Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.

com

Isu semasa dan arkib teks penuh jurnal ini tersedia di Emerald Insight di:
www.emeraldinsight.com/1363-254X.htm

Bagaimana jabatan komunikasi Komunikasi

sumbangan
menyumbang kepada kejayaan korporat rangka kerja

Rangka kerja sumbangan komunikasi

Ansgar Zerfass 397
Institut Komunikasi dan Pengajian Media, Universiti Leipzig,
Leipzig, Jerman dan Diterima pada 15 Disember 2017
Disemak 17 April 2018
Jabatan Komunikasi dan Kebudayaan, BI Norwegian Business School, Diterima 30 Ogos 2018

Oslo, Norway dan

Sophia Charlotte Volk
Institut Komunikasi dan Pengajian Media, Universiti Leipzig,
Leipzig, Jerman

Abstrak
Tujuan -Tujuan kertas kerja ini adalah untuk menjelaskan dan menunjukkan sumbangan teras jabatan komunikasi kepada
kejayaan organisasi melangkaui idea tradisional pemesejan atau pengedaran maklumat. Matlamat utama adalah untuk
membangunkan pemahaman yang lebih baik tentang pelbagai aspek nilai yang disampaikan oleh fungsi komunikasi
dengan memperkenalkan perbezaan antara sumbangan strategik dan operasi, mengikut model pengurusan yang telah
ditetapkan.
Reka bentuk/metodologi/pendekatan –Penyelidikan ini adalah berdasarkan kajian literatur yang meluas di perhubungan pengurusan
komunikasi dan penyelidikan pengurusan strategik dan sepuluh kajian kes kualitatif dalam organisasi Jerman yang besar dan
beroperasi di peringkat antarabangsa daripada industri yang berbeza, menggabungkan temu bual mendalam dan analisis dokumen.

Penemuan –Rangka Kerja Sumbangan Komunikasi yang baru dibangunkan menunjukkan bahawa komunikasi memberi
perkhidmatan kepada perbadanan dalam empat dimensi strategik dan operasi dan menekankan peranan penting
komunikasi dalam mencerminkan dan menyesuaikan strategi organisasi, iaitu melalui mengenal pasti peluang untuk
berinovasi atau mendapatkan aset tidak ketara.
Implikasi praktikal -Kertas kerja menggariskan senario aplikasi yang berbeza untuk cara rangka kerja baharu boleh
digunakan dalam amalan, iaitu sebagai rasional pelbagai aspek untuk menerangkan kesan jabatan komunikasi dalam
bahasa pengurusan tertinggi dan melaporkan kejayaan komunikasi dalam logik perniagaan. Keaslian/nilai –Rangka kerja
ini memberikan "gambaran besar" berasaskan teori dan empirikal pertama mengenai sumbangan komunikasi kepada
kejayaan korporat, yang direka untuk meletakkan dasar untuk perbincangan lanjut kedua-dua dalam akademik dan dalam
amalan.
Kata kunciStrategi, Strategi korporat, Komunikasi korporat, Strategi komunikasi,
Pengurusan komunikasi, Matlamat komunikasi, Jabatan komunikasi
Jenis kertasKertas penyelidikan

pengenalan
Kajian empirikal di seluruh dunia menunjukkan bahawa jabatan komunikasi terus bergelut dengan status
yang agak rendah dalam organisasi. Mereka sering dipuji atas sokongan mereka dalam menyampaikan
mesej dan pengetahuan mereka tentang pembinaan pendapat umum. Tetapi ramai eksekutif tidak jelas
mengenai butiran peranan yang diambil oleh pengamal komunikasi dan cenderung untuk
menganggarkan mereka sebagai pengeluar saluran atau juruteknik (Brønn, 2014; Falkheimeret al., 2017).
Komunikasi korporat dilihat terutamanya sebagai fungsi perkhidmatan yang bertanggungjawab untuk
mengarang siaran akhbar, kempen atau reputasi yang menguntungkan.

Jurnal Komunikasi
Pengurusan
Vol. 22 No. 4, 2018
Kertas kerja ini adalah berdasarkan hasil daripada program penyelidikan "Value Creating Communication" yang ms 397-415

telah dibiayai oleh Persatuan Akademik untuk Pengurusan Korporat dan Komunikasi di Jerman, © Emerald Publishing Limited
1363-254X
www.academic.society.net DOI 10.1108/JCOM-12-2017-0146
JCOM Sebaliknya, komunikator sering menganggap peranan mereka sendiri dalam kumpulan pengurusan
22,4 sebagai lebih penting daripada eksekutif dan cenderung mengadu tentang kekurangan penghargaan
oleh pengurusan atasan, penerangan peranan yang tidak jelas dan petunjuk prestasi utama yang tidak
jelas (Tench et al.,2017). Hasil tinjauan menunjukkan bahawa komunikator tidak menggunakan bahasa
yang sama, sebaliknya menggunakan pelbagai rasional untuk menerangkan nilai kerja mereka kepada
pengurusan atasan. Mereka sering melaporkan kejayaan dari segi operasi harian, output media yang

398 mudah diukur atau kempen utama. Walau bagaimanapun, mereka jarang mendokumenkan bagaimana
jabatan menyumbang kepada matlamat strategik keseluruhan organisasi melalui mencerminkan dan
menyesuaikan strategi korporat (Brønn, 2014; Zerfasset al.,2017).
Berdasarkan latar belakang ini, penyelidikan ini mengemukakan andaian bahawa jabatan
komunikasi sering terlepas pemahaman menyeluruh tentang impaknya, dan oleh itu tidak
mengejutkan bahawa aktiviti mereka dikurangkan kepada bahagian kecil dan output yang paling
ketara. Jika komunikator memusatkan pelaporan pada sokongan taktikal dan bukannya
menumpukan pada pelaksanaan aktiviti strategik yang benar-benar membantu legitimasi
berterusan organisasi, mereka menjejaskan nilai mereka sendiri (Grunig, 2006). Untuk mengatasi
memandang rendah komunikasi korporat dalam amalan, penyelidikan ini berpendapat bahawa
komunikator perlu menekankan bahawa sumbangan jabatan melangkaui penyampaian
kandungan dan perkhidmatan komunikasi – dan menyerlahkan cara komunikasi memenuhi
matlamat strategik keseluruhan syarikat.
Berikutan pemikiran ini, kertas kerja ini mencadangkan cara untuk menjelaskan dan
menunjukkan sumbangan teras komunikasi korporat kepada kejayaan organisasi, diikuti dengan
refleksi mengenai tugas strategik dan operasi berbeza yang berkaitan dengannya. Perbezaan ini
memberikan pemahaman yang lebih baik tentang aspek nilai yang berbeza yang sebenarnya
disampaikan oleh komunikasi dalam amalan. Walau bagaimanapun, sumbangan jabatan kepada
perbadanan hampir tidak dianalisis daripada perspektif pelbagai peringkat setakat ini dalam
penyelidikan komunikasi korporat dan perhubungan awam.
Artikel ini meneroka jurang penyelidikan ini dari perspektif konsep dan berdasarkan
penyelidikan empirikal kualitatif yang meluas dalam tempoh penyelidikan tiga tahun.
Matlamatnya adalah tiga kali ganda: pertama, untuk mengenal pasti pelbagai aspek
sumbangan jabatan kepada perbadanan berdasarkan kajian literatur di perhubungan
pengurusan komunikasi dan penyelidikan pengurusan strategik; kedua, untuk
membina semula realiti semasa dalam jabatan komunikasi dan membezakan huraian
kendiri komunikator dengan konsep yang dibincangkan dalam penyelidikan,
menggunakan kajian kes kualitatif dalam sepuluh organisasi merentas industri
berbeza yang menggabungkan wawancara mendalam dan analisis dokumen; dan
ketiga, untuk membangunkan rangka kerja konsep tentang cara jabatan komunikasi
berkhidmat kepada perbadanan,
Matlamat utama penyelidikan ini adalah untuk memperkayakan analisis konseptual dan memberikan
pemahaman yang lebih komprehensif dan holistik tentang topik tersebut, sambil memberi penerangan
tentang amalan di jabatan komunikasi. Artikel itu akan menggariskan pendekatan yang berbeza untuk
cara rangka kerja baharu itu boleh digunakan dalam amalan, iaitu sebagai rasional pelbagai aspek untuk
menerangkan kesan strategik jabatan komunikasi. Ia akan diakhiri dengan arahan untuk penyelidikan
masa depan tentang realiti semasa jabatan komunikasi, membangunkan lagi asas konsep, dan menjadi
peranan profesional pemimpin komunikasi.

Kajian literatur
Matlamat pertama projek ini adalah untuk meneroka pelbagai perspektif tentang cara jabatan
komunikasi memberi perkhidmatan kepada perbadanan yang dibincangkan setakat ini dengan
menyemak karya konseptual dan empirikal sebelumnya. Kajian literatur yang meluas mengenai nilai
yang dicipta melalui komunikasi telah dijalankan dalam bidang pengurusan komunikasi dan penyelidikan
pengurusan strategik dalam tempoh tiga tahun penyelidikan.
 Analisis kesusasteraan mendedahkan bahawa kajian terdahulu telah menarik secara perbandingan sedikitKomunikasi
perhatian kepada jabatan komunikasi sebagai unit analisis untuk menyelidik sumbangannya sumbangan
kepada penciptaan nilai. Sebaliknya, tumpuan yang lebih besar telah diletakkan pada peranan
rangka kerja
profesional pengamal komunikasi dan sumbangan strategik individu mereka kepada perbadanan.
Secara keseluruhan, kajian empirikal berskala besar bagi jabatan komunikasi kekal jarang berlaku
dalam penyelidikan kontemporari. Kebanyakan data yang tersedia adalah berdasarkan kajian kes
tunggal yang meneroka struktur dan saiz unit komunikasi merentas negara dan industri yang
berbeza. Oleh itu, masih sukar untuk mengenal pasti corak utama mengenai persediaan jabatan
399
komunikasi, seperti belanjawan, kakitangan atau struktur proses yang cekap (Smith, 2012;
Gregory, 2013; Mosset al.,2017).
Kajian semula menunjukkan bahawa jabatan komunikasi memberi banyak sumbangan
kepada pencapaian matlamat organisasi, tetapi pelbagai penjelasan wujud dalam cara yang
tidak berkaitan dan pemahaman yang menyeluruh masih tiada. Walaupun kesukaran untuk
memahami intipati sumbangan unik komunikasi korporat (Zerfass dan Viertmann, 2017),
wujud persetujuan yang luas mengenai rasional bahawa komunikasi perlu memenuhi
matlamat strategik keseluruhan organisasi (cth Grunig, 2006; Riel, 2012; Argenti, 2016).
Dalam konteks ini, kepentingan strategi untuk pengurusan komunikasi telah ditekankan
sepanjang masa dalam literatur.
Sistematisasi dapatan semakan, pelbagai trend telah dikenalpasti: penyelidikan tentang
kecemerlangan jabatan komunikasi, pengurusan dan kepimpinan jabatan komunikasi yang
cekap dan berkesan, dan fungsi kaunseling dan bimbingan dalaman jabatan komunikasi.
Tambahan pula, penyelidikan peranan menawarkan pandangan yang relevan, iaitu
berkenaan dengan konsep peranan teknikal vs pengurusan dan jangkaan perpisahan
antara pengurus dan pemimpin komunikasi. Di samping itu, penyelidikan pengurusan
strategik menyediakan asas untuk menerima pakai perbezaan yang mantap antara
sumbangan strategik dan operasi kepada perbadanan, yang sepadan dengan konsep
pengurusan yang digunakan dalam amalan.

Kecemerlangan jabatan komunikasi

Penyelidikan awal telah meneroka apakah prinsip umum yang menjadikan jabatan
komunikasi berjaya dan bagaimana untuk mengembangkan potensi penuh unit tersebut.
Kajian kecemerlangan IABC berskala besar (Grunig, 1992; Gruniget al.,2002) mengenal pasti
ciri-ciri yang menjadikan jabatan komunikasi cemerlang. Menurut kajian itu, jabatan
komunikasi harus diperkasakan sebagai ahli pengurusan tertinggi untuk memberi
sumbangan strategik kepada kejayaan korporat. Kedekatan fizikal dan mental dengan CEO
juga dikenal pasti sebagai faktor kejayaan utama dalam penyelidikan kemudian (cth
Fombrun dan Riel, 2007; Argenti, 2016). Jabatan ini harus diketuai oleh pengurus
komunikasi yang mempunyai minda pengurusan dan pengalaman profesional. Kajian
kecemerlangan seterusnya menekankan kepentingan penetapan matlamat untuk
mengukur keberkesanan komunikasi dan memastikan proses yang cekap dalam jabatan.
Dari segi pemesejan, penulis menonjolkan keunggulan komunikasi simetri dua hala
berbanding komunikasi sebelah pihak atau pujukan (Gruniget al.,2002).
Baru-baru ini, pemahaman normatif tentang kecemerlangan dalam komunikasi ini telah
dilengkapkan dengan pendekatan baharu yang berdasarkan model kecemerlangan perniagaan
dalam pengurusan strategik dan tinjauan empirikal berskala besar merentasi lebih 40 negara
Eropah. Rangka Kerja Kecemerlangan Perbandingan untuk pengurusan komunikasi (Tenchet al.,
2017) mengenal pasti sembilan prinsip kecemerlangan di peringkat organisasi, jabatan dan
profesional. Di peringkat jabatan, jabatan yang cemerlang dicirikan sebagai: tertanam dalam
proses membuat keputusan, bekerja rapat dengan pengurusan atasan; didata, menggunakan
data untuk cerapan dan komunikasi automatik; dan berstrategi, yang merujuk kepada penjajaran
aktiviti komunikasi kepada matlamat keseluruhan.
JCOM Pengurusan dan kepimpinan jabatan komunikasi
22,4 Selain daripada persoalan kecemerlangan, ramai sarjana telah meminta fungsi pengurusan
strategik jabatan komunikasi, dengan alasan untuk meningkatkan penyertaannya dalam
keputusan strategi (Gruniget al.,2002; Yeo dan Sriramesh, 2009; Brønn, 2014; Argenti, 2016). Di
satu pihak, sarjana telah menunjukkan kepentingan jabatan komunikasi yang semakin meningkat
dalam mendapatkan "lesen untuk beroperasi" dengan membina hubungan yang bermanfaat
400 dengan pihak berkepentingan kritikal (Ledingham dan Bruning, 2000), reputasi korporat yang
menggalakkan (Fombrun dan Riel, 2007) atau jenama korporat yang kukuh (Hatch dan Schultz,
2008). Sebaliknya, sarjana perhubungan pelabur telah menekankan perkaitan komunikasi untuk
pelaksanaan dan realisasi strategi, terutamanya melalui penyampaian strategi korporat kepada
pelabur, tetapi juga melalui peningkatan pengetahuan dan kesedaran strategik semua pekerja
(Ragas dan Laskin, 2014). Walaupun seruan ini untuk menyesuaikan fungsi pengurusan strategik,
pandangan empirikal mendedahkan bahawa kebanyakan jabatan komunikasi sebenarnya tidak
memainkan peranan strategik di peringkat pengurusan atasan. Mereka jarang dapat
mempengaruhi secara proaktif penggubalan strategi korporat (Steyn, 1999; Brønn, 2014).

Satu lagi bidang penyelidikan telah memberi tumpuan lebih khusus kepada pengurusan
jabatan komunikasi yang cekap dan berkesan, mengguna pakai dan memperkenalkan konsep dan
alatan daripada penyelidikan pengurusan kepada disiplin. Satu topik penyelidikan utama
termasuk pengukuran dan penilaian kejayaan komunikasi dan prestasi jabatan secara
keseluruhan (cth Penning dan Bain, 2018). Dari masa ke masa, sarjana telah mencadangkan
pelbagai metrik, alat dan kaedah untuk menunjukkan keberkesanan komunikasi (Watson, 2012;
Macnamara, 2015; Volk, 2016). Dalam konteks ini, penyelidik telah menekankan keperluan untuk
menghubungkan matlamat komunikasi dengan matlamat organisasi yang menyeluruh untuk
membuktikan bagaimana komunikasi menambah nilai kepada perbadanan (Steyn, 2007; Riel,
2012; Argenti, 2016). Dalam sintesis baru-baru ini, Zerfass dan Viertmann (2017) merumuskan 12
dimensi holistik nilai yang dicipta melalui komunikasi, dengan alasan bahawa nilai komunikasi
perlu diperoleh daripada strategi korporat. Tinjauan empirikal dalam hal ini telah menunjukkan
bahawa penjajaran jabatan komunikasi kekal sebagai cabaran berterusan selama sepuluh tahun
dan pendekatan yang canggih untuk menilai sumbangan nilai adalah terhad (Tenchet al.,2017).
Satu lagi perbahasan telah berkembang di sekitar topik kepimpinan dalam jabatan komunikasi,
termasuk analisis dan pembangunan kecekapan dan kemahiran untuk pemimpin komunikasi
masa depan. Keputusan telah menunjukkan bahawa pemimpin masa depan memerlukan pelbagai
kecekapan melangkaui kemahiran komunikatif dan kreatif, termasuk kemahiran pengurusan am
dan analisis (Berger dan Meng, 2014; Falkheimeret al.,2017).

Fungsi kaunseling dan bimbingan dalaman jabatan komunikasi

Wawasan yang berkaitan boleh diperoleh daripada penyelidikan berkaitan ke dalam fungsi
reflektif khusus jabatan: contohnya, sarjana telah menghasilkan penemuan yang menarik
dengan meneroka peranan kaunseling dalaman jabatan komunikasi (Mykkänen dan Vos,
2015). Kajian empirikal menunjukkan trend bahawa peranan unik jabatan komunikasi
berfungsi sebagai "sepana sempadan" - merangkumi sempadan korporat dan memantau
isu dan trend yang berkaitan dalam persekitaran luaran - yang semakin melayakkan jabatan
menjadi rakan kongsi CEO, yang memberikan nasihat strategik dalam semua dimensi
komunikatif perniagaan (Fombrun dan Riel, 2007; Zerfass dan Franke, 2013). Konsep terkini
seperti pembangunan keupayaan mendengar organisasi (Macnamara, 2016) – sebagai tiang
balas kepada keupayaan pemesejan yang mantap – menambah bidang penyelidikan ini ke
dalam peranan jabatan komunikasi sebagai fasilitator strategik, berdasarkan penyediaan
analisis berasaskan data dan pengumpulan risikan. Ini, seterusnya, membolehkan jabatan
komunikasi menunjukkan kesan kritikal mereka untuk mencerminkan dan menyesuaikan
strategi korporat (Steyn, 2007; Ragas dan Laskin, 2014; Mykkänen dan Vos, 2015).
 Satu lagi bidang penyelidikan telah menyiasat cara jabatan komunikasi membolehkanKomunikasi
ahli organisasi untuk berkomunikasi secara profesional. Berhujah dari perspektif "organisasi sumbangan
komunikatif," para sarjana telah menghuraikan bagaimana setiap pekerja juga merupakan
rangka kerja
komunikator dalam persekitaran pengantaraan dan polifonik hari ini (Kuhn, 2008;
Schoeneborn, 2011). Kajian baru-baru ini telah mengesahkan bahawa peranan jabatan
dalam melatih dan mendidik ahli organisasi lain menjadi lebih penting dan memberi potensi
untuk meningkatkan pemahaman tentang nilai komunikasi di kalangan eksekutif
(Falkheimeret al.,2016)
401

Cerapan yang berkaitan daripada penyelidikan peranan

Akhirnya, penyelidikan di peringkat fungsi jabatan komunikasi mempunyai banyak

pertindihan konsep dengan penyelidikan peranan yang menyiasat peranan profesional
yang berbeza, persepsi diri dan jangkaan atau pencerobohan. Peranan profesional
komunikasi telah dibincangkan secara meluas di kalangan sarjana dan pengamal sejak
1970-an, dengan perbahasan awal berpusat pada dua peranan pengurus perhubungan
awam - mengemudi jabatan - dan juruteknik perhubungan awam - mengarang teks dan
imej (Dozier dan Broom, 1995). ). Steyn dan Niemann (2010) menambah peranan ahli
strategi perhubungan awam kepada konseptualisasi dua peranan yang dinyatakan di atas.
Ia menonjolkan sumbangan strategik komunikator yang menyediakan input untuk proses
penggubalan strategi di peringkat pengurusan atasan.
Penyelidikan kontemporari mencadangkan bahawa profesional komunikasi hari ini memainkan
peranan pelbagai aspek pada masa yang sama dan telah melalui peralihan daripada menjadi pelaksana
dan pengeluar kepada perunding dan penyokong perniagaan, menuntut kemahiran pengurusan yang
agak generik (Falkheimeret al.,2016). Dalam konteks ini, Falkheimeret al. (2016) berhujah bahawa
peranan strategik baharu tersebut sebagai perunding dan penyokong perniagaan mungkin dianggap
lebih berprestij daripada seorang penulis atau pereka grafik dan bahawa tumpuan pada peranan teknikal
mungkin dilihat sebagai tidak produktif dalam usaha untuk profesionalisasi. Hujah yang sama
dikemukakan oleh Grunig (2006) yang mengeluh bahawa tumpuan berterusan pada taktik dan teknik dan
bukannya prinsip strategik merompak bidang penghormatan.
Tafsiran ini sesuai dengan andaian awal bahawa pemimpin komunikasi sering gagal untuk
menunjukkan sumbangan strategik jabatan, kerana mereka menumpukan pada membentangkan
kejayaan dari segi aktiviti operasi. Ini, seterusnya, membawa kepada persepsi dan jangkaan yang
berbeza dalam amalan, kerana pengurus tidak menganggap komunikasi korporat sebagai penting
seperti jualan, pemasaran atau sumber manusia, sebaliknya sebagai fungsi perkhidmatan (Brønn,
2014; Zerfass dan Sherzada, 2015) .
Berdasarkan latar belakang ini, penyelidikan ini berpendapat bahawa adalah
sangat penting untuk melukis gambaran yang lebih tepat tentang sumbangan
strategik dan operasi yang berbeza bagi jabatan komunikasi, kerana ini mungkin
mengatasi kecenderungan komunikasi yang dikurangkan kepada perkara remeh
atau sekunder (Riel, 2012). ). Walau bagaimanapun, seperti yang telah didedahkan
oleh kajian literatur, pemahaman yang menyeluruh tentang cara jabatan
komunikasi menyumbang kepada kejayaan korporat dari segi strategik dan
operasi masih tiada - dalam penyelidikan dan dalam amalan. Oleh itu, bahagian
kedua kajian literatur bertujuan untuk menutup jurang penyelidikan ini dengan
menjelaskan peranan strategik jabatan komunikasi dalam perbadanan. Untuk
berbuat demikian,

Perbezaan antara sumbangan strategik dan operasi kepada kejayaan korporat

Kepentingan strategi dalam pengurusan komunikasi telah ditekankan selama ini dan
istilah "strategik" hampir digunakan dalam cara inflasi dalam penyelidikan dan amalan
komunikasi. Namun begitu, memberikan perbezaan yang jelas antara strategik,
JCOM aspek operasi dan taktikal masih agak sukar. Malah, Deetz (2001) mengeluh bahawa istilah strategik
22,4 adalah salah satu istilah yang paling inklusif, walaupun bercanggah dan bercanggah dalam bidang
tersebut. Ini agak mengejutkan, terutamanya kerana terdapat keseluruhan rangkaian penyelidikan yang
didedikasikan secara eksplisit untuk penyelidikan komunikasi strategik. Sarjana komunikasi strategik
telah mentakrifkan komunikasi strategik sebagai "bertujuan" dan "sengaja" atau "keputusan" (cth
Hallahanet al.,2007, hlm. 7; Zerfass, Verčič,Nothhaft dan Werder, 2018, hlm. 489) atau sejajar dengan

402 strategi keseluruhan syarikat (Argentiet al.,2005, hlm. 83). Namun, mereka tidak menghuraikan secara
jelas apa yang membezakan komunikasi strategik daripada komunikasi tidak strategik atau operasi.
Grunig (2001) menyatakan bahawa idea bahawa perhubungan awam harus
menjadi strategik telah menjadi semakin popular dari semasa ke semasa. Beliau
berhujah bahawa ini adalah berdasarkan andaian bahawa komunikasi harus
dirancang, diuruskan mengikut objektif, dinilai dan dikaitkan dengan objektif
organisasi. Ramai penyelidik telah meminta peranan yang lebih strategik sebagai
profesional komunikasi baru-baru ini. Sebagai contoh, De Beer (2014)
berpendapat bahawa komunikasi menjadi isu dan kebimbangan seluruh
organisasi, yang bukan lagi satu set aktiviti taktikal, tetapi proses strategik
berterusan yang mempertimbangkan isu identiti, legitimasi dan kelangsungan
hidup organisasi. Namun, seperti yang ditunjukkan oleh Brønn (2014),
Sarjana lain telah bergerak melangkaui panggilan untuk peranan strategik ke arah meneroka
asal usul konsep strategi (cth Moss dan Warnaby, 1999; Raupp dan Hoffjann, 2012; Bentele dan
Nothaft, 2014; Nothhaft dan Schölzel, 2015), keperluan strategi untuk perancangan atau penilaian
(cth Tibbie, 1997; Daugherty, 2003; Botan, 2006; Gregory, 2013; Watson dan Noble, 2014; Smith,
2017; Stacks, 2017). Penyelidikan peranan seterusnya menganalisis peranan taktikal atau
juruteknik berbanding dengan peranan strategik profesional, yang mentakrifkan strategi
komunikasi dan mengambil bahagian dalam penggubalan strategi (cth Steyn dan Niemann, 2010;
Brønn; 2014; Fieseleret al.,2015).
Dalam nada yang sama, tinjauan literatur mendedahkan bahawa walaupun terdapat kejelasan
mengenai matlamat menjadi strategik, istilah ini sering digunakan secara sinonim atau digabungkan
dengan idea mengurus komunikasi atau peranan pengurusan yang dilakukan oleh pengamal. Dari segi
perbezaan antara istilah strategik, operasi dan taktikal, analisis menunjukkan bahawa istilah terakhir
sering digunakan secara bergantian. Secara amnya, sarjana telah menerangkan strategi operasi sebagai
arahan khusus, yang menterjemah strategi kepada tindakan tentang bagaimana sesuatu perkara harus
dilakukan (cth Brønn, 2001; Steyn, 2003). Taktik juga telah ditakrifkan sebagai aktiviti khusus di mana
strategi dilaksanakan (Botan, 2006) atau sebagai elemen yang boleh dilihat dalam rancangan
perhubungan awam (Smith, 2017). Sebagai Falkheimeret al. (2016) menyatakan, sebenarnya tidak ada
dikotomi dalam amalan kerana profesional komunikasi mesti berurusan dengan kedua-dua kerja
strategik dan operasi atau taktikal, dan oleh itu terdapat pertindihan dalam aktiviti seharian. Walau
bagaimanapun, untuk kejelasan analisis, adalah penting untuk memperkenalkan perbezaan yang kukuh,
yang serasi dengan pemahaman yang mantap.
Memandangkan kekurangan pemahaman yang lazim dipersetujui tentang istilah
strategik dan operasi dalam biasiswa komunikasi, penyelidikan ini mencadangkan untuk
mengkaji penyelidikan pengurusan strategik, dari mana penyelidikan strategi berasal.
Bidang ini menawarkan perbezaan yang mantap antara sumbangan strategik dan operasi
kepada perbadanan (Drucker, 1986), yang juga sepadan dengan konsep pengurusan dalam
amalan korporat. Dengan menerima pakai pemahaman strategik dan operasi yang popular
ini, konseptualisasi akan serasi dengan kedua-dua penyelidikan pengurusan dan bahasa
biasa yang digunakan oleh eksekutif di dunia nyata.
Dalam penyelidikan pengurusan strategik, strategik bermaksud melakukan perkara yang betul dan
menggariskan apa yang patut dilakukan untuk bersaing dalam pasaran, memperoleh kelebihan daya saing dan
bersedia untuk masa depan yang tidak menentu (Drucker, 1986). Oleh itu, strategik adalah tentang menjadi
berbeza dan memilih satu set aktiviti yang berbeza daripada yang lain (Porter, 1996; Mintzberg, 1987).
Ia berkaitan dengan prospek jangka panjang syarikat dan memberikan pengaruh kritikal ke atasnyaKomunikasi
kejayaan atau kegagalan (Agarwald dan Helfat, 2009). Operasional, sebaliknya, bermaksud melakukan sumbangan
sesuatu dengan betul dan menerangkan bagaimana tindakan harus dilakukan (Drucker, 1986). Aktiviti
rangka kerja
operasi tidak berkaitan dengan prospek masa depan syarikat dengan cara yang besar, tetapi menyokong
perniagaan harian dan penting untuk kesejahteraan semasanya (Agarwald dan Helfat, 2009; Zerfass dan
Viertmann, 2017).
Membezakan perbezaan ini dengan pemahaman umum yang lazim dalam kebanyakan biasiswa PR
dan komunikasi korporat mendedahkan bahawa apa yang sering dilabelkan komunikasi "strategik" tidak
403
semestinya serasi dengan tanggapan strategik yang mantap dalam kesusasteraan pengurusan. Banyak
buku teks, artikel dan penerbitan profesional cenderung merujuk kepada istilah strategik dan bukannya
dalam konteks komunikasi yang diurus dengan baik, tetapi bukan dalam erti kata kepentingan kritikalnya
untuk kejayaan masa depan dan kelangsungan perbadanan. Hanya beberapa konsep yang sesuai
dengan pemahaman sekarang yang digariskan di atas (cth. Argentiet al., 2005; Zerfass dan Huck, 2007;
Falkheimeret al.,2016). Mengikuti penyelidikan pengurusan dan membina rujukan yang disenaraikan di
atas, penyelidikan ini mencadangkan penjelasan berikut.
Strategik.Tugas dan aktiviti adalah strategik jika ia berkaitan dengan kedudukan teras syarikat
dengan cara yang besar dan mewujudkan potensi untuk kejayaan masa depan. Berikutan pemahaman
ini, jabatan komunikasi menyampaikan sumbangan strategik dengan melaksanakan langkah-langkah
berkesan untuk kelangsungan hidup organisasi dalam persekitaran yang dinamik.
Operasi.Tugas dan aktiviti beroperasi jika ia menyokong proses perniagaan yang berterusan dan membantu
menjana keuntungan. Tumpuan adalah pada kejayaan jangka pertengahan dan jangka pendek, pada
penyelenggaraan kecairan dan lesen untuk beroperasi pada asas hari ke hari. Jabatan komunikasi
menyampaikan sumbangan operasi dengan melaksanakan perkhidmatan komunikasi yang cekap.
Berdasarkan penemuan kajian literatur ini dan penjelasan konsep mengenai istilah
strategik dan operasi, matlamat utama penyelidikan ini adalah untuk meneroka realiti
semasa dalam jabatan komunikasi, menggunakan perspektif kualitatif, bertanya
soalan kajian berikut:
RQ1.Apakah sumbangan strategik dan operasi teras komunikasi
jabatan kepada kejayaan korporat?

RQ2.Tugas manakah yang biasanya dikaitkan dengannya?

Kaedah
Sebagai tambahan kepada analisis literatur, penyelidikan ini berdasarkan data empirikal daripada projek
penyelidikan tiga tahun yang menyiasat nilai komunikasi untuk organisasi. Kajian kes kualitatif dalam
sepuluh organisasi telah dijalankan, menggabungkan temu bual mendalam dengan ketua komunikasi
korporat dan analisis dokumen strategi dalaman dan luaran serta dokumen perancangan. Dengan
mengumpul bahan empirikal dari temu bual dan dokumen yang mendalam, matlamatnya adalah untuk
mencapai pemahaman yang lebih mendalam tentang perkara yang ditetapkan secara rasmi dalam
pembentangan dan dokumen, dan apa yang sebenarnya diamalkan dan diperkatakan secara tidak
formal oleh orang yang ditemuduga.
Kajian itu melibatkan pensampelan kemudahan bertujuan bagi sepuluh organisasi yang dipilih secara
sengaja daripada rangkaian lebih daripada 40 syarikat Jerman besar yang beroperasi di peringkat
antarabangsa yang mana penyelidik telah membina hubungan yang baik dan boleh dipercayai selama
beberapa tahun. Secara purata, organisasi penyumbang mempunyai lebih daripada 150,000 pekerja dan
pendapatan tahunan lebih daripada€30bn. Jabatan komunikasi masing-masing mempunyai sehingga
beberapa ratus pekerja sama ada di peringkat nasional atau antarabangsa dan belanjawan tahunan
sebanyak beberapa juta Euro. Organisasi beroperasi merentasi industri yang berbeza, termasuk tenaga,
kimia, elektronik, kejuruteraan, pembuatan, penjagaan kesihatan, farmaseutikal, pengangkutan,
teknologi dan perkhidmatan pembangunan.
JCOM Pemilihan sepuluh organisasi dan ketua komunikasi korporat mereka yang ditemu bual adalah tertakluk

22,4 kepada berat sebelah positif. Orang yang ditemu bual yang memutuskan untuk mengambil bahagian dalam
kajian ini berkemungkinan besar mempunyai cita-cita yang tinggi dalam menetapkan strategi komunikasi yang
sejajar, mengukur keberkesanan komunikasi dan mengurus jabatan dengan cekap. Mereka mewakili
sekumpulan komunikator kanan yang mempunyai tahap kepentingan strategik dan pengurusan yang tinggi, dan
mungkin berbeza daripada pemimpin komunikasi dalam organisasi lain. Walau bagaimanapun, memandangkan

404 matlamatnya adalah untuk mendapatkan pemahaman yang lebih bernuansa tentang sumbangan teras jabatan
komunikasi kepada matlamat organisasi, adalah berfaedah untuk mengambil contoh pengurus komunikasi
kanan yang mempunyai tahap pemantulan dan pengalaman yang tinggi dalam bidang tersebut.

Ketua komunikasi korporat yang ditemu bual mempunyai barisan dan tanggungjawab
pelaporan yang berbeza, dengan kesemua mereka bertanggungjawab ke atas jabatan komunikasi
korporat yang melapor terus kepada CEO, dan beberapa orang juga bertanggungjawab untuk
pemasaran atau komunikasi jenama, CSR, hal ehwal awam atau hal ehwal kerajaan . Tujuh
daripada sepuluh orang yang ditemuduga adalah lelaki dan separuh mempunyai latar belakang
akademik dalam komunikasi dan kewartawanan, manakala selebihnya telah menerima ijazah
dalam bidang ekonomi, pengurusan, sains politik atau sejarah. Temu bual dijalankan
kebanyakannya secara bersemuka di pejabat penemuduga di organisasi masing-masing antara
April dan Ogos 2016; satu temu bual dijalankan melalui telefon. Temu bual berlangsung antara 74
dan 189 minit, secara purata 106 minit. Transkripsi rakaman temu bual menghasilkan 391 muka
surat transkrip temu bual. Memandangkan penyelidikan ini merupakan sebahagian daripada
projek tiga tahun yang lebih besar, panduan temu bual telah disusun kepada lima topik yang luas
dan latihan interaktif, yang mana satu topik tertumpu secara eksklusif pada sumbangan jabatan
komunikasi yang cemerlang kepada pencapaian matlamat keseluruhan dan kejayaan korporat.
Empat topik lain termasuk: sasaran strategik organisasi dan matlamat komunikasi berkaitan
jabatan komunikasi; penjajaran sasaran komunikasi dengan strategi korporat; pengurusan yang
berkesan, penilaian dan pelaporan kejayaan komunikasi; cabaran dan pengalaman yang berkaitan
dengan mendapatkan strategi komunikasi. Latihan interaktif susulan telah dijalankan mengikut
kaedah berfikir lantang, menggunakan rangka kerja yang dibangunkan dalam penyelidikan
terdahulu (Zerfass dan Viertmann, 2017), untuk mencetuskan pendapat orang yang ditemu bual
tentang cara komunikasi menyumbang kepada penciptaan nilai korporat. Dengan menggunakan
soalan dan perbincangan yang menyelidik, latihan ini menambah pemahaman tentang kerumitan
dan ketidakrasionalan amalan komunikasi dan mendedahkan jurang yang menarik antara
matlamat komunikasi yang dirumus, tetap dan diteruskan dengan sebenar-benarnya.
Analisis dokumen dijalankan dalam dua langkah: pada awalnya, sebelum temu duga sebenar, laporan
tahunan semua organisasi telah dimuat turun dari laman web dan bahagian masing-masing mengenai
strategi korporat dianalisis untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang matlamat strategik.
dan langkah-langkah organisasi. Satu syarikat telah menghasilkan risalah strategi yang berbeza, yang
turut disertakan, menghasilkan sampel 11 dokumen luaran. Dalam langkah kedua, semasa temu bual
sebenar, orang yang ditemu bual diminta untuk menggambarkan respons mereka dengan cara
menunjukkan contoh khusus daripada pembentangan dalaman atau dokumen. Sembilan daripada
sepuluh organisasi membenarkan penyelidik mendapatkan pandangan mendalam tentang dokumen
dalaman, termasuk rancangan belanjawan, matlamat tahunan, rumah sasaran, peta pihak
berkepentingan, carta organisasi, garis pelaporan, kad skor, laporan penilaian, rancangan tema, buku
panduan krisis, garis panduan media sosial, templat, pelan pelancaran semula penjenamaan dan sistem
pengukuran reputasi. Secara keseluruhannya, 52 dokumen dalaman telah disediakan dan dimasukkan
dalam analisis, menghasilkan jumlah sampel lebih daripada 60 dokumen dalam format persembahan
PowerPoint, carta Excel atau dokumen teks.
Analisis data bagi keseluruhan bahan empirikal telah dijalankan dengan bantuan perisian
MAXQDA, yang direka khusus untuk analisis mendalam kualitatif. Kedua-dua transkrip temu bual
dan dokumen telah diberikan kod, dibangunkan kedua-duanya melalui induktif
pendekatan dan diperolehi daripada rangka kerja yang dinyatakan di atas (Zerfass dan Viertmann, 2017).Komunikasi
Kod tersebut kemudiannya digabungkan ke dalam kategori teras. Keputusan empirikal dikelompokkan, sumbangan
disintesis dan dikontraskan dengan konsep yang dibincangkan dalam penyelidikan. Semua penemuan
rangka kerja
empirikal dan teori kemudiannya diagregatkan tinggi untuk membangunkan idea konseptual pertama
mengenai sumbangan strategik dan operasi teras komunikasi kepada kejayaan korporat. Keputusan awal
ini dibentangkan kepada orang yang ditemu bual dan pemimpin komunikasi tambahan dalam bengkel
susulan. Maklum balas mereka dikumpul dan digunakan untuk mempertajam istilah dan penjelasan –
secara keseluruhannya konsep ini terbukti meyakinkan dan meletihkan dari sudut pandangan orang
405
yang ditemu bual.

Keputusan
Keputusan empirikal mengesahkan penemuan daripada kajian literatur bahawa jabatan
komunikasi berkhidmat kepada perbadanan dalam pelbagai cara, tetapi "gambaran besar" juga
tiada dalam profesion. Profesional komunikasi sendiri nampaknya mengalami kesukaran untuk
menerangkan sumbangan teras komunikasi dan khususnya peranan strategik jabatan. Secara
keseluruhannya, tiada satu pun pendekatan kontemporari dalam kesarjanaan dan amalan benar-
benar boleh menjelaskan bagaimana jabatan komunikasi menyumbang kepada kejayaan
organisasi di luar sokongan operasi dan penyediaan kandungan media.
Untuk membangunkan pemahaman yang lebih komprehensif tentang sumbangan teras
komunikasi dan untuk mengatasi silo penyelidikan, projek ini telah mengabstraksikan semua
penemuan dan memikirkan semula konsep dan perbahasan sedia ada. Matlamatnya adalah untuk
memberikan pandangan baru tentang topik dan menawarkan rangka kerja baharu, yang juga
serasi dengan konsep pengurusan biasa. Rangka Kerja Sumbangan Komunikasi (CCF) yang
dicadangkan dalam kertas kerja ini mensistemkan empat sumbangan teras jabatan komunikasi
dan memperkenalkan perbezaan analitik antara tugas strategik dan operasi.

Empat sumbangan teras (RQ1)

Pengkonsepan semula perbahasan penyelidikan sedia ada dan kajian empirikal mencadangkan bahawa
jabatan komunikasi menyampaikan empat sumbangan teras. Pertama, komunikasi korporat menyokong
matlamat korporat secara langsung dengan mengkomunikasikan strategi korporat dan secara tidak
langsung dengan menyokong matlamat korporat melalui aktiviti komunikatif. Sumbangan ini dilabelkan
(1) menyampaikan dan memperbanyakkan. Kedua, jabatan komunikasi mentakrifkan sasaran komunikasi
yang sejajar dengan strategi korporat dan menyokong proses harian semua fungsi organisasi melalui
aktiviti pemesejan dan mendengar. Sumbangan ini dinamakan (2) selaras dan sumbangkan. Ketiga,
jabatan komunikasi berkhidmat kepada perbadanan jika mereka bekerja dengan berkesan dan cekap.
Sumbangan ini merujuk kepada aktiviti pengurusan am yang perlu dipenuhi oleh setiap unit dan
dilabelkan (3) mengemudi dan mengurus. Keempat, jabatan komunikasi memberikan nasihat kepada
pengurusan atasan mengenai pembangunan strategi dan melatih jabatan atau eksekutif tertinggi lain
untuk berkomunikasi secara profesional. Sumbangan ini dicipta (4) nasihat dan jurulatih.

Sumbangan strategik dan operasi (RQ2)

Empat sumbangan teras jabatan komunikasi kepada kejayaan korporat dipecahkan lagi
dalam empat tugas strategik dan empat operasi yang berkaitan dengannya (lihat Jadual I).
Oleh itu, CCF menunjukkan bahawa komunikasi memberi perkhidmatan kepada
perbadanan dalam pelbagai cara yang melangkaui idea tradisional pemesejan dan
pengedaran maklumat.
Dalam bahagian berikut, setiap sumbangan jabatan komunikasi kepada kejayaan korporat
diterangkan dengan lebih terperinci.
JCOM
22,4 ( 1) Menyampaikan dan mendarab y (2) Sejajar dan menyumbang ( 3) Mengemudi dan mengurus (4) Menasihati dan melatih

Menyampaikan Mentakrifkan menyeluruh Mengemudi sumber utama Perundingan dan nasihat

strategi korporat matlamat komunikasi dan proses kritikal tentang strategik
dan kedudukan ke dan komunikasi daripada komunikasi tersebut pembangunan daripada
strategik

406 pemegang kepentingan utama strategi sejajar dengan jabatan (bangunan organisasi dannya
kritikal untuk strategi korporat potensi untuk masa hadapan fungsi (bebas
kejayaan jangka panjang dan kedudukan kejayaan) daripada
daripada organisasi fungsi komunikasi)

Mendarabkan Menyampaikan Menguruskan harian Melatih dan bekerjasama

strategi korporat dan komunikasi profesional operasi daripada dengan semua ahli organisasi
kedudukan kepada semua aktiviti yang menyokong komunikasi dan membolehkan mereka
semua fungsi organisasi jabatan (memanfaatkan berkomunikasi
Operasi

pihak berkepentingan dan

Jadual I. orang awam yang berminat dan operasi harian yang potensinya melalui secara profesional

Komunikasi selamat perancangan, belanjawan,

sumbangan (mesej dan peruntukan dan
rangka kerja
mendengar) pengukuran sumber)

(1) Sampaikan dan perbanyakkan

sampaikan.Sumbangan strategik pertama jabatan komunikasi terletak pada meyakinkan pemegang
kepentingan utama strategi korporat dan dengan itu mendapatkan sokongan mereka. Profesional
komunikasi menggunakan rangkaian perhubungan mereka kepada wartawan, pengaruh media sosial,
pihak berkepentingan kritikal, pemimpin pendapat dalaman dan komuniti kewangan untuk
membangunkan mesej untuk menyampaikan matlamat strategik perbadanan. Contoh daripada amalan
harian yang disebut oleh peserta temu duga termasuk, contohnya, perbincangan latar belakang dengan
ahli politik utama atau jerayawara eksklusif untuk pelabur dan pemegang saham terkemuka. Dalam
keadaan sedemikian, Ketua Pegawai Komunikasi yang mengetuai jabatan bertindak sebagai duta atau
"suara" perbadanan, dan juga sebagai sepana sempadan yang berkongsi kebimbangan pemegang
saham dengan lembaga pengarah (Ragas dan Laskin, 2014; Mykkänen dan Vos,
Tugas ini sangat sepadan dengan "peranan berwawasan" pengurus, yang merupakan konsep popular dalam
penyelidikan pengurusan (cth Mintzberg, 1973). Setakat ini, separuh daripada peserta temu bual menyebut
bahawa mereka menghadiri mesyuarat di mana eksekutif tertinggi membincangkan cara mengubah matlamat
strategik menjadi tindakan dan cara mendapatkan sokongan pihak berkepentingan yang kritikal[1]. Ini sepadan
dengan tanggapan Riel (2012) bahawa menjana sokongan dalaman untuk strategi baharu memerlukan
kepimpinan bersama daripada setiap fungsi dan eksekutif dalam sesebuah organisasi.
gandakan.Jabatan komunikasi juga menyumbang secara operasi kepada kejayaan
korporat dengan menyampaikan strategi korporat kepada orang ramai yang berminat.
Tugas ini termasuk memecahkan strategi kepada mesej yang boleh difahami dan
mengedarkannya, contohnya, melalui laporan tahunan dan temu bual CEO, di laman web
atau media sosial Köhler dan Zerfass (2018). Kes penggunaan yang paling kerap, menurut
temu bual, ialah pelancaran strategi korporat baharu, yang biasanya disertai dengan sidang
akhbar dan pelbagai aktiviti komunikasi yang menangani semua pihak berkepentingan dan
terutamanya pekerja. Seorang yang diwawancara daripada sebuah syarikat pembuatan
besar berkata bahawa cabaran utama dalam amalan ialah menerangkan dan menterjemah
keputusan pengurusan strategik kepada mesej yang jelas dan mudah diingati serta memilih
saluran atau platform yang betul.
Sumbangan ini mencerminkan perbahasan dalam penyelidikan strategi tentang kaitan
komunikasi untuk pelaksanaan strategi oleh pekerja (Argenti, 2017). Logik asasnya ialah banyak
strategi gagal kerana tidak difahami dengan baik di seluruh organisasi kerana kekuranganKomunikasi
komunikasi tentang strategi dan akibatnya kesedaran strategik yang rendah di kalangan ahli sumbangan
organisasi (cth Porter, 1991; Collis dan Rukstad, 2008). Oleh itu, jabatan komunikasi menyokong
rangka kerja
pembuatan keputusan dengan bertindak sebagai suara peringkat lembaga untuk mengubah
keputusan strategik kepada tindakan (Mykkänen dan Vos, 2015).

(2) Sejajar dan menyumbang 407

Selaraskan.Sumbangan strategik kedua jabatan komunikasi berkaitan dengan
pembangunan strategi komunikasi yang sejajar sepenuhnya dengan strategi
korporat menyeluruh (cth Steyn, 1999; Riel, 2012; Gregory, 2013; Argenti, 2016;
Volk dan Zerfass, 2018). Tugas ini termasuk menentukan matlamat komunikasi
untuk keseluruhan jabatan yang sama ada secara langsung atau tidak langsung
menambah nilai kepada syarikat. Projek utama daripada kajian kes termasuk
semakan tahunan strategi komunikasi sedia ada terhadap keutamaan korporat
baharu, persediaan sistem pengurusan reputasi atau pelancaran kedudukan
jenama baharu. Untuk menyokong objektif korporat dengan aktiviti komunikasi,
pemimpin komunikasi perlu memperoleh pengetahuan tentang cara
menyediakan strategi dan rancangan komunikasi dan cara membina reputasi
atau jenama secara strategik.et al.,2011).
Walaupun orang yang ditemu bual cuba menggambarkan diri mereka sebagai ahli strategi yang
rasional, kebanyakan mereka secara terbuka mengakui bahawa menghubungkan strategi komunikasi
dengan strategi korporat kekal sebagai cabaran yang tidak dapat diselesaikan. Majoriti responden
menghadapi kesukaran untuk menerangkan secara jelas bagaimana matlamat dan langkah komunikasi
tertentu dikaitkan dengan kejayaan korporat. Ini mengesahkan penemuan penyelidikan terdahulu yang
menunjukkan bahawa penjajaran strategik sememangnya merupakan cabaran berterusan di seluruh
organisasi Eropah (Tenchet al.,2017, hlm. 111-132). Eksekutif komunikasi yang dikaji cuba mengaitkan
matlamat komunikasi dengan matlamat keseluruhan dengan agak sistematik. Untuk tujuan ini, strategi,
proses dan alat yang berbeza digunakan dan tiada pendekatan biasa dikenal pasti. Ketua Pegawai
Komunikasi sebuah syarikat kejuruteraan dan elektronik menyebut cabaran untuk membangunkan
rancangan komunikasi tangkas dan menghubungkan matlamat komunikasi kepada strategi korporat
yang dinamik dan muncul, yang terdedah kepada perubahan persekitaran yang berterusan. Seorang lagi
responden dari sebuah syarikat pembuatan menerangkan kesukaran untuk menyelaraskan komunikasi
dengan pelbagai strategi perniagaan unit perniagaan masing-masing dan juga dengan strategi korporat.
Sumbangkan.Jabatan komunikasi juga menyokong operasi harian fungsi organisasi lain
dengan menyampaikan aktiviti komunikasi profesional. Mengikut kajian kes, ini termasuk
aktiviti komunikasi rutin seperti menghasilkan kandungan media, kempen, publisiti produk,
acara atau laporan dan menyediakan perkhidmatan standard untuk jabatan lain, iaitu
kempen penjenamaan majikan untuk sumber manusia. Cabaran yang dibangkitkan oleh
orang yang ditemu bual adalah untuk memastikan komunikasi rentas bahagian
disepadukan dan diatur. Ini mencerminkan penyelidikan akademik terkini mengenai
penyelarasan dan konsistensi komunikasi korporat (cth. Christensenet al.,2008).
Tugas yang diterangkan mencerminkan tanggapan "juruteknik perhubungan awam" (Dozier dan Broom,
1995) atau peranan "penyokong operasi" yang dicadangkan dalam penyelidikan terdahulu (Verhoevenet al.,
2011). Di sini, profesional komunikasi memberi tumpuan terutamanya pada pelaksanaan aktiviti komunikasi
khusus yang telah ditakrifkan dalam rancangan komunikasi keseluruhan (cth Gregory dan Willis, 2013). Daripada
keupayaan rasional dan strategik, kemahiran menulis kreatif, penyuntingan dan kepakaran media diperlukan
untuk tugas ini, serta kecekapan pemesejan dan pendengaran.
Sumbangan jabatan komunikasi ini mungkin paling mendapat perhatian sepanjang
penyelidikan akademik dan perbahasan industri. Dalam nada yang sama, pemimpin
komunikasi yang ditemu bual mempunyai sedikit kesukaran untuk menjelaskan bagaimana
JCOM jabatan menyampaikan sokongan operasi. Mereka menggambarkan ini dengan banyak pembentangan yang

22,4 menunjukkan motif kempen atau program acara daripada amalan harian.

(3) Mengemudi dan mengurus

Kemudi.Sumbangan strategik ketiga jabatan komunikasi berkenaan dengan pengemudian sumber
utama dan proses kritikal secara berorientasikan masa depan dan strategik, dengan tujuan untuk
408 memastikan prestasi prospektif organisasi (Brønn, 2001). Sebagai contoh, beberapa orang yang
ditemuduga melaporkan membangunkan program pembinaan kecekapan, iaitu meningkatkan
kecekapan digital kakitangan komunikasi untuk memajukan pendigitalan unit. Contoh lain yang
diberikan adalah berkaitan dengan program pengurangan kos melalui pengoptimuman berterusan
aliran kerja dan proses dalaman. Orang yang ditemuduga menekankan cabaran berterusan untuk
mengoptimumkan prosedur dalaman untuk mendapatkan struktur kalis masa hadapan serta keperluan
untuk menggunakan alat daripada pengurusan strategik peringkat korporat kepada jabatan komunikasi,
seperti kad skor seimbang atau sistem pengukuran prestasi lain (Zerfass, 2008). Tema utama tambahan
yang disuarakan oleh beberapa pemimpin komunikasi ialah penggunaan pintar dan penyepaduan data
besar dalam proses pengurusan strategik.
Tugas ini sepadan dengan peranan "pengurus strategik", peranan popular dalam penyelidikan
pengurusan yang berbeza daripada "pengurus operasi." Peranan strategik merangkumi mengenal
pasti potensi untuk inovasi masa depan untuk mencapai pertumbuhan bagi organisasi dan
berunding untuk sumber organisasi, dan bukannya mengurus sumber (Brønn, 2001). Untuk
memenuhi jawatan pengurusan, komunikator perlu memiliki kecekapan pengurusan am dan
kepimpinan, iaitu cara menggunakan alat pengurusan dan kawalan yang popular dan cara
mengemudi kakitangan komunikasi dan agensi luar (Brønn, 2001; Moss).et al.,2005; Ragas dan
Culp, 2014; Zerfass, Volk, Lautenbach dan Jakubowitz, 2018). Dengan latar belakang ini,
perbahasan awal mengenai pencerobohan jabatan perhubungan awam (cth. Lauzen, 1991) perlu
dipertimbangkan semula dan mungkin ditolak. Merekrut akauntan pengurusan dengan latar
belakang dalam pentadbiran perniagaan dan kepakaran dalam pengurusan strategik untuk
mengisi jawatan pengurusan dalam jabatan komunikasi mungkin lebih baik daripada memilih
profesional komunikasi tanpa kelayakan yang relevan untuk peranan itu.
Mengurus.Jabatan komunikasi juga boleh menyumbang kepada operasi harian yang lancar
dan cekap bagi perbadanan dan jabatan lain dengan melaksanakan proses yang cekap untuk
melaksanakan proses perancangan, belanjawan, perjawatan atau pengukuran standard. Contoh
amalan daripada kajian kes termasuk melaksanakan peraturan pematuhan atau langkah
pengurangan kos, serta mengawal operasi dan melaporkan rangkaian luas aktiviti komunikasi
kepada pengurusan atasan. Oleh itu komunikasi menyumbang kepada keberkesanan perbadanan
dengan menyelesaikan masalah pengurusan harian.
Tugas ini dicerminkan dalam "peranan pengurus" yang dicadangkan oleh penyelidikan
terdahulu (van Ruleret al., 2001), di mana profesional memerlukan kecekapan pengurusan projek
yang cemerlang (cth Dozier dan Broom, 1995; Moss and Green, 2002). Analisis dokumen
mengesahkan bahawa amalan pengukuran dan pelaporan sedemikian kekal pada tahap operasi,
kerana majoriti peserta temu duga membentangkan data penilaian untuk projek utama, kempen
atau jangkauan media. Penilaian berorientasikan hasil, seperti mengukur pengenalan pekerja,
kepercayaan media, kesetiaan pelanggan atau nilai jenama, jarang dilakukan dalam organisasi
yang dikaji. Ini mengesahkan andaian awal bahawa jabatan komunikasi sering gagal
menunjukkan kesannya ke atas sasaran strategik atau kewangan perbadanan.

(4) Menasihati dan melatih

Nasihat.Sumbangan strategik keempat jabatan komunikasi berkaitan dengan peranan kaunseling
dalamannya dalam proses membuat keputusan strategik di peringkat pengurusan atasan,
terutamanya berkaitan dengan potensi risiko komunikasi dan jangkaan masyarakat terhadap
syarikat. Dengan memantau isu dan trend kritikal dalam persekitaran,Komunikasi
jabatan komunikasi boleh menyediakan sistem amaran awal untuk krisis yang akan datang dan sumbangan
membantu mengenal pasti peluang untuk berinovasi. Ia juga mungkin mempengaruhi penggubalan atau
rangka kerja
penyemakan strategi korporat secara proaktif. Menurut kajian kes, eksekutif komunikasi menggunakan
analisis meta data pemantauan untuk mendapatkan cerapan kritikal bagi pengurusan isu, mereka
membangunkan sistem pencegahan krisis dan mereka mengambil bahagian dalam kumpulan ad hoc
dengan pengurusan tertinggi dalam situasi krisis. Sumbangan ini menyerupai "peranan reflektif" (van 409
Ruleret al.,2001) atau peranan pengamal "menjangkau sempadan" (cth Grunig dan Hunt, 1984; Steyn,
1999), yang mengumpul maklumat dalam persekitaran luaran dan menjangka akibat untuk
menyesuaikan strategi organisasi untuk masa depan dan mendapatkan "lesen untuk beroperasi" .” Untuk
memenuhi peranan ini dengan berkesan, pemimpin komunikasi perlu menawarkan perundingan yang
serius, terus terang malah berani kepada pengurusan atasan dan memperoleh status pakar dalaman
yang serupa dengan perunding pengurusan (Riel, 2012; Zerfass dan Franke, 2013).
Corak yang jelas dalam temu bual adalah trend ke arah peningkatan pengaruh nasihat jabatan
komunikasi dalam pembangunan strategik jangka panjang perbadanan. Dalam nada yang sama,
penyelidikan mengenai fungsi penasihat baru-baru ini menyaksikan peningkatan baru di bawah istilah
"mendengar" dan "kaunseling dalaman" (Macnamara, 2016).
Jurulatih.Akhirnya, jabatan komunikasi membolehkan seluruh perbadanan
berkomunikasi secara profesional dengan melatih kecekapan komunikatif pekerja dan
eksekutif (Hamrefors, 2010; Heide dan Simonsson, 2011). Dalam dunia korporat dengan
mesej polifonik, ini termasuk orkestrasi pelbagai suara organisasi. Contoh daripada kajian
kes termasuk latihan komunikasi biasa dan latihan kemahiran dalam talian untuk pekerja,
bimbingan media untuk pengurus atasan, serta perkhidmatan sokongan standard seperti
ucapan untuk komunikasi CEO. Di samping itu, jabatan membangunkan mesej krisis
pencegahan dan menyediakan garis panduan krisis. Menurut orang yang ditemu bual,
tugas bimbingan telah menjadi lebih penting dalam persekitaran media hari ini, di mana
setiap ahli organisasi adalah dan harus menjadi komunikator.
Sumbangan ini dicerminkan dalam "peranan pendidikan" (van Ruleret al.,2001), di mana komunikator
memudahkan semua rakan sekerja menjadi kompeten secara komunikatif. Kemahiran bimbingan dan
maklum balas menjadi penting dalam hal ini (Heerden dan Rensburg, 2005). Walaupun penyelidikan
"organisasi komunikatif" semakin berkembang (Kuhn, 2008; Schoeneborn, 2011), penyelidikan empirikal
mengenai fungsi jabatan komunikasi yang agak baru ini jarang berlaku.

implikasi praktikal
Rangka kerja baharu menyediakan banyak kemungkinan untuk aplikasi praktikal. Ia membantu
profesional komunikasi untuk menggambarkan dan menerangkan kesan penuh unit komunikasi.
Ia menawarkan pendekatan berstruktur untuk pemimpin komunikasi dan pasukan mereka untuk
merenung dan bersetuju tentang pemahaman bersama tentang teras – dan khususnya
sumbangan strategik – komunikasi kepada kejayaan korporat. Ini adalah penting jika jabatan
komunikasi ingin dihargai dan dianggap sebagai "pencipta nilai" oleh pengurusan atasan (Dozier
et al.,1995; Fombrun dan Riel, 2007; De Beer, 2014). Dalam jangka panjang, rangka kerja itu boleh
memudahkan kerjasama dengan pengurusan tertinggi dan jabatan lain dan akhirnya membantu
mengukuhkan pengaruh jabatan dalam organisasi.
Profesional komunikasi boleh menggunakan CCF dalam pelbagai cara.
Pertama, eksekutif komunikasi boleh menggunakan rangka kerja sebagai alat analisis untuk menganalisis
status quo unit komunikasi. Rangka kerja ini boleh membantu untuk menstrukturkan semua matlamat
komunikasi, program dan aktiviti ke dalam dimensi strategik dan operasi secara sistematik. Ini membolehkan
penentuan sama ada jabatan itu memberi perkhidmatan kepada perbadanan dalam kesemua lapan dimensi dan
mengesahkan sama ada matlamat yang betul diutamakan dan langkah yang betul telah disediakan. Di samping
itu, eksekutif boleh menganalisis sama ada diperuntukkan
JCOM belanjawan dan sumber manusia adalah mengikut pelbagai sumbangan dan keutamaan
22,4 yang diberikan kepada setiap dimensi.
Kedua, rangka kerja itu boleh digunakan untuk menganalisis kedudukan jabatan dari
perspektif pengurusan atasan. Ini membantu untuk memahami jangkaan luaran terhadap
unit komunikasi. Eksekutif komunikasi boleh membandingkan impak dan prestasi sebenar
jabatan komunikasi dengan persepsi pengurusan atasan dan objektif yang dipersetujui
secara rasmi. Menguruskan jangkaan tersebut membantu pemimpin komunikasi
410 meletakkan jabatan mereka dan mengemudi aktivitinya.
Berdasarkan dua senario aplikasi analisis ini, profesional komunikasi boleh
menggunakan rangka kerja untuk membangunkan kisah yang meyakinkan tentang
sumbangan komunikasi dalam bahasa pengurusan atasan, kerana logik asas rangka kerja
itu serasi dengan konsep pengurusan yang popular. Dengan merenung kedua-dua
sumbangan strategik dan operasi, eksekutif komunikasi boleh menerangkan kesan
komunikasi dalam kerumitannya dan menunjukkan bahawa komunikasi adalah pemudah
cara strategik, bukan sahaja "pembuat mesej atau bahkan pembuat imej" seperti Riel (2012,
ms. 2) menunjukkan. Di samping itu, rangka kerja menyediakan templat untuk menstruktur
dan melaporkan kesan komunikasi ke atas prestasi korporat dengan cara yang konsisten.
Adalah penting bahawa jabatan komunikasi melaporkan semua lapan sumbangan,
Akhirnya, rangka kerja itu boleh membantu mengenal pasti potensi untuk pembangunan selanjutnya
jabatan komunikasi dalam semua lapan dimensi untuk mengembangkan kecekapan terasnya,
memanfaatkan potensi penuhnya dan menjamin sumbangan masa depannya kepada kejayaan jangka
panjang perbadanan.
Rangka kerja yang dicadangkan adalah sangat generik dan boleh, oleh itu, dilaraskan untuk aplikasi
pada jenis organisasi lain, seperti organisasi kerajaan atau bukan untung. Setakat ini, empat sumbangan
teras jabatan komunikasi tetap sama, manakala matlamat dan tugas komunikasi khusus sudah tentu
memerlukan semakan. Contohnya, organisasi bukan untung juga perlu menyampaikan misinya kepada
penderma dan sukarelawan, mentakrifkan matlamat komunikasi yang sejajar dengan visi organisasi
bukan untung, mengurus sumber dengan cekap dan memantau trend masyarakat untuk menasihati
pemimpin organisasi bukan untung tentang cara bertindak balas terhadap perubahan luaran.
Kini terpulang kepada pengamal untuk mengguna pakai rangka kerja ini untuk membangunkan cerita yang
meyakinkan dan mencapai pemahaman kolektif tentang cara komunikasi menyumbang kepada mencipta nilai ketara dan
membina aset tidak material. Jalan cerita yang konsisten sedemikian diperlukan, kerana cerita berbilang dan bercapah
cenderung mengelirukan, bukan untuk meyakinkan, pengurusan atasan (Zerfass dan Viertmann, 2017).

Kesimpulan
Berdasarkan andaian bahawa jabatan komunikasi dan pengurus atasan sering
tidak mempunyai kedudukan yang komprehensif tentang kesan komunikasi
terhadap kejayaan korporat, projek penyelidikan ini mencadangkan rangka kerja
holistik baharu untuk menerangkan cara jabatan komunikasi menyumbang
kepada penciptaan nilai perbadanan. Berdasarkan kajian literatur dan kajian kes
yang meluas dalam sepuluh organisasi besar, CCF yang baru dibangunkan
menggariskan empat sumbangan teras jabatan komunikasi, yang dikumpulkan
kepada empat sumbangan strategik dan operasi, mengikut model pengurusan
yang telah ditetapkan. Strategik dalam konteks ini bermaksud "melakukan
perkara yang betul," manakala operasi merujuk kepada "melakukan perkara yang
betul." Mengikut rasional baharu, jabatan komunikasi menambah nilai apabila
mereka: menyampaikan dan memperbanyakkan strategi korporat,
CCF direka bentuk untuk meletakkan dasar untuk perbincangan lanjut kedua-dua dalam akademik
dan dalam amalan dan untuk merangsang penyelidikan yang lebih konseptual dan empirikal serta
kritikal mengenai topik tersebut. Seperti mana-mana kajian kualitatif, penyelidikan ini ditandai dengan
batasan. Walaupun kajian literatur adalah menyeluruh dari segi skop, persampelan syarikat dan
profesional komunikasi untuk mengambil bahagian dalam kajian kes menimbulkan had kepadaKomunikasi
projek penyelidikan yang dibentangkan. Seperti yang bermasalah sebelum ini, pemilihan itu, sumbangan
tanpa ragu-ragu, tertakluk kepada berat sebelah positif, mewakili organisasi antarabangsa yang
rangka kerja
besar dengan jabatan komunikasi yang serba lengkap dan pemimpin komunikasi yang
mempunyai minat yang tinggi dalam isu strategik dan pengurusan. Di samping itu, kajian itu tidak
menangkap pendapat pengurus atasan atau ketua jabatan lain mengenai persepsi mereka
terhadap sumbangan teras fungsi komunikasi. Oleh itu, para sarjana harus melibatkan diri dalam
penerokaan kualitatif terhadap jangkaan bersama daripada pengurusan atasan dan jabatan lain
411
dan secara khusus mempermasalahkan akibat persepsi yang berbeza.
Untuk mengatasi batasan projek ini, penyelidikan susulan harus memanjangkan tumpuan
melangkaui syarikat besar untuk memasukkan perusahaan kecil dan sederhana serta organisasi lain dan
kumpulan pemimpin komunikasi yang berbeza. Di samping itu, penyelidikan masa depan boleh
menggabungkan temu bual dan analisis dokumen dengan pemerhatian dalam amalan, iaitu melalui
membayangi profesional komunikasi untuk lebih memahami bagaimana mereka sebenarnya
menerangkan, melaporkan dan mendokumentasikan sumbangan strategik komunikasi dalam kerja
harian mereka. Tambahan pula, penyelidikan kuantitatif berskala besar yang membandingkan
sumbangan, struktur dan sumber jabatan komunikasi merentas industri, jenis organisasi dan negara
yang berbeza akan menjadi lanjutan yang wajar untuk projek ini.
Kedua, sedikit penyelidikan empirikal telah dijalankan dalam bidang dua sumbangan teras: (1)
menyampaikan dan memperbanyak dan (4) menasihati dan membimbing. Oleh itu, sumbangan
tersebut memberikan titik permulaan yang bermanfaat untuk pertanyaan empirikal lanjut
mengenai peranan komunikasi strategi dan fungsi kaunseling dan pemboleh jabatan komunikasi.
Ketiga, sarjana mungkin mengambil perspektif kritikal dan memberi tumpuan kepada
paradoks dan logik yang bercanggah dalam bidang profesional, contohnya, konflik antara
perancangan komunikasi tradisional dan kaedah tangkas (van Ruler, 2014), antara strategi
komunikasi tetap dan strategi yang muncul (Mintzberg dan Waters). , 1985; King, 2010) atau
antara logik komunikasi kreatif dan logik pengurusan rasional (Falkheimeret al.,2016). Selain itu,
sarjana boleh melibatkan diri dalam perbincangan teori konsep strategi dalam kedua-dua
pengurusan strategik dan penyelidikan komunikasi strategik untuk menjelaskan lagi perbezaan
antara aktiviti komunikasi "strategik" dan "operasi".
Bidang terakhir berkenaan dengan portfolio peranan pelbagai aspek eksekutif komunikasi hari ini di
peringkat individu. Penyelidikan masa depan harus menghubungkan pandangan konseptual daripada projek ini
kepada penyelidikan peranan profesional (Arthur W. Page Society, 2016; Fieseleret al.,2015). Sarjana mungkin
meneroka secara empirikal bagaimana pelbagai sumbangan dicerminkan dalam peranan yang berbeza,
bagaimana pemimpin komunikasi menggabungkan kedua-dua aspek strategik dan operasi dalam amalan dan
kecekapan yang diperlukan untuk melaksanakan pelbagai tanggungjawab tersebut.

Catatan

1. Memandangkan temu bual dijalankan dalam bahasa Jerman, kenyataan asal telah diparafrasakan untuk kertas ini dan
bukannya menggunakan petikan langsung.

Rujukan
Agarwald, R. dan Helfat, C. (2009), "Pembaharuan strategik organisasi",Sains Organisasi,Vol. 20
No 2, ms 281-293.
Argenti, PA (2016),Komunikasi Korporat,Pendidikan McGraw-Hill, New York, NY.
Argenti, PA (2017), "Komunikasi strategik dalam C-suite",Jurnal Perniagaan Antarabangsa
komunikasi,Vol. 54 No 2, ms 146-160.
Argenti, PA, Howell, RA dan Beck, KA (2005), "Imperatif komunikasi strategik",MIT
Kajian Pengurusan Sloan,Vol. 46 No 3, ms 83-89.
JCOM Arthur W. Page Society (2016),CCO Baharu: Mengubah Perusahaan dalam Dunia yang Berubah,Arthur
22,4 W. Page Society, New York, NY.
Bentele, G. dan Nothaft, H. (2014), "Konzeption von Kommunikationsprogrammen", dalam Zerfaß, A. dan
Piwinger, M. (Eds),Handbuch Unternehmenskommunikasi,ed. ke-2, Springer Gabler,
Wiesbaden, ms 607-632.
Berger, BK and Meng, J. (Eds) (2014),Pemimpin Perhubungan Awam sebagai Sensemakers: Kajian Global tentang

412 Kepimpinan dalam Perhubungan Awam dan Pengurusan Komunikasi,Routledge, New York, NY.

Botan, C. (2006), "Strategi, strategi, dan taktik besar dalam perhubungan awam", dalam Botan, C. dan Hazleton, V.
(Eds),Teori Perhubungan Awam II,Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, ms 123-247.
Brønn, PS (2001), “Pengurus komunikasi sebagai ahli strategi? Bolehkah mereka membuat gred?”,Jurnal
Pengurusan Komunikasi,Vol. 5 No 4, ms 313-326.
Brønn, PS (2014), "Bagaimana orang lain melihat kita: persepsi pemimpin terhadap komunikasi dan komunikasi
pengurus",Jurnal Pengurusan Komunikasi,Vol. 18 No 1, ms 58-79.
Christensen, LT, Morsing, M. dan Cheney, G. (2008),Komunikasi Korporat. Konvensyen,
Kerumitan, dan Kritikan,Sage, Los Angeles, CA.
Collis, D. dan Rukstad, M. (2008), "Bolehkah anda katakan apakah strategi anda?",Kajian Perniagaan Harvard,
Vol. 86 No 4, ms 82-90.
Daugherty, E. (2003), "Perancangan strategik dalam perhubungan awam: matriks yang memastikan keteguhan taktikal",
Perhubungan Awam Suku Tahunan,Vol. 48 No 1, ms 21-26.

De Beer, E. (2014), "Mencipta nilai melalui komunikasi",Kajian Perhubungan Awam,Vol. 40 No. 2,

ms 136-143.
Deetz, S. (2001), "Asas konsep", dalam Jablin, FM dan Putnam, LL (Eds),Buku Panduan Baharu
Komunikasi Organisasi: Kemajuan dalam Teori, Penyelidikan dan Kaedah,Sage,
Thousand Oaks, CA, ms 3-46.
Dozier, D. dan Broom, G. (1995), "Evolusi peranan pengurus dalam amalan perhubungan awam",Jurnal
Penyelidikan Perhubungan Awam,Vol. 7 No 1, ms 3-26.

Dozier, D., Grunig, L. dan Grunig, J. (1995),Panduan Pengurus untuk Kecemerlangan dalam Perhubungan Awam dan
Pengurusan Komunikasi,Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, NJ.
Drucker, PF (1986),Pengurusan: Tugas, Tanggungjawab, Amalan,Buku Truman Talley,
EP Dutton, New York, NY.
Falkheimer, J., Heide, M., Nothhaft, H., Platen, Sv, Simonsson, C. and Andersson, R. (2017), “Adalah strategik
komunikasi terlalu penting untuk diserahkan kepada profesional komunikasi?”,Kajian Perhubungan
Awam,Vol. 43 No 1, ms 91-101.

Falkheimer, J., Heide, M., Simonsson, C., Zerfass, A. dan Verhoeven, P. (2016), "Melakukan perkara yang betul atau
melakukan sesuatu dengan betul? Paradoks dan peranan dan cabaran profesional komunikasi
Sweden", Komunikasi Korporat: Jurnal Antarabangsa,Vol. 2 No 2, ms 142-159.
Fieseler, C., Lutz, C. dan Meckel, M. (2015), "Satu siasatan ke dalam transformasi peranan PR'
konsep",Komunikasi Korporat: Jurnal Antarabangsa,Vol. 20 No 1, ms 76-89.
Fombrun, C. dan Riel, CBM van (2007),Kepentingan Komunikasi Korporat,Routledge,
New York, NY.
Gregory, A. (2013), "Reputasi korporat dan disiplin pengurusan komunikasi", dalam
Carroll, C. (Ed.),Buku Panduan Komunikasi dan Reputasi Korporat,Wiley, Chichester, ms
81-93.
Gregory, A. dan Willis, P. (2013),Kepimpinan Perhubungan Awam Strategik,Routledge, London.

Grunig, J. (2006), “Furnishing the edifice: continuous research on public relations as a strategic
fungsi pengurusan”,Jurnal Penyelidikan Perhubungan Awam,Vol. 18 No 2, ms 151-176.
Grunig, JE (2001), "Perhubungan awam simetri dua hala: masa lalu, sekarang dan masa depan", dalam Heath, RL
(Ed.),Buku Panduan Perhubungan Awam,Sage, Thousand Oaks, CA, ms 11-30.
Grunig, JE (Ed.) (1992),Kecemerlangan dalam Pengurusan Perhubungan Awam dan Komunikasi,LawrenceKomunikasi
Erlbaum Associates, Hillsdale, NJ.
sumbangan
Grunig, JE dan Hunt, T. (1984),Menguruskan Perhubungan Awam,Harcourt Brace Jovanovich, rangka kerja
Fort Worth, TX.
Grunig, LA, Grunig, JE dan Dozier, DM (2002),Organisasi Cemerlang dan Organisasi Berkesan:
Kajian Pengurusan Komunikasi di Tiga Negara,Lawrence Erlbaum Associates,
Mahwah, NJ. 413
Hallahan, K., Holtzhausen, D., van Ruler, B., Vercic, D. and Sriramesh, K. (2007), “Mendefinisikan strategik
komunikasi”,Jurnal Komunikasi Strategik Antarabangsa,Vol. 1 No 1, ms 3-35.
Hamrefors, S. (2010), “Kepimpinan Komunikatif”,Jurnal Pengurusan Komunikasi,Vol. 14
No 2, ms 141-152.
Hatch, MJ dan Schultz, M. (2008),Mengambil Inisiatif Jenama: Bagaimana Syarikat Boleh Menjajarkan Strategi,
Budaya, Dan Identiti Melalui Penjenamaan Korporat,Jossey-Bass, San Francisco, CA.
Heerden, Gv dan Rensburg, R. (2005), “Peranan perhubungan awam disahkan secara empirik di kalangan orang awam.
pengamal perhubungan di Afrika",Komunikasi,Vol. 24 No 1, ms 69-88.
Heide, M. dan Simonsson, C. (2011), "Meletakkan rakan sekerja dalam tumpuan: cabaran baharu untuk
profesional komunikasi",Jurnal Komunikasi Strategik Antarabangsa,Vol. 5 No 4, ms
201-220.
King, CL (2010), "Strategi komunikasi yang muncul",Jurnal Strategik Antarabangsa
komunikasi,Vol. 4 No 1, ms 19-38.
Köhler, K. and Zerfass, A. (2018), “Mengkomunikasikan strategi korporat: penanda aras antarabangsa
belajar di United Kingdom, Amerika Syarikat dan Jerman”, kertas kerja dibentangkan di
Kongres Tahunan EUPRERA, Aarhus, September.
Kuhn, T. (2008), “Teori komunikatif firma: membangunkan perspektif alternatif mengenai intra-
kuasa organisasi dan hubungan pihak berkepentingan",Kajian Organisasi,Vol. 29 Nos 8-9, ms
1227-1254.
Lauzen, M. (1991), "Imperialisme dan pencerobohan dalam perhubungan awam",Kajian Perhubungan Awam,Vol. 17
No 3, ms 245-256.
Ledingham, JA dan Bruning, SD (2000),Perhubungan Awam sebagai Pengurusan Perhubungan: Satu Perhubungan
Pendekatan Kajian dan Amalan Perhubungan Awam,Lawrence Erlbaum Associates,
Mahwah, NJ.
Macnamara, J. (2015), “Memecah kebuntuan pengukuran dan penilaian: pendekatan baharu dan
model",Jurnal Pengurusan Komunikasi,Vol. 19 No 4, ms 371-387.
Macnamara, J. (2016),Mendengar Organisasi: Perkara yang Hilang dalam Komunikasi Awam,
Peter Lang, New York, NY.
Mintzberg, H. (1973),Sifat Kerja Pengurusan,Harper & Row, New York, NY. Mintzberg, H.
(1987), "Strategi pembuatan",Kajian Perniagaan Harvard,Vol. 65 No 4, ms 66-75.
Mintzberg, H. dan Waters, JA (1985), "Strategi, sengaja dan timbul",Pengurusan strategik
Jurnal,Vol. 6 No 3, ms 257-272.
Moss, DA, Newman, A. dan De Santo, B. (2005), “Apakah yang dilakukan oleh pengurus komunikasi? Menentukan
dan memperhalusi elemen teras pengurusan dalam konteks perhubungan awam/komunikasi
korporat”,Kewartawanan & Komunikasi Massa Suku Tahun,Vol. 82 No 4, ms 873-890.
Moss, D. and Green, R. (2002), “Memeriksa semula peranan pengurus dalam perhubungan awam: pengurusan apakah
dan penyelidikan perhubungan awam mengajar kita”,Jurnal Pengurusan Komunikasi,Vol. 6 No 2, ms
118-132.

Moss, D. dan Warnaby, G. (1999), "Perspektif strategik untuk perhubungan awam", dalam Kitchen, P. (Ed.),
Perhubungan Awam. Prinsip dan Amalan,Akhbar Perniagaan Thomson Antarabangsa, High Holborn, hlm.
43-73.
JCOM Moss, D., Likely, F., Sriramesh, K. and Ferrari, MA (2017), “Struktur perhubungan awam/komunikasi
22,4 jabatan: penemuan utama daripada kajian global",Kajian Perhubungan Awam,Vol. 43 No 1, ms 80-90.
Mykkänen, M. and Vos, M. (2015), “Sumbangan perhubungan awam kepada pembuatan keputusan organisasi:
pandangan daripada kesusasteraan",Jurnal Perhubungan Awam,Vol. 9 No. 2, boleh didapati di: www.prsa.org/
Intelligence/PRJournal/Vol9/No2/ (diakses pada 15 Jun 2017).

Nothhaft, H. dan Schölzel, H. (2015), “(Re-)membaca Clausewitz: wacana strategi dan

414 implikasi untuk komunikasi strategik”, dalam Holtzhausen, D. dan Zerfass, A. (Eds), Buku
Panduan Komunikasi Strategik Routledge,Routledge, New York, NY, ms 18-33.
Penning, T. dan Bain, M. (2018), “Pasukan komunikasi korporat berprestasi tinggi: pandangan atas
CCO",Jurnal Perhubungan Awam,Vol. 11 No 3, ms 1-23.
Porter, M. (1991), "Ke arah teori strategi dinamik",Jurnal Pengurusan Strategik,Vol. 12
No 1, ms 94-117.
Porter, M. (1996), “Apakah itu strategi?”,Kajian Perniagaan Harvard,Vol. 74 No 6, ms 61-78.
Ragas, M. dan Culp, R. (2014),Keperluan Perniagaan untuk Komunikator Strategik,Palgrave Macmillan,
New York, NY.
Ragas, M. and Laskin, A. (2014), “Campuran-kaedah: pengukuran dan penilaian antara
pegawai perhubungan pelabur",Komunikasi Korporat: Jurnal Antarabangsa,Vol. 19 No 2, ms
166-181.
Raupp, J. dan Hoffjann, O. (2012), "Memahami strategi dalam pengurusan komunikasi",
Pengurusan Komunikasi,Vol. 16 No 2, ms 146-161.
Riel, CBMV (2012),Faktor Penjajaran: Memanfaatkan Kuasa Sokongan Jumlah Pihak Berkepentingan,
Routledge, London.
Schoeneborn, D. (2011), "Organisasi sebagai komunikasi perspektif luhmannian",Pengurusan
Komunikasi Suku Tahun,Vol. 25 No 4, ms 663-689.
Smith, BG (2012), "Integrasi komunikasi: analisis konteks dan keadaan",Perhubungan Awam
Ulasan,Vol. 38 No 4, ms 600-608.
Smith, RD (2017),Perancangan Strategik untuk Perhubungan Awam,ed. ke-5, Routledge, New York, NY.
Tindanan, DW (2017),Primer Penyelidikan Perhubungan Awam,3rd ed., Guilford Press, New York, NY. Steyn, B.
(1999), "Jangkaan Ketua Pegawai Eksekutif dari segi peranan PR",Komunikasi,Vol. 19 No 1, ms 20-43.
Steyn, B. (2003), "Dari strategi kepada strategi komunikasi korporat: konseptualisasi",Jurnal
Pengurusan Komunikasi,Vol. 8 No 2, ms 168-183.
Steyn, B. (2007), "Sumbangan perhubungan awam kepada penggubalan strategi organisasi", dalam Toth, E.
(Eds),Masa Depan Kecemerlangan dalam Pengurusan Perhubungan Awam dan Komunikasi,Lawrence
Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, ms 137-172.
Steyn, B. and Niemann, Lynne (2010), "Strategi perusahaan",Jurnal Pengurusan Komunikasi,
Vol. 14 No 2, ms 106-126.
Tench, R., Vercic, D., Zerfass, A., Moreno, Á. dan Verhoeven, P. (2017),Kecemerlangan Komunikasi: Bagaimana
untuk Membangun, Mengurus dan Memimpin Komunikasi Luar Biasa,Palgrave Macmillan, London.
Tibbie, S. (1997), "Membangun strategi komunikasi",Jurnal Pengurusan Komunikasi,
Vol. 1 No 4, ms 356-361.
van Ruler, B. (2014),Scrum Komunikasi Reflektif. Resipi untuk Akauntabiliti,Eleven Antarabangsa
Penerbitan, The Hague.
van Ruler, B., Vercic, D., Flodin, B. and Bütschi, G. (2001), “Perhubungan awam di Eropah: kaleidoskopik
gambar”,Jurnal Pengurusan Komunikasi,Vol. 6 No 2, ms 166-175.
Verhoeven, P., Tench, R. dan Zerfass, A. (2011), “Orientasi strategik profesional komunikasi
di Eropah",Jurnal Komunikasi Strategik Antarabangsa,Vol. 5 No 2, ms 95-117.
Volk, SC (2016), "Semakan sistematik 40 tahun penilaian dan pengukuran perhubungan awam
penyelidikan: melihat ke masa lalu, masa kini, dan masa depan",Kajian Perhubungan Awam,Vol. 42 No 5,
ms 962-977.
Volk, SC dan Zerfass, A. (2018), "Penjajaran: meninjau semula konsep utama dalam komunikasi strategik",Komunikasi
Jurnal Komunikasi Strategik Antarabangsa,Vol. 12 No 4, ms 433-451. sumbangan
Watson, T. (2012), "Evolusi pengukuran dan penilaian perhubungan awam",Perhubungan Awam
rangka kerja
Ulasan,Vol. 38 No 3, ms 390-398.
Watson, T. dan Noble, P. (2014),Menilai Perhubungan Awam,3rd ed., Kogan Page, London.
Yeo, SL dan Sriramesh, K. (2009), “Menambah nilai kepada organisasi: contoh peranan PR
pengamal di Singapura”,Kajian Perhubungan Awam,Vol. 35 No 4, ms 422-425. 415
Zerfass, A. (2008), “Kad skor komunikasi korporat – rangka kerja untuk mengurus dan
menilai strategi komunikasi”, dalam Ruler van, B., Tkalac Vercic, A. and Vercic, D. (Eds), Metrik
Perhubungan Awam: Penyelidikan dan Penilaian,Routledge, Mahwah, NJ, ms 139-153.
Zerfass, A. and Franke, N. (2013), “Membolehkan, menasihati, menyokong, melaksanakan: rangka kerja teori
untuk perundingan komunikasi dalaman dalam organisasi",Jurnal Komunikasi Strategik
Antarabangsa,Vol. 7 No. 2, ms 118-135.
Zerfass, A. dan Huck, S. (2007), “Inovasi, komunikasi, dan kepimpinan: perkembangan baharu dalam
komunikasi strategik”,Jurnal Komunikasi Strategik Antarabangsa,Vol. 1 No. 2, ms
107-122.
Zerfass, A. dan Sherzada, M. (2015), “Komunikasi korporat daripada perspektif CEO: betapa
eksekutif mengkonseptualisasikan dan menghargai komunikasi strategik",Komunikasi Korporat –
Jurnal Antarabangsa,Vol. 20 No 3, ms 291-309.
Zerfass, A., Vercic, D. and Volk, SC (2017), “Penilaian dan pengukuran komunikasi: kemahiran,
amalan dan penggunaan dalam organisasi Eropah",Komunikasi Korporat – Jurnal
Antarabangsa,Vol. 22 No 1, ms 2-18.
Zerfass, A. and Viertmann, C. (2017), “Mencipta nilai perniagaan melalui komunikasi korporat: a
rangka kerja berasaskan teori dan aplikasi praktikalnya",Jurnal Pengurusan Komunikasi, Vol.
21 No 1, ms 86-91.
Zerfass, A., Verčič,D., Nothhaft, H. dan Werder, KP (2018), “Komunikasi strategik: mendefinisikan
bidang dan sumbangannya kepada penyelidikan dan amalan",Jurnal Komunikasi Strategik
Antarabangsa,Vol. 12 No 4, ms 487-505, doi: 10.1080/1553118X.2018.1493485.
Zerfass, A., Volk, SC, Lautenbach, C. and Jakubowitz, M. (2018), “Alat pengurusan untuk korporat
komunikasi – perkaitan, faedah dan pengalaman. Keputusan kajian empirikal dalam jabatan
komunikasi”, Universiti Leipzig/Lautenbach Sass, Leipzig dan Frankfurt, boleh didapati di:
http://bit-ly/tools-cc

Pengarang sama
Sophia Charlotte Volk boleh dihubungi di: sophia-charlotte.volk@uni-leipzig.de

Untuk arahan tentang cara memesan cetakan semula artikel ini, sila lawati tapak web
kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Atau hubungi kami untuk
butiran lanjut:permissions@emeraldinsight.com