Transfer

Ada dua kebijakan ekstrem dalam menangani masalah ini. Beberapa perusahaan
mengizinkan anak perusahaan berurusan satu sama lain sesuai dengan prinsip ekonomi yang
wajar dan membiarkan dampak akibat pajak serta tariff apa adanya. Dengan kebijakan ini, tak
ada lagi keraguan tentang legalitas harga transfer karena anak perusahaan mencoba
melakukan hal ini sesuai dengan yang diminta oleh peraturan yang berlaku – melakukan
transaksi secara wajar. Dengan kebijakan ini, kebijakan harga transfer untuk Negara asing
pada pokoknya akan sama dengan harga transfer untuk domestic. Akibatnya, system harga
transfer akan mendukung system pengendalian manajemen. Namun pada sisi yang lain,
kebijakan ini dapat menghasilkan total biaya yang lebih tinggi.
Pada sisi eksterm yang lain, harga transfer untuk Negara asing dapat hamper seluruhnya
dikontrol oleh kantor pusat perusahaan dengan maksud untuk meminimalkan biaya total
perusahaan, memaksimalkan arus kas dalam dolar atau memperoleh kombinasi yang
optimum untuk posisi mata uang. Akan tetapi, kebijakan semacam ini dapat sangat
membatasi kegunaan system pengendalian, karena dalam keadaan tertentu harga transfer
tersebut tidak berhubungan dengan harga yang berlaku jika unit-unit yang melakukan
pembelian dan penjualan adalah independent.
Banyak perusahaan yang mengggunakan harga transfer untuk meminimalkan pajak dan tariff
menggunakan harga transfer yang sama untuk persiapan anggaran keuntungan dan
pelaporan sebagaimana yang digunakan untuk tujuan akuntansi dan perpajakan. Anggaran
yang disetujui merefleksikan segala ketidakseimbangan yang ditimbulkan oleh harga transfer.
Sebagai ilustrasi, anak perusahaan yang menjual lebih rendah dari harga normal dapat
mengalami rugi sesuai anggaran. Jika laporan atas kinerja actual menunjukkan bahwa
kerugian anak perusahaan ternyata lebih kecil dari yang dianggarkan, maka kinerjanya dapat
dianggap memuaskan, dengan catatn hal yang lain tetap sama. Singkatnya, harga transfer
akan dipertimbangkan dalam baik penyiapan anggaran maupun analisis hasil-hasilnya.
Pembatasan Hukum dalam Sistem Harga Transfer

Di dalam situasi tertentu, pembatasan hukum dapat memint digunakannya system harga
transfer tertentu, atau sebuah system transfer yang disukai untuk tidak digunakan.
117
Tampilan
Nilai Tukar untuk Berbagai Mata Uang Asing pada 19 Januari 2000
Unit Mata Uang Asing

Dolar per Unit atas
per Dolarnya
Negara Unit moneter Mata Uang Asing
(penawaran tidak
(penawaran langsung)
langsung)
Inggis Pound 0,6128 1,6320

Jerman Mark 0,5171 1,9337
Jepang Yen 0,0095 104,85
Swiss Franc 0,6265 1,5963
Eropa Euro 0,9886 1,0115
Dalam situasi yang lain, pendekatan ―full cost‖ yang implicit dalam Section 482 dapat
membatasi kemampuan perusahaan untuk mentransfer beberapa produk kurang dari full cost-
nya. Misalnya, departemen pemasaran mungkin inin memperkenalkan produk baru dalam
pasar pada harga yang lebih rendah dari harga normalnya, bahkan mungkin tidak cukup tinggi
untuk menutupi full cost tersebut. Ini mungkin merupakan taktik pemasaran yang jitu, tetapi
IRS tidak dapat mengakuinya sebagai dasar yang valid untuk sampai kepada harga transfer.
Kepentingan Minoritas
Ketika kepentingan minoritas ikut terlibat, fleksibilitas manajemen puncak dalam
mendistribusikan laba antara anak-anak perusahaan dapat sangat dibatasi karena pihak
minoritas mempunyai hak hokum untuk memperoleh pembagian yang adil dari laba
perusahaan. Dalam kasus ini, anak perusahaan harus sebisa mungkin melakukan transaksi
secara wajar.
NILAI TUKAR MATA UANG

Arus kas dari sebuah perusahaan domestik dinominasikan dalam dolar, dan pada suatu waktu
tertentu, setiap dolar mempunyai nilai yang sama dengan nilai dolar lainnya. Sebaliknya, arus
kas perusahaan multinasional didenominasikan dalam beberapa mata uang di mana nilai
setiap mata uang relative kepada nilai dlar akan berbeda seiring dengan perbedaan waktu.
Variasi ini memperumit masalah pengukuran kinerja anak perusahaan dan para manajernya.
Lebih spesifik lagi, perusahaan multinasional memiliki eksposur akibat translasi, transaksi dan
ekonomi perubahan nilai tukar. Pertama-tama kita akan membahas nilai tukar secara sinkat
dan kemudian mendiskusikan tiga jenis eksposur nilai tukar dan implikasinya kepada
perancangan system pengendalian.
Nilai Tukar
Nilai tukar adalah harga dari sebuah mata uang jika dibandingkan dengan mata uang yang
lainnya. Hal ini dapat dinyatakan baik sebagai jumlah unit dari mata uang Negara induk
perusahaan yang diperlukan untuk membeli satu unit mata uang asing (kita sebut penawaran
langsung) atau sejumlah unit mata uang asing yang diperlukan sebagai contoh, jika dolar
AS($) adalah mata uang induk perusahaan dan franc Prancis (FF) adalah mata uang asing,
maka untuk menyatakan nilai tukar dengan sebagai $0,20/FF adalah bentuk penaawaran
langsung dan menyatakannya sebagai FF5/$ adalah bentuk penawaran tak langsung. Dalam
118
pasar devisa, kedua jenis penawaran tersebut dipergunakan, tetapi para pedagang biasanya
menggunakan salah satu jenis untuk mata uang tertentu. Tampilan 15.2 memberikan contoh
mengenai kedua nilai tukar yang berlaku pada tanggal 19 Januari 2000 untuk mata-mata uang
yang paling banyak diperdagangkan.
Nilai tukar yang biasanya ditawarkan (seperti tertera di atas) disebut nilai tukar nominal. Nilai
tukar spot adalah nilai tukar nominal yang berlaku pada satu hari tertentu. Nilai tukar riil
adalah nilai tukar spot setelah penyesuaiaan perbedaan inflasi antara dua Negara yang
dihitung. Ada juga nilai tukar forward, yaitu nilai tukar hari ini yang dapat digunakan menjadi
dasar penyelesaian suatu transaksi yang terjadi di suatu waktu di masa depan.
Berbagai Jenis Eksposur Nilai Tukar

Eksposur translasi atas nilai tukar adalah eksposur dari neraca dan laporan laba rugi
perusahaan multinasional terhadap perubahan yang terjadi di dalam nilai tukar nominal. Hal
ini dikarenakan adanya fakta bahwa perusahaan multinasional harus mengonsolidasikan
pembukuan mereka dalam satu mata uang (biasanya mata uang Negara induk perusahaan),
meskipun arus kas mereka didenominasi dalam banyak mata uang. Memahami eksposur
translasi yang terjadi di dalam perusahaan multinasional berarti memahmi pengertian dari
jawaban atas pernyataan berikut ini: Jika arus kas perusahaan didenominasi di dalam
berbagai mata uang dan jika terjadi perubahan nominal di dalam nilai tukar mata uang selama
tahun berjalan, bagaimanakah seharusnya cara mengonsolidasikan pendapatan,
pengeluaran, aktiva, dan utang ke dalam satu jenis mata uang pada satu titik waktu?
Eksposur transaksi adalah eksposur nilai tukar yang dimiliki oleh perusahaan untuk transaksi-
transaksi antarnegaranya ketika transaksi semacam itu dicatat hari ini tetapi penyelesaian
pembayarannya dilaksanakan di kemudian hari. Selama masa di mana pembayaran atau
komitmen penerimaannya masih belum dilakukan, nilai tukar nominal dapat berubah dan
menimbulkan adanya resiko pada nilai dari transaksi. Contoh transaksi semacam ini termasuk
piutang, kewajiban dan utang atau pembayaran bunga yang belum dilaksanakan dalam mata
uang asing.
Eksposur ekonomi adalah eksposur nilai tukar atas arus kas perusahaan terhadap perubahan
nilai tukar riil. Eksposur ekonomi juga disebut eksposur operasional atau eksposur kompetitif
terhadap nilai tukar.
Pilihan Metrik dalam Evaluasi Kerja

Dalam survey di perusahaan-perusahaan multinasional, Choi dan Czechowicz menemukan
bahwa hamper semua responden memiliki system evaluasi performa kinerja yang
membandingkan aktual terhadap anggarannya dalam menilai kinerja anak perusahaan. Pada
dasarnya, terdapat tiga kemungkinan pemilihan metric dalam penetapan dan pelacakan
anggaran : nilai tukar yang berlaku pada saat anggara ditentukan (nilai tukar awal), nilai tukar
yang diproyeksikan pada saat anggaran ditentukan (nilai tukar yang diproyeksikan), atau nilai
tukar aktual yang berlaku
119
Tampilan Pemilihan Metrik dalam Evaluasi Kinerja

Menelusur Anggaran
Mempersiapkan Anggaran Awal Proyeksi Akhir
Awal 1 2 3
Proyeksi 4 5 6
Akhir 7 8 9
Pada saat anggaran dilacak (nilai tukar ―akhir’). Terdapat 9 kemungkinan kombinasi metrik
dalam menentukan dan melacak anggaran seperti yang terlihat dalam tampilan. Namun
demikian tidak semua 9 sel tersebut layak dipergunakan; hanya 5 sel yang diberi garis bawah
yang layak. Yang jelas-jelas layak terdiri dari 3 sel dimana anggaran ditetapkan dan dilacak
dengan menggunakan metric yang sama (awal ke awal, sel 1; proyeksi ke proyeksi, sel 5;
akhir ke akhir, sel 9). Demikian pula dengan menetapkan anggaran dengan menggunakan
nilai tukar ―awal‖ dan melacaknya dengan menggunakan nilai tukar ―proyeksi‖ dan melacak
pada nilai tukar ―akhir‖ (sel 6). Namun bagaimanapun, tidaklah logis jika menetapkan
anggaran pada nilai tukar ―akhir‖ dan melacak aktualnya dengan menggunakan nilai tukar
awal atau nilai tukar proyeksi (mengesampingkan sel 7 dan 8). Begitu pula memproyeksikan
nilai tukar dalam menetapkan anggaran dan kemudian melacaknya dengan nilai tukar yang
berlaku di awal (mengesampingkan sel 4).
Permasalahan Dalam Perancangan Sistem Pengendalian

Dari Sudut pandang evaluasi kinerja, di bawah ini adalah pertanyaan-pertanyaan penting di
dalam perancangan suatu system pengendalian:
1. Haruskah para manajer anak perusahaan dianggap bertanggung jawab atas dampak
fluktuasi nilai tukar terhadap hasil akhir mereka?
2. Haruskah induk perusahaan menggunakan mata uang Negara induk perusahaan, atau
haruskah mereka menggunakan mata uang local dalam evaluasi kinerja? Selanjutnya,
haruskah induk perusahaan menggunakan nilai tukar awal, nilai tukar proyeksi, atau nilai
tukar akhir dalam menetapkan anggaran?
3. Haruskah induk perusahaan membedakan akibat dari perbedaan jenis eksposur nilai
tukar sembari mengevaluasi kinerja dari manajer anak perusahaan? Jika ya,
bagaimanakah caranya?
4. Bagaimana seharusnya perbedan jenis eksposur nilai tukar akan memengaruhi evaluasi
kinerja ekonomi dari anak perusahaan, apakah seperti yang membedakan dari evaluasi
manajer yang bertanggung jawab atas anak perusahaan tersebut?
5. Dalam contoh berikut, jika anggaran dilacak dengan menggunakan metric yang sama
sebagaimana anggaran ditetapkan (FF10/$), maka anak perusahaan akan terlihat telah
menghasilkan $1. alternatifnya, jika anggaran pada akhir ditetapkan kembali dengan nilai
tukar akhir sebesar FF11/$, anak perusahaan hanya dapat mengharapkan telah
menghasilkan laba sebesar $0,91. Jadi jika metrik yang sama dipergunakan untuk
menetapkan dan melacak anggaran, maka pilihan metrik yang diambil (apakah mata uang
local/mata uang asing; apakah nilai tukar awal, proyeksi, atau akhir) bukanlah sesuatu
120
yang relevan; kinerja yang dihasilkn akan merefleksikan kinerja operasi dari manajer,
yang independent terhadap dampak translasi.
Anggaran dan Aktual untuk Neraca Anak Perusahaan

(Nilai Tukar Awal:FF10/$; Nilai Tukar AKhir:FF11/$)
Anggaran Aktual
FF $ FF $
Pendapatan 100 10 100 9,09

Laba 10 1 10 0,91
Akan tetapi, induk perusahaan akan menderita kerugian ―translasi‖ pada akhir tahun. Induk
perusahaan tidak memiliki kendali atas pergerakan nilai tukar tersebut. Jika mereka
menggunakan laba atau rugi akibat translasi di dalam mengevaluasi kinerja manajer anak
perusahaan, maka akan timbul beberapa masalah: (1) Hal ini akan membuat manajer anak
perusahaan bertanggung jawab terhadap factor-faktor yang berada diluar kendali mereka; (2)
hal ini tidak akan menghilangkan adanya laba atau rugi akibat translasi; (3) hal ini tidak
memperhitungkan jenis eksposur nilai tukar lain yang dihadapi oleh anak perusahaan dan (4)
hal ini akan mengacaukan kinerja manajer dan anak perusahaan.
Kita akan menjelaskan bagaimana ini dapat dilakukan dengan mempertimbangkan dua tipe
generic dari anak perusahaan dari perusahaan multinasional: ―importer murni‖ dan ―eksportir
murni‖.
Importir murni adalah anak perusahaan yang menjual sebaian besar produknya di dalam
negaranya sendiri, tetapi mengimpor sebagian besar barang mentahnya dari luar negeri (baik
itu dari anak perusahaan lain atau dari perusahaan luar) ; eksportir murni adalah anak
perusahaan yang menjual kebanyakan produknya keluar negeri (baik kepada anak
perusahaan lain atau dari perusahaan luar lainnya); tetapi membeli sebagian besar bahan
mentahnya di dalam Negara tersebut. Seperti yang ditunjukkan oleh contoh berikut ini, dalam
terjadi pergerakan nilai tukar, anak perusahaan tersebut tidak hanya akan menghadapi efek
translasi, tetapi juga efek ―ketergantungan‖ yang diakibatkan oleh perubahan nilai tukar.
Eksportir murni melampaui anggaran (baik dalam $ maupun FF, baik dari segi sasaran laba
maupun marginnya), unit yang seimbang menunjukkan kinerja yang kira-kira menyamai
tingkat anggaran (mencapai sasaran laba dalam FF, tetapi sedikit rendah dalam $; mencapai
sasaran margin untuk kedua jenis mata uang tersebut), dan importer murni tidak mencapai
anggaran (baik dalam $ maupun FF, nilai laba dan margin).
Efek Transaksi
Pendekatan mendasar dalam menangani eksposur transaksi adalah dengan menggunakan
strategi lindung nilai mata uang asing yang tepat. Lindung nilai (hedging) adalah transaksi-
transaksi yang dapat menurunkan kemungkinan risiko yang berhubungan dengan arus kas di
masa depan. Dalam prosesnya, perusahaan yang membeli instrument lindung nilai
mengalihkan risiko kepada entitas yang menjual instrument tersebut biasanya adalah bank
121
komersial dalam kasus untuk pasar valuta. Tentunya sudah pasti jasa semacam itu
membutuhkan biaya.
Lindung nilai adalah praktik yang berlaku umum di banyak perusahaan sebagai contoh, kapan
saja perusahaan membeli asuransi, secara tidak langsung perusahaan tersebut tengah
melakukan transaksi lindung nilai internasional, dan hal itu dipergunakan sebagai cara untuk
mengatasi efek eksposur transaksi. Untung memberikan ilustrasi yang sederhana; jika sebuah
perusahaan Amerika menjual produknya kepada perusahaan Prancis dengan harga yang
dinyatakan dalam franc Prancis, ia dapat secara bersamaan membeli hak untuk membeli
franc Prancis dengan nilai tukar yang sama seperti jika terjadi pada tanggal di masa depan di
mana piutangnya akan jatuh tempo. Jika perusahaan tersebut mengalami rugi transaksi di
dalam penjualan, maka ia akan mendapatkan keuntungan pasar opsi dan menyamakan
aktiva/pasiva dan pendapatan/pengeluaran dengan mata uang yang sama. Teknik lindung
nilai yang umum, menggunakan pasar transaksi forward dan masa depan, juga pasar opsi
valuta aisng. Dari perspektif evaluasi kinerja, pertanyaan kuncinya adalah apakah para manjer
anak perusahaan bertanggung jawab atas eksposur dari transaki lindung nilai.
Kinerja Anak Perusahaan

Sejauh ini kita telah mengusulkan bahwa adalah penting untuk membedakan antara kinerja
ekonomi anak perusahaan dan kinerja para manajernya, dan pedoman-pedoman yang
dibicarakan di atas semata-mata hanya menangani pengisolasian dampak nilai tukar terhadap
kinerja manajer anak perusahaan. Adalah penting untuk menyadari bahwa kinerja ekonomi
anak perusahaan itu sendiri harus merefleksikan akibat-akibat negatif atau psositif atas
eksposur translasi, transaksi, dan ekonomi.
Jika kinerja ekonomi jangka panjang anak perusahaan (setelah memasukkan efek nilai tukar)
terus memburuk, meskipun kinerja manajernya memuaskan, maka induk perusahaan harus
mengeluarkan pertanyaan yang lebih mendasar : apakah hal itu memberikan artian ekonomis
secara berkelanjutan bagi perusahaan multinasional untuk meneruskan beroperasi di Negara
tersebut, atau apakah ia sebaiknya memindahkan bisnisnya ke tempat lain? Jawaban atas
pertanyaan ini akan kembali kepada keputusan lokasi bisnis, daripada keputusan evaluasi
kinerja; hal ini seharusnya merupakan sebuah keputusan independent.
Pertimbangan Manajemen
Dalam mendesain system evaluasi kinerja anak perusahaan multinasional, perusahaan dapat
mengunakan pedoman-pedoman berikut ini:
1. Para manajer anak perusahaan seharusnya tidak dianggap bertanggung jawab terhadap
efek translasi. Cara termudah untuk mencapai tujuan ini adalah membandingkan
anggaran dengan hasil actual dengan menggunakan metrik yang sama dan mengisolasi
efek yang berhubungan dengan inflasi melalui analisis varians. Tak ada gunanya bagi
para manajer untuk khawatir tentang metrik yang tepat. Perusahaan multinasional
hendaknya memilih metrik apa saja yang ia anggap lebih mudah untuk digunakan.
2. Efek transaksi paling baik ditangani melalui koordinisasi terpusat dari kebutuhan lindung
nilai perusahaan multinasional secara keseluruhan. Hal ini kemungkinan besar akan jauh
lebih murah dan sederhana, dan dapat mencegah manajer anak perusahaan menjadi
peramal dan spekulan nilai tukar.
3. Manajer anak perusahaan harus bertanggung jawab terhadap efek ketergantungan dari
nilai tukar yang diakibatkan oleh eksposur ekonomi.
122
4. Evaluasi anak perusahaan sebagai basis dari pengambilan keputusan untuk menentukan
lokasi operasi di sebuah Negara atau merelokasi operasi dari sebuah Negara seharusnya
merefleksikan konsekuensi-konsekuensi dari adanya eksposur translasi, transaksi, dan
ekonomi.
Pada survey yang dilakukan pada tahun 1982, Sapy-Mazella et al, menemukan dalam
evaluasi kinerja manajer anak perusahaan, 79% respondennya menggunakan metrik yang
berbeda untuk menyiapkan anggaran dan melaporkan kinerja; 66% mempergunakan
beberapa peramalan atas nilai tukar untuk menyiapkan anggaran dan menggunakan nilai
tukar aktual pada akhir periode untuk melaporkan kinerja anak perusahaan secara relative
terhadap anggarannya; dan 13% mempergunakan nilai tukar awal untuk mempersiapkan
anggaran dan nilai tukar actual pada akhir periode untuk melaporkan kinerja. Temuan-temuan
ini tidak konsisten dengan pedoman yang telah kita kembangkan di atas.
Terdapat dua kemungkinan penjelasan untuk ketidakkonsistenan ini. Pertama, kebanyakan

dari system pengendalian ini dikembangkan pada tahun 1950-an dan 1960-an, ketika nilai
tukar adalah tetap; dimana nilai tukar fleksibel hanya baru-baru ini saja diperkenalkan,
perusahaan multinasional tidak boleh menyesuaikan system evaluasi kinerja mereka dengan
kenyataan yang baru. Kedua, banyak perusahaan tidak dapat membedakan antara kinerja
keuangan manajer dan kinerja keuangan anak perusahaan multinasional.
Apa pun alasannya, adalah penting untuk memahami perusahaan multinasional yang memilih
untuk menggunakan metrik yang berbeda untuk menyiapkan anggaran anak perusahaan dan
melaporkan kinerja aktualnya akan memiliki berbagai jenis risiko yang telah kita bahas
sebelumnya.
DIFINISI PENGENDALIAN PROYEK

Suatu kegiatan pengawasan/Monitoring suatu Proyek supaya proyek bisa berjalan dengan
lancar dan mendapatkan mutu yang baik, penggunaan biaya dan waktu serta evaluasi atau
pengambilan langkah-langkah yang diperlukan pada saat pelaksanaan, agar proyek dapat
selesai sesuai dengan yang direncanakan .
Dalam rangka pengendalian dan pengawasan pekerjaan di lapangan atau lazim

disebut monitoring (Pengendalian Mutu, Waktu dan Biaya) suatu media atau alat yang
mampu merangkum informasi-informasi secara tepat dan cepat dapat diketahui.
Umumnya pengendalian tersebut dipakai media jaringan kerja, curve S, formulir
disamping Kontrak (spesifikasi Teknis, Gambar dll). Media komunikasi tersebut bermanfaat
untuk memastikan tentang kondisi kemajuan proyek, masalah yang terjadi, serta keputusan
dan tindakan yang diambil oleh yang berwenang.
Pengendalian Proyek dilaksanakan secara umum dapat dikelompokan sebagai berikut:

1. Pengendalian Mutu.
2. Pengendalian Waktu
3. Pengendalian Biaya.
Pengendalian Mutu
Adalah mengendalikan jalannya pelaksanaan proyek agar mendapatkan mutu yang baik dan
sesuai dengan syarat yang ditentukan dalam kontrak.
123
Alat Pengendali Mutu Proyek yang harus dikuasai oleh Pengawas/Direksi Pekerjaan adalah
sebagai berikut:
1. Spesifikasi teknis (Pabrikan, RKS).
2. Metode Pelaksanaan (Pabrikan, RKS).
3. Gambar Kerja.
4. Hasil Tes bahan dari Laboratorium.
5. Peraturan-peraturan pemerintah.
6. Peraturan-peraturan khusus yang harus dikuti yang tercantum dalam kontrak
Setiap Pengawas harus menguasai RKS/ Spesifikasi teknis dari pekerjaan yang
akan dilaksanakan maupun Metode pelaksanaan, gambar kerja, pembacaan hasil
tes Laboratoriun serta peraturan-peraturan yang harus diikuti.
Pengendalian Waktu Proyek

Suatu rencana monitoring harus merangkum masalah-masalah yang secara aktif
selalu diamati, dicatat dan dilaporkan selama berlangsungnya pelaksanaan. Pada umumnya
ada dua alat monitoring yang biasa digunakan dalam pelaksanaan pekerjaan yaitu:
Jaringan Kerja (Network Planning).

Pengendalian Waktu dengan Jaringan Kerja (Network Planning) Proyek adalah suatu
rangkaian kegiatan yang saling berkaitan yang menuju suatu sasaran tertentu, membutuhkan
sarana dan waktu yang terbatas. Bagi Supervisi (pengawas) pekerjaan pertama-tama adalah
memahami rencana urutan pelaksanaan kegiatan-kegiatan pekerjaan yang sudah dibuat oleh
kontraktor, sedemikian rupa sehingga proyek bisa terlaksana sesuai dengan
rancangannya (desain), dalam waktu yang telah ditetapkan, mutu sesuai standar dan biaya
yang sudah direncanakan. Pada saat pelaksanaan perlu dilakukan pengendalian
atau pengawasan terhadap pelaksanaan pembangunan proyek tersebut, salah satu
alat pengendali tersebut adala jaringan kerja (network planning)
Peran Jaringan Kerja Dalam Pelaksanaan.

Network planning diciptakan sebagai alat perencanaan sekaligus pengendalian
suatu pekerjaan dilapangan. Walaupun ada dua versi Network Planning yaitu PERT
dan CPM, dalam kesempatan ini hanya akan dibicarakan CPM.
Program Evaluation and Review Technique (PERT) yang cocok untuk proyek yang kegiatan-
kegiatannya belum pernah dilakukan (non-repetitif) atau proyek riset, sedangkan Critical Path
Method (CPM) cocok untuk proyek yang kegiatan-kegiatannya sudah pernah dilakukan
sehingga sifat dari kegiatan itu sudah diketahui dengan pasti.
Perencanaan dan pengendalian dengan CPM ditujukan untuk bisa melaksanaakan pekerjaan
sesuai dengan rancangan dalam waktu yang telah ditentukan dan dengan biaya yang
seekonomis mungkin. Untuk itu perlu kita ketahui komponen-komponen apa saja yang
menentukan berhasilnya suatu proyek.
Terdapat lima faktor yang perlu diperhatikan yaitu:

1. Waktu.
2. Kegiatan.(Activity)
124
3. Sarana (mesin-mesin, tenaga kerja, alat-alat dsb)

4. Biaya (material, tenaga kerja, spare parts, bahan-bahan pembantu,dsb)
5. Manajemen Proyek.
CPM sebagai alat pengendali dan pengawasan, ternyata secara serentak dapat mengelola
waktu kegiatan, sarana dan biaya dalam suatu perencanaan yang terpadu (intergrated
planning). Jaringan kerja menggambarkan keseluruhan kegiatan-kegiatan Pengendalian
Proyek proyek kedalam simbol-simbol jaringan kegiatan, oleh karenanya teknik ini juga
disebut perencanaan jaringan kerja (network planning).
Dengan adanya perencanaan ini maka dapat diketahui hal-hal sebagai berikut:
1. Pada setiap saat diketahui kegiatan-kegiatan apa saja yang harus dilaksanakan,berapa
dana yang harus disediakan, berapa tenaga kerja yang harus ada dan dengan keahlian
apa, jenis-jenis mesin dan peralatan yang dibutuhkan.
2. Apakah mungkin dilakukan perataan penggunaan tenaga kerja, peralatan atau biaya.
3. Kegiatan-kegiatan apa saja yang harus diawasi secara intensif supaya proyek
dapat selesai tepat pada waktunya.
4. Kegiatan-kegiatan mana saja yang harus dipercepat, kalau proyek akan diselesaikan
lebih cepat dari rencana semula, sekaligus berapa biaya percepatannya, demikian pula
bila proyek akan diperpanjang waktunya.
5. Dapat pula diketahui waktu yang diizinkan untuk suatu kegiatan tertentu yang
boleh terlambat atau tertunda, (float time activity) tanpa memperlambat selesainya
proyek.
Agar manfaat teknik CPM ini dapat maksimal maka proyek harus bersifat sebagai berikut:
1. Harus terdiri dari kumpulan-kumpulan kegiatan yang masing-masing diketahui datanya
dengan pasti (berapa lama kegiatan itu, peralatan apa saja yang dibutuhkan, material
yang diperlukan dan sebagainya).
2. Masing-masing kegiatan harus jelas dan terpisah dengan kegiatan lain.
3. Urut-urutan kegiatan harus sudah diketahui.
4. Setiap kegiatan yang telah dimulai harus berjalan, sampai selesainya kegiatan itu.
Pengendalian Biaya Proyek.

Pengendalian biaya dalam suatu kontrak/Surat perjanjian dimaksudkan agar pengawas
mengetahuidan mengendalikan agar biaya Proyek tidak melebihi anggaran yang sudah
direncanakan.
Hal-hal yang harus` diketehui oleh Pengawas adalah sebagai berikut.

1. Sumber Dana Proyek.
2. Progres pembayaran yang telah dilakukan dalam suatu pekerjaan (kontrak)
sesuai dengan yang direncanakan.
3. Tahapan-tahapan/angsuran pembayaran yang dilakukan untuk Kontrak lokal.
4. Pengendalian biaya atas setiap item pekerjaan yang ada didalam Bill of Quantity.
5. Tahapan-tahapan/angsuran pembayaran yang dilakukan untuk Kontrak Internasional.
6. Pengendalian biaya atas rencana disburse / penyerapan dalam kontrak.
a. Pengawas harus mengetahui pembobotan masing-masing item pekerjaan dalam
suatu pekerjaan.
125
b. Dengan pembobotan pekerjaan tersebut diharapkan pengawas dapat mengetahui

prosentase dari masing-masing item pekerjaan yang telah diselesaikan
c. Dengan mengetahui prosentase item pekerjaan yang telah diselesaikan, maka
diharapkan pengawas dapat mengetahui jumlah biaya yang harus dibayarkan dalam
setiap progres pekerjaan apakah sesuai dengan yang diharapkan.
Pengawas harus mengetahui tahapan-tahapan/angsuran pembayaran yang harus dilakukan

sesuai dengan tahapan pembayaran yang ada dalam kontrak lokal.
Contoh Tahapan pembayaran kontrak lokal:

Tahapan pembayaran kontrak lokal berdasarkan kemajuan fisik dilapangan.
1. Pembayaran Tahap Pertama sebesar 30% (tiga puluh persen) dari Nilai kontrak apabila
Fisik pekerjaan telah mencapai 40% (empat puluh persen)
2. Pembayaran Tahap Kedua sebesar 30%(tiga puluh persen) dari Nilai kontrak dilakukan
apabila Fisik pekerjaan telah mencapai 70% (tujuh puluh persen)
3. Pembayaran Tahap Ketiga sebesar 35% (tiga puluh lima persen) dari Nilai kontrak
dilakukan apabila Fisik pekerjaan telah mencapai 100% (seratus persen) dan setelah
Serah Terima Pekerjaan yang Pertama Kali
4. Pembayaran Tahap Keempat sebesar 5% (lima persen) dari Nilai kontrak dilakukan
setelah Masa Pemeliharaan Tahap I berakhir dan Serah Terima Pekerjaan yang Kedua.
Jenis-jenis Kontrak
Seperti kita ketahui bahwa setiap kontrak selalu dicantumkan jenis kontrak pelaksanaan
pekerjaan sebagai bahan pengendalian biaya. Contoh jenis kontrak yang sering digunakan
saat ini adalah :
1. Kontrak Lump Sum Price merupakan kontrak Jasa atas penyelesaian seluruh pekerjaan
dalam jangka waktu tertentu dan tetap sepanjang gambar dan spesifikasi tidak berubah.
2. Kontrak Unit Price merupakan kontrak dimana volume pekerjaan yang tercantum dalam
kontrak hanya merupakan perkiraan dan akan diukur kembali sesuai dengan yang
dilaksanakan
3. Gabungan Lump Sum Price dan Unit Price
Ada 5 faktor yang perlu diperhatikan dalam memngendalikan biaya proyek, terutama dalam
hal pelaksanaan proyek yaitu:
1. Mengetahui jenis kontrak yang akan dilaksanakan (Kontrak Lump sum Price/Kontrak Unit
Price dll).
2. Mengetahui batasan prosentase pekerjaan tambah yang diizinkan sesuai yang tercantum
dalam kontrak (misalnya ≤ 10% dari nilai kontrak).
3. Mengetahui cara perhitungan pembobotan masing-masing item pekerjaan.
4. Mengetahui cara mengukur/menghitung volume pekerjaan yang telah dilaksanakan
dilapangan dibandingkan dengan biaya pelaksanaan yang telah dilkeluarkan (Kurve ― S‖)
5. Cash Flow Proyek (Lap keuangan yg menggambarkan arus kas masuk dan keluar selama
proyek berjalan).
126
DAFTAR PUSTAKA
1. Kotler, Philip., 1977, Manajemen Pemasaran, Edisi Ketujuh, Jakarta, PT Prehallindo.
2. Porter, Michael.E., 1996, Strategi Bersaing, Edisi Kedelapan, Jakarta, Penerbit Erlangga.
3. Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard Business
School Press, 1996.
4. Hitt, Michael.A., Ireland, R.D., Hokisson, Robert.E.,1997, Manajemen Strategis, Edisi
Pertama, Jakarta, Penerbit Erlangga.
5. Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard Business School
Press, 1989.
6. Husein Umar, 1999, Riset Strategi Perusahaan, Edisi Kesatu, Jakarta, PT Gramedia
Pustaka Utama.
7. Anthony Robert N. dan Vijay Govindarajan,Sistem Pengendalian Manajemen, Jakarta:
Terjemahan Salemba,2000
8. Abdul Halim et al,Sistem Pengendalian Manajemen, Yogyakarta:UPP AMP YKPN,2000
9. Supriyono,R.A.,Sistem Pengendalian Manajemen,Yogyakarta : BPFE,Edisi 1,2000
10. Robert N.Anthony Vijay Govindarajan.•Management Control System, penerbit Salemba
Empat,2005.•
11. Winardi, J. Manajemen Perilaku Organisasi. 2004. Jakarta : Kencana
12. Pusdiklatwas BPKP, 2007, Pengantar Sistem Pengendalian Manajemen, Edisi kelima,
Modul Diklat Pembentukan Auditor Terampil.
13. Siswanto, B. Pengantar Manajemen. 2009. Jakarta : Bumi Aksara
14. http://pujiati.staff.gunadarma.ac.id
15. http://walankshopgallery.blogspot.com/2011/07/bahan-spm-3-organisasi-
multinasional.html
16. http://www.slidefinder.net/m/management_control_systems_chapter_designing/2525017
127

Modul SPM

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Modul SPM

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Sistem Pengendalian Manajemen 2017

KONSEP DASAR SISTEM

5. Masukan sistem (Input)

Konsep Dasar Pengendalian

Kegiatan pengendalian dapat diklasifikasikan menjadi dua yaitu :

Konsep Dasar Manajemen

Ricky W. Griffin mendefinisikan manajemen sebagai sebuah proses perencanaan,

Teori manajemen menyatakan bahwa manajemen memiliki beberapa fungsi. Pakar

Defenisi manajemen diatas mengandung unsur-unsur sebagai berikut:

Pengertian Sistem Pengendalian Manajemen

Menurut pendapat beberapa ahli berkenaan dengan sistem pengendalian manajemen,

Dalam sistem pengendalian manajemen, para pihak manajemen melakukan pengendalian

Hakekat Sistem Pengendalian Manajemen

Lingkungan Sistem Pengendalian Manajemen

Elemen-Elemen Sistem Pengendalian Manajemen

3. Effector (umpan balik)

Jenis Sistem Pengendalian Manajemen

Proses Sistem Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen terdiri atas berbagai kegiatan, meliputi :

Batasan Pengendalian Manajemen

Strategi merupakan perencanaan yang besar, perencanaan yang penting. Mereka

Perbedaan Antara Perumusan Strategi Dari Pengendalian Manajemen.

Dalam pengendalian manajemen, manajer berinteraksi dengan manajer lainnya,

Perbedaan Antara Pengendalian Tugas Dan Pengendalian Manajemen.

Dalam pengendalian manajemen fokus terIetak pada unit organisasional; dalam

Karakteristik Sistem Pengendalian Manajemen Yang Baik

Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen

PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI

Definisi Manajemen Strategi

Peran Dan Tujuan Manajemen Strategik

Proses Manajemen Strategi

Perumusan Manajemen Strategik

Dalam proses manajemen strategik diperlukan pernyataan-pernyataan yang terkait dengan

Mengevaluasi Dan Pengawasan Strategi

Evaluasi Strategi meliputi beberapa hal:

Prinsip Manajemen Strategi

Kompenen Proses Manajemen Strategis

6. Lingkungan Eksternal, merupakan seluruh kekuatan yang akan memberikan pengaruh

Landasan Dasar Untuk Manajemen Strategi

Keuntungan Yang Diperoleh Dari Manajemen Strategi

PENGERTIAN PERILAKU DALAM ORGANISASI

Sistem pengendalian manajemen mempengaruhi perilaku manusia. Sistem pengendalian

Pendekatan-Pendekatan Perilaku Organisasi

Aspek-Aspek Dalam Perilaku Organisasi

Kondisi-kondisi tidak berjalannya proses-proses keorganisasian seperti yang diharapkan ini

Karakteristik Dalam Perilaku Organisasi

Tingkatan Analisis Dalam Perilaku Organisonal

Struktur organisasi mempengaruhi bagaimana informasi dikomunikasikan dan keputusan

Penetapan Misi Dan Tujuan Organisasi

Etzioni mendefinisikan tujuan organisasi sebagai :

terdapat dua unsur penting tujuan adalah :

Proses Penetapan Tujuan

Berbagai Fungsi Tujuan Organisasi

2. Sumber Legitimasi, akan meningkatkan kemampuan organisasi untuk mendapatkan

Kebutuhan Penyeimbangan Tujuan

Beberapa Tujuan Organisasi

Keselarasan Tujuan (Goal Congruence)

Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan

Teori motivasi proses berusaha menjawab pertanyaan ―bagaimana menguatkan,

Proses motivasi berkaitan dengan usaha untuk menjabarkan dan menterjemahkan

b. Teori Penguatan ( Reinforcement Theory )

2. Teori Motivasi Kepuasan

Teori Maslow beranggapan bahwa :