HUMAN RESOURCES PLANNING AND DEVELOPMENT

Chapter 8
(FORMULATOR PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA)

Dosen Pengampu:
Hendra Lukito, SE, MM, Ph.D.
Dr. Harif Amali Rivai, SE, M.Si.
Prof. Nor Azilah Husin. PhD
Disusun Oleh:

Kelompok 1

Alfitra Jamal (2220522009)

Ummu Azizah (2120522080)

PROGRAM STUDI S2 MAGISTER MANAGEMENT

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS ANDALAS
2023
 FORMULATOR PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA
Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) adalah suatu proses yang penting dalam manajemen
organisasi yang melibatkan perencanaan, pengembangan, pengelolaan, dan penggunaan sumber
daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam konteks ini, sebuah formulasi atau
perencanaan SDM yang baik dapat membantu organisasi untuk mengoptimalkan potensi sumber
daya manusia mereka dan mencapai kinerja yang lebih baik.
Apa yang Dilakukan Perumus Perencanaan SDM.?
Sangatlah penting bagi perusahaan untuk mengambil gambaran mengenai kebutuhan SDM
dan mengubahnya menjadi rencana aksi yang akan mengatur inisiatif SDM jangka panjang. .
Hanya sedikit perusahaan yang melakukan upaya untuk memilih strategi SDM jangka panjang
yang disengaja, terintegrasi, dan terpadu. Hasilnya adalah perencanaan sumber daya manusia
(HRP) Sering kali hal ini merupakan sebuah kecelakaan yang menguntungkan, padahal hal ini
seharusnya menjadi akibat dari hal tersebut perencanaan ketika orang yang tepat berada di
tempat yang tepat pada waktu yang tepat untuk mendukung implementasi rencana bisnis
strategis. Maka yang diperlukan adalah upaya yang sungguh-sungguh untuk melakukan hal-hal
berikut:
1. Menyatukan, dalam satu proses, apa yang diketahui oleh para pengambil keputusan
pekerjaan saat ini dan masa depan, orang-orang, dan area praktik departemen SDM
sebagai alat untuk mengubah pekerjaan/orang.
2. Mengidentifikasi alternatif strategi besar SDM jangka panjang yang tersedia.
3. Pertimbangkan pro dan kontra dari setiap kemungkinan strategi SDM.
4. Pilih strategi SDM terpadu yang paling mungkin berhasil dalam jangka panjang.
Model sederhana proses perumusan SDM.

Menyatukan apa yang diketahui tentang

pekerjaan, tenaga kerja dan departemen SDM

Identifikasi strategi SDM alternatif

Pertimbangan pro dan kontra dari setiap

kemungkinan strategi

Pilih strategi yang paling mungkin berhasil dalam

jangka panjang
 Analisis Kondisi/Kriteria Empat Faktor
Model ini berguna untuk situasi pengambilan keputusan apa pun ketika pencarian
solusi cenderung sangat subyektif dan kreatif. Alasannya adalah hal ini membantu
pengambil keputusan memikirkan apa yang terjadi saat ini, apa yang mereka inginkan
saat ini, apa yang bisa terjadi di masa depan, dan apa yang harus terjadi.

Gambar 8.2 Analisis Kondisi / criteria empat factor : sebuah model

Sel A Sel B

Hadiah Apa? Apa seharusnya ?

 Bekerja  Bekerja
 Tenaga kerja  Tenaga kerja
 Departemen SDM  Departemen SDM

Faktor Eksternal dan Hasil strategi yang di

Internal inginkan

Sel C Sel D

Apa yang mungkin terjadi Apa yang seharusnya

? terjadi di masa depan ?
 Bekerja  Bekerja
Masa depan  Tenaga kerja  Tenaga kerja
 Departemen SDM  Departemen SDM

Apakah ada perbedaan ?

Jika tidak Jika ya :

Tindakan tidak diperlukan Apa penyebabnya ?

Apa ini penting?
Tindakan apa yang harus diambil untuk
memperbaikinya ?
Hasil tindakan apa yang mungkin terjadi ?
Bagaimana dampak negative dari suatu tindakan
dapat diminimalkan ?
 Dalam konteks ini, apa yang dimaksud menunjukkan kondisi aktual saat ini atau
deskripsi sederhana mengenai kondisi tersebut. Misalnya: (1) analisis pekerjaan berpusat
pada deskripsi apa yang dilakukan seseorang saat ini dalam pekerjaan atau jabatannya;
(2) analisis tenaga kerja berpusat pada deskripsi pendidikan, pengalaman, dan
karakteristik pribadi yang dimiliki oleh anggota organisasi dan oleh pemegang jabatan
atau jabatan; dan (3) audit SDM berpusat pada status departemen SDM saat ini serta
kekuatan dan kelemahannya. Biasanya, tujuan dari setiap investigasi adalah untuk
memberikan gambaran singkat tentang pekerjaan, sumber daya manusia, dan departemen
SDM di suatu organisasi saat ini. Tidak ada penilaian nilai yang dibuat terhadap mereka.
Sebaliknya , apa yang seharusnya menunjukkan norma atau kriteria penilaian. Mereka
mewakili kondisi saat ini yang diinginkan, apa yang diinginkan oleh para manajer atau
pemangku kepentingan lainnya. Ingatlah bahwa deskripsi pekerjaan—produk dari
analisis pekerjaan tradisional—bersifat normatif karena menguraikan apa yang harus
dilakukan oleh pemegang jabatan. Proses analisis kerja sendiri bersifat deskriptif karena
tujuannya adalah untuk mengetahui apa yang dilakukan orang. Spesifikasi pekerjaan dan
deskripsi orang, produk analisis tenaga kerja, juga bersifat normatif. Mereka
mencantumkan pendidikan, pengalaman, keterampilan, dan karakteristik pribadi yang
harus dimiliki oleh pemegang jabatan.
Kriteria atau norma yang digunakan dalam audit SDM berasal dari berbagai
sumber: praktisi, manajer, kajian akademis, upaya benchmarking, dan praktik mutakhir di
negara, industri, atau bidang SDM. Prinsip-prinsip tersebut memberikan dasar untuk
membuat penilaian nilai dengan menetapkan apa yang baik, diinginkan, efisien, dan
bermanfaat bagi organisasi dan orang-orang di dalamnya. Asumsi mendasarnya adalah,
jika semua hal dianggap sama, tren internal dan eksternal akan mempengaruhi pekerjaan,
sumber daya manusia, dan departemen SDM. Tujuannya adalah memproyeksikan
dampak tren ini untuk menggambarkan kemungkinan statusnya maupun Sebaliknya, apa
yang seharusnya menunjukkan norma atau kriteria penilaian. Yang mungkin terjadi
adalah prediksi mengenai masa depan berdasarkan kesimpulan mengenai dampak tren di
dalam dan di luar organisasi terhadap: (1) pekerjaan, posisi, dan jenis pekerjaan (Seperti
apa pekerjaan di masa depan jika tren yang berpengaruh mempengaruhi kinerja mereka?
dampak yang diharapkan?); (2) orang-orang dalam organisasi (Apa yang akan terjadi
pada petahana di masa depan jika tren yang berpengaruh memberikan dampak yang
diharapkan?); dan (3) departemen SDM (Bagaimana status departemen tersebut jika tren
saat ini memberikan dampak yang diharapkan).

Metode Analisis
Setidaknya tiga metode analisis lainnya, selain analisis kondisi/kriteria empat faktor,
dapat digunakan sebagai alat konseptual untuk membantu mengembangkan Grand
Strategy SDM. Ini termasuk analisis WOTS-UP dan analisis portofolio.
Analisis WOTS-UP
Analisis WOTS-UP adalah sebuah alat analisis yang digunakan dalam manajemen
organisasi untuk memahami faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
organisasi. Singkatan WOTS-UP ini merujuk pada faktor-faktor berikut:
1. Weaknesses (Kelemahan): Ini mencakup faktor-faktor internal yang
melemahkan organisasi, seperti masalah internal, kurangnya sumber daya,
atau proses yang tidak efisien.
2. Opportunities (Peluang): Ini merujuk pada faktor-faktor eksternal yang
dapat dimanfaatkan oleh organisasi. Peluang dapat berupa tren pasar,
perubahan regulasi, atau kebutuhan pelanggan yang baru.
3. Threats (Ancaman): Ancaman adalah faktor-faktor eksternal yang dapat
mengancam kesuksesan atau keberlanjutan organisasi, seperti persaingan yang
kuat, perubahan teknologi, atau risiko lingkungan.
4. Strengths (Kekuatan): Ini adalah faktor-faktor internal yang memberikan
keunggulan kepada organisasi. Kekuatan bisa berupa keahlian khusus, sumber
daya yang kuat, atau reputasi yang baik.
5. Uniqueness (Keunikan): Ini mungkin bukan bagian standar dari analisis
SWOT tradisional, tetapi beberapa organisasi memasukkan faktor keunikan
untuk menyoroti elemen yang membedakan mereka dari pesaing.
Analisis WOTS-UP membantu organisasi untuk mengidentifikasi area-area di
mana mereka perlu memperbaiki kelemahan mereka, memanfaatkan peluang yang ada,
menghadapi ancaman potensial, dan memaksimalkan kekuatan dan keunikan mereka.
Dengan pemahaman yang lebih baik tentang faktor-faktor ini, organisasi dapat
merancang strategi yang lebih efektif untuk mencapai tujuan mereka.
Analisis WOTS-UP didasarkan pada tiga asumsi utama tentang sifat strategi yang efektif.
Asumsi pertama adalah bahwa strategi mengidentifikasi kompetensi khusus yang
menjadikan perusahaan lebih kuat dibandingkan perusahaan lain dalam industri. Hal ini
kadang-kadang disebut kompetensi inti. Jika diterapkan pada SDM disebut kompetensi
inti SDM. Asumsi kedua adalah bahwa strategi yang efektif harus menemukan ceruk
pasar (niche), suatu situasi yang cocok bagi perusahaan. Asumsi ketiga adalah bahwa
strategi yang efektif harus sesuai dengan kompetensi dan niche. Inti dari analisis WOTS-
UP adalah untuk menemukan kecocokan terbaik antara tren dan kemampuan organisasi.

Analisis portofolio
Analisis portofolio adalah proses evaluasi investasi yang dimiliki oleh organisasi atau
perusahaan. Dalam pengelolaan keuangan yang terdiri dari kelompok saham, obligasi,
dan sekuritas lainnya. Ide dasarnya adalah menyebarkan risiko investasi diseluruh asset
sehingga resiko keseluruhan berkurang. Tentu saja menyebar resiko juga berarti
mengurangi kemungkinan laba atas investasi.
Analisis portofolio ada 2 bentuk yang pertama, disebut siklus hidup produk atau jasa,
yang kedua, disebut matriks pertumbuhan atau pangsa BCG.
  Pertama, Siklus hidup produk atau jasa mengansumsikan bahwa permintaan
suatu produk atau jasa bervariasi berdasarkan lamanya produk atau jasa
tersebut berada di pasar. Ada 4 tahap siklus hidup antara lain:
1. Tahap Pengenalan, Selama fase ini produk atau layanan di perkenalkan ke
Pasar. Biaya menjalankan bisnis tinggi karna produktifitas Sebagian itu
merupakan fungsi manajemen dan pengalaman karyawan terhadap produk
atau layanan.
2. Tahap pertumbuhan, Permintaan terhadap produk atau jasa meningkat
smenetara biaya yang terkait dengan pemenuhan permintaan menurun.
3. Tahap kedewasaan, manajer dan karyawan berpengalaman dengan produk
atau layanan. Produktifitas berada pada puncaknya dan profitabilitas
paling baik pada tahap ini.
4. Tahap penurunan, pesaing tertarik dengan permintaan pasar terhadap
produk atau jasa. Perusahaan yang awalnya memperkenalkan produk
menghadapi penurunan pendapatan karena perusahaan lain muai
memenuhi permintaan pasar dengan produk dan jasa pengganti. Banyak
pesaing dapat menyingkirkan pesaing yang kurang kompetitif atau
produktif.
 Kedua, Pendekatan Matrik pertumbuhan atau pangsa PCG, Matriks
pertumbuhan atau pangsa PCG (Boston Consulting Group) Seperti hal siklus
hidup produk atau jasa, hal ini dapat disesuaikan dengan pengklasifikasian
asset manusia hal ini telah digunakan secara luas dalam perencanaan bisnis
strategi dan tetap menjadi metode portofolio yang banyak digunakan. Manfaat
utama dari pendekatan ini adalah memungkinkan pengambil keputusan untuk
melihat secara sekilas kualitas relative dan pentingnya setiap perusahaan.
Matriks ini juga dapat diterapkan pada individu, area praktik Departemen
SDM.

Rentang Strategi Besar SDM

Titik awal perumusan perencanaan SDM adalah penilaian terhadap apa yang
diketahui oleh para praktisi HRP ( Human Resources Planing) tentang status karyawan
saat ini pekerjaan dan departemen SDM saat ini dan di masa depan. Hasil dari proses
strategi ini kemudian di bandingkan dengan topologi HR yang mungkin strategi besar
menghasilkan serangkaian pilihan untuk Tindakan jangka Panjang. Ada enam strategi
utama SDM yang masing-masingnya mencakup beberapa strategi spesifik arahan jangka
panjanguntuk departemen SDM dan bidang praktiknya antara lain:
1. Pertumbuhan, strategi ini melibatkan salah satu diantara nya 1) menambah tugas
pada pekerjaan yang ada atau penambahan jumlah pekerjaan. 2) meningkatkan
Pendidikan, Pengalaman, keterampilan tenaga kerja yang ada. 3) memperluas
jangkauan program atau layanan yang ditawarkan.
2. Penghematan, strategi ini melibatkan salah satu atau hal berikut. 1) mengurangi
tugas-tugas dari pekerjaan yang ada atau mengurangi karyawan melalui PHK,
pemecatan, mutasi dan cara lain jumlah posisi dalam organisasi.2) menurunnya
 pengalaman, keterampilan, mengurangi jumlah orang. 3) penurunan rentang
program yang ditawarkan departemen SDM atau menurunkan jumlah orang yang
dilayani oleh program tersebut.
3. Diversifikasi, strategi ini melibatkan salah satu atau hal berikut. 1) menambakan
tugas yang benar-benar baru ke dalam pekerjaan atau pekerjaan baru dalam
organisasi. 2) menambah orang yang memiliki Angkatan kerja pengalaman,
keterampilan, Pendidikan atau persyaratan lainnya yang berbeda dari persyaratan
tradisional. 3) perubahan program departemen SDM atau kelompok yang
dilayani.
4. Integrasi, Strategi ini melibatkan salah satu atau hal berikut.1) Menambah tugas
untuk pekerja atau pekerjaan baru ke dalam tugas yang ditemukan dalam
organisasi dikaitkan dengan aktivitas pemasok, pesaing atau distributor. 2)
menambahkan orang dari pemasok, pesaing atau distributor ke organisasi tenaga
kerja. 3) menjalin hubungan melalui aktivitas departemen SDM dengan Pemasok,
pesaing atau distributor.
5. Perubahan arah
6. Kombinasi, strategi ini melibatkan dua hal secara bersamaan atau lebih strategi
besar di berbagai bagian organisasi pada waktu yang sama.

Menimbang Alternatif Strategi

Menimbang aternatid strategi dalam organisasi adalah proses analisis dan evaluasi
berbagai pilihan strategi yang dapat di ambil untuk mencapai tujuan organisasi. Ini
merupakan Langkah penting dalam perencanaan strategis dan membantu organisasi untuk
membuat keputusan yang cerdas dan efektif. Dengan menimbang alternatif strategi tentu
membantu organisasi untuk memudahkan pencapaian tujuan jangka panjangnya.
Para ahli strategi dan praktisi HRP membandingkan setiap kemungkinan strategi
besar SDM dengan apa yang mereka ketahui tentang status subsistem SDM dalam
organisasi. Praktisi kemudian dapat menilai kemungkinan hasil dari masing-masing
strategi dan dapat mempertimbangkan keuntungan dan kekurangannya. Beberapa
Pendekatan untuk Menghasilkan Alternatif.
1. Teknik Delphi, adalah metode yang digunakan untuk mendapatkan pandangan
atau prediksi dari sekelompok ahli atau pakar dalam bidang tertentu.
Keuntungan daro Teknik Delphi termasuk mengumpulkan pandangan dari
berbagai ahli tanpa adanya pengaruh kelompok, dan memungkinkan
pembaharuan dan revisi pada pandangan seiring berjalannya waktu.
2. Teknik kelompok nominal, ahli strategi menghasilkan preferensi strategi SDM
masing-masing. Mendiskusikan asumsi mereka tentang pekerjaan
menghasilkan prediksi positif atau negative terhadap individu Konsekuensi,
kelebihan dan kekurangan Strategi besar SDM.
3. Analisis dampak silang, mengacu pada evaluasi dampak perubahan atau
keputusan tertentu pada berbagai aspek organisasi, dampak silang ini
 mencakup pengaruh terhadap berbagai unit departemen dalam organisasi serta
dampaknya pada berbagai proses dan fugsi organisasi.
4. Analisis skenario, adalah proses yang digunakan dalam pererancanaan dan
pengambilan keputusan untuk mempertimbangkan berbagai kemungkinan
atau situasi masa depan yang mungkin terjadi, hal ini membantu organisasi
atau individu dalam merencanakan Langkah-langkah yang tepat, memitigasi
resiko dan mengantisipasi berbagai perkembangan yang terjadi.
5. Kusioner dan wawancara, ahli strategi ditanyai tentang HRP mereka prefensi
strategi, kemungkinan hasil dan nilai relative dari setiap alternatif strategi.

Setiap metode memiliki kelebihan dan kekurangan yang berbeda. Dalam kebanyakan
Kasus kombinasi dua atau lebih kemungkinan akan menghasilkan prediksi yang lebih
akurat dan menghasilkan keputusan yang lebih baik. Proses menghasilkan dan
mengevaluasi alternatif hal ini penting karena semakin besar keterlibatan para penyusun
strategi dalam pengambilan keputusan maka semakin besar pula kemungkinan mereka
berkomitmen pada pilihan yang akhirnya dipilih.

Hubungan Grand Strategy SDM dan Strategi Organisasi

Hubungan antara Grand Strategy SDM dan Strategi organisasi sangat erat dan saling
mempengaruhi. Grand strategi SDM merujuk padan pendekatan dan rencana jangka
Panjang yang organisasi mabil untuk mengelola, mengembangkan, dan memanfaat
tenaga kerja mereka, sementara strategi organisasi adalah rencana jangka Panjang yang
bertujuan untuk mencapai visi dan tujuan organisasi. Dengan demikian. Berikut adalah
beberapa cara dimana kedua nya saling terkait:
1. Penyelarasan tujuan
2. Pemenuhan kebutuhan SDM
3. Pengembangan Kompetensi
4. Budaya organisasi
5. Pengukuran kinerja
6. Rekrutmen dan seleksi
7. Respon terhadap perubahan
Dengan demikian grand strategi SDM dan strategi organisasi bekerjasama untuk
mencapai tujuan organisasi untuk memastikan bahwa organisasi memiliki tenaga kerja
yang kompeten, berorientasi pada tujuan, dan siap beradaptasi dengan perubahan.

Memilih strategi Besar SDM.

Langkah terakhir dalam perumusan perencanaan SDM adalah pemilihan salah satu
strategi besar SDM untuk memandu upaya organisasi secara umum dan upaya
departemen SDM dan bidang praktiknya secara khusus. Memiih strategi SDM adalah
proses yang memerlukan pemikiran strategis dan pemahaman yang mendalam tentang
organisasi dan lingkungannya. Strategi ini harus mendukung pertumbuhan dan
keberhasilan jangka Panjang organisasi dengan memastikan bahwa tenaga kerja adalah
asset yang strategis dan berharga. Tentu hal ini dipengaruhi banyak faktor:
 1. Penerimaan oleh pemangku kepentingan utama di dalam dan di luar
organisasi
2. Konsistensi dengan rencana strategi bisnis
3. Nilai dalam memanfaatkan perbedaan positif yang ditemukan
4. Akurasi penilaian
5. Kesesuaian perbandingan
6. Kewajaran
7. Konsitensi dengan budaya
8. Orientasi pada akar penyebab kesenjangan yang negatif dan signifikan.

STUDI KASUS
Perencanaan Sumber Daya Manusia Pada PT. ABC
PT. ABC merupakan perusahaan manufaktur yang telah berdiri sejak tahun 1989
saat ini PT. ABC mempunyai Kapasitas Produksi 24 ribu Ton Per tahun dan produksinya
di ekspor kesejumlah negara di asia, afrika , timur tengah . prosedur perencanaan SDM
PT. ABC Sebagai berikut:
1. Perencanaan,
a. Berdasarkan rencana bisnis Perusahaan, kepala seksi SDM
membuat dan mendistribusikan surat pengantar untuk perencanaan
kebutuhan SDM beserta Form perencanaan SDM ( Man Power
Planing), dan dokumen pendukung ke semua kepala bagian
b. Kepala Seksi SDM juga mengirim data perencanaan SDM yang
belum terpenuhi, setiap awal bulan oktober kepada semua kepala
bidang.
2. Pelaksanaan
a. Kepala Bagian mnegisi form perencanaan SDM berdasarkan
rencana bisnis perusahaan dan data pendukung dari kepala seksi
SDM.
b. Berdasarkan data perencanaan SDM yang belum di penuhi dalam
kurun waktu berjalan, jika masih dibutuhkan wajib dicantumkan
Kembali pada form perencanaan SDM
c. Form perencanaan SDM yang sudah dibuat oleh kepala bagian
dikirimkan Kembali pada ke kepala Seksi SDM.
d. Berdasarkan form perencanaan SDM yang sudah diterima dari
kepal bagian, kepla seksi SDM melakukan rekpitulasi sementara
dengan menggunakan form perencanaan SDM dan selanjutnya
diserahkan kepada kepala bagian umum dan SDM untuk dilakukan
pemeriksaan dan peninjau Perencanaan SDM
 e. Kepala Bagian Umum dan SDM memeriksa serta meninjau rekap
perencanaan SDM sebelum diajukan persetujuan ke direksi dengan
mempertimbangkan hal berikut:
1). Rencana pengembangan Karyawan mutasi atau promosi
2). Masa persiapan Pensiun
3). Masa perjanjian Kerja Waktu Tertentu Karyawan
4). Analisis Man Power Ratio atau jumlah karyawan optimal sesuai
sesuai dengan proses bisnis atau rencana perubahan proses bisnis
yang telah disetujui organisasi
f. berdasarkan pemeriksaan dan peninjauan perencanaan SDM,
apabila tidak sesuai dengan point (e) kepala bagian dan SDM
mengembalikan kepada seksi SDM untuk dilakukan rekapitulasi
ulang dan penyesuaian
g. Rekapitulasi perencanaan SDM yang telah sesuai selanjutnya
dimintakan persutujuan Direksi untuk dapat dilaksanakan
3. Tantangan dan kendala-kendala Pelaksanaan Perencanaan SDM di PT.
ABC
Dalam pelaksanaan perencanaan sumber daya manusia seringkali di
temukan tantangan dan kendala-kendala
a. Alat uji yang digunakan tidak mampu untuk benar-benar dapat
mengungkapkan kompetensi rill yang dimiliki kandidat, hal ini
yang berdampak pada ketidaksesuaian kompetensi karyawan
dwngan yang dibutuhkan perusahaan
b. Terbatasnya jumlah persediaan kandidat sesuai standart yang
ditetapkan perusahaan. Hal ini akan berdampak pada
ketidaksesuaian jumlah (kuantitas) dengan yang dibutuhkan
perusahaan Kendala yang sering dihadapi antara lain:
a. Sistem Penerimaan karyawan melalui jalur kolusi korupsi
nepotisme (KKN) seringkali berdampak pada ketidaksesuaian
perencanaan SDN baik secara kualitas maupun kuantitas
b. Gaji yang tidak kompetitif di tunjang lokasi perusahaan yang
dianggap bukan merupakan kota yang potensial untuk
mengembangkan karir. Hal ini menyebabkan kandidat yang
sudah lolos seleksi mengundurkan diri. Dan untuk karyawan,
gaji yang tidak kompetitif berdampak pada daya kreatifitas
yang rendah serta tingginya turn over karyawan.
c. Pemanfaatan SDM yang belum optimal pada saat jam kerja
berlangsung. Hal ini berdampak pada ketidakakuratan dalam
pembuatan perencanaan SDM.

4. Upaya yang dilakukan untuk memastikan bahwa perencanaan SDM

dilaksankan untuk Sukses
a. Pemahaman menyeluruh tentang tujuan perencanaan dan proses
penetapan tujuan diperlukan. Hal ini dapat membantu dalam
pengambilan keputusan. Strategi dan tujuan manajemen puncak
disampaikan kepada manajemen bawah dalam pengambilan
keputusan guna memperkuat komitmen setiap orang terhadap
pelaksanaan perencanaan SDM
b. Pemanfaatan sitem informasi yang benar dapat membantu
keberhasilan perencanaan
c. System imbalan yang layak. Sistem kompensasi yang berhasil akan
menginspirasi orang untuk bertindak dan mengambil resiko,
sekaligus mempromosikan daya cipta (mendorong optimalisasi).