Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

©DOI UNIVERSITAS CORNELL

2007: 10.1177/0010880406294472
Jilid 48, Edisi 1 13-27

Merek Global
Ekspansi
Cara Memilih Pasar
Strategi Masuk

oleh CHEKITAN S. DEV, JAMES R. BROWN, dan KEVIN ZHENG ZHOU

Ketika perusahaan perhotelan berekspansi secara internasional,
mereka harus menentukan strategi kepemilikan dan strategi
manajemen yang paling baik dalam mempertahankan keunggulan
kompetitif perusahaan. Keputusan-keputusan tersebut dibuat secara
terpisah satu sama lain dan bergantung pada kekuatan perusahaan
yang sedang berkembang dan kekuatan yang ditemukan di pasar
lokal. Interaksi antara kekuatan perusahaan dan sumber daya lokal
mendorong jenis kemitraan atau pengaturan afiliasi yang digunakan
perusahaan untuk memasuki pasar luar negeri. Keputusan mengenai
Investasi yang dilakukan perusahaan bergantung pada apakah kepentingan lokal
mempunyai sumber daya yang cukup untuk membangun dan memelihara
properti tersebut.
Kata kunci:perluasan hotel internasional; pemasaran;
manajemen hotel; sistem waralaba
A Perusahaan perhotelan yang mempertimbangkan untuk memasuki pasar luar negeri menghadapi

siapa yang mengendalikan manajemen dan pemasaran, misalnya,

beberapa keputusan
mengenaistrategimasukyangpalingtepat.Secarakhusus,
sangat bergantung pada apakah perusahaan yang sedang
berkembang dapat melakukan ekspansi. mengandalkan kepentingan perusahaan harus menentukan struktur kepemilikan yang
lokal untuk mempertahankan standar layanan pelanggan perusahaan. terbaik dan cara terbaik mengelola properti bersama dengan
Jika perusahaan tidak menggunakan layanan pelanggan sebagai
sumber daya lokal. Penelitian akademis menunjukkan
keunggulan kompetitif, perusahaan dapat lebih memanfaatkan
bahwa strategi masuk yang terbaik adalah menyelaraskan
kepentingan pihak ketiga untuk mengoperasikan hotel. Jika fasilitas
kekuatan dan kelemahan pendatang dengan lingkungan
hotel itu sendiri merupakan titik keunggulan kompetitif, keputusannya
pasar lokal serta lingkungan perusahaan itu sendiri.
mengenai sejauh mana ekuitas

FEBRUARI 2007 Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell 13

MANAJEMEN HOTEL EKSPANSI MEREK GLOBAL

karakteristik struktural dan strategis (lihat, diklasifikasikan menjadi dua jenis utama, yaitu
misalnya, Ekeledo dan Sivakumar 1998; pengetahuan terkodifikasi dan pengetahuan tacit.

Hill, Hwang, dan Kim 1990).
Memang benar, dalam mempertimbangkan memasuki
pasar luar negeri, perusahaan harus memisahkan
keputusan kepemilikan dari keputusan pengendalian.
Industri penginapan telah lama memisahkan kepemilikan
dan manajemen di negara-negaranya. Namun, kami
mencatat bahwa struktur industri saat ini berarti bahwa
keputusan mengenai kepemilikan dan manajemen
melibatkan dua langkah (Pan dan Tse 2000). Pertama,
pendatang baru harus memutuskan apakah mereka akan
memiliki fasilitas di mana bisnis mereka akan beroperasi.
Langkah kedua adalah memutuskan apakah rantai tersebut
akan mengelola properti tersebut, apakah properti tersebut
akan dioperasikan oleh perusahaan pengelola, atau apakah
akan dikelola secara lokal. Yang pasti, keputusan
Pengetahuan yang dikodifikasi suatu perusahaan
adalah pengetahuan yang dapat dengan mudah
diidentifikasi, disusun, dan dikomunikasikan—seperti
fitur desain karakteristik perusahaan dan penawaran
layanan khas perusahaan. Sebaliknya, pengetahuan
diam-diam (tacit Knowledge) kurang mudah
dikomunikasikan—seperti budaya perusahaan, rutinitas
tempat kerja, dan proses bisnis (Kogut dan Zander
1992; Madhok 1997). Dalam studi ini, kami menyelidiki
bagaimana keunggulan kompetitif suatu perusahaan
yang berakar pada pengetahuan terkodifikasi dan tacit
mempengaruhi keputusan mengenai strategi masuk
pasar luar negerinya.
Mitra Lokal di Pasar Luar

kepemilikan dan kendali dalam memasuki pasar luar negeri
mempunyai korelasi yang kuat, namun kami menemukan
bahwa mempelajari pertanyaan ini dalam industri
perhotelan dan perhotelan sangatlah berguna (untuk
mengetahui lebih lanjut mengenai korelasi ini, lihat
Anderson dan Gatignon 1986; Keegan 2002).
Berdasarkan studi sebelumnya mengenai
strategi memasuki pasar internasional (Dev,
Erramilli, dan Agarwal 2002), kami berpendapat
bahwa perusahaan perhotelan yang sedang
berkembang juga harus membuat keputusan
kepemilikan dan kendali yang terpisah untuk setiap
aktivitas bisnis yang terlibat dalam operasi luar
negeri. Yang menarik bagi industri jasa adalah dua
aktivitas bisnis tertentu: investasi pada fasilitas fisik
dan pengendalian operasi dan pemasaran.
Faktor yang sangat relevan dengan ekspansi
internasional dalam industri perhotelan adalah perluasan
pengetahuan perusahaan, yang memungkinkan perusahaan
mengembangkan keunggulan kompetitif.1Pengetahuan
suatu perusahaan bisa jadi
Negeri: Transfer dan
Penyerapan
Dalam menentukan cara terbaik menerapkan
keunggulan kompetitif berbasis pengetahuannya di
pasar internasional, perusahaan perhotelan harus
memahami cara terbaik menggunakan sumber daya
pasar tersebut. Lebih khusus lagi, dalam upaya
untuk mentransfer pengetahuan yang dikodifikasi
dan diam-diam ke pasar luar negeri, mereka perlu
memahami kapasitas pasar untuk menyerap
pengetahuan ini. Jika pasar lokal tidak dapat
menyerap pengetahuan yang ditransfer, perusahaan
tidak akan menikmati keunggulan kompetitif di
pasar tersebut. Oleh karena itu, memilih cara
memasuki pasar luar negeri bergantung pada
penyelarasan kelebihan (dan kekurangan)
perusahaan dengan sumber daya pasar dan kondisi
bisnis. Untuk setiap aktivitas bisnis yang
direncanakan perusahaan untuk dilakukan di pasar
luar negeri, perusahaan harus memutuskan jenis
kemitraan lokal terbaik yang akan dibangun.
Metode transfer pengetahuan yang dikodifikasi
dan diam-diam bertumpu pada pengembangan a

1. Banyak faktor yang terkait dengan keunggulan kompetitif yang mempengaruhi keputusan masuknya investor asing telah
diidentifikasi baru-baru ini, termasuk yang berikut: (1) konsentrasi pasar atau strategi diversifikasi; (2) konsentrasi global, sinergi, dan motivasi strategis; (3)
faktor strategis lainnya, seperti pentingnya skala ekonomi, pengendalian kualitas, sistem reservasi, dan investasi pelatihan; dan (4) kapabilitas yang tidak
dapat ditiru secara sempurna dibandingkan dengan strategi masuk yang tidak bersifat ekuitas (misalnya, waralaba vs. kontrak jasa manajemen). Untuk
mengetahui lebih lanjut mengenai faktor-faktor ini, lihat Bradley dan Gannon (2000); Kim dan Hwang (1992); Kontraktor dan Kundu (1998); Erramilli, Agarwal,
dan Dev (2002); Barney (1991); Conner (1991); Wernerfelt (1984).

14 Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell FEBRUARI 2007

 EKSPANSI MEREK GLOBAL MANAJEMEN HOTEL

kemitraan yang saling menguntungkan yang

menggabungkan pengetahuan perusahaan dengan

pengetahuan investor lokal. Perusahaan yang baru masuk

melampaui produksi dan distribusi.3Gambar 1
dapat mengisi kesenjangan dalam pemahamannya
menggambarkan bagaimana keputusan
mengenai pasar lokal dengan berkolaborasi dengan mitra
kepemilikan dan pengendalian dapat diterapkan
lokal, sementara pada saat yang sama mitra lokal
pada berbagai aktivitas bisnis.
memanfaatkan pengetahuan perusahaan untuk
Kotak sebelah kiri pada Gambar 1 menunjukkan
mengembangkan keunggulan kompetitif bagi diri mereka
bagaimana beberapa aktivitas bisnis umum berperan
sendiri (informasi lebih lanjut mengenai pertanyaan-
dalam hal kerentanan terhadap oportunisme dan
pertanyaan ini dapat ditemukan dalam Madhok 1997;
kemampuan transfer pengetahuan. Beberapa di
Aulakh dan Kotabe 1997; Burgel dan Murray, 2000; Erramilli
antaranya mungkin mempunyai risiko oportunisme
dan Rao 1990; dan Luo 2001). Semakin sedikit penyediaan
mitra lokal yang relatif tinggi (Litbang, pabrik dan
pengetahuan atau sumber daya yang diberikan oleh mitra
peralatan, pemasaran); yang lainnya relatif mudah
lokal, semakin besar kebutuhan perusahaan untuk
untuk ditransfer ke mitra lokal (pabrik dan peralatan,
melakukan pengendalian atas operasinya di pasar tersebut.
distribusi). Dalam ruang yang ditentukan oleh sumbu
Dengan cara yang sama, ketika sebuah perusahaan baru
risiko dan transfer, perusahaan harus menyeimbangkan
mempunyai sedikit pengalaman atau pengetahuan tentang
kerentanan dan kemudahan transfer dalam menentukan
pasar luar negeri atau mitra potensial di sana, maka sumber
apakah akan memiliki atau berinvestasi pada fasilitas
daya dan kemampuan perusahaan tersebut berada dalam
atau sumber daya lokal dan seberapa besar kendali
risiko dan perusahaan tersebut mungkin menjadi korban
yang harus dilakukan terhadap pemasaran dan operasi.
oportunisme lokal. Untuk melindungi dirinya sendiri dalam
Dalam fungsi umum tertentu, misalnya pemasaran,
kondisi seperti itu, perusahaan kemungkinan besar akan
Gambar 1 menunjukkan bahwa perusahaan yang baru
mempertahankan kendali atas operasinya dan kepemilikan
masuk harus melakukan sendiri aktivitas berisiko tinggi
sumber dayanya.2
(misalnya branding yang sulit ditransfer) sambil
melakukan outsourcing aktivitas berisiko rendah,
Memisahkan Kepemilikan seperti penetapan harga ke mitra lokal (penetapan

dan Kontrol harga). menjadi fungsi yang mudah ditransfer)

(Erramilli, Agarwal, dan Dev 2002).
Secara historis, keahlian mitra lokal dilihat
dari segi produksi, distribusi, serta penelitian
dan pengembangan (R&D). Karena tekanan Empat Variasi
ekonomi, teknologi, dan persaingan telah
Kepemilikan dan Kontrol
memotivasi perusahaan untuk berspesialisasi
Setelah mengkaji dimensi pemisahan kepemilikan
dalam aktivitas yang mereka miliki (atau dapat
dan kendali, kini kami mempertimbangkan secara lebih
dengan mudah memperoleh) keunggulan
spesifik jenis pengaturan apa yang mungkin terjadi
kompetitif, banyak dari mereka yang melakukan
dalam situasi berbeda. Salah satu contoh ketika hotel
outsourcing sisa fungsi bisnisnya kepada mitra
baru dibuka di pasar luar negeri adalah investor lokal
yang memiliki sumber daya dan pengetahuan
yang tidak memiliki keahlian industri sering kali
yang saling melengkapi. .
membeli tanah dan membangun fasilitas untuk dikelola
Dalam industri perhotelan, aset dan
oleh perusahaan hotel. Dalam kasus lain, perusahaan
pengetahuan yang saling melengkapi semakin
perhotelan dapat membiayai pembelian dan
meluas pembangunan fasilitasnya sendiri. Perusahaan seperti
itu mungkin bisa melakukannya

2. Untuk informasi lebih lanjut mengenai isu-isu terkait oportunisme dan biaya transaksi, lihat Erramilli dan Rao (1993); Hill, Hwang, dan Kim (1990); dan
Teece (1980). Untuk informasi lebih lanjut mengenai pengetahuan dan kerentanan perusahaan di pasar luar negeri, lihat Anderson dan Gatignon (1986);
dan Kim dan Hwang (1992).
3. Untuk fokus pada produksi dan distribusi, lihat Buckley dan Casson (1998); untuk informasi lebih lanjut mengenai spesialisasi dan outsourcing, lihat
Achrol (1997); Stern, El-Ansary, dan Brown (1988); dan Pejalan (1997).

FEBRUARI 2007 Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell 15

MANAJEMEN HOTEL EKSPANSI MEREK GLOBAL

Gambar 1:
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pemisahan Kepemilikan dan Penguasaan Berbagai Fungsi Bisnis Saat
Memasuki Pasar Luar Negeri
sar
Be

Analisis Pasar merek

Lebih
Kepemilikan

Pengembangan properti
Periklanan Pelanggan
Melayani
Pemasaran
Melayani

Operasi
Lokal

Pribadi
Penjualan

Distribusi Teknis
Oportunisme Mitra

Melayani

Memasok Harga

Rendah Tinggi Rendah Tinggi Rendah Tinggi

Risik
o

Kemampuan untuk Mentransfer Pengetahuan ke Mitra Lokal Kurang Kontrol

• Kodifiabilitas Pengetahuan
• Kapasitas Penyerapan Mitra Lokal

Sumber:Diadaptasi dari Bartlett dan Ghoshal (1998, Gambar 6.1).

melakukan pendekatan pemasaran dan operasi
dengan menerapkan kebijakan dan prosedurnya
sendiri pada infrastruktur lokal. Pendekatan lainnya
adalah perusahaan perhotelan mengandalkan
keahlian sistem waralaba atau jaringan pemasaran
untuk memandu pemasaran dan operasi lokalnya.
Gambar 2 mengilustrasikan hasil kepemilikan dan
pengendalian yang mungkin terjadi ketika
menggabungkan kedua dimensi ini dengan
mengacu pada ekspansi hotel internasional.
Dimensi vertikal pada Gambar 2 membedakan
pendatang baru di pasar luar negeri yang memiliki
kepemilikan saham di hotel lokal dengan mereka
yang tidak memiliki kepemilikan sama sekali.
Dimensi horizontal mengkategorikan hotel lokal
menurut
apakah pemasaran dan operasi beroperasi sesuai
dengan kebijakan dan prosedur sistem waralaba
atau jaringan pemasaran pihak ketiga atau apakah
perusahaan menerapkan kebijakan dan prosedur
mereka sendiri. Keputusan yang berkaitan dengan
kepemilikan dikombinasikan dengan keputusan
yang berkaitan dengan pemasaran dan operasi
berarti bahwa suatu perusahaan mempunyai empat
kemungkinan strategi memasuki pasar.Milik rantai,
berafiliasihotel (selanjutnya disebut COA)
dioperasikan sebagai bagian dari sistem waralaba
(seperti Holiday Inn Park View di Singapura) atau
jaringan pemasaran (seperti Utell dan Leading
Hotels of the World). Di sini peserta pasar
berinvestasi pada aset fisik
16 Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell FEBRUARI 2007
 EKSPANSI MEREK GLOBAL

Gambar 2:
Dua Dimensi Keputusan Strategi Masuk Pasar Luar Negeri: Contoh dari Industri
Hotel Internasional
Kontrol atas Pemasaran dan OperasiA

Keanggotaan di Tidak Ada Keanggotaan di

sebuah Sistem Waralaba sebuah Sistem Waralaba
Kepemilikan Fisik atau Jaringan Pemasaran atau Jaringan Pemasaran
FasilitasB (Kontrol Peserta Bawah) (Kontrol Peserta Lebih Tinggi)

Tunggal (yaitu, mandiri) Milik rantai, berafiliasi Milik rantai, tidak terafiliasi
pemilik/operator, (COA) (COU)
Pemilik mayoritas/ Marriott Karachi hotel taman laut,
operator, atau minoritas Penginapan liburan Turki
pemilik/operator Pemandangan Taman, Hotel Agung
(kepemilikan lebih tinggi) Singapura Bretagne, Athena
Manajemen pihak ketiga Perusahaan manajemen, Perusahaan manajemen,
perusahaan (tidak berafiliasi (MCA) tidak terafiliasi (MCU)
kepemilikan) Sheraton Empat Hotel Sedona
Poin, Dubai Makasar,
hotel baru Indonesia
Duta besar, Istana Le Montreux,
seoul Swiss
A. Dimensi ini mewakili sejauh mana pendatang pasar luar negeri berinvestasi pada aset fisik hotel (misalnya
tanah, pabrik fisik).
B. Dimensi ini mewakili sejauh mana pelaku pasar mengembangkan sistem operasi dan/atau program pemasarannya sendiri
atau bergantung pada sistem yang dibangun oleh jaringan pemasaran atau sistem waralaba.

hotel-hotel ini sambil mengandalkan (setidaknya
sebagian) pada sistem waralaba atau jaringan
pemasaran untuk memandu aktivitas pemasaran
dan operasinya.Perusahaan manajemen, berafiliasi
(selanjutnya disebut MCA) hotel dioperasikan oleh
perusahaan pengelola pihak ketiga dan juga
dihubungkan dengan sistem waralaba atau
jaringan pemasaran; dalam situasi ini perusahaan
yang masuk tidak memiliki posisi ekuitas di
fasilitas hotel (seperti Sheraton Four Points di
Dubai). Sekali lagi, hotel MCA tunduk pada
kebijakan pemasaran dan operasional sistem atau
tidak terafiliasi(selanjutnya disebut COU) hotel
dimiliki dan dioperasikan dengan nama merek
umum sebagai bagian dari jaringan perusahaan
(seperti Shangri-La di Manila). Mereka
independen terhadap perusahaan manajemen
pihak ketiga atau sistem waralaba. Ini berarti
bahwa strategi masuk COU menawarkan
perusahaan tingkat kendali tertinggi atas fungsi
pemasaran dan operasi hotel.
metode
Sebelum kami menjelaskan metode penelitian kami,

jaringan.Perusahaan manajemen, tidak kami mencatat bahwa banyak faktor di luar faktor yang

terafiliasihotel (selanjutnya disebut MCU) telah kami survei mempengaruhi strategi masuk. Kami

dioperasikan berdasarkan kontrak manajemen tidak merumuskan hipotesis apa pun untuk menguji faktor-

tetapi tidak memiliki afiliasi dengan sistem faktor lain ini, namun kami mengendalikannya secara

waralaba atau jaringan pemasaran (seperti Hotel statistik dalam analisis kami. Yang termasuk di antara

Sedona Makassar, Indonesia). Hotel-hotel dalam faktor-faktor ini adalah potensi pertumbuhan pasar lokal,

kategori ini mengembangkan pendekatan internal kondisi bisnis secara umum, jarak sosiokultural yang

terhadap pemasaran dan operasional.Milik rantai, memisahkan rumah

FEBRUARI 2007 Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell 17

MANAJEMEN HOTEL EKSPANSI MEREK GLOBAL

pasar dari pasar luar negeri, dan ukuran Gambar 3:

perusahaan yang masuk.4 Merek yang Diwakili dalam Penelitian

ANA hotel baru

Sampel Taman Kaisar Oberoi
Camino Nyata Okura
Sampel kami terdiri dari 124 anggota Konrad Omni
Global Hoteliers Club (tingkat respons 22,2 Crowne Plaza Pannonia
persen), yang terdiri dari manajer hotel yang disney Pan Pasifik
telah bekerja di setidaknya tiga benua. Kami Fairmont Semenanjung
meminta masing-masing untuk melaporkan Empat musim Bupati
properti hotel masing-masing. Gambar 3 Hilton Renaisans
mencantumkan beberapa merek terkenal yang Penginapan liburan Ritz Carlton
Hyatt resor batu
terwakili dalam penelitian ini.
Antar benua Shangri-La
Sampel kami mencakup hotel-hotel dari lima
Kempinski Sheraton
puluh tiga negara, yang mencerminkan keragaman
Mandarin Oriental Sonesta
pasar lokal. Hotel-hotel yang diwakili dalam sampel
Marriot Taj
memiliki perusahaan induk yang tampaknya sangat Melia Pedagang
berorientasi internasional, karena mereka meridian Barat
memperoleh sekitar 60,5 persen pendapatan mereka Pilihan pindahan Wyndham
secara internasional. Gambar 4 memberikan Nikko
karakteristik sampel tambahan.

Pengukuran ke empat strategi masuk yang kami identifikasi (yaitu,

yang tercantum pada Gambar 2). Pengukuran kami

Berdasarkan tinjauan kami terhadap literatur
akademis dan perdagangan, kami mengembangkan
langkah-langkah untuk konstruksi yang kami
pelajari. Kami menyempurnakan kuesioner asli
berdasarkan pretest terhadap lima puluh manajer
umum hotel internasional yang mengikuti Program
Manajer Umum Cornell Hotel School.
Dalam menentukan strategi memasuki pasar luar
negeri kami menggunakan dua pertanyaan. Pertama
kami meminta manajer umum hotel untuk menentukan
jenis perusahaan properti mereka. Kami kemudian
menanyakan apakah properti tersebut termasuk dalam
sistem waralaba atau jaringan pemasaran. Kami hanya
memasukkan perusahaan induk yang mengoperasikan
lebih dari satu hotel pada saat penelitian dilakukan.
Tanggapannya diurutkan menurut
terhadap variabel-variabel lain dalam penelitian kami
ditampilkan pada Gambar 5. Variabel-variabel tersebut
memenuhi standar reliabilitas dan validitas yang umum
(untuk rincian lebih lanjut mengenai pengukuran variabel-
variabel ini, lihat Brown, Dev, dan Zhou 2003).
Analisis data
Untuk menentukan seberapa kuat berbagai
faktor terkait dengan empat strategi masuk yang
berbeda, kami menggunakan regresi logistik
berganda. Meskipun regresi berganda
mengasumsikan bahwa variabel terikat bersifat
kontinu, regresi logistik berganda memungkinkan
variabel bergantung kategori (untuk informasi lebih
lanjut tentang regresi logistik berganda

4. Untuk mengetahui lebih lanjut mengenai potensi pertumbuhan, lihat Contractor dan Kundu (1998); Ekeledo dan Sivakumar (1998);
Gatignon, Weitz, dan Bansal (1990); Luo (2001); dan Olsen, Barat, dan Tse (1998). Mengenai kondisi bisnis secara umum, lihat Kontraktor dan Kundu (1998); Erramilli,
Agarwal, dan Dev (2002); Hill, Hwang, dan Kim (1990); dan Luo (2001). Mengenai perbedaan sosiokultural, lihat Anderson dan Coughlin (1987); Bello dan Gilliland (1997);
Kontraktor dan Kundu (1998); Erramilli dan Rao (1993); dan Hill, Hwang, dan Kim (1990). Mengenai ukuran perusahaan, lihat Kontraktor dan Kundu
(1998); Dunning dan McQueen (1981); dan Erramilli dan Rao (1993).

18 Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell FEBRUARI 2007

 EKSPANSI MEREK GLOBAL

Gambar 4:
Karakteristik Penting dari Sampel

Frekuensi

Asal Geografis: Benua Mutlak Relatif (%)

Afrika 12 9.7
Asia 54 43.5
Australia 11 8.9
Eropa 28 22.6
Amerika Selatan 4 3.2
Amerika Utara 15 12.1
Total 124 100

Berarti

Ukuran operasi
Jumlah hotel di seluruh dunia Jumlah 348.6
kamar per properti hotel Jumlah 368.6
karyawan per properti hotel Cakupan 455.1
internasional Induk
Operasi internasional selama bertahun-tahun 29.2
Persentase pendapatan dari operasi internasional Tahun 60.5
operasi
Hotel bertahun-tahun telah dibuka 21.1
Jumlah tahun di bawah manajemen saat ini 8.5

Frekuensi

Strategi Masuk Mutlak Relatif (%)

Milik rantai, afiliasi (COA) Perusahaan 21 16.9

manajemen, tidak terafiliasi (MCU) 39 31.5
Perusahaan manajemen, afiliasi (MCA) Milik 35 28.2
rantai, tidak terafiliasi (COU) 29 23.4
Total 124 100

analisis regresi, lihat Cohen et al. 2003; Rambut
dkk. 1998). Teknik ini menggunakan variabel
independen untuk menentukan probabilitas
suatu observasi tertentu termasuk dalam
kelompok tertentu. Dalam penelitian kami,
variabel independen mewakili berbagai faktor
yang mempengaruhi keputusan masuk pasar
luar negeri, observasi spesifiknya adalah
masing-masing hotel, dan kelompok dalam
probabilitas keanggotaan kelompok, dan juga
dapat digunakan untuk menentukan
signifikansi statistik dari variabel independen
yang mempengaruhi keanggotaan kelompok.
Fokus kami adalah menentukan signifikansi
statistik dari variabel independen.
Hasil
Karena penelitian kami menerapkan perspektif

penelitian ini adalah empat mode masuk pasar biaya transaksi berbasis sumber daya untuk
luar negeri yang berbeda. Regresi logistik menyelidiki keputusan memasuki pasar, kami fokus
berganda dapat digunakan untuk menghitung pada tiga faktor berikut yang penting untuk
FEBRUARI 2007 Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell 19
MANAJEMEN HOTEL EKSPANSI MEREK GLOBAL

Gambar 5:
Item Kuesioner

Keunggulan kompetitif perusahaan indukA

1. Membangkitkan Layanan Pelanggan (CA_SVC; koefisien reliabilitas = 0,914)

• Menemukan lokasi yang bagus (CA1).B
• Menciptakan basis pelanggan (CA4).B
• Menciptakan bisnis yang berulang (CA5).B
• Memastikan kualitas layanan (CA6).
• Memastikan kepuasan pelanggan (CA8).
• Memberikan layanan yang sesuai (CA13).B
• Kualitas staf kontak tamu (CA14).
• Kualitas tim manajerial (CA15).
• Kerja tim antar karyawan (CA16).
2. Manajemen dan Organisasi (CA_MGT; koefisien reliabilitas = 0,850)
• Mengetahui waktu yang tepat untuk masuk (CA2). B
• Menciptakan reputasi merek (CA3).B
• Membangun operasi rantai (CA7).B
• Budaya perusahaan (CA17).
• Kebijakan dan prosedur operasi (CA18).
• Menerapkan pemberdayaan karyawan (CA19).
• Kualitas sistem reservasi (CA20).B
• Sistem teknologi informasi (CA21).
3. Fasilitas Fisik (CA_FAC; koefisien reliabilitas = 0,932)
• Kualitas fasilitas fisik (CA9).
• Dekorasi/desain properti (CA10).
• Suasana/suasana properti (CA11).
• Kenyamanan fasilitas fisik (CA12).

Kondisi bisnis lokal yang dihadapi perusahaan induk hotel

1. Ketersediaan Sumber Daya (RESOURCE; Koefisien Reliabilitas = 0,829)

• Ketersediaan karyawan layanan yang berkualitas (OC1).e
• Ketersediaan staf manajerial yang berkualitas (OC2).e
• Ketersediaan pemasok yang dapat diandalkan (OC3).e
• Kualitas persediaan untuk hotel Anda (BC4).b, f
2. Biaya Pelatihan (TNG_COST; ρ = 0,876)
• Biaya pelatihan karyawan layanan (OC4).e
• Biaya pelatihan staf manajerial (OC5).e
3. Ketersediaan Mitra Investasi Lokal (INVESTOR; koefisien reliabilitas = 0,810)
• Ketersediaan mitra investasi lokal yang memenuhi syarat bagi perusahaan induk Anda
untuk mendirikan hotel baru (OC7).e
• Ketersediaan mitra investasi lokal yang dapat dipercaya bagi perusahaan induk
Anda untuk mendirikan hotel baru (OC8).e
4. Potensi Pasar (MKT_POT; koefisien reliabilitas = 0,850)
• Ukuran pasar hotel (MC1).D
• Potensi pertumbuhan pasar hotel (MC2).D

20 Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell FEBRUARI 2007

 EKSPANSI MEREK GLOBAL

Gambar 5:
(lanjutan)

Kondisi bisnis lokal yang dihadapi perusahaan induk hotel

5. Kondisi Umum Bisnis Pasar Lokal (BSNSCOND; koefisien reliabilitas = 0,821)

• Hubungan politik antara tuan rumah dan negara asal (BC1).b, f
• Pembatasan pemerintah terhadap operasional hotel asing (BC2). b, f
• Reputasi merek hotel Anda (BC3).b, f
• Kualitas infrastruktur (telepon, jalan, dll.) (BC5).F
• Kondisi bisnis umum (BC6).F
• Stabilitas politik (BC7).F
• Agresivitas pesaing (OC6).menjadi
• Jumlah pesaing baru yang diharapkan memasuki pasar Anda dalam 5 tahun ke depan (MC3). b,d
6. Jarak Sosial Budaya (JARAK; koefisien reliabilitas = 0,883)
• Perbedaan praktik bisnis antara negara ini dan negara asal induknya (MC4).
A

• Perbedaan budaya antara negara ini dan negara asal orang tua (MC5).
D

A. Ditambatkan oleh 1(tidak ada keuntungan)dan 5(keuntungan besar).

B. Dihapus dari analisis lebih lanjut.
C. Keandalan konstruk diasumsikan 0,85.
D. Ditambatkan oleh 1(sangat kecil)dan 5(sangat besar).
e. Ditambatkan oleh 1(sangat rendah)dan 5(sangat tinggi).
F. Ditambatkan oleh 1(sangat miskin)dan 5(sangat bagus).

strategi masuk: yaitu, kemampuan perusahaan baru pengetahuan perusahaan, baik yang dikodifikasi atau
untuk mentransfer pengetahuannya (terkodifikasi dan diam-diam. Pengetahuan yang dikodifikasikan oleh
diam-diam) ke pasar lokal, kemampuan mitra lokal perusahaan perhotelan dapat mencakup spesifikasi

potensial untuk menyerap pengetahuan tersebut, dan penawaran layanan standar, prosedur operasi,

ketersediaan mitra investasi yang berkualitas dan program pelatihan, dan fasilitas fisik yang seragam

dapat dipercaya di pasar. pasar tradisional. Dalam atau berkarakteristik. Pengetahuan diam-diamnya

melaporkan hasil kami, kami mempertimbangkan bergantung pada budaya organisasinya, misalnya,

masing-masing faktor ini secara bergantian. proses yang digunakannya untuk menangani keluhan
konsumen; dedikasinya untuk memberikan tingkat dan
gaya kualitas layanannya sendiri; dan kemampuannya
Transferabilitas Pengetahuan
untuk beradaptasi terhadap perubahan permintaan,

Kami berpendapat bahwa, dalam menentukan strategi persaingan, dan teknologi.5

masuknya di pasar luar negeri, suatu perusahaan akan Dalam penelitian kami, kami menyelidiki tiga

memilih strategi yang paling memungkinkannya untuk jenis pengetahuan hotel berikut: kemampuan untuk

mentransfer keunggulan kompetitifnya ke pasar tersebut. menghasilkan layanan pelanggan, manajemen dan

Dalam industri perhotelan, keunggulan kompetitif tersebut organisasi perusahaan yang unggul, dan

sebagian besar didasarkan pada pengetahuan fisik yang khas dan efektif.

5. Untuk informasi lebih lanjut mengenai pengetahuan terkodifikasi yang merupakan karakteristik industri perhotelan, lihat Kogut dan Zander (1992). Untuk informasi lebih lanjut mengenai

pengetahuan diam-diam, lihat Cohen dan Leventhal (1990); Kogut dan Zander (1992); dan Madhok (1997).

FEBRUARI 2007 Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell 21

MANAJEMEN HOTEL EKSPANSI MEREK GLOBAL

Gambar 6:
Ringkasan Hasil Regresi Logistik

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi

Keputusan Masuk Pasar Luar Negeri Hasil

Transferabilitas pengetahuan
Pelayanan pelanggan MCU> COU MCU > MCA MCU > C
Manajemen perusahaan COU > COA MCA > COA MCU > C
dan organisasi
Fasilitas fisik COA > COU COA > MCA COA > M
Kapasitas penyerapan mitra lokal
Ketersediaan sumber daya lokal COA > COU MCA > MCU COA > M
Biaya pelatihan mitra lokal MCU> COU MCU > MCA
Ketersediaan investasi lokal MCA > COA
mitra
Kontrol atas Pemasaran dan Operasi

Kepemilikan Fisik
Fasilitas Kontrol Peserta yang Lebih Rendah Kontrol Peserta yang Lebih Tinggi

Kepemilikan lebih tinggi Milik rantai, berafiliasi Milik rantai, tidak terafiliasi
(COA) (COU)
Tidak ada kepemilikan Perusahaan manajemen, Perusahaan manajemen,
berafiliasi (MCA) tidak terafiliasi (MCU)

fasilitas. Dua yang pertama mencerminkan pengetahuan diam-diam
(tacit Knowledge) dari pendatang pasar, sedangkan yang ketiga
menunjukkan pengetahuan yang dikodifikasi.
Pelayanan pelanggan. Dalam menghasilkan layanan
pelanggan yang efektif, perusahaan berupaya menciptakan
dan mempertahankan basis pelanggan yang memadai
sambil memastikan kepuasan pelanggan. Untuk mentransfer
keunggulan layanan pelanggan yang sangat baik ke pasar
luar negeri memerlukan sumber daya manajerial, manusia,
dan keuangan tingkat tinggi. Hal ini pada gilirannya
mengharuskan perusahaan untuk menerapkan kendali yang
cukup besar atas operasinya untuk mencegah mitra
lokalnya melalaikan tanggung jawabnya atau mengambil
jalan pintas. Sebagai konsekuensinya, perusahaan-
dan operasi (yang melaluinya mereka berupaya
memenuhi harapan tersebut). Namun, karena
keunggulan kompetitif tersebut sebagian besar tidak
terkait dengan kepemilikan (yang terutama berkaitan
dengan fasilitas fisik), kami memperkirakan bahwa
perusahaan dengan keunggulan kompetitif yang
kuat dalam bidang menghasilkan layanan pelanggan
kemungkinan besar tidak akan berafiliasi dengan
merek atau jaringan luar. (yaitu, COU > COA; MCU >
MCA) (untuk informasi lebih lanjut tentang kesulitan
mentransfer pengetahuan diam-diam ke pasar luar
negeri, lihat Bello dan Gilliland 1997; Contractor dan
Kundu 1998; dan Kim dan Hwang 1992).

perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif
berdasarkan layanan pelanggan akan mempertahankan
kendali yang tinggi atas operasi luar negeri mereka,
khususnya aktivitas pemasaran mereka (yang melaluinya
mereka membangun ekspektasi pelanggan di pasar lokal)
Hasil kami, yang dirangkum dalam Gambar
6, menunjukkan bahwa keunggulan layanan
pelanggan peserta lebih cenderung dikaitkan
dengan strategi masuk MCU dibandingkan
dengan tiga strategi lainnya—COU, COA, atau
MCA (untuk rincian teknis dari
22 Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell FEBRUARI 2007

analisis statistik, lihat Brown, Dev, dan
Zhou 2003). Kasus terakhir ini, MCU >
MCA, mendukung harapan kami bahwa
perusahaan memerlukan kendali manajerial
yang besar atas pemasaran dan operasi
untuk melindungi keunggulan kompetitif
layanan pelanggannya.
Manajemen dan organisasi perusahaan.
Keahlian manajerial dan organisasi yang unggul
dari suatu perusahaan dapat memberikan
keunggulan kompetitif. Keunggulan tersebut
membantu perusahaan dalam memuaskan
preferensi pasar sasarannya serta dalam mencapai
keunggulan biaya. Sekali lagi, keahlian tersebut
sebagian besar merupakan fungsi dari
pengetahuan diam-diam dan oleh karena itu sulit
untuk ditransfer ke pasar luar negeri. Pengalihan
aset manajerial seperti heuristik keputusan yang
efektif, aturan dan prosedur tertulis, dan sistem
informasi manajemen tidak dapat dicapai tanpa
kendali perusahaan atas pemasaran dan
operasinya. Hal ini tidak praktis dalam konteks
pengaturan jaringan waralaba atau pemasaran.
Seperti halnya layanan pelanggan, sejauh
perusahaan menikmati keunggulan kompetitif
dalam hal manajemen dan organisasi, kemungkinan
besar perusahaan akan memilih strategi masuk
yang ditandai dengan tingkat kendali yang tinggi
atas pemasaran dan operasi (yaitu, COU > COA ;
MCU > MCA).6
Gambar 6 menunjukkan bahwa, semakin besar
perusahaan yang baru masuk mengembangkan
keunggulan kompetitif dalam hal manajemen dan
organisasi, semakin kecil kemungkinan perusahaan
tersebut menggunakan strategi masuk COA
dibandingkan dengan strategi COU (COU > COA),
strategi MCA (MCA > COA) , atau strategi MCU (MCU >
COA). Hanya kasus pertama yang sesuai dengan
harapan kami. Ketiga hasil tersebut secara keseluruhan
menunjukkan bahwa afiliasi dengan sistem waralaba
atau jaringan pemasaran membatasi kemampuan rantai
untuk mentransfer keunggulan kompetitifnya ke pasar.
6. Untuk mengetahui lebih lanjut mengenai bentuk keunggulan kompetitif ini, lihat Day dan Wensley (1988). Untuk mengetahui lebih lanjut mengenai kesulitan mentransfer
keunggulan tersebut, lihat Cohen dan Leventhal (1966); Polanyi (1966); dan Teece (1980).
FEBRUARI 2007
EKSPANSI MEREK GLOBAL
manajemen dan organisasi ke hotel-hotel
yang dimilikinya.
Fasilitas fisik.Dalam industri perhotelan, fasilitas
fisik yang mewujudkan dekorasi dan desain properti
merupakan simbol nyata dari elemen tak berwujud
pengalaman penginapan yang ditawarkan perusahaan
kepada pelanggannya. Hal ini berarti, di satu sisi,
bahwa pengetahuan yang terkandung dalam
karakteristik perusahaan, elemen desain fisik spesifik
merek mudah untuk dikodifikasi dan oleh karena itu
mudah untuk ditransfer ke pasar luar negeri. Oleh
karena itu, kita mungkin mengharapkan perusahaan
dengan keunggulan kompetitif menghindari komitmen
sumber daya keuangan dan manajerial yang terlibat
dalam kepemilikan. Di sisi lain, tidak ada jaminan
bahwa pemilik lokal akan membangun fasilitas fisik
agar sesuai dengan spesifikasi yang ditetapkan oleh
perusahaan yang masuk. Pemilik lokal mungkin
menyimpang terlalu jauh dari elemen desain khas untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan.
Oleh karena itu, kami berharap bahwa dalam kondisi
seperti itu, perusahaan yang masuk akan
mempertahankan beberapa bentuk atau tingkat
kepemilikan fasilitas fisik (yaitu, COA > MCA; COU >
MCU). Karena keahliannya dalam desain dan
pelaksanaan fasilitas fisik tidak bergantung pada fungsi
pemasaran dan operasinya, bahkan ketika perusahaan
memiliki properti tersebut, perusahaan mungkin
menerima tingkat kendali yang relatif rendah atas
fungsi-fungsi ini (yaitu, MCA > MCU; COA > COU) (lihat
Conner dan Prahalad 1996).
Temuan pada Gambar 6 kami menunjukkan
bahwa perusahaan yang memiliki keunggulan
dalam fasilitas fisik lebih cenderung memilih
strategi masuk COA dibandingkan dengan tiga
strategi lainnya (COA > COU, COA > MCA,
COA > MCU). Hasil ini juga menunjukkan
bahwa pendatang baru yang memiliki
keunggulan kompetitif cenderung memilih
strategi masuk yang memiliki kendali lebih
rendah terhadap pemasaran dan operasi.
Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell 23
MANAJEMEN HOTEL EKSPANSI MEREK GLOBAL

Kapasitas Serap Gambar 6 sekali lagi memberikan dukungan parsial

Mitra Lokal terhadap prediksi kami. Peserta yang menghadapi
biaya pelatihan yang tinggi lebih cenderung
Seperti yang telah kami sampaikan, ketika menggunakan strategi MCU dibandingkan strategi MCA
memilih strategi memasuki pasar luar negeri, suatu
(MCU > MCA), dan itulah yang kami harapkan. Mereka
perusahaan harus mempertimbangkan tidak hanya
juga lebih cenderung menggunakan strategi MCU
kemampuan transfer pengetahuannya tetapi juga
dibandingkan strategi COU (COU > MCU), yang
kapasitas penyerapan mitra bisnis potensial di
bertentangan dengan ekspektasi kami namun sejalan
pasar lokal. Transfer bergantung pada ketersediaan
dengan semangat mereka.
sumber daya manusia lokal dan pemasok lokal
yang dapat diandalkan.
Ketersediaan sumber daya.Jelasnya, di pasar dengan
Ketersediaan Mitra Investasi Lokal
sumber daya lokal yang melimpah, perusahaan yang masuk yang Terpercaya dan Andal
dapat dengan mudah mentransfer pengetahuan mereka,
Perusahaan yang baru masuk tidak punya banyak
menghindari mitra lokal yang oportunistik, dan oleh karena
pilihan selain melakukan investasi ekuitas jika pasar lokal
itu menerapkan strategi yang melibatkan lebih sedikit
tidak memiliki mitra investasi yang dapat dipercaya dan
pemasaran dan pengendalian operasional (yaitu, MCA >
diandalkan. Mitra investasi yang tidak memenuhi syarat
MCU; COA > COU).7
membuat pendatang baru menghadapi peningkatan risiko
Sekali lagi hasilnya sebagian mendukung
oportunisme dan ketidakmampuan. Akibatnya, ketika pasar
harapan ini (Gambar 6). Perusahaan dalam
lokal menawarkan sejumlah mitra investasi yang memenuhi
situasi ini lebih cenderung menggunakan
syarat, perusahaan yang baru masuk dapat memilih strategi
strategi COA dibandingkan strategi COU (COA
masuk yang memerlukan tingkat partisipasi ekuitas yang
> COU) dan lebih cenderung memilih strategi
lebih rendah (yaitu, MCA > COA; MCU > COU). Karena
MCU dibandingkan strategi MCA (MCU > MCA). Namun, dari dua
pilihan ini tidak mempunyai implikasi pengendalian di luar
strategi pilihan tersebut, pendatang baru secara tidak terduga lebih
isu ekuitas investasi, maka pilihan ini tidak mempunyai
cenderung memilih strategi COA dibandingkan strategi MCU (COA >
pengaruh terhadap tingkat pengendalian yang diperlukan
MCU).
sehubungan dengan pemasaran dan operasi (lihat Anderson
Biaya pelatihan mitra lokal.Tentu saja, biaya
dan Gatignon 1986; Luo 1999).
pelatihan yang tinggi membuat transfer
pengetahuan menjadi mahal dan dengan demikian
Satu-satunya hasil yang jelas di sini (dalam Gambar
mengurangi keunggulan kompetitif yang berasal
6) adalah, semakin banyak investor lokal berkualitas
dari transfer pengetahuan. Karena biaya pelatihan
yang tersedia di pasar lokal, semakin besar
yang lebih tinggi kemungkinan besar disebabkan
kemungkinan perusahaan akan memilih strategi masuk
oleh kelangkaan karyawan lokal yang
COA dibandingkan strategi MCA (MCA
berkualifikasi, perusahaan baru yang menghadapi
> COA), seperti yang diharapkan. Hasil ini
biaya pelatihan yang tinggi akan cenderung
dirangkum dalam Gambar 7.
memilih strategi masuk yang memiliki tingkat
kendali yang relatif tinggi terhadap pemasaran dan
operasi (yaitu, COU > COA; MCU > MCA). Perlu
Implikasi Manajerial
dicatat bahwa sekali lagi tidak ada implikasi Penelitian ini telah mengkaji strategi
kepemilikan terkait dengan biaya pelatihan (Bello masuk pemasaran seputar pemisahan
dan Gilliland 1997; Contractor dan Kundu 1998). kepemilikan dari kendali manajerial,
khususnya kendali atas pemasaran dan

7. Untuk informasi lebih lanjut mengenai kapasitas penyerapan dan pengetahuan lokal, lihat Contractor dan Kundu (1998); Madhok 1997;

dan Cohen dan Levinthal (1990). Mengenai tingkat pengendalian yang diperlukan, lihat Anderson dan Gatignon (1986).

24 Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell FEBRUARI 2007

 EKSPANSI MEREK GLOBAL

Gambar 7
Kondisi yang Menguntungkan Setiap Strategi Masuk Pasar Luar Negeri: Ringkasan Hasil

Dimensi Pemasaran dan Operasi

Berafiliasi dengan Tidak Berafiliasi

Sistem Waralaba dengan Waralaba
Pemasaran Sistem Pemasaran
Jaringan (Bawah Jaringan (Lebih Tinggi
Dimensi Kepemilikan Kontrol Peserta) Kontrol Peserta)
Tunggal (yaitu, mandiri) Milik Rantai, Milik rantai, tidak terafiliasi
pemilik/operator, berafiliasi (COA) (COU)
pemilik mayoritas/ Fasilitas fisik Manajemen dan
operator, atau kompetitif organisasi
pemilik minoritas/ keuntungan kompetitif
operator (lebih tinggi Banyak lokal keuntungan
kepemilikan) sumber daya
Manajemen pihak ketiga Perusahaan manajemen, Perusahaan manajemen,
perusahaan (tidak berafiliasi (MCA) tidak terafiliasi (MCU)
kepemilikan) Manajemen dan Pelayanan pelanggan
organisasi kompetitif
kompetitif keuntungan
keuntungan Manajemen dan
Banyak lokal organisasi
sumber daya kompetitif
Tersedia secara lokal, keuntungan
memenuhi syarat, dan Pasar lokal yang tinggi
dapat dipercaya biaya pelatihan
investor

operasi. Gambar 7 menunjukkan manfaat memisahkan layanan pelanggan—yaitu, kendali

kedua keputusan tersebut. Misalnya, resep yang lazim
dilakukan adalah mempertahankan kepemilikan di
pasar luar negeri yang biaya pelatihan karyawan
lokalnya tinggi. Berdasarkan temuan kami, kami
merekomendasikan agar hotel yang menghadapi situasi
seperti ini harus tetap memegang kendali atas
pemasaran dan operasional fasilitas lokal, daripada
memikirkan kepemilikan fasilitas. Hal ini akan
menghindarkan peserta dari investasi besar yang
diperlukan untuk kepemilikan namun tetap memberikan
kendali lebih tinggi yang diperlukan untuk mengatasi
biaya pelatihan yang tinggi. Resep serupa dapat dibuat
untuk perusahaan yang mempunyai keunggulan
kompetitif berdasarkan keunggulan
dapat diperoleh tanpa kepemilikan.
Menariknya, keunggulan kompetitif perusahaan
perhotelan berdasarkan manajemen dan
organisasinya dapat ditransfer ke pasar lokal
menggunakan beberapa mode masuk—khususnya,
COU (dimiliki jaringan, tidak terafiliasi), MCU
(perusahaan manajemen, tidak terafiliasi), dan MCA
(perusahaan manajemen). , berafiliasi) mode
masuk. Hanya mode masuk COA (yang dimiliki
secara berantai, berafiliasi) yang tidak berguna
dalam mentransfer keunggulan kompetitif
manajemen dan organisasi ke pasar lokal. Hal ini
menunjukkan bahwa hal tersebut ditentukan oleh
sistem waralaba atau jaringan pemasaran

FEBRUARI 2007 Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell 25

MANAJEMEN HOTEL EKSPANSI MEREK GLOBAL
akan menghambat kemampuan pendatang untuk
mentransfer keunggulan kompetitifnya, khususnya
keunggulan manajemen dan organisasinya.
Dari Gambar 7, kita melihat bahwa dimensi
kepemilikan dalam keputusan masuk dikaitkan
dengan kapasitas pasar lokal untuk menyerap
keunggulan kompetitif perusahaan yang masuk.
Misalnya, ketika mitra ekuitas lokal yang dapat
dipercaya dan diandalkan tersedia (yaitu,
kapasitas penyerapan pasar ekuitas lokal tinggi),
perusahaan harus menggunakan strategi masuk
manajemen-perusahaan daripada kepemilikan
ekuitas untuk mentransfer keunggulan
kompetitifnya. Situasi lain yang memerlukan
strategi manajemen-perusahaan adalah ketika
biaya pelatihan manajer dan karyawan di pasar
lokal tinggi (yaitu, kapasitas penyerapan pasar
untuk operasi rendah). Dalam situasi ini,
perusahaan yang masuk dapat memanfaatkan
keahlian manajemen perusahaan dalam merekrut
dan mengelola sumber daya manusia, sehingga
menghindari tingginya biaya perekrutan dan
pelatihan karyawan lokal.
Ketika kapasitas penyerapan pasar lokal untuk
operasi tinggi, perusahaan yang masuk dapat
mentransfer keunggulan kompetitifnya melalui
beberapa bentuk afiliasi pemasaran karena sumber
daya lokal sudah tersedia. Strategi masuk dengan
kontrol rendah menjadi pilihan ketika sumber daya
manusia lokal melimpah.
Terakhir, dalam upaya untuk mentransfer keunggulan
kompetitif ke pasar luar negeri berdasarkan pengetahuan
yang dapat dikodifikasikan mengenai fasilitas fisik,
kepemilikan rantai properti hotel adalah pilihan terbaik,
terutama ketika perusahaan yang masuk berafiliasi dengan
sistem waralaba atau jaringan pemasaran. Temuan ini
menunjukkan bahwa perusahaan yang baru masuk dapat
membangun hotel sesuai spesifikasinya dengan lebih
mudah dengan mempertahankan kepemilikan dibandingkan
dengan memilih strategi masuk perusahaan manajemen.
Referensi
Achrol, RS 1997. Perubahan teori antarorganisasi
hubungan nasional dalam pemasaran: Menuju jaringan
26 Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell
paradigma.Jurnal Akademi Ilmu
Pemasaran 25:56-71.
Anderson, E., dan AT Coughlin. 1987. Pasar internasional
masuknya dan ekspansi melalui saluran
distribusi independen atau terintegrasi.Jurnal
Pemasaran 51:71-82.
Anderson, E., dan H. Gatignon. 1986. Mode asing entri:
Analisis dan proposisi biaya transaksi. Jurnal
Studi Bisnis Internasional17:1-26. Aulakh,
PS, dan M. Kotabe. 1997. Anteseden dan kinerja
implikasi keuangan dari integrasi saluran di
pasar luar negeri.Jurnal Studi Bisnis
Internasional 28:145-75.
Barney, JB 1991. Sumber daya perusahaan dan keunggulan kompetitif
tag.Jurnal Manajemen17:99-120.
Bello, DC, dan DI Gilliland. 1997. Pengaruh out-
menempatkan kontrol, kontrol proses, dan fleksibilitas
pada kinerja saluran ekspor.Jurnal Pemasaran 61:22-38.
Bradley, F., dan M. Gannon. 2000. Apakah teknologi perusahaan
nologi dan profil pemasaran mempengaruhi masuknya
pasar? Jurnal Pemasaran Internasional8:12-36. Brown,
JR, CS Dev, dan Z. Zhou. 2003. Perluasan
keputusan mode masuk pasar luar negeri:
Memisahkan kepemilikan dan kendali.Jurnal
Studi Bisnis Internasional34:473-88.
Buckley, PJ, dan MC Casson. 1998. Menganalisis asing
strategi masuk pasar: Memperluas
pendekatan internalisasi.Jurnal Studi Bisnis
Internasional 29:539-62.
Burgel, O., dan GC Murray. 2000. Pasar internasional
pilihan masuk perusahaan start-up di industri
teknologi tinggi.Jurnal Pemasaran Internasional
8:33-62. Cohen, J., P. Cohen, SG West, dan LS Aiken. 2003.
Menerapkan analisis regresi/korelasi
berganda untuk ilmu perilaku. edisi ke-3.
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.
Cohen, WM, dan DA Leventhal. 1990. Penyerap
kapasitas: Perspektif baru tentang pembelajaran dan
inovasi.Triwulanan Ilmu Administrasi35:128-52.
Conner, Kathleen R. 1991. Perbandingan sejarah
teori berbasis sumber daya dan lima aliran
pemikiran dalam ekonomi organisasi industri:
Apakah kita memiliki teori baru tentang
perusahaan?Jurnal Manajemen 17:121-54.
Conner, K., dan CK Prahalad. 1996. Berbasis sumber daya
teori perusahaan: Pengetahuan versus
oportunisme. Ilmu Organisasi7:477-501.
Kontraktor, FJ, dan SK Kundu. 1998. Pilihan modal
di dunia aliansi: Menganalisis bentuk
organisasi di sektor hotel internasional.Jurnal
Studi Bisnis Internasional29:325-58.
Hari, GS, dan R. Wensley. 1988. Menilai keuntungan: A
kerangka kerja untuk mendiagnosis keunggulan
kompetitif. Jurnal Pemasaran52:1-20.
Dev, Chekitan S., M. Krishna Erramilli, dan Sanjeev
Agarwal. 2002. Merek lintas batas: Memilih
antara waralaba dan kontrak manajemen untuk
memasuki pasar internasional.Triwulanan
Administrasi Hotel dan Restoran Cornell43 (6):
91-104. Dunning, JH, dan M. McQueen. 1981. Eklektik
teori produksi internasional: Sebuah studi kasus
industri perhotelan internasional.Ekonomi
Manajerial dan Keputusan2:197-210.
FEBRUARI 2007
 EKSPANSI MEREK GLOBAL MANAJEMEN HOTEL

Ekeledo, I., dan K. Sivakumar. 1998. Masuknya pasar luar negeri

pilihan mode perusahaan jasa: Perspektif
kontinjensi.Jurnal Akademi Ilmu
Pemasaran 26:274-92.
Erramilli, MK, S. Agarwal, dan CS Dev. 2002.
Pilihan antara mode masuk non-ekuitas:
Perspektif kemampuan organisasi.Jurnal
Studi Bisnis Internasional33:223-42.
Erramilli, MK, dan CP Rao. 1990. Pilihan merek asing
mode masuk ket oleh perusahaan jasa: Peran pengetahuan
pasar.Tinjauan Internasional Manajemen30:135-50.
— — — . 1993. Pilihan mode masuk internasional perusahaan
jasa: Pendekatan analisis biaya transaksi yang
dimodifikasi. Jurnal Pemasaran57:19-38.
Gatignon, H., B. Weitz, dan P. Bansal. 1990. Pengenalan merek-
strategi produksi dan lingkungan kompetitif.
Jurnal Riset Pemasaran27:390-401. Rambut, JF,
RE Anderson, RL Tatham, dan WC Black.
1998.Analisis data multivariat. edisi ke-5.
Sungai Saddle Atas, NJ: Prentice Hall.
Hill, CWL, P. Hwang, dan WC Kim. 1990. Sebuah ek-
teori tic tentang pilihan mode masuk internasional.
Jurnal Manajemen Strategis11:117-28. Keegan,
Warren J.2002.Manajemen pemasaran global.
edisi ke-7. Sungai Saddle Atas, NJ: Prentice Hall. Kim,
WC, dan P. Hwang. 1992. Strategi global dalam multinasional
pilihan mode masuk nasional.Jurnal Studi
Bisnis Internasional22:29-53.
Kogut, B., dan U. Zander. 1992. Pengetahuan tentang perusahaan,
kemampuan kombinatif, dan replikasi
teknologi.Ilmu Organisasi3:383-97.
Luo, Y. 1999.Strategi masuk dan kooperatif di internasional
ekspansi bisnis nasional.Westport, CT:
Buku Kuorum.
— — — . 2001. Faktor-faktor penentu masuknya negara-
negara berkembang: Pendekatan bertingkat.Jurnal
Studi Manajemen38:443-72.
Madhok, A. 1997. Biaya, nilai, dan masuknya pasar luar negeri
mode: Transaksi dan perusahaan.Jurnal
Manajemen Strategis18:39-61.
Olsen, M., J. West, dan ECY Tse. 1998.Strategis
manajemen di industri perhotelan. edisi ke-
2. New York: John Wiley.
Pan, Y., dan DY Tse. 2000. Model hierarki
mar-mode masuk ket.Jurnal Studi
Bisnis Internasional31:535-54.
Polanyi, M.1966.Dimensi diam-diam. New York: Jangkar
Buku Harian.
Stern, LW, AI El-Ansary, dan JR Brown. 1988.Itu
pengelolaan saluran pemasaran.
Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Teece, DJ 1980. Ruang lingkup ekonomi dan ruang lingkup
perusahaan.Jurnal Perilaku dan
Organisasi Ekonomi1:223-47.
Walker, OC, Jr. 1997. Kemampuan beradaptasi organisasi jaringan
nisasi: Beberapa pertanyaan yang belum dijelajahi.Jurnal
Akademi Ilmu Pemasaran25:75-82. Wernerfelt, Birger. 1984.
Pandangan berbasis sumber daya tentang
tegas.Jurnal Manajemen Strategis5:171-80.

Chekitan S.Dev, Ph.D., adalah profesor pemasaran di Cornell University School of Hotel Administration
( csd5@cornell.edu ).James R.Brown, DBA, adalah Ketua Kmart Corporation bidang Pemasaran di West Virginia University College
of Business and Economics ( jbrown@mail.wvu.edu ).Kevin Zheng Zhou, Ph.D., adalah asisten profesor pemasaran di School of
Business di Universitas Hong Kong ( kevinzhou@business.hku.hk ). Kami berterima kasih kepada Jeff Weinstein, Krishna Erramilli,
Sanjeev Agarwal, dan Vikram Mujumdar atas bantuan mereka yang sangat berharga dalam penelitian ini. Bill Barnett membantu
menyaring makalah penelitian asli kami menjadi versi yang lebih ramah pembaca. Kami juga mengucapkan terima kasih atas
dukungan program penelitian musim panas di Fakultas Administrasi Perhotelan Universitas Cornell dan Sekolah Tinggi Bisnis
Pamplin di VirginiaTech. Versi lebih rinci dari artikel ini muncul diJurnal Studi Bisnis Internasional34, tidak. 5 (2003): 473-88.

FEBRUARI 2007 Triwulanan Administrasi Hotel dan Restoran Cornell 27