Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan

Studi Kasus Pengelolaan Keragaman Karyawan

Analisis Konflik PT Drydocks World Graha Batam-Indonesia
Bambang Andjar Prasetyono – MM Angk.8/12211016

12
Analisis Konflik PT Drydock World Graha. Studi Kasus “Pengelolaan Keragaman
Karyawan di Perusahaan Multinasional”
I. Landasan Teori 1.1 Keragaman Karyawan di Area Kerja Keragaman karyawan merupakan
sebuah sisi yang harus menjadi perhatian dan tugas seorang manajer dalam perusahaan
era modern. Gender, budaya, ras-suku, latar-belakang pendidikan-ekonomi, agama, dan
keterbatasan fisik merupakan beberapa atribut keragaman yang secara umum ada pada
sebuah perusahaan. Seorang manajer yang sukses adalah seorang manajer yang dapat
mengelola dan menyatukan keragaman tersebut dalam rangka kesuksesan tujuan
perusahaan.

Gambar 1. Sumber Keragaman dalam Area Kerja (Jones 2008)

Dalam atribut keragaman tersebut perhatian serta isu penting yang sering muncul
adalah pada hal-hal yang berkaitan dengan: 1. Persamaan kesempatan perkembangan
karir; 2. Ketidak adilan dalam perlakuan; 3. Potensi keragaman untuk kemajuan
perusahaan (yang secara umum sering tidak diperhatikan oleh manajemen);
Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

2
4. Bias individu. Sebuah metafora; “glass ceiling” menggambarkan bahwa adanya
sebuah penghalang yang tak terlihat bagi ras, warna kulit tertentu, kaum minoritas
serta wanita untuk dapat menduduki suatu jabatan penting tertentu dalam perusahaan.
Dalam era modern abad ke 21 ini, salah satu hal baru yang muncul dalam elemen
keragaman karyawan adalah Orientasi Seksual, yaitu hadirnya GLBT (gay, lesbian,
bisexual, transgender) dalam lingkungan kerja, yang mana hal ini semakin tidak
terhindarkan seiring dengan perubahan gaya hidup, moral dan menipisnya nilai agama.
Dalam kasus GLBT di lingkungan kerja, beberapa perusahaan besar di Amerika serta
Eropa (Eastman KODAK, SC Johnson & Sons,Inc, Raytheon, IBM) telah memperhatikan hal
ini sebagai sebuah hal penting dalam pengeloaan perusahaan yang efektif dengan
training-training khusus serta pembentukan grup GLBT di perusahaan tersebut. 1.2
Peran Manajer yang Efektif dalam Keragaman Karyawan Seorang manajer perusahaan pelu
mengetahui dan memahami keragaman karyawan dalam lingkungan kerja serta
dinamikanya. Peran seorang manajer merupakan sebuah hal kritikal dalam mengarahkan
keragaman karyawan dalam penciptaan nilai serta tujuan perusahaan secara
keseluruhan. Jones (2008) menyatakan bahwa peran kritikal manajerial meliputi
aspek-aspek: a. Interpersonal; yaitu sebagai figur pemimpin, kepala dan penghubung;
b. Informational; yaitu dalam fungsi pengawasan, juru bicara dan penyebar
informasi; c. Decisional; yaitu sebagai enterpreneur, penanggung jawab terhadap
gangguan yang terjadi di lingkungan kerja, negoisator, dan pengatur alokasi sumber
daya. Secara garis besar peran efektif seorang manajer adalah, pertama: menjaga
Keadilan yang merata (distributive justice) meliputi upah dan kenaikannya, promosi
jabatan, pada sumber-sumber penting sebuah organisasi sebagai suatu kontribusi
individu dan bukan berdasarkan karakteristik perseorangan yang mempunyai
kecenderungan tidak terkontrol. Kedua : memastikan prosedur dari proses keadilan
tersebut (procedural justice) meliputi prosedur penilaian kinerja, penentuan
promosi, dan penentuan pemutusan hubungan kerja sebagai sebuah aturan yang adil dan
tidak memihak.

Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

3
1.3 Good Business Sense sebagai hasil dari Manajemen Keragaman Karyawan Jones
(2008), menyatakan bahwa keragaman dapat memberikan kontribusi positif kepada
manajemen sebuah perusahaan berupa : 1. Keragaman sudut pandang dan cara pendekatan
terhadap sebuah permasalahan yang menyangkut situasi perusahan; 2. Ide-ide kreatif
dan lebih variatif untuk kemajuan perusahaan; 3. Kesuaian layanan untuk pelanggan
yang juga beragam; 4. Meningkatkan faktor retensi untuk elemen organisasi yang
bernilai tinggi; 5. Pemahaman terhadap keragaman sangat dibutuhkan oleh perusahaan
lain.

1.4 Pentingnya Pemahaman terhadap Persepsi Persepsi adalah merupakan sebuah faktor
penting dalam interaksi keragaman dan dapat menjadi penyebab utama terjadinya
konflik. Jones (2008) mendefinisikan persepsi sebagai: suatu proses dimana
seseorang memilih, mengelola serta mendefinisikan hal-hal yang dilihat, didengar,
disentuh, dibaui dan dirasakannya yang selanjutnya memberikan arti terhadap hal-hal
tersebut dalam hubungannya dengan lingkungan sekitarnya. Persepsi sesorang terhadap
suatu hal dapat sangat berbeda, digambarkan oleh sebuah cerita mengenai 6 (enam)
orang buta yang sama sekali belum mengetahui bentuk seekor gajah dan berkesempatan
untuk memegang dan menyentuh gajah secara langsung.

Gambar 2. Persepsi

Persepsi yang keliru dapat menyebabkan perlakuan yang tidak adil dalam lingkungan
kerja. Jones (2008) menyatakan bahwa kekeliruan persepsi yang terjadi umumnya dapat
berupa :

Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

4
a. Stereotype , yaitu anggapan sederhana tetapi biasanya sangat tidak tepat
mengenai seseorang dan kelompok orang dari golongan tertentu; b. Bias, yaitu secara
sistemik dan dengan tendensi tertentu, menggunakan informasi dari pihak-pihak lain
yang pada akhirnya menghasilkan persepsi yang keliru. Persepsi yang keliru seperti
disebutkan di atas akan menimbulkan diskriminasi yang berlebihan dan dapat
berakibat pada berkurangnya kesempatan bagi potensi keragaman karyawan dalam
perkembangan organisasi dan perusahaan, perlakuan yang tidak etis serta melawan
hukum, pelanggaran terhadap aturan dan prosedur perusahaan, dan pada akhirnya akan
menghadapkan perusahaan, organisasi atau seseorang pada tuntutan hukum. Konflik
yang terjadi antara atribut-atribut yang disebutkan dalam bagian 1.1 di atas,
ditambah dengan persepsi yang keliru merupakan masalah serius yang harus
mendapatkan perhatian khusus dari manajemen untuk segera dapat dicarikan solusi
serta dapat diindikasikan sebagai sebuah “cacat” dalam sistem manajemen perusahaan.
Di Indonesia, secara umum konflik dalam keragaman ini timbul akibat perbedaan
budaya baik yang sifatnya karena ke-suku-an maupun secara lebih luas yang bersifat
kebangsaan, dimana masuknya pemodal / investor luar negeri menjadi salah satu
pembawa masuknya tenaga kerja asing, yang pada akhirnya menjadi sebuah potensi
keragaman dalam sebuah perusahaan, dalam artian positif maupun negatif.

II.

Latar Belakang Kasus PT Drydocks World Graha sebagai obyek dari makalah ini adalah
sebuah perusahaan galangan kapal penanaman modal luar negeri berlokasi di pulau
Batam, Indonesia, dengan investor dari Uni Emirat Arab (lihat Lampiran II).
Perusahaan ini mempekerjakan tidak kurang dari 10.000 (sepuluh ribu) orang pekerja
lokal (Indonesia) dan asing, dengan status kekaryawanan tetap, kontrak, dan
outsource. Pekerja asing dalam perusahaan tersebut berjumlah sekitar 300
(tigaratus) orang, berasal dari India, Bangladesh, Myanmar, Vietnam, Philipina,
Malaysia, Singapura dan Belanda. Pada umumnya pekerja asing ini menduduki jabatan
penting tertentu (minimal mandor) dengan bawahan pekerja lokal Indonesia.

Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

5
Pada tanggal 22 April 2010, ribuan karyawan perusahaan galangan kapal, PT Drydocks
World Graha yang berlokasi di Tanjung Udang, Batam, turun ke jalan-jalan di Batam
untuk berdemonstrasi dan melakukan aksi pembakaran dan pengrusakan terhadap
fasilitas perusahaan. Media memberitakan paling tidak 9 (sembilan) orang terluka
dan puluhan mobil dibakar. Konflik bermula dari umpatan seorang supervisor asal
India dalam sebuah rapat Internal perusahaan, akibat kekesalannya yang berhubungan
dengan masalah pekerjaan dengan mengatakan bahwa orang Indonesia “stupid”. Lebih
buruk lagi, pernyataan tersebut diulangnya dengan penekanan “99% Indonesian
stupid”. Hal ini telah menyulut emosi karyawan lokal Indonesia dalam forum
tersebut, dan mendorong karyawan lainnya bergerak untuk mengeroyok supervisor ini,
dan akhirnya mulai melakukan pengejaran kepada pekerja asing lainnya. Berita
konflik menyebar dengan sangat cepat serta menimbulkan gelombang kerusuhan di
Batam. Pihak kepolisian, Tentara Nasional Indonesia Angakatan Darat (TNI-AD) sampai
harus menurunkan pasukan untuk meredam kerusuhan yang melebar menjadi sweeping
Warga Negara Asing (WNA) yang berada di Batam.

Gambar 3. Akibat Kerusuhan

Konflik ini merupakan akumulasi dari persepsi pekerja lokal Indonesia terhadap
perbedaan perilaku perusahaan dengan pekerja asing. Dimana praktek pembedaan dalam
gaji dan fasilitas antara tenaga kerja Indonesia dan tenaga kerja asing sudah
terjadi sejak awal dalam perusahaan galangan kapal ini.

Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

6
Selama ini pekerja di galangan kapal tersebut harus memenuhi alat keselamatan
kerjanya dengan dana mereka sendiri, upah mereka juga murah dan dipotong oleh agen
karena sebagian adalah pekerja outsourcing dan tidak ada jaminan kesehatan.
Federasi Serikat Pekerja Metal Indonesia (FSPMI), yang membawahi sekitar lima ribu
buruh di salah satu anak perusahaan Drydock di Batam telah mengusahakan untuk
meminta adanya perbaikan sistem kerja di PT Drydocks World Graha ini. Diketahui
juga, bahwa diskriminasi terhadap buruh Indonesia jelas-jelas dirasakan.
Diskriminasi itu, antara lain, terjadi pada gaji dan fasilitas. Untuk level yang
sama, gaji dan fasilitas yang diterima buruh ekspatriat selalu lebih baik daripada
buruh Indonesia. Mandor perusahaan galangan kapal, misalnya, jika posisi itu
ditempati buruh ekspatriat, yang bersangkutan akan mendapat fasilitas tempat
tinggal dan sejumlah kebutuhan bulanan, seperti sabun cuci. Fasilitas seperti ini
tidak akan didapatkan buruh Indonesia. Soal gaji pada level penyelia dengan ijazah
sarjana (S-1), bagi buruh Indonesia sekitar Rp 1,2 juta sampai Rp 1,5 juta per
bulan. Sementara buruh asing bisa mendapatkan gaji 10 kali lipatnya dan juga tidak
sedikit buruh asing yang bekerja di level mandor sampai penyelia yang tidak sesuai
dengan latar belakang pendidikannya. Selain itu ternyata fakta lain menyatakan
terdapat perbedaan yang mencolok di antara tiga komisi; tenaga asing, tenaga tetap,
dan tenaga kontrak. Dalam level pekerjaan yang sama, tenaga kerja asing digaji
dengan standar dolar Singapura, sedang pekerja tetap Indonesia menggunakan rupiah
yang nilainya di bawah tenaga kerja asing. Perbandingan gaji tenaga kerja asing
dengan pekerja lokal dalam level yang sama sangat jauh. Gaji tenaga kerja asing,
minimal 4.500 dolar Singapura (sekitar Rp30.000.000) , sedang pekerja Indonesia,
yang sudah berpengalaman lima tahun, hanya diberi upah Rp5-7 juta. Tenaga Kerja
Indonesia mayoritas ditempatkan di bagian pesuruh dan pertukangan, sedangkan level
mandor dan penyelia sebagian diisi buruh asing. Padahal, dari segi akademik, tenaga
Kerja Indonesia seharusnya dapat mengisi posisi pada semua (level) itu. Informasi
yang didapat dari beberapa media dari hasil wawancaranya dengan pekerja, diketahui
bahwa PT Drydocks Graha ini tidak mematuhi undang-undang yang mengatur dengan jelas
perekrutan tenaga kerja oleh Investasi Asing di Indonesia. Selain itu sistem kerja
yang dimuat pada Pasal 45 Huruf (a) Undang-undang Ketenagakerjaan No 13/2003 juga
tidak dipatuhi. Pasal ini mengatur bahwa pemberi tenaga kerja asing (perusahaan)
Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

7
wajib menunjuk tenaga kerja Indonesia sebagai tenaga pendamping untuk alih
teknologi dan alih keahlian. Sementara Pasal 45 Huruf (b) menyebutkan, pemberi
tenaga kerja asing wajib melaksanakan pendidikan dan pelatihan kerja bagi tenaga
kerja Indonesia sesuai dengan kualifikasi jabatan yang diduduki tenaga kerja asing
tersebut. Pada perusahaan PT Drydocks ini, tenaga kerja asing tidak didampingi
asisten lokal. Kalaupun didampingi, tenaga kerja asing tidak melakukan alih
teknologi apa pun. Sehingga, pengabaian terhadap pasal dalam Undang-undang
ketenagakerjaan ini juga menjadi salah satu pemicu konflik di perusahaan ini. III.
Analisa Kasus Menurut data dari Kementrian tenaga kerja dan transmigrasi pada tahun
2009, jumlah Tenaga Kerja Asing di Indonesia kurang lebih 90.000 (sembilan puluh
ribu) orang, berasal dari Cina, Jepang, Korea, India, dan negara-negara lainnya.
Dengan semakin meningkatnya arus tenaga kerja asing ke Indonesia, maka situasi-
situasi multinasional atau multikultural yang rawan terhadap konflik keragaman akan
semakin banyak tercipta. Keragaman dengan potensi konflik dapat memiliki
konsekuensi yang positif, juga dapat memiliki konsekuensi yang negatif. Konsekuensi
yang positif telah disampaikan dalam bagian 1.3, sedangkan beberapa konsekuensi
yang negatif adalah : a. b. c. d. menurunnya produktifitas; melemahnya semangat
kerja; meningkatnya rasa tidak puas; meningkatnya ketegangan dalam organisasi.

Pada kasus PT. Drydock ini, konsekuensi negatifnya berbuntut menjadi kerusuhan dan
berhentinya produktifitas perusahaan. Kasus ini menjadi menarik, karena peristiwa
ini menjadi isu nasional yang menjadi perhatian khusus Dewan Perwakilan Rakyat
(DPR) Pusat, turun tangannya pemerintah daerah berserta perangkat Kementrian
Departemen Tenaga Kerja dalam usaha penyelesaiannya, menjadi pemberitaan besar di
media massa, serta membuka mata masyarakat akan fenomena tenaga kerja Indonesia di
negerinya sendiri Pada kertas kerja ini, kasus diatas akan dianalisa berdasarkan
perspektif dan kerangka teori “Managing Diverse Employees in a Diverse Environment”
yang merupakan
Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

8
bagian satuan acara perkuliahan Manajemen Kontemporer Lanjutan program magister
manajemen STEKPI kelas Reguler Angkatan 8 Semester Ganjil tahun 2012-2013. Akan
pula dianalisa, faktor-faktor apa saja yang menjadi penyebab terjadinya konflik
antara tenaga kerja asing dan tenaga kerja indonesia di perusahaan ini dan
bagaimana tindakan atau sistem manajemen yang seharusnya diterapkan oleh PT.
Drydocks dalam mengatasi konflik ini. Sehingga diharapkan, kasus ini dapat membuka
mata kita akan dinamika keragaman dalam perusahaan dan penangulangannya. Sesuai
dengan skema yang diterapkan oleh Dosen Pengampu Mata Kuliah ini; Bapak Asep
Imam.,SE.,MM, maka analisa akan dibagi menjadi 2 (dua) bagian, yaitu pertama:
analisa dari perspektif penulis, sekaligus penyaji presentasi, dan kedua: analisa
dari hasil diskusi atau pertanyaan yang muncul dari sesi presentasi di kelas. 3.1
Analisa dari Perspektif Penulis Bagian ini akan berisi perspektif kasus berdasarkan
pemahaman kasus dan teori, opini serta logika manajemen umum dari penulis yang
dituangkan dalam presentasi yang telah disajikan di depan kelas (lihat Lampiran I).
3.1.1 Penyebab Utama Kasus Ada 3 (tiga) hal yang menjadi penyebab utama dari
timbulnya kasus ini; Pertama : terjadinya diskriminasi yang sangat besar di PT
Drydocks ini, berupa perbedaan fasilitas dan gaji, antara tenaga kerja Indonesia
dan tenaga kerja asing. Seperti di sebutkan dalam bagian sebelumnya, bahwa tenaga
kerja Indonesia di perusahaan ini bahkan harus menyisihkan sebagian dari gajinya
untuk melengkapi alat-alat keselamatan kerja, sesuatu hal yang seharusnya bukan
menjadi bagian tanggung jawab karyawan. Hal ini diperburuk dengan perbedaan yang
cukup besar dalam hal angka gaji tenaga kerja Indonesia, bila dibandingkan dengan
angka gaji tenaga kerja asing dalam suatu posisi pekerjaan yang sama. Di samping
itu, sebagian besar tenaga kerja Indonesia merupakan tenaga “alih daya” atau
outsourcing yang mempunyai posisi tawar sangat rendah terhadap pemotongan gaji
bertingkat dari perusahaan sub-kontraktor-nya Kedua : sebagian besar posisi-posisi
kunci dalam perusahaan di dominasi oleh tenaga kerja asing. Mandor, penyelia, dan
manajer lini banyak dijabat oleh tenaga kerja asing, sementara tenaga kerja
Indonesia dalam posisi sebagai pesuruh, tukang, staff, teknisi dan posisi bawahan
lainnya.
Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

9
Hal ini, terlepas dari unsur skill, akademis serta pengalaman kerja tenaga kerja,
telah menciptakan sebuah situasi exclusivism yang kontras, apalagi tenaga kerja
asing lebih suka berkumpul dengan kelompoknya dibanding bersosialisasi dengan
kelompok tenaga kerja Indonesia, walaupun kelompok tersebut adalah bagian dari tim
kerjanya. Ketiga : PT Drydocks tidak menerapkan Undang-undang Ketenagakerjaan No
13/2003 terutama pada Pasal 45 ayat 1 huruf (a) dan (b) (lihat Lampiran III). Dalam
pasal tersebut (pasal 45 ayat 1 huruf (a)) telah diatur bahwa pemberi tenaga kerja
asing (perusahaan) wajib menunjuk tenaga kerja Indonesia sebagai tenaga pendamping
untuk alih teknologi dan alih keahlian. Sementara Pasal 45 ayat 1 Huruf (b)
menyebutkan, pemberi tenaga kerja asing wajib melaksanakan pendidikan dan pelatihan
kerja bagi tenaga kerja Indonesia sesuai dengan kualifikasi jabatan yang diduduki
tenaga kerja asing tersebut. Di PT Drydock World Graha ini, tenaga kerja asing
tidak didampingi asisten lokal. Kalaupun didampingi, tenaga kerja asing tidak
melakukan alih teknologi apa pun. Keadaan ini membuktikan bahwa pihak manajemen
yang mewakili owner mempunyai kebijakan yang bertentangan dengan hukum yang berlaku
di Indonesia dengan alasannya sendiri, dan diduga dalam rangka melindungi
kepentingan investasinya. 3.1.2 Proses Terjadinya Konflik dalam Kasus

Tiga hal tersebut dalam bagian 3.1.1 telah menciptakan sebuah konflik horisontal
sekaligus vertikal dalam lingkungan kerja di PT Drydock World Graha ini. Konflik
horisontal tercipta pada tingkat karyawan atau tenaga kerja, antara yang berasal
dari luar negeri serta tenaga kerja lokal Indonesia. Sedangkan konflik vertikal
tercipta antara pihak manajemen perusahaan dengan tenaga kerja, khususnya tenaga
kerja lokal Indonesia. Dan bila dilihat secara lebih dalam, PT Drydock telah
melakukan tindakan melawan hukum, dengan tidak menerapkan peraturan yang ditetapkan
dalam Undangundang Ketenagakerjaan. Suatu tindakan yang dapat digolongkan dalam
tindak pidana. Secara khusus, penulis hanya akan menganalisa bagian konflik
horisontal dan vertikal, dalam hubungannya dengan teori manajemen mengenai
Pengelolaan Keragaman Karyawan dalam Keragaman Lingkungan (Kerja) dan logika umum
manajemen.

Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

10
Konflik dapat dipahami sebagai sebuah proses yang terdiri atas lima tahapan :
potensi pertentangan atau ketidakselarasan, Persepsi dan personalisasi, maksud,
perilaku, dan akibat. Tahap 1 : Potensi Pertentangan atau Ketidakselarasan Tahap
pertama dalam proses konflik adalah munculnya kondisi-kondisi perbedaan atau
dikriminasi yang menciptakan peluang bagi pecahnya konflik. Kondisi-kondisi ini,
dalam PT Drydocks diwakili oleh perbedaan fasilitas, gaji, posisi serta perbedaan
perlakuan manajemen Tahap 2 : Persepsi atau Personalisasi Yaitu tahap dimana isu-
isu awal konflik ini dipersepsikan secara keliru oleh sebagian besar dari anggota
kelompok atau sebagian kecil orang dengan pengaruh besar dalam kelompok. Seperti
dibahas dalam bagian 1.1 mengenai Persepsi, dalam perusahaan PT Drydocks telah
terjadi : a. Stereotype, dimana definisi secara keliru dilakukan oleh seorang
tenaga kerja asing

dengan sebuah perkataan yang merendahkan,mengenai tingkat “kecerdasan” suatu bangsa

(dalam hal ini bangsa Indonesia), yang kemungkinan sesuatu hal yang lumrah dan
biasa dilakukan di negaranya, akan tetapi menjadi hal yang sangat menyakitkan bila
disampaikan secara perkataan kepada orang Indonesia; b. Bias, generalisasi sebuah
tindakan (di sini dapat diartikan sebagai tindakan atau

perbuatan yang salah) yang dilakukan seseorang, yaitu seorang supervisor

berkebangsaan India menjadi sebuah tindakan atau kesalahan yang seolah-olah akan
pun dilakukan oleh seluruh tenaga kerja asing pada PT Drydocks ini. Tahap 3 :
Maksud (Intention) Maksud atau intentions adalah keputusan untuk bertindak dengan
cara tertentu. Dalam kasus ini, diskriminasi oleh perusahaan yang dialami oleh
tenaga kerja Indonesia telah menyebabkan tindakan yang sebenarnya dimaksudkan untuk
mendapatkan perhatian dari manajemen puncak perusahaan, agar segera dilakukan
perbaikan.

Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

11
Salah satu contoh tindakan yang dilakukan oleh tenaga kerja Indonesia adalah
penghindaran (avoiding) berujung kepada pembangkangan, dan diskriminasi balik
kepada tenaga kerja asing di perusahaan PT Drydocks World Graha ini. Tahap 4 :
Perilaku Meliputi pernyataan, aksi dan reaksi yang dibuat oleh pihak-pihak yang
berkonflik. Secara jelas adalah aksi yang dilakukan oleh si Supervisor India,
reaksi dari para koleganya yang tenaga kerja Indonesia, pengejaran tenaga kerja
asing oleh tenaga kerja Indonesia, pembakaran fasilitas perusahaan, pembakaran
mobil dan tindakan anarkis lain. Tahap 5 : Akibat Jalinan aksi reaksi antara pihak
yang berkonflik dalam tahap 4 di atas menghasilkan konsekuensi yang bersifat
destruktif (disfungsional) dimana kerusuhan tersebut telah melumpuhkan aktifitas
perusahan. PT Drydock baru bisa menjalankan aktifitas, itupun hanya sekitar 70%
(tujuhpuluh persen) di akhir bulan April 2010. 3.1.3 Kesenjangan atau Gap

Dalam kerangka manajemen keragaman, bagian terpenting dalam tahapan tersebut di

atas adalah pada bagian dimana potensi konflik dan keragaman dalam perusahaan
mendapatkan perlakuan dan perhatian yang cukup serta mengarahkannya secara positif
demi kemajuan dan perkembangan perusahaan. Kasus PT Drydocks World Graha ini,
mempunyai aspek kesenjangan atau gap yang perlu mendapatkan perhatian khusus yaitu:
komunikasi, struktur serta variabel pribadi yang dominan. Kesenjangan komunikasi
antara tenaga kerja di PT Drydocks ini jelas menjadi hal yang membuat potensi
keragaman berjalan ke arah yang negatif. Tidak adanya komunikasi yang baik antara
tenaga kerja asing dan tenaga kerja Indonesia, kecenderungan stereotype untuk
mengisi kekurangan informasi antar kelompok, berkelompok sesuai dengan asal negara,
perbedaan nilai dan keyakinan yang tidak dipahami, adalah faktor-faktor yang
“luput” dari perhatian manajemen PT Drydocks pada semua tingkatan.

Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

12
Selanjutnya, adalah kesenjangan struktural dalam PT Drydocks berupa Organisasi yang
sesuai dengan komposisi serta jumlah tenaga kerja, kesamaan tujuan anggota dalam
organisasi, sistem imbalan (upah, gaji) yang adil, serta gaya kepemimpinan yang
adaptif. Dalam organisasi eksisting PT Drydocks ini, sebagian besar anggotanya
adalah tenaga kerja lokal Indonesia dengan berbagai tingkatan keahlian serta
pendidikan. Akan tetapi tidak ada satupun tenaga kerja Indonesia yang menduduki
jabatan penting, bahkan ditingkat Supervisor maupun Manajer Lini, apalagi di
tingkatan manajerial menengah dan puncak. Di sini, tenaga kerja Indonesia sama
sekali tidak mendapatkan kesempatan (terwakili) untuk menyuarakan aspirasinya yang
berhubungan dengan perbaikan sistem kerja, kondisi kerja, apalagi yang menyangkut
upah atau kesempatan apresiasi terhadap karir dan prestasi kerja. Semua jabatan
penting dalam perusahaan PT Drydocks ini diduduki oleh tenaga kerja asing, yang
sangat tipis kemungkinannya dapat mewakili aspirasi dari bawahannya yang merupakan
tenaga kerja Indonesia. Hal ini menjadikan organisasi akan mempunyai arah yang
tidak sejalan, dimana manajemen mempunyai tujuan yang lebih abstrak untuk kemajuan
perusahaan dan karirnya, sementara di tingkatan bawahan berkutat dengan perjuangan
untuk peningkatan upah, keamanan dan keselamatan kerja, unsur-unsur dasar yang
belum terpenuhi di PT Drydocks ini, Sistem pengupahan yang diterapkan dirasa tidak
adil bagi tenaga kerja Indonesia dan cenderung mempraktekkan diskriminasi. Mata
uang gaji yang dipakai dibedakan antara tenaga kerja asing (dolar Singapura), dan
tenaga kerja Indonesia (rupiah) menjadi bukti nyata kesenjangan tersebut. Seluruh
bagian dari kesenjangan struktural ini merupakan manifestasi dari gaya kepimpinan
yang kaku dan “pilih kasih” , sebuah gaya kepemimpinan yang ketinggalan jaman serta
tidak lagi menjadi acuan gaya manajemen kontemporer yang lebih terbuka, walaupun
masih menjaga bagian-bagian penting sebagai hal “confidential”. Akhirnya unsur
variabel pribadi merupakan sisi lain yang menjadi kesenjangan yang perlu
mendapatkan perhatian. Ketidak-matangan emosi, intelektual serta spriritual
quotient tenaga kerja Indonesia, merupakan kesenjangan variabel pribadi yang (harus
diakui) mendominasi angkatan kerja Indonesia hari ini. Reaksi terhadap suatu aksi
yang provokatif dalam kasus ini (perkataan si Supervisor India), tidak selalu harus
ditanggapi dengan

Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

13
emosional misalnya, cukup dengan pengumpulan bukti, saksi serta laporan tertulis
kepada manajemen, maka diharapkan akan ada tindakan manajemen terhadap yang
bersangkutan. Yang terjadi pada kasus ini adalah reaksi yang luar biasa, menjadi
reaksi massal dan berakibat pada tindakan anarkis destruktif, tanpa memikirkan
lebih jauh akibatnya kepada kelompok dan atau diri sendiri. Sebuah ketidak-matangan
emosi yang berakibat fatal. 3.2 Analisa dan Tanggapan dari Anggota Kelas Analisa
dan tanggapan dari anggota kelas disampaikan pada sesi setelah penulis melakukan
presentasi bahan kuliah Manajemen Kontemporer Lanjutan dengan topik yang sama.
Tanggapan dari Sdr. Andy Iriawan S. : Menurut Saudara Andi Iriawan, adalah tugas
dari bagian Human Resource Department untuk dapat memprediksi, merencanakan serta
mengeliminir potensi keragaman dalam perusahaan sebagai bagian dari tugas
manajerialnya, sehingga efek dari konflik yang terjadi tidak banyak mempunyai
pengaruh disfungsional yang merugikan. Tanggapan dari Sdr. Kussantosa: Menanggapi
tanggapan dari Saudara Andy, Saudara Kussantosa menyatakan tidak sependapat.
Menurut Saudara Kussantosa, dalam manajemen modern, peran seorang manajer atau
seseorang yang sudah mempunyai tanggung jawab terhadap sebuah tim atau kelompok
yang terdiri dari beberapa orang adalah juga sebagai Manajer HR (Human Resource)
bagi bawahannya, Dia akan menilai kinerja, menampung aspirasi, me-motivasi, dan
memikirkan karir dari bawahan tersebut. Termasuk di dalamnya mengelola potensi
keragaman yang ada, menyampaikan serta menjaga aturan organisasi dan sebagian besar
dari tugas-tugas yang berhubungan dengan aspek seseorang sebagai pemimpin sebuah
organisasi dalam perusahaan. Tanggapan dari Penulis : Pada dasarnya penulis,
sependapat dengan saudara Kussantosa. Menurut penulis, semakin besar ukuran sebuah
organisasi, maka span of control dari seorang manajer akan semakin melebar dengan
potensi kehilangan kontrol pada suatu kondisi tertentu. Pendelegasian wewenang
(delegation of authority) menjadi sangat penting dalam kondisi seperti di atas.
Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

14
Dalam hal ini para manajer di semua tingkatan dapat menjadi agent bagi
pendistribusian informasi, kebijakan dan aturan yang datang dari manajemen puncak,
mengelola potensi keragaman maupun menjadi manajer HR bagi masing-masing
bawahannya. Sedangkan fungsi utama dari Human Resource Management (HRM) sendiri
berkembang menjadi penentu kebijakan ketenaga kerjaan, pengembangan karyawan,
rencana karir, retensi serta kesejahteraan, yang dengan bantuan dan pasokan
informasi dari manajer dari seluruh tingkatan, dapat menetukan kebijakan yang tepat
dan sesuai dengan karakteristik keragaman perusahaan tersebut . Di beberapa
perusahaan di Indonesia pun, istilah Human Resource sudah mulai digantikan dengan
istilah Human Capital, sebagai tanda pentingnya manusia sebagai modal berjalannya
sebuah usaha bisnis, dan bukan sekedar sumberdaya. IV. Kesimpulan

Kasus ini menjadi perhatian nasional dan pemerintah merasa perlu turun tangan untuk
mendapatkan penyelesaian yang seimbang dalam konteks perlindungan terhadap
investasi asing di Indonesia. Dalam konteks dan pemahaman terhadap manajemen, dapat
disimpulkan bahwa ada 2 (dua) aspek yang perlu mendapatkan perhatian serta beberapa
tindakan yang diperlukan untuk mengelola keragaman dalam sebuah organisasi atau
perusahaan agar konsekuensi yang bersifat disfungsional dapat di eliminir dan
mengurangi konflik horisontal-vertikal seperti yang terjadi pada kasus PT Drydocks
ini. Termasuk, tapi tak terbatas di dalamnya adalah pemahaman mengenai keragaman
dalam lingkungan, pengenalan terhadap cara pengelolaannya, akibat yang dapat
ditimbulkan dan cara-cara spesifik dalam mencari jalan keluar dari persoalan. Aspek
dan tindakan tersebut antara lain adalah : a. Penjelasan terhadap aturan dan
prosedur yang berlaku. Yang dimaksud sebagai aturan dan prosedur dalam hal ini
adalah aturan dan prosedur yang adil, seimbang, obyektif dengan tidak mengorbankan
kepentingan karyawan serta kepentingan perusahaan. Cara yang ditempuh dapat
bermacam-macam. Salah satunya adalah menggelar forum internal terbatas dan
terjadwal mulai dari manajemen puncak, bertahap kepada manajemen menengah,
manajemen lini, supervisor sampai mandor. Dalam forum tersebut harus
Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

15
dijelaskan secara detil kebijakan baru, penjelasan kebijakan lama yang sudah tidak
relevan, aturan kepegawaian, undang-undang yang berlaku, remunerasi dan semua hal
yang berhubungan baik langsung maupun tidak langsung dengan berbagai potensi
konflik dan keragaman yang ada dalam perusahaan. b. Mengurangi Perbedaan semaksimal
mungkin Mengurangi perbedaan dan bukan menghilangkannya. Dalam bagian 1.1 Landasan
teori telah disampaikan bahwa perbedaan atau lebih spesifik keragaman karyawan juga
mempunyai sisi “terang” yang bila di kelola dengan baik akan membawa konsekuensi
yang positif bagi perusahaan, sekaligus mengurangi potensi konflik yang merugikan
dan melebar kepada tindakan anarkis. Mengurangi perbedaan dapat juga memberikan
perspektif penyamaan persepsi antar anggota organisasi. Mengurangi perbedaan dapat
dilakukan dengan beberapa cara. Jones (2008), memberikan beberapa cara yang dapat
menjadi referensi bagi seorang manajer dalam lingkungan kerjanya. • Review secara
Struktural Review dari aspek ini dapat berupa pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan,
misalnya : Peninjauan ulang visi dan misi organisasi atau perusahaan yang mungkin
sudah berlaku sejak 10 (sepuluh) tahun yang lalu dan belum dirubah, apakah struktur
organisasi yang sekarang berlaku masih cocok untuk perkembangan bisnis perusahaan,
apakah sistem remunerasi masih sesuai dengan tingkat inflasi atau KHL (Koefisien
Hidup Layak), apakah sebagian besar manajemen menengah mempunyai gaya kemimpinan
yang otoriter, bagaimana dengan team-work organisasi dan lain sebagainya. •
Meningkatkan Komunikasi dan Pemahaman terhadap Keragaman Komunikasi yang baik
antara anggota organisasi merupakan hal yang terkait dengan Pemahaman terhadap
keragaman. Semakin anggota organisasi dapat berkomunikasi dengan bebas tanpa
dihalangi oleh “tembok” personalisasi, persepsi yang keliru, kedaerahan, kesukuan,
kewarganegaraan, maka diharapkan seluruh persoalan dapat disampaikan dengan lebih
“cair” dengan koridor tujuan kolektif organisasi, sehingga penyelesaian yang
optimal dapat tercapai dengan segera.
Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

16
• Mentoring dan Pelatihan Pelatihan khusus mengenai organisasi biasanya mencakup
perilaku organisasi itu sendiri, keragaman anggota organisasi, bentuk-bentuk
organisasi spesifik terhadap lingkungan kerjanya, pengelolaan organisasi dan
anggotanya, hal mana merupakan pengayaan terhadap kemampuan manajerial seorang
anggota organisasi dan anatu perusahaan yang sangat diperlukan dalam mengelola
keragaman dalam lingkungan kerja. Sedangkan mentoring, (seharusnya) merupakan
bagian dari tugas rutin seorang manajer senior untuk membimbing manajer yang lebih
junior dari hari ke hari di dalam lingkungan perusahaan, berdasarkan pengalaman dan
interaksi yang dialaminya. Mentoring adalah cara yang dianggap paling tepat untuk
mempercepat learning curve pemahaman terhadap perbedaan cara, manusia, dan sistem
yang berlaku dalam sebuah lingkungan, bagi seorang karyawan dalam tanggung jawabnya
sebagai manajer tingkat awal. • Pemanfaatan Event Event yang dimaksud di sini
adalah suatu acara dalam sebuah organisasi, biasanya bersifat informal, yang
mengumpulkan seluruh anggota organisasi (bahkan beserta keluarganya) dan faktor
eksternal organisasi (misalnya pelanggan, regulator) sebagai bentuk perayaan
terhadap suatu peristiwa penting tertentu ataupun inisiatif pemimpin puncak
perusahaan atau program terjadwal bagian human capital. Event ini (dalam skala
tertentu ) merupakan suatu forum yang efektif dalam rangka mengurangi perbedaan
antara anggota organisasi. Dalam forum ini anggota organisasi dapat berkomunikasi
dengan bebas, membentuk persamaan persepsi, bertukar saran, bahkan kepada hubungan
yang lebih erat di luar hubungan kerja. Bentuk-bentuk event yang dapat
direferensikan adalah barbeque party, employee gathering, family gathering, team
outing, team building dan outbond. Demikian sebuah ulasan kasus manajemen
kontemporer yang dituangkan ke sebuah kertas kerja dalam kerangka topik pengelolaan
keragaman karyawan di lingkungan yang beragam, sebagai bentuk pemahaman penulis
terhadap teori manajemen dengan ditambah dengan logika umum manajemen, dibumbui
dengan sedikit pengalaman dan interaksi dalam lingkungan kerja.
Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

17
Daftar Pustaka

Buku : Jones, Gareth R. dan Jennifer M. George, “Contemporary Management”,5th

Edition,2008, McGraw-Hill International Edition, New York, USA

Internet : 1. http://pangean.wordpress.com/2010/04/23/apa-sebenarnya-yang-terjadi-
di-pt-drydockbatam/ 2. http://baltyra.com/2010/04/23/breaking-news-drydocks-world-
graha-yang-membara/ 3. http://adinugroho5.wordpress.com/2010/11/18/dampak-dampak-
negative-perusahaanmultinasional-mnc-serta-penanggulangannya/ 4.
http://www.bbc.co.uk/indonesia/mobile/berita_indonesia/2010/04/100423_batam.shtm l?
page=5 5. http://www.tribunnews.com/2010/04/26/kesenjangan-gaji-dan-fasilitas-jadi-
pemicu 6. http://www.drydocksworld-southasia.com 7. Riani Dwi Astuti, Sri Mulyani,
Shalita Anindya,Makalah : Studi Kasus Konflik Pada PILKADA Kabupaten Mojokerto,
2010

Kertas Kerja Manajemen Kontemporer Lanjutan: Studi Kasus PT Drydocks World Graha-
Batam

18