Chapter 3

Machine Translated by Google
/o/n
on
rabym
ze
agmaxm
tte
aG
i©
PI
3
Pengembangan Organisasi
Praktisi
tujuan Diskusikan peran dan karakteristik praktisi PO.

pembelajaran Jelaskan kompetensi yang diperlukan bagi praktisi PO yang efektif.
Bandingkan praktisi PO internal dan eksternal.
Memahami nilai-nilai dan etika yang memandu praktik PO.
profesi ini memberikan daftar lengkap keterampilan dan

bidang pengembangan organisasi dan a pengetahuan dasar yang harus dimiliki oleh semua praktisi
Bab 1 dan 2 memberikan
deskripsi gambaran
sifat perubahan umum
yang tentang Bab
direncanakan. PO yang efektif.
ini memperluas pendahuluan tersebut dengan mengkaji Sebagian besar literatur yang relevan berfokus pada orang-
orang-orang yang melakukan pengembangan organisasi orang yang berspesialisasi dalam PO sebagai sebuah profesi
(OD). Melihat lebih dekat pada praktisi PO dapat memberikan dan membahas peran dan karier mereka. Peran praktisi PO
perspektif yang lebih pribadi di lapangan dan dapat membantu dapat dijelaskan dalam kaitannya dengan posisinya: internal
kita memahami bagaimana dan mengapa PO sangat organisasi, eksternal organisasi, atau dalam tim yang terdiri dari
bergantung pada hubungan pribadi antara praktisi dan konsultan internal dan eksternal. Peran praktisi PO juga dapat
anggota organisasi. dilihat dari segi marginalitasnya dalam organisasi, dari tuntutan
Banyak literatur tentang praktisi PO memandang mereka emosional yang diberikan kepada praktisi, dan dari segi
sebagai konsultan internal atau eksternal yang memberikan kesesuaiannya dalam sebuah kontinum dari fungsi yang berpusat
layanan profesional—mendiagnosis sistem, mengembangkan pada klien hingga yang berpusat pada konsultan. Terakhir,
intervensi, dan membantu menerapkannya. Perspektif yang lebih pengembangan organisasi adalah profesi baru yang memberikan
baru memperluas cakupan praktik untuk mencakup para peluang alternatif untuk memperoleh kompetensi dan
profesional di disiplin terkait, seperti psikologi industri, manajemen mengembangkan karir. Namun, sifat stres dalam membantu
sumber daya manusia, dan manajemen strategis, serta manajer profesi menunjukkan bahwa praktisi PO harus menghadapi
lini yang telah mempelajari cara menerapkan PO untuk mengubah kemungkinan kelelahan profesional.
dan mengembangkan organisasi mereka.
Seperti dalam profesi penolong lainnya, seperti

Banyak pendapat dan beberapa penelitian yang berfokus kedokteran dan hukum, nilai-nilai dan etika memainkan peran
pada keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan seorang penting dalam memandu praktik PO dan dalam meminimalkan
praktisi PO yang efektif. Studi kemungkinan klien diabaikan atau disalahgunakan.
45
46 BAGIAN 1 GAMBARAN UMUM PERKEMBANGAN ORGANISASI
3-1 Siapa Pengembangan Organisasi

Praktisi?
Sepanjang teks ini, setidaknya mengacu pada istilah praktisi pengembangan organisasi
tiga set orang. Kelompok praktisi PO yang paling jelas adalah orang-orang yang mengkhususkan diri pada PO
sebagai sebuah profesi. Mereka mungkin konsultan internal atau eksternal yang menawarkan
layanan profesional kepada organisasi, termasuk manajer puncak, kepala departemen fungsional, dan kelompok
staf. Para profesional PO secara tradisional mempunyai kesamaan
nilai-nilai kemanusiaan yang mendorong komunikasi terbuka, keterlibatan karyawan, serta pertumbuhan dan
perkembangan pribadi. Mereka cenderung memiliki pelatihan, keterampilan, dan pengalaman yang sama dalam
proses sosial organisasi (misalnya, dinamika kelompok, pengambilan keputusan).
pembuatan, dan komunikasi). Dalam beberapa tahun terakhir, para profesional PO telah memperluasnya
nilai-nilai tradisional dan keahlian untuk memasukkan lebih banyak perhatian terhadap efektivitas organisasi,
daya saing, dan hasil akhir, serta perhatian yang lebih besar pada bagian teknis, struktural, dan strategis
organisasi. Perluasan tersebut, terutama sebagai respons terhadap
Tuntutan persaingan yang sangat tinggi yang dihadapi organisasi modern, telah menghasilkan tuntutan yang lebih beragam
1
sekumpulan profesional PO yang diarahkan untuk membantu organisasi mengatasi tekanan-tekanan tersebut.
Kelompok orang kedua yang menerapkan istilah praktisi PO adalah mereka yang berspesialisasi dalam
bidang yang terkait dengan PO, seperti manajemen sumber daya manusia, organisasi, dan organisasi.
desain, kendali mutu, teknologi informasi, dan strategi bisnis. Bidang-bidang berorientasi konten ini semakin
terintegrasi dengan orientasi proses OD, khususnya karena proyek OD menjadi lebih komprehensif, melibatkan
banyak fitur.
dan berbagai bagian organisasi. Misalnya, intervensi perubahan strategis terpadu yang dijelaskan pada Bab 18
dan intervensi pembuatan strategi dinamis yang disajikan pada Bab 18
2
Bab 21 adalah hasil dari mengawinkan OD dengan strategi bisnis. Semakin banyak
profesional di bidang terkait ini memperoleh pengalaman dan kompetensi dalam OD,
terutama melalui kerja sama dengan profesional PO pada proyek skala besar dan seterusnya
menghadiri sesi pelatihan OD. Sebagian besar kantor akuntan besar, misalnya, melakukan diversifikasi ke
3
konsultasi manajemen dan manajemen perubahan. Dalam kebanyakan kasus, para profesional
di bidang terkait ini tidak sepenuhnya menganut nilai-nilai OD tradisional, dan juga tidak menganutnya
pelatihan dan pengalaman OD yang ekstensif. Sebaliknya, mereka memiliki pelatihan dan pengalaman formal
dalam spesialisasi masing-masing, seperti teknik industri, sistem informasi, atau strategi perusahaan. Mereka
adalah praktisi PO dalam artian mereka menerapkan kompetensi khusus mereka dalam proses yang serupa
dengan PO, biasanya dengan melibatkan para profesional dan manajer PO.
untuk merancang dan mengimplementasikan program perubahan. Mereka juga mempraktikkan OD ketika menerapkannya
Kompetensi PO terhadap spesialisasinya masing-masing, sehingga menyebarkan perspektif PO ke dalamnya
bidang seperti praktik kompensasi, desain kerja, hubungan kerja, dan perencanaan strategis.
Kelompok ketiga yang menerima istilah praktisi PO semakin meningkat
jumlah manajer dan administrator yang telah memperoleh kompetensi dalam OD dan siapa
menerapkannya pada area kerja mereka masing-masing. Studi dan artikel terbaru berpendapat bahwa OD semakin meningkat
4
diterapkan oleh manajer, bukan oleh profesional PO. Studi semacam ini menunjukkan bahwa
laju perubahan yang lebih cepat yang mempengaruhi organisasi saat ini menyoroti pentingnya manajer dalam
mengelola perubahan. Konsekuensinya, OD harus menjadi keterampilan manajemen umum.
Sejalan dengan itu, Kanter mempelajari semakin banyak perusahaan, seperti General Electric,
Hewlett-Packard, dan 3M, di mana para manajer dan karyawan telah menjadi “perubahan
tuan.” 5
Mereka telah memperoleh keahlian untuk memperkenalkan perubahan dan inovasi ke dalam dunia
organisasi.
Manajer cenderung memperoleh kompetensi dalam OD melalui interaksi dengan profesional OD dalam
program perubahan aktual. Pelatihan di tempat kerja ini sering kali dilengkapi
BAB 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 47
dengan pelatihan PO yang lebih formal, seperti berbagai lokakarya yang ditawarkan oleh Nasional
Laboratorium Pelatihan (NTL), Pusat Organisasi Efektif USC, Pusat
Kepemimpinan Kreatif, Institut Gestalt, Layanan Penyuluhan UCLA, Institut Tavistock, Institut Perusahaan
Sosial Ekonomi (ISEOR), dan lain-lain. Manajer lini
semakin banyak yang menghadiri program eksternal semacam itu. Selain itu, semakin banyak organisasi,
termasuk Capital One, Disney, dan General Electric, yang telah mendirikan lembaga mereka sendiri.
program pelatihan bagi para manajer untuk mempelajari cara mengembangkan dan mengubah unit kerja mereka. Sebagai
manajer mendapatkan kompetensi PO, mereka menjadi praktisi paling dasar.
Dalam praktiknya, perbedaan antara ketiga kelompok praktisi PO semakin kabur. A
semakin banyak manajer yang dipindahkan, baik sementara atau permanen, ke dalam
profesi OD. Misalnya, perusahaan seperti Procter & Gamble telah melatih dan
merotasi manajer menjadi peran PO penuh waktu sehingga mereka dapat memperoleh keterampilan dan pengalaman yang diperlukan
untuk posisi manajemen tingkat yang lebih tinggi. Selain itu, semakin umum untuk menemukan manajer
dan staf spesialis menggunakan pengalaman mereka di bidang PO untuk menjadi konsultan eksternal. Lagi
Praktisi OD memperoleh kompetensi profesional dalam spesialisasi terkait, seperti bisnis
rekayasa ulang proses, sistem penghargaan, dan perencanaan strategis. Sebaliknya, banyak spesialis
di bidang terkait tersebut mencapai kompetensi profesional dalam OD. Pelatihan silang dan
integrasi menghasilkan jenis praktisi PO yang lebih komprehensif dan kompleks—
seseorang dengan keragaman nilai, keterampilan, dan pengalaman yang lebih besar dibandingkan praktisi tradisional.
3-2 Kompetensi Organisasi yang Efektif

Praktisi Pembangunan
Literatur tentang kompetensi PO mengungkapkan campuran ciri-ciri kepribadian, pengalaman,
pengetahuan, dan keterampilan yang dianggap mengarah pada praktik yang efektif. Misalnya saja penelitian mengenai
karakteristik praktisi perubahan yang berhasil menghasilkan daftar atribut dan
kemampuan: kemampuan diagnostik, pengetahuan dasar teknik ilmu perilaku, empati,
pengetahuan tentang teori dan metode dalam disiplin ilmu konsultan itu sendiri, kemampuan menetapkan
tujuan, kemampuan memecahkan masalah, kemampuan melakukan penilaian diri, kemampuan melihat
6
sesuatu secara obyektif, imajinasi, fleksibilitas, kejujuran, konsistensi, dan kepercayaan. Meskipun
kualitas dan keterampilan ini patut dipuji, hanya terdapat sedikit konsensus atau
penelitian tentang pentingnya praktik PO yang efektif.
Dua proyek berupaya untuk mendefinisikan, mengkategorikan, dan memprioritaskan keterampilan
dan pengetahuan yang dibutuhkan oleh praktisi PO. Dalam upaya pertama, sekelompok besar orang terkenal
praktisi dan peneliti diminta untuk meninjau dan memperbarui daftar profesional
kompetensi. Survei ini menghasilkan daftar 187 pernyataan di sembilan bidang praktik PO, termasuk entri,
permulaan, penilaian dan umpan balik, perencanaan tindakan, intervensi,
7
evaluasi, adopsi, pemisahan, dan kompetensi umum. Pernyataannya beragam
dari “tetap terpusat pada saat ini, fokus pada proses yang sedang berlangsung” dan “memahami dan
menjelaskan bagaimana keberagaman akan mempengaruhi diagnosis budaya” hingga “mendasarkan
perubahan strategi bisnis dan kebutuhan bisnis” dan “merasa nyaman dengan kuantum
lompatan, pergeseran radikal, dan perubahan paradigma.” Hal-hal lain yang ditambahkan ke dalam daftar berkaitan
dengan PO internasional, intervensi kelompok besar, dan keterampilan transorganisasi.
Untuk memahami pentingnya daftar panjang ini, Worley dan rekan-rekannya
8
mengumpulkan data dari 364 praktisi PO. Rata-rata responden memiliki sekitar delapan
pengalaman OD bertahun-tahun, gelar master, dan berasal dari Amerika Serikat. Hasil
menyarankan struktur yang mendasari daftar tersebut. Dua puluh tiga kompetensi dihasilkan
yang mencerminkan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan untuk melakukan perubahan terencana
proses dan karakteristik individu yang diperlukan untuk menjadi praktisi PO yang efektif.
Mirip dengan daftar lainnya, kompetensi mencakup kemampuan mengevaluasi perubahan, bekerja sama
upaya perubahan skala besar, membuat rencana implementasi, dan mengelola keragaman. Salah satu dari
Namun hasil yang lebih mengejutkan adalah munculnya “penguasaan diri” sebagai yang paling utama
kompetensi penting. Hasil ini mendukung keyakinan lama bahwa praktisi PO yang baik mengenal diri mereka sendiri
dan bahwa pengetahuan tersebut menjadi dasar praktik yang efektif.
Proyek kedua, disponsori oleh Divisi Pengembangan dan Perubahan Organisasi
9
dari Akademi Manajemen, berusaha mengembangkan daftar kompetensi untuk memandu kurikulum
pengembangan lum dalam program OD pascasarjana. Lebih dari 40 praktisi dan peneliti OD
bekerja untuk mengembangkan dua daftar kompetensi yang ditunjukkan pada Tabel 3.1. Pertama, kompetensi dasar
berorientasi pada deskripsi sistem yang ada. Itu termasuk pengetahuan dari
perilaku organisasi, psikologi, dinamika kelompok, teori manajemen dan organisasi,
metode penelitian, dan praktik bisnis. Kedua, kompetensi inti ditujukan pada bagaimana sistem berubah seiring waktu.
Mereka termasuk pengetahuan tentang desain organisasi, organisasi
penelitian, dinamika sistem, sejarah PO, serta teori dan model perubahan; mereka juga
melibatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk mengelola proses konsultasi, menganalisis dan mendiagnosis sistem,
untuk merancang dan memilih intervensi, untuk memfasilitasi proses, untuk mengembangkan kemampuan klien untuk melakukan hal tersebut
mengelola perubahan mereka sendiri, dan mengevaluasi perubahan organisasi.

Informasi pada Tabel 3.1 terutama berlaku bagi orang-orang yang berspesialisasi dalam PO sebagai a
profesi. Bagi mereka, memiliki pengetahuan dan keterampilan yang disebutkan di atas tampaknya masuk akal, terutama
mengingat semakin beragamnya dan kompleksitas intervensi dalam PO. Mendapatkan
kompetensi di bidang tersebut mungkin memerlukan banyak waktu dan usaha, dan hal ini patut dipertanyakan
apakah dua jenis praktisi PO lainnya—manajer dan spesialis di bidang terkait
bidang—juga membutuhkan berbagai keterampilan dan pengetahuan. Tampaknya lebih masuk akal untuk melakukannya
menyarankan bahwa beberapa subset dari item yang tercantum dalam Tabel 3.1 harus berlaku untuk semua praktisi
PO, apakah mereka profesional PO, manajer, atau spesialis terkait. Barang-barang itu
akan merupakan keterampilan dan pengetahuan dasar praktisi. Di luar latar belakang itu,
ketiga jenis praktisi PO kemungkinan besar akan berbeda dalam bidang konsentrasinya. Para profesional OD akan
memperluas cakupan keterampilan mereka pada kategori-kategori lainnya
Tabel 3.1; manajer akan fokus pada pengetahuan fungsional bidang bisnis; Dan
spesialis terkait akan berkonsentrasi pada keterampilan di bidangnya masing-masing.
Berdasarkan data pada Tabel 3.1 dan penelitian lain yang tersedia, seluruh praktisi PO
harus memiliki keterampilan dan pengetahuan dasar berikut agar efektif.
3-2a Keterampilan Intrapersonal atau Kompetensi “Manajemen Mandiri”.

Meskipun basis pengetahuan dan kecanggihan bidang ini semakin berkembang, pengembangan organisasi masih
merupakan pekerjaan manusia. Sebagai instrumen utama diagnosis dan perubahan, praktisi sering kali harus memproses
informasi yang kompleks dan ambigu serta memberikan informasi
penilaian tentang relevansinya dengan masalah organisasi.
Kompetensi inti analisis dan diagnosis yang tercantum pada Tabel 3.1 meliputi kemampuan
untuk menyelidiki diri sendiri, dan seperti disebutkan di atas, ini tetap menjadi salah satu keterampilan utama
10
OD. Praktisi harus memiliki keterpusatan pribadi untuk mengetahui nilai-nilai, perasaan,
dan tujuan serta integritas untuk berperilaku bertanggung jawab dalam hubungan membantu
yang lain. Bob Tannenbaum, salah satu pendiri OD, berpendapat bahwa pengetahuan diri adalah
unsur paling penting dalam praktik PO dan menyarankan agar para praktisi juga melakukan hal yang sama
11
terpikat dengan keterampilan dan teknik. Ada data yang mendukung pandangannya. Sebuah studi tentang
416 praktisi PO menemukan bahwa 47% setuju dengan pernyataan, “Banyak yang baru
pendatang ke lapangan memiliki sedikit pemahaman atau apresiasi terhadap sejarah atau
12
nilai-nilai yang mendasari bidang ini.” Karena OD membutuhkan proses yang sangat tidak pasti
TABEL 3.1
Persyaratan Pengetahuan dan Keterampilan Praktisi OD
Kompetensi Dasar Kompetensi inti
Pengetahuan 1. Perilaku organisasi A. Budaya 1. Desain organisasi: proses pengambilan keputusan yang
organisasi B. Desain kerja C. berkaitan dengan perumusan dan penyelarasan unsur-unsur
Hubungan sistem organisasi, termasuk namun tidak terbatas pada sistem
interpersonal D. Kekuasaan dan struktural, sistem sumber daya manusia, sistem informasi,
politik E. Kepemimpinan F. sistem penghargaan, rancangan kerja, sistem politik,
Penetapan tujuan dan budaya organisasi A .Konsep kesesuaian dan keselarasan
G. Konflik H. Etika B. Model diagnostik dan desain berbagai
subsistem yang membentuk suatu organisasi pada tingkat
analisis apa pun, termasuk struktur kerja, sumber daya
manusia, sistem informasi, sistem penghargaan,
2. Psikologi Individu A. Teori
desain kerja, sistem politik, tems, dan sebagainya C.
Belajar B. Teori Motivasi
Pemimpin pemikiran utama dalam desain organisasi
C. Teori Persepsi 3. 2. Penelitian
Dinamika Kelompok A.
organisasi: metode penelitian lapangan; wawancara;
Peran B. Proses
analisis konten; desain kuesioner dan protokol wawancara;
Komunikasi
merancang proses evaluasi perubahan; pengumpulan dan
C. Proses Pengambilan Keputusan D. analisis data longitudinal; memahami dan mendeteksi
Tahapan Perkembangan Kelompok perubahan alfa, beta, dan gamma; dan sejumlah metode
E. Kepemimpinan 4. kuantitatif dan kualitatif
Teori Manajemen
dan Organisasi
A. Perencanaan, pengorganisasian, 3. Dinamika sistem: deskripsi dan pemahaman tentang

bagaimana sistem berevolusi dan berkembang seiring
kepemimpinan, dan pengendalian B. berjalannya waktu, bagaimana sistem merespons gangguan
Pemecahan masalah eksogen dan endogen serta intervensi terencana (misalnya
dan pengambilan keputusan C. evolusi dan revolusi, teori keseimbangan bersela, teori
Teori sistem D. chaos, teori bencana, perubahan inkremental vs. kuantum,
Teori kontingensi E. teori transformasi, dan sebagainya)
Struktur organisasi F. Ciri-ciri
lingkungan dan teknologi G. 4. Sejarah perkembangan dan perubahan organisasi: pemahaman
Model organisasi dan sistem 5.
tentang kekuatan sosial, politik, ekonomi, dan pribadi
Penelitian metode/statistik yang menyebabkan munculnya dan perkembangan
A. Ukuran tendensi sentral B. Ukuran pengembangan dan perubahan organisasi,
dispersi termasuk pemikiran utama para pemimpin, nilai-nilai
C. Teori dasar pengambilan sampel D. yang mendasari tulisan mereka -ings dan tindakan, peristiwa-
Desain eksperimen dasar E. peristiwa penting dan tulisan-tulisan, dan dokumentasi terkait
A. Gerakan hubungan
Statistik
manusia
inferensial sampel
B. Pelatihan NTL/T-group/sensitivitas C.
Penelitian survei D.
Kualitas kehidupan kerja E.
Tavistock Institute F.
Pemimpin pemikiran utama
G. Nilai-nilai kemanusiaan
H. Pernyataan etika
lanjutan
TABEL 3.1
Persyaratan Pengetahuan dan Keterampilan Praktisi OD, (lanjutan)
6. Perspektif budaya komparatif 5. Teori dan model perubahan: model penelitian tindakan dasar,
A. Dimensi model penelitian tindakan partisipatif, model perencanaan,
budaya alam B. Dimensi budaya tipologi perubahan (misalnya cepat, lambat, inkremental,
industri kuantum, revolusioner), model Lewin, model transisi, dan
C. Implikasi sistem 7. Pengetahuan sebagainya
fungsional bisnis A. Komunikasi
interpersonal (mendengarkan,
umpan
balik, dan artikulasi)
B. Kolaborasi/kerja sama C.
Pemecahan
masalah D. Penggunaan
teknologi baru E. Konseptualisasi
F. Manajemen proyek
G. Kehadiran/pendidikan/pelatih
Keterampilan 1. Mengelola proses konsultasi: kemampuan untuk memasukkan,

mengontrak, mendiagnosis, merancang intervensi yang
tepat, menerapkan intervensi tersebut, mengelola kejadian
yang tidak terprogram, dan mengevaluasi proses perubahan
2. Analisis/diagnosis: kemampuan melakukan

menyelidiki efektivitas suatu sistem, untuk melihat akar
permasalahan dari tingkat efektivitas suatu sistem saat
ini; keterampilan inti ditafsirkan mencakup semua sistem
—individu, kelompok, organisasi, dan multiorganisasi—serta
kemampuan untuk memahami dan menyelidiki diri sendiri.
3. Merancang/memilih inter-
intervensi: memahami cara memilih, memodifikasi, atau
merancang intervensi efektif yang akan menggerakkan
organisasi dari kondisi saat ini ke kondisi masa depan yang
diinginkan
4. Fasilitasi dan proses konsultasi: kemampuan untuk membantu

individu atau kelompok menuju suatu tujuan; kemampuan
untuk melakukan penyelidikan terhadap proses individu
dan kelompok sedemikian rupa sehingga sistem klien
mempertahankan kepemilikan atas isu tersebut,
meningkatkan kapasitasnya untuk merefleksikan konsekuensi
dari perilaku dan tindakannya, dan mengembangkan rasa
kontrol dan kemampuan yang meningkat
TABEL 3.1
Persyaratan Pengetahuan dan Keterampilan Praktisi OD, (lanjutan)
5. Mengembangkan kapabilitas klien: kemampuan untuk

melakukan proses perubahan sedemikian rupa sehingga
klien lebih mampu merencanakan dan melaksanakan
proses perubahan yang sukses di masa depan, dengan
menggunakan teknologi perubahan terencana yang berbasis nilai dan etis.
tata krama
6. Mengevaluasi perubahan organisasi: kemampuan untuk

merancang dan menerapkan proses untuk mengevaluasi
dampak dan dampak intervensi perubahan,
termasuk pengendalian penjelasan alternatif dan
narajeagleabgm
interpretasi hasil kinerja
ne©
C
P
penyesuaian dan inovasi yang konstan, praktisi harus memiliki keterampilan belajar aktif dan
keseimbangan yang wajar antara sisi rasional dan emosional mereka. Yang terakhir, praktik OD bisa
sangat menegangkan dan dapat menyebabkan kelelahan dini, sehingga praktisi perlu mengetahui
cara mengelola stres mereka sendiri.
3-2b Keterampilan Interpersonal

Praktisi harus menciptakan dan memelihara hubungan yang efektif dengan individu dan kelompok
dalam organisasi dan membantu mereka memperoleh kompetensi yang diperlukan untuk memecahkan
masalah mereka sendiri. Tabel 3.1 mengidentifikasi dinamika kelompok, perspektif budaya komparatif,
dan fungsi bisnis sebagai landasan pengetahuan, serta mengelola proses konsultasi dan fasilitasi
sebagai keterampilan inti. Semua kompetensi antarpribadi ini mendorong hubungan tolong-menolong
yang efektif. Hubungan seperti itu dimulai dengan pemahaman akan perspektif organisasi dan
memerlukan mendengarkan persepsi dan perasaan anggota untuk memahami bagaimana mereka
memandang diri mereka sendiri dan organisasi—sebuah proses yang disebut “mendengarkan secara
aktif.” Pemahaman ini memberikan titik awal untuk diagnosis bersama dan pemecahan masalah. Praktisi
harus membangun kepercayaan dan hubungan baik dengan anggota organisasi sehingga mereka
dapat berbagi informasi terkait dan bekerja sama secara efektif. Hal ini memerlukan kemampuan untuk
berkomunikasi dalam bahasa anggotanya sendiri dan untuk memberi dan menerima umpan balik tentang kemajuan hubungan.
Untuk membantu anggota mempelajari keterampilan dan perilaku baru, praktisi harus menjadi
teladan dari apa yang diharapkan. Mereka harus bertindak dengan cara yang dapat dipercaya oleh
anggota organisasi dan memberikan mereka konseling dan pembinaan yang diperlukan untuk
berkembang dan berubah. Karena hubungan saling membantu ditentukan bersama, para praktisi
harus mampu menegosiasikan peran yang dapat diterima dan mengelola harapan dan tuntutan yang berubah.
3-2c Keterampilan Konsultasi Umum
Tabel 3.1 mengidentifikasi kemampuan mengelola proses konsultasi dan kemampuan merancang
intervensi sebagai kompetensi inti yang harus dimiliki oleh semua praktisi PO. OD dimulai dengan
mendiagnosis suatu organisasi atau departemen untuk memahami fungsinya saat ini dan menemukan
area untuk pengembangan lebih lanjut. Praktisi PO perlu mengetahui cara melakukan diagnosis
yang efektif, setidaknya pada tingkat dasar. Mereka harus tahu cara terlibat
anggota organisasi dalam diagnosis, bagaimana membantu mereka mengajukan pertanyaan yang tepat, dan bagaimana melakukannya
mengumpulkan dan menganalisis informasi. Seorang manajer, misalnya, harus mampu bekerja dengan bawahannya
untuk bersama-sama menentukan kekuatan atau permasalahan organisasi atau departemennya.
Manajer harus mengetahui pertanyaan diagnostik dasar (lihat Bab 5), beberapa metodenya
pengumpulan informasi, seperti wawancara atau survei, dan beberapa teknik untuk menganalisisnya,
seperti analisis medan gaya atau cara dan distribusi statistik (lihat Bab 6).
Selain diagnosis, praktisi PO harus mengetahui cara merancang dan melaksanakan
sebuah intervensi. Mereka harus mampu menentukan rencana tindakan dan mendapatkan komitmen
ke program. Mereka juga perlu mengetahui bagaimana menyesuaikan intervensi terhadap situasi yang ada,
menggunakan informasi tentang kemajuan perubahan untuk memandu implementasi (lihat
Bab 9). Misalnya, manajer harus mampu mengembangkan langkah-langkah tindakan untuk melakukan intervensi
terhadap bawahan. Mereka harus bisa mendapatkan komitmen terhadap program (biasanya melalui partisipasi),
duduk bersama mereka, menilai kemajuannya,
dan melakukan modifikasi jika diperlukan.
Teori Pengembangan Organisasi 3-2d

Alat dasar terakhir yang harus dimiliki oleh praktisi PO adalah pengetahuan umum tentang organisasi
perkembangannya, seperti yang disajikan dalam buku ini. Mereka harusnya mendapat apresiasi
perubahan terencana, model penelitian tindakan, dan pendekatan positif dalam pengelolaan
mengubah. Mereka harus memahami berbagai intervensi yang tersedia dan kebutuhannya
untuk mengevaluasi program perubahan. Mungkin yang paling penting adalah bahwa praktisi PO harus melakukannya
memahami peran mereka sendiri dalam bidang pengembangan organisasi yang sedang berkembang, baik itu
adalah sebagai profesional PO, manajer, atau spesialis di bidang terkait.
3-3 Pengembangan Organisasi Profesi

Praktisi
Sebagian besar literatur tentang praktisi PO berfokus pada orang-orang yang berspesialisasi dalam PO
sebagai sebuah profesi. Pada bagian ini, kita membahas peran dan jalur karier tipikal PO
profesional.
3-3a Peran Posisi Profesional Pengembangan Organisasi

Profesional pengembangan organisasi memiliki posisi yang bersifat internal atau eksternal organisasi. Konsultan
internal adalah anggota organisasi dan mungkin
ditempatkan di departemen sumber daya manusia atau melapor langsung ke manajer lini.
Mereka mungkin melakukan peran OD secara eksklusif, atau mereka mungkin menggabungkannya dengan tugas lain,
13
seperti praktik kompensasi, pelatihan, atau hubungan karyawan. Banyak organisasi besar-
seperti Boeing, Raytheon, Disney, Microsoft, Philip Morris, Procter & Gamble,
Weyerhaeuser, Kimberly-Clark, dan Citigroup, telah menciptakan konsultasi OD khusus
kelompok. Konsultan internal ini biasanya memiliki beragam klien dalam organisasi, melayani departemen lini dan
staf.
Konsultan eksternal bukan merupakan anggota organisasi klien; mereka biasanya bekerja
untuk perusahaan konsultan, universitas, atau diri mereka sendiri. Organisasi umumnya mempekerjakan eksternal
konsultan untuk memberikan keahlian tertentu yang tidak tersedia secara internal, untuk memberikan perspektif yang
berbeda dan berpotensi lebih obyektif ke dalam proses pengembangan organisasi, atau untuk memberi sinyal adanya
14 Tabel 3.2 menjelaskan perbedaan antara keduanya
pergeseran kekuasaan.
15
peran pada setiap tahap proses penelitian tindakan.
TABEL 3.2
Perbedaan Konsultasi Eksternal dan Internal
Tahap
Mengubah Konsultan Eksternal Konsultan Internal
Memasuki • Mencari klien • • Siap mengakses klien • Siap

Membangun hubungan • menjalin hubungan •
Mempelajari jargon perusahaan Mengetahui jargon perusahaan •
• Tantangan “Menyajikan masalah” • Memakan Memahami akar masalah • Efisien
waktu • Fase yang penuh waktu • Fase
tekanan • Memilih menyenangkan •
proyek/klien berdasarkan kriteria Anda sendiri • Hasil Berkewajiban bekerja sama dengan semua
yang orang • Gaji tetap
tidak dapat diprediksi
Kontrak • Dokumen formal • Dapat • Perjanjian informal • Harus

menghentikan proyek sesuka hati • menyelesaikan proyek yang ditugaskan • Tidak
Mencegah biaya yang dikeluarkan sendiri • ada biaya yang dikeluarkan sendiri •
Kerahasiaan informasi • Kehilangan Informasi dapat bersifat terbuka atau rahasia • Risiko
kontrak yang dipertaruhkan • pembalasan klien dan kehilangan pekerjaan yang
Mempertahankan peran pihak ketiga
dipertaruhkan • Bertindak sebagai pihak ketiga,
pengemudi (atas nama klien), atau pasangan tangan
Mendiagnosis • Bertemu dengan sebagian besar anggota organisasi • Memiliki hubungan dengan banyak organisasi
untuk pertama anggota
kalinya • Prestise dari pihak eksternal • • Prestise ditentukan oleh pangkat pekerjaan dan klien
Membangun kepercayaan perawakan
dengan cepat • Data rahasia dapat meningkatkan pengaruh politik

• Mempertahankan reputasi sebagai pihak yang dapat dipercaya
sensitivitas waktu
• Data yang dibagikan secara terbuka dapat mengurangi
intrik politik
Intervensi • Menekankan pada informasi yang valid, pilihan • Meminta informasi yang valid, gratis dan
yang bebas dan terinformasi, serta pilihan berdasarkan informasi, dan komitmen internal
komitmen internal • Jalankan interferensi untuk seluruh klien
• Membatasi aktivitas dalam batas-batas organisasi garis organisasi untuk menyelaraskan dukungan
klien
Mengevaluasi • Mengandalkan bisnis yang berulang dan rujukan • Mengandalkan bisnis yang berulang, kenaikan gaji,
pelanggan sebagai ukuran utama proyek dan promosi sebagai ukuran kunci keberhasilan
kesuksesan
• Jarang melihat hasil jangka panjang
SUMBER: M. Lacey, “Internal Consulting: Perspectives on the Process of Planned Change,” Journal of Organizational Change
Management 8 (1995): 76, © 1995. Dicetak ulang dengan izin penerbit. Seluruh hak cipta.
Selama proses masuk, konsultan internal memiliki keuntungan yang jelas. Mereka mempunyai
akses dan hubungan yang siap pakai dengan klien, mengetahui bahasa organisasi, dan memiliki
wawasan tentang akar permasalahan dari banyak permasalahannya. Hal ini memungkinkan
konsultan internal menghemat waktu dalam mengidentifikasi budaya organisasi, praktik informal, dan sebagainya
sumber kekuatan. Mereka mempunyai akses terhadap berbagai informasi, termasuk rumor, laporan perusahaan,
dan observasi langsung. Selain itu, entri lebih efisien dan menyenangkan,
dan gaji mereka tidak dalam bahaya. Namun, konsultan eksternal mempunyai keuntungan
dapat memilih klien yang ingin mereka ajak bekerja sama sesuai dengan kriteria mereka sendiri. Tahap kontrak
tidak terlalu formal bagi konsultan internal dan tidak ada kekhawatiran
biaya, tetapi pilihan untuk menyelesaikan tugas lebih sedikit. Kedua tipe tersebut
konsultan harus mengatasi masalah kerahasiaan, risiko penghentian proyek (dan lainnya
konsekuensi negatif) oleh klien, dan mengisi peran pihak ketiga.
Selama proses diagnosis, konsultan internal sudah mengenal banyak organisasi
anggota dan menikmati tingkat dasar hubungan baik dan kepercayaan. Namun konsultan eksternal sering kali melakukannya
status yang lebih tinggi daripada konsultan internal, yang memungkinkan mereka menyelidiki masalah-masalah sulit dan
menilai organisasi secara lebih obyektif. Pada fase intervensi, kedua jenis konsultan tersebut harus mengandalkan informasi yang valid, pilihan yang bebas dan terinformasi,
serta komitmen internal untuk keberhasilan mereka.
Namun, hubungan konsultan internal yang kuat dengan organisasi

mungkin membuat mereka terlalu berhati-hati, terutama ketika orang lain yang berkuasa dapat memengaruhi karier mereka.
Konsultan internal juga mungkin kurang memiliki keterampilan dan pengalaman tertentu dalam memfasilitasi
perubahan organisasi. Orang dalam mungkin memiliki beberapa keuntungan kecil karena bisa bergerak
sistem dan melintasi batas-batas organisasi utama. Terakhir, ukuran keberhasilan
dan penghargaan berbeda dari praktisi eksternal dalam proses evaluasi.
Pendekatan yang menjanjikan untuk mendapatkan keunggulan OD internal dan eksternal
konsultan adalah dengan mengikutsertakan mereka berdua sebagai anggota konsultan internal-eksternal
17
tim. Konsultan eksternal dapat menggabungkan keahlian khusus dan objektivitas mereka dengan
pengetahuan orang dalam dan penerimaan konsultan internal. Kedua pihak dapat menggunakan keterampilan
konsultasi yang saling melengkapi sambil berbagi beban kerja dan mungkin mencapai prestasi
lebih dari yang bisa dilakukan keduanya jika beroperasi sendiri. Konsultan internal, misalnya, dapat menyediakan
kontak yang hampir terus-menerus dengan klien, dan konsultan eksternal dapat memberikan layanan khusus
secara berkala, misalnya dua atau tiga hari setiap bulan. Luar
konsultan juga dapat membantu melatih mitra organisasi mereka, sehingga mentransfer keterampilan PO
dan pengetahuan bagi organisasi.
Meskipun hanya sedikit yang telah ditulis mengenai tim konsultasi internal-eksternal, penelitian menunjukkan
bahwa efektivitas tim tersebut bergantung pada anggota yang mengembangkan hubungan kolegial yang kuat,
saling mendukung. Mereka perlu meluangkan waktu untuk mengembangkan tim konsultan,
menghadapi perbedaan individu dan membangun peran dan hubungan yang sesuai.
Para anggota perlu saling memberikan umpan balik yang berkesinambungan dan juga membuat komitmen untuk
belajar dari satu sama lain. Dengan tidak adanya kegiatan membangun tim dan pembelajaran, tim konsultasi
internal-eksternal dapat menjadi lebih menyusahkan dan kurang efektif dibandingkan tim konsultan internal-eksternal.
baik konsultan internal atau eksternal yang bekerja sendiri.
Aplikasi 3.1 menyediakan akun pribadi orang pertama internal dan eksternal
18
posisi konsultasi serta interaksi di antara mereka.
Marginalitas Sebuah penelitian yang menjanjikan mengenai peran PO profesional berpusat pada
19
persoalan marginalitas. Orang marginal adalah orang yang berhasil melewati batasan antara dua kelompok
atau lebih yang mempunyai tujuan, sistem nilai, dan pola perilaku yang berbeda. Padahal di masa lalu, peran
marginal selalu dianggap disfungsional,
marginalitas sekarang dilihat dalam sudut pandang yang lebih positif. Ada banyak contoh marginal
peran dalam organisasi: tenaga penjualan, pembeli, supervisor lini pertama, integrator,
dan manajer proyek.
Semakin banyak bukti yang menunjukkan bahwa beberapa orang lebih baik dalam mengambil peran marginal dibandingkan yang sebenarnya
yang lain. Mereka yang pandai tampaknya memiliki kualitas pribadi berupa dogmatisme yang rendah, netralitas,
keterbukaan pikiran, objektivitas, fleksibilitas, dan pemrosesan informasi yang mudah beradaptasi.
PANDANGAN PRIBADI INTERNAL DAN EKSTERNAL

POSISI KONSULTASI
PANDANGAN KONSULTAN INTERNAL keluar ketika saya sedang mengerjakan proyek yang
Saya adalah agen perubahan. Saya juga anggota organisasi berantakan atau tidak populer. Lagipula, tinjauan kinerja
ini. Saya dipekerjakan karena keahlian OD yang saya miliki, saya dipengaruhi oleh umpan balik klien, dan kompensasi
namun juga karena fakta bahwa saya dipandang sebagai saya terkait dengan persepsi masyarakat terhadap kinerja
“kesesuaian budaya.” Kadang-kadang saya berjuang antara saya. Hal ini dapat mempersulit upaya untuk melakukan
isakilpa
peran ganda saya sebagai “anggota tim” dan “radikal intervensi yang berisiko. Saya bangga dengan reputasi
bebas.” Lagi pula, tugas saya adalah mengganggu status saya di sini—bangga dengan kenyataan bahwa saya telah
quo di sini, membantu para pemimpin menemukan cara membangun hubungan yang solid di tingkat eksekutif,
untuk menjadikan organisasi lebih efektif. bahwa para manajer menghormati pekerjaan saya, dan
Saya mendapat keuntungan besar karena mengetahui bahwa karyawan menghargai keberadaan saya di
dan memahami cara kerja organisasi saya—proses, organisasi. Namun, saya selalu sadar bahwa saya harus
kebijakan, norma, dan bidang-bidang yang menjadi melewati garis tipis antara “orang dalam yang dihormati”
dan “agitator yang dibayar.”
1
3
hambatan. Saya biasanya dapat mengantisipasi betapa
sulitnya suatu perubahan bagi anggota organisasi, dan Terkadang saya kesepian—seringkali saya satu-
dari mana penolakan tersebut akan muncul. Karena saya satunya orang PO yang bekerja di sebuah organisasi;
percaya pada misi organisasi saya, saya mampu mengatasi kadang-kadang ada dua atau lebih dari kami, namun jarak
tantangan proses perubahan yang tidak dapat dihindari. kami sangat terbatas sehingga sulit untuk saling terhubung
Namun, saya sering kali menjadi magnet bagi perlawanan dan benar-benar mustahil untuk benar-benar mendukung
dan wadah bagi kegelisahan institusional. Meskipun saya satu sama lain. Saya mungkin bekerja dengan staf lain—
memahami bagaimana orang bisa merasa frustrasi dan HR misalnya—tetapi mereka tidak selalu memahami peran
takut dengan perubahan, masih sulit bagi saya untuk saya dan tidak bisa memahami tantangan saya. Terkadang
menanggung gangguan yang saya bantu ciptakan. mereka merasa kesal terhadap hubungan saya dengan
klien, sehingga membuat saya merasa terasing. Saya
Untuk menjaga diri saya tetap tajam dan sehat, saya menikmati kelompok klien saya, namun saya harus berhati-
bernapas, berlari, bermeditasi, dan membaca. Saya hati untuk tidak terlalu mengidentifikasi diri dengan mereka;
mengambil setiap kesempatan belajar yang saya dapatkan, nilai terbesar yang saya berikan kepada klien saya adalah
dan bekerja dengan tekun untuk menciptakan dan sudut pandang “orang luar” yang bersih. Saya tidak dapat
memelihara jaringan kolega yang dapat mendukung saya melakukan upaya perubahan yang keras dengan mereka
melalui masa sulit. Saya menemukan bahwa dukungan jika saya khawatir mereka akan menyukai saya.
terbaik saya datang bukan dari teman-teman, tetapi dari Menjadi seorang ranger yang sendirian memang mengasyikkan, namun
orang-orang yang mengetahui dan memahami kerja keras menjadi orang luar bisa jadi melelahkan.
perubahan terencana. Kadang-kadang saya mendatangkan konsultan

Sebagai konsultan internal, saya mengenal banyak eksternal untuk mengerjakan proyek atau masalah tertentu
orang yang sama dari waktu ke waktu—eksekutif, manajer, di organisasi saya. Ini bisa menjadi tantangan sekaligus
dan karyawan mengenal siapa saya dan apa yang saya bermanfaat bagi saya. Membutuhkan waktu lama untuk
lakukan. Saya mengetahui siapa mereka dan apa yang memberikan informasi kepada pihak luar mengenai bisnis,
mereka lakukan. Saya mempunyai kesempatan untuk proses, dan politik organisasi saya. Saya mencari konsultan
memanfaatkan hubungan eksekutif saya dari proyek ke eksternal yang sesuai dengan budaya kami, sekaligus
proyek; seiring waktu para eksekutif di sini memahami membantu kami melihat permasalahan kami dengan lebih
pekerjaan saya dan memercayai keterampilan saya sebagai jelas dan realistis. Saya menikmati proses bermitra dengan
konsultan. Pemahaman dan kepercayaan ini menghemat orang-orang yang mempunyai pengalaman dengan
waktu dan energi kami setiap kali kami bekerja sama. organisasi lain, yang memiliki keterampilan dan kekuatan
Tentu saja, saya menyadari bahwa jika saya mengecewakan berbeda dari saya, dan yang memahami ketidaknyamanan
salah satu klien eksekutif saya, hidup saya di organisasi yang melekat pada proses perubahan.
ini bisa menjadi kurang menyenangkan. Itu bisa membuat Namun, hal ini bisa berisiko, karena reputasi saya akan
saya stres dipengaruhi oleh pekerjaan orang tersebut dan pekerjaannya
hasil yang dapat kita capai. Ketika hal ini berjalan dengan baik, pajak wirausaha dan tunjangan kesehatan yang harus saya
kemitraan saya dengan konsultan eksternal akan meningkatkan bayar sendiri. Kebenaran lainnya adalah bahwa saya selalu
efektivitas organisasi saya, sekaligus memberi saya kesempatan menghadapi risiko—krisis ekonomi, pemotongan anggaran,
belajar yang berharga dan dukungan profesional. pergantian personel, perombakan eksekutif, politik organisasi,
dan terkadang sikap bermusuhan dari staf SDM hanyalah
Hal terbaik bagi saya tentang menjadi konsultan internal beberapa dari ranjau darat yang dihadapi oleh konsultan
adalah mengetahui bahwa saya berkontribusi terhadap misi eksternal. Secara umum, saya merasa senang dan dihargai atas
organisasi saya dengan setiap klien yang bekerja dengan saya, pekerjaan saya sebagai konsultan. Namun saya selalu tahu
setiap hari. bahwa situasi saya bergantung pada situasi klien saya, dan saya
tidak pernah bisa merasa terlalu nyaman.
PANDANGAN KONSULTAN EKSTERNAL Ketika saya dipekerjakan oleh seorang eksekutif atau
Saya adalah agen perubahan. Saya bekerja untuk banyak organisasi manajer, kadang-kadang orang HR atau konsultan internal
berbeda dengan ukuran berbeda dengan misi dan tujuan berbeda. Saya mungkin menolak, merasa terancam oleh kehadiran saya.
menghabiskan sebagian besar waktu saya membantu para manajer, staf Ketika hal ini terjadi, saya harus menemukan cara untuk
SDM, dan konsultan internal untuk memulai dan mengelola perubahan— mengatasi kekhawatiran mereka, bermitra dengan mereka, dan
baik yang terencana maupun tidak terencana. Saya menikmati keragaman tetap melakukan pekerjaan penting dalam perubahan organisasi.
dalam pekerjaan saya dan pembelajaran yang didapat dari melihat Kadang-kadang, dengan memberikan ruang untuk percakapan
bagaimana perubahan terjadi di berbagai organisasi dan konteks. dengan menggunakan pertanyaan sederhana—“Kamu sepertinya
sangat prihatin dengan situasi ini” atau “Kamu pasti merasa tidak
mendapat dukungan saat ini”—membantu saya mengungkap
Namun sulit menjadi “orang luar”. Saya harus bekerja cepat ketidaknyamanan mereka sehingga kita bisa melangkah maju.
untuk memahami setiap organisasi baru tempat saya bekerja. Terkadang hubungan ini menjadi sulit selama pertunangan. Ini
Sebagai orang luar, kita mungkin merasa frustasi saat adalah sisi negatif dari diangkat sebagai “ahli”.
menavigasi cara kerja organisasi—politik, kekuasaan, dan budaya
—dan mencari tahu apa yang penting dan apa yang tidak. Dalam Saya diminta oleh klien untuk melakukan beragam tugas
peran saya, saya tidak ada saat pekerjaan yang tidak menarik, mulai dari pakar konten, pakar proses, hingga pelatih pribadi.
memakan waktu, dan penting dalam memelihara perubahan Namun, apa pun permintaannya, saya sering kali menyadari
sedang dilakukan. Jadi, walaupun saya merasakan risiko dan adanya kebutuhan tak terucapkan di pihak klien—manajer,
kegembiraan dari beberapa bagian perubahan, saya tidak selalu personel HR, atau konsultan internal—agar saya mendukung
bisa mengalami keseluruhan proses perubahan dari awal sampai proyek, posisi, atau orangnya. Jika permintaannya adalah untuk
akhir. Saya jarang melihat proyek membuahkan hasil dan mendukung suatu proyek, biasanya sudah jelas. Permintaan
organisasi menjadi lebih efektif berkat pekerjaan yang telah saya yang ditujukan untuk mendukung suatu posisi tidak terlalu jelas,
lakukan. Terkadang prosesnya terasa tidak lengkap, dan saya namun biasanya muncul saat kita bekerja sama. Namun, jika
hampir selalu bertanya-tanya seberapa banyak sebenarnya saya permintaannya adalah untuk mendukung individu secara pribadi,
telah membantu. permintaan tersebut hampir tidak pernah diungkapkan secara
terbuka. Di sinilah pekerjaan saya sebagai instrumen memberikan
manfaat terbaik bagi saya, membantu saya memahami
Menjadi konsultan eksternal adalah pekerjaan yang pertanyaan yang tak terucapkan di balik pertanyaan. Meskipun
bermanfaat dan berisiko. Di satu sisi, saya dipandang sebagai tujuan saya adalah membantu organisasi klien saya menjadi
seorang ahli. Saya dihargai atas bantuan saya, diberi tepuk lebih efektif, saya tidak pernah lupa bahwa perubahan dapat
tangan atas pengetahuan saya, dan disukai karena keterampilan terjadi dengan berbagai cara dan pada berbagai tingkat sistem.
interpersonal saya. Saya mendapat manfaat dari banyak sumber Tugas saya adalah menyadari adanya peluang untuk melakukan
pendapatan, jadi saya tidak pernah terlalu bergantung pada satu intervensi, dan memiliki keterampilan serta keberanian untuk
klien. Saya sering mendapat imbalan yang besar atas waktu dan melakukan hal tersebut sebagai pihak luar.
usaha saya, meskipun kebanyakan orang salah mengartikan
“biaya harian” sebagai pendapatan sebenarnya dan melupakannya.
kemampuan. Alih-alih merasa kesal karena konflik, ambiguitas, dan stres, mereka lebih memilih untuk mengatasinya.
Individu dengan orientasi marginal lebih mungkin mengembangkan integratif dibandingkan individu lainnya
keputusan yang menyatukan dan mendamaikan sudut pandang di antara organisasi yang berlawanan
kelompok dan lebih cenderung untuk tetap netral dalam situasi kontroversial. Jadi, penelitian
mengemukakan bahwa peran marjinal dapat memberikan dampak positif bila diisi oleh seseorang yang memilikinya
orientasi marginal. Orang seperti itu bisa lebih obyektif dan mampu bekerja lebih baik
20
berhasil dalam peran yang menghubungkan, integratif, atau sarat konflik.
Sebuah studi terhadap praktisi PO eksternal dan internal menunjukkan bahwa profesional eksternal lebih nyaman
dengan peran marginal dibandingkan profesional internal.
Konsultan internal dengan pengalaman bertahun-tahun lebih berorientasi marginal dibandingkan konsultan internal
21
adalah mereka yang kurang berpengalaman. Temuan-temuan ini, dikombinasikan dengan penelitian lain mengenai
peran marjinal, menunjukkan pentingnya menjaga marginalitas praktisi PO,
dengan fleksibilitas, independensi, dan karakteristik rentang batasnya.
Tuntutan Emosional Peran praktisi PO menuntut secara emosional. Riset

dan latihan mendukung pentingnya memahami emosi dan dampaknya
22
efektivitas praktisi. Penelitian tentang “kecerdasan emosional” dalam organisasi menunjukkan
serangkaian kemampuan yang dapat membantu praktisi PO dalam menjalankan organisasi dengan sukses.
upaya perubahan. Kecerdasan emosional mengacu pada kemampuan mengenali dan mengekspresikan emosi secara
tepat, menggunakan emosi dalam pikiran dan pengambilan keputusan, serta mengatur emosi dalam tindakan.
diri sendiri dan orang lain. 23
Oleh karena itu, kecerdasan ini merupakan jenis kecerdasan yang berbeda dari
kemampuan memecahkan masalah, bakat teknik, atau pengetahuan tentang konsep. Bersamaan dengan pengetahuan
dan keterampilan tradisional, kecerdasan emosional mempengaruhi dan melengkapi rasional
pikiran; emosi membantu memprioritaskan pemikiran dengan mengarahkan perhatian pada informasi penting yang
tidak dibahas dalam model dan teori. Dalam hal ini, beberapa peneliti berpendapat demikian
24
kecerdasan emosional sama pentingnya dengan kecerdasan kognitif.
Laporan dari praktisi PO mendukung pentingnya kecerdasan emosional dalam kehidupan
praktik. Dari sudut pandang klien, praktisi PO harus memahami emosi dengan baik
cukup untuk berhubungan dan membantu anggota organisasi mengatasi penolakan, komitmen, dan
ambiguitas pada setiap tahap perubahan yang direncanakan. Meskipun fokus utama pada rasionalitas
dan efisiensi, hampir semua proses perubahan harus mengatasi isu-isu penting dan sulit
yang menimbulkan emosi seperti ketakutan akan kegagalan dan hal yang tidak diketahui, penolakan, kecemasan,
25
dan kemarahan. Praktisi OD dapat memberikan dukungan psikologis, sesuai model
ekspresi emosional, mengubah perspektif klien, dan menyediakan sumber daya. Praktisi OD juga harus memahami
emosi mereka sendiri. Ambiguitas, ketidaktahuan, atau penolakan
emosi dapat menyebabkan intervensi yang tidak akurat dan tidak tepat waktu. Misalnya saja seorang praktisi
Siapa pun yang merasa tidak nyaman dengan konflik dapat melakukan intervensi untuk meredakan pertengkaran di antara keduanya
manajer karena ketidaknyamanan yang dia rasakan, bukan karena konflik yang bersifat destruktif. Dalam kasus seperti
ini, praktisi bertindak untuk memenuhi kebutuhan pribadi, bukan memenuhi kebutuhannya
melakukan intervensi untuk meningkatkan efektivitas sistem.
26
Bukti menunjukkan bahwa kecerdasan emosional meningkat seiring bertambahnya usia dan pengalaman.
Penelitian juga mendukung kesimpulan bahwa kompetensi dengan emosi dapat dikembangkan
melalui proses pertumbuhan pribadi seperti pelatihan sensitivitas, konseling, dan terapi.
Tampaknya masuk akal untuk menyarankan agar praktisi PO profesional mendedikasikan diri mereka pada hal tersebut
program pengembangan jangka panjang yang mencakup perolehan pembelajaran kognitif dan
kecerdasan emosional.
Penggunaan Pengetahuan dan Pengalaman Peran PO profesional telah dijelaskan dalam

istilah kontinum mulai dari berpusat pada klien (menggunakan pengetahuan klien dan
pengalaman) hingga berpusat pada konsultan (menggunakan pengetahuan dan pengalaman konsultan),
GAMBAR 3.1
Penggunaan Pengetahuan dan Pengalaman Konsultan Versus Klien
SUMBER: Diadaptasi atas izin penulis dari W. Schmidt dan A. Johnson, “A Continuum of
Consultancy Styles” (naskah tidak diterbitkan, Juli 1970), hal. 1.
seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.1. Secara tradisional, konsultan PO bekerja berpusat pada klien
akhir kontinum. Para profesional pengembangan organisasi, yang terutama mengandalkan konsultasi proses dan
pembangunan tim (lihat Bab 10), diperkirakan akan tetap netral, menolak memberikan nasihat ahli mengenai
masalah-masalah organisasi. Daripada mengontrak
untuk memecahkan masalah tertentu, konsultan cenderung bekerja dengan anggota organisasi
untuk mengidentifikasi masalah dan solusi potensial, untuk membantu mereka mempelajari apa yang mereka lakukan
sekarang dan pertimbangkan perilaku dan solusi alternatif, dan untuk membantu mereka menemukan solusinya
apakah sebenarnya konsultan dan mereka dapat belajar melakukan sesuatu dengan lebih baik. Dalam melakukan itu,
profesional PO secara umum telah mendengarkan dan merefleksikan persepsi anggota
dan ide-idenya serta membantu memperjelas dan menafsirkan komunikasi dan perilaku mereka.
Meningkatnya intervensi PO di bidang struktural, manajemen sumber daya manusia, dan strategi baru-baru ini
telah memperluas definisi terbatas PO profesional.
peran untuk memasukkan ujung kontinum yang berpusat pada konsultan. Dalam banyak hal yang lebih baru
Dalam pendekatan ini, konsultan mungkin harus mengambil peran ahli yang telah dimodifikasi, dengan persetujuan
dan kolaborasi dari anggota organisasi. Misalnya, manajer mencoba mendatangkan
yang melakukan desain ulang struktural secara besar-besaran (lihat Bab 12) mungkin tidak memiliki pengetahuan
dan keahlian yang sesuai untuk menciptakan dan mengelola perubahan serta memerlukan bantuan praktisi PO yang
berpengalaman di bidang ini. Peran konsultan mungkin untuk menyajikan hal-hal mendasar
konsep dan ide dan kemudian bekerja sama dengan para manajer untuk memilih suatu pendekatan
yang mungkin berguna bagi organisasi dan untuk memutuskan cara terbaik untuk menerapkannya. Dalam situasi
ini, profesional PO merekomendasikan atau menentukan perubahan tertentu
dan aktif dalam merencanakan cara mengimplementasikannya. Namun keahlian ini selalu ada
dibagikan, bukan dipaksakan.
Dengan berkembangnya pendekatan intervensi yang baru dan beragam, peran profesional PO perlu dilihat
sebagai sebuah rangkaian kesatuan dari yang berpusat pada klien.
menjadi berpusat pada konsultan. Kadang-kadang, konsultan akan bergantung terutama pada pengetahuan dan
pengalaman anggota organisasi untuk mengidentifikasi dan memecahkan masalah. Di lain waktu, hal itu akan terjadi
lebih tepat untuk mengambil peran sebagai seorang ahli, dan menarik diri dari peran tersebut ketika manajer memperoleh
lebih banyak pengetahuan dan pengalaman.
3-3b Karir Profesional Pengembangan Organisasi

Berbeda dengan pekerjaan yang sudah lama ada seperti kedokteran dan hukum, pengembangan organisasi merupakan
praktik baru yang masih mengembangkan karakteristik profesi yang sudah mapan: kumpulan pengetahuan umum,
persyaratan pendidikan, dan kode etik yang diakui.
etika, dan aturan serta metode untuk mengatur perilaku. Orang-orang memasuki OD profesional
karir dari berbagai latar belakang pendidikan dan pekerjaan. Karena mereka tidak perlu melakukannya
mengikuti jalur karier yang telah ditetapkan, mereka mempunyai pilihan kapan akan masuk atau keluar
karir OD dan apakah akan menjadi konsultan internal atau eksternal. 27
Terlepas dari kelonggaran atau fleksibilitas bidang tersebut, sebagian besar profesional memiliki bidang yang spesifik
pelatihan di OD. Pelatihan tersebut dapat mencakup kursus yang relatif singkat (satu hingga dua hari
minggu), program, dan lokakarya yang dilakukan di dalam organisasi atau di lembaga luar (seperti NTL, USC, University
Associates, Columbia University, University of
Michigan, Universitas Stanford, dan UCLA). Pelatihan OD juga bisa lebih formal dan
panjang, termasuk program master (misalnya, di Pepperdine University, Amerika
Universitas, Universitas Benediktin, Universitas Negeri Bowling Green, Case Western
Reserve University, Loyola University, dan Fielding Institute) dan pelatihan doktoral
(misalnya, di Universitas Benediktin, Universitas Case Western Reserve, Columbia
University Teachers College, Fielding Institute, dan Universitas George Washington).
Seperti yang diharapkan, pilihan karier semakin luas seiring dengan bertambahnya pelatihan dan pengalaman
OD. Mereka yang memiliki pelatihan dasar cenderung menjadi konsultan internal, sering kali mengambil alih OD
peran sebagai penugasan sementara dalam perjalanan ke posisi manajerial atau staf yang lebih tinggi. Pemegang
gelar master umumnya dibagi rata antara konsultan internal dan eksternal.
Mereka yang memiliki gelar doktor dapat bergabung dengan fakultas universitas dan melakukan konsultasi paruh waktu, bergabung a
perusahaan konsultan, atau mencari posisi sebagai konsultan internal tingkat tinggi.
Konsultan eksternal cenderung lebih tua, memiliki lebih banyak pengalaman manajerial, dan lebih berpengalaman
menghabiskan lebih banyak waktu mereka di OD daripada praktisi internal. Namun, sebuah penelitian menunjukkan tidak
ada perbedaan gaji atau masa kerja antara konsultan internal dan eksternal
28
pengalaman konsultasi. Mungkin jalur karier yang paling umum adalah memulai sebagai konsultan internal,
memperoleh pengalaman dan visibilitas melalui intervensi atau penerbitan yang berhasil, dan kemudian menjadi konsultan
eksternal. Sebuah studi lapangan menemukan bahwa internal
konsultan memperoleh kompetensi yang lebih besar dengan bekerja sama dengan konsultan eksternal yang sengaja
membantu mengembangkannya. Perkembangan ini terjadi melalui pengaturan tutorial
diagnosis dan intervensi bersama dalam organisasi, yang memberikan konsultan internal a
29
kesempatan untuk mengamati dan belajar dari model yang diberikan oleh konsultan eksternal.
Ada semakin banyak bukti bahwa karier PO bisa menimbulkan stres, dan kadang-kadang membawa dampak buruk
30
sampai kelelahan.
Burnout terjadi karena mengambil terlalu banyak pekerjaan, terlalu berkomitmen,
dan umumnya bekerja terlalu keras. Keluhan nomor satu dari para praktisi PO adalah perjalanan yang terus-menerus.
31
Pekerjaan OD seringkali membutuhkan enam hari kerja dalam seminggu, dengan beberapa hari berjalan seperti itu
selama 15 jam. Konsultan mungkin menghabiskan waktu seminggu bekerja dengan satu organisasi atau
departemen dan kemudian menghabiskan akhir pekan mempersiapkan klien berikutnya. Mereka mungkin menghabiskan uang
50%–75% waktunya di jalan, tinggal di pesawat, mobil, hotel, rapat, dan restoran. Memang benar, seorang praktisi telah
menyatakan bahwa mayoritas konsultan PO akan melakukan hal tersebut
ulangi frasa “kualitas kehidupan kerja untuk konsultan” seperti ini: “Kualitas kehidupan kerja?
Untuk konsultan?” 32
Para profesional PO semakin banyak yang mengambil langkah-langkah untuk mengatasi kelelahan. Mereka mungkin bergeser
pekerjaan, berpindah dari peran eksternal ke peran internal untuk mendapatkan jam kerja yang lebih dapat diprediksi atau menghindari perjalanan.
Mereka mungkin belajar mengatur kecepatan diri mereka sendiri dengan lebih baik dan menghindari melakukan terlalu banyak pekerjaan. Banyak
terlibat dalam program kebugaran dan kesehatan dan menggunakan teknik manajemen stres,
seperti yang dijelaskan dalam Bab 17.
3-4 Nilai Profesional

Nilai telah memainkan peran penting dalam pengembangan organisasi sejak awal.
Secara tradisional, para profesional PO telah mempromosikan serangkaian nilai-nilai kemanusiaan, termasuk kepedulian
33
terhadap penyelidikan terbuka, prinsip-prinsip demokrasi, dan kesejahteraan pribadi. Mereka telah mencari
untuk membantu organisasi membangun kepercayaan dan kolaborasi antar anggota, iklim pemecahan masalah yang terbuka,
dan pengendalian diri anggota. Baru-baru ini, praktisi PO telah menambahkan
nilai-nilai humanistik yang menjadi perhatian untuk meningkatkan efektivitas organisasi (misalnya,
untuk meningkatkan produktivitas atau mengurangi pergantian karyawan) dan kelestarian lingkungan (misalnya, untuk
mengurangi jejak karbon organisasi). Mereka telah menunjukkan keinginan yang semakin besar untuk melakukan hal tersebut
34
mempromosikan nilai-nilai kemanusiaan, ekonomi, dan ekologi dalam mempraktikkan PO.
Nilai-nilai organisasi yang memanusiakan manusia, meningkatkan efektivitasnya, dan melestarikan lingkungan telah
mendapat dukungan luas dalam profesi PO dan juga
meningkatnya dorongan dari para eksekutif, karyawan, pemimpin buruh, pejabat pemerintah, dan organisasi global seperti
NATO. Memang sulit untuk tidak mendukung keprihatinan bersama tersebut. Namun, dalam praktiknya, para profesional PO
menghadapi tantangan serius
35
sekaligus mempromosikan nilai-nilai kemanusiaan, ekonomi, dan ekologi. Semakin banyak
praktisi yang mengalami situasi di mana terdapat konflik antara kebutuhan karyawan
untuk makna yang lebih besar dan kebutuhan organisasi akan penggunaan yang lebih efektif dan efisien
sumber dayanya. Misalnya, peralatan modal yang mahal mungkin akan berjalan paling efisien jika tersedia
sangat terprogram dan rutin, namun orang mungkin tidak memperoleh kepuasan dari bekerja
dengan teknologi seperti itu. Apakah efisiensi harus dimaksimalkan dengan mengorbankan kepuasan masyarakat? Bisakah
teknologi diubah agar lebih memuaskan secara manusiawi namun tetap ada
efisien? Kompromi apa yang mungkin dilakukan? Bagaimana trade-off ini berubah?
diterapkan dalam budaya daerah yang berbeda? Dilema nilai ini melekat pada upaya untuk melakukan hal tersebut
mengoptimalkan manfaat manusia, efektivitas organisasi, dan kelestarian lingkungan.
Selain masalah nilai dalam organisasi, praktisi PO juga menangani lebih banyak masalah
dan lebih banyak lagi karena konflik nilai dengan kelompok luar yang berkuasa. Organisasi adalah sistem terbuka dan berada
dalam lingkungan yang semakin bergejolak. Misalnya saja rumah sakit
menghadapi lingkungan tugas yang kompleks dan berubah. Hal ini menyebabkan semakin banyaknya pemangku kepentingan
eksternal yang berkepentingan dengan berfungsinya rumah sakit, termasuk pasien, pemasok, kelompok medis, perusahaan
asuransi, pengusaha, pemerintah, pemegang saham, dan lain-lain.
serikat pekerja, pers, dan berbagai kelompok kepentingan. Kelompok-kelompok eksternal tersebut seringkali mempunyai perbedaan
dan nilai-nilai yang bersaing untuk menilai efektivitas organisasi. Misalnya, pemegang saham dapat menilai perusahaan
berdasarkan laba per saham, dan pemerintah berdasarkan laba per saham
kepatuhan terhadap undang-undang kesempatan kerja yang setara, pasien dalam hal kualitas
kelompok perawatan, dan ekologi dalam hal pembuangan limbah berbahaya. Karena organisasi
harus bergantung pada kelompok eksternal ini untuk mendapatkan sumber daya dan legitimasi, namun mereka tidak bisa begitu saja
mengabaikan nilai-nilai yang bersaing ini. Mereka harus menanggapinya dan mencoba mendamaikan
kepentingan-kepentingan yang berbeda.
Upaya baru-baru ini untuk membantu perusahaan mengelola hubungan eksternal menunjukkan perlunya hubungan baru
36
intervensi dan kompetensi dalam OD. Praktisi tidak hanya harus memiliki keterampilan sosial seperti
yang diusulkan pada Tabel 3.1 tetapi juga keterampilan politik. Mereka harus memahami distribusinya
kekuasaan, konflik kepentingan, dan dilema nilai yang melekat dalam pengelolaan hubungan eksternal, dan
mampu mengelola peran dan nilai-nilai mereka sendiri sehubungan dengan dinamika tersebut.
Penelitian menunjukkan bahwa hal ini terutama berlaku dalam penerapan PO antarorganisasi dan
internasional. 37 Intervensi yang mendorong kolaborasi dan kepercayaan mungkin tidak efektif dalam hal ini
arena yang lebih besar, terutama ketika terdapat hubungan kekuasaan dan dominasi antar organisasi dan
persaingan untuk mendapatkan sumber daya yang langka. Dalam kondisi seperti itu, praktisi OD
mungkin memerlukan intervensi yang lebih berorientasi pada kekuasaan, seperti tawar-menawar, pembentukan koalisi, dan lain-lain
taktik tekanan, yang secara tradisional tidak dikaitkan dengan OD.
Misalnya saja, organisasi-organisasi mendapat tekanan yang semakin besar untuk menyelaraskan praktik
mereka dengan prinsip-prinsip yang ramah lingkungan. Kekhawatiran populer dan ilmiah terhadap global
pemanasan global, limbah beracun, dan penipisan sumber daya alam, masing-masing merupakan organisasi nirlaba yang tangguh
kelompok, komite aksi warga, dan pelobi profesional yang mewakili mereka. Selain itu, semakin banyak
perusahaan konsultan yang memasarkan jasa untuk membantu organisasi mencapai hubungan yang lebih
berkelanjutan dengan lingkungan. Sebagai tanggapan, lebih banyak lagi
dan semakin banyak perusahaan yang “menjadi ramah lingkungan”, mengumumkan kontribusinya pada dana lingkungan hidup,
dan menciptakan aliansi dengan kelompok lingkungan hidup dan non-pemerintah. Kritikus berpendapat demikian
perubahan-perubahan ini lebih bersifat kedok daripada nyata, lebih bersifat politis daripada operasional, dan
lebih banyak hubungan masyarakat daripada substantif. Agar adil, semakin banyak organisasi
membuat perubahan penting dalam praktik bisnis, strategi, dan alokasi sumber daya mereka. Akibatnya,
hubungan antara organisasi dan kelompok lingkungan hidup
berkisar dari jinak hingga bermusuhan hingga kolaboratif. Praktisi PO mungkin semakin membutuhkannya
untuk membantu organisasi mengelola hubungan ini dan menerapkan strategi untuk mengelolanya
daerah pemilihan mereka secara efektif. Upaya tersebut memerlukan keterampilan politik dan perhatian yang
lebih besar terhadap kesesuaian nilai-nilai praktisi PO dengan nilai-nilai organisasi.
3-5 Etika Profesi

Masalah etika dalam PO berkaitan dengan bagaimana praktisi melakukan hubungan bantuan dengan anggota
organisasi. Yang melekat dalam hubungan saling membantu adalah potensi
atas pelanggaran dan penyalahgunaan klien. Praktisi PO dapat membiarkan nilai-nilai pribadi tetap diutamakan
cara praktik yang baik, menggunakan kekuatan yang melekat dalam peran profesional mereka untuk menyalahgunakan (seringkali
secara tidak sengaja) anggota organisasi, atau memihak salah satu kelompok pemangku kepentingan di
biaya pemangku kepentingan lainnya.
3-5a Pedoman Etika

Hebatnya, bidang PO selalu menunjukkan kepedulian terhadap perilaku etis
38
para praktisinya. Telah ada beberapa artikel dan simposium tentang etika di OD.
Selain itu, pernyataan etika yang mengatur praktik PO telah disponsori oleh
Masyarakat Amerika untuk Pelatihan & Pengembangan (www.astd.org), Organisasi
Pembangunan Internasional (www.theodinstitute.org/od-library/code_of_ethics.htm), dan
konsorsium asosiasi profesi di OD. Konsorsium telah mensponsori kode etik yang berasal dari proyek skala
besar yang dilakukan di Pusat Studi
Etika dalam Profesi di Institut Teknologi Illinois. Tujuan proyek
termasuk menyiapkan insiden kritis yang menggambarkan dilema etika dan menggunakan materi tersebut
untuk pendidikan praprofesional dan berkelanjutan di bidang OD; memberikan dasar empiris untuk a
pernyataan nilai dan etika bagi para profesional PO; dan memulai proses pembuatannya
39
etika praktik PO secara eksplisit dan berkelanjutan. Pedoman etika dari
proyek itu muncul di lampiran bab ini.
3-5b Dilema Etis Meskipun
kepatuhan terhadap pernyataan etika membantu mencegah terjadinya masalah etika, praktisi PO
masih menghadapi dilema etika. Gambar 3.2 adalah model proses yang menjelaskan bagaimana
dilema etika dapat terjadi dalam PO. Kondisi pendahulunya mencakup praktisi PO dan sistem
klien dengan tujuan, nilai, kebutuhan, keterampilan, dan kemampuan yang berbeda. Fase masuk
dan kontrak perubahan yang direncanakan dimaksudkan untuk mengatasi dan memperjelas
perbedaan-perbedaan ini. Namun secara praktis, tidak masuk akal untuk berasumsi bahwa
semua perbedaan akan dapat diidentifikasi dan diselesaikan. Dalam kondisi seperti ini, proses
intervensi atau episode peran berikutnya hampir pasti akan mengalami konflik peran dan
ambiguitas peran. Baik klien maupun praktisi PO tidak jelas mengenai tanggung jawab masing-
masing. Masing-masing pihak mengejar tujuan yang berbeda, dan masing-masing menggunakan
keterampilan dan nilai yang berbeda untuk mencapai tujuan tersebut. Konflik peran dan
ambiguitas dapat menghasilkan lima jenis dilema etika: representasi yang salah, penyalahgunaan
data, pemaksaan, konflik nilai dan tujuan, dan ketidakmampuan teknis.
Kekeliruan Representasi Kekeliruan terjadi ketika praktisi PO menyatakan bahwa suatu

intervensi akan memberikan hasil yang tidak masuk akal bagi program perubahan atau situasi.
Klien dapat berkontribusi terhadap masalah dengan menggambarkan tujuan dan kebutuhan
yang tidak akurat. Dalam kedua kasus tersebut, salah satu atau kedua belah pihak beroperasi
dengan alasan palsu dan terdapat dilema etika. Misalnya, dalam kasus terkenal yang disebut
“Agen Perubahan yang Terselubung”, sebuah upaya dilakukan untuk menggunakan pelatihan
sensitivitas dalam sebuah organisasi yang manajemen puncaknya tidak memahaminya dan
belum siap untuk itu. Konsultan OD menganggap intervensi intens antarpribadi ini sebagai
aktivitas yang akan memecahkan masalah yang dihadapi organisasi. Setelah presiden
perusahaan tersebut melakukan kunjungan mendadak ke lokasi tempat pelatihan diadakan, konsultan tersebut dipecat karena
GAMBAR 3.2
Model Peran Episodik Dilema Etis
SUMBER: Wooten, KC dan White, LP: 1983, “Masalah Etis dalam Praktek Pengembangan Organisasi,” Jurnal
Pelatihan dan Pengembangan 37(4), hal. 19.
sifat dan gaya pelatihan kepekaan bertentangan langsung dengan konsep presiden tentang kepemimpinan.
40
Kekeliruan penyajian mungkin terjadi pada fase masuk dan fase
perubahan yang direncanakan ketika hubungan konsultasi awal sedang dibangun. Untuk mencegah
kesalahan penafsiran, praktisi PO perlu memperoleh kejelasan mengenai tujuan upaya perubahan, dan
mengeksplorasi secara terbuka dengan klien dampak yang diharapkan, relevansinya dengan sistem klien,
dan kompetensi praktisi dalam melaksanakan perubahan.
intervensi.
Penyalahgunaan Data Penyalahgunaan data terjadi ketika informasi yang dikumpulkan selama proses
PO digunakan untuk tujuan hukuman. Sejumlah besar informasi selalu diperoleh selama fase awal dan
diagnostik OD. Meskipun sebagian besar praktisi PO menghargai keterbukaan dan kepercayaan, penting
bagi mereka untuk menyadari bagaimana data tersebut akan digunakan. Ini adalah kecenderungan manusia
untuk menggunakan data untuk meningkatkan posisi kekuasaan. Keterbukaan adalah satu hal, namun
membocorkan informasi yang tidak pantas dapat merugikan individu dan organisasi.
Sangat mudah bagi seorang konsultan, dengan berkedok memperoleh informasi, untuk mengumpulkan
data tentang apakah seorang manajer tertentu baik atau buruk. Kapan, bagaimana, atau apakah informasi
ini dapat digunakan merupakan dilema etika yang tidak mudah diselesaikan. Untuk meminimalkan
penyalahgunaan data, praktisi harus mencapai kesepakatan terlebih dahulu dengan anggota organisasi
tentang bagaimana data yang dikumpulkan selama proses perubahan akan digunakan. Perjanjian ini harus
ditinjau secara berkala mengingat keadaan yang berubah.
Pemaksaan Pemaksaan terjadi ketika anggota organisasi dipaksa untuk berpartisipasi dalam intervensi
PO. Masyarakat harus mempunyai kebebasan untuk memilih apakah mereka akan berpartisipasi dalam
program perubahan jika mereka ingin mendapatkan kemandirian untuk menyelesaikan permasalahan
mereka sendiri. Dalam membangun tim, misalnya, anggota tim harus mempunyai pilihan untuk memutuskan
tidak terlibat dalam intervensi. Manajemen tidak boleh memutuskan secara sepihak bahwa membangun
tim adalah hal yang baik bagi anggotanya. Namun kebebasan menentukan pilihan memerlukan pengetahuan
tentang PO. Banyak anggota organisasi mempunyai sedikit informasi mengenai intervensi PO, apa saja
yang terlibat di dalamnya, dan sifat serta konsekuensi dari keterlibatan mereka. Hal ini menjadikan penting
bagi praktisi PO untuk mendidik klien tentang intervensi sebelum pilihan dibuat untuk melaksanakannya.
Pemaksaan juga dapat menimbulkan dilema etika dalam hubungan saling membantu antara praktisi
PO dan anggota organisasi. Yang melekat dalam hubungan tolong-menolong adalah kemungkinan
manipulasi dan ketergantungan yang berlebihan, yang merupakan dua sisi pemaksaan. Kelman
menunjukkan bahwa perubahan perilaku “pasti melibatkan manipulasi dan kontrol pada tingkat tertentu,
dan setidaknya penerapan nilai-nilai agen perubahan secara implisit pada klien atau orang yang dia
41
pengaruhi.” Hal ini menempatkan praktisi pada dua tanduk dilema:
(1) Setiap upaya untuk berubah adalah perubahan dan dengan demikian merupakan manipulasi, betapapun
kecilnya dan (2) tidak ada formula atau metode untuk menyusun situasi perubahan sedemikian rupa.
bahwa manipulasi seperti itu dapat dihindari sepenuhnya. Untuk menyerang aspek pertama dari dilema ini,
Kelman menekankan kebebasan memilih, melihat tindakan apa pun yang membatasi kebebasan memilih
sebagai sesuatu yang ambigu secara etis atau lebih buruk lagi. Untuk mengatasi aspek kedua, Kelman
berargumen bahwa praktisi PO harus tetap sadar akan sistem nilainya sendiri dan waspada terhadap
kemungkinan bahwa nilai-nilai tersebut diterapkan pada klien. Dengan kata lain, cara yang efektif untuk
mengatasi dilema ini adalah dengan membuat upaya perubahan seterbuka mungkin, dengan persetujuan
bebas dan sepengetahuan individu yang terlibat.
Sisi kedua dari pemaksaan yang dapat menimbulkan dilema etika dalam hubungan tolong-menolong
adalah ketergantungan. Hubungan menolong selalu menciptakan ketergantungan antara mereka yang
42
membutuhkan bantuan dan mereka yang menyediakannya. Tujuan utama PO adalah untuk mengurangi
ketergantungan klien pada konsultan dengan membantu klien memperoleh pengetahuan dan keterampilan untuk mengatasi masalah tersebut
masalah organisasi dan mengelola perubahan itu sendiri. Namun dalam beberapa kasus, mencapai independensi
dari praktisi PO dapat mengakibatkan klien menjadi counterdependen atau terlalu bergantung, terutama pada
tahap awal hubungan. Untuk mengatasi masalah ketergantungan, konsultan dapat berdiskusi secara terbuka dan
eksplisit dengan klien bagaimana menangani masalah ketergantungan, terutama apa yang diharapkan klien dan
konsultan satu sama lain. Pendekatan lain adalah fokus pada penemuan masalah. Biasanya klien mencari solusi
terhadap masalah yang dirasakan. Konsultan dapat mengarahkan energinya untuk meningkatkan diagnosis
bersama sehingga keduanya bekerja pada identifikasi masalah dan pemecahan masalah. Tindakan tersebut
mengalihkan energi klien dari ketergantungan. Terakhir, ketergantungan dapat dikurangi dengan mengubah
harapan klien dari bantuan atau kendali oleh praktisi menjadi fokus yang lebih besar pada kebutuhan untuk
mengelola masalah.
Pemfokusan ulang seperti itu dapat memperkuat pemahaman bahwa konsultan bekerja untuk klien dan
menawarkan bantuan sesuai kebijaksanaan klien.
Konflik Nilai dan Tujuan Konflik etika ini terjadi ketika tujuan upaya perubahan tidak jelas atau ketika klien dan
praktisi tidak sepakat mengenai cara mencapai tujuan. Persoalan praktis yang penting bagi konsultan PO adalah
apakah dapat dibenarkan untuk menahan layanan secara sepihak dari organisasi yang tidak setuju dengan nilai-
nilai atau metode mereka. Pelopor OD, Gordon Lippitt, mengemukakan bahwa pertanyaan sebenarnya adalah
sebagai berikut: Dengan asumsi bahwa suatu perubahan akan tetap terjadi, bukankah konsultan mempunyai
tanggung jawab untuk mencoba memandu perubahan tersebut dengan cara yang paling konstruktif?
43
Pertanyaan tersebut mungkin lebih penting dan relevan bagi
konsultan internal atau bagi konsultan yang sudah mempunyai hubungan berkelanjutan dengan klien.
Argyris bahkan mengambil pendirian yang lebih kuat, dengan menyatakan bahwa tanggung jawab
praktisi PO profesional terhadap klien sebanding dengan tanggung jawab pengacara atau dokter, yang,
pada prinsipnya, tidak boleh menolak untuk memberikan layanan mereka. Ia menyarankan bahwa hal
paling tidak yang dapat dilakukan konsultan adalah memberikan “pertolongan pertama” kepada organisasi,
selama bantuan tersebut tidak membahayakan nilai-nilai konsultan. Argyris menyarankan bahwa jika Ku
Klux Klan meminta bantuan dan konsultan setidaknya dapat menentukan apakah KKK benar-benar tertarik
untuk melakukan penilaian terhadap dirinya sendiri dan bersedia melakukan semua hal yang diperlukan
dalam penilaian yang valid, baik mengenai dirinya sendiri maupun kelompok lain, maka konsultan harus
bersedia membantu. Jika di kemudian hari tujuan Klan ternyata tidak dinyatakan secara jujur, maka
44
konsultan tersebut bebas untuk menarik diri tanpa ada kompromi.
Ketidakmampuan Teknis Dilema etika terakhir ini terjadi ketika praktisi PO mencoba menerapkan intervensi yang
tidak mereka kuasai atau ketika klien mencoba melakukan perubahan namun mereka belum siap. Hal yang penting
bagi keberhasilan program PO adalah pemilihan intervensi yang tepat, yang pada gilirannya bergantung pada
diagnosis yang cermat terhadap organisasi. Memilih suatu intervensi berkaitan erat dengan nilai, keterampilan,
dan kemampuan praktisi itu sendiri. Dalam memecahkan masalah organisasi, banyak konsultan PO menekankan
intervensi atau teknik favorit, seperti pembangunan tim, manajemen kualitas total, atau
45
tim yang dikelola sendiri. Mereka membiarkan nilai-nilai dan keyakinan mereka menentukan metode perubahan.
Dilema ketidakmampuan teknis juga dapat terjadi ketika intervensi tidak sejalan dengan kemampuan organisasi
untuk melaksanakannya. Sekali lagi, diagnosis yang cermat dapat mengungkapkan sejauh mana organisasi siap
melakukan perubahan dan memiliki keterampilan serta pengetahuan untuk menerapkannya.
46
Aplikasi 3.2 menghadirkan dilema etika yang sering muncul dalam konsultasi PO.
Poin-poin apa saja dalam proses yang mewakili peluang praktis untuk melakukan intervensi? Apakah Anda setuju
dengan penyelesaian masalah Todd? Pilihan lain apa yang dia punya?
TODD YANG BAIK DAN ETIKA OD

jelas bahwa dia telah menjualnya kepada klien sebagai “ahli”
gelar dalam pengembangan organisasi dan memiliki di CQI. Tanggapan langsungnya adalah dengan menyatakan
K indred Todd baru saja menyelesaikan masternya
mendapatkan posisi konsultasi pertamanya dengan a bahwa semua pertanyaan mereka adalah pertanyaan yang
perusahaan konsultan kecil di Edmonton, Alberta, bagus, namun pertanyaan tersebut perlu dijawab dalam
Kanada. Presiden, Larry Stepchuck, meyakinkan Todd bahwa konteks tujuan dan strategi jangka panjang perusahaan.
organisasinya yang berkembang menawarkan peluang besar Todd mengusulkan bahwa cara terbaik untuk memulai adalah
isakilpa
untuk mempelajari bisnis ini. Dia memiliki banyak kontak, dengan anggota tim memberinya beberapa sejarah tentang
karier eksekutif yang mengesankan, dan pengalaman organisasi. Dengan melakukan hal ini, dia mampu menghindari
konsultasi selama beberapa tahun. bencana dan rasa malu bagi dirinya dan perusahaannya, dan
tampak melakukan semua hal yang diperlukan untuk memulai
Faktanya, perusahaan tersebut sedang berkembang; proyek CQI. Pertemuan tersebut diakhiri dengan Todd dan
menambahkan klien dan proyek baru secepat presidennya tim manajemen sepakat untuk bertemu kembali pada minggu
dapat menyewa konsultan. Beberapa minggu setelah Todd berikutnya.
dipekerjakan, Stepchuck menugaskannya ke klien baru,
2
3 sebuah perusahaan minyak dan gas kecil. “Saya sudah
bertemu dengan klien selama beberapa jam,” katanya. “Ini
adalah peluang penting dan berpotensi besar bagi perusahaan
Keesokan harinya, Todd mencari presiden
perusahaannya. Dia melaporkan hasil pertemuan dan
keterkejutannya karena dijual kepada klien ini sebagai ahli
kami. Mereka meminta bantuan kami untuk mengatasi CQI.
beberapa masalah perencanaan jangka panjang. Dari cara Todd menyatakan bahwa kompetensinya tidak sesuai dengan
mereka berbicara, mereka juga dapat melakukan upaya kebutuhan klien dan meminta agar konsultan lain—yang
peningkatan kualitas yang berkelanjutan.” memiliki keahlian di bidang CQI—ditugaskan untuk proyek
Saat Todd bersiap untuk pertemuan pertamanya dengan tersebut.
klien, dia meninjau data keuangan dari laporan tahunan Larry Stepchuck menanggapi kekhawatiran Todd:
perusahaan, memeriksa tren dalam industri klien, dan “Saya telah mengenal orang-orang ini selama lebih dari
memikirkan masalah-masalah yang dihadapi perusahaan- sepuluh tahun. Mereka tidak tahu persis apa yang mereka
perusahaan muda. Stepchuck mengindikasikan bahwa Todd butuhkan. CQI adalah kata kunci yang penting. Ini adalah cita
akan bertemu terlebih dahulu dengan presiden perusahaan rasa bulan ini dan jika itu yang mereka inginkan, itulah yang
tersebut untuk membahas masalah awal dan langkah selanjutnya.akan kami berikan kepada mereka.” Dia juga mengatakan
Ketika Todd masuk ke kantor presiden, dia disambut kepadanya bahwa tidak ada konsultan lain yang tersedia
oleh seluruh tim manajemen senior perusahaan. Anggota tim untuk proyek ini. “Lagi pula,” katanya, “presiden perusahaan
menyatakan keinginannya untuk mulai bekerja pada isu-isu klien baru saja menelepon untuk menyampaikan betapa dia
penting tentang bagaimana meningkatkan proses bisnis utama senang bertemu dengan Anda dan sangat menantikan untuk
organisasi. Mereka percaya bahwa ahli dalam perbaikan segera memulai proyek tersebut.”
kualitas berkelanjutan (CQI), seperti Todd, adalah bantuan
yang mereka perlukan untuk meningkatkan efisiensi dan Kindred Todd merasa bahwa tanggapan Stepchuck
memangkas biaya dalam bisnis inti. terhadap kekhawatirannya mencakup ultimatum yang kuat
dan dapat disimpulkan: Jika Anda ingin tetap bekerja di
perusahaan ini, sebaiknya Anda menerima pekerjaan ini.
Para anggota mulai mengajukan pertanyaan langsung tentang “Saya tahu saya harus tenggelam atau berenang dengan
rincian teknis CQI, kemungkinan jangka waktu di mana mereka pekerjaan dan klien ini,” dia kemudian melaporkan.
dapat mengharapkan hasil, bagaimana memetakan proses- Saat Todd merenungkan pilihannya, dia merenungkan
proses utama, dan bagaimana membentuk tim peningkatan pertanyaan-pertanyaan berikut:
kualitas untuk mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan
• Bagaimana saya bisa jujur kepada klien ini dan tidak
proses.
Todd tercengang dan kewalahan. Tidak ada satupun membahayakan nilai-nilai keterbukaan dan kejujuran
yang dikatakan Stepchuck tentang masalah yang dihadapi saya? • Bagaimana
perusahaan ini yang dibicarakan dan, yang lebih buruk lagi, saya dapat membantu klien ini?
• Seberapa banyak yang saya ketahui tentang peningkatan kualitas keputusan taktis. Dia menghabiskan dua hari di
proses? perpustakaan membaca tentang dan mempelajari kualitas total
• Bagaimana cara memenuhi persyaratan saya manajemen dan CQI. Dia juga menghubungi beberapa teman
pemberi pekerjaan?
dan mantan teman sekelasnya
memiliki pengalaman dengan upaya peningkatan kualitas.
• Kewajiban apa yang saya miliki?
Akhirnya, dia mengontrak salah satu dari mereka
• Siapa yang akan mengetahui apakah saya mempunyai atau tidak
konsultan “bayangan”-nya—untuk bekerja dengannya
kredensial untuk melakukan pekerjaan ini?
• Bagaimana jika saya gagal?
di belakang layar dalam merumuskan dan menerapkan intervensi
untuk klien.
Setelah memikirkan isu-isu tersebut, Todd merangkum Berdasarkan persiapannya di perpustakaan dan
posisinya dalam tiga dilema: diskusi dengan konsultan bayangannya, Kindred
dilema diri (siapa Kindred Todd?), a Todd mampu memfasilitasi yang tepat dan
dilema kompetensi (apa yang dapat saya lakukan?), dan a intervensi yang efektif pada klien. Tak lama setelah
dilema kepercayaan (apakah saya menyukai tempat saya bekerja?). tugasnya selesai, dia mengundurkan diri
Berdasarkan permasalahan tersebut, Todd membuat hal berikut dari organisasi konsultan.
RINGKASAN
Bab ini telah mengkaji peran organisasi kecerdasan dan kesadaran emosional praktisi OD
praktisi pembangunan. Istilah praktisi OD adalah kunci untuk mengimplementasikan peran tersebut dengan sukses.
berlaku untuk tiga kelompok orang: individu yang berspesialisasi Padahal dulu peran praktisi OD adalah
dalam OD sebagai sebuah profesi, orang-orang dari bidang terkait yang telah digambarkan sebagai berdiri di ujung klien dari kontinum
telah memperoleh beberapa kompetensi dalam OD, dan manajer dari berpusat pada klien ke berpusat pada konsultan
memiliki keterampilan OD yang diperlukan untuk berubah dan berkembang berfungsi, pengembangan intervensi baru dan beragam telah
organisasi atau departemen mereka. Luas menggeser peran profesional PO menjadi lebih baik
daftar menyebutkan keterampilan dan pengetahuan inti dan mencakup seluruh rentang kontinum itu.
lanjutan yang harus dimiliki oleh seorang profesional PO yang efektif, Meskipun OD masih merupakan bidang baru, sebagian besar
namun serangkaian keterampilan dan pengetahuan dasar yang lebih praktisi memiliki pelatihan khusus yang berkisar dari jangka pendek
kecil dapat diterapkan untuk semua praktisi di semua tingkatan. Ini termasuk kursus dan lokakarya untuk pendidikan pascasarjana dan doktoral.
empat jenis latar belakang: keterampilan intrapersonal, keterampilan Tidak ada jalur karier tunggal, kecuali konsultasi internal
interpersonal, keterampilan konsultasi umum, dan pengetahuan sering kali merupakan batu loncatan untuk menjadi konsultan
teori OD. eksternal. Karena tingginya laju praktik OD, para spesialis harus
Peran PO profesional dapat diterapkan pada internal siap menghadapi tingkat OD yang tinggi
konsultan yang tergabung dalam organisasi yang sedang menjalani stres dan kemungkinan kelelahan karir.
perubahan, kepada konsultan eksternal yang menjadi anggota Nilai-nilai telah memainkan peran kunci dalam PO, dan nilai-
universitas dan perusahaan konsultan atau wiraswasta, nilai tradisional yang mendorong kepercayaan, kolaborasi, dan
dan kepada anggota tim konsultasi internal-eksternal. keterbukaan akhir-akhir ini telah ditambah dengan keprihatinan.
Peran praktisi PO dapat dijelaskan dengan tepat dalam untuk meningkatkan efektivitas organisasi dan kelestarian
dalam hal marginalitas dan tuntutan emosional. Rakyat lingkungan. Spesialis OD mungkin mendapat nilai
dengan toleransi terhadap peran marginal tampaknya khususnya dilema dalam mencoba mengoptimalkan manfaat manusia, kinerja
cocok untuk praktik PO karena mereka mampu menjaga netralitas organisasi, dan praktik lingkungan yang baik. Mereka juga mungkin
dan objektivitas serta mengembangkan solusi integratif yang menghadapi konflik nilai ketika
mendamaikan sudut pandang antar pihak. berurusan dengan pemangku kepentingan eksternal yang kuat, seperti
departemen organisasi yang berlawanan. Demikian pula, pemerintah, pemegang saham, dan pelanggan. Berurusan
dengan kelompok luar tersebut mungkin memerlukan keterampilan dan beberapa kode etik praktik PO telah dikembangkan oleh berbagai
politik, serta keterampilan sosial yang lebih tradisional. asosiasi profesi. Dilema etis dalam PO muncul akibat kesalahan
Masalah etika dalam PO melibatkan bagaimana praktisi penafsiran, penyalahgunaan data, pemaksaan, konflik nilai dan tujuan,
melakukan peran membantu mereka dengan klien. Sebagai sebuah serta ketidakmampuan teknis.
profesi, OD selalu menunjukkan kepedulian terhadap perilaku etis
CATATAN
1. A. Church dan W. Burke, “Sikap Praktisi tentang Bidang Pengembangan Organisasi, ed. W. Rothwell, R. Sullivan, dan G.
Pengembangan Organisasi,” dalam Penelitian Perubahan dan McLean (San Diego: Pfeiffer, 1995).
Pengembangan Organisasi, ed. W. Pasmore dan R. Woodman 8. C. Worley, W. Rothwell, dan R. Sullivan, “Competencies of OD
(Greenwich, CT: JAI Press, 1995). Practitioners,” dalam Praktek Pengembangan Organisasi, edisi
2. L. Greiner dan T. Cummings, Pembuatan Strategi Dinamis: ke-2, ed. W. Rothwell dan R. Sullivan (San Diego: Pfeiffer, 2005).
Pendekatan Real-Time untuk Pemimpin Abad 21 (San Francisco:
Jossey-Bass, 2009); C. Worley, D. Hitchin, dan W. Ross, Perubahan 9. C. Worley dan G. Varney, “Pencarian Kumpulan Pengetahuan Umum
Strategis Terintegrasi (Reading, MA: Addison-Wesley, 1996). untuk Program Pengembangan dan Perubahan Organisasi Tingkat
Master—Undangan untuk Bergabung dalam Diskusi,” Buletin ODC
3. L. Greiner dan F. Poulfelt, Konsultasi Manajemen Hari Ini dan Besok Akademi Manajemen (Musim Dingin 1998): 1–4.
(New York: Routledge, 2010); N. Worren, K. Ruddle, dan K. Moore,
“Dari Pengembangan Organisasi hingga Manajemen Perubahan: 10. C. Worley dan A. Feyerherm, “Refleksi Masa Depan Pengembangan
Munculnya Profesi Baru,” Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 35 (1999): Organisasi,” Journal of Applied Behavioral Science 39 (2003): 97–
273–86. 115; Worley, Rothwell, dan Sullivan, “Kompetensi Praktisi PO.”
4. M. Beer dan E. Walton, “Perubahan dan Perkembangan Organisasi,” 11. B. Tannenbaum, “Surat kepada Editor,” Komunike Praktek Konsultasi,
Tinjauan Tahunan Psikologi 38 (1987): 229–72; S. Sherman, “Dicari: Akademi Manajemen Divisi Konsultasi Manajerial 21, no. 3 (1993):
Agen Perubahan Perusahaan,” Fortune, 11 Desember 1999, 197– 16–17; B. Tannenbaum, “Kesadaran Diri: Elemen Penting yang
98. Mendasari Efektivitas Konsultan,” Jurnal Manajemen Perubahan
5. R. Kanter, Ahli Perubahan (New York: Simon & Schuster, 1983). Organisasi 8, no. 3 (1995): 85–86.
6. R. Lippitt, “Dimensi Pekerjaan Konsultan,” dalam Perencanaan 12. A. Church dan W. Burke, “Sikap Praktisi tentang Bidang
Perubahan, ed. W. Bennis, K. Benne, dan R. Chin (New York: Holt, Pengembangan Organisasi,” dalam Penelitian Perubahan dan
Rinehart, & Winston, 1961), 156– 61; C. Rogers, Tentang Menjadi Pengembangan Organisasi, ed. W. Pasmore dan R. Woodman
Seseorang (Boston: Houghton Mifflin, 1971); “Pakar OD Merefleksikan (Greenwich, CT: JAI Press, 1995).
Keterampilan Utama yang Dibutuhkan oleh Konsultan: Dengan 13. M. Lacey, “Konsultasi Internal: Perspektif Proses Perubahan yang
Komentar dari Edgar Schein,” Buletin OD Akademi Manajemen Direncanakan,” Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi 8, no. 3
(Musim Semi 1979): 1–4; K. Shepard dan A. Raia, “The OD Training (1995): 75–84.
Challenge,” Jurnal Pelatihan dan Pengembangan 35 (April 1981):
14. M. Kaarst-Brown, “Lima Peran Simbolis Konsultan Eksternal –
90–96; E. Neilsen, Menjadi Praktisi OD (Englewood Cliffs, NJ:
Mengintegrasikan Perubahan, Kekuasaan, dan Simbolisme,”
Prentice Hall, 1984); S. Eisen, J. Cherbeneau, dan C. Worley, “A
Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi 12 (1999): 540–61.
Future-Responsive Perspective for Competent Practice in OD,”
dalam Practicing Organization Development, edisi ke-2, ed. W.
15. Lacey, “Konsultasi Internal.”
Rothwell dan R. Sullivan (San Diego: Pfeiffer, 2005); A. Church,
“Profesionalisasi Pengembangan Organisasi,” dalam Penelitian 16. C. Argyris, Teori dan Metode Intervensi (Membaca,
Perubahan dan Pengembangan Organisasi, ed. MA: Addison-Wesley, 1973).
17. A. Foss, D. Lipsky, A. Orr, B. Scott, T. Seamon, J. Smendzuik-

O'Brien, A. Tavis, D. Wissman, dan C. Woods, “Mempraktikkan OD
R. Woodman dan W. Pasmore (Oxford: JAI Press, 2001); A. Internal,” dalam Praktek Pengembangan Organisasi, edisi ke-2, ed.
Freedman dan R. Zackrison, Menemukan Jalan Anda di Hutan W. Rothwell dan R. Sullivan (San Diego: Pfeiffer, 2005); E. Kirkhart
Konsultasi (San Francisco: Jossey-Bass, 2001). dan T. Isgar, “Kualitas Kehidupan Kerja untuk Konsultan: Hubungan
7. R. Sullivan dan K. Quade, “Kompetensi Penting untuk Konsultan PO Internal-Eksternal,”
Internal dan Eksternal,” dalam Praktek Konsultasi 5 (Musim Semi 1986): 5–23.
18. Aplikasi ini dikembangkan oleh Kimberly McKenna berdasarkan OD: Atau, Apa Hubungan Sandal Ajaib dengan Kelelahan,
pengalamannya sebagai praktisi PO eksternal dan internal serta Evaluasi, Perlawanan, Perubahan Terencana, dan Riset
pada Kirkhart dan Isgar, “Kualitas Kehidupan Kerja untuk Konsultan.” Tindakan?” Praktisi OD 10 (Musim Panas 1978): 1–14; M.
Mitchell, “Consultant Burnout,” dalam Buku Pegangan Tahunan
19. R. Ziller, Diri Sosial (Elmsford, NY: Pergamon, 1973). 1977 untuk Fasilitator Kelompok, ed. J. Jones dan W. Pfeiffer (La
Jolla, CA: University Associates, 1977), 145–56.
20. W. Liddell, “Marginalitas dan Keputusan Integratif,”
Jurnal Akademi Manajemen 16 (Maret 1973): 154–56; P. Brown 31. Griffin dan Griffin, “Survei Konsultasi.”
dan C. Cotton, “Marginality, A Force for the OD Practitioner,” 32. T. Isgar, “Kualitas Kehidupan Kerja Konsultan,” Buletin OD
Jurnal Pelatihan dan Pengembangan 29 (April 1975): 14–18; H. Akademi Manajemen (Musim Dingin 1983): 2–4.
Aldrich dan D. Gerker, “Peran Rentang Batas dan Struktur 33. P. Hanson dan B. Lubin, Jawaban atas Pertanyaan yang Paling
Organisasi,” Academy of Management Review 2 (April 1977): Sering Diajukan tentang Pengembangan Organisasi (New-bury
217–30; C. Cotton, “Marginalitas—Dimensi yang Terabaikan Park, CA: Sage Publications, 1995).
dalam Desain Pekerjaan,” Academy of Management Review 2 34. Church dan Burke, “Sikap Praktisi.”
(Januari 1977): 133–38; N. Margulies, “Perspektif tentang
35. D. Jamieson dan C. Worley, “Praktik Pengembangan Organisasi,”
Marginalitas Peran Konsultan,” dalam The Cutting Edge, ed. W.
dalam Buku Pegangan Pengembangan Organisasi, ed. T.
Burke (La Jolla, CA: University Associates, 1978), 60–79.
Cummings (Thousand Oaks, CA: Sage Publication, 2008); M.
Wheatley, R. Tannenbaum, P. Griffin, dan K. Quade,
Pengembangan Organisasi di Tempat Kerja (San Francisco:
21. P. Brown, C. Cotton, dan R. Golembiewski, “Marginalitas dan Pfeiffer, 2003).
Praktisi OD,” Jurnal Ilmu Perilaku Terapan 13 (1977): 493–506.
36. Gereja, “Profesionalisasi Pengembangan Organisasi”; S.
Guastello, Kekacauan, Bencana, dan Urusan Kemanusiaan
22. C. Lundberg dan C. Young, “Catatan tentang Emosi dan
(Mahwah, NJ: LEA Publishers, 1995); R. Stacey, D. Griffin, dan
Konsultasi,” Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi 14 (2001):
P. Shaw, Kompleksitas dan Manajemen (London: Rou-tledge,
530–38; A. Carr, “Memahami Emosi dan Emosionalitas dalam
2000); R. Garud, A. Kumaraswamy, dan R. Langlois, Mengelola
Proses Perubahan,” Jurnal Manajemen Perubahan Organisasi 14
di Era Modular (Malden, MA: Blackwell Pub-lishing, 2003); A.
(2001): 421–36.
Shani dan P. Docherty, Belajar dengan Desain (Malden, MA:
23. D. Goleman, Kecerdasan Emosional (New York: Bantam Books,
Blackwell Publishing, 2003).
1995); R. Cooper dan A. Sawaf, Executive EQ: Kecerdasan
Emosional dalam Kepemimpinan dan Organisasi (New York: 37. R. Saner dan L. Yiu, “Porous Boundary and Power Poli-tics:
Grosset/Putnum, 1997); P. Salovey dan D. Sluyter, eds., Contextual Constraints of Organization Development Change
Perkembangan Emosional dan Kecerdasan Emosional (New Projects in the United Nations Organizations,” Gestalt Review 6
York: Basic Books, 1997); J. Allen, Kecerdasan Emosional: (2002): 84–94.
Buku Kecerdasan Emosional (Charleston, SC: CreateSpace 38. D. Jamieson dan W. Gellermann, “Nilai, Etika, dan Praktik PO,”
Independent Publishing Platform, 2013). dalam The NTL Handbook of Organization Development and
24. Goleman, Kecerdasan Emosional. Change, ed. B. Jones dan M. Brazzel (San Francisco: Pfeiffer,
25. J. Sanford, Fritz Kunkel: Tulisan Pilihan (Mahwah, NJ: Paulist 2006); T. Egan dan W. Gellermann, “Nilai, Etika, dan Praktek di
Press, 1984); Lundberg dan Young, “Catatan tentang Emosi”; Bidang Pengembangan Organisasi,” dalam Praktek
Carr, “Memahami Emosi.” Pengembangan Organisasi, edisi ke-2, ed. W. Rothwell dan R.
Sullivan (San Francisco: Pfeifer, 2005); D. Coghlan dan A. Shani,
26. J. Ciarrochi, J. Forgas, dan J. Mayer, Kecerdasan Emosional
dalam Kehidupan Sehari-hari: Sebuah Penyelidikan Ilmiah (New “Peran, Politik, dan Etika dalam Desain Penelitian Tindakan,”
York: Psychology Press, 2001). Praktek Sistemik dan Penelitian Tindakan 18 (2005): 533–51; D.
Bowen, “Dilema Nilai dalam Pengembangan Organisasi,” Jurnal
27. D. Kegan, “Perkembangan Organisasi Seperti yang Dilihat
Ilmu Perilaku Terapan 13 (1977): 545–55; L. White dan K.
Anggota Jaringan OD,” Studi Kelompok dan Organisasi 7 (Maret
Wooten, “Dilema Etis dalam Berbagai Tahap Pengembangan
1982): 5–11.
Organisasi,” Academy of Management Review 8 (1963): 690–97;
28. D. Griffin dan P. Griffin, “Survei Konsultasi,”
K. Scalzo, “When Ethics and Consulting Collide” (tesis master
Consulting Hari Ini, Edisi Khusus (Musim Gugur 1998): 1–11. yang tidak diterbitkan, Pepperdine University, Graziadio School
29. J. Lewis III, “Pertumbuhan Agen Perubahan Internal dalam of Business and Management, Los Angeles, CA, 1994); L. White
Organisasi” (Ph.D. Diss., Case Western Reserve University, dan M. Rhodeback, “Dilema Etis dalam Pengembangan
1970). Organisasi: Analisis Lintas Budaya,” Jurnal Etika Bisnis 11, no. 9
30. G. Edelwich dan A. Brodsky, Tahapan Kekecewaan yang Terbakar (1992): 663–70; M. Page, “Dilema etika
dalam Profesi Penolong (New York: Human Science, 1980); M.
Weisbord, “Penyihir
dalam praktik konsultasi pengembangan organisasi” (tesis master 42. E. Schein, Proses Konsultasi Ditinjau Kembali (Reading, MA: Addison-
yang tidak dipublikasikan, Pepperdine University, Graziadio School Wesley, 1999); R. Beckhard, “Dilema Ketergantungan,” Komunike
of Business and Management, Los Angeles, CA, 1998). Konsultan 6 (Juli–September 1978): 1–3.
39. W. Gellerman, M. Frankel, dan R. Ladenson, Nilai dan Etika dalam 43. G. Lippitt, Pembaruan Organisasi (Englewood Cliffs, NJ: Prentice
Organisasi dan Pengembangan Sistem Manusia: Menanggapi Hall, 1969).
Dilema dalam Kehidupan Profesional (San Francisco: Jossey-Bass, 44. C. Argyris, “Eksplorasi dalam Konsultasi–Hubungan Klien,”
1990). Organisasi Manusia 20 (Musim Gugur 1961): 121–33.
40. W. Bennis, Perkembangan Organisasi: Sifatnya, Asal Usulnya, dan 45. J. Slocum Jr., “Apakah Gaya Kognitif Mempengaruhi Diagnosis dan
Prospeknya (Reading, MA: Addison-Wesley, 1969). Strategi Intervensi?” Studi Kelompok dan Organisasi 3 (Juni 1978):
199–210.
41. H. Kelman, “Manipulation of Human Behavior: An Ethical Dilemma for the 46. Permohonan ini diajukan oleh Kathy Scalzo, seorang konsultan PO
Social Scientist,” dalam The Planning of Change, edisi ke-2, ed. W. Bennis, di Kanada bagian barat. Hal ini didasarkan pada kasus nyata dari
K. Benne, dan R. Chin (New York: Holt, Rinehart, & Winston, 1969), 584. wawancaranya dengan konsultan PO tentang bagaimana mereka
menyelesaikan dilema etika. Nama dan tempat telah diubah untuk
menjaga anonimitas.
LAMPIRAN
Pedoman Etika suatu Organisasi D. mengartikulasikan teori dan mengarahkan penerapannya,
Pembangunan/Pengembangan Sistem Manusia termasuk penciptaan pengalaman belajar
(OD/HSD) Profesional untuk perorangan, kelompok kecil dan besar,
Disponsori oleh Konsorsium Pengembangan Sistem Manusia dan untuk keseluruhan sistem.
(HSDC), sebuah upaya integratif yang signifikan oleh Bill D. Berusaha terus menerus untuk pengetahuan diri dan pribadi
Gellermann sedang mengembangkan “Pernyataan Nilai dan Etika pertumbuhan; menyadari bahwa “apa yang ada dalam diri saya”
untuk Profesional dalam Organisasi dan Pengembangan Sistem (persepsi saya tentang diri saya di dunia saya) dan “apa yang ada di luar
Manusia.” HSDC adalah aku” (realitas yang ada di luar diriku) tidaklah demikian
kumpulan informal para pemimpin sebagian besar asosiasi profesional sama; Sadarilah bahwa nilai-nilai, keyakinan, dan
yang berkaitan dengan penerapan aspirasi dapat membatasi dan memberdayakan saya dan
ilmu perilaku dan sosial. Serangkaian draf berdasarkan bahwa hal-hal tersebut merupakan penentu utama persepsi
atas kontribusi, komentar, dan diskusi yang ekstensif saya, perilaku saya, serta efektivitas pribadi dan profesional
saya.
melibatkan banyak profesional dan organisasi telah memimpin
ke versi berikut dari pernyataan ini. E. Mengenali kebutuhan dan keinginan pribadi saya dan
Sebagai Profesional OD/HSD, saya berkomitmen untuk menangani mereka secara bertanggung jawab dalam kinerja
mendukung dan bertindak sesuai dengan hal-hal berikut peran profesional saya.
pedoman: F. Mendapatkan konsultasi dari profesional OD/HSD

yang asli dan sadar akan budaya tertentu
I. Tanggung Jawab untuk Pengembangan Profesional tempat saya bekerja ketika budaya tersebut berbeda dengan
dan Kompetensi budaya saya.
A. Menerima tanggung jawab atas konsekuensi saya
bertindak dan melakukan segala upaya untuk memastikan bahwa layanan saya
II. Tanggung Jawab kepada Klien dan Signifikan
Yang lain
digunakan dengan benar.
B. Mengenali batasan kompetensi, budaya, dan A. Melayani kesejahteraan jangka pendek dan jangka panjang, kepentingan,
pengalaman dalam memberikan layanan dan menggunakan dan pengembangan sistem klien dan seluruh pemangku
teknik; tidak mencari atau menerima tugas di luar kepentingannya; menjaga keseimbangan dalam waktu, kecepatan, dan
batasan tersebut tanpa pemahaman yang jelas oleh klien ketika besarnya perubahan yang direncanakan untuk mendukung a
eksplorasi berada di luar kompetensi saya hubungan yang saling menguntungkan antar sistem
masuk akal; rujuk klien ke profesional lain dan lingkungannya.
bila perlu. B. Diskusikan secara jujur dan lengkap tujuan, biaya, risiko,
C. Berusaha untuk mencapai dan mempertahankan tingkat profesional keterbatasan, dan hasil yang diantisipasi dari setiap program atau
kompetensi di bidangnya, antara lain hubungan profesional lain yang sedang dipertimbangkan;
1. pengetahuan yang luas tentang teori dan praktek di berusaha menghindari konfirmasi otomatis atas kesimpulan yang
A. ilmu perilaku terapan secara umum. telah ditentukan sebelumnya, baik kesimpulan klien maupun saya sendiri;
B. manajemen, administrasi, organisasi mencari keterlibatan optimal oleh anggota sistem klien dalam
perilaku, dan perilaku sistem secara khusus. setiap langkah proses, termasuk manajer
C. isu-isu multikultural termasuk isu-isu dan perwakilan pekerja; memberi informasi sepenuhnya kepada
warna dan jenis kelamin. anggota sistem klien tentang peran, kontribusi, dan strategi saya
D. bidang ilmu lain yang relevan dan dalam bekerja dengan mereka.
praktik. C. Memberi informasi sepenuhnya kepada peserta dalam setiap
2. kemampuan untuk aktivitas atau prosedur mengenai sponsorship, sifat, tujuan,
A. berhubungan secara efektif dengan individu dan kelompok. implikasi, dan risiko signifikan apa pun yang terkait dengannya sehingga
B. berhubungan secara efektif dengan dinamika besar, bahwa mereka dapat dengan bebas memilih partisipasi mereka dalam hal apa pun
sistem yang kompleks. kegiatan yang diprakarsai oleh saya; mengakui bahwa mereka
C. memberikan konsultasi menggunakan teori dan pilihan mungkin terbatas pada aktivitas yang diprakarsai oleh
metode ilmu perilaku terapan. otoritas yang diakui; menjadi sangat sensitif terhadap
implikasi dan risiko ketika saya bekerja dengan orang-orang dari 3. Identifikasi dan tanggapi setiap perbedaan besar dalam nilai-
budaya yang berbeda dari budaya saya. nilai atau etika yang relevan secara profesional antara saya
D. Menyadari nilai-nilai pribadi saya, nilai-nilai saya sebagai profesional dan klien saya dengan pemahaman bahwa kondisi mungkin
OD/HSD, nilai-nilai budaya asli saya, nilai-nilai orang-orang yang memerlukan penghentian kerja dengan klien.
bekerja dengan saya, dan nilai-nilai budaya mereka; melibatkan
sistem klien dalam memperjelas perbedaan budaya yang relevan 4. Menerima perbedaan harapan dan kepentingan para pemangku
dan mengeksplorasi kemungkinan implikasi intervensi OD/HSD bagi kepentingan dan menyadari bahwa perbedaan-perbedaan
semua pemangku kepentingan yang terlibat; bersiaplah untuk tersebut tidak dapat didamaikan secara keseluruhan
memperjelas asumsi, nilai, dan standar saya sebagai profesional waktu.
OD/HSD. J. Mintalah konsultasi dan masukan dari pihak ketiga yang netral jika
terjadi konflik antara saya dan klien saya.
E. Membantu semua pemangku kepentingan ketika mengembangkan
pendekatan, program, dan sejenisnya OD/HSD, jika mereka K. Mendefinisikan dan melindungi kerahasiaan klien saya – hubungan
menginginkan bantuan tersebut; misalnya, hal ini dapat mencakup profesional.
perwakilan pekerja serta manajer dalam hal bekerja dengan 1. Membuat batasan kerahasiaan yang jelas bagi klien/peserta.
organisasi bisnis.
F. Bekerja secara kolaboratif dengan konsultan internal dan eksternal 2. Mengungkapkan informasi yang diterima secara rahasia hanya
lainnya yang melayani sistem klien yang sama dan menyelesaikan kepada penerima atau pihak berwenang yang sesuai atau
konflik dalam hal keseimbangan kepentingan terbaik sistem klien disepakati.
dan seluruh pemangku kepentingannya; membuat pengaturan yang 3. Menggunakan informasi yang diperoleh selama bekerja
tepat dengan konsultan internal dan eksternal lainnya tentang profesional dalam tulisan, ceramah, atau forum publik lainnya
bagaimana tanggung jawab akan dibagi. hanya dengan persetujuan sebelumnya atau ketika disamarkan
sehingga tidak mungkin hanya dari presentasi saya untuk
G. Mendorong dan memungkinkan klien saya untuk menyediakan sendiri mengidentifikasi individu atau sistem yang pernah bekerja
layanan yang saya berikan daripada terus menerus mengandalkan dengan saya.
saya; mendorong, membina, dan mendukung pendidikan diri dan 4. Membuat ketentuan yang memadai untuk menjaga kerahasiaan
pengembangan diri oleh individu, kelompok, dan semua sistem dalam penyimpanan dan pemusnahan catatan; membuat
manusia lainnya. ketentuan untuk menyimpan catatan secara bertanggung
H. Berhenti bekerja dengan klien ketika jelas bahwa klien tidak jawab jika saya pensiun atau cacat.
mendapatkan manfaat atau kontrak telah selesai; tidak menerima
penugasan jika ruang lingkupnya sangat terbatas sehingga klien L. Menetapkan kesepakatan bersama mengenai suatu kontrak penutup
tidak akan mendapatkan manfaatnya atau akan menimbulkan konflik jasa dan remunerasi.
serius dengan nilai dan etika yang diuraikan dalam pernyataan ini. 1. Memastikan pemahaman yang jelas dan kesepakatan bersama
mengenai layanan yang akan dilakukan; tidak melakukan
I. Menghindari konflik kepentingan. perubahan dari perjanjian tersebut tanpa alasan profesional
1. Menginformasikan sepenuhnya kepada klien tentang pendapat yang jelas untuk melakukan perubahan tersebut dan
saya tentang layanan organisasi serupa atau pesaing; persetujuan dari klien/peserta; menarik diri dari perjanjian jika
menjelaskan kepada diri saya sendiri, klien saya, dan keadaan di luar kendali saya menghalangi pemenuhan yang
pemangku kepentingan lain yang berkepentingan tentang semestinya.
loyalitas dan tanggung jawab saya ketika konflik kepentingan
muncul; memberikan informasi kepada semua pihak mengenai 2. Memastikan saling pengertian dan kesepakatan dengan
konflik-konflik ini; berhenti bekerja dengan klien jika konflik membuat kontrak secara tertulis sejauh memungkinkan,
tidak dapat diselesaikan secara memadai. namun tetap menyadari bahwa
2. Berusaha untuk bertindak tidak memihak ketika terlibat dalam a. semangat tanggung jawab profesional mencakup lebih
konflik antar pihak dalam sistem klien; membantu mereka dari sekedar isi surat tersebut
menyelesaikan konfliknya sendiri, tanpa memihak; jika perlu kontrak.
untuk mengubah peran saya dari konsultan yang tidak B. beberapa kontrak tentu saja tidak lengkap karena
memihak, lakukan hal tersebut secara eksplisit; berhenti informasi lengkap tidak tersedia sejak awal.
bekerja dengan klien, jika perlu.
C. membuat kontrak secara tertulis mungkin tidak Jika terdapat praktik yang meragukan, gunakan saluran yang
diperlukan dan tidak diinginkan. tepat untuk menghadapinya, termasuk
3. Menjaga kepentingan terbaik klien, profesi, dan masyarakat 1. diskusi langsung bila memungkinkan. 2.
dengan memastikan bahwa pengaturan keuangan adil dan konsultasi dan umpan balik bersama, dengan menggunakan
sesuai dengan undang-undang, peraturan, dan standar profesional lain sebagai pihak ketiga.
profesional yang sesuai. 3. prosedur penegakan hukum pada organisasi profesi yang
ada. 4. konfrontasi
M. Memberikan akuntabilitas saya sendiri dengan mengevaluasi dan publik.
menilai dampak pekerjaan saya. D. Berkontribusi pada pengembangan profesional berkelanjutan
1. Melakukan segala upaya yang wajar untuk menentukan
apakah aktivitas saya telah mencapai tujuan yang telah dengan 1. mendukung pengembangan tenaga profesional
disepakati dan tidak menimbulkan konsekuensi lain yang lainnya, termasuk pendampingan terhadap tenaga profesional
tidak diinginkan; berusaha untuk membatalkan konsekuensi yang kurang
yang tidak diinginkan, dan jangan mencoba untuk menutupinya berpengalaman. 2. menyumbangkan ide, metode, temuan, dan
situasi. informasi berguna lainnya pada pengetahuan dan
2. Secara aktif mengumpulkan dan merespons dengan pikiran terbuka keterampilan OD/HSD.
terhadap umpan balik mengenai pekerjaan saya dan berusaha untuk E. Mempromosikan berbagi pengetahuan dan keterampilan OD/HSD
meningkatkannya. dengan berbagai cara termasuk 1.
3. Mengembangkan, mempublikasikan, dan menggunakan memberikan penggunaan materi berhak cipta saya sebebas
teknik penilaian yang mengedepankan kesejahteraan dan mungkin, tunduk pada kondisi minimum, termasuk harga
kepentingan terbaik klien/peserta; menjaga agar tidak terjadi wajar yang ditentukan berdasarkan profesional juga sebagai
penyalahgunaan hasil penilaian. nilai komersial.
N. Membuat segala jenis pernyataan publik secara akurat, termasuk
promosi dan periklanan, dan memberikan layanan seperti yang 2. memberikan penghargaan atas gagasan dan produk
diiklankan. yang lain.
1. Mendasarkan pernyataan publik yang memberikan opini atau

IV. Tanggung Jawab Sosial A.
informasi profesional mengenai temuan dan teknik yang
dapat diterima secara ilmiah sebanyak mungkin, dengan Mengupayakan pelestarian dan perlindungan hak asasi manusia dan
menyadari sepenuhnya keterbatasan dan ketidakpastian pemajuan keadilan sosial.

bukti tersebut.
2. Berusaha membantu masyarakat membuat pilihan yang tepat B. Sadarilah bahwa saya memikul tanggung jawab sosial yang berat
ketika membuat pernyataan sebagai bagian dari promosi karena rekomendasi dan tindakan profesional saya dapat
atau periklanan. mengubah kehidupan dan kesejahteraan individu dalam sistem

3. Memberikan layanan sesuai yang diiklankan dan tidak klien saya, sistem itu sendiri, dan sistem yang lebih besar di
berpindah-pindah tanpa alasan profesional yang jelas dan mana mereka menjadi subsistemnya.
persetujuan dari peserta/klien.

C. Menyumbangkan pengetahuan, keterampilan, dan sumber daya
AKU AKU AKU. Tanggung Jawab Terhadap
lainnya untuk mendukung organisasi, program, dan kegiatan yang
Profesi A. Bertindak dengan memperhatikan kebutuhan, kompetensi berupaya meningkatkan kesejahteraan manusia; bersiaplah untuk
khusus dan kewajiban rekan-rekan saya di OD/HSD dan profesi menerima klien yang tidak memiliki sumber daya yang cukup
lainnya; menghormati hak prerogatif dan kewajiban lembaga atau untuk membayar biaya penuh saya dengan potongan biaya atau
organisasi yang terkait dengan rekan kerja lainnya. tanpa biaya.
D. Menghormati budaya organisasi, komunitas, negara, atau sistem
B. Menyadari kemungkinan dampak perilaku publik saya terhadap kemanusiaan lainnya di tempat saya bekerja (termasuk tradisi,
kemampuan rekan kerja dalam melakukan pekerjaan nilai, dan ekspektasi moral dan etika serta implikasinya), namun
profesionalnya; melakukan aktivitas profesional dengan cara yang mengakui dan secara konstruktif menghadapi aspek
akan memberikan penghargaan pada profesinya. kontraproduktif budaya-budaya tersebut bila memungkinkan; peka
C. Bekerja secara aktif untuk praktik etis oleh individu dan organisasi terhadap lintas budaya
yang terlibat dalam aktivitas OD/HSD dan, dalam
perbedaan dan implikasinya; waspadai filter budaya yang makhluk; mendorong pengembangan rasa cinta kasih,
membiaskan pandangan saya tentang dunia. kepercayaan, keterbukaan, tanggung jawab bersama,
E. Menyadari bahwa menerima pernyataan ini sebagai panduan hubungan yang otentik dan harmonis, pemberdayaan,
perilaku saya berarti memegang standar yang mungkin lebih partisipasi, dan keterlibatan dalam semangat kebebasan dan
ketat daripada hukum di negara mana pun tempat saya disiplin diri sebagai unsur budaya ini.
berpraktik. G. Terlibat dalam upaya mandiri atau kolaboratif untuk
F. Berkontribusi terhadap kualitas hidup masyarakat manusia mengembangkan sarana untuk membantu lintas budaya.
secara luas; bekerja menuju dan mendukung budaya yang H. Melayani kesejahteraan seluruh masyarakat bumi, seluruh
didasarkan pada saling menghormati hak satu sama lain sebagai manusia
makhluk hidup, dan lingkungannya.
BAGIAN 2
PROSES DARI
ORGANISASI
PERKEMBANGAN
4 Memasuki dan Mengontrak
5 Mendiagnosis
Mengumpulkan, Menganalisis, dan Memberi Umpan Balik

6
Informasi Diagnostik
7 Merancang Intervensi
8 Mengelola Perubahan
Mengevaluasi dan Melembagakan Organisasi

9
Intervensi Pembangunan
Tergabung dalam Bunga Matahari

KASUS TERPILIH
Kenworth Motor
Makan Lada
Diagnosis dan Umpan Balik di Adhikar
Mengelola Perubahan: Perencanaan Aksi untuk Proyek Vélo V
di Lyon, Perancis
74
© Pixmann/Imagezoo/Getty Images

Chapter 3

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter 3

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

tujuan Diskusikan peran dan karakteristik praktisi PO.

profesi ini memberikan daftar lengkap keterampilan dan

Seperti dalam profesi penolong lainnya, seperti

46 BAGIAN 1 GAMBARAN UMUM PERKEMBANGAN ORGANISASI

3-1 Siapa Pengembangan Organisasi

BAB 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 47

3-2 Kompetensi Organisasi yang Efektif

48 BAGIAN 1 GAMBARAN UMUM PERKEMBANGAN ORGANISASI

mengelola perubahan mereka sendiri, dan mengevaluasi perubahan organisasi.

3-2a Keterampilan Intrapersonal atau Kompetensi “Manajemen Mandiri”.

BAB 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 49

Persyaratan Pengetahuan dan Keterampilan Praktisi OD

Kompetensi Dasar Kompetensi inti

A. Perencanaan, pengorganisasian, 3. Dinamika sistem: deskripsi dan pemahaman tentang

50 BAGIAN 1 GAMBARAN UMUM PERKEMBANGAN ORGANISASI

Persyaratan Pengetahuan dan Keterampilan Praktisi OD, (lanjutan)

Kompetensi Dasar Kompetensi inti

fungsional bisnis A. Komunikasi

Keterampilan 1. Mengelola proses konsultasi: kemampuan untuk memasukkan,

2. Analisis/diagnosis: kemampuan melakukan

4. Fasilitasi dan proses konsultasi: kemampuan untuk membantu

BAB 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 51

Persyaratan Pengetahuan dan Keterampilan Praktisi OD, (lanjutan)

Kompetensi Dasar Kompetensi inti

5. Mengembangkan kapabilitas klien: kemampuan untuk

6. Mengevaluasi perubahan organisasi: kemampuan untuk

3-2b Keterampilan Interpersonal

3-2c Keterampilan Konsultasi Umum

52 BAGIAN 1 GAMBARAN UMUM PERKEMBANGAN ORGANISASI

Teori Pengembangan Organisasi 3-2d

3-3 Pengembangan Organisasi Profesi

3-3a Peran Posisi Profesional Pengembangan Organisasi

BAB 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 53

Perbedaan Konsultasi Eksternal dan Internal

Memasuki • Mencari klien • • Siap mengakses klien • Siap

Kontrak • Dokumen formal • Dapat • Perjanjian informal • Harus

dengan cepat • Data rahasia dapat meningkatkan pengaruh politik

• Jarang melihat hasil jangka panjang

54 BAGIAN 1 GAMBARAN UMUM PERKEMBANGAN ORGANISASI

serta komitmen internal untuk keberhasilan mereka.

Namun, hubungan konsultan internal yang kuat dengan organisasi

BAB 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 55

PANDANGAN PRIBADI INTERNAL DAN EKSTERNAL

perubahan terencana. Kadang-kadang saya mendatangkan konsultan

56 BAGIAN 1 GAMBARAN UMUM PERKEMBANGAN ORGANISASI

BAB 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 57

Tuntutan Emosional Peran praktisi PO menuntut secara emosional. Riset

Penggunaan Pengetahuan dan Pengalaman Peran PO profesional telah dijelaskan dalam

58 BAGIAN 1 GAMBARAN UMUM PERKEMBANGAN ORGANISASI

Penggunaan Pengetahuan dan Pengalaman Konsultan Versus Klien

BAB 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 59

3-3b Karir Profesional Pengembangan Organisasi

60 BAGIAN 1 GAMBARAN UMUM PERKEMBANGAN ORGANISASI

3-4 Nilai Profesional

BAB 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 61

3-5 Etika Profesi

3-5a Pedoman Etika

62 BAGIAN 1 GAMBARAN UMUM PERKEMBANGAN ORGANISASI

3-5b Dilema Etis Meskipun

Kekeliruan Representasi Kekeliruan terjadi ketika praktisi PO menyatakan bahwa suatu

Model Peran Episodik Dilema Etis

BAB 3 PRAKTISI PENGEMBANGAN ORGANISASI 63

64 BAGIAN 1 GAMBARAN UMUM PERKEMBANGAN ORGANISASI