Diterjemahkan dari Bahasa Inggeris ke Bahasa Melayu - www.onlinedoctranslator.

com

Isu semasa dan arkib teks penuh jurnal ini tersedia di Emerald Insight di: https://
www.emerald.com/insight/1363-254X.htm

Mencapai sokongan pekerja Pekerja

sokongan semasa
semasa COVID-19 COVID-19
pandemik
pandemik – peranan perhubungan
dan krisis maklumat 233
komunikasi dalam Diterima 1 Oktober 2020

organisasi Austria
Disemak 4 Februari 2021
9 April 2021
Diterima pada 19 April 2021

Sabine Einwiller, Christopher Ruppel dan Julia Stranzl

Jabatan Komunikasi, Fakulti Sains Sosial, Universiti Vienna,
Vienna, Austria

Abstrak
Tujuan -Berdasarkan teori pertukaran sosial, kajian mengkaji pengaruh komunikasi dalaman maklumat dan
hubungan ke atas tindak balas kognitif dan afektif serta penglibatan kerja semasa krisis organisasi yang
disebabkan oleh pandemik COVID-19.
Reka bentuk/metodologi/pendekatan –Data dikumpul melalui tinjauan dalam talian di kalangan orang yang bekerja dalam
organisasi dengan sekurang-kurangnya 10 pekerja (N51,033) dan dianalisis menggunakan pemodelan persamaan
struktur.
Penemuan –Keputusan menunjukkan bahawa komunikasi maklumat dan perhubungan sebagai sumber organisasi
mempunyai pengaruh yang ketara tetapi berbeza terhadap cara pekerja menyokong majikan mereka semasa krisis.
Walaupun komunikasi maklumat mempengaruhi penerimaan pekerja terhadap keputusan pengurusan, komunikasi
hubungan memberikan pengaruh yang paling besar terhadap komitmen afektif, yang merupakan pemacu terkuat
penglibatan kerja.
Had/implikasi penyelidikan –Reka bentuk keratan rentas, situasi krisis khusus dan lokasi geografi
adalah batasan kajian.
Implikasi praktikal -Menyampaikan maklumat yang berkaitan kepada pekerja dengan cepat dan boleh dipercayai adalah penting.
Namun, komunikasi berorientasikan hubungan yang menunjukkan penghargaan dan membolehkan penyertaan mempunyai kesan
yang lebih kuat pada penglibatan kerja, yang penting untuk menguasai cabaran yang timbul daripada krisis.
Implikasi sosial -Semasa pandemik COVID-19, organisasi menuntut banyak daripada pekerja mereka. Sebagai
pertukaran, organisasi harus menyediakan maklumat sumber, status dan kasih sayang (Foa dan Foa, 1980)
melalui komunikasi krisis dalaman.
Keaslian/nilai –Kajian ini menunjukkan peranan pelbagai jenis komunikasi dalaman semasa krisis organisasi yang
digunakan untuk menyampaikan sumber organisasi, dan ia menyerlahkan peranan pengantara penerimaan dan
komitmen untuk meningkatkan penglibatan pekerja di tempat kerja.
Kata kunciKomunikasi dalaman, Penglibatan pekerja, Komunikasi krisis, Komunikasi korporat Jenis kertas
Kertas penyelidikan

pengenalan
Dicetuskan oleh novel coronavirus, yang merebak dengan cepat dari China ke seluruh dunia, krisis
perkadaran yang luar biasa berlaku di Eropah pada Februari/Mac 2020, menyebabkan penutupan

© Sabine Einwiller, Christopher Ruppel dan Julia Stranzl. Diterbitkan oleh Emerald Publishing Limited. Artikel ini
diterbitkan di bawah lesen Creative Commons Attribution (CC BY 4.0). Sesiapa sahaja boleh mengeluarkan Jurnal Komunikasi
semula, mengedar, menterjemah dan mencipta karya terbitan artikel ini (untuk tujuan komersial dan bukan Pengurusan
Vol. 25 No. 3, 2021
komersial), tertakluk kepada atribusi penuh kepada penerbitan asal dan pengarang. Syarat penuh lesen ini boleh ms 233-255
Emerald Publishing Limited
dilihat dihttp://creativecommons.org/licences/by/4.0/legalcode.
1363-254X
Penyelidikan ini dibiayai oleh Universiti Vienna (geran kepada pengarang pertama). DOI10.1108/JCOM-10-2020-0107
JCOM kebanyakan negara, termasuk Austria. Disebabkan langkah ketat yang diarahkan oleh kerajaan Austria untuk

25,3 membendung wabak COVID-19, banyak organisasi menghadapi gangguan operasi yang teruk akibat kecemasan
kesihatan ini, selalunya dengan akibat ekonomi yang serius. Akibatnya, banyak organisasi mengalami krisis
organisasi, iaitu "peristiwa yang tidak dapat diramalkan yang mengancam jangkaan penting pihak
berkepentingan yang berkaitan dengan isu kesihatan, keselamatan, alam sekitar dan ekonomi, dan boleh
memberi kesan serius kepada prestasi organisasi dan menjana hasil negatif" (Coombs, 2015, hlm. 3). Bergantung
pada sektor industri, sesetengah organisasi terpaksa ditutup sepenuhnya atau beroperasi pada kapasiti yang
234 berkurangan, manakala yang lain bekerja lebih keras untuk mengekalkan sokongan orang ramai terhadap
penjagaan kesihatan dan barangan harian. Kesan krisis adalah serius bagi kebanyakan pekerja dan terdiri
daripada keadaan kerja yang berubah di pejabat rumah mereka, peraturan kesihatan yang ketat di tempat kerja,
kepada pemotongan gaji akibat kerja yang singkat dan kehilangan pekerjaan (Czypionkaet al.,2020).

Keadaan kerja yang berubah dan ketidakpastian peribadi dan berkaitan pekerjaan yang tinggi telah
ditunjukkan untuk meletakkan penglibatan kerja sebagai percubaan (Asfaw dan Chang, 2019). Namun,
semasa pandemik COVID-19, organisasi sangat memerlukan penglibatan kerja berterusan pekerja
mereka (Mani dan Mishra, 2020) untuk mengekalkan keupayaan mereka untuk berkomunikasi,
bekerjasama dan berfungsi dengan baik dan untuk mengurangkan akibat ekonomi negatif (Heide dan
Simonsson, 2019). Oleh kerana pengurusan atasan organisasi perlu bertindak dan membuat keputusan
kritikal dengan cepat, terutamanya semasa peringkat awal wabak, mereka juga bergantung kepada
penerimaan tenaga kerja mereka dan merealisasikan keputusan mereka, kerana pekerja biasanya
mereka yang perlu menyelesaikan situasi secara aktif (Heide dan Simonsson, 2020).
Ini menunjukkan bahawa pengurusan organisasi banyak meminta daripada tenaga kerja
mereka semasa pandemik COVID-19, yang menjejaskan bukan sahaja kerja orang tetapi juga
kehidupan peribadi mereka. Seperti yang dihujahkan dalam teori pertukaran sosial, hubungan
adalah berdasarkan timbal balik (Blau, 1964; Cropanzano danMitchell, 2005). Oleh itu, untuk
menerima sokongan kognitif, emosi dan fizikal yang meluas daripada pekerja semasa wabak,
pengurusan organisasi perlu turut memberikan sokongan kepada pekerja mereka. Selain
daripada pampasan ekonomi,Blau (1964) menekankan peranan sumber kognitif serta emosi, yang
amat penting dalam konteks krisis.
mengikutHeide dan Simonsson (2019,2020), fokus awal komunikasi krisis dalaman ialah
penyediaan maklumat pengajaran melalui semua saluran yang ada, diikuti rapat dengan
menyediakan platform untuk perbincangan. Sebagai tambahan kepada sumber maklumat ini,
adalah penting bagi organisasi menyediakan sumber emosi untuk kakitangan mereka. Ini boleh
dilakukan dengan mendengar dan menjawab kebimbangan dan keperluan pekerja semasa situasi
sukar (Mazzei dan Ravazzani, 2015) dan dengan mengiktiraf dan berterima kasih atas kesusahan
dan usaha mereka (Diraniet al.,2020). Kedua-dua sumber maklumat dan emosi, namun dalam
jenis yang berbeza, boleh disediakan melalui komunikasi krisis dalaman. Walaupun yang pertama
bergantung pada strategi komunikasi maklumat, yang kedua memerlukan strategi komunikasi
yang berorientasikan hubungan termasuk bentuk komunikasi yang partisipatif dan menghargai.
Penyelidikan yang masih ada mengesahkan kesan strategi komunikasi dalaman yang berbeza
terhadap penglibatan kerja pekerja semasa masa ekonomi yang stabil (cth.Jiang dan Shen, 2020;
Jiang dan Lelaki, 2017;Lelaki dan Timbunan, 2014) yang menghasilkan hasil organisasi yang positif
(Biswas dan Bhatnagar, 2013;Kang dan Sung, 2017; Saks, 2006;Shen dan Jiang, 2019;Yin, 2018).
Oleh itu, persoalan yang menjadi panduan kajian ini adalah seperti berikut:

RQ1.Bagaimanakah komunikasi krisis dalaman jenis maklumat dan hubungan

semasa krisis organisasi yang disebabkan oleh pandemik COVID-19 membantu
memupuk tindak balas kognitif dan afektif yang menggalakkan serta penglibatan kerja
dalam pekerja?
Kajian ini mengukuhkan pemahaman kami tentang peranan komunikasi krisis dalaman semasa Pekerja
pandemik global yang menyebabkan situasi krisis dalam banyak organisasi, memfokuskan pada interaksi
sokongan semasa
komunikatif di kalangan pengurus dan pekerja.semasakrisis, tetapi tidak sebelum dan selepas (Johansen
et al.,2012). Berdasarkan teori pertukaran sosial (Blau, 1964;Cropanzano dan Mitchell, 2005), kajian itu
COVID-19
memberi penerangan tentang kesan sumber maklumat dan perhubungan yang disediakan oleh pandemik
organisasi melalui komunikasi mengenai tindak balas kognitif dan afektif pekerja dan, akibatnya, pada
penglibatan kerja mereka. Dengan membezakan pelbagai sumber yang memupuk pertukaran sosial
antara organisasi dan pekerjanya semasa krisis, penyelidikan ini menyumbang kepada pembinaan teori
235
dalam komunikasi krisis dalaman. Ia seterusnya menjana pengetahuan pengurusan mengenai cara
untuk memupuk penglibatan kerja dalam pekerja dan mungkin menghalang keadaan yang tidak diingini
seperti pemecatan.
Dalam perkara berikut, kami mula-mula menggariskan teori pertukaran sosial sebagai asas
teori sebelum menghuraikan peranan komunikasi krisis maklumat dan hubungan dalam
memupuk tindak balas kognitif dan afektif dalam pekerja dan, akibatnya, penglibatan kerja.
Hipotesis yang diperoleh daripada literatur telah diuji melalui kajian tinjauan di kalangan orang
yang bekerja di organisasi yang terletak di Austria semasa fasa penutupan pertama pandemik
COVID-19. Pembentangan keputusan diikuti dengan perbincangan, implikasi dan batasan.

Kajian literatur
Teori pertukaran sosial dalam konteks kerja semasa krisis
Teori pertukaran sosial adalah paradigma konseptual yang berpengaruh yang menganggap
kehidupan sosial sebagai termasuk satu siri transaksi berurutan antara dua atau lebih pihak di
mana sumber ditukar melalui proses timbal balik (Cropanzanoet al.,2017). Dalam konteks
organisasi, teori pertukaran sosial menerangkan bagaimana penggunaan sumber organisasi
menghasilkan balasan pekerja dari segi sikap dan tingkah laku pro-sosial (Blau, 1964). Urus niaga
saling bergantung ini, di mana "sesuatu perlu diberikan dan sesuatu dikembalikan" (ms 876),
boleh memupuk dan menstabilkan hubungan berkualiti tinggi (Cropanzano dan Mitchell, 2005),
yang amat penting semasa krisis apabila organisasi dan pekerja bergantung antara satu sama lain
malah lebih daripada masa biasa. Untuk melahirkan sokongan timbal balik dalam pekerja,
organisasi perlu menyediakan sumber secara bergilir-gilir.
Foa dan Foa (1980)mengenal pasti enam kategori sumber sosial yang berinteraksi secara sistematik
dan boleh diurus niaga dalam situasi interpersonal: wang, barangan, perkhidmatan, maklumat, status
dan cinta. Maklumat, status dan cinta biasanya simbolik dan dimediasi melalui tingkah laku verbal atau
paralinguistik. mengikutBlau (1964), organisasi boleh memberikannya kepada kakitangan mereka
sebagai pertukaran untuk emosi, kognisi dan tingkah laku yang menyokong mereka. Walaupun sumber
ekonomi yang merangkumi wang, barangan dan perkhidmatan sememangnya penting dalam konteks
kerja, sumber yang relevan dalam pertukaran sosial kebanyakannya adalah sosialemosi. Ini lebih-lebih
lagi pada masa sumber ekonomi yang terhad (Foa dan Foa, 1980), seperti yang berlaku di banyak
organisasi di Austria semasa pandemik COVID-19, apabila kira-kira setiap pekerja keempat terpaksa
menerima pemotongan gaji kerana kerja yang singkat (Hager, 2020).
Memandangkan maklumat, status dan kasih sayang boleh dihantar dan diungkapkan secara lisan,
komunikasi dalaman antara organisasi dan pekerjanya merupakan mekanisme utama untuk memupuk
pertukaran sosial timbal balik. Keperluan untuk sumber ini ditunjukkan dalam tinjauan di kalangan
pekerja AS yang dijalankan semasa pandemik COVID-19. di sini,Orangefirey (2020)mendapati bahawa
pekerja menuntut lebih banyak maklumat tentang perkara yang diketahui dan tidak diketahui oleh
organisasi tentang situasi dan tentang bagaimana pekerja boleh menangani tekanan dan kebimbangan
mereka, serta pengakuan yang lebih kuat tentang situasi sukar dan kesusahan mereka. Oleh itu, selain
daripada menyediakan maklumat yang berguna dan instruktif, yang relevan semasa fasa akut krisis (
Heide dan Simonsson, 2019), pekerja ingin menerima sumber emosi yang membantu
JCOM mereka untuk menangani situasi dengan lebih baik dan itu juga membantu memupuk hubungan

25,3 pekerja-organisasi. Sehubungan itu, kami membezakan antara komunikasi krisis dalaman bermaklumat
dan hubungan untuk menyediakan sumber sosial yang boleh membantu memupuk sokongan pekerja
semasa krisis.
Satu cara penting di mana pekerja membayar balik organisasi mereka adalah melalui tahap
penglibatan mereka (Saks, 2006). “Membawa diri dengan lebih sepenuhnya ke dalam peranan kerja dan
menumpukan lebih banyak sumber kognitif, emosi dan fizikal adalah cara yang sangat mendalam untuk
236 individu bertindak balas terhadap tindakan organisasi” (Saks, 2006, hlm. 603). Tenaga kerja yang terlibat
sangat relevan dengan pencapaian matlamat organisasi, hala tuju masa depan sesebuah organisasi (Men
dan Bowen, 2017), serta kejayaan dan daya saing organisasi (Saks dan Gruman, 2014). Walau
bagaimanapun, apabila organisasi gagal menyediakan sumber yang mencukupi, pekerja lebih
berkemungkinan menarik diri dan melepaskan diri daripada peranan mereka dan secara kognitif, fizikal
dan emosi mengurangkan peranan kerja biasa mereka (Kahn, 1990;Wollard, 2011). Cara lain di mana
sumber organisasi boleh dibalas oleh pekerja adalah melalui menunjukkan komitmen (Cropanzano dan
Mitchell, 2005).Rhoadeset al. (2001)menunjukkan bahawa komponen emosi komitmen—komitmen afektif
(Allen dan Meyer, 1990)—khususnya dibalas oleh pekerja sebagai balasan atas sokongan organisasi
mereka. Komitmen afektif kemudiannya boleh membawa kepada pelbagai hasil, termasuk penglibatan,
kerana pekerja yang komited menunjukkan lebih banyak tenaga untuk membantu organisasi mereka
berjaya (Markos dan Sridevi, 2010). Semasa pandemik COVID-19, organisasi berada di bawah tekanan
untuk membuat keputusan dengan cepat, di mana beberapa daripadanya tidak menguntungkan pekerja,
seperti pengurangan gaji (Absolventa, 2020), peraturan kebersihan yang ketat dan memasang ruang
pejabat di rumah. Untuk mengekalkan keupayaan untuk berfungsi dengan baik semasa krisis, organisasi
memerlukan penerimaan tenaga kerja mereka dan merealisasikan keputusan mereka. Oleh itu, dalam
situasi kritikal ini, penerimaan keputusan pengurusan adalah sumber penting yang diperlukan oleh
organisasi daripada pekerja mereka sebagai balasan atas sokongan organisasi mereka.

Ringkasnya, teori pertukaran sosial membantu memodelkan pertukaran timbal balik antara
organisasi dan pekerjanya semasa situasi krisis organisasi seperti yang ditimbulkan oleh pandemik
COVID-19. Jumlah sumber sokongan yang sanggup dibalas oleh pekerja individu kepada majikannya
adalah bergantung pada sumber yang diterima daripada organisasi kerja, yang terdiri daripada bentuk
komunikasi dalaman yang bermaklumat dan perhubungan. Sebaliknya, untuk mengekalkan keupayaan
untuk berkomunikasi, bekerjasama dan berfungsi dengan baik (Heide dan Simonsson, 2019), sumber
yang diperlukan oleh organisasi daripada tenaga kerja mereka termasuk penerimaan kognitif terhadap
keputusan pengurusan dan sokongan emosi seperti yang dinyatakan dalam komitmen afektif. Kami
menganggap bahawa sumber kognitif dan emosi ini seterusnya menimbulkan kesediaan pekerja untuk
membawa diri mereka sepenuhnya ke dalam peranan kerja mereka, iaitu penglibatan kerja (Saks, 2006),
sebagai sumber utama yang membantu organisasi mengurangkan akibat ekonomi negatif.

Komunikasi krisis dalaman sebagai sumber organisasi

Komunikasi semasa krisis adalah cara penting untuk menyampaikan sumber sosial simbolik yang
menimbulkan sokongan pekerja. Jika komunikasi kurang semasa krisis sehingga pekerja tidak
menerima maklumat penting atau berasa tersisih atau dilupakan, keinginan mereka untuk
menyumbang kepada pengurusan krisis boleh terjejas teruk (Frandsen dan Johansen, 2011).
Seperti yang dihujahkan di atas, tiga sumber sosial—maklumat, status dan cinta amat relevan
semasa pandemik COVID-19. mengikutFoa dan Foa (1980), “maklumattermasuk nasihat, pendapat,
arahan, atau pencerahan, tetapi tidak termasuk tingkah laku yang boleh dikelaskan sebagai cinta
atau status” (ms 79).Cintasebagai sumber adalah ungkapan rasa hormat, kemesraan atau
keselesaan, manakalastatusmerujuk kepada ungkapan pertimbangan penilaian yang
menyampaikan rasa hormat atau penghargaan.
 Komunikasi setiap tiga sumber ini mempunyai fungsi yang berbeza kerana mereka mengejar Pekerja
matlamat yang berbeza. Dengan menyampaikan maklumat, organisasi terutamanya bertujuan untuk
sokongan semasa
mewujudkan pemahaman dalam tenaga kerja mereka (Heide dan Simonsson, 2020;Rawlins, 2009). begitu
komunikasi krisis maklumatbertujuan untuk menjana penerimaan keputusan pengurusan, yang
COVID-19
merupakan sumber penting, terutamanya semasa krisis. Memberi status dengan menyampaikan rasa pandemik
hormat atau penghargaan dan menyatakan kasih sayang atau penghargaan bertujuan untuk
mengukuhkan ikatan emosi atau komitmen afektif antara organisasi dan pekerjanya, yang juga
merupakan sumber penting bagi organisasi. Memandangkan komitmen adalah elemen teras
237
perhubungan (Bruning dan Ledingham, 1999;Huang, 2001), kita bercakap tentangkomunikasi krisis
hubungandalam hal ini.
Komunikasi krisis maklumat dan kesannya.Komunikasi krisis maklumat adalah cara untuk
menyediakan sumber,maklumat.Dalam krisis akut, menyediakan maklumat pengajaran dianggap sangat
penting (Heide dan Simonsson, 2019, 2020). Panduan arahan untuk mengekalkan keselamatan di tempat
kerja semasa pandemik COVID-19 mengandungi maklumat tentang "dos dan tidak boleh" yang bertujuan
untuk mencegah virus daripada merebak. Namun, arahan hanyalah sebahagian daripada maklumat yang
dikehendaki dan diperlukan oleh pekerja semasa wabak (Orangefirey, 2020). Mereka meminta maklumat
yang lebih mendalam untuk membantu mereka memahami dan memahami situasi dan keputusan
pengurusan mereka, terutamanya kerana beberapa keputusan ini membayangkan perubahan besar
kepada pekerja, yang menyebabkan tekanan kepada ramai (Toscano dan Zappal-a, 2020). Oleh itu,
adalah penting untuk memberikan maklumat tentang apa, bila, di mana, mengapa dan bagaimana
perkara-perkara yang berlaku berkaitan dengan krisis dan apakah ini bermakna mengenai situasi kerja (
Heide dan Simonsson, 2019).
Maklumat adalah satu cara untuk mencipta pengetahuan dan membolehkan orang ramai memahami
sesuatu situasi. Dalam situasi yang mencabar seperti krisis atau perubahan, pekerja secara amnya ingin
memahami perkara yang sedang berlaku dan mengapa perkara diputuskan seperti sediakala. Dalam konteks
perubahan,Sonenshein dan Dholakia (2012)memahami pemahaman sebagai sebahagian daripada membuat
makna, di mana individu cuba menerangkan kejadian melalui sistem makna yang lebih luas. Dengan
menggunakan apa yang mereka panggil sebagai "pandangan dunia strategi", pekerja membina makna sebagai
berpunca daripada strategi pengurusan mereka, yang membantu memberikan keselarasan kepada situasi "dan
membolehkan mereka memahami mengapa mereka mesti membuat pelarasan" (Sonenshein dan Dholakia, 2012,
hlm. 3). Penulis mendapati bahawa komunikasi pengurusan formal boleh meningkatkan tahap pemaknaan
pekerja melalui pemahaman dan dengan itu menunjukkan bahawa apa yang dikatakan oleh pengurusan
organisasi boleh memberi kesan yang ketara ke atas cara pekerja mentafsir dan melihat situasi (Heide dan
Simonsson, 2019).
Peranan pemahaman berasal daripada pengaruhnya yang mungkin terhadap penerimaan pekerja
terhadap keputusan pengurusan mereka dan keterbukaan mereka terhadap perubahan yang terhasil
daripada keputusan ini.Van den Heuvelet al. (2009)menunjukkan dalam konteks perubahan bahawa
pemahaman (sebagai sebahagian daripada membuat makna) secara positif berkaitan dengan
kesanggupan pekerja untuk berubah. Seperti yang ditunjukkan oleh penyelidikan tentang penerimaan
awam, peningkatan pengetahuan serta pemahaman tentang produk atau dasar baharu disertai dengan
peningkatan penerimaan (cth.Dolnicar dan Hurlimann, 2011). Secara keseluruhannya, komunikasi krisis
maklumat, yang merangkumi penyampaian maklumat fakta tentang kesan pandemik COVID-19,
peraturan kerajaan yang mempengaruhi organisasi, dan perubahan yang tersirat kepada organisasi dan
tenaga kerjanya, sepatutnya membantu pekerja membina makna dan memahami situasi, yang memupuk
penerimaan dan sokongan mereka terhadap keputusan yang diambil oleh pengurusan mereka. Ini
membawa kepada hipotesis pertama:

H1. Kepuasan dengan maklumat korporat yang berfakta meningkatkan penerimaan pekerja terhadap
keputusan pengurusan.

Namun, maklumat juga perlu disampaikan dengan cara yang mencukupi. Ketelusan
dianggap sebagai aspek kritikal komunikasi (Kim, 2018) yang "menggalakkan akauntabiliti,
JCOM kerjasama, kerjasama dan komitmen” (Jahansoozi, 2006, hlm. 11). Komunikasi telus telah
25,3 ditakrifkan sebagai "komunikasi organisasi untuk menyediakan semua maklumat yang boleh
dikeluarkan secara sah kepada pekerja sama ada bersifat positif atau negatif" (Lelaki, 2014, hlm.
260).Rawlins (2009)membezakan dimensi ketelusan organisasi yang berbeza seperti yang dilihat
oleh pihak berkepentingan. Untuk dilihat sebagai telus, maklumat yang disampaikan pertama
sekali perlu memaparkan ciri-ciri penting tertentu seperti ketepatan masa, kesempurnaan,
ketepatan dan kebolehfahaman. Ciri-ciri ini menjana rasa sama ada maklumat itu berguna untuk
238 pihak berkepentingan dan membuat keputusan mereka. mengikutHeide dan Simonsson (2020),
terutamanya dalam fasa akut krisis, tumpuan komunikasi dalaman mestilah pada penyediaan
maklumat yang relevan dan pantas melalui semua saluran yang ada. Tinjauan olehOrangefirey
(2020)yang dijalankan semasa krisis COVID-19 mendedahkan bahawa pekerja mahukan
komunikasi yang telus, membantu, terus dan jelas daripada pengurusan mereka. Penyelidikan
dalam komunikasi perubahan juga menunjukkan bahawa komunikasi telus membantu
meningkatkan keterbukaan semasa perubahan organisasi (Yueet al.,2019). Oleh itu, kami
membuat hipotesis bahawa ciri-ciri penting maklumat yang disampaikan semasa wabak
memupuk penerimaan keputusan pengurusan.

H2. Menerima maklumat yang banyak meningkatkan penerimaan pekerja terhadap keputusan
pengurusan.

Komunikasi krisis hubungan dan kesannya.Melalui komunikasi krisis hubungan, organisasi boleh, pertama sekali,
menyatakan penghargaan atau penghargaan untuk menyediakan sumber yangFoa dan Foa (1980)diistilahkan
status.Mengambil kira keperluan dan kehendak pekerja dengan mendengar mereka dan terlibat dalam dialog
menandakan bahawa mereka adalah pihak berkepentingan yang dihargai dan dihormati dalam organisasi.
Penyelidikan yang masih ada mengesahkan bahawa komunikasi simetri dua hala membayangkan kesediaan
organisasi untuk mendengar dan bertindak balas terhadap kebimbangan dan kepentingan pihak
berkepentingan, bertujuan untuk membina dialog, menggalakkan persefahaman bersama (Grunig, 1992;Lelaki
dan Timbunan, 2014) dan memupuk hubungan yang dirasakan pekerja dengan organisasi mereka (Kim, 2018).

Menjemput pekerja untuk menyuarakan keperluan mereka dan memberikan maklum balas juga
merupakan dimensi ketelusan, yangRawlins (2009)diistilahkanpenyertaan.mengikutRawlins (2009), pihak
berkepentingan mesti dijemput untuk mengambil bahagian bagi mengenal pasti maklumat yang
diperlukan oleh organisasi untuk membuat keputusan yang tepat.Smidtset al. (2001)mendapati bahawa
iklim komunikasi di mana pekerja boleh mengambil bahagian dalam membuat keputusan dan
merasakan bahawa mereka diambil serius memupuk pengenalan dengan organisasi.Lelakiet al. (2020)
tambahan pula menunjukkan bahawa persepsi ketelusan organisasi mempunyai kaitan positif dengan
pengenalan pekerja dengan sesebuah organisasi. Pengenalpastian berkait rapat dengan komitmen
afektif, yang membentuk keterikatan emosi individu dan pengenalan diri dengan organisasi (Meyer dan
Allen, 1991)[1]; ia menekankan kemungkinan hubungan emosi yang boleh dimiliki oleh pekerja dengan
organisasi mereka dan merangkumi perkembangan pertalian psikologi dan pergaulan dengan
organisasi, serta keinginan untuk kekal menjadi ahlinya (Allen dan Meyer, 1990). Merujuk kepada
ketelusan secara umum,Jahansoozi (2006)menyatakan bahawa "ketelusan menggalakkan akauntabiliti,
kerjasama, kerjasama dan komitmen" (ms 11).
Oleh itu, kami membuat hipotesis bahawa pekerja bertindak balas terhadap usaha organisasi mereka untuk
mendengar mereka dan meminta maklum balas mereka semasa situasi pandemik yang sukar—iaitu penyertaan
dengan menyediakan sumber emosi yang menyokong dalam bentuk komitmen organisasi yang afektif.

H3.Penyertaan meningkatkan komitmen organisasi afektif.

Komunikasi krisis hubungan juga merupakan satu cara untuk menyampaikancinta,yang dalam konteks kerja agak dinyatakan sebagai
penghargaan. Dalam konteks komunikasi krisis luaran,Coombs (2006)mencadangkan, sebagai sebahagian daripada tindak balas rasa
terima kasih, untuk memuji pihak berkepentingan dan berterima kasih kepada mereka
atas bantuan mereka. Strategi tindak balas ini lebih-lebih lagi digunakan secara dalaman. Krisis menuntut Pekerja
banyak daripada pekerja, yang biasanya mereka yang ditugaskan untuk menyelesaikan situasi secara
sokongan semasa
aktif (Heide dan Simonsson, 2020). SebagaiKahn (1990)menegaskan, "Anda meletakkan tenaga di tempat
yang ia akan dihargai" (ms 708). mengikutDanish dan Usman (2010), prestasi pekerja dan komitmen
COVID-19
organisasi meningkat apabila mereka rasa dihargai dan dihargai, dan penghargaan telah ditunjukkan pandemik
berkaitan dengan keseronokan pekerja terhadap pekerjaan mereka (Stracket al., 2014).Putih (2017)
mendapati bahawa menerima kata-kata ikrar adalah cara utama pekerja merasakan penghargaan di
tempat kerja. Dalam kes wabak COVID-19,Diraniet al. (2020) menekankan kepentingan penghargaan
239
terhadap pekerja dan mengesyorkan platform untuk meraikan mereka.McGuinnes (2020)menekankan
kepentingan mengutamakan pekerja dan menunjukkan rasa terima kasih atas dedikasi mereka untuk
mengukuhkan komitmen mereka.
Oleh itu, kami menganggap bahawa komunikasi penghargaan adalah cara yang berkesan
untuk meningkatkan hubungan emosi antara organisasi dan pekerja—iaitu komitmen organisasi
yang afektif—semasa pandemik COVID-19. Oleh itu:

H4.Penghargaan yang dikomunikasikan meningkatkan komitmen organisasi yang afektif.

Peranan penilaian kognitif dalam komitmen afektif

Selaras dengan teori penilaian emosi, kajian telah menunjukkan bahawa tindak balas emosi
cenderung muncul daripada penilaian kognitif sesuatu situasi (Butt dan Choi, 2006;Rosemanet al.,
1990). Semasa krisis, penilaian keadaan menjadi nyata dalam penerimaan keputusan pengurusan.
Ini, seterusnya, harus mempengaruhi tindak balas emosi pekerja, sebagai contoh, komitmen
organisasi afektif mereka. Peranan pengantara komitmen afektif antara pembolehubah kognitif
yang bermakna kerja dan penglibatan pekerja telah ditunjukkan olehKaur dan Mittal (2020),
manakalaWanberg dan Banas (2000)mendapati pengaruh negatif penerimaan perubahan
terhadap kerengsaan kerja, iaitu kecenderungan untuk menjadi marah, bertambah teruk atau
jengkel. Berdasarkan teori penilaian dan penemuan empirikal terdahulu ini, kami menganggap
bahawa pekerja yang menerima keputusan pengurus mereka juga berasa lebih komited terhadap
organisasi mereka. Oleh itu:

H5. Penerimaan pekerja terhadap keputusan organisasi meningkatkan komitmen organisasi yang
afektif.

Penglibatan kerja sebagai sumber penting yang disediakan oleh pekerja

Walaupun penerimaan pekerja terhadap keputusan pengurusan dan ikatan emosi mereka dengan
organisasi kerja mereka—iaitu komitmen organisasi yang afektif—adalah sumber penting bagi sesebuah
organisasi semasa situasi krisis; adalah kesediaan pekerja untuk membawa diri mereka sepenuhnya ke
dalam peranan kerja mereka—iaitu penglibatan—yang berfungsi sebagai sumber utama yang
membantu organisasi mengurangkan akibat ekonomi negatif. Penglibatan bukanlah satu tingkah laku,
sebaliknya keadaan motivasi dan psikologi di mana hati, minda dan tangan pekerja terikat dengan kerja
mereka (Kristianet al.,2011); ia "terdiri daripada komponen kognitif, emosi, dan tingkah laku yang
dikaitkan dengan prestasi peranan individu" (Saks, 2006, hlm. 602). Khususnya, penglibatan telah
didapati untuk meningkatkan kepuasan kerja (Biswas dan Bhatnagar, 2013;Saks, 2006), tugas dan
prestasi kerja (Kayaet al.,2010), tingkah laku kewarganegaraan organisasi (Saks, 2006;Yin, 2018) dan
advokasi pekerja (Kangand Sung, 2017;Shenand Jiang, 2019). "Pekerja yang terlibat akan menyokong bagi
pihak organisasi yang menggaji mereka dan berkemungkinan secara sukarela membantu rakan sekerja
dan berusaha keras untuk menyumbang kepada keuntungan organisasi" (Shen dan Jiang, 2019, hlm. 44).
Penyelidikan juga menunjukkan bahawa penglibatan mempunyai pengaruh negatif ke atas kerja yang
tidak produktif, kelesuan (Kayaet al.,2010;Yin, 2018) dan niat pusing ganti (Jiang dan Shen, 2020). Tingkah
laku ini, yang berkait rapat dengan penglibatan pekerja, sangat relevan kepada organisasi dalam
menguasai situasi krisis.
JCOM Tetapi apakah sebenarnya penglibatan pekerja? Dalam definisi awal,Kahn (1990)merujuknya sebagai

25,3 “memanfaatkan diri ahli organisasi kepada peranan kerja mereka; dalam penglibatan, orang
menggunakan dan mengekspresikan diri mereka secara fizikal, kognitif, dan emosi semasa persembahan
peranan” (ms 694). Beliau mengenal pasti tiga keadaan psikologi yang dikaitkan dengan penglibatan di
tempat kerja, iaitu kebermaknaan, keselamatan dan ketersediaan (Kahn, 1990).Schaufeli et al. (2002)
mencadangkan definisi lain yang berpengaruh, mengenai penglibatan sebagai "keadaan fikiran yang
positif, memuaskan, berkaitan dengan kerja yang dicirikan oleh semangat, dedikasi, dan
240 penyerapan" (ms 74).
Mengakui bahawa ahli organisasi mempunyai pelbagai peranan dalam organisasi mereka (Kahn,
1990),Saks (2006)dibezakan antara dua yang paling dominan, iaitu "peranan kerja mereka dan peranan
mereka sebagai ahli organisasi" (Saks, 2006, hlm. 604). Yang pertama disebut penglibatan kerja,
penglibatan organisasi yang kedua. Penglibatan kerja merujuk kepada tahap perhatian dan penyerapan
dalam pelaksanaan peranan kerja. Perhatian merujuk kepada ketersediaan kognitif dan jumlah masa
individu berfikir tentang peranan mereka (Rothbard, 2001). Penyerapan “bermaksud asyik memainkan
peranan dan merujuk kepada intensiti tumpuan seseorang terhadap sesuatu peranan” (Rothbard, 2001,
hlm. 656) dan boleh diserang dengan kuat semasa situasi krisis (Chanana dan Sangeeta, 2020).
Penglibatan organisasi ditakrifkan sebagai "keadaan psikologi berubah dinamik" yang menghubungkan
pekerja dengan organisasi mereka dan nyata dalam prestasi peranan ahli organisasi (Welch, 2011, hlm.
337). Kedua-duanya, penglibatan kerja dan organisasi, boleh dipengaruhi oleh komunikasi dalaman (
Welch, 2011). Bagi kebanyakan pekerja, pandemik COVID-19 telah membawa kepada perubahan radikal
di tempat kerja dan rutin kerja, menyebabkan kesukaran dan ketidakpastian yang sangat individu dan
peribadi. Oleh kerana "keperibadian dan kesan adalah konstruk peringkat individu" (Pugh dan Dietz,
2008, hlm. 46), mengekalkan prestasi peranan kerja individu pekerja adalah kebimbangan utama
organisasi semasa krisis (Chanana dan Sangeeta, 2020;Mani dan Mishra, 2020). Yang penting, organisasi
berusaha sedaya upaya untuk meminimumkan risiko penglibatan kerja yang rendah atau pun
pengasingan kerja, iaitu penyingkiran aktif daripada peranan kerja (Kahn, 1990), yang diandaikan akan
menghasilkan rasa tidak puas hati, tidak berminat, prestasi kerja yang lemah, tingkah laku kerja yang
tidak produktif dan ketidakpastian (Rastogiet al.,2018). Oleh itu, kajian ini memfokuskan kepada
penglibatan kerja dan bukannya penglibatan organisasi.

Semakin ramai sarjana telah mengiktiraf peranan komunikasi dalaman dalam memupuk
individu yang terlibat (Men dan Bowen, 2017).Lemon (2019)menunjukkan bahawa penglibatan
bermula dengan dialog. Beberapa kajian memberikan bukti kesan positif daripada strategi
komunikasi yang berbeza (contohnya komunikasi telus, komunikasi simetri, komunikasi melalui
saluran yang berbeza) untuk mewujudkan tenaga kerja yang terlibat (Jiang dan Lelaki, 2017;Jiang
dan Shen, 2020;Lelaki, 2014;Lelaki dan Timbunan, 2014). Namun, daripada menganggap
pengaruh langsung komunikasi krisis dalaman terhadap penglibatan kerja pekerja semasa situasi
krisis, kami membuat hipotesis bahawa kesan ini dimediasi melalui kognisi (penerimaan) dan
emosi (komitmen afektif). Iaitu, pekerja prihatin dan diserap dalam peranan kerja mereka kerana
mereka menerima keputusan pengurusan mereka dan komited secara afektif kepada organisasi
kerja mereka.
Ameta-analisis olehMeyeret al. (2002)menyokong bahawa komitmen afektif merangkumi pelbagai
hasil seperti penglibatan, penglibatan dan kepuasan. Dalam situasi krisis khususnya, pekerja yang
komited secara afektif yang merasa terikat secara emosi dengan organisasi kerja mereka dan ingin kekal
menjadi sebahagian daripadanya sehingga mereka bersara sepatutnya lebih berkemungkinan daripada
rakan sekerja mereka yang tidak komited untuk melibatkan diri sepenuhnya dalam pekerjaan mereka
untuk membantu organisasi mereka menguasai krisis . Pekerja yang komited secara afektif juga melihat
banyak makna peribadi dalam bekerja dalam organisasi mereka, yang sepatutnya mendorong mereka
untuk menjadi lebih prihatin dan menyerap dalam prestasi kerja mereka (cth.Kahn, 1990;Mungkinet al.,
2004). Penyelidikan empirikal dalam konteks bukan krisis menunjukkan pengaruh komitmen afektif
terhadap penglibatan pekerja (sialet al.,2011).Asifet al. (2019)mewujudkan peranan afektif
komitmen sebagai pengantara antara kepimpinan beretika dan penglibatan kerja dalam kajian ke atas Pekerja
pekerja sektor awam di China. Komitmen afektif juga telah ditunjukkan untuk menjadi pengantara
sokongan semasa
pengaruh kebermaknaan kerja (Kaur dan Mittal, 2020) dan sokongan kerjaya yang dirasakan daripada
majikan (Poon, 2013) mengenai penglibatan kerja. Berdasarkan alasan di atas dan bukti empirikal yang
COVID-19
masih ada, kami membuat hipotesis: pandemik

H6.Komitmen organisasi yang afektif meningkatkan penglibatan kerja pekerja.

Kesusasteraan mengenai perubahan dan pengurusan perubahan seterusnya membayangkan pengaruh
241
kognisi, khususnya penerimaan keputusan pengurusan, terhadap penglibatan kerja.Weber dan Manning
(2001), sebagai contoh, berpendapat bahawa memahami perubahan adalah penting untuk pelaksanaan
perubahan. Pengaruh penerimaan terhadap sikap kerja positif semasa perubahan organisasi ditunjukkan
olehSagie dan Koslowsky (1996), danPeng dan Lee (2019) mengesahkan bahawa penerimaan keputusan
pengurusan (sebagai sebahagian daripada konstruk yang lebih besaretika kerja) mempunyai pengaruh
positif sama ada pekerja menyokong strategi organisasi mereka. Dalam kajian mereka tentang kesan
membuat makna semasa perubahan,Van den Heuvelet al. (2009)menunjukkan bahawa kesediaan pekerja
untuk berubah mempunyai korelasi positif dengan penglibatan kerja. Kesediaan untuk berubah, yang
merupakan sebahagian daripada konstruk penerimaan, adalah pembolehubah sikap yang dikatakan
menghasilkan usaha pekerja untuk menyokong proses perubahan (Metselaar, 1997, dipetik dalamVan
den Heuvelet al.,2009). Berdasarkan penemuan ini, kami menjangkakan bahawa pekerja yang menerima
keputusan pengurusan mereka semasa pandemik COVID-19 lebih terlibat dalam pekerjaan mereka
semasa krisis berbanding rakan sekerja mereka yang tidak menerima keputusan pengurusan mereka.
Oleh itu, hipotesis terakhir adalah seperti berikut:

H7.Penerimaan pekerja terhadap keputusan pengurusan semasa krisis bertambah baik

penglibatan kerja pekerja.
Secara keseluruhannya, sistem tujuh hipotesis membentuk model konseptual kami (lihatRajah 1). Kajian
empirikal untuk menguji model akan diterangkan seterusnya.

Penyelidikan empirikal
Prosedur
Untuk menguji model hipotesis, tinjauan dalam talian di kalangan pekerja Austria telah dijalankan dari 6
hingga 18 April 2020, tiga hingga empat minggu selepas kerajaan Austria mengarahkan penutupan
seluruh negara pada 16 Mac. Untuk merekrut peserta, pengarang menggunakan bantuan pasaran global
penyedia perkhidmatan penyelidikan, Dynata. Dari kumpulan panel berdaftar

Kepuasan dengan
maklumat fakta H1
Penerimaan terhadap

pengurusan
keputusan H7
substansial
H2
maklumat

Kerja
H5
pertunangan

Penyertaan H3 Afektif
H6
organisasi
komitmen
Berkomunikasi H4 Rajah 1.
penghargaan Model konseptual
JCOM ahli di Austria, Dynata telah memilih dan menjemput ahli panel yang bekerja sepenuh masa dengan

25,3 organisasi yang mempunyai sekurang-kurangnya 10 pekerja dan yang bekerja di organisasi yang sama
sebelum dan selepas penutupan. Secara keseluruhan, 1,068 orang memenuhi kriteria ini dan menjawab
tinjauan dalam talian. Selepas kes yang tidak lengkap dikecualikan, kami mencapai saiz sampel akhir
sebanyak 1,033 responden untuk dianalisis dalam kajian ini.

Sampel
242 Responden adalah 55.6% perempuan, dan umur purata ialah 40.7 tahun (SD511.3). Ditanya kelayakan pendidikan tertinggi mereka,
31.1% menyatakan mereka mempunyai diploma sekolah tinggi; 27.8% memegang ijazah universiti; 26.7% telah menamatkan
perantisan; 10.8% mempunyai kelayakan pendidikan pertengahan; dan 3.5% menyatakan mereka hanya bersekolah wajib. Responden
bekerja dalam pelbagai industri dan sektor (penjagaan kesihatan dan bantuan sosial: 15.0%; pembuatan: 14.3%; pentadbiran/
perkhidmatan awam: 12.3%; perdagangan runcit: 9.8%; kewangan dan insurans: 6.1%; media, maklumat , dan komunikasi: 5.4%;
pengangkutan dan logistik: 5.1%; pembinaan: 4.2%; penginapan dan perkhidmatan makanan: 3.6%; utiliti: 2.6%; dan sektor lain:
21.6%) dan diagihkan hampir sama rata pada empat saiz syarikat (10 –49 pekerja: 23.3%; 50 hingga 249 pekerja: 24.7%; 250 hingga
1,000 pekerja: 25.8%; dan lebih daripada 1, 000 pekerja: 26.2%). Jawatan dengan tanggungjawab pengurusan dipegang oleh 25.4%
pekerja dalam sampel. Tempoh organisasi diagihkan seperti berikut: 11.0% telah bekerja dengan organisasi mereka kurang daripada
satu tahun, 12.4% satu hingga dua tahun, 21.4% tiga hingga lima tahun, 18.3% enam hingga 10 tahun, dan 36.9% selama lebih
daripada 10 tahun. Mengenai perubahan yang disebabkan oleh krisis di tempat kerja mereka, 38.0% daripada responden menyatakan
bahawa mereka bekerja sepenuhnya dari rumah; 36.4% bekerja di tempat kerja biasa mereka, dan 25.6% beralih antara tempat kerja
biasa mereka dan rumah. 3% enam hingga 10 tahun, dan 36.9% selama lebih daripada 10 tahun. Mengenai perubahan yang
disebabkan oleh krisis di tempat kerja mereka, 38.0% daripada responden menyatakan bahawa mereka bekerja sepenuhnya dari
rumah; 36.4% bekerja di tempat kerja biasa mereka, dan 25.6% beralih antara tempat kerja biasa mereka dan rumah. 3% enam
hingga 10 tahun, dan 36.9% selama lebih daripada 10 tahun. Mengenai perubahan yang disebabkan oleh krisis di tempat kerja
mereka, 38.0% daripada responden menyatakan bahawa mereka bekerja sepenuhnya dari rumah; 36.4% bekerja di tempat kerja biasa
mereka, dan 25.6% beralih antara tempat kerja biasa mereka dan rumah.

Pengukuran
Reka bentuk soal selidik menggunakan skala yang telah ditetapkan daripada penyelidikan terdahulu di
mana sahaja yang tersedia. Pengukuran baharu telah dibuat di mana literatur tidak menyediakan
instrumen pengukuran yang sesuai. Untuk ketekalan, semua item dinilai pada skala lima mata antara 15"
tidak terpakai sama sekali” kepada 55"terpakai sepenuhnya," kecuali untuk kepuasan dengan maklumat
korporat yang berfakta di mana skalanya berjulat dari 15"tidak berpuas hati sama sekali” kepada 55"
Sangat Berpuas Hati." Maklumat terperinci mengenai kata-kata soalan serta titik akhir skala dan item
boleh didapati diJadual 1. Terjemahan item daripada skala yang ditetapkan menggunakan terjemahan
lelaran ke hadapan dan ke belakang dengan bantuan penutur asli bahasa Inggeris yang juga mahir
dalam bahasa Jerman.
Untuk mengukur kepuasan pekerja terhadap maklumat korporat yang berfakta berkaitan
impak umum dan tuntutan yang dibawa oleh pandemik COVID-19, kami menggunakan sub-
dimensi "maklumat korporat" daripada soal selidik kepuasan komunikasi Downs and Hazen (1977)
. Kerana item diperlukan untuk mencerminkan keadaan semasa, ia telah disesuaikan atau baru
dibangunkan oleh penyelidik. Maklumat dan penyertaan yang besar telah diukur dengan item
yang sepadan daripada skala "usaha ketelusan" oleh Rawlins (2009). Oleh kerana tiada skala lagi
wujud untuk mengukur penghargaan yang dikomunikasikan, penulis membangunkan tiga item
untuk mengukur konstruk ini. Untuk pengukuran penerimaan keputusan pengurusan, kami
menggunakan literatur perubahan organisasi. Item terpilih untuk keterbukaan untuk menukar (
Milleret al.,1994) dan keadilan hasil (Daly dan Geyer, 1994) telah disesuaikan dan dilengkapkan
untuk menilai penerimaan pekerja dalam konteks krisis. Komitmen organisasi afektif diukur
menggunakan lima item daripada skala lapan item olehAllen dan Meyer (1990). Perkataan negatif
dua daripada item ditukar kepada positif untuk mengelakkan penyelesaian dua faktor, seperti
yang dicadangkanMerritt (2012). Untuk mengukur penglibatan kerja, kami menggunakan skala
yang dibangunkan olehSaks (2006), tetapi meninggalkan perkataan negatif
Binaan/Item SL α CR AVE
Pekerja
sokongan semasa
Kepuasan dengan maklumat korporat yang berfakta 0.92 0.91 0.63 COVID-19
[Sejauh manakah anda berpuas hati dengan maklumat yang anda terima daripada majikan
anda mengenai topik berikut dalam krisis Corona semasa? (Skala dari 1 "tidak berpuas hati
pandemik
sama sekali" kepada 5 "sangat berpuas hati")]
Kesan krisis Corona pada organisasi kami Kesan krisis 0.79
Corona di kawasan tempat saya bekerja Keputusan dan 0.78 243
perintah rasmi yang mempengaruhi organisasi 0.76
Perkara yang boleh dan tidak boleh dilakukan dalam krisis Corona, iaitu perkara yang boleh dan tidak boleh anda 0.70
lakukan. Tuntutan baharu terhadap pekerja 0.85
Perubahan dalam organisasi 0.85
Maklumat penting 0.92 0.92 0.66
Bagi pekerja seperti saya, maklumat yang diberikan oleh majikan saya dalam krisis Corona semasa
ialah . . . (Skala dari 1 "tidak terpakai sama sekali" hingga 5 "terpakai sepenuhnya")
. . . relevan 0.75
... tepat pada masanya 0.81
. . . lengkap 0.84
. . . boleh difahami 0.72
. . . tepat 0.86
... boleh dipercayai 0.89
. . . setanding dipadamkan

Penyertaan 0.93 0.92 0.66

Majikan saya. . . (Skala dari 1 "tidak terpakai sama sekali" hingga 5 "terpakai sepenuhnya")
. . . meminta maklum balas daripada orang seperti saya tentang kualiti maklumatnya 0.80
. . . melibatkan orang seperti saya untuk membantu mengenal pasti maklumat yang saya perlukan 0.83
. . . memberikan maklumat terperinci kepada orang seperti saya 0.83
. . . memudahkan untuk mencari maklumat yang diperlukan oleh orang seperti saya 0.81
. . . meminta pendapat orang seperti saya sebelum membuat keputusan 0.73
. . . mengambil masa dengan orang seperti saya untuk memahami apa yang kita perlukan 0.86
Penghargaan yang disampaikan 0.93 0.94 0.83
Sejauh manakah penyataan berikut boleh digunakan? (Skala dari 1 "tidak terpakai sama sekali" hingga
5 "terpakai sepenuhnya")
Majikan saya berterima kasih kepada pekerja seperti saya atas komitmen mereka semasa 0.89
krisis Corona
Pada masa ini, pekerja seperti saya sangat dihargai oleh pihak pengurusan. 0.94
Dimaklumkan secara terbuka bahawa kerja pekerja seperti saya adalah penting 0.89
Penerimaan keputusan pengurusan 0.92 0.92 0.69
Sejauh manakah penyataan berikut boleh digunakan? (Skala dari 1 "tidak terpakai sama sekali" hingga
5 "terpakai sepenuhnya")
Pengurusan kami betul-betul membuat keputusannya 0.85
Pengurusan kami mempunyai hak untuk membuat keputusan seperti yang dibuat. Saya 0.83
menerima keputusan yang dibuat oleh pengurusan kami semasa krisis ini 0.89
Saya secara aktif menyokong keputusan yang dibuat oleh pengurusan kami semasa krisis ini. Saya 0.89
terbuka kepada perubahan yang akan mengakibatkan kerja saya akibat krisis Corona 0.67
Komitmen organisasi yang afektif 0.91 0.90 0.70
Sejauh manakah anda merasakan hubungan dengan majikan anda pada masa ini? (Skala dari 1 "tidak terpakai
sama sekali" hingga 5 "terpakai sepenuhnya")
Saya merasakan semangat kekitaan yang kuat dalam organisasi saya. 0.92
Saya rasa terikat secara emosi dengan organisasi ini 0.86
Organisasi ini mempunyai banyak makna peribadi bagi saya 0.81
Saya sangat gembira untuk menghabiskan baki kerjaya saya dengan organisasi ini. Saya benar-benar 0.75
merasakan seolah-olah masalah organisasi ini adalah masalah saya sendiri dipadamkan

Jadual 1.
(bersambung) Model pengukuran
JCOM Binaan/Item SL α CR AVE
25,3
Penglibatan kerja 0.80 0.81 0.59
Bagaimana dengan kerja anda pada masa ini? (Skala dari 1 "tidak terpakai pada al"
hingga 5 "terpakai sepenuhnya")
Pada masa ini, saya benar-benar "melemparkan" diri saya ke dalam pekerjaan saya. 0.67
Saya benar-benar ke dalam pekerjaan saya 0.82
244 Saya sangat terlibat dalam pekerjaan ini 0.80
Kadang-kadang saya terlalu sibuk dengan pekerjaan saya sehingga saya kehilangan jejak masa dipadamkan

Nota:SL5pemuatan standard; α5Alpha Cronbach; CR5kebolehpercayaan komposit; AVE5varians purata

Jadual 1. yang diekstrak

item. Kami juga menghapuskan rujukan kepada sifat pekerjaan yang "semua memakan" dan menambahkan
"pada masa ini" pada salah satu item untuk menangkap keadaan penglibatan pekerjaan semasa semasa wabak.

Keputusan
Sesuai denganKline (1998), kami melaksanakan analisis pemodelan persamaan struktur
(SEM) dua langkah menggunakan perisian AMOS 26 di bawah anggaran kemungkinan
maksimum. Pertama, model pengukuran telah diuji berdasarkana priorikonsepsi teori bagi
konstruk. Kedua, kami menguji model struktur dan hubungan hipotesis antara
pembolehubah. Dalam kedua-dua langkah, kriteria cutoff (CFI/TLI≥0.95, RMSEA < 0.06, SRMR
< 0.08) yang dicadangkan olehHu dan Bentler (1999)berfungsi sebagai titik rujukan untuk
penilaian kesesuaian model data.

Model pengukuran
Selepas memadamkan beberapa penunjuk yang menunjukkan pemuatan faktor yang tidak
memuaskan semasa analisis faktor pengesahan awal (lihatJadual 1), model pengukuran akhir
menunjukkan kesesuaian model-data yang baik (χ251308.129 [p <0.001]; df5466; CFI50.971; TLI5
0.967; RMSEA50.042 [90% CI: 0.039, 0.045], SRMR50.036). Pemuatan faktor piawai dilaporkan
dalamJadual 1; mereka melebihi dalam semua kes ambang minimum 0.6 dan dalam kebanyakan
kes ambang ideal 0.7 (Chin, 1998). Kebolehpercayaan yang kuat dan kesahan konvergen telah
ditunjukkan untuk semua konstruk: Markah alfa Cronbach berjulat antara 0.80 hingga 0.93 dan
kebolehpercayaan komposit dari 0.81 hingga 0.94, yang kedua-duanya melebihi ambang
minimum 0.70, dan skor AVE (varian purata yang diekstrak) adalah untuk semua konstruk yang
diekstrak. di atas kriteria cutoff (>0.50) untuk kesahan penumpuan (rambutet al.,2009). Untuk
penilaian yang ketat terhadap kesahihan diskriminasi, kami menggunakan dua teknik: kriteria
Fornell–Larcker biasa (Fornell dan Larcker, 1981) dan nisbah korelasi heterotrait-monotrait (HTMT)
yang dicadangkan baru-baru ini (Henseleret al.,2015; Voorheeset al.,2016). Kriteria Fornell–Larcker
telah dipenuhi oleh semua bilangan binaan dengan satu pengecualian (lihatJadual 2). Untuk
konstrukpenyertaan,punca kuasa dua AVEnya adalah kurang daripada korelasinya dengan binaan
penghargaan yang disampaikan,yang menunjukkan beberapa kebimbangan tentang kesahihan
diskriminasi. Walau bagaimanapun, Voorheeset al. (2016)menunjukkan bahawa keadaan di mana
korelasi fokus dan nilai pemuatan faktor purata adalah setanding (yang benar untuk kedua-dua
binaan ini) boleh mengakibatkan pelanggaran sewenang-wenangnya bagi kriteria Fornell-Larcker.
Oleh kerana nisbah HTMT untuk kedua-dua konstruk ini (HTMT[penyertaan, penghargaan]50.80) dan
semua dyad lain berada di bawah ambang konservatif 0.85, kami yakin bahawa kesahan
diskriminasi dicapai merentas semua ukuran. Secara keseluruhan, binaan mempamerkan sifat
ukuran bunyi.
 (1) (2) (3) (4) (5) (6)
Pekerja
(7)sokongan semasa
(1) Kepuasan dengan maklumat korporat yang berfakta0.790.77 0.66 0.63 0.71 0.56 0.43COVID-19
(2) Maklumat penting 0.77 0.81 0.73 0.65 0.76 0.62 0.46
(3) Penyertaan 0.70 0.75 0.81 0.80 0.64 0.68 0.46 pandemik
(4) Penghargaan yang disampaikan 0.64 0.65 0.82 0.91 0.63 0.72 0.50
(5) Penerimaan keputusan pengurusan 0.71 0.75 0.66 0.62 0.83 0.66 0.50
(6) Komitmen organisasi yang afektif 0.59 0.63 0.71 0.74 0.67 0.84 0.64 245
(7) Penglibatan kerja 0.43 0.45 0.47 0.49 0.49 0.65 0.77
Nota:Unsur pepenjuru dan condong ialah punca kuasa dua AVE (varian purata yang diekstrak). Di bawah Jadual 2.
unsur pepenjuru ialah korelasi antara nilai binaan, dan di atas unsur pepenjuru ialah nilai HTMT (nisbah Kesahan diskriminasi
heterotrait-monotrait korelasi). Semua korelasi bivariat adalah signifikan pada p <tahap 0.001 daripada membina

ukuran

Model struktur
Setelah mewujudkan kesesuaian model pengukuran yang memuaskan, model struktur yang
dihipotesiskan telah dinilai. Berdasarkan kesusasteraan yang ada (cthYueet al.,2019), umur,
jantina, tempoh organisasi, jawatan dan saiz syarikat berpotensi mempengaruhi pembolehubah
endogen dan dimasukkan sebagai kawalan dalam model struktur. Selain itu, kami mengandaikan
bahawa sama ada pekerja bekerja dari rumah atau di tempat kerja biasa mungkin boleh memberi
kesan kepada pembolehubah endogen (terutama penglibatan kerja mereka dan penerimaan
keputusan pengurusan). Oleh itu, perubahan akibat krisis tempat kerja dimasukkan sebagai
pembolehubah kawalan selanjutnya dalam model struktur. Model struktur berdasarkan hipotesis
kami (lihat Rajah 1) menunjukkan kesesuaian yang baik (χ251614.665 [p <0.001]; df5630; CFI5
0.967; TLI50.961; RMSEA50.039 [90%CI: 0.037, 0.041], SRMR50.036; AIC51914.665; BIC52655.698),
dan semua hubungan hipotesis adalah signifikan (p <0.01).
Untuk mengambil kira kemungkinan hubungan tambahan antara pembolehubah yang
melampaui hipotesis kami, kami menguji dua model alternatif. Model alternatif pertama termasuk
laluan tambahan daripada komunikasi krisis maklumat (kepuasan dengan maklumat korporat
fakta, maklumat penting) kepada komitmen afektif, serta daripada komunikasi krisis hubungan
(penyertaan, penghargaan yang disampaikan) kepada penerimaan keputusan pengurusan.
Memandangkan salah satu daripada laluan tambahan ini mencapai kepentingan, dan keseluruhan
model muat sedikit bertambah baik seperti yang ditunjukkan oleh nilai yang lebih rendah untuk
kriteria maklumat Akaike (AIC) dan Bayes (BIC) (χ).251584.661 [p <0.001]; df5626; CFI50.967; TLI5
0.961; RMSEA50.039 [90% CI: 0.036, 0.041], SRMR50.034; AIC51892.661; BIC52,653.455), model ini
disimpan sebagai model terakhir untuk ujian hipotesis (lihatRajah 2). Model alternatif kedua, yang
juga termasuk laluan langsung daripada pembolehubah eksogen kepada penglibatan kerja, tidak
menghasilkan peningkatan kesesuaian lagi (χ251583.529 [p <0.001]; df5622; CFI50.967; TLI50.961;
RMSEA50.039 [90% CI: 0.036, 0.041], SRMR50.034; AIC51899.529; BIC52680.084), dan tiada satu
pun laluan tambahan mencapai kepentingan (p >0.10).

Ujian hipotesis
Data menunjukkan hubungan positif antara kepuasan dengan maklumat korporat yang berfakta dan
penerimaan pekerja terhadap keputusan pengurusan (β50.27,p <0.001), menyokongH1. Seperti yang
diandaikan dalamH2, maklumat yang besar mempunyai kesan positif yang signifikan terhadap
penerimaan pekerja terhadap keputusan pengurusan (β50.41,p <0.001). Sebagai tambahan kepada kesan
hipotesis ini, penerimaan dipengaruhi secara positif oleh penghargaan yang disampaikan (β50.16,p <
0.001), tetapi bukan dengan penyertaan (β50.02,hlm50.733). TheR2-nilai penerimaan pekerja terhadap
keputusan pengurusan ialah 0.62.
JCOM Kepuasan dengan
25,3 maklumat fakta
–0
H1:0.27*** Penerimaan terhadap

.0 pengurusan
4 H7:0
1*** keputusan .11*
substansial H2:0.4
maklumat 0.0
6
Kerja
H5:0.30***
246
pertunangan
2
0.0
Penyertaan *
H3:0.16 Afektif .57**
**
* *
organisasi H6:0
*
16
0. ** komitmen
.42*
Berkomunikasi H4:0
penghargaan

Nota: Ia dikawal untuk kemungkinan kesan umur, jantina, tempoh organisasi, kedudukan, saiz
syarikat dan perubahan tempat kerja yang disebabkan oleh krisis (rumah vs biasa) pada
pembolehubah endogen; χ2= 1614.665 [hlm<0.001]; df = 630; CFI = 0.967; TLI = 0.961; RMSEA = 0.039
Rajah 2.
[90% CI: 0.037, 0.041], SRMR = 0.036; anak panah putus-putus mewakili tidak ketara (hlm>0.10) pekali
Model struktur
laluan, ***hlm<0.001; **hlm<0.01; *hlm<0.05

Bagi menyokongH3, penyertaan mempunyai kesan positif ke atas komitmen afektif (β50.16, p <0.01).
Tambahan pula, penghargaan yang disampaikan secara positif mempengaruhi komitmen afektif (β50.42,
p <0.001), dengan itu menyokongH4. Tiada satu pun daripada aspek maklumat komunikasi krisis
dalaman (kepuasan dengan maklumat korporat fakta: β5-0.04,hlm50.32; maklumat penting: β50.06,hlm5
0.23) mempunyai kesan langsung yang signifikan terhadap komitmen afektif. Walau bagaimanapun,
seperti yang dicadangkan dalamH5, penerimaan pekerja terhadap keputusan pengurusan secara positif
mempengaruhi komitmen afektif (β50.30,p <0.001). TheR2-nilai untuk komitmen afektif ialah 0.65.

H6disokong sepenuhnya oleh data kerana komitmen afektif menunjukkan kesan yang signifikan
terhadap penglibatan kerja pekerja (β50.57,p <0.001). Juga, selaras denganH7, kesan yang diandaikan
penerimaan pekerja terhadap keputusan pengurusan terhadap penglibatan kerja mencapai kepentingan
(β50.11,p <0.05), walaupun ia agak lemah. Untuk penglibatan kerja, varians yang dijelaskan ialahR250.44.

Untuk akhirnya menilai kesan aspek maklumat dan hubungan komunikasi krisis dalaman terhadap
penglibatan kerja pekerja, jumlah kesan tidak langsung yang dimediasi melalui penerimaan pekerja
terhadap keputusan pengurusan dan komitmen afektif telah diukur dengan analisis bootstrapping
denganN52000 cabutan. Untuk komunikasi krisis dalaman bermaklumat, keputusan menunjukkan kesan
tidak langsung yang ketara terhadap maklumat yang besar (β50.13,p <0.001, 95% CI [0.06 hingga 0.19]),
tetapi tidak berpuas hati dengan maklumat korporat fakta (β50.04,hlm50.128, 95% CI [-0.01 hingga 0.10]),
pada penglibatan kerja. Kedua-dua aspek komunikasi krisis hubungan mempunyai kesan tidak langsung
yang ketara ke atas penglibatan kerja, walaupun kesan tidak langsung penghargaan yang
dikomunikasikan (β50.20,p <0.001, 95% CI [0.15 hingga 0.25]) adalah lebih bermakna daripada
penyertaan (β50.07,p <0.05, 95% CI [0.01 hingga 0.13]).

Perbincangan
Krisis kesihatan seperti pandemik COVID-19 yang melanda seluruh dunia pada awal tahun 2020-an
memberikan situasi yang luar biasa bagi organisasi. Sama ada mereka mengalami ancaman terhadap
kewujudan mereka atau, sebenarnya, lebih banyak bekerja kerana perniagaan yang mereka ceburi,
mengurus dan menguasai situasi kritikal ini dengan berkesan sangat bergantung kepada kerjasama
pekerja. Penyelidikan yang dibentangkan di sini menggariskan peranan penting sumber sosial
pertukaran antara organisasi dan pekerjanya semasa situasi yang tidak menentu, seperti yang Pekerja
dihujahkan dalam teori pertukaran sosial (cth.Blau, 1964). Kami mengesahkan tanggapan bahawa
sokongan semasa
penyediaan pelbagai sumber organisasi meningkatkan kesediaan pekerja untuk memberikan sesuatu
kembali (Cropanzano dan Mitchell, 2005). Khususnya, maklumat sumber sosial bukan ekonomi, status
COVID-19
dan kasih sayang (Foa dan Foa, 1980), yang boleh disediakan melalui komunikasi krisis dalaman, pandemik
mempunyai kapasiti untuk menimbulkan tindak balas yang menyokong pekerja, namun pada tahap yang
berbeza.
Keputusan menunjukkan bahawa strategi komunikasi maklumat, yang merangkumi bukan 247
sahaja maklumat pengajaran tetapi juga maklumat tentang kesan krisis ke atas organisasi dan
situasi kerja pekerja, adalah penting semasa fasa akut krisis kerana ia secara signifikan memupuk
penerimaan pekerja terhadap keputusan pengurusan. Yang penting, maklumat itu juga perlu
substansial, iaitu relevan, tepat pada masanya, lengkap, boleh difahami, tepat dan boleh
dipercayai (Rawlins, 2009). Oleh itu, kami mengesahkan kepentingan maklumat pengajaran (Heide
dan Simonsson, 2020) yang disampaikan secara telus (Rawlins, 2009) untuk mencapai pekerja
pada tahap kognitif. Terutama semasa krisis kesihatan apabila keputusan sering perlu dibuat
dengan cepat, penerimaan pekerja terhadap langkah-langkah organisasi adalah amat penting
dalam melahirkan sokongan lanjut mereka dalam bentuk penglibatan kerja, seperti yang
ditunjukkan oleh data. Sebaliknya, komunikasi krisis maklumat yang lemah mungkin melibatkan
beberapa hasil negatif seperti penentangan, pengurangan penglibatan, kerja yang tidak produktif,
keletihan (Kayaet al.,2010;Yin, 2018) dan niat pusing ganti yang lebih tinggi (Jiang dan Shen, 2020).
Walaupun komunikasi krisis maklumat membawa kepada tindak balas kognitif, ia tidak meningkatkan
komitmen organisasi afektif pekerja secara langsung. Mengukuhkan ikatan emosi dengan pekerja
memerlukan strategi komunikasi perhubungan. Pertama, strategi ini membayangkan komunikasi simetri
yang bertujuan untuk dialog dan persefahaman bersama (Grunig, 1992;Lelaki dan Timbunan, 2014), yang
Rawlins (2009)dinamakan penyertaan. Kajian terdahulu dalam komunikasi dalaman telah menunjukkan
bahawa komunikasi simetri membantu memupuk penglibatan pekerja (cthKang dan Sung, 2017). Kami
mengesahkan pengaruh positif ini pada penglibatan kerja yang dimediasi oleh komitmen afektif. Kedua,
data kami mencadangkan bahawa menyatakan penghargaan mungkin lebih penting daripada
penyertaan, sekurang-kurangnya dalam konteks khusus penyelidikan ini. Pengaruh penghargaan yang
kuat, bukan sahaja pada komitmen afektif tetapi sedikit sebanyak pada penerimaan keputusan
pengurusan juga, boleh dijelaskan oleh situasi pekerja yang sangat mendesak. Mereka terpaksa
menyesuaikan amalan kerja mereka dengan cepat kepada keperluan baharu dan bekerja di bawah
ketidakpastian peribadi dan berkaitan pekerjaan serta risiko dijangkiti. Oleh itu, sebagaiCoombs (2006)
mencadangkan komunikasi krisis dengan pihak berkepentingan luar, memberikan kasih sayang sumber
dengan menunjukkan penghargaan adalah penting terutamanya untuk memenangi komitmen dan
sokongan pekerja. Di samping kesan langsung pendekatan komunikasi perhubungan ini, komitmen
afektif pekerja juga dipengaruhi secara positif oleh komunikasi maklumat melalui penerimaan yang
dipertingkatkan terhadap keputusan pengurusan, yang mempunyai kesan positif terhadap komitmen. Ini
sepadan dengan penemuan terdahulu mengenai kesan positif komunikasi telus pada hubungan pekerja-
organisasi (cthLee dan Li, 2020;Lelaki dan Timbunan, 2014). Pemeriksaan berasingan bagi aspek
maklumat, iaitu maklumat yang besar, dan aspek hubungan, iaitu penyertaan, komunikasi dalaman yang
telus seperti yang dilakukan dalam kajian ini, membolehkan akaun yang lebih bernuansa kesan langsung
dan tidak langsung ke atas ikatan emosi pekerja dengan organisasi semasa krisis. .

Secara keseluruhannya, daripada empat aspek komunikasi krisis dalaman, penghargaan yang disampaikan
muncul sebagai pemacu penglibatan pekerjaan yang paling kuat dalam situasi krisis yang teruk dan sangat
mendesak.

Implikasi kepada teori dan amalan

Kajian ini menyumbang kepada badan penyelidikan yang semakin meningkat mengenai komunikasi
krisis dalaman dalam beberapa cara. Dengan melihat hubungan antara organisasi dan pekerjanya
JCOM semasa krisis melalui lensa teori pertukaran sosial, kami menjelaskan peranan komunikasi dalam
25,3 menyampaikan beberapa sumber bukan ekonomi untuk secara tidak langsung memupuk
penglibatan kerja pekerja. Menyelaraskan maklumat sumber, status dan kasih sayang (Foa dan
Foa, 1980) dengan strategi komunikasi krisis maklumat dan hubungan, kami menyediakan aplikasi
baru teori pertukaran sosial kepada komunikasi dalaman semasa krisis organisasi. Ini membantu
mengesahkan tanggapan sebelumnya bahawa maklumat krisis pengajaran dan perbincangan (
Heide dan Simonsson, 2019,2020) adalah penting semasa fasa akut krisis dan komunikasi
248 partisipatif memupuk hubungan organisasi-pekerja (Lelaki dan Timbunan, 2014). Memanfaatkan
teori pertukaran sosial juga membantu mengenal pasti cinta sumber, yang boleh disampaikan
melalui komunikasi yang menghargai. Sumber ini mempunyai pengaruh yang kuat ke atas
komitmen organisasi yang afektif, yang telah dianggap sebagai pemacu terpenting hasil
organisasi yang positif, termasuk penglibatan kerja (cth.Meyer dan Maltin, 2010;Meyeret al.,2002;
Mowdayet al.,1982;Rhoadeset al.,2001), seperti yang telah disahkan oleh penyelidikan ini. Ini
menunjukkan bahawa teori pertukaran sosial (cthBlau, 1964) dan teori sumber (Foa dan Foa, 1980)
menyediakan asas teori yang mendalam untuk menjelaskan hubungan organisasi-pekerja semasa
krisis.
Kajian selanjutnya menyumbang kepada literatur dengan menguji kesan komunikasi krisis dalaman
terhadap penglibatan kerja, yang dianggap sebagai elemen utama untuk kejayaan dan daya saing
organisasi (Saks dan Gruman, 2014) tetapi kurang diteliti dalam konteks krisis. Mengekalkan atau bahkan
mengukuhkan perhatian dan penyerapan pekerja dalam melaksanakan peranan kerja mereka (Saks,
2006) adalah penting untuk mencapai matlamat keseluruhan semasa krisis, iaitu untuk bekerjasama dan
berfungsi dengan baik untuk mengurangkan akibat ekonomi negatif (Heide dan Simonsson, 2019).
Penyelidikan yang masih ada mengesahkan kepentingan komunikasi yang telus dan simetri serta saluran
yang berkaitan untuk merangsang penglibatan (Jiang dan Lelaki, 2017;Jiang dan Shen, 2020;Lelaki, 2014;
Lelaki dan Timbunan, 2014). Walau bagaimanapun, merangsang penglibatan kerja dalam konteks krisis
juga memerlukan mengambil kira situasi khusus dengan teliti. Pandemik COVID-19, kerana kebaharuan
dan keterukannya, menimbulkan banyak persoalan dan ketidakpastian, terutamanya (tetapi bukan
sahaja) semasa peringkat awalnya. Oleh itu, dalam situasi sedemikian, selain daripada amalan
komunikasi perhubungan yang sangat penting, komunikasi maklumat juga mempunyai kaitan untuk
meningkatkan penglibatan kerja melalui penerimaan pekerja terhadap keputusan pengurusan.

Satu lagi sumbangan, tetapi juga batasan (lihat di bawah), penyelidikan ini adalah ujian model teori
dalam situasi krisis dunia sebenar ini. Selalunya, penyelidikan mengenai komunikasi krisis dalaman
dijalankan menggunakan senario krisis rekaan (cthKim, 2018). Pandemik COVID-19 dan krisis organisasi
yang ditimbulkannya membenarkan pengumpulan data dunia sebenar, yang meningkatkan kesahihan
luaran penemuan. Penyelidikan seterusnya membantu menjelaskan komunikasi krisis dalaman semasa
krisis kesihatan global di mana organisasi menjadi mangsa peristiwa luaran dan oleh itu tidak
bertanggungjawab terhadap krisis (Coombs, 2015). Bagaimanapun, disebabkan keadaan berisiko tinggi,
mereka memikul tanggungjawab besar bukan sahaja untuk mengurangkan kemudaratan kepada
perniagaan tetapi juga, yang penting, untuk melindungi pekerja mereka bukan sahaja daripada virus,
tetapi daripada kesan negatif daripada keadaan kerja yang berubah.
Penemuan juga mempunyai implikasi penting untuk amalan komunikasi krisis dalaman.
Memastikan komunikasi krisis yang sesuai yang menangani pekerja pada tahap kognitif dan
afektif harus menjadi keutamaan dalam fasa akut krisis untuk mengelakkan kekurangan
penerimaan keputusan yang dibuat, kekurangan komitmen afektif dan pemisahan (cth.
Wollard, 2011). Komunikasi krisis yang lemah boleh menjejaskan sokongan pekerja dengan
teruk (Frandsen dan Johansen, 2011) dan mungkin membawa kepada tingkah laku
komunikasi negatif mengenai pengurusan krisis organisasi (Shen dan Jiang, 2019), yang
seterusnya boleh merosakkan reputasi organisasi. Berdasarkan hasil kajian ini, hasil negatif
tersebut boleh dikurangkan dengan strategi komunikasi krisis maklumat dan hubungan
yang mencukupi. Penemuan membayangkan bahawa walaupun sumber ekonomi
adalah terhad, sokongan pekerja masih boleh dipertahankan melalui sumber sosial seperti Pekerja
maklumat, status dan kasih sayang (Foa dan Foa, 1980).
sokongan semasa
Hasilnya juga membayangkan bahawa pergantungan hanya pada strategi komunikasi maklumat
boleh membantu mewujudkan penerimaan keputusan, tetapi ia tidak dapat menyokong pekerja pada
COVID-19
tahap emosi. Sejak krisis, wabak global khususnya, sering dikaitkan dengan tahap ketidakpastian pandemik
peribadi dan berkaitan pekerjaan yang tinggi, amalan komunikasi yang menangani keadaan emosi
pekerja diperlukan. Ini termasuk menunjukkan penghargaan, tetapi juga mengamalkan gaya kepimpinan
partisipatif. Sesetengah penulis mencadangkan bahawa, terutamanya pada permulaan krisis, pihak
249
pengurusan mesti menunjukkan kawalan dan keazaman dalam situasi yang tidak menentu (Seegeret al.,
2003). Walau bagaimanapun, pendekatan autoritarian seperti itu harus disertakan dan digantikan
dengan cepat dengan pendekatan partisipatif dan menghargai untuk menggalakkan komitmen dan,
akhirnya, penglibatan kerja.
Isyarat penghargaan harus datang lebih awal dalam krisis, sebaik-baiknya daripada pengurusan
atasan, kerana pengiktirafan yang paling tidak dapat dilupakan datang daripada pemimpin kanan atau
CEO (Mann dan Dvorak, 2016). Pengurus pertengahan juga memainkan peranan penting, terutamanya
dalam memudahkan komunikasi antara pengurusan kanan dan pekerja (Peters, 1988) dan dalam
melaksanakan usaha komunikasi partisipatif, yang penting dalam masa krisis apabila ketidaktentuan
berlaku dan khabar angin boleh tersebar dengan cepat. Namun, "fungsi komunikasi profesional,
bersama-sama dengan fungsi sumber manusia, seharusnya dapat mengambil tanggungjawab
keseluruhan dan menyokong pemimpin dalam usaha ini" (Heide dan Simonsson, 2019, hlm. 50).
Sokongan pemimpin melibatkan penyediaan mesej dan bahan kepada pengurus pertengahan melalui
saluran berasingan yang memudahkan komunikasi mereka dengan pasukan mereka. Ia juga boleh
bermakna memberi arahan tentang cara menjalankan komunikasi penyertaan secara berkesan melalui
alat komunikasi digital, atau cara menangkis khabar angin palsu yang mungkin telah tersebar. Oleh itu,
profesional komunikasi dalaman mesti bertindak sebagai jurulatih untuk pengurus dan pemboleh
komunikasi kepimpinan, lebih-lebih lagi berkomunikasi sendiri.

Batasan dan cadangan untuk penyelidikan lanjut

Hasil kajian ini mesti ditafsirkan berdasarkan beberapa batasan. Data dikumpulkan pada April 2020 pada
permulaan krisis organisasi yang disebabkan oleh pandemik COVID-19 di Austria. Walaupun
menggunakan kes sebenar adalah berfaedah untuk kesahihan luaran, keistimewaan situasi krisis yang
dipilih ini dari segi jenis, skala, titik masa dan lokasi pengumpulan data mengehadkan
kebolehgeneralisasian penemuan kepada situasi dan wilayah krisis yang lain. Pandemik COVID-19 ialah
krisis kesihatan dengan perkadaran besar-besaran yang menyebabkan "gangguan operasi akibat
bencana" (Coombs, 2015, hlm. 67) dalam banyak organisasi. Oleh itu, penemuan adalah relevan
terutamanya untuk jenis krisis mangsa organisasi ini. Titik dalam masa, iaitu tiga hingga empat minggu
selepas penutupan pertama, boleh dianggap satu lagi had. Pada peringkat ini, ketidakpastian adalah
tinggi, dan syarikat masih cuba mencari cara terbaik untuk mengatur diri mereka dalam situasi baru ini.
Walaupun komunikasi maklumat dan penghargaan berkomunikasi amat penting pada peringkat itu, kita
boleh mengandaikan bahawa, pada peringkat kemudian, secara aktif termasuk pekerja melalui
penyertaan mungkin menjadi lebih penting. Lokasi pengumpulan data, Austria, juga perlu
dipertimbangkan semasa mentafsir penemuan. Penutupan pertama, yang menyebabkan kehidupan
awam terhenti dan meminta pekerja bekerja dari rumah di mana mungkin,Pollaket al.,2020). Kerajaan
membentangkan satu set langkah yang sangat luas, terutamanya untuk memastikan kecairan korporat
dan mengimbangi kos, yang ditujukan terutamanya kepada syarikat-syarikat yang mengalami kerugian
jualan akibat penutupan peraturan dan kemerosotan nilai. Di samping itu, model kerja jangka pendek
telah diperkenalkan, yang bertujuan membantu membendung peningkatan pengangguran. Kesedaran
masalah dalam masyarakat agak tinggi, yang sebahagiannya disebabkan oleh jarak yang dekat dengan
negara jiran Itali, di mana wabak itu merebak (Czypionkaet al.,2020).
JCOM Keadaan ini mungkin menyebabkan persepsi yang agak kurang dramatik terhadap situasi oleh
25,3 pekerja Austria pada masa tinjauan itu berbanding negara lain di mana kerajaan memberikan
kurang sokongan dan di mana kadar jangkitan lebih tinggi. Ini mengehadkan
kebolehgeneralisasian penemuan kepada persekitaran ekonomi dan budaya yang lain.
Kajian ini juga mempunyai batasan metodologi. Walaupun hubungan sebab akibat diandaikan berdasarkan
teori dan penyelidikan empirikal sebelumnya, ujian kausaliti yang ketat memerlukan reka bentuk penyelidikan
membujur atau eksperimen. Memandangkan batasan ini, menggunakan penyelidikan eksperimen nampaknya
250 merupakan langkah seterusnya yang bermakna untuk mereplikasi penemuan sekarang. Kajian ini juga
bergantung kepada data laporan kendiri yang dikumpul daripada satu sumber, iaitu melalui tinjauan dari
perspektif pekerja. Walaupun semakan varians kaedah biasa menggunakan ujian faktor tunggal Harman (Lebih
penuhet al.,2016) tidak membayangkan isu, penyelidikan masa depan boleh meluaskan asas sumber data. Untuk
memberikan pemahaman yang lebih menyeluruh tentang cara komunikasi krisis dalaman mempengaruhi tindak
balas sokongan pekerja, pendekatan triangulasi yang menggabungkan pelbagai kaedah, seperti temu bual
mendalam, kumpulan fokus dan pemerhatian peserta, selain daripada tinjauan boleh memberikan penjelasan
yang lebih mendalam dan sah. Satu lagi had metodologi ialah penyesuaian beberapa skala yang telah ditetapkan
kepada situasi krisis dan penyelarasannya berkenaan dengan panjang skala dan titik akhir. Walaupun ini
meningkatkan kesesuaian dan kesederhanaan instrumen tinjauan, ia menyebabkan beberapa penyelewengan
daripada skala asal.
Penyelidikan tertumpu kepada peranan maklumat, status dan kasih sayang sebagai sumber
organisasi, sambil mengabaikan peranan dan kesan wang, barangan dan perkhidmatan (Foa dan Foa,
1980). Oleh itu, kita tidak boleh menjelaskan kesan perbezaan tiga sumber bukan ekonomi berhubung
dengan sumber ekonomi terhadap tindak balas kognitif dan afektif dan penglibatan kerja semasa krisis
organisasi. Menyiasat ini adalah tugas penyelidikan masa depan. Kajian ini selanjutnya memfokuskan
kepada tindak balas kognitif dan afektif tertentu. Walaupun varians yang dijelaskan agak tinggi, pastinya
terdapat faktor lain yang berpotensi membentuk hubungan keseluruhan komunikasi krisis dalaman dan
penglibatan kerja. Oleh kerana persepsi tentang ketidakpastian mungkin berbeza, ketidakpastian
peribadi atau berkaitan pekerjaan mungkin berfungsi sebagai pembolehubah penyederhana pada kesan
jenis komunikasi (cth.Asfaw dan Chang, 2019). Terutama semasa peringkat awal, apabila perkembangan
krisis masih tidak jelas (Coombs, 2015), ketidakpastian peribadi atau berkaitan pekerjaan boleh menjadi
pembolehubah penyederhana yang penting untuk keperluan pekerja untuk maklumat. Teori
pengurangan ketidakpastian boleh membantu menjelaskan bagaimana individu cuba mengurangkan
ketidakpastian semasa situasi yang tidak diketahui dengan mendapatkan lebih banyak maklumat untuk
mengurangkan kebimbangan mereka (Hogg dan Belavadi, 2017).
Kajian ini menyumbang kepada penyelidikan tentang peranan strategi komunikasi krisis tertentu
semasa situasi yang tidak jelas di mana mengekalkan perhatian dan penyerapan pekerja dalam
pekerjaan mereka menjadi kebimbangan utama kepada organisasi. Untuk mendapatkan pemahaman
yang lebih bernuansa tentang proses pertukaran sosial secara umum berkenaan dengan penglibatan
kerja (Kahn, 1990;Saks, 2006) dan pemberhentian kerja (Wollard, 2011), menggunakan pendekatan
penyelidikan kualitatif akan menjadi jalan yang bermanfaat untuk penyelidikan lanjut.

Catatan

1.Mayer dan Allen (1991)membezakan tiga dimensi komitmen: keinginan untuk kekal bersama organisasi
(komitmen afektif), kewajipan untuk kekal (komitmen normatif) dan kos yang dirasakan untuk
meninggalkan (komitmen berterusan). Dalam kajian ini, kami memberi tumpuan kepada komitmen
afektif kerana dimensi konstruk ini amat dibalas oleh pekerja sebagai balasan atas sokongan
organisasi mereka (Rhoadeset al.,2001).

Rujukan
Absolventa (2020), “Kurzarbeit: Auswirkungen aufs Gehalt”, boleh didapati di:https://www.absolventa.de/
karriereguide/arbeitsentgelt/kurzarbeit-2-auswirkungen-auf-das-gehalt(diakses 10
Januari 2021).
Allen, NJ dan Meyer, JP (1990), “Pengukuran dan anteseden afektif, kesinambungan dan Pekerja
komitmen normatif kepada organisasi",Jurnal Psikologi Pekerjaan,Vol. 63 No 1, ms
1-18. sokongan semasa

Asfaw, AG dan Chang, C.-C. (2019), “Perkaitan antara ketidakamanan pekerjaan dan penglibatan
COVID-19
pekerja di tempat kerja”,Jurnal Kesihatan Tingkah Laku Tempat Kerja,Vol. 34 No 2, ms 96-110. pandemik
Asif, M., Qing, M., Hwang, J. and Shi, H. (2019), “Kepimpinan beretika, komitmen afektif, kerja
penglibatan, dan kreativiti: menguji pendekatan pengantaraan berbilang”,Kemampanan,Vol. 11 No
16, ms 1-16. 251
Biswas, S. and Bhatnagar, J. (2013), "Analisis pengantara penglibatan pekerja: peranan yang dirasakan
sokongan organisasi, PO fit, komitmen organisasi dan kepuasan kerja",Vikalpa, Vol. 38
No 1, ms 27-40.
Blau, PM (1964),Pertukaran dan Kuasa dalam Kehidupan Sosial,John Wiley, New York, NY.
Bruning, S. dan Ledingham, J. (1999), “Hubungan antara organisasi dan awam: pembangunan
daripada skala perhubungan awam organisasi berbilang dimensi",Kajian Perhubungan Awam,Vol. 25 No
2, ms 157-170.
Butt, AN dan Choi, JN (2006), “Kesan penilaian kognitif dan emosi terhadap motif sosial dan
tingkah laku perundingan: peranan kritikal agensi emosi perunding",Prestasi Manusia, Vol.
19 No 4, ms 305-325.
Chanana, N. dan Sangeeta (2020), “Amalan penglibatan pekerja semasa penutupan COVID-19”,
Jurnal Hal Ehwal Awam.doi:10.1002/pa.2508.
Chin, WW (1998), "Komentar: isu dan pendapat mengenai pemodelan persamaan struktur",MIS Suku Tahunan,
Vol. 22 No 1, ms vii-xvi.
Christian, M., Garza, A. and Slauther, J. (2011), "Penglibatan kerja: kajian kuantitatif dan ujian
hubungannya dengan tugas dan prestasi kontekstual",Psikologi Kakitangan,Vol. 67 No 1, ms
89-136.
Coombs, WT (2006), "Kuasa perlindungan strategi tindak balas krisis",Jurnal Kenaikan Pangkat
Pengurusan,Vol. 12 Nos 3-4, ms 241-260.
Coombs, WT (2015),Komunikasi Krisis Berterusan: Merancang, Mengurus dan Menjawab,Sage
Penerbitan, Thousand Oaks, CA.
Cropanzano, R. dan Mitchell, MS (2005), "Teori pertukaran sosial: kajian antara disiplin",
Jurnal Pengurusan,Vol. 31 No 6, ms 874-900.
Cropanzano, R., Anthony, EL, Daniels, SR dan Hall, AV (2017), "Teori pertukaran sosial: satu kritikal
semakan dengan remedi teori”,Akademi Pengurusan Annals,Vol. 11 No 1, ms 1-38.
Czypionka, T., Kocher, MG dan Schnabl, A. (2020), “O€sterreichs wirtschaft in der Corona-pandemie”,
Perspektiven der Wirtschaftspolitik,Vol. 21 No 3, ms 280-289.
Daly, JP dan Geyer, PD (1994), “Peranan keadilan dalam melaksanakan perubahan berskala besar: pekerja
penilaian proses dan hasil dalam tujuh penempatan semula kemudahan",Jurnal Tingkah Laku
Organisasi,Vol. 15 No 7, ms 623-638.
Danish, RQ and Usman, A. (2010), “Impak ganjaran dan pengiktirafan terhadap kepuasan kerja dan
motivasi: kajian empirikal dari Pakistan",Jurnal Perniagaan dan Pengurusan
Antarabangsa,Vol. 5 No 2, ms 159-167.
Dirani, KM, Abadi, M., Alizadeh, A., Barhate, B., Garza, RC, Gunasekara, N., Ibrahim, G. and
Majzun, Z. (2020), "Kecekapan kepimpinan dan peranan penting pembangunan sumber
manusia pada masa krisis: tindak balas kepada pandemik Covid-19",Pembangunan Sumber
Manusia Antarabangsa,Vol. 23 No 4, ms 380-394.
Dolnicar, S. dan Hurlimann, A. (2011), "Alternatif air - siapa dan apa yang mempengaruhi orang ramai
penerimaan?”,Jurnal Hal Ehwal Awam,Vol. 11 No 1, ms 49-59.
Downs, CW dan Hazen, MD (1977), "Kajian analitik faktor kepuasan komunikasi",Jurnal
Komunikasi Perniagaan,Vol. 14 No 3, ms 63-73.
JCOM Foa, EB dan Foa, UG (1980), "Teori sumber tingkah laku interpersonal sebagai pertukaran", dalam Gergen, KJ,
Greenberg, MS dan Willis, RH (Eds),Pertukaran Sosial, Pendahuluan dan Teori dan Penyelidikan,
25,3 Springer, Boston, MA, ms 77-94.
Fornell, CG dan Larcker, DF (1981), “Menilai model persamaan struktur dengan tidak boleh diperhatikan
pembolehubah dan ralat pengukuran",Jurnal Penyelidikan Pemasaran,Vol. 18 No 1, ms 39-50.
Frandsen, F. dan Johansen, W. (2011), “Kajian komunikasi krisis dalaman: ke arah
rangka kerja integratif",Komunikasi Korporat: Jurnal Antarabangsa,Vol. 16 No 4, ms
252 347-361.
Fuller, CM, Simmering, MJ, Atinc, G., Atinc, Y. dan Babin, BJ (2016), "varians kaedah biasa
pengesanan dalam penyelidikan perniagaan",Jurnal Penyelidikan Perniagaan,Vol. 69 No 8, ms 3192-3198.

Grunig, JE (1992), "Apakah kecemerlangan dalam pengurusan", dalam Grunig, JE (Ed.),Kecemerlangan di Awam
Pengurusan Perhubungan dan Komunikasi,Routledge, New York, NY, ms 219-250.
Hager, J. (2020), “Arbeitsmarkt: 1,3 Millionen in O €sterreich dalam Kurzarbeit, 517.221 ohne job”,Kurier,
2 Jun 2020, boleh didapati di:https://kurier.at/politik/inland/live-die-aktuellen-zahlen-
zuarbeitslosigkeit-und-kurzarbeit/400928603(diakses 10 Januari 2021).
Rambut, JF, Hitam, WC, Babin, BJ dan Anderson, RE (2009),Analisis Data Multivariate,ed. ke-7,
Pendidikan Pearson, Upper Saddle River, NJ.
Heide, M. dan Simonsson, C. (2019),Komunikasi Krisis Dalaman: Kesedaran Krisis, Kepimpinan dan
Kerjasama,Routledge, New York, NY.
Heide, M. dan Simonsson, C. (2020), "Komunikasi krisis dalaman: mengenai penyelidikan semasa dan masa depan", dalam
Frandsen, F. dan Johansen, W. (Eds),Komunikasi Krisis,De Gruyter Mouton, Boston, Berlin,
hlm. 259-278.
Henseler, J., Ringle, CM dan Sarstedt, M. (2015), "Kriteria baharu untuk menilai kesahihan diskriminasi
dalam pemodelan persamaan struktur berasaskan varians",Jurnal Akademi Sains Pemasaran, Vol.
43 No 1, ms 115-135.
Hogg, MA dan Belavadi, S. (2017), "Teori pengurusan ketidakpastian", dalam Hogg, MA dan Belavadi,
S. (Eds),Oxford Research Encyclopedia of Communication,Oxford University Press, Oxford, hlm.
447-461.
Hu, LT dan Bentler, PM (1999), “Kriteria pemotongan untuk indeks kesesuaian dalam analisis struktur kovarians:
kriteria konvensional berbanding alternatif baharu",Pemodelan Persamaan Struktur: Jurnal
Pelbagai Disiplin,Vol. 6 No 1, ms 1-55.
Huang, Y. (2001), “OPRA: skala silang budaya, pelbagai item untuk mengukur organisasi–awam
perhubungan”,Jurnal Penyelidikan Perhubungan Awam,Vol. 13 No 1, ms 61-90.
Jahansoozi, J. (2006), "Hubungan pihak berkepentingan organisasi: meneroka kepercayaan dan ketelusan",The
Jurnal Pembangunan Pengurusan,Vol. 25 No 10, ms 942-955.
Jiang, H. and Men, RL (2017), “Mewujudkan tenaga kerja yang terlibat: kesan kepimpinan tulen,
komunikasi organisasi yang telus, dan pengayaan kehidupan kerja",Penyelidikan
Komunikasi,Vol. 44 No 2, ms 225-243.
Jiang, H. dan Shen, H. (2020), “Ke arah teori hubungan penglibatan pekerja: pemahaman
ketulenan, ketelusan dan tingkah laku pekerja",Jurnal Komunikasi Perniagaan
Antarabangsa.doi:10.1177/2329488420954236.
Johansen, W., Aggerholm, HK dan Frandsen, F. (2012), "Memasuki wilayah baru: kajian dalaman
pengurusan krisis dan komunikasi krisis dalam organisasi",Kajian Perhubungan Awam,Vol. 38 No
2, ms 270-279.
Kahn, WA (1990), "Keadaan psikologi penglibatan peribadi dan pengasingan di tempat kerja",
Jurnal Akademi Pengurusan,Vol. 33 No 4, ms 692-724.
Kang, M. and Sung, M. (2017), “Bagaimana komunikasi pekerja yang simetri membawa kepada pekerja
penglibatan dan tingkah laku komunikasi pekerja yang positif: pengantaraan
hubungan organisasi pekerja",Jurnal Pengurusan Komunikasi,Vol. 21 No 1, ms 82-102.
Kaur, P. dan Mittal, A. (2020), “Kebermaknaan kerja dan penglibatan pekerja: peranan Pekerja
komitmen afektif”,Jurnal Psikologi Terbuka,Vol. 13, ms 115-122.
sokongan semasa
Kim, Y. (2018), “Meningkatkan tingkah laku komunikasi pekerja untuk sensemaking dan sensegiving dalam
situasi krisis. Pendekatan pengurusan strategik untuk komunikasi krisis dalaman yang
COVID-19
berkesan", Jurnal Pengurusan Komunikasi,Vol. 22 No 4, ms 451-475. pandemik
Kline, RB (1998),Prinsip dan Amalan Pemodelan Persamaan Struktur,The Guilford Press, Baru
York, NY.
253
Lee, Y. dan Li, QJ-Y. (2020), “Nilai komunikasi dalaman dalam meningkatkan kesihatan pekerja
niat pendedahan maklumat di tempat kerja”,Kajian Perhubungan Awam,Vol. 46 No 1, ms 1-9.
Lemon, L. (2019), “Pengalaman pekerja: bagaimana pekerja membuat makna pekerja
pertunangan",Jurnal Penyelidikan Perhubungan Awam,Vol. 31 Nos 5-6, ms 176-199.
Mani, S. and Mishra, M. (2020), “Tuas bukan kewangan untuk meningkatkan penglibatan pekerja dalam
organisasi–model motivasi 'HEBAT' semasa Krisis Covid-19",Kajian HR Strategik, Vol. 19
No 4, ms 171-175.
Mann, A. dan Dvorak, N. (2016),Pengiktirafan Pekerja: Kos Rendah, Kesan Tinggi,Gallup, boleh didapati di:
www.gallup.com/businessjournal/193238/employeerecognition-low-cost-highimpact.aspx (diakses
pada 13 Ogos 2020).
Markos, S. and Sridevi, MS (2010), "Penglibatan pekerja: kunci untuk meningkatkan prestasi",
Jurnal Perniagaan dan Pengurusan Antarabangsa,Vol. 5 No 12, ms 89-96.
May, DR, Gilson, RL dan Harter, LM (2004), "Keadaan psikologi bermakna,
keselamatan dan ketersediaan dan penglibatan semangat manusia di tempat kerja",Jurnal
Psikologi Pekerjaan dan Organisasi,Vol. 77 No 1, ms 11-37.
Mazzei, A. and Ravazzani, S. (2015), “Strategi komunikasi krisis dalaman untuk melindungi kepercayaan
hubungan: kajian syarikat Itali",Jurnal Komunikasi Perniagaan Antarabangsa, Vol. 52
No 3, ms 319-337.
McGuinness, J. (2020), “4 pelajaran kepimpinan COVID-19”,Ketua Eksekutif,boleh didapati di:https://
chiefexecutive.net/4-covid-19-leadership-lessons/(diakses 10 Januari 2021).
Men, LR (2014), “Pengurusan reputasi dalaman: kesan kepimpinan yang tulen dan telus
komunikasi”,Kajian Reputasi Korporat,Vol. 17 No 4, ms 254-272.
Lelaki, LR dan Bowen, SA (2017),Kecemerlangan dalam Pengurusan Komunikasi Dalaman,Perniagaan
Akhbar Pakar, New York.
Men, LR and Stacks, DW (2014), “Impak gaya kepimpinan dan pemerkasaan pekerja terhadap
reputasi organisasi yang dirasakan",Jurnal Pengurusan Komunikasi,Vol. 17 No 2, ms
171-192.
Men, LR, O'Neil, J. and Ewing, M. (2020), “Memeriksa kesan penggunaan media sosial dalaman terhadap
penglibatan pekerja",Kajian Perhubungan Awam,Vol. 46 No 2, ms 1-9.
Merritt, SM (2012), “Penyelesaian dua faktor kepada skala komitmen afektif Allen dan Meyer (1990):
kesan item perkataan negatif",Jurnal Perniagaan dan Psikologi,Vol. 27 No 4, ms
421-436.
Metselaar, EE (1997), “Menilai kesediaan untuk berubah: pembinaan dan pengesahan
DINAMO”, Disertasi, VU, Amsterdam.
Meyer, JP dan Allen, NJ (1991), “Konseptualisasi tiga komponen organisasi
komitmen",Kajian Pengurusan Sumber Manusia,Vol. 1 No 1, ms 61-89.
Meyer, JP dan Maltin, ER (2010), "Komitmen dan kesejahteraan pekerja: kajian kritikal,
rangka kerja teori dan agenda penyelidikan",Jurnal Tingkah Laku Vokasional,Vol. 77 No 2, ms
323-337.
Meyer, P., Stanley, J., Herscovitch, L. dan Topolnytsky, L. (2002), "Afektif, kesinambungan, dan
komitmen normatif kepada organisasi: metaanalisis anteseden, korelasi, dan akibat",
Jurnal Tingkah Laku Vokasional,Vol. 61 No 1, ms 20-52.
JCOM Miller, VD, Johnson, JR dan Grau, J. (1994), “Antecedents to willingness to participate in a planned
perubahan organisasi”,Jurnal Penyelidikan Komunikasi Gunaan,Vol. 22, ms 59-80.
25,3
Mowday, RT, Porter, LW dan Steers, RM (1982),Hubungan Pekerja-organisasi: Psikologi
Komitmen, Ketidakhadiran, dan Perolehan,Akhbar Akademik, New York, NY.
Orangefiry (2020), "Komunikasi kepimpinan semasa COVID-19: tinjauan organisasi AS",
boleh didapati di:https://orangefiery.com/uploads/Orangefiery_COVID19_Leadership_
Communications_Research_040320.pdf(diakses 2 Januari 2021).
254
Peng, X. and Lee, S. (2019), “Disiplin diri atau kepentingan diri? Dahulu daripada pro- pekerja hotel
tingkah laku alam sekitar",Jurnal Pelancongan Lestari,Vol. 27 No 9, ms 1457-1476.
Peters, T. (1988),Berkembang pada Kekacauan: Buku Panduan untuk Revolusi Pengurusan,Alfred A. Knopf, Baru
York, NY.
Pollak, M., Kowarz, N. dan Partheymu €ller, J. (2020),Kronologi zur Corona-Krise dalam O€sterreich – Teil
1: Vorgeschichte, der Weg in den Lockdown, die akute Phase und wirtschaftliche Folgen,Pusat
Penyelidikan Pilihan Raya Vienna, Blog Corona, Vienna, boleh didapati di:https://viecer.univie.ac.at/
corona-blog/corona-blog-beitraege/blog51/(diakses 8 Januari 2021).
Poon, JML (2013), "Hubungan antara sokongan kerjaya yang dirasakan, komitmen afektif, dan kerja
pertunangan",Jurnal Psikologi Antarabangsa,Vol. 48 No 6, ms 1148-1155.
Pugh, SD dan Dietz, J. (2008), "Penglibatan pekerja di peringkat analisis organisasi",
Psikologi Industri dan Organisasi,Vol. 1, ms 44-447.
Rastogi, A., Prakash Pati, S., Krishnan, TN dan Krishnan, S. (2018), “Punca, kontingensi, dan
akibat pengasingan di tempat kerja: kajian literatur integratif",Pembangunan Sumber
Manusia,Vol. 17 No 1, ms 62-94.
Rawlins, BL (2009), "Beri maharaja cermin: ke arah membangunkan ukuran pemegang kepentingan
ketelusan organisasi",Jurnal Penyelidikan Perhubungan Awam,Vol. 21 No 1, ms 71-99.
Rhoades, L., Eisenberger, R. dan Armeli, S. (2001), “Komitmen afektif kepada organisasi:
sumbangan sokongan organisasi yang dirasakan",Jurnal Psikologi Gunaan,Vol. 86, ms
825-836.
Rich, BL, Lepine, JA and Crawford, ER (2010), "Penglibatan kerja: anteseden dan kesan pada pekerjaan
prestasi”,Jurnal Akademi Pengurusan,Vol. 53 No 3, ms 617-635.
Roseman, IJ, Spindle, MS dan Jose, PE (1990), "Penilaian peristiwa yang menimbulkan emosi. Pengujian a
teori emosi diskret",Jurnal Personaliti dan Psikologi Sosial,Vol. 59 No 5, ms 899-915.

Rothbard, NP (2001), “Memperkaya atau mengurangkan? Dinamik penglibatan dalam kerja dan keluarga
peranan",Sains Pentadbiran Suku Tahun,Vol. 46 No 4, ms 655-684.
Sagie, A. dan Koslowsky, M. (1996), “Nota replikasi antarabangsa. Jenis keputusan, organisasi
kawalan, dan penerimaan perubahan: pendekatan integratif untuk membuat keputusan secara
partisipatif", Psikologi Gunaan: Kajian Antarabangsa,Vol. 45 No 1, ms 85-92.
Saks, AM (2006), "Anteseden dan akibat penglibatan pekerja",Jurnal Pengurusan
Psikologi,Vol. 21 No 7, ms 600-619.
Saks, AM dan Gruman, JA (2014), "Apa yang kita benar-benar tahu tentang penglibatan pekerja?",Manusia
Pembangunan Sumber Suku Tahun,Vol. 25 No 2, ms 155-182.
Schaufeli, WB, Salanova, M., Gonzalez-Roma, V. dan Bakker, AB (2002), "Pengukuran
penglibatan dan keletihan: pendekatan analisis faktor pengesahan dua sampel",Jurnal
Kajian Kebahagiaan,Vol. 3, ms 71-92.
Seeger, MW, Sellnow, TL dan Ulmer, RR (2003),Krisis Komunikasi dan Organisasi,
Praeger, Westport, CT.
Shen, H. and Jiang, H. (2019), “Terlibat di tempat kerja? Model penglibatan pekerja dalam perhubungan awam",
Jurnal Penyelidikan Perhubungan Awam,Vol. 31 No 1-2, ms 32-49.
Shuck, B., Reio, TG Jr dan Rocco, TS (2011), "Penglibatan pekerja: pemeriksaan anteseden Pekerja
dan pembolehubah hasil",Pembangunan Sumber Manusia Antarabangsa,Vol. 14 No 4, ms 427-445.
sokongan semasa
Smidts, A., Pruyn, TH dan Riel, BM (2001), “Impak komunikasi pekerja dan persepsi
prestij luaran pada pengenalan organisasi",Jurnal Akademi Pengurusan,Vol. 44 No 5,
COVID-19
ms 1051-1062. pandemik
Sonenshein, S. and Dholakia, U. (2012), “Menjelaskan penglibatan pekerja dengan perubahan strategik
pelaksanaan: pendekatan membuat makna",Sains Organisasi,Vol. 23 No 1, ms 1-23.
255
Strack, R., von der Linden, C., Booker, M. dan Strohmayr, A. (2014),Menyahkod Bakat Global: 200,000
Respons Tinjauan tentang Mobiliti Global dan Keutamaan Pekerjaan,Boston Consulting Group,
boleh didapati di:www.handelsblatt.com/downloads/13816620/2/global_talent.pdf(diakses pada 13
Ogos 2020).
Toscano, F. and Zappal-a, S. (2020), “Pengasingan sosial dan tekanan sebagai peramal persepsi produktiviti
dan kepuasan kerja jauh semasa pandemik COVID-19: peranan kebimbangan mengenai virus dalam
pengantaraan berganda yang sederhana",Kemampanan,Vol. 12 No 23, ms 1-14.
Van den Heuvel, M., Demerouti, E., Schreurs, BHJ, Bakker, AB dan Schaufeli, WB (2009), "Adakah
bantuan yang bermakna semasa perubahan organisasi? Pembangunan dan pengesahan skala
baharu",Pembangunan Kerjaya Antarabangsa,Vol. 14 No 6, ms 508-533.
Voorhees, CM, Brady, MK, Calantone, R. and Ramirez, E. (2016), “Ujian kesahan diskriminasi dalam
pemasaran: analisis, punca kebimbangan, dan cadangan remedi",Jurnal Akademi
Sains Pemasaran,Vol. 44 No 1, ms 119-134.
Wanberg, CR dan Banas, JT (2000), “Peramal dan hasil keterbukaan kepada perubahan dalam
menyusun semula tempat kerja",Jurnal Psikologi Gunaan,Vol. 85 No 1, ms 132-142.
Weber, PS dan Manning, MR (2001), "Peta sebab, kepekaan, dan organisasi terancang.
ubah",Jurnal Sains Tingkah Laku Gunaan,Vol. 37 No 2, ms 227-251.
Welch, M. (2011), "Evolusi konsep penglibatan pekerja: implikasi komunikasi",
Komunikasi Korporat: Jurnal Antarabangsa,Vol. 16 No 4, ms 328-346.
White, P. (2017), “Bagaimana pekerja ingin ditunjukkan penghargaan? Keputusan daripada 100,000
pekerja”,Kajian HR Strategik,Vol. 16 No 4, ms 197-199.
Wollard, K. (2011), "Keputusasaan yang tenang: perspektif lain mengenai penglibatan pekerja",Pendahuluan dalam
Membangunkan Sumber Manusia,Vol. 13 No 4, ms 526-537.
Yin, N. (2018), “Hasil yang mempengaruhi penglibatan kerja: tafsiran daripada
teori pertukaran",Jurnal Antarabangsa Produktiviti dan Pengurusan Prestasi,Vol. 67 No 5,
ms 873-889.
Yue, CA, Men, LR dan Ferguson, M. (2019), “Merapatkan kepimpinan transformasi, telus
komunikasi, dan keterbukaan pekerja untuk berubah: peranan pengantara kepercayaan",Kajian
Perhubungan Awam,Vol. 45 No 3, ms 1-13.

Pengarang sama
Sabine Einwiller boleh dihubungi di:sabine.einwiller@univie.ac.at

Untuk arahan tentang cara memesan cetakan semula artikel ini, sila lawati tapak web
kami: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprints.htm Atau hubungi kami
untuk butiran lanjut:permissions@emeraldinsight.com