E- Book

BAB 1
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan suatu proyek merupakan kegiatan
yang relatif kompleks dan sulit dilakukan karena dituntut untuk memperhatikan
berbagai aspek seperti aspek waktu, biaya, sumberdaya, perkembangan pencapaian
tujuan, dan masih banyak lagi yang lain. Proyek memang merupakan suatu rangkaian
kegiatan yang didalamnya melibatkan berbagai sumberdaya yang saling bekerjasama
untuk mencapai tujuan secara efektif dan efesien.
Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan secara cepat, tepat dan efektif maka
perencanaan dan pengendalian proyek harus dilakukan dengan seteliti dan seoptimal
mungkin. Permasalahan utama yang sering timbul didalam menangani suatu proyek
adalah :
1. sulitnya menyelesaikan proyek tepat waktu;
2. seringnya pelaksanaan proyek membutuhkan biaya yang lebih besar dari rencana;
3. sulitnya mengunakan sumberdaya seefesien mungkin.
Salah satu perangkat yang dapat dimanfaatkan untuk mendukung proses
perencanaan, pengendalian dan pemantauan kerja suatu proyek adalah program
aplikasi dibidang manajemen proyek.
Dari pemantauan dilapangan penguasan dan penerapan Microsoft project terbagi dari
tiga level :
1. Level pertama, aplikatornya hanya menguasai cara memindahkan jadwal manual
yang dibuat orang lain ke dalam microsoft project, dengan kata lain penguasaan
tools microsoft project yang dominan dan hasilnya hanya sebagai operator
computer saja.
2. Level ke dua, aplikator pada level ini sudah lebih baik, karena sudah bisa membuat
jadwal sendiri dengan pemahaman metode kerja, keterkaitan antara kegiatan dan
penempatan sumberdaya. Namun sayangnya aplikator pada level ini belum bisa
mengupdate kondisi-kondisi aktual lapangan sehingga Microsoft project belumlah
memberi manfaat sebagai tools manajemen proyek.

1
3. Level ketiga, aplikator ini sudah dapat dinyatakan sebagai perencana jadwal
(planner) selain dapat membuat jadwal dengan ketergantungan pekerjaan yang
baik, nantinya aplikator ini juga bisa menerapkan jadwal yang di buat untuk
pelaksaan proyek yang dikerjakan dan mengontrol penyimpangan yang terjadi,
selanjutnya dapat memanfaatkan hasil update microsoft project sebagai alat (tools)
manajemen proyek.

1.2 Perkembangan Penjadwalan Proyek

Dimulai pada tahun 1917 dimana Hendri Lawrence Gantt yang memperkenalkan
metode diagram batang, atau untuk menghormati jasanya disebut Gantt Chart. Metode
ini sangat populer karena mudah dimengerti oleh seluruh level manajemen karena
bentuk grafisnya yang sangat sederhana. Akan tetapi metode ini memiliki kelemahan
kurang dapat menjelaskan keterkaitan antar kegiatan, dan tidak dapat langsung
memberikan informasi mengenai akibat-akibat yang terjadi apabila ada suatu
perubahan.
Network Analisys sebenarnya adalah perbaikan dari metode diagram batang, metode
ini menyajikan secara jelas hubungan ketergantungan antar bagian pekerjaan dengan
pekerjaan lainnya yang digambarkan / divisualisasikan dalam diagram network.
Dengan metode ini diketahui bagian-bagian pekerjaan mana yang harus didahului,
pekerjaan mana menunggu selesai pekerjaan yang lain, pekerjaan mana yang tidak
perlu tergesa-gesa. Metode network analisys ini mengalami perkembangan secara
bertahap yaitu : PERT, CPM dan PDM. Microsoft Project merupakan gabungan dari
metode-metode tersebut diatas dan memiliki kelebihan yang baik untuk pelaporan.

1.3 MS Project
Microsoft Project adalah suatu paket program komputer yang bisa membantu dalam
menyusun perencanaan (scheduling) suatu proyek. Dengan bantuan program ini
seorang pimpinan proyek akan dibantu memperhitungkan jadwal suatu proyek secara
terperinci pekerjaan demi perkerjaan. Microsoft Project adalah program buatan
Microsoft perusahaan software terbesar. Program ini merupakan salah satu program
scheduling terbaik saat ini.

2
Microsoft Project mampu membantu melakukan pencatatan dan pemantauan
terhadap pengunaan sumberdaya, baik yang berupa sumberdaya manusia maupun
peralatan-peralatan. Aplikasi ini juga dapat mencatat kebutuhan tenaga kerja pada
setiap sektor pekerjaan, mencatat jam kerja para pegawai, jam lembur dan
menghitung pengeluaran untuk ongkos tenaga kerja pada beberapa pekerjaan.
Program ini juga dapat menyajikan laporan pada setiap posisi yang dikehendaki sesuai
dengan perkembangan yang terjadi pada proyek.

3
 BAB 2
PENJADWALAN

2.1 Mengisi Tugas

Untuk mendapatkan jadwal rencana, terlebih dahulu kita harus menginformasikan
(mengisi) tugas-tugas tersebut. Pada awal pembukaan Microsoft Project akan
menampilkan lembaran kerja dengan kolom masukan adalah sebagai berikut :
 Task
Bila diterjemahkan berarti pekerjaan/gugus tugas atau kegiatan. Dalam sebuah
proyek akan terdiri dari beberapa pekerjaan, bahkan suatu pekerjaan masih bisa
dibagi-bagi lebih rinci ke dalam sub-subpekerjaan lagi. Task name, untuk
menuliskan daftar nama pekerjaan, masing-masing pekerjaan menempati satu
baris tersendiri.
 Duration adalah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
Pada kolom ini berisikan lamanya pekerjaan dilakukan, satuannya adalah :
o w untuk mingguan (weeks)
o d untuk hari (days)
o h untuk jam (hours)
o m untuk menit (minutes)
o mo untuk bulan (month)
 Start, untuk data tanggal kapan pekerjaan tersebut dimulai. Data pada kolom ini
akan menyesuaikan jika pekerjaan tersebut mempunyai hubungan ketergantungan
(link) dengan pekerjaan lain.
 Finish, kolom ini otomatis akan terisi mengenai kapan pekerjaan tersebut akan
selesai jika telah ditentukan durasi dari pekerjaan tersebut.
 Predecessors, adalah suatu pekerjaan yang harus dimulai atau selesai sebelum
pekerjaan lainya dapat dimulai. Dalam suatu proyek, suatu kegiatan senantiasa
saling berkaitan dengan kegiatan yang lain, sehingga antara satu pekerjaan
dengan pekerjaan lain mempunyai hubungan. Jika pekerjaan B terkait hubungan
dengan pekerjaan A, maka pekerjaan A dikatakan predecessor bagi pekerjaan B.
Kolom predecessor ini diisi dengan nomor baris dari pekerjaan pendahulunya.
Selain nomor baris juga dapat memasukkan jenis hubungan ketergantungan.

4
 Resources Name, digunakan untuk menuliskan sumberdaya yang digunakan atau
yang bertanggung jawab.
Lembaran kerja terbagi dua, dipisahkan oleh pembatas yang dapat digeser-geser
dengan mouse, sebelah kiri adalah data masukan (tabel spreadsheet) dan sebelah
kanan adalah diagram bar chart.
Microsoft project terdiri dari beberapa tampilan yaitu: Gantt Chart, Calendar dan
Network Diagram. Untuk menukar tampilan tersebut yaitu dengan kondisi pada menu
Task, dan menukan ikon Gantt Chartyang akan menampilkan lembaran kerja seperti
berikut:
Pilih Network Diagram, sehingga menjadi seperti gambar di bawah ini :

Selain tampilan lembaran kerja untuk Gantt Chart dapat disesuaikan kolom isiannya
(tabel spreadsheet) yaitu dengan cara menuju menu View, Table: Entri, misalnya
untuk menampilhkan ES, EF, LS, LF, FF dan TF yaitu dengan memilih menu View,
Table: Schedulle seperti berikut ini:

5
Terlihat pada gambar diatas Earlies Start (ES), Earlies Finish (EF), Latest Start (LS),
Latest Finish (LF), Free Float (FF), dan Total Float(TF). Pada Microsoft Project Float
= Slack.

2.2 Menampilkan Lintasan Kritis

Untuk memperlihatkan lintasan kritis yang terjadi pada jadwal yang telah dibuat :
1. Pada text styles yaitu dengan menuju kemenu Format, text styles.. pada Item to
change pilih Critical Task, dan pada Color pilih warna selain hitam.

2. Merubah tampilan Gantt Chart diagram yaitu dengan cara menu Format, lalu
critical Tasks, nantinya pada Barchart pekerjaan yang
kritis akan berubah menjadi berwarna merah.

6
3. Cara lain untuk melakukan format Barchart yaitu dengan menambahkan icon Gantt
Chart wizard dengan cara pilih menu File, lalu pilih options, pada menu
Customize the Ribbon pilih Main Tabs lalu klik New Tab nantinya akan timbul
New Tab (custom) rubah nama tersebut dengan meng klik Rename menjadi
“Tambahan” selanjutnya klik new Group.Pada Choose command from pilih
Commands not in the Ribbon, lalu pilih Ganttchart Wizard dan Add >>, sehingga
menjadi seperti berikut :

7
Selanjutnya kita bisa menggunakan icon tersebut untuk keperluan memformat
barchart sesuai dengan yang kita inginkan. Ada beberapa langkah dalam icon
tersebut, contoh penggunaan gantt chart wizard untuk memformat jalur kritis saja.
Klik icon ganttchart wizard sehigga akan muncul menu Welcome, lalu next, pilih Critical
Path, klik Finish dan Format It.

8
 BAB 3
WORKING TIME & RELATION TASK

3.1 Mengatur Tanggal

Pada pembahasan awal telah dijelaskan cara menyusun jadwal proyek, berikut ini
akan kembali dibahas penyusunan jadwal dengan pengkajian fasilitas yang lebih rinci.
Tahap awal dalam pembuatan jadwal adalah menentukan tanggal dimulainya proyek
yang nantinya akan dihitung kapan proyek tersebut akan selesai atau kita juga dapat
menentukan tanggal kapan proyek tersebut selesai sehingga Microsoft Project
nantinya akan menghitung kapan proyek tersebut harus dimulai. Langkahnya pilih
menu Project lalu pilih project information.

3.2 Menentukan Kalender Kerja

Menentukan penjadwalan pekerjaan Microsoft Project menggunakan kalender
tersendiri, defaultnya 5 hari Senin sampai Juma’at dengan jam kerja 08.00 - 2.00 dan
13.00–17.00. Kita dapat merubah menjadi 7 hari kerja atau menentukan harilibur
tertentu. Pilih menu Project lalu klik icon Change Working Time pilih workweeks,
tandai Saturday dan Sunday lalu pilih Set day to these specific working time, isi jam
seperti di gambar.

9
Selain itu dapat juga dibuat kelender sumberdaya yang dihubungkan dengan
karyawan tertentu. Misalnya jika pada tanggal 1 Januari 2016 merupakan hari libur,
tetapi karena ada kebutuhan yang mendesak maka karyawan tersebut harus masuk
kerja. Untuk hal yang demikian maka dibuatkan kalender khusus untuk sumberdaya
tersebutdapat dibuat dengan cara:
1. Membuat kalender tertentu, pada kalender seperti gambar diatas tekan create
New Calender, Lalu tukar Copy of Standard dengan nama yang kita inginkan,
misalkan Tukang Batu, dan selanjutnya dapat diatur dan tentukan hari kerja, jam
kerja dan hari libur.

10
2. Menentukan hari libur dengan cara menandai tanggal dengan meletakkan kursor /
atau seperti terlihat pada tanggal 24 diatas kemudian tekan Nonworking time.
Jangan lupa untuk merubah jam kerja perminggu dan perbulannya dengan
menekan <options> dan menyesuaikan jam perminggu-nya.

3.3 Menentukan Durasi

Dalam menentukan durasi / waktu suatu pekerjaan harus memperhatikan pengalaman
keberhasilan pekerjaan tersebut dimasa lalu, batasan-batasan yang mungkin ada
dalam pengerjaan pekerjaan tersebut, misalnya batasan cuaca atau kemampuan,
keterampilan serta keberadaan sumberdaya yang digunakan.
Satuan durasi pekerjaan dapat dihitung berdasarkan kalender kerja yang digunakan
untuk proyek tersebut. Tetapi ada beberapa pekerjaan tertentu yang membutuhkan
durasi waktu berdasarkan perhitungan waktu tertuntu:
1. Fixed Duration: maksud nya pekerjaan tersebut akan selesai setelah waktu yang
telah ditentukan berakhir, penambahan sumberdaya tidak akan mempengaruhi
cepat selesainya pekerjaan tersebut. Contoh: pekerjaan perawatan plat beton
dengan cara penyiraman air membutuhkan durasi 7 hari, dengan menggunakan
sumberdaya pekerja sebanyak 1 orang. Jika menambah pekerja menjadi 4 orang,
durasi pekerjaan tidaklah berubah, tetap 7 hari.
2. Fixed Units: ini adalah kondisi defaultnya dimana pekerjaan tersebut akan selesai
setelah volume / sasarannya telah selesai, waktu pekerjaan akan berubah apabila
suberdaya untuk melaksanakan pekerjaan tersebut berubah. Contoh: pekerjaan

11
 mengecat dinding dikerjakan dalam 10 hari dengan pemakaian sumberdaya
sebanyak 5 orang. Jika sumberdayanya hanya tersedia 4 orang, maka pekerjaan
tersebut baru dapat diselesaikan dalam 12,5 hari, atau jika dikerjakan dengan 10
orang akan selesai dalam 5 hari saja.
3. Fixed work: pekerjaan ini akan berakhir apabila waktu kontrak kerja telah habis,
walaupun pekerjaan tersebut (volume / sasarannya) belum selesai.

3.4 Menghubungkan Kegiatan

Dalam suatu proyek, suatu kegiatan senantiasa saling berkaitan dengan kegiatan yang
lain, sehingga antara satu kegiatan dengan kegiatan lain mempunyai hubungan. Jika
ada 3 buah kegiatan yang saling terkait hubungan, misalkan A, B dan C seperti gambar
berikut ini:

Kegiatan B terkait hubungan dengan kegiatan A, karena B tidak dapat dilakukan

sebelum A dilakukan maka kegiatan A dikatakan kegiatan sebelum B atau A adalah
predecessor dari B atau dapat juga dikatakan sebaliknya yaitu kegiatan B adalah
kegiatan sesudah A atau B adalah successor dari A, hal yang sama berlaku untuk
B dan C.

12
Hubungan keterkaitan antara kegiatan satu dengan yang lainnya sering di-istilahkan
sebagai konstrain. Satu konstrain hanya dapat menghubungkan dua kegiatan, setiap
kegiatan memiliki awal atau mulai (S) dan ujung akhir atau selesai (F).
Pada bahasan bab sebelumnya hubungan keterkaitan hanya bersifat Finish to Start
(FS), misalkan kegiatan Pondasi baru bisa dimulai (Start) setelah kegiatan Galian
selesai (Finish).

Kolom predecessor pada microsoft project diisi dengan nomor baris dari kegiatan
pendahulunya. Selain nomor baris juga dapat memasukkan jenis hubungan
ketergantungan.

Ada empat jenis hubungan ketergantungan kegiatan. Masing-masing jenis

ketergantungan tersebut adalah :
1. FS (Finish to Start).
Suatu kegiatan baru dapat dikerjakan jika kegiatan sebelumnya telah selesai.
Misalnya kegiatan pondasi baru dapat dimulai setelah kegiatan galian selesai.

2. FF (Finish to Finish).
Suatu kegiatan harus selesai bersamaan dengan selesainya kegiatan lain.
Misalkan kegiatan taman selesai bersamaan dengan kegiatan pagar.

13
 3. SS (Start to Start).
Suatu kegiatan harus dimulai bersamaan dengan kegiatan lainnya. Misalkan
kegiatan pembersihan lapangan bersamaan dengan kegiatan Direksikeet.

4. SF (Start to Finish)
Aplikasi Start to Finish digunakan untuk mengetahui kapan kegiatan tersebut
selesai.
Misalkan Instalasi Genset dilakukan setelah ruangannya selesai, maka
gensetnya sudah ada di proyek 2 hari sebelum instalasi genset.

Lag Time, Selain hubungan ke-empat jenis diatas, kita dapat menyertakan lag time
antar kegiatan. Ada dua jenis lag time, yang pertama lag bernilai negatif dan kedua
bernilai positif. Lag digunakan untuk memajukan atau memundurkan kegiatan dari
keterkaitan biasa. Lag dapat bernilai desimal ataupun dalam bentuk prosentase.
Lag Time negatif, untuk menghemat waktu yang dibutuhkan dalam menyelesaikan
suatu kegiatan, salah satu cara yang dapat ditempuh adalah dengan cara menentukan
beberapa kegiatan yang dapat dikerjakan tanpa perlu menunggu kegiatan pertama
selesai.
Contoh kegiatan pondasi dilakukan setelah beberapa bagian kegiatan galian
dikerjakan tanpa menunggu kegiatan galian selesai.

14
Lag time positif adalah tenggang waktu antara penyelesaian kegiatan pertama
dengan pelaksanaan kegiatan berikutnya. misalnya kegiatan dinding dikerjakan
setelah menunggu 1 hari pondasi kering bukan setelah kegiatan pondasi selesai.

BAB 4
WORK BREAKDOWN STRUCTURE

4.1 Breakdown Structure

Tingkatan bagian atau Breakdown structure ada dua macam yaitu WBS dan OBS.
WBS atau Work Breakdown Structure adalah penyusunan tingkatan atau level suatu
kegiatan proyek. WBS adalah suatu daftar yang bersifat top down dan secara hirarkis
menerangkan komponen-komponen yang harus dikerjakan.
WBS biasanya sudah disusun pada saat pembuatan Bill of Quantity (BoQ). Atau
disusun sesuai dengan tahapan pekerjaan atau metode pelaksanaan.
Contoh WBS.

WBS bisa terus didetailkan secara lebih rinci, sehingga WBS akan menghasilkan
beberapa level, jumlah level ditetapkan sesuai kebutuhan. Namun umumnya
pelaporan hanya dibatasi hingga level 3 atau sesuai permintaan pemilik proyek.
Karena hingga level ke 3 bersifat menejerial sedangkan level berikutnya akan bersifat
teknikal.

15
Dengan metode WBS, setiap pekerjaan nantinya akan memiliki nomor WBS yang bisa
menjadi code account didalam pembiayaan.
Dari WBS yang telah dibentuk nantinya menjadi dasar dalam penyusunan OBS
(Organizational Breakdown Structure), Resources Breakdown Structure (RBS) dan Bill
of Material (BoM).
OBS atau Organization Breakdown Structure adalah penyusunan tingkatan atau level
suatu tim proyek. Setiap level di tetapkan sesuai dengan tanggung jawab atau jabatan
organisasi. Contoh OBS.

Hubungan antara OBS dengan WBS seperti berikut :

Dengan men-detail-kan kegiatan, maka waktu perkiraan akan semakin lebih logis, dan
biaya yang akan di keluarkan lebih pasti.
Bentuk penjabaran lain dari organisasi kegiatan adalah sebagai berikut:

16
Kelompok kegiatan yang besar disebut Summary Task dan sub-kegiatan disebut
subordinate task. Misalnya sebuah proyek terdiri dari kegiatan
1. Kegiatan persiapan
2. Kegiatan pondasi
3. dst
Kegiatan yang disebut diatas adalah kegiatan besar dan sebagai sub kegiatan adalah
rincian dari kegiatan tersebut misalkan persiapan dan pondasi rinciannya adalah:
1. Kegiatan Persiapan
1.1. Pembersiahan lapangan
1.2. Pengukuran
1.3. Pembuatan Gudang / Los Kerja
2. Kegiatan Pondasi
2.1. Galian
2.2. Aanstampang,
2.3. dst
Dalam memudahkan pembacaan serta pemahaman dan perencanaan jadwal proyek
yang dibuat, sebaiknya perlu diatur tampilan daftar pekerjaan dalam bentuk kerangka
kerja.
Mengelompokkan proyek menjadi beberapa bagian dari masing-masing kelompok
pekerjaan induk tersebut dibuat sub-sub pekerjaan. Sub-pekerjaan disebut
17
Subordinate Task sedangkan kelompok pekerjaan induk disebut Summary Task. Sub-
pekerjaan biasanya ditampilkan menjorok kedalam.
Untuk mengindentitaskan pekerjaan menjadi bagian dari pekerjaan induk adalah
sebagai berikut :
1. Sorot / pilihlah tugas yang akan dijadikan tugas rincian
2. Klik tombol inden atau menu Project, Outlinimg, Indent

18
 BAB 5
RESOURCE (SUMBERDAYA)

5.1 Menyusun Sumberdaya

Sumberdaya yang dimaksudkan berikut ini meliputi dua kelompok yaitu sumberdaya
manusia dan juga sumberdaya bukan manusia seperti fasilitas-fasilitas, peralatan dan
bahan baku yang disertakan dalam pengerjaan proyek tersebut. Sumberdaya juga
bisa diartikan sebagai orang yang bertanggung jawab atas terselesaikannya pekerjaan
tertentu, atau bisa juga untuk mencatat subkontraktor yang Menyediakan komponen-
komponen yang dibutuhkan dalam proyek tersebut.
Dalam suatu proyek, sumberdaya yang dipergunakan mempunyai porsi biaya yang
terbesar, sehingga sudah merupakan keharusan bagi seorang pimpinan / manajer
proyek memperhatikan dengan cermat hal tersebut agar tidak terjadi pemborosan.
Dengan Microsoft Project dapat dibuat jadwal kerja masing-masing sumberdaya
sehingga jika suatu sumberdaya telah menyelesaikan tugasnya segera dapat
ditempatkan pada pekerjaan berikutnya.

5.2 Menyusun Sumberdaya

Resource Sheet adalah daftar sumberdaya yang tersedia beserta detailnya untuk
digunakan menyelesaikan proyek. Untuk dapat mengisi inormasi atas sumberdaya
yaitu dengan menuju ke menu pilih View, Resource Sheet. Resource Sheet terdiri
dari field-field :
 Max. Unit (Maximum Unit) untuk menetapkan jumlah sumberdaya yang tersedia.
Misalnya penyelenggara proyek memiliki 10 orang tukang, artinya maksimum
pekerjaan yang memakai tenaga tukang pada saat bersamaan adalah 10 orang.
 Std. Rate (Standard Rate) untuk memasukkan biaya atau gaji sumber daya.
 Ovt Rate (Overtime Rate) untuk memasukkan biaya lembur perjam.
 Cost/Use (Cost per Use) pada kolom ini berisikan beban biaya yang dikerjakan
secara borongan, misalkan tukang. cat memborongkan pekerjaan pengecatan
dengan biaya tertentu, waktu pelaksanaan tidak mempengaruhi biaya tersebut.
 Crue At, kolom ini berisikan syarat kapan biaya sumberdaya ini harus
dibayarkan.

19
Ada 3 pilihan :
1. Start : dibayarkan pada saat pekerjaan dimulai.
2. Prorate : dibayarkan sesuai dengan hasil yang dicapai.
3. End : dibayarkan pada saat pekerjaan selesai.
 Base Calender untuk menyebutkan waktu yang dipakai oleh sumberdaya.

5.3 Penempatan Sumberdaya

Setelah menyusun daftar sumberdaya yang akan digunakan langkah berikutnya
menentukan jumlah dan jenis sumberdaya yang dipakai untuk menyelesaikan
pekerjaan sesuai dengan yang tersedia. Untuk menugaskan sumberdaya tertentu
untuk digunakan dalam suatu pekerjaan maka perlu dihitung berapa jumlah sumber
daya dalam satuan unit yang akan dibutuhkan dalam pekerjaan tersebut dan berapa
hasil yang akan diharapkan. Penempatan jumlah dan jenis sumberdaya ini
berdasarkan kemampuan dan pengalaman didalam menyelesaikan suatu pekerjaan.
Untuk menempatkan sumberdaya pada setiap kegiatan dapat dilakukan dengan
menekan mouse kanan dua kali sehingga akan masuk kedaLam task information, pilih
resource, kemudian isi sumber daya yang dibutuhkan beserta jumlahnya.

20
Penempatan sumberdaya dapat juga dilakukan dengan icon kemudian mengisi
setiap jumlah kebutuhan sumberdaya pada setiap pekerjaan, seperti contoh dibawah
ini.

5.4 Jadwal Yang Bertubrukan (Konflik)

Sewaktu menyusun jadwal, dapat diantisipasi agar tidak terjadi kesalahan seperti :
mengecor pondasi ditentukan lebih awal dari menggali pondasi ;
membuat plesteran dijadwalkan mendahului membuat tembok.
Hal tersebut diatas dapat diatur dengan menggeser-geser jadwal. Masalah yang
sering timbul adalah terjadinya konflik pada penggunaan sumberdaya (overallocation/
21
kelebihan beban) atau disebut Ressoource Conflict. Ini terjadi apabila mempekerjakan
sumberdaya melebihi jumlah maksimum unit yang tersedia. Resource conflict tidak
terjadi pada suatu pekerjaan saja tetapi dapat juga terjadi karena overlapping
(tubrukan) antara beberapa pekerjaan yang sama-sama memperkerjakan
sumberdaya yang sama, sehingga pada waktu terjadi kelebihan beban pada suatu
sumberdaya tertentu.
Jika terjadi Resource Conflict, penyelesaiannya dapat dilakukan bervariasi sesuai
dengan keadaan dari masing-masing pekerjaan. Untuk menyelesaikan konflik dapat
ditempuh salah satu atau kombinasi langkah-langkah berikut ini :
1. Mengurangai jumlah sumberdaya pada pekerjaan yang mengalami konflik.
Dengan mengurangkan jumlah sumberdaya hingga mencapai batas unit
maksimum, tetapi konsekuensinya durasi dari pekerjaan tersebut akan
bertambah panjang atau terjadi penundaan (delay).
2. Menambah jumlah resource yang kurang pada tanggal-tanggal terjadi konflik.
Cara ini yang paling mudah dilakukan, karena dengan ditambahkannya,
resource yang kurang, otomatis konflik teratasi. Masalah yang mungkin timbul
adalah : Apakah sumberdaya yang kurang tersebut cukup tersedia ?, apakah
penambahan sumberdaya tersebut tidak menyebabkan over biaya ?. Jika
kedua kendala tersebut teratasi maka cara ini lah yang terbaik.
3. Menganti sumberdaya yang kurang dengan menggunakan sumberdaya lain.
Konsekuensi dari cara ini mungkin kualitas penyelesaian pekerjaan menjadi
kurang baik, atau biaya Standar Ratenya menjadi lebih tinggi. Misalnya
sumberdaya yang kurang adalah tukang. batu, sedangkan sumberdaya
pengantinya adalah pembantu (pekerja biasa), atau sebaliknya.
4. Melemburkan pada tanggal-tanggal yang terjadi konflik dengan menambahkan
jam kerja pada tanggal-tanggal yang terjadi konflik.
5. Melemburkan sumberdaya pada hari liburnya. Dengan menambah hari kerja
yang mempergunakan hari libur agar dapat mengatasi konflik.
6. Menggeser jadwal pekerjaan dengan cara meratakan sumberdaya.

5.5 Meratakan Sumberdaya

Setelah selesai menyusun jadwal seringkali hasil yang didapatkan jauh dari
memuaskan. Ada hari-hari tertentu dimana pekerja tidak mempunyai tugas,

22
sedangkan pada hari lain diperlukan banyak pekerja tetapi hanya untuk waktu yang
pendek saja, sehingga grafik kebutuhan kerja naik turun (bergelombang).
Pada gambar dibawah ini terlihat pada periode pertama kebutuhan tenaga kerja besar
akan tetapi pada priode ke dua kebutuhan sedikit, hal ini dapat dilakukan dengan
memberhentikan tenaga kerja akan tetapi pada priode ke tiga kembali kebutuhan
tenaga meningkat. Tentu hal ini tidak dapat dibenarkan karena tenaga kerja yang telah
diberhentikan belum tentu mau bekerja kembali atau mungkin sudah bekerja ditempat
lain.

Kondisi sumberdaya yang belum diratakan tersebut tidak menguntungkan. Dengan

kondisi demikian perusahaan hanya mempunyai dua pilihan, yaitu memindahkan
tenaga kerja dari satu proyek ke proyek lain setiap saat diperlukan atau menanggung
kerugian karena tetap membayar tenaga kerja tersebut selama tanpa tugas.
Cara yang terbaik adalah apabila jumlah pekerja yang dibutuhkan adalah meningkat
dari awal proyek atau merata ataupun banyak kemudian sedikit-demi sedikit menurun
ataun pun dapat naik kemudian turun tidak, jangan naik turun naik turun.

23
Agar mendapatkan grafik sumberdaya yang baik kita dapat mengatur/menyesuaikan
kembali jadwal kegiatan. Untuk mengatur kembali kegiatan pekerjaan kegiatan kritis
tidak dapat diganggu, sehingga waktu penyelesaian tidak berubah. Penyesuaian
hanya dilakukan pada kegiatan non-kritis, dan itupun dengan hanya memundurkan
atau memajukan sesuai dengan tenggang (float). Waktu tengang ini sebenarnya yang
menentukan derajat fleksibilitas yang dapat dimanfaatkan perencana dalam usaha
meratakan penggunaan sumberdaya.
Sebuah proyek, dengan jenis kegiatan A s/d H mempekerjakan 25 pekerja setiap
harinya

Jika disusun secara manual kegiatan dan pengunaan sumberdayanya akan terlihat
sebagai berikut :

24
Garis batang yang berwarna merah adalah pekerjaan kritis, dan yang berwarna biru
dengan waktu luang / tenggang.
Sehingga akan membentuk grafik sumberdaya seperti gambar dibawah ini

Terlihat pada grafik untuk hari 1 hingga ke 2 membutuhkan 40 pekerja, pada hari ke 3
hingga ke 5 jumlahnya hanya 25, pada hari ke 6 hingga ke 9 kebutuhan meningkat
kembali dan pada hari ke 10 hingga 15 menurun kembali.
Untuk itu perlu dilakukan perataan sumberdaya dengan cara menggeser kegiatan
yang tidak dalam keadaan kritis, sementara yang kegiatan kritis jangan dipindahkan
(A, D, F dan H) bila dipindahkan akan menyebabkan bertambahnya waktu akhir.

Terlihat Jumlah sumberdayanya masih belum rata, pada hari ke 6, 7, 10 dan 15

masih 40 dan 10, sehingg perlu digeser kembali.

25
Masih perlu digeser kembali

Pemindahan kegiatan dilakukan pada kegiatan C semula 1-2 menjadi 6-7 akibat
pemindahan ini menjadikan kegiatan E berpindah karena keterkaitan E terhadap C.
kegiatan kedua yang dipindahkan adalah G semula 6-9 menjadi 8-11. Sehingga akan
membentuk grafik seperti gambar dibawah ini

Sebenarnya pemindahan dapat dilakukan dengan cara lain misalnya kegiatan B

sehingga E berpindah, kemudian baru kegiatan G.

26
 BAB 6
MENENTUKAN BIAYA (COST)

6.1 Biaya
Biaya yang dimaksudkan didalam pembahasan ini adalah seluruh biaya yang
berhubungan baik langsung maupun tidak langsung dengan proyek tersebut, termasuk
biaya-biaya yang dikeluarkan untuk pengadaan sumberdaya dan seluruh biaya yang
digolongkan dalam biaya overhead maupun biaya tetap.
Biaya yang dikalkulasi oleh Microsoft Project, dikelompokkan menjadi 2 macam yaitu:

6.2 Resource Cost (Biaya tenaga kerja langsung)

Biaya ini diperhitungkan berdasarkan kebutuhan akan tenaga kerja yang meliputi
kuantitas maupun kualitasnya. Kemudian dengan menghubungkannya dengan tingkat
upah dan biayabiaya lain dari masing-masing jenis pekerjaan maka akan dapat
dilakukan penaksiran mengenai biaya tenaga kerja.

6.3 Fixed Cost (Biaya tetap)

Fixed Cost yaitu biaya pasti untuk mendukung suatu pekerjaan dimana tidak ada
kaitannya dengan sumberdaya. Fixed Cost ini tidak dipengaruhi oleh cepat atau pun
lambatnya penyelesaian suatu pekerjaan. Biaya Fixed ini dimasukkan langsung pada
saat kita merencanakan jadwal, misalnya untuk memulai pekerjaan diperlukan biaya
dokumentasi dan lain-lain.
Diisi pada tampilan menu View, Gantt chart, Table Cost. Seperti contoh berikut ini.

27
 BAB 7
UPDATING PROJECT

7.1 Mengelola Proyek

Pada pelaksanaanya jadwal yang sudah tersusun tidak selalu dapat terlaksana
seluruhnya, bahkan seringkali harus merubah kembali jadwal yang sudah ada dengan
menambahkan pekerjaanpekerjaan tertentu atau mengubah detail pelaksanaan
pekerjaan agar proyek tersebut tetap dapat dilaksanakan tanpa melenceng dari tujuan
semula.

7.2 Mengatur Baseline

Setelah jadwal tersusun dengan baik (planning) tentunya akan dijadikan acuan atau
dasar pelaksanaan. Tidaklah ada artinya perencanaan jadwal jika tidak dilaksanakan
dilapangan. Akan tetapi seringkali saat pelaksanaan, rencana yang telah dibuat tidak
selalu dapat terlaksana seluruhnya bahkan mungkin harus merubah kembali jadwal
yang sudah ada dengan menambahkan kegiatan-kegiatan tertentu atau mengubah
detail pelaksanaan kegiatan agar proyek tersebut tetap dapat dilaksanakan sesuai dengan
tujuan semula.
Jika suatu rencana jadwal, sumberdaya dan perkiraan baiya telah tersusun dengan
baik dan disetujui, maka rencana tadi ditetapkan sebagai baseline atau target.
Baseline plan biasanya dikatakan sebagai target suatu proyek sehingga nantinya bisa
dijadikan sebagai pembanding antara rencana yang dibuat dengan kenyataan yang
dicapai dilapangan. Tanpa proses baseline, Microsoft project tidak dapat
membandingkan kejadian sebenarnya dengan yang direncanakan. Untuk membuat
baseline, pilih menu Project, pilih ikon Set Baseline.

28
Saat file ini disimpan sebagai baseline, maka angka-angka yang menunjukkan :
 biaya masing-masing sumbedaya ;
 jumlah waktu kerja per kegiatan ;
 besarnya biaya per kegiatan ;
 tanggal dimulainya masing kegiatan ;
 tanggal selesainya masing kegiatan.
Nantinya akan dicatat sebagai sasaran atau target yang akan dibandingkan dengan
pelaksanaan.
Jika saat pelaksanaan ada perubahan atau perbedaan pada jadwal rencana (baik
mundur, maju, perubahan biaya pada sumberdaya, penambahan kegiatan baru)
nantinya akan dihitung sebagai penyimpangan.

7.3 Tracking
Tracking adalah istilah microsoft project untuk proses memasukkan aktual lapangan.
Ada dua jenis cara melakukan tracking :
Tracking harian, yaitu dilakukan selangkah demi selangkah secara rinci mengenai
perkembangan yang telah terjadi.
Tracking priodik, yaitu memasukkan data pelaksanaan kegiatan secara priodik
(mingguan, bulanan, atau waktu tertentu) atau secara garis besar, yaitu memasukan
waktu mulai dan waktu selesainya kegiatan.

Tracking harian
Untuk mendapatkan hasil yang baik, realisasi atau actual pelaksanaan sedapat
mungkin dimasukkan kedalam jadwal secara rutin atau perhari. Sheingga
penyimpangan yang terjadi dapat secara cepat diatasi.

7.4 Menambah Atau Memperbaiki Harga Sumberdaya

Terkadang pada saat pelaksanaan terjadi inflasi atau terjadi perubahan harga pada
satuan sumberdaya untuk itu perlu adanya perubahan harga satuan. Mengubah harga
satuan tersebut dapat dilakukan dengan cara tampilkan View, Resource Sheet,) lalu
tekan dua kali dengan mouse pada sumberdaya yang akan dirubah harga satuannya,
misalnya untuk kasus diatas sejak tanggal 15 Maret 2020 harga upah pekerja naik

29
menjadi Rp. 12.500. Kasus lain dapat saja dilakukan dengan mengisikan persen
misalnya 25%, nantinya akan terhitung sendiri menjadi Rp. 12.500.

Untuk melihat akibat pelaksanaan kegiatan sampai tanggal 14 dapat dilakukan dengan
meng klik icon statistik . Akibat kenaikan harga kegiatan yang belum terlaksana
nantinya akan membutuhkan biaya lebih besar. Misalnya kegiatan E semula
direncanakan membutuhkan biaya Rp. 80.000 nantinya akan membutuhkan biaya Rp.
100.000 untuk lengkapnya dapat dilihat pada gambar dibawah ini.

7.5 Memperpendek Jadwal

Setelah jadwal tersusun atau dapat juga setelah jadwal terlaksanakan terkadang
waktu akhir proyek ingin dipercepat. Hal dapat saja dikarenakan ingin dipercepatnya
pemakaian hasil proyek atau sebab lain. Untuk itu perlu ada usaha mempercepat

30
jadwal (crash program). Untuk dapat dilakukan adalah memperpendek waktu
pekerjaan yang berada pada lintasan kritis.
Cara-cara mengatasi konflik sumberdaya seperti yang dibahas diatas dapat juga
menjadi acuan waktu mengatasi waktu yang terbatas.
Mengubah hubungan antar tugas
Pendefinisian hubungan pekerjaan secara lebih realitis menjadi cara paling ekonomis
untuk memperpendek jalur kritis. Strategi ini tanpa menambah pekerjaan atau
perpanjang jam kerja. Misalnya hubungan Finish to Start diberlakukan Lag dan Lead
Time sehingga pekerjaan succesor dapat bekerja tanpa menunggu pendahulunya
selesai.

Membuang predecessor yang tidak diperlukan

Startegi ini membuang penundaan yang disebabkan oleh pekerjaan pendahulu yang
tidak mempengaruhi tugas berikutnya. Pastikan semua tugas pendahulu pada tugas
tugas kritis adalah penting. Pada kondisi seperti ini biasanya lintasan kritis akan
berpindah.

Menambah sumberdaya,
Langkah ini adalah yang terbaik akan tetapi bila keberadaan sumberdaya sulit
didapatkan maka hal lain harus dilakukan.

Memindahkan sumberdaya
Langkah ini dapat menjadi jalan keluar dari sulitnya mendapatkan sumberdaya, yaitu
memindahkan pekerja yang berapa pada pekerjaan non kritis kepada pekerjaan kritis
(penundaan pada pekerjaan non kritis dan sumberdayanya dipakai untuk mempercepat
selesainya pekerjaan kritis).

Mengatur jadwal lembur

Cara ini dapat memperpendek waktu akan tetapi biaya yang dibutuhkan akan tinggi
dan hasil pekerjaan pada shift kedua (saat lembur) biasanya tidak sama (quantity yang
didapat lebih sedikit) dibanding dengan jam kerja biasa.

31
 BAB 8
CONTROLING

8.1 Pengendalian Jadwal

Walaupun sasaran telah ditetapkan, cukup adanya organisasi dan kepimpinan yang
handal dan motifasi bekerja yang tinggi namun tanpa disertai pengawasan dan
pengendalian maka mustahil proyek terlaksana yang baik.
Tujuan pengawasan dan pengendalian adalah memantau, mengkaji, mengadakan
koreksi dan membimbing agar yang telah ditetapkan terlaksana sesuai dengan
perencanaan. Pelaksanaan proyek berlangsung secara cepat, sehingga bila tidak
dilakukan pengawasan dan pengendalian yang cukup akan mengakibatkan terjadinya
penyimpangan yang sulit untuk diperbaiki.

Sistim pengendalian yang realistis perlu dilengkapi dengan metode yang dapat segera
memberikan petunjuk atau mengungkapkan adanya penyimpangan (varian).
Macam penyimpangan yang ditemui dalam pelaksanaan proyek adalah:
o waktu mulai terhadap jadwal ;
o waktu selesai terhadap jadwal ;
o biaya sumberdaya terhadap anggaran ;
o biaya tak terduga terhadap anggaran ;

32
8.2 Penyimpangan
Jika terjadi selisih antara rencana dengan pelaksanaan, maka selisih itu adalah
penyimpangannya, besar kecil, positif negatif penyimpangan adalah menjadi kriteria
hasil sebuah perencanaan (kesalahan perencanaan) ataupun pelaksanaan (kurang/baiknya
pelaksanaan)

Penyimpangan ;
= nol (0), berarti pelaksanaan baik (sesuai dengan rencana)
= nol (0), berarti berarti pelaksanaan sangat baik (atau mungkin perencanaannya
yang salah).
= nol (0), berarti berarti pelaksanaan kurang baik, perlu dilakukan evaluasi. Semakin
menjauh dari nilai nol (0) maka kinerja pelaksanaan semakin kurang baik.
Mengindentifikasi penyimpangan berarti menganalisa data-data pelaporan
pelaksanana kegiatan pada waktu tertentu dan membandingkannya dengan yang
telah direncanakan. Perbedaan pada jadwal berarti penyimpangan terhadap waktu,
perbedaan terhadap biaya berarti penyimpangan terhadap anggaran. Macam
penyimpangan yang ditemui dalam pelaksanaan proyek adalah:
 penyimpangan waktu terhadap jadwal ;
 penyimpangan biaya terhadap anggaran ;
 tanggal mulai terhadap rencana ;
 tanggal selesai terhadap rencana ;
 jumlah sumberdaya terhadap anggaran ;

Metode penyimpangan kurva S sudah meluas pemakaiannya, akan tetapi sebenarnya

metode ini sudah tidak relevan lagi digunakan sebagai pengendalian proyek.
Seperti contoh berikut ini :

33
Penyelesaian fisik total konstruksi = 46%
Maka nilai hasil nya adalah = anggaran x % Penyelesaian
= 2.000Jutax46%=Rp.920 Juta
Bisa saja biaya yang di keluarkan untuk mendapatkan progress 46% itu melebihi 920
juta, hal ini disebabkan waktunya yang terlalu lama yang seharusnya di dapat sekitar
4 mingguan namun aktualnya baru didapat minggu ke 5
Ditinjau pada saat pelaporan direncanakan bobot kegiatan seharusnya mencapai
68%, akan tetapi pelaksanaannya hanyalah 46% sehingga terjadi penyimpangan sebesar
22%.

Data:
Bobot Rencana minggu ke 5 : 68 %
Bobot Pelaksanaan minggu ke 5 : 46 %
Penyimpangan : 22%

Metode perbandingan diatas dilakukan secara keseluruhan, padahal keterlambatan

sebelumnya belum tentu identik dengan pekerjaan berikutnya. Sehingga metode ini
tidak bisa menjadi patokan atau panduan.

34
8.3 Konsep nilai hasil
Konsep nilai hasil atau Earned Value Concept adalah konsep menghitung besarnya
biaya sesuai dengan kegiatan yang telah diselesaikan secara detail satu persatu
kegiatan. Keterlambatan dan besaran biaya kegiatan A akibat produksi tidak sesuai
rencana tidaklah pasti berlaku juga untuk kegiatan B atau kegiatan yang belum
terlaksana tetap di hitung sesuai dengan rencana semula, jadi tidak semua (secara
general).
Earned Value adalah metode yang menghitung nilai. Untuk menjelaskan konsep nilai
maka dicontoh jika kita ke kedai kopi dan memesan segelas kopi dengan harga Rp.
10.000,- lalu karena pelayannya kurang hati-hati, saat mengantar kopi tersebut
tumpah-tumpah sehingga sampai di meja kita tidak lagi penuh segelas, tetapi hanya
¾ gelas. Banyarnya segelas kopi (Rp. 10.000,-) tetapi nilai kopinya yang kita dapat
hanya ¾ gelas (Rp. 7.500,-).
Konsep nilai hasil menghitung berapa biaya yang di keluarkan (Actual Cost/AC), dan
juga menghitung berapa nilai yang di dapat (Earned Value/EV).

8.4 Mengintegrasi Anggaran Awal

Metode kurva S bertujuan untuk mengetahui nilai kegiatan yang telah diselesaikan.
Dengan demikian mencerminkan kemajuan pelaksanaan kegiatan yang direncanakan
dalam kontrak. Berbeda dengan metode Earned Value yang mengindentifikasi antara
biaya yang dikeluarkan dengan yang direncanakan, metode ini memadukan unsur-unsur
prestasi, biaya dan jadwal
Analisa dengan metode ini memerlukan indikator-indikator sebagai berikut :
1. Actual Cost (AC) atau, yaitu jumlah biaya yang sesungguhnya terpakai untuk
kegiatan yang telah dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu.
2. Earned Value (EV), yaitu jumlah anggaran yang senilai untuk kegiatan yang telah
terlaksana.
3. Planned Value (PV), yaitu anggaran yang direncanakan untuk kegiatan yang
dilaksanakan.

35
Earned Value Concept disamping dapat menunjukkan prestasi kegiatan, metode ini
dapat pula memperkirakan keadaan masa depan proyek. Proyeksi masa depan proyek
merupakan informasi sangat berguna bagi pengelola maupun pemilik proyek, karena
dengan informasi ini dapat disusun langkah-langkah selanjutnya.

8.5 Analisis Penyimpangan Jadwal dan Biaya

Melalui indikator diatas kinerja pengelolaan biaya dan jadwal dapat diklasifikasikan
sebagai berikut :
Perbedaan Jadwal (Schedule Variance), SV = EV - PV
Schedule Variance = 0, proyek tepat waktu
> 0, lebih cepat
< 0, terlambat
Perbedaan biaya (Cost Variance), CV = EV – AC
Cost Variance = 0, sesuai dengan biaya rencana
> 0, biaya lebih kecil / hemat
< 0, biaya lebih besar / boros

Penyimpangan yang terjadi baik jadwal ataupun biaya yang lebih besar dari rencana,
harus diindentifikasi faktor penyebabnya seperti : kesalahan estimasi, kesulitan teknis
akibat medan yang berat, biaya material, tenaga dan lain-lain.
Semakin besar penyimpangan Schedule varian dari angka 0 semakin besar pula
penyimpangan dari rencana. Bahkan bila didapat penyimpangan yang terlalu tinggi
maka perlu diadakan pengkajian apakah mungkin perencanaanya yang justru tidak
realistis. Demikian pula dengan Cost varian.

36
 Tabel analisa varian terpadu

8.6 Indeks Kinerja Jadwal dan biaya

Penyimpangan jadwal dan biaya dinyatakan diatas tidak dapat menggambarkan
kondisi penyimpangan relatif terhadap satuan unit anggaran. Penyimpangan sebesar
2 juta rupiah dari anggaran 100 juta adalah tidak begitu berarti bila dibandingkan
dengan anggaran 10 juta. Untuk itu digunakan CPI dan SPI untuk memberikan
pengertian berikut:
Indeks Prestasi Jadwal (Schedule Performance Index)
SPI = EV / PV
Indek Prestasi Jadwal (SPI) = 1, proyek tepat waktu
> 1, proyek lebih cepat
< 1, proyek terlambat
Indeks Prestasi Biaya (Cost Performance Index)
CPI = EV / AC
Indek Prestasi Biaya (CPI) = 1, biaya sesuai anggaran
> 1, biaya proyek lebih kecil
< 1, biaya proyek lebih besar

37
CPI dan SPI dihitung untuk setiap kelompok kegiatan dan tingkat diatasnya. Pada
tingkat yang lebih tinggi perhitungan CPI dan SPI dilakukan dengan sederhana yaitu
menjumlahkan parameter-parameter tingkat yang berada dibawahnya. Mungkin terjadi
kasus kinerja jelek disuatu bagian ditutupi oleh kinerja baik ditempat lain, sehingga
kinerja suatu manajemen akan mengetahui kondisi pasti ditingkat bawahnya dan dapat
mengindentifikasi sumber penyimpangan sebagaimana parameter lain. Sedapat mungkin
CPI dan SPI ditinjau perpriode dan kondisi komulatifnya.

8.7 Proyeksi Biaya Jadwal Akhir

Untuk memperkirakan biaya yang akan diperlukan untuk menyelesaikan proyek dapat
dilakukan dengan menganalisa indikator yang telah diperoleh saat pelaporan. Yaitu
dengan menghitung:
Estimate To Complete the Project).
ETC = (BAC- EV)/CPI
Estimate At Completion). (EAC) = AC + ETC
BAC (Badgeted At Cost), sama dengan biaya yang direncanakan untuk suatu
kegiatan.

Untuk lebih jelaskannya akan disimulasikan sebagai berikut : sebuah kegiatan

pengecoran beton dengan volume 100 m dengan biaya 100 juta, akan diselesaikan
dalam 4 minggu, dengan volume perminggunya 25 m, dan pelaksanaannya seperti
berikut :
Contoh :
Didalam suatau perencanaan sebuah kegiatan

38
 kegiatan =A
= 4 minggu
= 100 m

= 100 Juta
sehingga jika di jadwal dengan diagram batang akan terlihat seperti berikut ;

Perminggunya diharapkan mencapai 25% dengan nilai biaya 25 juta/minggu.

Saat pelaksanaan bisa saja berbeda dengan yang semula direncanakan. Misalkan
pada pelaksanaan minggu kedua baru mencapai bobot 25%.

Pada simulasi diatas terlihat bila pelaksanaan kegiatan baru 25% pada hari kedua,
nilai kegiatan tersebut adalah 25% x 100 juta = 25 juta. Akan tetapi pada pelaksanaan
nya dapat terjadi perbedaan pengeluaran biayanya lebih besar atau lebih kecil dari 25
juta, tergantung dari efesiensi pelaksanaan kegiatan. Misalkan lebih besar yaitu 30 juta
(karena kinerja yang tidak terawasi dengan baik), dan waktu yang yang seharusnya
pada minggu kedua adalah 50%.
Dari kasus tersebut untuk waktu yang tersisa dari rencana adalah 2 minggu dan sisa
kegiatan adalah 75% dengan dana sisa 100-30=70 juta. Dari data tersebut
pertanyaannya:

Sehingga pada kasus simulasi pengecoran beton diatas tadi :

= 30 Juta

39
SPI = EV / PV = 25/50 = 0,5

-EV)/CPI = (100-25)/0,83333 = 90
=AC+ETC = 30+90 = 120juta (rencana 100 juta)
– waktu yang seharusnya
dipakai)/SPI = (4-1)/0.5 = 6 hari

= 2+6 = 8 Hari (rencana 4 hari)

Jika di jelaskan dalam bentuk tabel maka bentuknya seperti berikut :

Waktu yang akan terpakai

Penjelasan : Warna biru (1-2) adalah aktual pelaksanaan, jika 25% membutuhkan
waktu 2 minggu, maka minggu ke 3 dan ke 4 dianggab akan menghasilkan produksi
yang sama yaitu 25% (warna kuning), dan akan berlaku juga untuk minggu ke 3 - 4,
5-6 dan terakhir 7-8. Atau dengan kata lain kegiatan pengecoran baru selesai di
minggu ke 8, sesuai dengan rumus jumlah waktu penyelesaian.
Biaya yang akan terpakai

Penjelasan : Warna biru (1-2) adalah aktual pelaksanaan dengan biaya 30 Juta, jika
25% membutuhkan biaya 30 Juta, maka 25% berikutnya (minggu ke 3 – 4) juga akan
mengeluarkan biaya 30 juta dan minggu ke 5-6 juga demikian dan terakhir minggu 7
8. Atau dengan kata lain biaya total kegiatan pengecoran adalah 120 juta, sesuai
dengan rumus EAC.

40
Terlihat proyeksi biaya untuk menyelesaikan 100% siap adalah 120 juta, sedangkan
biaya rencana hanya 100 juta, berarti telah terjadi peningkatan biaya 20 %. Proyeksi
ini akan terjadi apabila kinerja 25%=30juta.
EAC adalah perkiraan biaya yang akan dikeluarkan. Jadi apakah pasti terjadi ?. Jika
kita tidak merubah kinerja pelaksanaan sebelumnya, maka kemungkinan besar
kejadiannya akan sama. Namun jika kita mengetahui akibat penyimpangan yang akan
merugikan tentunya sedapat mungkin dicegah, untuk itu perlu adanya pengawasan
yang lebih ketat untuk meningkatkan kinerja dan menghematan biaya agar kinerja
yang akan datang (minggu 3 dan seterusnya) dapat diperbaiki. Sehingga nantinya
dapat mengurangi kerugian lebih besar.

pengendalian, maka akan berulang lagi pembiayaan yang tidak sesuai di tahap lantai
1, atau hingga pekerjaan lantai 1 total mencapai 60%. Saat sisa uang 40%
kontraktornya berpikir,
Pilihan pertama, kontraktor mengerjakan dengan merugi. Apabila biaya yang di
keluarkan untuk 50% fisik (2 tahap) butuh 60% biaya, maka estimasi 2 tahap fisik
berikutnya memerlukan 60% total 120%x biaya.
Pilihan kedua, kontraktor “lari” karena tidak mau rugi.
Pilihan ketiga, kontraktor tetap mengerjakan sisa pekerjaan tetapi dengan mutu
spesifikasi yang rendah misalnya bahan jelek untuk mencukupkan dana yang
tersisa.
Hal tersebut diatas terjadi akibat pengendalian proyek yang tidak baik.

8.8 Analisa Biaya Dengan Menggunakan Earned Value

Melalui Earned Value, dapat memperlihatkan cost field yang dapat dibandingkan cost
performance-nya sampai saat ditinjau dengan cost yang direncanakan. Sebagai
contoh jika duarasi suatu pekerjaan telah dapat diselesaikan hingga 50% dan actual

41
cost yang telah dikeluarkan mencapai Rp. 2.000.000,- maka informasi ini dapat
dibandingkan apakah Earned Value lebih kecil atau atau lebih besar dari Rp.
2.000.000,-
Pada Earned Value Table terdapat beberapa field-field sebagai berikut :
BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled), sama dengan prosentase penyelesaian
sesuai rencana dikalikan dengan biaya yang dikeluarkan sesuai rencana semua
pekerjaan sampai saat peninjauan, dimana hal ini didasarkan pada tanggal sesuai
rencana dan tanggal saat ini.
BCWP (Budgeted Cost Work Performed), sama dengan prosentase keseluruhan
dikalikan dengan cost yang direncanakan dari masing-masing pekerjaan sampai saat
ini.
ACWP (ActualCost Work Performed), sama dengan actual biaya dari masing
masing pekerjaan sampai saat ini.
SV (Eraned Value Schedule Variance), sama dengan selisih antara BCWP dengan
BCWS
CV (Eraned Value Cost Variance), sama dengan selisih antara BCWP dengan
ACWP
BAC (Badgeted At Cost), sama dengan biaya yang direncanakan untuk suatu
pekerjaan.
FAC (Forecast At Completion), sama dengan biaya yang dikeluarkan jika tak
diselesaikan sesuai jadwal.
Variance, merupakan perbedaan antara biaya rencana dengan biaya yang
sesungguhnya.

42
8.9 Memantau Biaya Keseluruhan
Untuk mengetahui biaya yang diperlukan, sedang berjalan, atau berapa lagi yang
diperlukan, untuk bahan evaluasi dapat dilihat dengan menuju kemenu
Project, Project Information kemudian pilih Statistik

8.10 Menampilkan Laporan

Salah satu sasaran dari manajemen proyek adalah menyelesaikan proyek sesuai
dengan jadwal yang telah dibuat serta menggunakan biaya yang tidak melampaui
anggaran belanja. Untuk mencapai hal itu manajemen proyek harus mampu
43
mengkomunikasikan informasi keberbagai pihak yang turut berkepentingan dengan
proyek tersebut. Dengan menggunakan Microsoft Project dapat menampilkan dan
mencetak laporan yang berisi informasi secara spesifik sesuai dengan kebutuhan
pihak yang menerima laporan tersebut.

8.11 Report Gallery

Microsoft project menyediakan berbagai pilihan pilihan bentuk laporan dalam bentuk
gallery seperti gambar berikut ini yaitu dengan cara memilih menu Reports.

Overview, terdiri dari Project Summary yang berisikan format informasi secara global.
Top-Level Task yaitu suatu daftar rangkuman summary.
Critical Task merupakan daftar yang berisikan pekerjaan-pekerjaan yang harus
diselesaikan tepat waktu. Working Days yang dilaporkan pada format ini susunan Base
Calender atau project kalender yang dijadikan patokan hari/jam kerja keseluruhan
proyek.
Curren Activities, laporan ini berisi kondisi saat ini (saat pelaporan dilihat) terdiri dari:
-tugas yang belum dikerjakan hinmgga
saat ini (saat laporan di dicetak) ;
-pekerjaan yang segera akan dimulai ;
-pekerjaan yang saat ini dikerjakan ;
-pekerjaan yang telah selesai 100% ;
an yanag harusnya sudah dimulai
sesuai dengan schedule ;
-pekerjaan yang telah melewati tanggal seharusnya dimulai
tetapi sampai saat ini belum dimulai.

Cost Report, berisikan laporan tentang Weekly Cash Flow, Budgeted Report, Over
Budgeted Task, Over Budgeted Resources, Earned Value.
44
Assignment, terdiri dari :
rdaya yang menjelaskan apa saja yang
dijadwalkan padanya.
g merincikan sumberdaya bekerja
pada pekerjaan dan tanggal berapa. Laporan ini dapat dicetak tergantung range
tanggal yang dikehendaki.
akan dilaporkan, nantinya akan
menampilkan pekerjaan sumberdaya tertentu pada priode mingguan.
enampilkan nama-nama sumberdaya yang
mengalami overllocated dan disertai dengan rincian jumlah jam kerja.
Workload, menampilkan task usage dan resource usage
Costum, pilihan ini untuk menyusun laporan berdasarkan model yang kita kehendaki.
Catatan : Laporan tersebut diatas dapat kita sesuaikan dengan yang kita kehendaki
sehingga dapat kita tambahkan atau kurangi tampilan atau informasi yang kita
butuhkan, yaitu dengan meng <edit> setiap bentuk dari laporan gallery tersebut diatas.

45