ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN TRAVEL DALAM

PENINGKATAN PENUMPANG PADA MASA LIBUR

(Studi Kasus Labuhan Batu)

PROPOSAL SKRIPSI

Oleh

Ricky Pane

NIM. 0501183231

PROGRAM STUDI

PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM

UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUMATERA UTARA

2022 M/ 1443 H
 PERSETUJUAN PEMBIMBING

Judul Skripsi :

ANALISIS STRATEGI PERUSAHAAN TRAVEL DALAM

PENINGKATAN PENUMPANG PADA MASA LIBUR
(Studi Kasus Labuhan Batu)

Oleh :

Ricky Pane

NIM. 0501183231za

Dapat disetujui sebagai salah satu syarat untuk melaksanakan Seminar Proposal
Pada Program Studi Ekonomi Syariah Universitas Islam Negeri Sumatera Utara.

Medan, Juni 2022

Pembimbing I Pembimbing II

Dr. Zuhrinal M. Nawawi, MA Nuri Aslami, MM

NIDN. 2018087601 NIDN. 2019029303
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI...................................................................................................i

DAFTAR GAMBAR......................................................................................iii

DAFTAR TABEL...........................................................................................iv

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah.........................................................1

B. Identifikasi Masalah................................................................3
C. Batasan Masalah.....................................................................4
D. Rumusan Masalah...................................................................4
E. Tujuan Penelitian....................................................................5
F. Manfaat Penelitian..................................................................5

BAB II LANDASAN TEORI

A. Jasa..........................................................................................6
1. Pengertian Jasa..................................................................6
2. Karakteristik Jasa..............................................................6
B. Strategi....................................................................................8
1. Pengertian Strategi............................................................8
2. Tipe-tipe Strategi..............................................................9
3. Jenis-jenis Strategi............................................................10
C. Persaingan Bisnis....................................................................14
D. Analisis Soar...........................................................................16
E. Quantitative Strategic Planning Matrix.................................18
F. Penelitian Terdahulu...............................................................20
G. Kerangka Konspetual..............................................................24

BAB III METODE PENELITIAN

A. Pendekatan Penelitian.............................................................27
B. Waktu Penelitian.....................................................................27

i
 C. Sumber Data...........................................................................28
D. Teknik Pengumpulan Data.....................................................29
E. Teknik Analisis Data..............................................................30

DAFTAR PUSTAKA

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Indonesia adalah negara kepulauan terbesar di dunia yang terdiri dari
13.466 pulau. Indonesia memiliki kekayaan sumber daya alam melimpah.
Kekayaan sumber daya alam yang dimiliki ini menjadikan Indonesia
mempunyai banyak potensi untuk dikembangkan baik dari sektor pertanian,
perkebunan, pertambangan, industri dan pariwisata. Selain itu Indonesia
memiliki keindahan alam yang terkenal ke mancanegara, kekayaan alam
budaya bangsa, peninggalan sejarah, keanekaragaman flora dan fauna serta
kebaikan hati dan keakraban penduduknya menjadi nilai tambah bagi
pengembangan sektor pariwisata di Indonesia.
Saat ini bisnis travel atau penyediaan jasa perjalanan wisata memang
sudah menjamur. Tumbuhnya kelas ekonomi dan menengah ikut membawa
dampak positif terhadap statistik pelancong di Indonesia.
Para pelancong generasi saat ini didominasi oleh mereka yang masih
berusia muda, fasih terhadap internet, dan menginginkan segalanya yang
serba cepat. Karakteristik inilah yang dipandang sebagai potensi besar oleh
sejumlah pebisnis muda di Indonesia yang tergerak untuk membangun travel
agency dengan tujuan mempermudah akses perjalanan masyarakat.
Travel Agency atau agen perjalanan merupakan suatu usaha yang
bergerak di bidang jasa yang bertujuan menyiapkan suatu perjalanan bagi
seseorang yang merencanakan untuk mengadakannya (Nyoman, 1994).
Industri travel di Indonesia adalah sebuah industri yang popular dan berkaitan
erat dengan pengembangan industri pariwisata.
Nyatanya industry ini tidak hanya memberikan dampak langsung
dalam memperkenalkan potensi Indonesia ke mancanegara, tetapi juga
memberikan kontribusi dalam dunia usaha. Tidak mengherankan jika saat ini
 2

begitu banyak pihak yang mengadu untung di industri travel dengan

membuka usaha agen perjalanan.
Pariwisata di Indonesia telah menjadi sektor yang strategis dalam
sistem perekonomian nasional, yang memberikan kontribusi besar terhadap
pendapatan negara. Jadi saat ini sektor pariwisata merupakan sumber
penerimaan negara yang paling diandalkan setelah penerimaan negara yang
selama ini juga diandalkan yakni, sektor minyak bumi dan gas alam
mengalami kemerosotan. Terkait hal itu upaya peningkatan pembangunan
sektor pariwisata sungguh-sungguh diperlukan. Pariwisata diproyeksikan
sangat perspektif untuk dikembangkan dalam pelaksanaan pembangunan
nasional maupun pembangunan daerah
Industri pariwisata merupakan peluang yang tidak dapat dilepaskan
begitu saja. Pariwisata tumbuh menjadi industri yang sangat menguntungkan
dan mempunyai prospek yang sangat cerah di kemudian hari bagi sebuah
pembangunan nasional. Pariwisata pada hakekatnya berhubungan dengan
barang-barang dan pelayanan jasa-jasa yang menyajikan kelegaan,
kenyamanan juga kesenangan kepada para wisatawan.
Peningkatan dan perkembangan pariwisata sangatlah didukung dari
berbagai faktor-faktor penunjang yang sangat penting tersebut adalah sarana
yang tersedia di tempat tujuan wisata, misal: sarana transportasi, penginapan,
restoran dan hiburan. Dari berbagai faktor yang diperlukan salah satu
diantaranya dan sangatlah penting keberadaannya di dalam dunia pariwisata
adalah Biro Perjalanan Wisata (BPW).
Biro perjalanan wisata menduduki posisi yang penting dalam industri
pariwisata, karena mereka mempersiapkan jalur hubungan dengan pelanggan.
Kegiatan pada biro perjalanan wisata hakekatnya adalah bertumpu pada
kepercayaan karena calon pengguna jasa biasanya membayar terlebih dahulu
dengan harapan akan memperoleh pelayanan yang memuaskan. Saat ini
sudah ada banyak sekali BPW yang ada di kota Labuhan Batu.
Untuk meningkatkan pelayanan kepada pengguna jasa atau wisatawan
serta mengembangkan dunia pariwisata di Indonesia dan di kota Labuhan
 3

Batu pada khususnya, maka antara biro perjalanan harus menjalin kerjasama
yang baik. BPW adalah salah satu komponen kepariwisataan yang merupakan
motor penggerak dalam industri pariwisata. Sehubungan dengan hal itu maka
dalam pengembangan pariwisata di perlukan peran aktif biro perjalanan
wisata guna menarik sebanyak mungkin wisatawan untuk datang berkunjung
ke Indonesia. Biro perjalanan wisata memiliki kegiatan diantaranya : 1).
Menjual tiket karcis, sarana angkutan dan lain-lain, 2). Penyediaan fasilitas
semua mobil untuk wisata, 3). Penyelenggaraan pemanduan wisata (guiding)
dan your education, 4). Menjual dan menyusun paket wisata dalam Negara
umum atas permintaan, 5). Mengadakan pemesanan sarana wisata, 6).
Mengukur dokumen perjalanan sesuai peraturan yang berlaku, 7).
Menyelenggarakan dan menjual pelayanan wisata, 8). Menyusun dan menjual
ticket wisata (package t’our).
Dengan adanya persaingan ini, maka pihak manajemen Travel
dituntut agar bisa merancang, mengimplementasikan dan mengevaluasi
strategi manajemen yang tepat untuk digunakan agar bisa memenangkan
persaingan. Oleh karena itu perlu dilakukan manajemen strategi sehingga
perusahaan dapat mengoptimalkan faktorfaktor yang menguntungkan untuk
menekan faktor-faktor yang merugikan perusahaan.
Berdasarkan uraian di atas, maka peneliti tertarik untuk menganalisis
strategi yang tepat digunakan oleh perusahaan Travel untuk menghadapi para
pesaingnya dan dapat meningkatkan jumlah penumpang pada saat libur.
Sehingga pada penelitian ini, penulis mengambil judul : “Analisis Strategi
Perusahaan Travel Dalam Peningkatan Penumpang Pada Masa Libur (Studi
Kasus Di Labuhanbatu)”.

B. Batasan Masalah
Berdasarkan permasalahan yang telah dirumuskan diatas, agar arah
dan pembahasan penelitian menjadi fokus, maka perlu ada batasan. Dalam
penelitian ini penulis membahas tentang strategi Perusahaan Travel Dalam
 4

Peningkatan Penumpang Pada Masa Libur Dengan Menggunakan Metode

Quantitatif, Strategic, Planing dan Matriks (QSPM)

C. Rumusan Masalah
Berdasarkan pembatasan masalah yang telah dipaparkan, rumusan
masalah dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana Strategi Perusahaan Travel dalam peningkatan penumpang
pada pada masa libur?
2. Bagaimana analisis SOAR terhadap strategi yang dijalankan oleh
perusahaan travel ?

D. Tujuan Penelitian
Sejalan dengan rumusan masalah di atas tujuan yang hendak dicapai
melalui penelitian ini adalah :
1. Untuk mengetahui strategi perusahaan travel dalam peningkatan
penumpang pada masa libur
2. Untuk mengetahui hasil analisis SOAR terhadap strategi yang dijalankan
oleh perusahaan travel

E. Manfaat Penelitian
Suatu penelitian akan mempunyai nilai apabila penelitian tersebut
memberikan manfaat bagi berbagai pihak. Adapun manfaat penelitian ini
adalah sebagai berikut:
1. Bagi pihak Universitas Islam Negeri Sumatera Utara
Hasil penelitian ini diharapkan berguna sebagai tambahan literatur atau
referensi dan pengetahuan khususnya bagi mahasiswa program studi
Ekonomi syariah Fakultas Ekonomi dan Bisnis Islam Universitas Islam
Negeri Sumatera Utara
 5

2. Pemerintah
Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberi wawasan baru serta
memperkaya pengetahuan tentang strategi pengembangan ekonomi
kreatif dalam dunia bisnis
3. Bagi Perusahaan Travel
Penelitian ini dapat memberikan masukan dan pertimbangan dalam
menetapkan strategi bersaing dalam peningkatan jumlah penumpang
pada masa libur
4. Bagi Akademisi
Bagi peneliti selanjutnya, sebagai bahan referensi untuk penelitian pada
bidang yang sama
 BAB II

KAJIAN TEORITIS

A. Jasa
1. Pengertian Jasa
Menurut Kotler1 Jasa adalah setiap tindakan atau unjuk kerja yang
ditawarkan oleh salah satu pihak ke pihak lain yang secara prinsip
intangibel dan tidak menyebabkan perpindahan kepemilikan apapun.
Sedangkan menurut Norman2, jasa terdiri dari tindakan interaksi yang
merupakan kontak sosial. Jasa lebih dari sekedar hasil sesuatu yang tak
terhalang, dan jasa merupakan interaksi sosial antara produsen dan
konsumen.
Pada dasarnya jasa merupakan sesuatu yang diproduksi dan
dikonsumsi secara simultan. Jadi, jasa tidak pernah ada dan hasilnya
dapat dilihat setelah terjadi. Misalnya ketika potong rambut, jasa
dikonsumsi ketika diproduksi. Tetapi hasil jasa baru akan tampak setelah
beberapa waktu. Keserentetan produksi dan konsumsi merupakan
perbedaan yang penting. Jasa tidak dapat diproduksi di satu tempat dan
dikirim ke tempat lain seperti barang, juga tidak dapat disimpan. Semua
karakteristik ini dapat dihubungkan dengan keserentakan produksi dan
konsumsi.
2. Karakteristik Jasa
Produk jasa memiliki karakteristik yang berbeda dengan barang
(produk fisik). Griffin3 menyebutkan karakteristik tersebut sebagai
berikut:
a) Intangibility (tidak berwujud). Jasa tidak dapat dilihat, dirasa, diraba,
didengar, atau dicium sebelum jasa itu dibeli. Nilai penting dari hal
ini adalah nilai tidak berwujud yang dialami konsumen dalam bentuk
kenikmatan, kepuasan, atau rasa aman
1
Moenir, H.A.S., Manajemen Pelayanan Umum di Indonesia. (Jakarta, Bumi Aksara,
1996) h.21
2
Stewart, Grant. “Sukses Manajemen Penjualan”. ( Jakarta,Erlangga,2005), h.34
3
 7

b) Unstorability. Jasa tidak mengenal persediaan atau penyimpanan

dari produk yang telah dihasilkan. Karakteristik ini disebut juga
tidak dapat dipisahkan (inseparability) mengingat pada umumnya
jasa dihasilkan dan dikonsumsi secara bersamaan.
c) Customization. Jasa didesain khusus untuk kebutuhan pelanggan,
sebagaimana pada jasa asuransi dan kesehatan. Produk jasa
bagaimanapun juga tidak ada yang benar-benar sama satu sama lain.
Oleh karena itu untuk memahami sektor jasa, ada beberapa cara
pengklasifikasian produk tersebut. Pertama, didasarkan atas tingkat
kontak konsumen dengan pemberi jasa sebagai bagian dari sistem
jasa tersebut dihasilkan. Kedua, jasa juga bisa diklasifikasikan
berdasarkan kesamaannya dengan operasi manufaktur.

Berdasarkan tingkat kontak konsumen, jasa dapat dibedakan ke

dalam kelompok:

1. High contact system

Pada kelompok high-contact system, untuk menerima jasa,
konsumen harus menjadi bagian dari sistem. Hal ini sebagaimana
yang terjadi pada jasa sejenis pendidikan, rumah sakit, dan
transportasi.
2. Low contact system
Konsumen tidak perlu menjadi bagian dari sistem untuk menerima
jasa Misalnya, pada jasa reparasi mobil dan jasa perbankan,
konsumen tidak harus dalam kontak pada saat mobilnya yang rusak
diperbaiki oleh teknisi bengkel.
Berdasarkan kesamaannya dengan operasi manufaktur, jasa dibagi
tiga kelompok :
a. Pure Service
Jasa yang tergolong high contact dengan tanpa persediaan, dengan
kata lain benar-benar sangat berbeda dengan manufaktur. Jasa
 8

tukang cukur dan ahli bedah misalnya, memberikan perlakuan

khusus (unik) dan memberikan jasanya pada saat konsumen ada
b. Quasimanufacturing service
Banyak hal mirip dengan manufaktur, karena jasa ini termasuk
sangat low contact dan konsumen tidak harus menjadi bagian dari
proses produksi jasa. Termasuk dalam jasa tersebut adalah jasa
perbankan, asuransi, kantor pos, dan jasa pengantaran
c. Mixed service
Kelompok jasa dengan tingkat kontak menengah (moderate-contact)
yang menggabungkan beberapa fitur/sifat pure service dan
quasimanufacturing service. Termasuk dalam kelompok jasa ini
adalah jasa bengkel, toko dry cleaning, jasa ambulans, pemadam
kebakaran, dan lain-lain.

B. Strategi
1. Pengertian Strategi
Strategi berasal dari bahasa Yunani, yaitu Strategos. Kata strategos
sendiri berasal dari dua suku kata yaitu stratos yang berarti militer dan ag
yang artinya memimpin. Pada mulanya kata strategi secara bahasa lebih
dekat dengan bidang kemiliteran dibandingkan dengan bidang
manajemen. Namun seiring berkembangnya ilmu pengetahuan kata
strategi tidak hanya dimaksudkan untuk hal-hal kemiliteran saja, namun
juga bidang keilmuan lainnya termasuk bisnis dan manajemen.
Penerapan strategi militer dalam dunia bisnis dan manajemen sampai
sekarang masih menjadi perdebatan. Tapi pada dasarnya strategi militer
dapat memberi masukan yang penting dalam pengelolaan bisnis.
Perbedaan yang paling mendasar antara strategi dan taktik dalam militer
adalah strategi merupakan suatu rencana keseluruhan dalam
memanfaatkan sumber daya untuk memperoleh kedudukan yang
menguntungkan, sedangkan taktik merupakan skema dari tindakan secara
 9

spesifik. Keputusan strategis, baik dalam bidang militer maupun dalam

dunia usaha, berkaitan dengan tiga karakteristik umum, yaitu:

a. Strategi merupakan hal penting

b. Strategi meliputi komitmen yang penting dari sumber daya
c. Strategi tidak mudah diubah

Dalam buku Analisis Strategi Kontemporer (Robert M. Grant,

1997:10) beberapa pengertian manajemen strategi menurut para ahli
sebagai berikut :

a) Strategi adalah suatu bentuk atau rencana yang mengintegrasikan

tujuan-tujuan utama, kebijakan-kebijakan, dan rangkaian tindakan
dalam suatu organisasi menjadi suatu kesatuan yang utuh. Strategi
yang diformulasikan dengan baik akan membantu penyusunan dan
pengalokasian sumber daya yang dimiliki perusahaan menjadi suatu
bentuk yang unik dan dapat bertahan. (Quinn, Strategies for
Change: Logical Incrementalism).
b) Strategi adalah penetapan tujuan dasar jangka panjang dan sasaran
perusahaan dan penerapan serangkaian tindakan serta alokasi sumber
daya yang penting untuk melaksanakan sasaran..
c) Strategi adalah sekumpulan pilihan dasar atau kritis mengenai tujuan
dan cara dari bisnis.
2. Tipe-tipe Strategi
Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe
strategi, yaitu strategi manajemen, strategi investasi, dan strategi bisnis :
a) Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh
manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro,
misalnya strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga,
strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai
keuangan dan sebagainya
 10

b) Strategi investasi merupakan kegiatan yang berorientasi pada

investasi. Misalnya apakah perusahaan ingin melakukan strategi
pertumbuhan yang agresif atau berusaha melakukan penetrasi pasar,
strategi bertahan, strategi pembangunan kembali divisi baru atau
strategi divestasi, dan sebagainya.
c) Strategi Bisnis disebut sebagai strategi bisnis secara fungsional
karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan
manajemen misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau
operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategi-
strategi yang berhubungan dengan keuangan.
3. Jenis-jenis Strategi
Menurut Fred R.David4 , strategi dibedakan menjadi 3 jenis yaitu :
a) Strategi Integrasi
1. Integrasi kedepan
Integrasi ke depan (forward integration) berkaitan dengan usaha
untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar
atas distributor atau peritel. Satu cara yang efektif untuk
menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan
(franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk
mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat
melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena
biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak
individu.
2. Integrasi kebelakang
Integrasi ke belakang (backward integration) adalah sebuah
strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas pemasok perusahaan. Strategi tersebut sangat
tepat ketika pemasok perusahaan yang ada saat ini tidak bisa
diandalkan, terlampau mahal, atau tidak mampuz memenuhi
kebutuhan perusahaan

4
Fred R. David, Manajemen Strategis.(Jakarta, Salemba Empat, 2009) h. 31
 11

3. Integrasi Horizontal
Integrasi horizontal (horizontal integration) mengacu pada
strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang
lebih besar atas pesaing perusahaan. Integrasi horizontal
menjadi sebuah strategi yang sangat efektif ketika organisasi
dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu wilayah
tertentu tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah, ketika
organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang,
ketika meningkatnya skala ekonomi, ketika organisasi memiliki
modal maupun sumber daya manusia yang dibutuhkan, dan
ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan
manajerial.
b) Strategi Intensif
1. Penetrasi Pasar
Penetrasi pasar (market penetration) adalah strategi yang
mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa
yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang
lebih besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga
penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran
produk-produk promosi penjualan secara ekstensif, atau
pelipatgandaan upaya-upaya pemasaran.
2. Pengembangan pasar (market development) meliputi pengenalan
produksi atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah
geografis yang baru. Strategi ini sangat efektif ketika saluran-
saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak
mahal dan berkualitas baik; ketika organisasi sangat berhasil
dalam bisnis yang dijalankannya; ketika pasar baru yang belum
dikembangkan dan belum jenuh muncul; ketika organisasi
mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan
untuk mengelola perluasan operasi.
 12

3. Pengembangan produk (product development) adalah sebuah

strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara
memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat
ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran
yang besar untuk penelitian dan pengembangan

c) Strategi Defensif
1. Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi
melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya
dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
Penciutan dirancang untuk memperkuat kompetensi khusus
dasar suatu organisasi. Penciutan bisa melibatkan penjualan
lahan dan bagunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan,
memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak
menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi
proses mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem
pengendalian beban.
2. Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut
dengan divestasi (divestitur). Divestasi sering dipakai untuk
mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih
jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi
penciutan untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak
menguntungkan, yang membutuhkan terlalu banyak modal, atau
yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan
yang lain
3. Menjual seluruh aset perusahan, secara terpisah-pisah, untuk
kekayaan berwujud disebut likuidasi (liquidation). Likuidasi
merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa
menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun
demikian lebih baik menghentikan operasi daripada terus
menerus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
 13

d) Strategi Korporasi
Strategi level korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang
mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau
unit bisnis lebih dari satu. Pertanyaan-pertanyaan pokok yang
muncul pada level korporasi adalah bisnis apa yang seharusnya
digeluti perusahaan? Apa sasaran dan harapan atas masing-masing
bisnis ? Bagaimana mengalokasikan sumber daya yang ada untuk
mencapai sasaran-sasaran tersebut? Dalam mengembangkan sasaran
level korporasi, setiap perusahaan perlu menentukan salah satu dari
beberapa alternatif berikut :
1. Kedudukan dalam Pasar
2. Inovasi
3. Produktivitas
4. Sumber daya fisik dan finansial
5. Profitabilitas
6. Prestasi dan Pengembangan Manajerial
7. Prestasi dan sikap Karyawan
8. Tanggung jawab social

Contoh strategi yang termasuk dalam kategori ini adalah Matriks

BCG (Boston Consulting Group) dan Matrixs Generasl Electric5

Perusahaan
Multibisnis

Unit Bisnis
Unit Bisnis Unit Bisnis
Strategis
Strategis Strategis

Riset dan Produksi Pemasaran Keuangan

5
Pengembanga (Operasi)
Hayes and Wheelwright dalam Stoner, Freeman and Gilbert Jr. (1995). Management, 6th
n
ed. Englewood Cliffs, N.J: Prentice-Hall International, Inc., p.271
 14

Gambar 2.1

Strategi Bisnis

e) Strategi Fungsional
strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen (secara tradisional
terdiri atas riset dan pengembangan, keuangan, produksi dan operasi,
pemasaran, personalia/sumber daya manusia) yang dapat mendukung
strategi level unit bisnis. Sebagai contoh, bila strategi level unit
bisnis menghendaki agar diadakan pengembangan produk baru,
maka departemen riset dan pengembangan berupaya menyusun
rencana mengenai cara mengembangkan produk baru tersebut.

C. Persaingan Bisnis
Menurut Mudrajad Kuncoro6 persaingan adalah keadaan ketika
organisasi berperang atau berlomba untuk mencapai hasil atau tujuan yang
diinginkan seperti konsumen, pangsa pasar, peringkat survei, atau sumber
daya yang dibutuhkan. Menurut Boyd, dkk7 setiap analisis lingkungan
persaingan harus mempertimbangkan dua daerah penyelidikan utama. Yang
pertama adalah struktur industri dan bagaimana sepak terjang berbagai
kekuatan persaingan mempengaruhi kemampulabaan jangka panjang industri.
Yang kedua adalah mengetahui posisi, strategi dan kekuatan dan kelemahan
kompetitif dari lawan terdekat perusahaan, yang membantu manajemen untuk
secara lebih baik.

6
Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, (Jakarta, Erlangga, 2006),
h 30
7
Boyd,dkk, Manajemen Pemasaran Suatu Pendekatan Strategis dengan Orientasi Global,
(Jakarta, Erlangga, 2000) h.21
 15

mengantisipasi apa yang akan dilakukan pesaing di masa depan.

Tahap-tahap penting dalam analisis pesaing individual digambarkan sebagai
berikut:

Tujuan Pesaing

Strategi Pesaing

Keberhasilan Pesaing sampai saat ini

Kekuatan dan kelemahan pesaing

Perilaku masa depan pesaing

Gambar 2.2

Tahap-tahap analisis pesaing

1. Analisis tujuan pesaing penting karena memberikan pemahaman tentang

apakah pesaing puas dengan kemampulabaan dan posisi pasarnya
sekarang dan bagaimana pesaing biasanya memperkuat strategi yang
sedang diterapkannya terutama ketika lingkungan berubah atau jika
pesaing melakukan gerakan strategis tertentu. Tujuan mencakup sasaran
keuangan, posisi kompetitif (pangsa pasar), dan tujuan-tujuan kualitatif
seperti kepemimpinan dalam harga industri, teknologi produksi, dan
tanggung jawab sosial. Para manajer harus mengetahui trade-off apakah
yang akan pesaing buat antara tujuan kemampulabaan dan tujuan-tujuan
lainnya selama waktu penuh tekanan (time of stress).
 16

2. Strategi Pesaing Analisis ini meninjau kembali strategi yang sudah dan
sedang diterapkan dari setiap pesaing utama. Strategi masa lalu
memberikan wawasan terhadap kegagalan dan menunjukkan bagaimana
perusahaan merekayasa perubahan, terutama dalam hubungan produk
pasar baru. Informasi historis itu membantu mengantisipasi program-
program pemasaran strategis mana yang pesaing gunakan di masa depan
3. Tahap berikutnya adalah mengevaluasi bagaimana pesaing berhasil
dalam mencapai tujuannya dan menjalankan strateginya. Ukuran-ukuran
kemampulabaan mungkin sulit untuk dicapai apabila pesaing adalah
bagian dari korporasi yang sangat besar dan bahkan lebih sulit lagi
dimana bagian produk pasar (product-market entry) tertentu
dititikberatkan. Namun demikian, lebih mungkin memperoleh estimasi
penjualan dan pangsa pasar yang bisa diandalkan, bahkan pada tingkat
segmen, dari berbagai macam sumber, termasuk laporan tahunan dan
perusahaan jasa komersial sindikasi. Faktor penting lain adalah berapa
kali pesaing mengalami kegagalan atau keberhasilan dalam tahun-tahun
belakangan ini. Ini dapat mempengaruhi keyakinan pesaing untuk
menjadi lebih baik atau lebih buruk. Demikian juga, perusahaan
seharusnya menelaah bagaimana pesaing selama bertahun-tahun
menanggapi perubahan pasar dan industri, termasuk perubahan strategi
yang dibuat oleh perusahaan-perusahaan lain.
4. Kekuatan dan kelemahan pesaing Sebagai bahan pertimbangan,
pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan pesaing lahir dari tahap-
tahap sebelumnya dalam analisis pesaing. Informasi ini penting, terutama
ketika dikaitkan dengan tujuan dan strategi pesaing. Evaluasi kekuatan
dan kelemahan harus memperhitungkan kepentingan relative dari unsur-
unsur penting dari program pemasaran strategis yang dibutuhkan untuk
menggali situasi. Idealnya, perusahaan akan mengambil keuntungan dari
kelemahan pesaing dengan menggunakan kekuatannya sendiri.
5. Tujuan dari analisis ini sejauh ini adalah untuk menilai perilaku masa
depan pesaing berkaitan dengan tujuan dan strateginya
 17

D. Analisis SOAR
SOAR merupakan kerangka baru untuk perencanaan strategis.
Menurut Stavros dan Hinrich, SOAR adalah kerangka perecanaan strategis
dengan pendekatan yang berfokus pada kekuatan dan mencari untuk mengerti
keseluruhan sistem dengan memasukkan suara dari stakeholders yang
relevan. Pendekatan ini memungkinkan organisasi untuk membangun masa
depan melalui kolaborasi, pemahaman bersama dan komitmen untuk
bertindak. SOAR merupakan akronim dari strengths (kekuatan),
opportunities (peluang), aspirations (aspirasi), dan results (hasil). SOAR
dikembangkan oleh Stavros, Cooperider dan Kelley pada tahun 2009.
Analisis SOAR merupakan salah satu alternatif dari suatu proses
perencanaan strategis selain analisis SWOT. Analisis ini memungkinkan
anggota organisasi menciptakan masa depan yang sesuai dengan keinginan
mereka sendiri. SOAR mengubah analisis SWOT, yang sudah sangat mapan,
dalam hal faktor-faktor kekurangan (weakness) internal organisasi serta
ancaman (threats) eksternal yang dihadapinya ke dalam faktor-faktor aspirasi
(aspirations) yang dimiliki perusahaan serta hasil (results) terukur yang ingin
dicapai.
Strategi pengembangan yang diasumsikan dapat mengembangkan
secara efektif adalah metode SOAR. Metode SOAR merupakan komponen
yang digunakan untuk perumusan rekomendasi tertentu. Komponen SOAR
yang telah diidentifikasi akan menghasilkan suatu solusi strategis sebagai
rekomendasi bagi upaya perbaikan. Hal tersebut dibarengi dengan
pengukuran kekuatan, dengan demikian akan dapat diketahui sampai sejauh
mana usaha yang kita miliki untuk mencapai suatu tujuan (aspirasi) dan
tujuan utama.
Perbedaan mendasar SOAR dan SWOT adalah dilibatkannya
stakeholder dalam mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan serta peluang
sehingga menciptakan aspirasi, tujuan, strategi, komitmen untuk memperoleh
hasil. Strategi yang diambil pendapatnya pada SOAR antara lain customer,
 18

pekerja, pemegang saham, anggota dewan, supplier, volunteer, serta

masyarakat dari dampak organisasi. Ketika tidak semua stakeholder mampu
berpartisipasi, tiap kelompok ada stakeholders yang mewakilkan untuk :
1. Mengidentifikasi dan membangun kekuatan
2. Menghubungkan dan memperjelas nilai, visi, dan misi yang ditetapkan
3. Menemukan peluang keuntungan yang organisasi ingin raih
4. Mengidentifikasi dan membangun kekuatan
5. Menghubungkan dan memperjelas nilai, visi, dan misi yang ditetapkan
6. Menemukan peluang keuntungan yang organisasi ingin raih
7. Menentukan dan menyelaraskan tujuan dan sasaran organisasi
8. Merevisi atau menciptakan tujuan, sistem, proses, serta struktur baru
untuk mendukung tujuan
9. Mengimplementasikan rencana untuk membimbing setiap hari dalam
pengambilan keputusan dan tindakan

E. Quantitative Strategic Planning Matrix (Matriks QSPM)

Menurut David (2004) Teknik perencanaan strategi kuantitatif
digunakan untuk menentukan strategi dari alternatif tindakan yang layak.
Baris atas QSPM terdiri atas alternatif strategi yang diturunkan dari Matriks
SWOT. Adapun unsur- unsur yang terdapat di dalam QSPM adalah strategi-
strategi alternatif, faktor-faktor kunci, bobot, AS (Attractiveness Score) =
nilai daya tarik, TAS (Total Attractiveness Score) = total nilai daya tarik, dan
STAS (Sum Total Attractiveness Score) = jumlah total nilai daya tarik.
Langkah-langkah penggunaan matriks QSPM :
1. Membuat daftar peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan di
kolom kiri QSPM berdasarkan informasi langsung dari matriks EFE dan
matriks IFE
2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot ini
identik dengan yang digunakan pada matriks EFE dan IFE.
 19

3. Memeriksa matriks-matriks pencocokan ditahap kedua dan mengenali

strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk
diterapkan. Strategi-strategi tersebut ditulis pada baris atas QSPM
4. Menentukan nilai AS (Attractiveness Score). Nilai daya tarik ditentukan
dengan memeriksa faktor eksternal dan internal satu per satu. Nilai daya
tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukkan
daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan
mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan nilai daya tarik adalah : 1 =
tidak menarik ; 2 = sedikit menarik ; 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat
menarik. Jika jawaban atas pertanyaan adalah tidak, hal tersebut
menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai
pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Garis (-) digunakan untuk
menunjukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan
khusus yang dibuat.
5. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score / TAS).
Total nilai daya tarik ditetapkan sebagai hasil perkalian bobot dengan
nilai daya tarik dalam setiap baris. Total nilai daya tarik menunjukkan
daya tarik relatif dari setiap strategi alternatif, semakin tinggi TAS
semakin menarik alternatif strategi itu
6. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (Sum Total Attractiveness Score
/ STAS), menjumlahkan total nilai daya tarik dalam setiap kolom strategi
QSPM. Jumlah total nilai daya tarik mengungkapkan strategi mana yang
paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin
tinggi nilainya semakin menarik strategi tersebut dengan
mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang
berkaitan.

Faktor Bobot Alternatif Strategi

Kunci Strategi I Strategi II Startegi III
AS TAS AS TAS AS TAS
 20

Peluang
-
-
Ancaman
-
-
Kekuatan
-
-
Kelemaha
n
-
-
Total
Tabel 2.1

Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

F. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu merupakan kumpulan hasil-hasil penelitian yang
telah dilakukan oleh peneiti-peneliti terdahulu dan mempunyai kaitan dengan
penelitian yang akan dilakukan. Dalam penelitian terdahulu penulis
menjadikannya sebagai acuan untuk melengkapi dan memperbanyak teori
yang dipakai. Sebagai bahan pertimbangan dalam penelitian ini dibutuhkan
kajian terdahulu. Kajian terdahulu dapat dilihat pada tabel 2.2 sebagai
berikut :
Tabel 2.2
Ringkasan Penelitian Terdahulu
No Nama Judul Metode Hasil Penelitian Perbedaan
Peneliti Penelitia Penelitian Penelitian
 21

n
1 LB. Ruth Strategi Kuantitatif Hasil penelitian objek
Florida W. M. Pengemba menunjukkan bahwa penelitian,
Hutabarat ngan usaha kuliner di Jl. metode
(2016) Usaha Pulosari dan Jl. Kawi penelitian
Kuliner di dapat dikatakan cukup dan alat
Kota prospektif untuk analisis
Malang dikembangkan dengan
Berbasis Model Pengembangan
Ekonomi Ekonomi Kreatif, karena
Kreatif jika ditinjau dari aspek
industri, aspek teknologi,
aspek sumber daya, aspek
institusi, serta aspek
lembaga keuangannya
2 Rofifah Rencana Kuantitatif Berdasarkan penelitian, objek
Yusadi, Budi Aksi dari 10 strategi penelitian,
Sugiarto Pengemba pengembangan industri metode
Waluyo, Deni ngan kreatif kuliner online penelitian
Agus Setyono Industri yang dianalisis dan alat
(2018) Kreatif menggunakan analisis analisis
Kuliner SWOT menghasilkan 22
Berbasis rencana aksi
Media pengembangan industri
Online di kreatif kuliner online di
Kota Kota Malang
Malang
3 Novita Sari Pengemba Kuantitatif Penelitian menyimpulkan objek
(2018) gan bahwa permasalahan penelitian,
Ekonomi bidang kuliner Khas metode
Kreatif Jambi dapat teratasi penelitian
 22

Bidang melalui pengembangan dan alat

Kuliner ekonomi kreatif dan analisis
Khas kerjasama yang baik
Daerah dengan berbagai pihak,
Jambi termasuk pemerintah
4 Sonia Analisis Kuantitatif 1. Strategi Objek
Benedicta Strategi pengembangan pasar Penelitian
Simanjuntak Bersaing dilakukan dengan cara dan studi
(2016) Usaha menciptakan berbagai kasus
Travel program usaha untuk penelitian
(Studi menarik minat
Kasus pelanggan dan
Pada Pt. membuka cabang di
Jas Tour berbagai daerah di
And luar Medan.
Travel 2. Strategi promosi dapat
Medan) dilakukan dengan cara
semakin memperluas
wilayah promosi dan
memanfaatkan social
media sebagai sarana
promosi untuk
menjangkau
masyarakat luas.
3. strategi peningkatan
kualitas jasa dan
pelayanan untuk
mempertahankan
pelanggan setia dan
mendapatkan
pelanggan baru yang
 23

berpotensi menjadi
pelanggan seti
5 Widi Strategi Kuantitatif 1. Cafe Praketa Kopi Objek
Apriliani Pengemba juga telah Penelitian
(2020) ngan melaksanakan dan studi
Ekonomi beberapa strategi kasus
Kreatif inovasi, diantaranya, penelitian
Melalui tetap mengutamakan
Analisis kualitas,
Soar meningkatkan
kompetensi karyawan,
mengembangkan
reward system kepada
karyawan,
memanfaatkan media
sosial sebagai sarana
promosi,
menggunakan
pemasaran secara
offline dan online.
Namun masih ada
strategi inovasi lain
yang belum dilakukan
yaitu berkolaborasi
dengan social
influencer
2. Analisis SOAR yang
digunakan
mengidetifikasi
masing-masing
variabel SOAR dalam
 24

Cafe Praketa Kopi

termasuk analisis
faktor internal dan
eksternal. Melalui
analisis ini diketahui
bahwa ada peluang
yang masih bisa
dimanfaatkan serta
strategi yang masih
bisa dilakukan agar
kelangsungan usaha
ini mencapai titik
optimal.
3. Strategi
pengembangan
dianalisis
menggunakan tahapan
strategis, yaitu
perumusan strategi,
pelaksanaan strategi
serta evaluasi strategi
melalui sub babnya
masing-masing
menghasilkan
berbagai macam
strategi yang selama
ini sudah dijalankan
oleh Cafe Praketa
Kopi
 25

G. Kerangka Konseptual
Menurut David (2004) teknik formulasi strategi dapat diintegrasikan
dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan antara lain sebagai berikut:
1. Tahap 1: Tahap masukan (input stage), yaitu meringkas informasi input
dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi yang terdiri dari
matriks IFE dan matriks EFE.
2. Tahap 2: Tahap pemaduan (matching stage), yaitu tahap memfokuskan
untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak dengan memadukan
faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan yang terdiri dari matriks
IE (Internal-External) dan matriks SOAR (Strengths, Opportunities,
Aspirations, Results). Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk
memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan secara lebih detail.
3. Tahap 3: Tahap pemilihan strategi/keputusan (decision stage), yaitu
setelah diperoleh alternatif strategi melalui matriks SOAR dan matriks
IE, alternatif strategi tersebut diurutkan berdasarkan tingkat
kepentingannya dengan menggunakan matriks QSPM

Gambar 2.3

Kerangka Formulasi Strategi

26
 BAB III
METODE PENELITIAN

A. Pendekatan Penelitian
Jenis penelitian merupakan penelitian bersifat kualititatif, yaitu
menggunakan pengamatan, wawancara, atau penelaahan dokumen.1
Penelitian kualitatif adalah pendekatan penelitian yang menekankan kepada
analisis non numeric dan analisis interpreative terhadap fenomena sosial.2
Data kualitatif disajikan dalam bentuk verbal bukan dalam bentuk angka.
Pengelolaan data kualitatif dilakukan dengan mentranskip data (baik itu hasil
wawancara maupun dokumen-dokumen yang terkait penulisan).Kemudian
data tersebut diklasifikasikan sesuai masalah yang dibahas.Jenis penelitian
yang digunakan adalah dengan menggunakan penelitian lapangan (field
research) yakni Penelitian langsung ketempat penelitian dengan subjek
penelitian Perusahaan Travel di Labuhan Batu.

B. Waktu Penelitian
Dalam melaksanakan penelitian ini maka waktu penelitian yang
dilakukan dari bulan Januari tahun 2022 sampai Juni 2022
Tabel 3.1
Waktu Penelitian

2022
No Kegiatan
Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agt
1 ACC Judul
Penyusunan
3
Proposal

11
Afrizal, Metode Penelitian Kualitatif Sebuah Upaya Mendukung Penggunaan
Penelitian Kualitatif Dalam Berbagai Disiplin Ilmu, (Jakarta: PT Rajagrafindo Persada, 2016),
hal. 13
22
Sulistyanngsih, Metode Penelitian Kebidanan, Kuantitatif Kualitatif, (Yogyakarta :
Graha Ilmu, 2012), Hal 107
 28

Bimbingan
4
Proposal
Seminar
4
Proposal
Sidang
5
Munaqasah

C. Sumber Data
1. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh langsung dari subjek
penelitian, dalam hal ini peneliti memperoleh data atau informasi
langsung dengan menggunakan instrumen-instrumen yang telah
ditetapkan. Data primer dikumpulkan oleh peneliti untuk menjawab
pertanyaan-pertanyaan penelitian. Data primer dianggap lebih akurat,
karena data ini disajikan secara terperinci.
Data primer yang digunakan oleh penulis dalam penelitian ini
diperoleh dari sumber di lapangan. Data diperoleh dari melalui
wawancara yang selanjutnya digunakan sebagai data utama dalam
penelitian
2. Data Sekunder
Data sekunder merupakan data atau informasi yang diperoleh secara
tidak langsung dari obyek penelitian yang bersifat publik, yang terdiri atas
: struktur organisasi kearsipan, dokumen, laporan-laporan serta buku-
buku dan lain sebagainya yang berkenaan dengan penelitian ini. Dengan
kata lain data sekunder diperoleh penelitian secara tidak langsung, melalui
perantara atau diperoleh dan dicatat dari pihak lain. Data sekunder dapat
diperoleh dari studi kepustakaan berupa data dan dokumentasi.
Data sekunder pada penelitian diperoleh peneliti melalui studi
kepustakaan yang berupa buku, jurnal, literatur, internet, e-book, serta
data lainnya yang relevan dengan penelitian ini.
 29

D. Teknik Pengumpulan Data

Dalam mengumpulkan data, penulis menggunakan beberapa metode
pengumpulan data, diantaranya :
1. Observasi
Teknik ini adalah pengamatan dari peneliti terhadap obyek penelitiannya.
Instrumen yang dapat digunakan adalah dapat berupa lembar
pengamatan, panduan pengamatan maupun alat perekam. Metode
observasi dapat menghasilkan data yang lebih rinci mengenai perilaku
(subjek), benda, atau kejadian (obyek) daripada metode
wawancara.Kegiatan observasi yang dilakukan oleh peneliti berupa
pengamatan terhadap pemilik, manajer, karyawan, dan konsumen ,
standar operasional yang dilakukan.
2. Wawancara (Interview)
Wawancara merupakan salah satu teknik pengumpulan data, dimana
pelaksanaannya dapat dilakukan secara langsung berhadapan dengan
subjek penelitian atau responden. Wawancara adalah proses percakapan
dengan maksud untuk mengontruksi mengenai orang, kejadian, kegiatan,
organisasi, motivasi, perasaan dan sebagainya yang dilakukan dua pihak,
yaitu pewawancara (interviewer) yang mengajukan pertanyaan kepada
orang lain yang diwawancarai.
3. Dokumentasi
Dokumentasi adalah metode mencari data mengenai hal-hal yang berupa
catatan, transkip, buku, surat kabar, majalah, prasasti, notulen rapat,
agenda serta foto-foto kegiatan. Metode ini digunakan untuk memperoleh
data tentang dokumen, catatan atau arsip yang dimiliki perusahaan yang
ada hubungannya dengan peneliti seperti struktur organisasi dan sejarah
perusahaan. Metode dokumentasi merupakan teknik pengumpulan data
dengan mempelajari data-data yang telah didokumentasikan, Penelitian
ini peneliti menggunakan metode dokumentasi untuk melengkapi data
dari hasil wawancara
 30

E. Teknik Analisis Data

Analisa data hasil penelitian merupakan tahap akhir dari proses
penelitian, sebelum hasil penelitian dideskripsikan dalam bentuk laporan
penelitian. (Purhantara, 2010) Analisis data dalam penelitian kualitatif
dilakukan sejak sebelum memasuki lapangan, selama di lapangan, dan setelah
selesai di lapangan. Namun dalam penelitian kualitatif, analisis data lebih
difokuskan selama proses di lapangan bersamaan dengan pengumpulan data.
Analisis data dalam penelitian kualitatif dilakukan pada saat
pengumpulan data berlangsung, dan setelah selesai pengumpulan data dalam
periode tertentu. Pada saat wawancara, peneliti sudah melakukan analisis
terhadap jawaban yang diwawancarai. Bila jawaban yang diwawancarai
setelah dianalisis terasa belum memuaskan, maka peneliti akan melanjutkan
pertanyaan lagi sampai tahap tertentu, diperoleh data yang dianggap kredibel.
Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
menggunakan analisis SOAR. SOAR adalah penggunaan kekuatan dan
peluang yang dimiliki perusahaan untuk menghasilkan aspirasi dan hail
Perbedaan dalam pendekatan SOAR adalah mengidentifikasi dan melebarkan
kekuatan dan peluang dibandingkan dengan menelusuri masalah, kekurangan,
kelemahan dan ancaman. Kelemahan dan ancaman tidak diabaikan, namun
mereka dibingkai ulang dan memberikan fokus yang sesuai dengan peluang
dan hasil percakapan sehingga kekurangan dan ancaman dapat dikurangi atau
diubah menjadi kekuatan, (Adelia Alfama Zamista, 2020) Adapun matriks
SOAR adalah sebagai berikut :
 31

Gambar 3.1
Matriks SOAR
Matriks SOAR berfungsi untuk menyusun faktor-faktor strategis
yang menggambarkan bagaimana kekuatan dan peluang eksternal yang
dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan aspirasi dan hasil terukur
yang dimilikinya.

Keterangan matriks SOAR :

1. Strategi SA Strategi ini dibuat dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk

mencapai aspirasi yang diharapkan.
2. Strategi OA Strategi ini dibuat untuk mengetahui dan memenuhi aspirasi dari
setiap stakeholder yang berorientasi kepada peluang yang ada.
3. Strategi SR Strategi ini dibuat untuk mewujudkan kekuatan untuk mencapai
hasil yang terukur.
4. Strategi OR Strategi ini berorientasi kepada peluang untuk mencapai results
yang sudah terukur.
Dengan SOAR, pusat perhatian ada pada organisasi dan memperbesar
apa yang saat ini sudah dilakukan dengan baik, dibandingkan berkonsentrasi pada
ancaman/kelemahan yang dihadapi. Analisis SOAR dimulai dengan melakukan
analisis pada lingkungan eksternal dan internal serta industri untuk mencari
 32

peluang apa yang tersedia. Kemudian seluruh peluang dan kekuatan yang dimiliki
akan dimasukkan ke dalam analisis SOAR untuk kemudian menghasilkan aspirasi
dan hasil. Analisis ini dipilih sebab SOAR memiliki kelebihan dimana pendekatan
yang diterapkan fokus pada peluang dan kekuatan dibandingkan kelemahan dan
ancaman
 DAFTAR PUSTAKA

Adelia Alfama Zamista, H. (2020). Analisis SOAR pada Strategi Pemasaran di

Industri Jasa Finance. Jurnal Teknik Industri
Agus Sulastiyono. 1999. Manajemen Penyelenggaraan Hotel. Bandung: Penerbit
ALFABETA.
Aji, I. P. (2022, Juni Jumat, 24 ). Gambaran Umum Praketa Kopi. (W. Apriliani,
Interviewer) Aristiyana
Assael, Henry. 1998. Consumer Behavior and Marketing Action. Ohio: Sotuh-
Western Collage Publishing.
Dolan. 1991. Strategic Marketing Management. Boston, Masschussetts: Harvard
Business School Publications, P.88
Durkheim, Emile. 1933. The Division of Labor in Society. Translated by George
Simpson. London: The Tree Press of Glencoe Collies-Mac Millan
Limited.
Endar Sugiarto. 2000. Metodologi Penelitian Dalam Bidang Kepariwisataan.
Harahap Sunarji. 2016. Pengantar Manajemen. Medan: Febi Uinsu Press
l l l l l l l l

Jakarta: PT.Gramedia Pustaka Utama

Nur Ahmadi Bi Rahmani, Metodologi Penelitian Ekonomi, (Medan: FEBI UIN-
SU Press), 2016
Nur Tri Wardani, A. W. (2015). Strategi Pengembangan Komoditas Subsektor
Peternakan Keunggulan di Kabupaten Batang (Analisis Location
Quotient dan SOAR). AGRISTA Vol. 3, No. 3 September 2015,
242. Asili. (2017). Manajemen Strategi Filantrofi Islam di
Palembang dengan Pendekatan Appreciate Inquiry. I-Economic
Vol. 3, No. 2, 8
Sugiono, Metopen Penelitian Kuantitatif dan R&D. Bandung: Alfabeta, 2011
Sujarweni, V. Wiratna, Metode Penelitian Bisnis & Ekonomi. Yogyakarta:
Pustaka Baru Pers, 2015
T.M. Hasbi, Ash-Shiddiqy. 1984. Pengantar Fiqh Muammalah. Jakarta: Bulan
l l l l l l l l

Bintang
l
 34

Tamara, Angelica. 2016. Implementasi Analisis SWOT Dalam Strategi

l l l l l l l

Pemasaran Produk Mandiri Tabungan Bisnis (Jurnal Riset Bisnis

l l l l l l l l

dan Manajemen 4, no.3

l l l l

Tarigan, Azhari Akmal. 2016. Tafsir Ayat-ayat Ekonomi : Tela’ah atas Simpul-
simpul Ekonomi dan Bisnis dalam Al-Qur’an. Medan: Febi UIN-
SU Press.
Tarigan. Azhari Akmal. Buku Panduan Penulisan Skripsi. Medan: Febi Press.
2015