MRI Minggu 6 - Organizing (Recovered)

Minggu 6:
Organizing
TI4004-Manajemen Industri B
Teknik Industri, FTI

ITB
Referensi
• Morse, L.C & Babcock, D.L (2007) Managing
Engineering and Technology: An
Introduction to Management for
Engineers, 4th ed, Pearson Education,
Upper Saddle River
• Schermerhorn
S h h J J.R
Jr, J R (2008) Management,
M t 9th
ed, John Wiley & Sons, Hoboken
• Robbins,
Robbins S.P.
S P & Coulter,
Coulter MM. (2009) Management
Management,
10th ed, Pearson Education, Upper Saddle River
Minggu 6 – Organizing
2
Tujuan Pembelajaran
• Menganalisa
g berbagai
g bentuk organisasi
g
• Menjelaskan berbagai macam struktur organisasi
• Memahami beberapa isu penting dalam struktur
organisasi
• Menguraikan perbedaan antara hubungan lini
dan staf
• Menguraikan kegunaan dan nilai dari suatu tim
3
Organizing dan Struktur Organisasi
Organizing
• Proses pengaturan/pengorganisasian orang dan sumber-
sumber lain agar bekerja bersama (selaras) untuk mencapai
suatu tujuan
j ((Schermerhorn,, 2008))
• Organizing adalah (Weihrich & Koontz, 1993):
1. Identifikasi dan klasifikasi aktivitas yang diperlukan
2. Pengelompokkan
g p akitiviitas yyang
g diperlukan
p untuk mencapai
p tujuan
j
3. Penugasan setiap pengelompokan kepada seorang manajer dengan
otoritas yang diperlukan untuk hal tersebut
4. Kelengkapan/ketentuan untuk koordinasi horizontal dan vertikal
dalam struktur organisasi
4
Organizing dan Struktur Organisasi
Struktur organisasi
Suatu sistem tugas (tasks), aliran kerja (workflows), hubungan
pelaporan, dan saluran komunikasi yang menghubungkan
berbagai individu dan kelompok yang berbeda dan luas dalam
suatu organisasi
Organising yang efektif harus mempertimbangkan misi dan
tujuan jangka panjang organisasi,
organisasi untuk itu perlu dicari apa
yang menjadi aktivitas kunci (Drucker, 1974):
1. Untuk mencapai tujuan, dalam bidang apakah kita harus
unggul?
2. Bidang-bidang apakah yang bila tidak berkinerja akan
membahayakan pencapaian atau kehidupan organisasi?
3. Nilai apakah yang paling penting bagi organisasi?
5
Bentuk Legal Organisasi
1. Sole Proprietorship
p p (Perusahaan
( Perseorangan
g
- UD/PD):
– Sedikit aturan hukumnya
– P ilik membuat
Pemilik b t semua keputusan
k t
– Keuntungan dikenai pajak hanya sekali saja
– Keuntungan
g hanya y untuk p
pengusaha
g
– Organisasi sederhana
– Pemilik bertanggung jawab atas semua kerugian
– Tanggung jawab tidak terbatas
– Dana Terbatas
6
2. Partnership
p (Firma/CV-
( / p)
comanditaire Vennootschap
– Dua atau lebih parner
– Mudah mengorganisasikannya
– Ada tambahan dana
– Para parner membuat pajak sendiri
– Liability (tanggung jawab) tidak terbatas bagi parner
– Kerugian ditanggung bersama
– Laba dibagi diantara parner
– Pengendalian dibagi
dibagi-bagi
bagi
7
3. Korporasi
p ((PT,, Persero,, Perum))
– Dimiliki oleh pemilik saham
– Liability terbatas pada saham saja
– Dikenai pajak dua kali
– Dibatasi oleh banyak peraturan
– Transfer kepemilikan
– Akses terhadap modal
– Biaya organisasi cukup tinggi
– Transparansi publik
8
4. Koperasi
p ((Cooperation)
p )
– Dimiliki oleh user dan customer (anggota)
– Anggota adalah individu atau badan hukum koperasi
– Biasanya bebas dari pajak
– Kekuasaan tertinggi ada pada Rapat Anggota
(Tahunan)
– Satu anggota satu suara
– Dikelola secara demokratis
– Manajemen bersifat terbuka
– Ada Simpanan Pokok dan Simpanan Wajib
– Sisa Hasil Usaha (SHU) dibagi secara adil
TI4002 Manajemen Rekayasa Industri Minggu 6 – Organizing

9
Organizing dengan Fungsi Manajemen yang
lain
(Sumber: Schermerhorn, 2008, hal. 236)

10
Organizing sebagai Fungsi Managemen
Struktur Formal …
– Struktur organisasi yang dinyatakan secara resmi.
– Suatu peta diagram organisasi (organigram) yang
menjelaskan hubungan pelaporan dan
susunan/pengaturan formal posisi-posisi kerja dalam
sebuah organisasi.
– Sebuah p peta organisasi
g mengidentifikasikan
g aspek-
p
apsek berikut dari struktur formal:
• Pembagian kerja
• Hubungan
g p pengawasan
g ((supervisory)
p y)
• Jalur komunikasi
• Sub-unit sub-unit utama
• Level/tingkatan manajemen

11
Struktur Informal …
– Suatu organisasi “bayangan” yang tidak resmi, namun
seringkali sangat penting, yang mengatur hubungan
k j antara anggota-anggota organisasi.
kerja i i
– Struktur informal ini mungkin memiliki beberapa
keuntungan:
• Membantu orang menyelesaikan pekerjaanya
• Mengatasi keterbatasan-keterbatasan yang ada pada struktur
formal
• Mendapatkan akses atas jaringan interpersonal (anatar
perseorangan)
• Belajar
B l j secara informal
i f l

12
– Beberapa kelemahan/kerugian dengan adanya

struktur informal:
• Mungkin
g tidak selaras ((bertentangan)
g ) dengan
g tujuan
j dan
keinginan organisasi secara keseluruhan
• Rentan terhadap rumor
• Mungkin memberikan/menyampaikan informasi yang tidak
akurat
• Mungkin menumbuhkan “resistance to change”
• Pengalihan upaya/usaha kerja dari tujuan yang penting
• Perasaan diasingkan (tidak puas, tidak menjadi bagian
kegiatan sehari
sehari-hari)
hari) bagi mereka yang tidak masuk
kelompok informal ini
13
Struktur Organisasi Tradisional
• Dasar
• Fungsional
• Divisional
– Produk
– Geografis
– Pelanggan
– Proses
• Matriks

14
Struktur Organisasi
g Tradisional
BENTUK DASAR
Amir
Ina Polan Jango
TI4002 Manajemen Rekayasa Industri Minggu 6 – Organizing 15

ORGANISASI
FUNGSIONAL
Sumber:
Schermerhorn, 2008, hal. 239

16
ORGANISASI FUNGSIONAL
Kelebihan:
• Skala ekonomi: Efisien karena menyatukan keahlian dan orang yang
sama, atas dengan keterampilan, pengetahuan dan orientasi yang
sama
• Penugasan kerja konsisten dengan keahlian dan pendidikannya
• Penyelesaian masalah teknis dengan kualitas yang tinggi
• Pengembangan
g g p pelatihan dan ketrampilan
p yang
y g mendalam
• Jalur karir yang jelas dalam fungsinya
Kerugian:
• Sulit dalam menetapkan siapa yang paling bertanggung jawab
• Komunikasi yang kurang baik antar lintas fungsi (functional chimneys
problem)
• Lunturnya rasa kerja sama dan tujuan bersama
• Pandangan yangang terbatas (sempit) atas tujuan-tujuan
t j an t j an organisasi
• Banyaknya keputusan-keputusan yang harus direferensikan keatas
17
ORGANISASI DIVISIONAL:
– Pengelompokan bersama orang yang bekerja pada produk
atau proses yang sama, melayani pelanggan yang sama,
dan/atau berlokasi pada area atau daerah geogradis yang
sama same area or geographical region.
– Jenisnya:
• Struktur Produk berfokus pada satu produk atau jasa
• Struktur Geografis berfokus pada lokasi atardaerah
geografis yang sama
• Struktur Pelanggan berfokus pada pelangkan atau klien
yang sama
• Sruktur Proses berfokus pada proses –proses yang
sama
18
STRUKTUR PRODUK
Bombardier Ltd.
Recreational
Mass Transit Rail Product
and Utility
Sector Sector
Vehicle Sector
Recreational Logistic Industrial Bombardier –

Products Equipment Equipment Rotax
Division Division Division (Gunskirchen)
Sumber: Robbins & Coulter (2009), hal. 202
Kelebihan: Kerugian:
• Spesialisasi
S i li i pada d produkd k dan
d • Duplikasi
D lik i fungsi
f i
jasa tertentu • Pandangan yang terbatas
•TI4002
Manajer dapat
Manajemen Rekayasa Industmenjadi expert (sempit) atas tujuan-tujuan
dalam industrinya y organisasi
g
• Lebih dekat kepada pelanggan
19
STRUKTUR GEOGRAFIS
Vice P
Vi President
id t
for Sales
Sales Director,
Director Sales Director,
Director Sales Director,
Director
Sales Director,
Western Southern Midwestern
Eastern Region
Region Region Region
Kelebihan:
• Lebih efektif dan efisien dalam menangani masalah spesifik
reginal yang muncul
• Melayani dengan lebih baik kebutuhan pasar geografis
Kerugian:
p
• Duplikasi fungsi
g
• Dapat merasa terisolasi dari daerah geografis lainnya
20
STRUKTUR PELANGGAN
Director of
Sales
Wholesale
Wh l l Governmentt
G
Retail Account
Account Account
Manager
Manager Manager
Kelebihan:
• Kebutuhan dan masalah pelanggan dapat dilayani dengan
baik oleh para spesialis
Kerugian:
• Duplikasi fungsi
• Pandangan yang terbatas (sempit) atas tujuan-tujuan
organisasi
21
STRUKTUR PROSES
Plant
Superintendent
Planing and Lacquering and Inspection and

Sawing Assembling Finishing Shipping
Milling Sanding
Department Department Department Department
D
Department
t t Department
Manager Manager Manager Manager
Manager Manager
Sumber: Robbins & Coulter (2009)

(2009), hal.
hal 202
Kelebihan:
• Aliran kerja kegiatan-kegiatan lebih efisien
g
Kerugian:
• Hanya dapat digunakan pada kondisi tertentu
22
STRUKTUR
MATRIX
Sumber: Schermerhorn, 2008, hal. 242
23
STRUKTUR MATRIX
Kelebihan:
K l bih
– Kooperasi yang lebih baik antar fungsi
– Pengambilan keputusan lebih baik
– Fleksibibilas untuk merestrukturisasi meningkat
– Pelayanan kepada pelanggan lebih baik
– Performance accountability lebih baik.
– Manajemen
j stratejik
j menjadi
j lebih baik
Kelemahan:
– Adanya dua boss dapat menimbulkan power struggle
– Sistem dua boss dapat menimbulkan kebingungan atas tugas-tugas dan
konflik tentang prioritas kerja
– Rapat tim banyak menghabiskan waktu
– Tim mungkin mengembangkan “groupitis.”
– Biaya bertambah karena adanya ketua-ketua
ketua ketua tim pada struktur
24
Beberapa Issue dalam organisasi
Rantai komando (Chain of command)

Garis otoritas yang kontinu dari tingkatan yang lebih
tinggi dalam organisasi ke tingkatan yang paling
rendah dan menjelaskan siapa melapor kepada
siapa
Otoritas
Kekuasaan
k yang inheren
h pada
d suatu posisi manajeriall
untuk memerintahkan orang melakukan apa dan
mengharapkan mereka melakukan hal tersebut
Tanggung jawab
Kewajiban atau ekspektasi untuk bertindak/melakukan
25
Departementalisasi
– Departementalisasi adalah pembagian organisasi menjadi unit-
unit yang lebih kecil atau proses pengelompokkan orang/tugas
kedalam unit-unit kerja (spesialisasi, divisionalisasi, dll)
Diferensiasi dan Integrasi -
– Diferensiasi
Dif i i adalah
d l h tingkat
ti k t perbedaan
b d yang ada
d diantara
di t
komponen-komponen internal organisasi.
– Integrasi: sub unit dalam organisasi tidak bertindak independen
tetapi harus saling berinteraksi dan mendukung satu dengan
yang llain.
i B i
Bagaimana it it iinii b
unit-unit i t k i b
berinteraksi, k di i
berkoordinasi
dan menyelaraskan/menyesuaikan tindakan-tindakannya untuk
memenuhi tujuan-tujuan organisasi disebut sebagai Integrasi.
Diferensiasi rendah: Diferensiasi tinggi:
• Aturan dan prosedur • Hubungan langsung
• Hierarchical referral • Liaison role
• Planning • Task force
• Tim
26
Sentralisasi dan Desentralisasi

– Sentralisasi
S t li i
• Seberapa tingginya pengambilan keputusan
terkonsentrasi pada satu titik didalam organisasi
– Yaitu pada organisasi dimana manajer puncak membuat
semua keputusan dan pegawai pada tingkatan yang lebih
rendah melaksanakan perintah
– Desentraliasi
• Pengambilan keputusan dilakukan dibawah
(didesentralisasi kebawah) oleh manajer yang paling
dekat dengan kegiatan
– Employee
p y Empowerment
p
Akan meningkatkan proses pengambilan keputusan
– Delegasi
Proses menyerahkan pekerjaan kepada orang lain dengan
memberikan hak untuk membuat keputusan dan mengambil
tindakan
27
Span
p of control
Jumlah pegawai yang secara efektif dan efisien dapat
diawasi (supervised) oleh seorang manajer.
Span of control ini dipengaruhi oleh:
– Ketrampilan dan kemampuan manajer tersebut
– Karakteristik pegawai
– Karakteristik pekerjaan yang sedang dilakukan
– Kesamaan tugas-tugas
– Kompleksitas tugas-tugas
– Kedekatan fisik dengan bawahan
– Standardisasi tugas
tugas-tugas
tugas
28
Span
p of control
I4002 Manajemen Rekayasa Industri
Morse & Babcock, 2007, Ch. 5 Power Point Presentation Material
29
Span
p of control
30
Formalisasi
Tingkat standardisasi (seberapa terstandarnya)
pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi dan seberapa
tinggin a tingkah laku
tingginya lak pegawai
pega ai diatur/diarahkan
diat /dia ahkan oleh
aturan and prosedur (rules and procedures)
– Pekerjaan dengan formalisasi yang tinggi memberikan sedikit
k b b
kebebasan mengenai apa yang dilakukan
dl k k
– Formalisasi yang rendah berarti sedikit batasan tentang
bagaimana pegawai melaksanakan pekerjaannya
31
Hubungan Lini (Garis) dan Staf

– Lini:
Li i Hubungan
H b atasan/bawahan
t /b h biasanya
bi di
dinyatakan
t k secara
vertikal pada diagram organisasi
– Staf: Sifatnya advisory (penasehat), namun tingkat pengaruhnya
dapat berupa:
• Memberikan nasehat/saran bila diminta
• Merekomendasikan bila sesuai
• Harus dikonsultasikan oleh lini tetapi tidak memiliki otoritas
langsung
• Concurring authority – otoritas veto atas lini
– Service: Fungsi
g ppendukung g yyang
g tersentralisasi,, misalnya
y
Custodial, Security, Medical
– Functional: Otoritas khusus
• Mengikat sebagaimana otoritas lini
• Biasanya bersifat prosedural: format anggaran, sistem
komputer
32
Hubungan Lini (Garis) dan Staf
Staff
Line
TI4002 Manajemen Rekayasa Industr
Morse & Babcock, 2007, Ch. 5 Power Point Presentation Material

33
Struktur Organisasi Kontemporer
Tim
– Secara ekstensif menggunakan kelompok orang yang kecil (tim)
baik permanen maupun temporer
– Untuk memecalahkan masalah, menyelesaikan proyek khusu,
dan menyelesaikan tugas sehari-hari
sehari hari
– Biasanya terdiri dari tim lintas fungsi yang anggota-anggotanya
terdiri dari berbagai departemen funsional
– Dibuat untuk melaksanakan tugas atau proyek spesifik dan
dibubarkan ketika sudah selesai
– Didalam tim dapat terjadi pertukaran gagasan secara bebas dan
jelas
– Memiliki tujuan yang sama dan berkomitmen untuk mencapai
tujuan
– Setiap anggota diperlakukan sama
– Beroperasi untuk kepentingan (interest) para anggotanya
34
Tim
35
Struktur Jaringan
g ((Network))
– Suatu central core yang terhubung melalui jaringan
hubungan dengan kontraktor dan supplier luar untuk
jasa-jasa yang penting
– Hanya memiliki komponen inti (core) dan
menggunakan aliansi strategis (strategic alliances)
t outsourcing
atau t i dalam
d l penyediaan
di k
komponen-
komponen lainnya
36
Struktur Jaringan
g ((Network))
Sumber:
Schermerhorn, 2008, hal. 245
37
Organisasi tak berbatas (Boundaryless organisation)

– M
Menghilangkan
hil k batas
b t internal
i t l antar
t subsistem
b i t d batas
dan b t eksternal
k t l dengan
d
lingkungan eksternal
– Suatu kombinasi antara tim struktur jaringan dengan tambahan adanya
“temporariness.”
p
– Persyaratan utama:
• Tidak adanya hirarki
• Pemberdayaan anggota tim
• Penggunaan teknologi
• Penerimaan atas “impermanence”
– Mendorong kreativitas, kualitas, ketepatan, fleksibilitas dan efisiensi
– Knowledge sharing adalah tujuan dan komponen yang penting
– Virtual organization.
• Bentuk khusus dari “boundaryless organization”
• Beroperasi dalam suatu jaringan aliansi eksternal yang berubah yang
saling berhubungan ketika diperlukan,
diperlukan menggunakan IT dan internet
38
Boundaryless organisation
39
Rancangan Organisasi
– Merupakan suatu proses pemilihan dan pengimplementasian

struktur yang paling baik dalam mengatur sumber-sumber
untuk mencapai misi dan tujuan organisasi
– Merupakan sebuah kegiatan problem-solving yang harus
didekati dengan suatu perspektif contingency
– Artinya tidak ada satu rancangan yang dapat diaplikasikan
dalam semua kondisi
– Karena setiap organisasi menghadapi masalah dan
kesempatan yang unik untuk masing-masing, rancangan yang
terbaik p
pada suatu saat adalah rancangang yyang g paling
p g sesuai
antara struktur dan situasi
– Pilihan diantara alternatif rancangan akhirnya adalah antara
rancangan
a a ga mechanistic
a atau
a au bu
bureaucratics
au a di satu
d a u ekstrim da
dan
rancangan organic atau adaptive
40
Rancangan Organisasi
¾ Mechanistic ¾ Organic Designs

Designs
– Predictable goals – Adaptable goals
– Centralized authorityy – Decentralized
– Many rules and authority
th it
procedures – Few rules and
– Narrow spans of procedures
control
– Specialized tasks – Wide spans of control
– Few teams and task – Shared tasks
forces – Many teams and task
– Formal and impersonal forces
means of coordination
– Informal and personal
means of
coordination
41
42

MRI Minggu 6 - Organizing (Recovered)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

MRI Minggu 6 - Organizing (Recovered)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Minggu 6:

Teknik Industri, FTI

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri Minggu 6 – Organizing

(Sumber: Schermerhorn, 2008, hal. 236)

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri Minggu 6 – Organizing

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri Minggu 6 – Organizing

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri Minggu 6 – Organizing

– Beberapa kelemahan/kerugian dengan adanya

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri Minggu 6 – Organizing

Ina Polan Jango

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri Minggu 6 – Organizing 15

TI4002 Manajemen Rekayasa Industri Minggu 6 – Organizing

Recreational Logistic Industrial Bombardier –

Planing and Lacquering and Inspection and

Sumber: Robbins & Coulter (2009)

Sumber: Schermerhorn, 2008, hal. 242

Rantai komando (Chain of command)

 Sentralisasi dan Desentralisasi

I4002 Manajemen Rekayasa Industri

Morse & Babcock, 2007, Ch. 5 Power Point Presentation Material

Sumber: Robbins & Coulter (2009), hal. 204

 Hubungan Lini (Garis) dan Staf

Hubungan Lini (Garis) dan Staf

Morse & Babcock, 2007, Ch. 5 Power Point Presentation Material

Sumber: Schermerhorn, 2008, hal. 244

 Organisasi tak berbatas (Boundaryless organisation)

Sumber: Schermerhorn, 2008, hal. 247

– Merupakan suatu proses pemilihan dan pengimplementasian

¾ Mechanistic ¾ Organic Designs

Anda mungkin juga menyukai

Rantai komando (Chain of command)

Sentralisasi dan Desentralisasi

Hubungan Lini (Garis) dan Staf

Hubungan Lini (Garis) dan Staf

Organisasi tak berbatas (Boundaryless organisation)