Dampak Teknologi pada Organisasi

Implementasi teknologi canggih juga mengakibatkan banyak organisasi

menghilangkan posisi tingkat rendah yang dipegang oleh karyawan yang melakukan tugas
yang sekarang dapat diselesaikan melalui otomatisasi. Hal ini mengakibatkan berkurangnya
jumlah karyawan, dengan karyawan yang tersisa memiliki tingkat pelatihan dan keterampilan
yang lebih tinggi. Teknologi otomatis membutuhkan lebih banyak karyawan yang terlatih
secara teknis yang bertindak sebagai pemecah masalah untuk memperbaiki, menyesuaikan,
atau meningkatkan proses yang ada. Konsekuensinya, organisasi telah mampu mengurangi
dan, dalam beberapa kasus, menghilangkan lapisan manajemen dan beralih ke struktur
organisasi yang “lebih rata” dengan tingkat hierarki yang lebih sedikit. Pada saat yang sama,
karena para pekerja teknis ini memiliki pelatihan lanjutan, basis kekuatan di banyak
organisasi telah diatur ulang dari manajemen ke pekerja teknis. Tidak jarang para manajer
memiliki pemahaman terbatas tentang dimensi teknis pekerjaan bawahan mereka. Ini adalah
perubahan dramatis dari pengawasan tradisional dan menciptakan tantangan yang belum
pernah terjadi sebelumnya bagi para manajer.

Perubahan teknologi telah mengakibatkan perbedaan hierarkis menjadi kabur dan

kerja tim yang lebih kolaboratif di mana manajer, teknisi, dan analis bekerja sama dalam
proyek. Hal ini, sebagian, tercermin dalam tren yang berkembang bagi organisasi untuk
menawarkan inisiatif manajemen kualitas total (TQM) bagi karyawan yang berfokus pada
upaya kolaboratif untuk meningkatkan proses organisasi untuk memastikan peningkatan
berkelanjutan dalam kualitas produk atau layanan organisasi. Demikian pula, teknologi telah
menciptakan struktur organisasi yang lebih fleksibel dan dinamis yang memfasilitasi
perubahan dan adaptasi terhadap perubahan dalam lingkungan organisasi. Struktur alternatif
ini berbentuk korporasi yang tidak terikat, pengelompokan otonom atau anak perusahaan,
atau unit yang lebih kecil dan ramping yang dirancang agar lebih responsif terhadap
perubahan kebutuhan pelanggan dan tekanan persaingan.

Isu dan Tantangan SDM Terkait Teknologi

Selain memengaruhi bagaimana pekerjaan diatur dan struktur organisasi, teknologi telah
menciptakan tiga bidang perhatian baru untuk SDM dan organisasi: telework, pemantauan
dan pengawasan di tempat kerja, dan e-HR.

Telework

Telework, proses di mana karyawan bekerja dari rumah, semakin populer secara dramatis
baik di organisasi kecil maupun besar. Faktor kunci yang memfasilitasi tren ini adalah
kemajuan yang terjadi dalam pemrosesan informasi dan teknologi telekomunikasi. Telework
melibatkan lebih dari sekedar kesepakatan antara karyawan dan atasan bahwa bawahan dapat
bekerja di rumah. Ini melibatkan sistem manajemen yang memungkinkan karyawan memiliki
banyak keleluasaan tentang bagaimana mereka memenuhi tanggung jawab pekerjaan mereka.
Jumlah orang Amerika yang bekerja dari jarak jauh setidaknya selama sebagian dari minggu
kerja diperkirakan mencapai 44,4 juta karyawan.37 Dua pertiga dari perusahaan Fortune 100
saat ini memiliki program telework, setengahnya telah diterapkan selama tiga tahun terakhir.
Dari 100 organisasi Fortune yang tersisa, 60 persen berencana menerapkan program
telework. Dari perusahaan yang terdaftar di “100 Perusahaan Terbaik untuk Bekerja”
Fortune, 82 menawarkan opsi telework kepada karyawan mereka. Sepuluh dari organisasi
tersebut memiliki 40 persen atau lebih karyawan mereka yang terlibat dalam telework selama
setidaknya 20 persen dari minggu kerja mereka.

Pengawasan dan Pemantauan Karyawan

Sebagian besar pemberi kerja dan karyawan setuju bahwa teknologi, khususnya akses
ke Internet, telah meningkatkan kemampuan karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka:
Kumpulan informasi yang memusingkan yang tersedia sesuai permintaan di Internet
memungkinkan pengumpulan data yang lebih komprehensif dan lebih cepat saat menangani
masalah dan masalah di tempat kerja. Karena karyawan melakukan lebih banyak tanggung
jawab pekerjaan mereka pada waktu "nonkerja", mereka mungkin merasa lebih bebas untuk
mengurus kebutuhan pribadi mereka selama jam kerja, selama tanggung jawab pekerjaan
mereka terpenuhi. Satu studi menemukan bahwa 90 persen karyawan mengaku mengunjungi
situs Web yang tidak terkait dengan pekerjaan saat bekerja, menghabiskan rata-rata lebih dari
dua jam per minggu untuk mengurus pekerjaan dan kebutuhan pribadi.45 Sebagian besar
aktivitas ini berpusat pada perbankan, pembayaran tagihan, dan belanja, tetapi ada juga
kunjungan karyawan yang signifikan ke situs Web dewasa, obrolan kamar, situs berani, dan
situs game selama hari kerja.

Sebagai tanggapan, semakin banyak pemberi kerja telah menerapkan pemantauan

elektronik terhadap karyawan mereka, menggunakan perangkat lunak untuk melacak
penggunaan Internet karyawan. Lebih dari 80 persen pemberi kerja besar sekarang
menggunakan teknologi tersebut, yang tidak hanya dapat memantau penggunaan Internet
tetapi juga email, file komputer, dan pesan suara serta penggunaan telepon. Pemantauan
semacam itu menimbulkan kekhawatiran serius tentang hak privasi karyawan dan juga dapat
berdampak buruk pada moral dan loyalitas karyawan. Karena tuntutan pekerjaan yang
meningkat mengharuskan karyawan untuk menghabiskan lebih banyak waktu di kantor dan
melakukan bisnis terkait pekerjaan di rumah, batas antara pekerjaan dan kehidupan pribadi
menjadi kabur. Oleh karena itu, pengusaha harus menyeimbangkan kebutuhan produktivitas
karyawan dengan hak privasi karyawan dan kebutuhan mereka untuk menjaga keseimbangan
antara pekerjaan dan kehidupan pribadi. Masalah ini diuraikan dan dijelaskan dalam Bacaan
6.2, “Memantau Email Karyawan: Apakah Ada Ruang untuk Privasi?”

Selain pemantauan penggunaan Internet karyawan, pemberi kerja juga memantau

aktivitas kerja karyawan tertentu dengan pengawasan yang lebih ketat daripada sebelumnya.
Kemajuan dalam digitalisasi informasi telah memungkinkan untuk menyimpan sejumlah
besar data pada perangkat penyimpanan portabel sekecil dua inci panjangnya. Mengingat
fakta bahwa dokumen organisasi yang paling penting biasanya disiapkan dan disimpan secara
elektronik, informasi tersebut dapat rentan untuk diakses oleh mereka yang mungkin
menggunakannya untuk tujuan yang bertentangan dengan kepentingan terbaik organisasi.
Semakin banyak pemberi kerja yang memanfaatkan forensik digital, yang memungkinkan
pelacakan aktivitas karyawan, termasuk akses dan penyimpanan informasi.46 Pengawasan
video tempat kerja juga meningkat dengan survei baru-baru ini menemukan bahwa 48 persen
pemberi kerja menggunakan beberapa bentuk pemantauan video di tempat kerja.

Karyawan sebenarnya memiliki hak privasi yang sangat terbatas di bidang

pemantauan tempat kerja. Electronic Communications Privacy Act (ECPA), yang disahkan
pada tahun 1986, adalah satu-satunya undang-undang federal yang menangani pemantauan
komunikasi elektronik di tempat kerja oleh pemberi kerja. Meskipun ECPA melarang
penyadapan yang disengaja terhadap komunikasi lisan, kabel, dan elektronik karyawan,
ECPA berisi dua pengecualian penting di tempat kerja. Yang pertama adalah "pengecualian
tujuan bisnis", yang memungkinkan pemantauan dan penyadapan komunikasi karyawan
selama pemberi kerja dapat menunjukkan alasan bisnis yang sah untuk melakukannya. Yang
kedua adalah "pengecualian persetujuan", yang memungkinkan pemantauan komunikasi
karyawan ketika karyawan telah memberikan izin kepada pemberi kerja untuk
melakukannya, sehingga melepaskan klaim karyawan atas pelanggaran privasi.

ECPA juga menetapkan bahwa pemberi kerja dapat memantau komunikasi telepon
lisan jika mereka biasanya melakukannya dalam menjalankan bisnis mereka. Hal ini penting
untuk operasi pemasaran jarak jauh dan layanan pelanggan di mana pemberi kerja memiliki
perhatian khusus terkait profesionalisme, produktivitas, dan kontrol kualitas. Namun, ECPA
mewajibkan pemberi kerja untuk tidak mendengarkan percakapan telepon karyawan saat
mereka menentukan bahwa panggilan tersebut bersifat pribadi.

Karena banyak pemberi kerja telah mengambil tindakan hukuman terhadap karyawan atas
penggunaan teknologi mereka untuk tujuan pribadi selama jam kerja, terdapat potensi
peningkatan ketegangan antara karyawan dan pemberi kerja seputar penggunaan teknologi
telekomunikasi. Pengusaha yang memilih untuk memantau penggunaan peralatan
telekomunikasi oleh karyawan harus menerapkan kebijakan yang jelas dan ringkas dan
mengkomunikasikan kebijakan ini kepada semua karyawan. Pemantauan harus dijaga
seminimal mungkin dan konsisten dengan “kebutuhan bisnis” atau dengan masalah atau
kekurangan kinerja yang ditangani sebagai bagian dari sistem manajemen kinerja pemberi
kerja. Sebagai karyawan loyalitas terus menurun, pengusaha perlu memastikan bahwa
kebijakan mereka tidak menimbulkan ketidakpercayaan tambahan di pihak karyawan mereka.

Selain pengawasan dan pemantauan penggunaan komputer karyawan, menjaga

keamanan informasi yang diperoleh pemberi kerja merupakan perhatian penting yang harus
diperhatikan oleh organisasi. Seiring bertambahnya jumlah informasi pribadi karyawan yang
dikumpulkan dan disimpan dalam basis data otomatis, organisasi memiliki tanggung jawab
yang lebih besar untuk memastikan bahwa langkah-langkah keamanan yang wajar telah
dilakukan untuk mencegah akses dan kebocoran informasi karyawan, khususnya kepada
mereka yang berada di luar organisasi. Dengan meningkatnya insiden pencurian identitas,
akses yang tidak tepat ke informasi pribadi karyawan yang terdapat dalam catatan
ketenagakerjaan dapat menyebabkan kerugian besar bagi karyawan dan pemberi kerja.
Kebocoran informasi tersebut dapat mengakibatkan hilangnya kepercayaan karyawan dan
konsumen, merusak reputasi organisasi, dan mengekspos organisasi ke tanggung jawab
hukum.48 Sementara badan hukum kasus dalam domain ini masih dalam pengembangan,
semakin banyak badan legislatif negara bagian yang mengesahkan undang-undang yang
meminta pemberi kerja bertanggung jawab untuk melindungi semua informasi dan catatan
karyawan.

e-HR

Kemajuan teknologi juga telah memberi SDM peluang luar biasa untuk memberikan
banyak jenis layanan transaksionalnya secara online, membebaskan staf SDM untuk
mengerjakan masalah yang lebih strategis. Penggajian, tunjangan karyawan, penjadwalan,
perekrutan, pelatihan, dan pengembangan karir hanyalah beberapa area yang disampaikan
dalam format swalayan kepada karyawan. Sementara ada banyak contoh bagaimana berbagai
pengusaha menggunakan e-HR untuk menguntungkan karyawan dan organisasi, contoh yang
diberikan di sini menggambarkan berbagai aktivitas SDM yang disampaikan secara
elektronik serta ruang lingkup seberapa "dalam" pengiriman tersebut dapat dilakukan. pergi.

Time Warner Cable, Inc., di Houston, Texas, memiliki lebih dari 1.660 karyawan,
tersebar di 27 lokasi. Mayoritas karyawan ini bekerja sangat jauh dari kantor atau staf SDM
mana pun. Menanggapi mandat untuk pengiriman layanan SDM yang lebih baik, Time
Warner memasang kios di lokasi terpencilnya untuk memberikan layanan yang lebih baik
kepada pemasang dan personel pusat layanan di lokasi tersebut. Awalnya dirancang untuk
memfasilitasi penyampaian program dan layanan SDM, banyak departemen lain dalam
organisasi segera ingin menjadi bagian dari kendaraan komunikasi. Karyawan kini dapat
melakukan apa saja mulai dari berpartisipasi dalam pendaftaran terbuka untuk tunjangan
hingga mempelajari aktivitas departemen urusan publik melalui kios.

Pada tahun 2003, kota Dallas berhenti mengeluarkan gaji kepada karyawannya. Ini
bukan karena ketidakmampuan kota untuk membayar karyawannya, melainkan akibat dari
penghapusan penuh gaji kertas. Banyak karyawan menerima gaji mereka melalui setoran
langsung, tetapi bagi mereka yang tidak memiliki rekening bank, kota mulai mengeluarkan
kartu debit. Distribusi gaji kertas mahal dan memakan waktu untuk kota; perpindahan ke
"pembayaran elektronik" menghasilkan penghematan tahunan sebesar $150,00, selain waktu
luang staf SDM. Kartu debit gaji dapat digunakan untuk mendapatkan uang tunai di mesin
teller otomatis serta membeli barang dari sebagian besar pengecer. Selain pemerintah kota
Dallas, pengusaha seperti pizza Little Caesars, Sears, Office Depot, dan sistem sekolah umum
Chicago telah menghilangkan penggunaan gaji kertas sebagai pengganti plastik.

American Airlines, Inc., adalah salah satu perintis awal dalam menggunakan Internet
untuk layanan pelanggan. Sejak itu telah memperluas penggunaan teknologi online untuk
mengelola lebih dari 100.000 karyawannya di seluruh dunia. Orang Amerika memiliki tenaga
kerja yang sangat mobile, dengan lebih dari 25 persen mengudara kapan saja dan lebih dari
50 persen tanpa kantor. Oleh karena itu, diperlukan sarana yang efektif untuk berkomunikasi
dengan karyawan pada waktu dan tempat yang nyaman bagi setiap karyawan. Sebuah
program diluncurkan untuk membantu karyawan dengan pembelian komputer pribadi murah
untuk memfasilitasi penerapan program "jetnet" Amerika. Di bawah program ini, karyawan
dan pensiunan dapat menyelesaikan pendaftaran manfaat dan memesan perjalanan. Pilot dan
pramugari, yang menawar jadwal penerbangan bulanan melalui sistem preferensi, melihat
waktu yang diperlukan untuk aktivitas ini berkurang dari empat hingga lima jam setiap bulan
menjadi kurang dari tiga puluh menit. tenaga kerja mobile dengan tambahan kenyamanan
hemat waktu yang luar biasa.

Salah satu contoh pengiriman elektronik layanan SDM yang paling komprehensif
dapat dilihat di General Motors (GM). GM melihat dirinya bukan sebagai produsen mobil
terbesar di dunia melainkan sebagai organisasi e-commerce yang kebetulan memproduksi
mobil. Unit khusus GM, e-GM, telah dibuat untuk menghasilkan situs web konsumen dan
portal bisnis-ke-bisnis dan untuk memberikan layanan e-HR. Pengiriman e-HR, melalui
"Pusat Layanan Karyawan" GM, dirancang untuk memungkinkan SDM beralih dari masalah
transaksional dan lebih fokus pada masalah strategis. ESC memungkinkan informasi yang
berbeda ditampilkan kepada kelompok karyawan yang berbeda, sejalan dengan kebutuhan
masing-masing kelompok. Akses ke pusat tidak terbatas pada tempat kerja; karyawan dapat
mengaksesnya di mana saja melalui Internet. Situs ini menerima lebih dari 15 juta klik per
bulan dan memungkinkan karyawan untuk mendaftar di kelas online, mengembangkan
rencana pengembangan karir yang dapat ditinjau oleh penyelia mereka, melihat postingan
pekerjaan, mengelola keuntungan mereka, dan meninjau riwayat pekerjaan mereka. GM telah
meluncurkan ESC-nya ke divisi internasionalnya dan menganggap proyek ini berkelanjutan,
dengan peluncuran ulang yang diperbarui dari situs yang direncanakan setiap enam bulan.

Jaringan sosial

Karena situs jejaring sosial berbasis Internet telah berkembang pesat dan keanggotaan
mereka menjamur, pengusaha mulai melihat manfaat yang dapat dimiliki jejaring sosial
online untuk tempat kerja. Beberapa pengusaha kecil telah merangkul situs yang ada, seperti
Facebook, dan mendorong karyawan mereka untuk bergabung dan menggunakan
keanggotaan mereka sebagai sarana untuk mengenal rekan kerja, khususnya mereka yang
bekerja di lokasi berbeda, dan untuk mempromosikan organisasi dan bisnisnya. Namun ,
sementara banyak pemberi kerja lebih suka mendekatkan pekerja yang tersebar secara virtual,
gagasan agar organisasi bekerja sama dengan penyedia umum besar mungkin tidak menarik.
Banyak pemberi kerja telah mengembangkan jaringan perusahaan internal mereka sendiri
yang memungkinkan jejaring sosial di antara karyawan tetapi mempertahankan pengawasan
situs di bawah fitur perintah-dan-kontrol dari firewall organisasi. Dow Chemical telah
mengembangkan situs jejaring sosialnya sendiri sebagai sarana penting untuk
mempertahankan kontak dengan mantan karyawan dan pensiunan. Mengingat sifat pekerjaan
di Dow yang bersifat episodik, sementara, berbasis proyek, situs ini digunakan untuk
merekrut kembali pensiunan untuk proyek sementara serta tetap berhubungan dan merekrut
kembali mantan karyawan untuk pekerjaan tetap. Penggunaan situs untuk perekrutan telah
secara signifikan mengurangi biaya perekrutan dan perekrutan.

Jejaring sosial semakin dilihat sebagai sarana untuk memfasilitasi kolaborasi antar
karyawan, terutama mengingat fakta bahwa rekan kerja dan kolaborator seringkali tidak
berada dalam ruang fisik yang sama. Dengan meningkatnya penggunaan tim yang tersebar
secara geografis untuk mendukung operasi global dan lebih banyak pemberi kerja yang
bekerja dari jarak jauh, jejaring sosial digunakan untuk berbagi informasi, diskusi dan bahkan
pertemuan, dan untuk berbagi informasi dan pengetahuan secara tepat waktu. Kadang-kadang
tim proyek dapat melibatkan pelanggan dan/atau vendor, dan partisipasi dari “orang luar”
semacam itu sangat difasilitasi oleh penggunaan jejaring sosial.57 Jejaring sosial dipandang
oleh banyak pemberi kerja lebih efisien daripada email, terutama ketika tim perlu
berkolaborasi dalam proyek dan juga sebagai sarana untuk memungkinkan komunikasi dan
kolaborasi yang lebih erat. dengan eksekutif senior.58 Satu studi terbaru oleh Towers Watson
& Co. menemukan bahwa organisasi dengan strategi komunikasi yang paling efektif, yang
mencakup alat media sosial, memiliki pengembalian pemegang saham yang lebih tinggi
daripada organisasi tanpa strategi investasi yang komprehensif.59 Jelas, ada imbalan terkait
dengan jejaring sosial internal yang efektif.

Memahami Perubahan

Tekanan untuk berubah bisa menjadi kekuatan konstan di banyak organisasi.

Organisasi kecil mencoba tumbuh untuk mendapatkan keuntungan ekonomi dan pasar yang
datang dengan ukuran yang lebih besar. Pada saat yang sama, organisasi yang lebih besar
mencoba menjadi lebih kecil—baik dengan merampingkan operasi atau membaginya menjadi
anak perusahaan yang lebih kecil—untuk meningkatkan efisiensi dan daya tanggap terhadap
perubahan pasar. Organisasi multinasional mencoba berubah untuk beradaptasi dengan
kondisi ekonomi, politik, sosial, dan pasar yang berbeda yang dihadapi di berbagai lokasi di
seluruh dunia.

Terlepas dari kebutuhan dan tekanan untuk berubah, setiap inisiatif perubahan dalam
organisasi sering kali menemui penolakan. Ada beberapa alasan penolakan tersebut. Salah
satunya adalah biaya perubahan yang nyata atau yang dirasakan. Perubahan melibatkan
mengganggu status quo dan memasuki area ketidakpastian. Ini juga umumnya melibatkan
komitmen sumber daya (keuangan, waktu, modal, manusia) yang dapat digunakan
sebaliknya. Terutama ketika ada mentalitas "Jika tidak rusak, jangan perbaiki," biaya peluang
dari sumber daya yang berkomitmen pada inisiatif perubahan yang tidak pasti dapat
dipertanyakan. Jika karyawan gagal melihat kebutuhan nyata untuk mengubah desain sistem
kerja, mereka cenderung tidak mendukung perubahan dalam pekerjaan atau lingkungan kerja
mereka, terutama jika mereka menikmati hal-hal sebagaimana adanya.

Penolakan terhadap perubahan juga dapat ditemukan ketika mereka yang terlibat dan
terpengaruh oleh upaya perubahan gagal merasakan manfaat apa pun untuk diri mereka
sendiri. Karyawan peringkat-dan-file, khususnya, mungkin tidak memiliki insentif untuk
melakukan sesuatu secara berbeda, dilatih ulang, atau pekerjaan mereka direstrukturisasi jika
mereka tidak melihat keuntungan pribadi. Karyawan dapat mengadopsi sikap bahwa
organisasi berusaha membuat mereka melakukan lebih banyak tanpa memberi kompensasi
atas upaya mereka. Hal ini dapat menjadi masalah khusus dalam pengaturan serikat pekerja di
mana perwakilan serikat pekerja sering menolak inisiatif apa pun yang dapat mengubah
kesepakatan perundingan bersama terlepas dari manfaat yang mungkin mereka berikan.
 Penghalang ketiga untuk berubah melibatkan risiko dan ketidakpastian yang melekat
dalam melakukan sesuatu secara berbeda. Tidak ada jaminan bahwa inisiatif perubahan akan
menghasilkan kinerja yang lebih tinggi, efisiensi yang lebih besar, kondisi kerja yang lebih
baik, atau moral yang lebih baik. Pekerja yang lebih tua dengan masa kerja yang lebih lama
dalam suatu organisasi lebih cenderung menjadi makhluk kebiasaan dan menemukan risiko
yang jauh lebih besar daripada pengembalian apa pun yang mungkin mereka atau organisasi
terima. Karyawan yang mempertanyakan pemanfaatan dan kebutuhan akan teknologi baru
atau ketidakpercayaan terhadap tanggung jawab berbasis tim mungkin sangat menolak desain
ulang pekerjaan.

Terakhir, koordinasi dan komunikasi yang buruk sering merusak inisiatif perubahan.
Manajer sangat menyadari bahwa inisiatif perubahan sering kali menemui hambatan, dan
oleh karena itu, mereka mungkin menahan diri untuk tidak memberi tahu pekerja tentang
proyek dan program baru yang sedang dipertimbangkan atau dikembangkan. Sayangnya,
selentingan organisasi selalu merasakan bahwa sesuatu mungkin terjadi dan sering
menghasilkan rumor yang berlebihan dan/atau lebih mengancam daripada yang sebenarnya
direncanakan. Meskipun manajer senior mungkin ingin mengembangkan inisiatif perubahan
dalam ruang hampa, ruang hampa itu selalu memiliki kebocoran. Misinformasi yang tidak
terbantahkan oleh manajer dapat mengakibatkan kepergian karyawan yang mungkin
merasakan adanya ancaman terhadap pekerjaan mereka.

Mengelola Perubahan

Tantangan manajemen kemudian menjadi bagaimana mengatasi resistensi terhadap

perubahan. Pertama, organisasi perlu merencanakan untuk mempromosikan dan
mengimplementasikan perubahan sehingga memberikan manfaat bagi pengguna—mereka
yang akan paling terpengaruh oleh perubahan tersebut. Ini mungkin dalam bentuk insentif
untuk belajar, pemahaman tentang bagaimana hal itu akan membuat pekerjaan menjadi lebih
mudah atau lebih menyenangkan, keterampilan yang dapat dipasarkan, peningkatan posisi,
atau beberapa bentuk "pembagian keuntungan" dari hasil bagi karyawan. Strategi
perancangan ulang pekerjaan perlu mempertimbangkan perspektif karyawan tentang
bagaimana perubahan akan meningkatkan pekerjaan dan kehidupan organisasi bagi mereka.

Kedua, mereka yang bertanggung jawab atas inisiatif perubahan perlu mempromosikan dan
mengundang partisipasi. Karyawan pada umumnya akan jauh lebih berkomitmen pada
tindakan apa pun yang telah mereka konsultasikan dan setujui daripada tindakan yang
dipaksakan kepada mereka. Selain itu, organisasi berdiri untuk mendapatkan keuntungan dari
aturan paling mendasar dalam mengelola orang dalam organisasi: Tidak ada yang tahu
pekerjaan lebih baik daripada orang yang melakukannya. Seorang karyawan yang "hidup"
dengan pekerjaan hari demi hari dapat memberikan wawasan yang jauh lebih tajam tentang
cara meningkatkan pekerjaan, kondisi kerja, atau efisiensi daripada orang lain.
Pertimbangkan berapa banyak manajer senior dalam organisasi yang mengetahui bagaimana
rasanya bekerja di ruang surat hari demi hari, minggu demi minggu, tahun demi tahun; berapa
banyak yang pernah bekerja shift, membersihkan kantor setelah semua orang pergi; berapa
banyak yang pernah bekerja di meja resepsionis atau switchboard yang bergerak cepat
sepanjang hari. Seorang individu tidak memerlukan gelar yang lebih tinggi dalam manajemen
untuk dapat membuat rekomendasi dan kontribusi yang signifikan terkait dengan desain kerja
berdasarkan pengalaman nyata mereka sendiri dalam menjalani pekerjaan.

Terakhir, perubahan difasilitasi oleh komunikasi dua arah yang terbuka. Selain mencari
masukan dari mereka yang terkena dampak perubahan, manajer juga perlu memberi tahu
semua karyawan tentang apa yang sedang dipertimbangkan dan direncanakan. Ini terutama
benar ketika belum ada yang diputuskan. Kurangnya informasi sama sekali dapat
menyebabkan karyawan curiga bahwa sesuatu yang signifikan mungkin sedang dikerjakan.
Sekali lagi, pabrik rumor informal sering membuat skenario yang jauh lebih mengancam
daripada apa pun yang mungkin sedang dipertimbangkan. Karyawan yang khawatir dan
memiliki persepsi yang meragukan tentang apa yang mungkin direncanakan oleh manajemen
akan lebih stres dan kurang produktif. Mencari masukan karyawan tidak hanya memotivasi
dan bermanfaat bagi organisasi dalam meminta keahlian yang relevan, tetapi berkomunikasi
dengan karyawan juga memupuk suasana kepercayaan dan memungkinkan organisasi untuk
menentukan di mana letak penolakan sebelum implementasi perubahan daripada setelahnya.

Fungsi SDM semakin diminta untuk memfasilitasi perubahan dalam organisasi. Pendekatan
strategis untuk SDM melibatkan fungsi SDM yang mengidentifikasi tren dan kondisi bisnis
yang mungkin menyiratkan perlunya perubahan, berkonsultasi dengan manajemen senior
tentang desain inisiatif perubahan apa pun, memimpin dan menerapkan perubahan, dan
memantau hasilnya untuk memastikan bahwa itu menghasilkan. hasil yang diinginkan
organisasi. Memang Studi Kompetensi Sumber Daya Manusia 2012 yang disiapkan oleh
University of Michigan dan perusahaan konsultan RBL Group mengidentifikasi peran
penting dari "perubahan juara" untuk profesional HR.61 Oleh karena itu kita dapat
mengharapkan peningkatan harapan untuk fungsi SDM untuk terlibat secara terpusat dengan
inisiatif perubahan.

Kesimpulan

Sifat pekerjaan yang berubah mengharuskan organisasi untuk mengelola proses

perubahan secara strategis sebagai bagian dari desain dan desain ulang pekerjaan.
Mendesain ulang pekerjaan untuk menciptakan organisasi yang lebih fleksibel dan
responsif mungkin merupakan kebutuhan terbesar yang belum terpenuhi dalam
organisasi modern dan merupakan masalah strategis utama yang berkelanjutan untuk
organisasi dari semua ukuran, di semua industri, dan di semua lokasi.

Restrukturisasi organisasi adalah usaha yang berisiko dan tidak memberikan jaminan
keberhasilan. Satu studi 18 tahun dari 500 perusahaan Standard and Poor tidak
menemukan korelasi antara keputusan organisasi untuk berhemat dan
profitabilitasnya.62 Untuk mengoptimalkan kinerja, organisasi perlu menentukan
faktor yang membedakan reorganisasi dan restrukturisasi yang berhasil dari yang
kurang berhasil. Cascio telah mengidentifikasi praktek-praktek yang berkorelasi
dengan restrukturisasi sukses sebagai:

• Pelatihan keterampilan dan pembelajaran berkelanjutan

• Peningkatan partisipasi karyawan dalam desain dan implementasi proses kerja

• Struktur organisasi yang rata

• Kemitraan pekerja-manajemen

• Kompensasi terkait dengan kinerja organisasi

Jelas, SDM memainkan peran penting dalam keberhasilan setiap upaya restrukturisasi.
Dalam bermitra dengan eksekutif senior pada tujuan strategis dan bagaimana sumber
daya manusia organisasi dapat digunakan untuk mencapai tujuan tersebut, SDM dapat
memfasilitasi implementasi perubahan yang efektif yang menyertai keputusan
restrukturisasi dan meningkatkan kemungkinan bahwa upaya tersebut akan berhasil.

Pendekatan strategis untuk manajemen SDM melibatkan SDM yang bertindak sebagai
agen perubahan untuk mendorong, memfasilitasi, dan menyusun strategi perubahan
dalam organisasi. Meskipun beberapa area dan fungsi, terutama pemasaran, dapat
merespons dan/atau mendorong perubahan di luar organisasi, tidak ada area lain yang
mendorong perubahan di dalam organisasi seperti yang dilakukan oleh fungsi SDM.