Kepemimpinan PRILAKU KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL TERHADAP KINERJA

KARYAWAN PT. DJARUM

A. Latar Belakang PT. Djarum adalah salah satu perusahaan rokok di Indonesia. Perusahaan ini mengolah dan menghasilkan jenis rokok kretek dan cerutu. Ada tiga jenis rokok yang kita kenal selama ini. Rokok Cerutu (Terbuat dari daun tembakau dan dibungkus dengan daun tembakau pula), rokok putih (Terbuat dari daun tembakau dan dibungkus dengan kertas sigaret), dan rokok kretek (Terbuat dari tembakau ditambah daun cengkeh dan dibungkus dengan kertas sigaret. Tahun berdiri Djarum sendiri adalah perusahaan yang berdiri pada saat Indonesia telah merdeka pada tahun 1951 (tepatnya 21 April 1951). Pendiri Djarum adalah Oei Wie Gwan. Lambang jarum yang digunakan oleh perusahaan ini adalah jarum grama phone. Pada tahun 1983 Djarum menjadi perseroaan terbatas, PT Djarum. Sejarah Djarum berawal saat Oei Wie Gwan membeli usaha kecil dalam bidang kretek bernama Djarum Gramophon pada tahun 1951 dan mengubah namanya menjadi Djarum. Oei mulai memasarkan kretek dengan merek "Djarum" yang ternyata sukses di pasaran. Setelah kebakaran hampir memusnahkan perusahaan pada tahun 1963 (Oei meninggal tak lama kemudian), Djarum kembali bangkit dan memodernisasikan peralatan di pabriknya. Pada tahun 1972 Djarum mulai mengeskpor produk rokoknya ke luar negeri. Tiga tahun kemudian Djarum memasarkan Djarum Filter, merek pertamanya yang diproduksi menggunakan mesin, diikuti merek Djarum Super yang diperkenalkan pada tahun 1981. Saat ini Djarum dipimpin Budi Hartono dan Bambang Hartono, yang dua-duanya merupakan putra Oei. Selain dunia rokok, Djarum juga dikenal aktif terlibat dalam dunia bulutangkis. Untuk perkumpulan bulutangkis dengan nama yang sama, lihat PB Djarum. Klub bulutangkisnya, PB Djarum, telah menghasilkan pemain-pemain kelas dunia seperti Liem Swie King dan Alan Budikusuma. Selain itu, sejak tahun 1998 perusahaan Djarum juga telah menguasai sebagian besar saham Bank Central Asia. PT. Djarum merupakan tipe perusahaan keluarga, yang didirikan pada tanggal 21 april 1951 dan terletak di Kudus, Indonesia. Tokoh penting dalam pembentukan berdirinya PT. Djarum adalah Robert Budi Hartono, (CEO) Michael Bambang Hartono dan bergerak dibidang industry rokok. Pemilik Grup Djarum, Robert Budi Hartono dan Michael Hartono, kembali menjadi orang terkaya di Indonesia tahun 2009 versi majalah Forbes. Berdasarkan data Forbes, kekayaan keluarga Hartono ini mencapai 7 miliar dolar AS. Nilai kekayaan dua kakak beradik itu berasal dari perusahaan rokok kretek terbesar kedua di Indonesia, Djarum. Selain Grup Djarum, keduanya juga merupakan pemegang saham terbesar BCA dan pemilik sejumlah mal mewah, termasuk Grand Indonesia (www.metrotvnews.com, Jakarta umat, 4 Desember 2009) Kepemimpinan menurut Yukl (1998) adalah proses pengaruh social dan pengaruh sengaja dilakukan seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktifitas- aktifitas dan relasi- relasi didalam organisasi. PT. Djarum memiliki, 5 nilai-nilai inti dalam pengembangan perusahan. Nilai-nilai itu adalah Fokus pada pelanggan, Profesionalisme, Organisasi yang terus belajar, Satu Keluarga, Tanggung Jawab Sosial. Kepemimpinan Budi Hartono mengembangkan PT. Djarum dengan

kepemimpinan transformasional untuk menanamkan dan menjalankan budaya organisasi perusahaannya. B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang diatas, masalah dalam paper ini dapat dirumuskan rumusan masalah yaitu Bagaimanakah pengaruh prilaku kepemimpinanan transformasional dan budaya organisasi mempengaruhi kinerja PT. Djarum?. C. Tujuan Penulisan Tujuan penulisan paper ini adalah bertujuan untuk mengetahui pengaruh perilaku kepemimpinan tranformasional terhadap kinerja karyawan PT. Djarum. D. Kajian Pustaka 1. Fifi Swandari, (2003). Menulis tentang Menjadi Perusahaan yang Survive dengan Transformasional Leadership. Tujuannya adalah untuk membandingkan dua macam gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan transaksional dan transformasional dan mengusulkan penerapan transformasional leadership agar perusahaan tetap survive. Komponen- komponen transformasional leadership yang dapat diterapkan adalah penentuan visi yang lebih sesuai, inspiration motivation, intelektual stimulation, dan terakhir dengan individualized consideration. Hasil penerapannya adalah karyawan yang semakin loyal, memiliki komitmen tinggi pada perusahaan, antusias dalam bekerja dan dan bekerja lebih dari yang diharapkan. (Jurnal Ekonomi Vol 1 No. 2 Mei 2003 Hal: 93-102). 2. Meily Margaretha, Susanti Saragih, (2008), menulis tentang Employee Engagement: Upaya Peningkatan Kinerja Organisasi, dalam The 2nd National Conference UKWMS (Universitas Kristen Maranatha, Bandung, Indonesia). Tulisan ini menjelaskan Organisasi yang unggul dan kompetitif akan menjaga serta memelihara aset intangible mereka. Hal ini dilakukan karena faktor-faktor lain dalam organisasi, misalnya sumber daya keuangan, produksi, teknologi dan pemasaran dapat ditiru organisasi lain namun pengelolaan intangible asset (sumber daya manusia) akan sulit ditiru. Oleh karena itu, konsep employee engagement menjadi penting dalam mengkonsepsualiasikan dan menentukan peranan modal manusia sebagai aset intangible terhadap kinerja organisasi. E. Landasan Teori a. Pegertian Kepemimpinan Kepemimpinan dalah cara mengartikulasikan visi, mewujudkan nilai, dan menciptakan lingkungan guna mencapai sesuatu (Richards & Eagle, 1986, h. 4). Kemudian menurut Hause et. Al (1999 : 184) adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi. Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi aktivitas kelompok yang terorganisir untuk mencapai sasaran (Rauch & Behling, 1984: 46). Kepemimpinan (leadership) didefinisikan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi orang agar mau mengikuti arahannya atau mengikuti keputusannya (leadership is the ability to influence people to willingly follow ones guidance or adhere to ones decisions). Kepemimpinan adalah proses proses mempengaruhi aktivitas kelompok yang terorganisir untuk mencapai sasaran ( Rauch & Behling, 1984. H.46). sedangakan menurut Hause et. Al (199 : 184), kepemimpinan adalah kemampuan individu untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi. Sedangkan Yukl (1998) mendifinisikan

kepemimpinan adalah proses pengaruh social dan pengaruh sengaja dilakukan seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktifita- aktifitas dan relasi relasi didalam organisasi. Jadi dapat diambil kesimpulan esensi kepemimpinan, yaitu - Kemampuan mempengaruhi tatalaku orang lain apakah dia pegawai bawahan, rekan sekerja atau atasan. - Adanya pengikut yang dapat dipengarui baik oleh ajakan, anjuran, bujukan sugesti, perintah, sasaran atau bentuk lainnya. - Adanya tujuan yang hendak dicapai. Fungsi kepemimpinan yaitu fungsi yang dilaksanakan oleh pemimpin di lingkungan kelompoknya agar secara operasional berhasil guna. Seorang pemimpin mempunyai dua fungsi yaitu fungsi yang berkaitan dengan tugas dan fungsi social atau pemeliharaan kelompok. Fungsi yang berkaitan dengan tugas dapat meliputi pemberian perintah, pemberian saran pemecahan dan menawarkan informasi serta pendapat. Sedangkan fungsi pemeliharaan kelompok atau fungsi sosial meliputi semua hal yang membentuk kelompok dalam melaksanakan tugas operasinya untuk mencapai tujuan dan sasaran. Sebagai suatu misal persetujuan dengan kelompok lain, menengahi ketidaksepakatan kelompok dan sebagainya. Pemimpin yang berhasil menjalankan kedua fungsi tersebut dengan baik adalah pemimpin yang berhasil. b. Kepemimpinan Transformasional Pemimpin pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbulkan kesadaran para pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi. Pemimpin transformasional membuat para pengikut menjadi lebih peka terhadap nilai dan pentingnya pekerjaan, mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi dan menyebabkan para pengikut lebih mementingkan organisasi. Hasilnya adalah para pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpin tersebut, serta termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan darinya. Efek-efek transformasional dicapai dengan menggunakan karisma, kepemimpinan inspirasional, perhatian yang diindividualisasi serta stimulasi intelektual. Hasil penelitian Bennis dan Nanus, Tichy dan Devanna telah memberikan suatu kejelasan tentang cara pemimpin transformasional mengubah budaya dan strategi-strategi sebuah organisasi. Pada umumnya, para pemimpin transformasional memformulasikan sebuah visi, mengembangkan sebuah komitmen terhadapnya, melaksanakan strategi-strategi untuk mencapai visi tersebut, dan menanamkan nilai-nilai baru. Kepemimpinan Transformasional merupakan jenis kepemimpinan yang menekankan pentingnya sistem nilai untuk meningkatkan kesadaran pengikut tentang masalah-masalah etis, memobilisasi energi dan sumber daya untuk mereformasi diri. (Yeoh, 1995). Burns (1978) mengemukakan transforming leadershipoccurs when one or more persons engage with a others in such a way that leaders and followers raise one another to higher levels of motivation and morality. Ciri kepemimpinan transformasional, menurut Bass dan Avilio dalam Rozi (2008) antara lain; a) menstimulasi semangat kerja kolega dan pengikutnya untuk melihat pekerjaan mereka dari beberapa perspektif baru, b) Menurunkan visi atau misi kepada tim dan organisasinya, c) mengembangkan kolega dan pengikutnya pada tingkat kemampuan dan potensial yang lebih tinggi, dan d) memotivasi kolega dan pengikutnya untuk melihat pada kepentingannya masing-masing, sehingga dapat bermanfaat bagi kepentingan organisasinya. Sedangkan transformasional leadership menurut Tichy dan Devanna (Yukl, 1989: 216-220) dapat

dilakukan dengan : 1. Mengenali Kebutuhan Akan Perubahan: leader harus mempu mengenali perubahan gradual maupun spontan dari dunia bisnis. 2. Mengelola Proses Transisi: leader harus mampu mengenali masalah dan menentukan perubahan yang mana yang penting bagi perusahaan. 3. Membuat Visi Baru: leader harus mampu membuat visi yang dapat memotivasi bawahan untuk mewujudkannya. 4. Menerapkan Perubahan: leader harus mampu berkoalisidengan orang-orang penting diperusahaan agar mereka memiliki komitmen tinggi untuk mewujudkan visi. Ada tiga ciri kepemimpinan transformasional yaitu karismatik, stimulasi intelektual dan perhatian secara individual (Avolio, dkk, 1988; Bycio, dkk, 1995; Howel & Avolio, 1993; Yukl, 1998; Seltzer dan Bass, 1990; 1995). Dengan demikian ciri-ciri kepemimpinan transformasional terdiri dari karismatik, inspirasional, stimulasi intelektual dan perhatian secara individual. Karismatik Karismatik menurut Yukl (1998) merupakan kekuatan pemimpin yang besar untuk memotivasi bawahan dalam melaksanakan tugas. Bawahan mempercayai pemimpin karena pemimpin dianggap mempunyai pandangan, nilai dan tujuan yang dianggapnya benar. Oleh sebab itu pemimpin yang mempunyai karisma lebih besar dapat lebih mudah mempengaruhi dan mengarahkan bawahan agar bertindak sesuai dengan apa yang diinginkan oleh pemimpin. Selanjutnya dikatakan kepemimpinan karismatik dapat memotivasi bawahan untuk mengeluarkan upaya kerja ekstra karena mereka menyukai pemimpinnya. Inspirasional Perilaku pemimpin inspirational menurut Yukl & Fleet (dalam Bass, 1985) dapat merangsang antusiame bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok. Stimulasi Intelektual Menurut Yukl (1998; Deluga; 1998; Bycio, dkk, 1995) stimulasi intelektual merupakan upaya bawahan terhadap persoalan-persoalan dan mempengaruhi bawahan untuk melihat persoalanpersoalan tersebut melalui perspektif baru, sedangkan oleh Seltzer dan Bass (1990) dijelaskan bahwa melalui stimulasi intelektual, pemimpin merangsang kreativitas bawahan dan mendorong untuk menemukan pendekatan - pendekatan baru terhadap masalah-masalah lama. Jadi, melalui stimulasi intelektual, bawahan didorong untuk berpikir mengenai relevansi cara, system nilai, kepercayaan, harapan dan didorong melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk mengembangkan kemampuan diri serta disorong untuk menetapkan tujuan atau sasaran yang menantang. Perhatian secara Individual Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan para pegawai. Zalesnik (1977; dalam Bass, 1985) mengatakan, bahwa pengaruh personal dan hubungan satu persatu antara atasan-bawahan merupakan hal terpenting yang utama. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai indentifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai potensi untuk menjadi seorang pemimpin. Sedangkan monitoring merupakan bentuk perhatian individual yang ditunjukkan melalui tindakan konsultasi, nasehat dan tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman bila dibandingkan dengan seniornya.

F. Pembahasan Kepemimpinan di PT. Djarum yaitu menerapkan nilai- nilai sebagai acuan dalam pengembangan perusahaannya. Pemimpin memberikan penjelasan kepada stakeholder akan pentingnya hubungan yang saling menguntungkan dan bertanggung jawab atas apa yang dilakukannya. Di Indonesia, industri yang boleh dikatakan hasilnya dinikmati semua kalangan yaitu rokok. Meskipun industri ini, melahirkan kontroversi di masyarakat namun juga memberikan sumbangan yang sangat besar bagi APBN. dan bukan nilai yang sangat kecil, begitupula dengan lapangan kerja yang telah diberikan industri ini. Salah satu perusahaan rokok terbesar di Indonesia yang sudah melekat di hati masyarakat adalah PT.Djarum Indonesia. Perusahaan yang berdiri 21 April 1951 di Kota Wali Kudus, Semarang. Jawa Tengah.saat ini menjadi ikon pembangkit semangat Bakti Bangsa pada seluruh masyarakat Indonesia dan sudah barang tentu menjadi contoh bagi perusahaan-perusahaan lain dalam mencapai keberhasilan, seperti yang dicapai oleh PT.Djarum. Keberhasilan dan kemajuan perusahaan PT. Djarum dinyatakan sukses jika dalam pengelolaan atau penciptaan manajemen, lingkungan keselamatan, kesehatan kerja berjalan dengan baik. PT.Djarum telah membuktikan hal tersebut dengan diraihnya beberapa penghargaan antara lain. Penghargaan Keselamatan dan Kesehatan Kerja tahun 2002 (Zero Accident Acknowlegment), Audit Exterl Keselamatan Kerja tahun 2004 dengan hasil 87%. Tahun 2005 berhasil mendapatkan Bendera Emas (Bendera Emas : Pemberian penghargaan untuk perusahaan dalam pengelolaan lingkungan yang baik bagi perusahaan dengan produksi bersih) dan Tahun 2007 mendapat hasil 93%. Penghargaan lain Certificate of Compliance ISO 9001-1994 (Penghargaan tahun 2001) kemudian diperbaharui menjadi ISO 9001-2000. Dengan melihat prestasi tersebut diatas, muncul pertanyaan lagi bagaimana cara PT.Djarum dapat memperoleh keberhasilan tersebut. Akhir tahun 2007, PT.Djarum telah pembayar cukai pada pemerintah sebesar Rp.7,642 triliun, Rp.25.475/hari,dengan jumlah karyawan 74.490.dengan manajemen yang terstruktur memungkinkan perusahaan ini berkembang. Dalam perjalaannya, pemimpin di PT. Djarum dan manajemen menerapkan dan menjalankan 5 nilai inti dalam pengembangan perusahan (http//Fabian-guitaris.blogspot.com). Nilai-nilai itu adalah 1) Fokus pada pelanggan, PT.Djarum selalu mengutamakan agar pelanggan selalu puas terhadap produknya, dengan memberikan harga yang relatif rendah meskipun keuntungan yang dicapai berkurang, hal ini diatasi dengan peningkatan hasil yang baik dan jumlah penjualan, selain itu juga PT.Djarum memberikan dana kepada beberapa pelanggan untuk memasarkan produknya sehingga tercipta hubungan yang sangat dekat. 2) Profesionalisme, Profesional dalam membangun perusahaan secara baik, dimulai dengan perekrutan karyawan-karywati yang potensial (salah satu elemen vitas bagi kegemilangan gerak sebuah perusahaan). Kemampuan perusahaan untuk melakukan inovasi secara terus menerus. seiring tuntutan tersebut, PT. Djarum selalu memberikan respon yang inovatif pada konsumen. 3) Organisasi yang terus belajar, Dengan keberhasilan yang diperoleh berupa penghargaanpenghargaan dan produk-produk yang inovatif, PT. Djarum tidak berpuas hati, dengan keberhasilan tersebut, selalu belajar keberhasilan itu. Tidak hanya selalu menilai perusahaannya sendiri. Melakukan sharing dengan perusahaan lain berbagi pengetahuan. 4) Satu Keluarga, Rasa kekeluargaan sangat terasa di lingkungan PT. Djarum, ini terlihat ketika pada waktu istirahat, terkadang para direksi bergabung bersama karyawan,berbagi cerita, bercanda, ini menciptakan kesenangan bagi para karyawan.Disinilah kekompakan dari segenap jajaran manajemen dan karyawan. Mereka bersama-sama untuk memajukan perusahaan,dengan dukungan

organisasi yang solid,serta kerja keras dari semua karyawan. 5) Tanggung Jawab Sosial. PT. Djarum melakukan Coorporate Social Responbility (CSR), yang sangat jelas saat ini, yaitu : Djarum memberikan dananya 30 Milliar dalam pembangunan lapangan bulutangkis, GOR PT. Djarum Bakti Bangsa, yang digunakan untuk merekrut para pemain bulutangkis yang handal berkelas dunia. Dalam bidang lingkungan PT. Djarum memberikan secara cuma-cuma pohon-pohon untuk penghijauan. Dari penerapan nilai- nilai kepemimpinan tersebutlah, bahwa kepemimpinan Budi Hartono termasuk dalam kepemimpinan transformasional. Kepemimpinan Budi Hartono berhasil mentransformasikan visi perusahaan dan nilai- nilai perusahaan ke kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi. Dengan kepemimpinan tranformasional, para pengikut merasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan penghormatan kepada pemimpin dan mereka termotivasi untuk melakukan lebih yang dari awalnya di harapkan dari mereka. Dengan begitu, penerapan nilai- nilai pengembangan tersebut membuat karyawan merasa bekerja dengan rasa kekeluargaan, nyaman dan mereka berpikiran bahwa pekerjaan mereka tersebut juga dirasakan oleh masyarakat luar. Peran pemimpin PT. Djarum ini dapat dilihat juga dalam program pemberian beasiswa Djarum bakti pendidikan yang arti kata bakti adalah kepedulian PT Djarum harus dilakukan sepanjang masa perusahaan itu. PT Djarum menilai, generasi muda Indonesia perlu didukung dalam pengembangan potensinya yang bisa digunakan membangun bangsa ini. (budi siswanto/7-102009/www.manadopost.com). Budi Hartono juga termasuk senang berolahraga bulu tangkis, disamping dia gemar berolahraga dia juga mebentuk PB. Djarum yang merupakan tempat pelatihan untuk menjadi atlet dengan beasiaswa Djarum. PB Djarum telah melahirkan banyak atlet bulu tangkis nasional inilah yang dia banggakan untuk bisa mengharumkan nama bangsa. Keseriusanya untuk melahirkan atlet dengan kuaitas baik yaitu dengan dibangunnya GOR bulutangkis bertaraf internasional di jalan Jati Kudus, di atas lahan seluas 43.207 m2. PT. Djarum juga mentransformasi usahanya tidak hanya berkutat di bisnis rokok, PT Djarum kini merambah bisnis properti, perbankan, dan CPO demi kelanggengan bisnis mereka. Kepiawaian ini yang membuat Budi Hartono CEO PT. Djarum menjadi orang terkaya di Indonesia dan masuk peringkat 10 besar orang terkaya di Asia Tenggara. Ciri Kepemimpinan Transformasional Data Karismatik Pemimpin menjadi orang yang dikagumi oleh bawahan. Hal ini karena penanaman budaya organisasi oleh pemimpin dalam perusahaan. Sikap pemimpin yang senang bergaul dengan karyawan, memperhatikan keselamatan karyawan, memberikan kebebasan karyawan untuk mengembangkan diri dan sekolah lagi, dll. Hal ini memotivasi karyawan untuk bekerja ekstra lebih baik karena mereka menyukai Budi Hartono. Inspirasional Pemimpin dapat merangsang motivasi dan antusias karyawan, misalnya Budi Hartono Menumbuhkan ekspektasi yang tinggi melalui pemanfaatan simbol-simbol untuk memfokuskan usaha dan mengkomunikasikan tujuan-tujuan penting dengan cara yang sederhana. Budi Hartono memotivasi karyawannya dengan ikut bermain bulu tangkis, karena bulu tangkis merupakan olahraga yang disukainya. Kesempatan bermain ini dimanfaatkan Budi Hartono sebagai pendekatan kepada karyawannya sehingga karyawan merasa dekat dan memotivasi karyawan bekerja dengan baik.

Stimulasi Intelektual Organisasi yang terus belajar, pemimpin mendorong bawahan agar terus belajar dan melakukan inovasi. Pemimpin memberikan motivasi agar karyawan mengembangkan diri, melakukan inovasi, serta sharing dengan perusahaan rokok lainnya. Budi Hartono menenmkan kepada karyawaan di perusahaannya agar bekerja professional. Perhatian Secara Individual Rasa kekeluargaan sangat terasa di lingkungan PT. Djarum, ini terlihat ketika pada waktu istirahat, terkadang para direksi bergabung bersama karyawan,berbagi cerita, bercanda, ini menciptakan kesenangan bagi para karyawan. Disinilah kekompakan dari segenap jajaran manajemen dan karyawan. Budi Hartono juga menerapkan program keselamatan kerja karyawan serta menerapkan program beasiswa. Data- data ciri kepemimpinan diatas didapat dari (http//Fabian-guitaris.blogspot.com, www.manadopost.com, http//wwwremo-xp.com). G. Kesimpulan dan Saran a. Kesimpulan Tugas utama seorang pemimpin adalah mengajak orang untuk menyumbangkan bakatnya secara senang hati dan bersemangat untuk kepentingan organisasi. Dengan demikian pemimpin atau manajer harus mengarahkan perilaku para anggota organisasi agar tujuan organisasi dapat tercapai. Para pemimpin perlu membentuk, mengelola, meningkatkan, dan mengubah budaya kerja organisasi. Untuk melaksanakan tugas tersebut, manajer perlu menggunakan kemampuannya dalam membaca kondisi lingkungan organisasi, menetapkan strategi organisasi, memilih teknologi yang tepat, menetapkan struktur organisasi yang sesuai, sistem imbalan dan hukuman, sistem pengelolaan sumberdaya manusia, sistem dan prosedur kerja, dan komunikasi serta motivasi. Keutamaan kepemimpinan transformasional ini adalah untuk menggerakkan karyawan berdasarkan visi bukan berdasarkan reward. Selain itu, mampu menstimulasi kreatifitas bawahan dan membuat karyawan merasa dihargai. b. Saran Berdasarkan kesimpulan paper diatas, ada beberapa saran yang dapat disampaikan, yaitu : Bagi pemimpin PT. Djarum hendaknya dapat mengembangkan nilai- nilai pengembangan perusahaan tersebut dalam beberapa aktivitas lagi yang dapat meningkatkan kinerja perusahaan. PT. Djarum menemukan suatu inovasi untuk membuat rokok yang tidak berbahaya bagi kesehatan.

Daftar Pustaka Burn, A. (1992), Charisma and Leadership in Organization, London: Sage Fifi Swandari, (2003). Menulis tentang Menjadi Perusahaan yang Survive dengan Transformasional Leadership. (Jurnal Ekonomi Vol 1 No. 2 Mei 2003 Hal: 93-102) Gary Yukl, (1997). Leadership in Organization, fifrh edition: Upper Saddle River New Jersey, PrenticeHall, Inc. Meily Margaretha , Susanti Saragih, (2008). Employee Engagement: Upaya Peningkatan Kinerja Organisasi. Universitas Kristen Maranatha, Bandung, Indonesia. http//www.wikipedia.com. Profil Robert Budi Hartono. (10-12-2009, 12:12) http//www.Metrotvnews.com, Duo Hartono Djarum Terkaya di Indonesia. (7-12-2009, 19:30) http//Fabian-guitaris.blogspot.com. PT. Djarum. (7-12-2009, 19: 28) http//wwwremo-xp.com. PT. Djarum (15-12-2009, 09:05)