Managing Corporate Strategy and Risk

Strategi Penerapan Business Environment, dan Industry Analysis PT Bluebird,Tbk

Disusun oleh :

KELOMPOK 2
Asti Apriani 2221011018
Budi Setiawan 2221011045
Dwi Wuryantadi 2221011009
Guntur Prihandono 2221011055
Hana Oktafianna 2221011025
Ikhsan Yudha Asmara 2221011014
Medysia Novittaqa Surya 2221011040
Mutiara Vania Salma 2221011047
Rizki Irawati 2221011011
Seera Safira 2221011051
Siti Zubaidah Chaidir 2221011061
Yuni Erfianti 2221011002

FAKULTAS EKONOMI DAN ILMU SOSIAL

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
UNIVERSITAS BAKRIE
JAKARTA
2023
 DAFTAR ISI

BAB I LATAR BELAKANG

1.1 Pendahuluan
1.2 Tujuan
BAB II CHAPTER REVIEW
BAB III PEMBAHASAN
3.1 ENVIRONMENT SCANNING & INDUSTRY ANALYSIS
3.1.1 Company Profile, Visi, Misi, dan Budaya Perusahaan
3.1.2 Aspect environment
3.1.3 Strategic
3.1.4 Industry Analysis
3.1.5 Pendekatan Blue Ocean Strategy pada Blue Bird
3.1.6 Competitive Intelligence
3.2 ORGANIZATIONAL ANALYSIS
3.2.1 Bisnis Model
3.2.2 Value Chain
3.2.3 Basic Organizational Structure
BAB IV REKOMENDASI DAN SIMPULAN
4.1 Rekomendasi
4.2 Simpulan
DAFTAR PUSTAKA

1
 I. LATAR BELAKANG

I.1 Pendahuluan

Pemindaian lingkungan dan analisis industri adalah dua komponen penting dalam
pengembangan strategi bisnis. Ini melibatkan pemahaman mendalam tentang faktor-faktor
eksternal yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan, serta evaluasi industri tempat
perusahaan beroperasi. Latar belakang ini memberikan dasar bagi perusahaan untuk membuat
keputusan strategis yang baik dan bersaing secara efektif di pasar yang berubah-ubah. Tujuan dari
pemindaian lingkungan dan analisis industri adalah sebagai aspek pemindaian lingkungan, analisis
industri, intelligence kompetitif, forecasting, audit strategis, sintesis faktor eksternal. Dengan
mencapai tujuan-tujuan ini, perusahaan dapat mengambil langkah-langkah yang lebih baik dalam
menghadapi tantangan eksternal dan merancang strategi yang lebih efektif untuk mencapai
keberhasilan jangka panjang.

Analisis organisasi dan keunggulan bersaing adalah langkah penting dalam memahami
bagaimana sebuah perusahaan dapat mencapai keunggulan kompetitif di pasar yang semakin
kompetitif. Ini melibatkan evaluasi mendalam tentang sumber daya internal perusahaan dan
bagaimana mereka dapat digunakan untuk menciptakan keunggulan yang berkelanjutan. Latar
belakang ini memberikan dasar bagi perusahaan untuk mengidentifikasi potensi keunggulan
mereka dan mengembangkan strategi yang tepat. Tujuan dari analisis organisasi dan keunggulan
bersaing adalah sebagai pendekatan berbasis sumber daya untuk analisis organisasi, sebagai model
bisnis, analisis rantai nilai (value-chain analysis), struktur organisasi dasar, sebagai budaya, dan
audit strategis.

Bluebird, Tbk merupakan perusahaan taksi terbesar yang ada di Indonesia. Berbagai
strategi dan inovasi telah dilakukan untuk menyediakan pelayan terbaik bagi pelanggan. Tata
kelola perusahaan yang baik ( Good Corporate Governance/GCG) merupakan konsep pengelolaan
Perseroan yang yang menjadi panduan bagi setiap entitas usaha dalam menyelenggarakan kegiatan
usaha sesuai dengan aturan yang berlaku serta melindungi hak serta kepentingan stakeholder di
dalamnya. Bluebird senantiasa menjalankan GCG yang selaras dengan kegiatan bisnis dan
peraturan perundang-undangan yang berlaku secara berkesinambungan. Salah satu kelebihan
Bluebird adalah pelayanan yang prima dan kualitas yang terjaga dengan baik. Dengan kondisi

2
armada yang baik dan kemampuan mengemudi para supir yang memadai, Bluebird telah berhasil
membangun reputasi yang baik dalam hal keamanan dan kenyamanan penumpangnya. Tidak
hanya itu, Bluebird juga sukses mengikuti perkembangan teknologi untuk memperbaiki
pengalaman pengguna. Pemesanan armada kini dipermudah dengan adanya aplikasi My Bluebird.

I.2 Tujuan

Tujuan dibuat makalah ini adalah untuk memberi masukan/rekomendasi kepada Bluebird,
Tbk atas analisis yang dilakukan sehingga gap/ketimpangan antara teori tentang environment
scanning dengan proses aktual yang dilakukan oleh Bluebird, Tbk menjadi pertimbangan untuk
mengelola perusahaan retail di Indonesia. Tak kurangnya tujuan selanjutnya ialah untuk memenuhi
tugas dari Dosen Dr Suwandi, SE. Msi Mata Kuliah Managing Corporate Strategy & Risk,
Universitas Bakrie.

3
 II. REVIEW CHAPTER

II.1 Environmental Scanning and Industry Analysis

Kodak—Apa yang Terjadi dengan Perusahaan Hebat?

Didirikan pada 1881 dengan nama Eastman Dry Plate. Pada tahun 1888 nama “Kodak”
lahir dengan slogan, “Anda menekan tombolnya—kami yang mengerjakan sisanya.” Perusahaan
tumbuh pesat di belakang penelitian dan paten yang menetapkan standar selama beberapa dekade
hingga pada tahun 1990 perusahaan menciptakan fotografi digital dan memasukkan teknologinya
ke dalam kamera profesional. Mereka tidak berbuat banyak dengan itu, hanya mencoba-coba
kamera untuk konsumen. Bukan berarti perusahaan tidak melihat kecenderungan penurunan
produksi film, akan tetapi keuntungan yang tinggi mendorong asumsi bahwa perusahaan masih
punya waktu untuk berubah. Hingga pada 2001, penjualan film mulai anjlok 20% –30% per tahun.
Puncaknya, pada tahun 2013, perusahaan akhirnya menjual sebagian besar sisa paten berharganya
kepada sebuah grup perusahaan termasuk Apple, Samsung, dan Facebook. Pada dasarnya
perusahaan ini unggul dalam pencetakan berkecepatan tinggi dan pencitraan digital. Akan tetapi
meskipun Kodak terus berproduksi, namun masa depan perusahaan masih suram karena kodak
gagal berubah seiring dengan perubahan pasar dan lingkungan.
Lingkungan yang berubah biasanya menciptakan lingkungan baru, peluang-peluang baru
namun di saat yang sama menghancurkan peluang-peluang lama. Untuk menjadi sukses seiring
berjalannya waktu, suatu organisasi perlu selaras dengan lingkungan eksternalnya. Pasti ada
kesesuaian strategis antara apa yang diinginkan lingkungan dan apa yang ditawarkan perusahaan,
serta antara apa yang dibutuhkan perusahaan dan apa yang dapat disediakan oleh lingkungan.
Ketidakpastian lingkungan dapat diartikan sebagai tingkat kompleksitas ditambah tingkat
perubahan yang ada dalam suatu organisasi lingkungan luar. Faktor-faktor yang harus
dipertimbangkan perusahaan dalam setiap pengambilan keputusan adalah peningkatan ukuran dan
kesulitan. Di sisi lain, ketidakpastian lingkungan merupakan peluang karena menciptakan
lapangan permainan baru di mana kreativitas dan inovasi dapat memainkan peran utama dalam
pengambilan keputusan strategis.

4
II.1.1 Environmental Scanning
Pemindaian lingkungan (environmental scanning) yang menyeluruh mencakup
pemantauan, evaluasi, dan penyebaran informasi yang relevan dengan strategi pengembangan
organisasi untuk menghindari kejutan strategis dan untuk memastikan kesehatan jangka
panjangnya.

External Environmental Scanning

Perubahan signifikan pada lingkungan alam akan berdampak pada lingkungan sosial bisnis
(ketersediaan sumber daya dan biaya), dan terakhir lingkungan tugas karena berdampak pada
pertumbuhan atau penurunan dari seluruh industri. Detail variable lingkungan tersebut dapat
dijelaskan sebagai berikut :
1. Lingkungan alam mencakup sumber daya fisik, satwa liar, dan iklim yang
merupakan bagian tak terpisahkan dari keberadaan di Bumi. Faktor-faktor ini
membentuk suatu sistem ekologi dari kehidupan yang saling berkaitan.
2. Lingkungan sosial (masyarakat) adalah sistem sosial umat manusia yang meliputi
kekuatan umum yang tidak secara langsung menyentuh aktivitas jangka pendek
organisasi, tapi hal itu dapat mempengaruhi keputusan jangka panjangnya.
3. Lingkungan tugas mencakup elemen atau kelompok yang secara langsung
mempengaruhi perusahaan dan, pada gilirannya, terpengaruh olehnya. Mereka
adalah pemerintah, komunitas lokal, pemasok pengusaha, pesaing, dll.
Beberapa faktor external yang berpengaruh antara lain :
1. Kekuatan ekonomi yang mengatur pertukaran material, uang, energi, dan
informasi.
2. Kekuatan teknologi yang menghasilkan penemuan pemecahan masalah.
3. Kekuatan politik-hukum yang mengalokasikan kekuasaan dan memberikan
batasan serta perlindungan undang undang Undang.
4. Kekuatan sosiokultural yang mengatur nilai, adat istiadat, dan adat istiadat
masyarakat.

5
Scanning the Natural Environment
Konsep keberlanjutan terkait pada kemampuan perusahaan untuk terus memperbaharui
dirinya karena keberhasilan dan kelangsungan hidup jangka panjang tidak hanya bergantung pada
perekonomian yang lebih besar dan sistem sosial di mana ia menjadi bagiannya, tetapi juga
ekosistem alami di mana perusahaan tertanam oleh karena itu, isu lingkungan dan global warming
menjadi penting untuk diperhatikan. Manajemen harus memindai tidak hanya lingkungan alam
untuk mencari kemungkinan faktor-faktor strategis, tetapi juga dampak kegiatannya terhadap alam
lingkungan. Konsep keberlanjutan berpengaruh terhadap kinerja perusahaan karena membantu
manajemen mengidentifikasi peluang untuk memenuhi permintaan pasar berdasarkan produk atau
proses yang ramah lingkungan.

II.1.2 Scanning The Environment: STEEP Analysis

Seperti yang ditunjukkan pada tabel 4.1 dibawah ini, Perusahaan besar mengkategorikan
lingkungan alam dan Masyarakat di satu wilayah geografis menjadi 5 area (sociocultural,
technological, economic, ecological dan political legal) dan memfokuskan pemindaian area di
setiap tren yang memiliki relevansi dengan perusahaan. Pemindaian ini disebut Analisis STEEP
atau analisis PESTEL untuk kekuatan politik, ekonomi, sosial, budaya, teknologi, ekologi dan
hukum. Tren di satu bidang mungkin sangat penting bagi Perusahaan dalam satu industri tapi
kurang penting bagi Perusahaan di industri lain.

6
Tren demografi merupakan bagian dari aspek sosio kultural dari lingkungan Masyarakat.
Diperkirakan bahwa populasi negara maju akan turun dan populasi meningkat di negara
berkembang. Terdapat 8 trend sosiokultural yang saat ini sedang mengubah Amerika Utara dan
seluruh dunia yaitu:
1. Meningkatkan kesadaran lingkungan
Daur ulang dan konservasi jadi lebih dari slogan. Misalnya meniadakan penggunaan
nampan Styrofoam sekali pakai dan pilih cuci menggunakan kembali nampan plastic
2. Menumbuhkan kesadaran akan Kesehatan
Kekhawatiran tentang Kesehatan pribadi memicu tren menuju kebugaran fisik dan hidup
lebih sehat untuk menyerang obesitas dengan melarang mainan dan makanan cepat saji
yang ditujukan untuk anak-anak dalam melawan obesitas
3. Memperluas pasar manula
Sudah ada beberapa Perusahaan yang melakukan segmentasi populasi senior menjadi
dewasa muda, dewasa tua dan lansia yang masing-masing memiliki sikap dan minat yang
berbeda. Segmen dewasa merupakan pasar yang baik untuk industri perawatan Kesehatan
dan pariwisata sedangkan lansia untuk fasilitas perawatan jangka Panjang. Keinginan
untuk mendapatkan pendampingan oleh orang-orang yang anak-anaknya sudah dewasa
menyebabkan industri perawatan hewam peliharaan tumbuh lebih banyak lebih 5% per
tahun di AS.
4. Dampak dari generasi milenial
Lahir antara tahun 1980 dan 1996 dari generasi baby boomer dan gen X. Kelompok ini
diperkirakan akan memiliki berdampak kuat pada produk dan layanan di masa depan
5. Menurunya pasar massal
Pasar khusus mendefinisikan lingkungan pemasar, orang-orang menginginkan produk
dan layanan yang lebih disesuaikan dengan kebutuhan pribadi mereka
6. Mengubah kecepatan dan lokasi kehidupan
Komunikasi instan melalui email, ponsel dapat meningkatkan efisiensi namun
memberikan lebih banyak tekanan pada manusia. Menggabungkan computer pribadi atau
tablet dengan industri komunikasi dan hiburan melalui saluran telepon dan koneksi
internet dapat meningkatkan pilihan konsumen dan memungkinkan pekerja untuk bekerja
dari mana saja

7
 7. Mengubah komposisi rumah tangga
8. Meningkatnya keragaman tenaga kerja dan pasar
Kaum minoritas akan mencapai hampir 90% dari pertumbuhan populasi di Amerika
Serikat

Para peneliti di George Washington University telah mengidentifikasi sejumlah terobosan

teknologi yang berdampak signifikan pada banyak industri:

1. Perangkat informasi portable dan jaringan elektronik

Menggabungkan daya komputasi computer pribadi, jaringan internet, gambar, tv, tablet,
smartphone digunakan sebagian besar penduduk negara industri untuk melakukan
panggilan telepon melalui kabel dan tanpa kabel. Tren ini dipercepat oleh perkembangan
komputasi awan yang dapat mengakses data dari mana saja
2. Sumber Energi Alternatif
Penggunaan angin, panas bumi, tenaga air, tenaga surya, biomassa dan sumber energi
alternatif harus meningkat secara signifikan
3. Pertanian Presisi
Pengelolaan tanaman yang terkomputerisasi agar sesuai dengan variasi karakteristik
lahan akan membuat pertanian menjadi lebih efisien dan berkelanjutan serta
memungkinkan petani mengurangi biaya, mengurangi dampak lingkungan dan
meningkatkan hasil panen di lahan terbatas untuk populasi yang terus bertambah.
4. Asisten Pribadi Virtual
Program komputer yang sangat pintar untuk memantau email, faks, panggilan telepon
yang dapat mengambil alih tugas rutin seperti nulis surat, ambil file, melakukan
panggilan telepon hingga menyaring permintaan yang bertindak seperti sekretaris.
5. Organisme yang diubah secara genetik
Benih tanaman dapat dimodifikasi secara genetic untuk menghasilkan lebih banyak
vitamin yang dibutuhkan agar tidak terlalu menarik bagi hama dan mampu bertahan
hidup.
6. Robot yang cerdas dan bergerak
Robot akan diciptakan untuk melakukan pekerjaan pabrik yang lebih canggih,

8
 menjalankan tugas, melakukan pekerjaan rumah tangga dan membantu penyandang
disabilitas.

Tren di bagian ekonomi dari lingkungan Masyarakat dapat memiliki dampak yang jelas pada
aktivitas bisnis contohnya kenaikan suku bunga berarti lebih sedikit penjualan peralatan rumah
tangga. Menurut Dana Moneter Internasional, pasar negara berkembang hanya menyumbang
kurang dari sepertiga dari total PDB Dunia namun menyumbang lebih dari setengah pertumbuhan.
Tren di bagian ekologi lingkungan telah meningkat dengan kecepatan yang sulit diikuti. Elemen
ini difokuskan pada lingkungan alam dan pertimbangan dampaknya terhadap operasi bisnis.
Dampak dari iklim pada Perusahaan dapat dikelompokkan ke dalam enam kategori risiko:
peraturan, rantai pasokan, produk dan teknologi, litigasi, reputasi dan fisik.

1. Resiko Regulasi
Perusahaan – Perusahaan di sebagian besar dunia telah tunduk pada Protokol Kyoto yang
mewajibkan 37 Negara Industri dan Komunitas Eropa untuk mengurangi emisi Gas
Rumah Kaca dan membuat program perdagangan karbon.
2. Resiko Rantai Pasokan
Pemasok akan semakin rentan terhadap peraturan pemerintah yang menyebabkan biaya
komponen dan energi yang lebih tinggi saat peningkatan biaya karbon. Rantai pasokan
global akan menghadapi risiko dari meningkatnya intensitas badai besar dan banjir.
3. Resiko Produk dan Teknologi
Kelestarian lingkungan dapat menjadi prasyarat untuk pertumbuhan yang
menguntungkan. Produk ramah karbon yang menggunakan teknologi baru akan menjadi
semakin popular di kalangan konsumen seperti Perusahaan mobil yang memperkenalkan
mobil hibrida untuk memperoleh keunggulan kompetitif.
4. Resiko Litigasi
Perusahaan yang menghasilkan emisi karbon yang signifikan menghadapi ancaman
tuntutan hukum karena akan berkontribusi terhadap parahnya pencemaran lingkungan.
5. Resiko Reputasi
Dampak Perusahaan terhadap lingkungan dapat mempengaruhi reputasi Perusahaan
secara keseluruhan. Sebaliknya Perusahaan dengan catatan kelestarian lingkungan yang

9
 baik dapat menciptakan keunggulan kompetitid dalam menarik konsumen, karyawan dan
investor
6. Resiko Fisik
Resiko langsung yang ditimbulkan oleh perubahan iklim meliputi dampak fisik
kekeringan, banjir, badai dan naiknya permukaan air laut. Industri yang terkena
dampaknya adalah asuransi, pertanian, perikanan, kehutanan, real estat, pariwisata,
minyak dan gas

Tren di bagian politik hukum dari lingkungan masyarakat memiliki dampak yang signifikan. Tidak
hanya pada tingkat persaingan suatu industri tapi juga pada strategi mana yang mungkin berhasil.
Setiap negara atau kelompok negara dimana Perusahaan beroperasi menghadirkan lingkungan
masyarakat yang unik dengan serangkaian sosial-budaya-teknologi-ekonomi-ekologi, politik dan
hukum yang berbeda yang harus dihadapi Perusahaan. Lingkungan Masyarakat internasional
sangat bervariasi sehingga lingkungan internal Perusahaan dan proses manajemen strategis harus
sangat fleksibel. Perbedaan dalam lingkungan Masyarakat sangat mempengaruhi cara Perusahaan.

Membuat sistem Pemindai

Meskipun internet membuka peluang yang luar biasa, memindai dan memahami data merupakan
salah satu keterampilan penting dari seorang manajer. Untuk mengatasi masalah ini, pada tahun
2002 IBM menciptakan sebuah alat yang disebut Web Funtain untuk membantu Perusahaan
menganalisis data lingkungan yang sangat banyak tersedia di Internet. Contohnya, IBM berusaha
mempelajari apakah ada tren ke arah diskusi yang lebih positif tentang e-bisnis. Dalam waktu
seminggu, Perusahaan memiliki
data disertai dengan analisis.
Seperti yang ditunjukkan pada
gambar 4-1, pemindaian
lingkungan Perusahaan
mencangkup analisis semua
elemen yang relevan dalam
lingkungan tugas.

10
Analisis ini mengambil bentuk laporan individu yang ditulis oleh berbagai orang di berbagai
bagian Perusahaan. Misalnya di Procter & Gamble (P&G) membuat laporan aktivitas kompetitif
dan dikirimkan ke atas hierarki Perusahaan untuk digunakan oleh manajemen puncak dalam
pengambilan keputusan strategis. Banyaknya laporan yang dihasilkan dari upaya pemindaian jika
diringkas menjadi hal-hal yang esensial, akan bertindak sebagai daftar terperinci dari faktor
eksternal.

Identifikasi Faktor Strategis Eksternal

Asal mula keunggulan kompetitif terletak pada kemampuan untuk identifikasi dan merespon
perubahan lingkungan jauh sebelum persaingan itu terjadi. Alasan beberapa Perusahaan lebih
mampu beradaptasi dibandingkan dengan Perusahaan lain karena kemampuan manajer untuk
mengenali dan memahami masalah dan faktor eksternal. Nilai-nilai pribadi dan pengalaman
manajer perusahaan serta keberhasilan strategi saat ini cenderung membiasakan persepsi mereka
tentang apa yang penting untuk dipantau di lingkungan eksternal dan interpretasi mereka terhadap
apa yang mereka rasakan. Jika Perusahaan perlu mengubah strateginya, Perusahaan tersebut
mungkin tidak mengumpulkan informasi eksternal yang tepat untuk mengubah strategi yang
sukses

II.1.3 Industry Analysis : Analyzing The Task Environment

Industri adalah sekelompok perusahaan yang menghasilkan produk atau layanan serupa, seperti
minuman ringan atau jasa keuangan. Pemeriksaan terhadap kelompok pemangku kepentingan
yang penting, seperti pemasok dan pelanggan, dalam lingkungan tugas perusahaan tertentu
merupakan bagian dari analisis industri.

Pendekatan Porter Terhadap Analisis Industri:

Dalam mengamati industrinya secara cermat, suatu perusahaan harus menilai pentingnya
keenam kekuatan berikut ini bagi keberhasilannya, yakni : ancaman pendatang baru,
persaingan antar perusahaan yang sudah ada, ancaman produk atau jasa pengganti,
kekuatan tawar pembeli, kekuatan tawar pemasok, dan kekuatan relatif pemangku
kepentingan lainnya.

11
 Dalam jangka pendek, kekuatan-kekuatan ini menjadi penghambat aktivitas perusahaan.
Namun dalam jangka panjang, dapat dilakukan oleh perusahaan sebagai pertimbangan pada
pilihan strateginya, mengubah kekuatan satu atau lebih kekuatan demi keuntungan perusahaan.

Gambar 3- Gaya Penggerak Pada Persaingan Industri

Berdasarkan tren terkini pada masing-masing kekuatan persaingan tersebut, tingkat intensitas
persaingan industri ini akan terus tinggi—yang berarti bahwa peningkatan penjualan dan margin
keuntungan akan tetap rendah untuk industri secara keseluruhan.

1. Ancaman Pendatang Baru

Pendatang baru bagi suatu industri biasanya membawa kapasitas baru, keinginan untuk
memperoleh pangsa pasar, dan potensi sumber daya yang besar. Ancaman masuknya tergantung
pada adanya hambatan masuk dan reaksi yang diharapkan dari pesaing yang ada. Beberapa
kemungkinan hambatan masuk dari dan bagi pendatang baru adalah:
- Skala ekonomi: Skala ekonomi dalam produksi dan penjualan mikroprosesor, misalnya,
memberikan perusahaan ‘Intel’ keunggulan biaya yang signifikan dibandingkan pesaing
barunya.
- Diferensiasi produk: Perusahaan seperti Procter & Gamble dan General Mills, yang
memproduksi produk seperti Tide dan Cheerios, menciptakan hambatan masuk yang tinggi
melalui tingginya tingkat periklanan dan promosi.

12
 - Persyaratan modal: Kebutuhan untuk menginvestasikan sumber daya keuangan yang
besar pada fasilitas manufaktur untuk memproduksi pesawat komersial berukuran besar
menciptakan hambatan besar bagi pesaing Boeing dan Airbus untuk masuk.
- Biaya peralihan: Setelah program perangkat lunak seperti Excel atau Word diterapkan di
kantor, manajer kantor sangat enggan untuk beralih ke program baru karena tingginya
biaya pelatihan.
- Akses ke saluran distribusi: Perusahaan-perusahaan baru yang lebih kecil sering kali
mengalami kesulitan mendapatkan ruang rak di supermarket untuk barang-barang mereka
karena pengecer besar mengenakan biaya untuk ruang di rak-rak mereka dan memberikan
prioritas kepada perusahaan-perusahaan yang sudah mapan yang dapat membayar iklan
yang diperlukan untuk menghasilkan permintaan pelanggan yang tinggi.
- Kerugian biaya tidak tergantung pada ukuran: Setelah suatu produk baru memperoleh
pangsa pasar yang cukup untuk diterima sebagai standar untuk jenis produk tersebut,
pembuatnya mempunyai keunggulan utama.
- Kebijakan pemerintah: Pemerintah dapat membatasi masuknya suatu industri melalui
persyaratan perizinan dengan membatasi akses terhadap bahan mentah, seperti lokasi
pengeboran minyak di kawasan yang dilindungi.
2. Rivalitas antar Perusahaan yang Ada
Menurut Porter, intensnya persaingan berkaitan dengan adanya beberapa faktor, antara lain :
- Jumlah pesaing: Ketika jumlah pesaing sedikit dan ukurannya kira-kira sama, seperti di
industri otomotif dan peralatan rumah tangga besar, mereka saling mengawasi dengan
cermat untuk memastikan bahwa mereka mencocokkan setiap langkah yang dilakukan
perusahaan lain dengan tindakan balasan yang setara.
- Tingkat pertumbuhan industri: Perlambatan lalu lintas penumpang cenderung memicu
perang harga di industri penerbangan karena satu-satunya jalan menuju pertumbuhan
adalah dengan mengambil penjualan dari pesaing.
- Karakteristik produk atau layanan: Suatu produk bisa sangat unik, dengan banyak
kualitas yang membedakannya dari produk sejenis lainnya, atau bisa juga berupa
komoditas, produk yang karakteristiknya sama, terlepas dari siapa yang menjualnya.
Misalnya, kebanyakan orang memilih SPBU berdasarkan lokasi dan harga karena mereka
memandang bensin sebagai komoditas.

13
 - Besarnya biaya tetap: Karena maskapai penerbangan harus menerbangkan pesawatnya
sesuai jadwal, berapapun jumlah penumpang yang membayar untuk satu penerbangan,
beberapa maskapai penerbangan menawarkan tarif siaga murah setiap kali pesawat
memiliki kursi kosong.
- Kapasitas: Jika satu-satunya cara produsen dapat meningkatkan kapasitasnya adalah
dengan membangun pabrik baru (seperti dalam industri kertas), pabrik tersebut akan
menjalankan pabrik baru tersebut dengan kapasitas penuh untuk menjaga biaya per unitnya
serendah mungkin—sehingga menghasilkan produksi sebesar itu. banyak sehingga harga
jual turun di seluruh industri.
- Ketinggian penghalang keluar: Hambatan keluar menghalangi perusahaan untuk
meninggalkan suatu industri. Industri pembuatan bir, misalnya, memiliki persentase kecil
perusahaan yang secara sukarela meninggalkan industri tersebut karena pabrik bir adalah
aset khusus yang hanya memiliki sedikit kegunaan kecuali untuk membuat bir.
- Keberagaman saingan: Saingan yang memiliki gagasan yang sangat berbeda tentang cara
bersaing cenderung sering berpapasan dan tanpa sadar menantang posisi masing-masing.
Hal ini sering terjadi di industri pakaian eceran ketika sejumlah pengecer membuka gerai
di lokasi yang sama—sehingga penjualannya saling menjauh.
3. Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Produk substitusi adalah produk yang tampak berbeda namun dapat memenuhi kebutuhan yang
sama dengan produk lain. Pengganti yang efektif merupakan faktor pembatas bagi perusahaan.
Sejauh biaya peralihan rendah, produk substitusi mungkin mempunyai dampak yang kuat pada
suatu industri. Teh bisa dianggap sebagai pengganti kopi. Jika harga kopi naik cukup tinggi,
perlahan-lahan peminum kopi akan mulai beralih ke teh.
4. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Pembeli mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya untuk menekan harga. Seorang
pembeli atau sekelompok pembeli dikatakan berkuasa jika beberapa faktor berikut ini
terpenuhi:
- Pembeli membeli sebagian besar produk atau jasa penjual
- Seorang pembeli berpotensi melakukan integrasi ke belakang dengan memproduksi produk
itu sendiri
- Pemasok alternatif banyak karena produknya standar atau tidak terdiferensiasi

14
 - Mengganti pemasok membutuhkan biaya yang sangat sedikit
- Produk yang dibeli mewakili persentase biaya pembeli yang tinggi, sehingga memberikan
insentif untuk berbelanja dengan harga lebih rendah
- Pembeli memperoleh keuntungan rendah sehingga sangat sensitif terhadap perbedaan
biaya dan layanan
- Produk yang dibeli tidak penting bagi kualitas akhir atau harga produk atau jasa pembeli
dan dengan demikian dapat dengan mudah diganti tanpa berdampak buruk pada produk
akhir.
5. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi suatu industri melalui kemampuannya menaikkan harga atau
menurunkan kualitas barang dan jasa yang dibeli. Pemasok atau kelompok pemasok menjadi
kuat jika beberapa faktor berikut ini berlaku:
- Industri pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan, namun menjual ke banyak
perusahaan (misalnya,industri perminyakan).
- Produk atau layanannya unik dan/atau menimbulkan biaya peralihan (misalnya, perangkat
lunak pengolah kata).
- Pengganti tidak tersedia (misalnya listrik).
- Pemasok mampu berintegrasi ke depan dan bersaing langsung dengan pelanggan mereka
saat ini misalnya produsen mikroprosesor seperti Intel dapat membuat PC).
- Industri pembelian hanya membeli sebagian kecil barang dan jasa kelompok pemasok
sehingga tidak penting bagi pemasok.
6. Kekuatan Relatif dari Pemangku Kepentingan Lainnya
Kelompok-kelompok ini adalah pemerintah (jika tidak secara eksplisit dimasukkan di tempat
lain), masyarakat lokal, kreditor (jika tidak disertakan dengan pemasok), asosiasi perdagangan,
kelompok kepentingan khusus, serikat pekerja (jika tidak disertakan dengan pemasok),
pemegang saham, dan pelengkap. Pentingnya pemangku kepentingan ini berbeda-beda menurut
industri.

15
II.1.4 Industry Evolution

Kekuatan masing-masing dari enam kekuatan yang disebutkan sebelumnya bervariasi sesuai
dengan tahap evolusi industri. Siklus hidup industri berguna untuk menjelaskan dan mengevaluasi
tren diantara enam kekuatan yang mendorong persaingan industri. Misalnya, ketika suatu industri
masih baru, orang mungkin membeli produk tersebut, berapapun harganya, karena produk tersebut
secara unik memenuhi kebutuhan yang ada. Hal ini biasanya terjadi pada industri yang
terfragmentasi— (misalnya, jasa kebersihan). Perusahaan terkadang berintegrasi untuk
mengurangi biaya lebih jauh dengan mengakuisisi pemasok dan distributor mereka. Pesaing
mencoba membedakan produk mereka satu sama lain untuk menghindari persaingan harga yang
ketat yang biasa terjadi pada industri yang sudah matang.

Pada saat suatu industri memasuki kematangan, produk cenderung menjadi lebih mirip komoditas.
Saat ini industri ini merupakan industri yang terkonsolidasi—didominasi oleh beberapa
perusahaan besar, yang masing-masing berjuang untuk membedakan produknya dari produk
pesaing. Industri mobil, minyak bumi, dan peralatan rumah tangga utama adalah contoh industri
yang matang dan terkonsolidasi, yang masing-masing dikendalikan oleh beberapa pesaing besar.
Ketika suatu industri bergerak menuju kedewasaan menuju kemungkinan penurunan, tingkat
pertumbuhan penjualan produknya melambat dan bahkan mungkin mulai menurun. Industri ini
cenderung berkonsolidasi dengan pesaing yang lebih sedikit namun lebih besar.

II.1.5 Categorizing International Industries

Industri multidomestik bersifat spesifik untuk setiap negara atau kelompok negara. Kegiatan
multinational corporation (MNC) pada industri jenis ini pada hakikatnya independen dari aktivitas
anak perusahaan MNC di negara lain. Di setiap negara, ia memiliki fasilitas manufaktur untuk
memproduksi barang untuk dijual di negara tersebut.

16
Dengan demikian, MNC mampu menyesuaikan produk atau layanannya dengan kebutuhan
konsumen yang sangat spesifik di negara atau kelompok negara tertentu yang memiliki lingkungan
masyarakat serupa. Sebaliknya, industri global beroperasi di seluruh dunia, dengan perusahaan
multinasional hanya melakukan sedikit penyesuaian terhadap keadaan spesifik suatu negara.
Dalam industri global, aktivitas MNC di satu negara tidak terpengaruh secara signifikan oleh
aktivitasnya di negara lain. Perusahaan multinasional di industri global memproduksi produk atau
jasa di berbagai lokasi di seluruh dunia dan menjualnya, hanya melakukan sedikit penyesuaian
untuk kebutuhan negara tertentu. Contoh industri global adalah pesawat komersial, elektronik ritel,
semikonduktor, mesin fotokopi, mobil, jam tangan, dan ban.
● Strategic Groups
Kelompok strategis adalah sekumpulan unit bisnis atau perusahaan yang “mengejar”
strategi serupa dengan sumber daya serupa. Mengkategorikan perusahaan dalam satu
industri ke dalam serangkaian kelompok strategis sangat berguna sebagai cara untuk lebih
memahami lingkungan persaingan.
Sebuah penelitian menunjukkan bahwa beberapa kelompok strategis dalam industri yang
sama lebih menguntungkan dibandingkan yang lain. Karena struktur dan budaya suatu
perusahaan cenderung mencerminkan jenis strategi yang diikutinya, maka perusahaan atau
unit bisnis yang tergabung dalam kelompok strategis tertentu dalam industri yang sama
cenderung menjadi pesaing yang kuat dan cenderung lebih mirip satu sama lain
dibandingkan dengan pesaing dalam industri strategis lainnya. kelompok dalam industri
yang sama.
● Strategic Types
Merupakan kategori perusahaan berdasarkan orientasi strategis umum dan kombinasi
struktur, budaya, dan proses yang konsisten dengan strategi itu.

17
 Menurut Miles dan Snow, perusahaan yang bersaing dalam satu industri dapat
dikategorikan ke dalam salah satu dari empat tipe dasar berdasarkan orientasi strategis
umum mereka. Perbedaan ini membantu menjelaskan mengapa perusahaan yang
menghadapi situasi serupa berperilaku berbeda dan mengapa mereka terus melakukan hal
yang sama selama bertahun-tahun dalam jangka waktu yang lama.

General Strategic Types ini mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:

a. Defender adalah perusahaan dengan lini produk terbatas yang fokus pada
peningkatan efisiensi operasi mereka saat ini. Orientasi biaya ini membuat mereka
tidak mungkin melakukan inovasi di bidang baru. Dengan penekanannya pada
efisiensi, Lincoln Electric adalah contoh defender.
b. Prospector adalah perusahaan dengan lini produk yang cukup luas dan berfokus
pada inovasi produk dan peluang pasar. Orientasi penjualan ini membuat mereka
menjadi tidak efisien. Mereka cenderung menekankan kreativitas dibandingkan
efisiensi. Penekanan Frito Lay pada pengembangan produk baru menjadikannya
contoh Prospector.
c. Analis adalah perusahaan yang beroperasi di setidaknya dua wilayah pasar produk
yang berbeda, satu stabil dan satu variabel. Di wilayah stabil, efisiensi diutamakan.
Di bidang variabel, inovasi ditekankan. Perusahaan multidivisi, seperti BASF dan
Procter & Gamble, yang beroperasi di berbagai industri, cenderung menjadi
penganalisa.
d. Reaktor adalah perusahaan yang tidak memiliki hubungan strategi-struktur-
budaya yang konsisten. Respons mereka (yang seringkali tidak efektif) terhadap
tekanan lingkungan hidup cenderung hanya berupa perubahan strategis sedikit
demi sedikit. Sebagian besar maskapai penerbangan besar AS akhir-akhir ini
cenderung menggunakan reaktor—mengingat cara mereka terpaksa merespons
maskapai penerbangan yang lebih gesit seperti Southwest dan JetBlue.
● Hypercompetition
Sebagian besar industri saat ini menghadapi tingkat ketidakpastian lingkungan yang
semakin meningkat. Mereka menjadi lebih kompleks dan dinamis. Industri yang dulunya
multidomestik kini menjadi global. Pesaing baru yang fleksibel, agresif, dan inovatif

18
 bergerak ke pasar-pasar yang sudah mapan untuk dengan cepat mengikis keunggulan
perusahaan-perusahaan besar yang sebelumnya dominan

Perusahaan belajar untuk segera meniru strategi sukses para pemimpin pasar, dan semakin
sulit mempertahankan keunggulan kompetitif dalam jangka panjang. Akibatnya, tingkat
intensitas persaingan meningkat di sebagian besar industri.

Keunggulan berasal dari pengetahuan terkini mengenai tren lingkungan dan aktivitas
kompetitif, ditambah dengan kesediaan untuk mempertaruhkan keunggulan saat ini demi
kemungkinan keunggulan baru. Perusahaan harus bersedia melakukan kanibalisasi
terhadap produknya sendiri (yakni mengganti produk populer sebelum pesaing
melakukannya) untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya.

II.1.6 Menggunakan Faktor Kunci Keberhasilan untuk Membuat Matriks Industri

Faktor kunci keberhasilan disebut sebagai Indikator Kinerja Utama (KSF atau KPI) adalah variabel
yang secara signifikan dapat mempengaruhi posisi kompetitif perusahaan secara keseluruhan
dalam industri tertentu. Indikator ini biasanya bervariasi dari satu industri ke industri lainnya dan
sangat penting untuk menentukan kemampuan perusahaan untuk berhasil dalam industri tersebut.

Matriks industri merangkum faktor-faktor kunci keberhasilan dalam suatu industri tertentu. Seperti
yang ditunjukkan pada Tabel 4–4, matriks tersebut memberikan bobot untuk setiap faktor
berdasarkan seberapa penting faktor tersebut bagi keberhasilan dalam industri. Matriks ini juga
menentukan seberapa baik berbagai pesaing dalam industri merespons setiap faktor. Untuk

19
menghasilkan matriks industri menggunakan dua pesaing industri (disebut A dan B), selesaikan
langkah-langkah berikut untuk industri yang sedang dianalisis:

a. Di Kolom 1 (Faktor Kunci Kesuksesan), tuliskan 8 sampai 10 faktor yang tampaknya

menentukan keberhasilan dalam industri
b. Di Kolom 2 (Berat), berikan bobot pada masing-masing faktor, mulai dari 1,0 (Paling
Penting) hingga 0,0 (Tidak Penting) berdasarkan kemungkinan dampak faktor tersebut
terhadap kesuksesan industri secara keseluruhan saat ini dan di masa depan. (Semua bobot
harus berjumlah 1,0 berapa pun jumlah faktor strategisnya.)
c. Di Kolom 3 (Peringkat Perusahaan A), periksalah perusahaan tertentu dalam industri
tersebut—misalnya, Perusahaan A. Tetapkan peringkat untuk setiap faktor dari 5 (Luar
Biasa) hingga 1 ( Buruk) berdasarkan respons Perusahaan A saat ini terhadap faktor
tersebut. faktor tertentu. Setiap peringkat merupakan penilaian mengenai seberapa baik
perusahaan tersebut secara khusus menangani setiap faktor kunci keberhasilan.
d. Pada Kolom 4 (Skor Tertimbang Perusahaan A) kalikan bobot pada Kolom 2 untuk setiap
faktor dengan peringkatnya pada Kolom 3 untuk mendapatkan skor tertimbang faktor
tersebut untuk Perusahaan A.
e. Pada Kolom 5 (Peringkat Perusahaan B) periksa perusahaan kedua dalam industri tersebut,
dalam hal ini, Perusahaan B. Memberikan peringkat pada masing-masing faktor
keberhasilan utama dari 5,0 (Luar Biasa) hingga 1,0 (Buruk), berdasarkan tanggapan
Perusahaan B saat ini terhadap setiap faktor tertentu.
f. Pada Kolom 6 (Skor Tertimbang Perusahaan B) kalikan bobot pada Kolom 2 untuk setiap
faktor dikalikan penilaiannya pada Kolom 5 untuk mendapatkan skor tertimbang faktor
tersebut untuk Perusahaan B.

20
 g. Terakhir, tambahkan skor tertimbang untuk semua faktor di Kolom 4 dan 6 untuk
menentukan total skor tertimbang untuk perusahaan A dan B. Total skor tertimbang
menunjukkan seberapa baik masingmasing perusahaan merespons faktor-faktor kunci
keberhasilan saat ini dan yang diharapkan dalam perusahaan. lingkungan industri. Periksa
untuk memastikan bahwa total skor tertimbang benarbenar mencerminkan kinerja
perusahaan saat ini dalam hal profitabilitas dan pangsa pasar. (Rata-rata perusahaan harus
memiliki total skor tertimbang 3.)

II.1. 7 Competitive Intelligence

Kecerdasan kompetitif mengacu pada proses pengumpulan dan analisis informasi tentang pesaing,
pelanggan, dan pasar secara keseluruhan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Hal ini
melibatkan pengumpulan data dari berbagai sumber dan mengubahnya menjadi wawasan yang
dapat ditindaklanjuti yang dapat memberikan informasi dalam pengambilan keputusan strategis.
penulis menyoroti pentingnya intelijen kompetitif dalam memahami lingkungan eksternal dan
merumuskan strategi yang efektif.

Bagian tentang intelijen kompetitif dalam buku ini memberikan wawasan berharga tentang
berbagai sumber intelijen kompetitif. Sumber-sumber ini secara luas dapat dikategorikan menjadi
sumber primer dan sekunder. Sumber primer mencakup interaksi langsung dengan pelanggan,
pemasok, distributor, pakar industri, dan karyawan dalam organisasi. Interaksi ini dapat
memberikan informasi langsung tentang strategi pesaing, preferensi pelanggan, tren pasar, dan
peluang yang muncul. Sumber sekunder intelijen kompetitif melibatkan pengumpulan informasi
dari data yang tersedia untuk umum seperti laporan industri, studi riset pasar, situs web pesaing,
laporan keuangan, artikel berita, platform media sosial, dan publikasi pemerintah. Sumber-sumber
ini memberikan banyak informasi yang dapat dianalisis untuk mengidentifikasi pola, tren, dan
potensi ancaman atau peluang di pasar.

Mengevaluasi intelijen kompetitif merupakan langkah penting dalam memastikan keandalan dan
relevansinya untuk pengambilan keputusan strategis. adapun beberapa faktor untuk
dipertimbangkan ketika mengevaluasi intelijen kompetitif:

21
 1. Akurasi: Penting untuk memverifikasi keakuratan informasi yang diperoleh dari berbagai
sumber. Data referensi silang dari berbagai sumber dapat membantu mengidentifikasi
inkonsistensi atau bias.
2. Ketepatan waktu: Intelijen kompetitif akan kehilangan nilainya jika tidak mutakhir. Menilai
ketepatan waktu suatu informasi sangat penting untuk memastikan relevansinya dalam
pengambilan keputusan strategis.
3. Relevansi: Mengevaluasi relevansi intelijen kompetitif melibatkan penilaian keselarasan
dengan tujuan dan sasaran strategis organisasi. Informasi yang tidak berhubungan langsung
dengan industri atau pasar organisasi mungkin tidak berguna untuk pengambilan keputusan.
4. Objektivitas: Penting untuk mempertimbangkan objektivitas sumber-sumber yang
menyediakan intelijen kompetitif. Bias atau kepentingan pribadi dapat mempengaruhi
keakuratan dan keandalan informasi.
5. Kelengkapan: Mengevaluasi kelengkapan intelijen kompetitif melibatkan penilaian apakah
semua aspek pasar, pesaing, dan pelanggan yang relevan telah dipertimbangkan. Informasi
yang tidak lengkap dapat menyebabkan pengambilan keputusan yang salah.
6. Kemampuan untuk ditindaklanjuti: Intelijen kompetitif harus memberikan wawasan yang
dapat ditindaklanjuti yang dapat memandu pengambilan keputusan strategis. Menilai
kepraktisan dan kegunaan informasi sangat penting dalam hal ini.

Dengan mempertimbangkan faktor-faktor ini, organisasi dapat memastikan bahwa intelijen

kompetitif yang mereka kumpulkan dapat diandalkan, relevan, dan dapat ditindaklanjuti, sehingga
memungkinkan mereka membuat keputusan strategis yang tepat dan mendapatkan keunggulan
kompetitif dalam industri mereka.

Fokus utama adalah pada pengumpulan dan evaluasi intelijen kompetitif. Dalam dunia
bisnis yang kompetitif, setiap informasi yang diakses harus melalui evaluasi ketat untuk
menentukan keandalan sumber dan keakuratan data. Kepercayaan pada sumber dinilai dalam skala
dari A (sangat dapat diandalkan) hingga E (sangat diragukan), dan keakuratan data dinilai dalam
skala dari 1 (benar) hingga 5 (sangat diragukan). Informasi dari sumber terpercaya seperti
Moody’s, Standard & Poor’s, dan Value Line, serta situs web terpercaya seperti www.sec.gov dan
www.economist.com, dianggap memiliki keandalan tinggi. Namun, situs web perusahaan,

22
meskipun dapat diandalkan untuk beberapa jenis informasi, biasanya tidak menyediakan informasi
yang bersifat rahasia atau strategis.

Ditekankan pentingnya pemindaian lingkungan dan analisis industri dalam menentukan

strategi bisnis. Ada bahaya nyata dalam membuat asumsi dan proyeksi yang salah tentang tren dan
kondisi pasar saat ini. Kesalahan dalam asumsi dasar adalah penyebab utama kesalahan peramalan,
dan mengabaikan atau mengesampingkan asumsi ini dapat mengakibatkan konsekuensi serius bagi
bisnis. Ada pelajaran penting untuk diambil dari kegagalan bisnis dalam merespons perubahan
harga bahan bakar dan krisis perumahan: bahwa asumsi yang keliru atau usang dapat
membahayakan kesehatan bisnis.

Berbagai teknik peramalan diperkenalkan sebagai alat untuk membantu bisnis

mengonseptualisasikan masa depan. Teknik-teknik ini termasuk brainstorming, opini ahli,
pemodelan statistik, dan ekstrapolasi tren. Meskipun teknik ini berguna dalam memahami tren
historis dan membayangkan masa depan yang mungkin, akurasi peramalan mereka dapat
tergantung pada keberlanjutan pola hubungan historis dan dapat menurun ketika pola tersebut
berubah. Oleh karena itu, penting bagi bisnis untuk menggabungkan berbagai teknik peramalan
dan tetap fleksibel dalam pendekatan mereka untuk memprediksi masa depan.

Penulisan skenario diperkenalkan sebagai teknik peramalan yang paling banyak

digunakan, yang telah digunakan dengan sukses oleh banyak perusahaan besar. Ini melibatkan
penciptaan deskripsi terperinci dari berbagai kemungkinan masa depan dalam format naratif.
Perusahaan menggunakan skenario untuk membantu memvisualisasikan kebutuhan pelanggan di
masa depan dan untuk mengembangkan strategi bisnis mereka sesuai. Proses ini melibatkan
analisis dampak potensial dari berbagai faktor eksternal pada industri dan memadukan asumsi
tentang tren masa depan menjadi skenario yang konsisten secara internal.

Setiap halaman dari teks tersebut membawa pembaca melalui berbagai aspek dari intelijen
kompetitif, analisis industri, peramalan, dan perencanaan strategis. Ini menekankan pentingnya
evaluasi informasi yang ketat, adaptasi strategi bisnis berdasarkan asumsi yang telah
dipertimbangkan dengan baik, dan penerapan teknik peramalan yang tepat untuk membantu
memvisualisasikan dan merencanakan masa depan. Dalam semua ini, penting bagi bisnis untuk

23
tetap etis dan sah dalam pengumpulan informasi mereka dan untuk mengembangkan strategi yang
fleksibel dan adaptif untuk merespons perubahan dalam lingkungan bisnis.

II.2 Organizational Analysis and Competitive Advantage

II.2.1 VRIO – Analisis organisasi dengan pendekatan berbasis sumber daya

Ada tiga hal mendasar yang pertama adalah resources aset organisasi yang merupakan landasan
dasar organisasi, kedua capabilities mengacu pada kemampuan organisasi untuk mengeksplorasi
resources -nya, ketiga competency yang bisa diartikan sebagai integrasi dan koordinasi lintas
fungsi.

VRIO Framework

1. Valuable

Apakah memberikan nilai tambah kepada konsumen dan menjadi keunggulan kompetitif,
setiap sumber daya atau kemampuan (R/C) harus mampu menawarkan nilai yang lebih
tinggi dibandingkan yang bisa diberikan oleh pesaing.

2. Rareness

Secara sederhana dapat digambarkan jika terdapat pesaing yang memiliki sumber daya atau
kemampuan (R/C) yang setara masih dapat dikatakan kedalam kategori kelangkaan ini,
namun jika lebih dari satu pesaing memiliki ini maka organisasi bisa dikatakan tidak lolos
dalam uji kelangkaan ini.

3. Imitability

Merupakan tingkat dimana sumber daya, kemampuan dan kompetensi inti organisasi dapat
diduplikasi oleh organisasi lainnya. Pesaing akan berusaha untuk mempelajari keunggulan
kompetitif yang dimiliki oleh organisasi untuk diduplikasi/ ditiru. Kompetensi inti dengan
mudah ditiru sejauh kompetensi ini tersebut transparency, kemampuan organisasi untuk
mempelajari hubungan sumber daya atau kemampuan (R/C) yang mendukung

24
 keberhasilan strategi perusahaan, transferability, kemampuan pesaing untuk
mengumpulkan sumber daya atau kemampuan (R/C) yang diperlukan untuk mendukung
persaingan. Dan terakhir replicability, kemampuan pesaing untuk menggunakan sumber
daya dan kemampuan (R/C) untuk meniru kesuksesan perusahaan lain.

4. Organization

Kemampuan organisasi dalam memanfaatkannya yang berakar pada kebijakan, prosedur,

budaya dan norma organisasi dan harus terstruktur dan selaras dengan keunggulan
kompetitif bisnis yang sesungguhnya.

II.2.2 Bisnis Model

Dalam proses analisa sebuah perusahaan, sangat penting untuk mengetahui dan memahami
bagaimana bisnis model perusahaan tersebut, karena ini menyangkut bagaimana perusahaan
menghasilkan uang. Bisnis model ini mencakup beberapa karakteristik diantaranya :
- Siapa yang dilayani
- Apa yang disediakan
- Proses menghasilkan uang
- Bagaimana perusahaan menjalankan keunggulan kompetitif nya
- Bagaimana perusahaan menyediakan/memproduksi layanannya

Selain model bisnis sederhana berupa proses jual beli barang ataupun jasa dengan perhitungan
sederhana dimana harga jual harus lebih tinggi dari harga produksi, terdapat beberapa model bisnis
yang berjalan saat ini yaitu :

- Model konsultan —- bisa sebagai Sistem Integrator yang memberikan solusi

- Model keuntungan piramida —- berusaha masuk ke konsumen dengan menawarkan barang
kelas terendah, kemudian selanjutnya menawarkan untuk mengganti dengan produk pada
kelas yang lebih tinggi.
- Sistem multikomponen dengan model dasar terpasang —- Sistem menjual barang dengan
harga murah dan terjangkau, tetapi dengan menyediakan komponen wajib sebagai spare-

25
 part yang terpisah dengan margin harga yang cukup tinggi, tetapi karena sebagai komponen
wajib makan konsumen mau tidak mau harus membeli
- Model periklanan —- menawarkan gratis untuk layanan dasar, kemudian menawarkan
layanan premium dengan margin tinggi untuk mendapatkan keuntungan.
- Model Switchboard —- bertindak sebagai perantara untuk menghubungkan berbagai
macam penjual dengan banyak pembeli yang bisa memilih sendiri produk yang ditawarkan.
- Model waktu —- disini dimaksudkan dengan menjadi pionir untuk sebuah layanan dalam
membuat inovasi, sehingga pelanggan kembali untuk mendapatkan layanan baru yang
lebih baik.
- Model efisiensi — Perusahaan menunggu waktu hingga sebuah produk terstandarisasi di
pasar, sehingga tidak perlu mengeluarkan biaya research, dan bisa masuk pasar dengan
harga yg lebih rendah
- Model Blockbuster —- Menjual produk terbatas yang dilindungi oleh hak paten, untuk
membatasi pesaing.
- Model pengganda atau pendukung tambahan keuntungan —- mengembangkan konsep
bisnis yang sinergi, dimana menjual suatu layanan yang terkait dengan produk lain yang
saling mendukung promosi untuk meraup keuntungan tambahan
- Model entrepreneurial —- menjual produk spesial dengan masuk dan memanfaatkan ceruk
pasar kecil yang khusus yang tidak mungkin mungkin dimasukin pemain besar, sehingga
mendapat keuntungan tinggi
- Model standar Industri —- Menjual barang/jasa dengan harga dengan sangat rendah untuk
masuk ke pasar, sampai barang/jasa tersebut menjadi standar di masyarakat, sehingga
konsumen terkunci, untuk selanjutnya penjual menawarkan barang/jasanya dengan margin
harga yang tinggi.

II.2.3 Value Chain Analysis

Value Chain merupakan rangkaian yang sangat penting dalam sebuah proses bisnis. Rangkaian
proses ini dimulai dari kesiapan ketersediaan bahan baku, proses produksi, penggudangan,
pengiriman barang ke distributor, sampai dengan proses barang diterima oleh konsumen. Dalam
sebuah bisnis, proses ini perlu untuk benar-benar dihitung efektifitas dan efisiensinya, sehingga

26
bisa menekan biaya yang akan menurunkan harga jual barang. Sangat penting setiap saat untuk
membuat analisis proses ini untuk menjaga keberlangsungan produksi barang.

Industry Value-Chain Analisys

Value Chain di berbagai macam industri, secara umum terbagi dalam 2 hal yaitu
hulu dan hilir. Sebagian industri besar seperti pertambangan khususnya minyak, proses dari
hulu ke hilir ini semua menjadi bagian dalam proses bisnis perusahaan mulai dari eksplorasi/
pengeboran sampai dengan penyulingan hasil, bahkan sampai dengan distribusi hasil olahan
ke pusat-pusat distribusi. Tetapi sebagian juga membatasi hanya proses di Hulu saja,
sedangkan proses selanjutnya mereka menjual hasil eksplorasinya ke perusahaan lain.
Analisis dalam suatu industri bisa melihat dari sisi keuntungan untuk setiap titik
proses yang dijalankan. Misalnya saja untuk industri otomotif, analisis proses bisnis bisa
dilihat dari sisi penjualan kendaraan jadi, maupun dari sisi penjualan sparepart ke
konsumen. DAlam menganalisis secara keseluruhan dalam rantai produksi, perlu
diperhatikan bahwa biasanya sebuah perusahaan selalu mempunyai inti bisnis yang menjadi
pusat pengelolaan yang merupakan inti bisnis yang dianggap kompetitif dan menjadi
kompetensi utamanya. Setelah melihat proses bisnis pada inti ini, selanjutnya mereka akan
menentukan langkah selanjutnya untuk melakukan langkah-langkah dalam proses efisiensi
dan untuk mendapatkan bahan baku utama untuk produksinya. Dalam tahap ini biasanya
perusahaan memikirkan untuk mengembangkan untuk usaha dari hulu ke hilir untuk
mendapatkan rasio biaya yang tinggi untuk mencapai keuntungan.

27
 Corporate Value-Chain Analysis

Setiap Perusahaan memiliki Value-Chain dalam setiap aktivitas internalnya, mulai

dari persiapan bahan baku sampai proses distribusi barang jadi nya. Setiap lini untuk
menghasilkan barang mempunyai value-chain tersendiri dan masing-masing pasti
melakukan proses efisiensi dan efektifitas untuk mencapai hasil yang maksimal.
Pemeriksaan atau analisis secara sistematis terhadap aktivitas nilai individu dapat
menghasilkan pemahaman yang lebih baik tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Analisis value-chain sebuah perusahaan melibatkan 3 langkah penting :
1. Periksa setiap value-chain pada masing-masing lini produk dalam kaitannya
dengan berbagai macam aktivitas produksi.
2. Periksa keterkaitan pada setiap aktivitas produksi
3. Mengkaji sinergi value-chain pada setiap lini produksi untuk bisa memperoleh
tingkat efisiensi yang tinggi bagi perusahaan

Scanning Functional Resources and Capabilities

Cara paling mudah untuk mulai menganalisis value-chain sebuah perusahaan adalah
dengan mengamati fungsi tradisionalnya untuk mengetahui kelemahan dan kekuatannya, yaitu dari
sisi sumber daya manusianya (SDM). Selain aset fisik dan sisi finansial, SDM merupakan hal
penting dalam proses Value-chain dalam setiap aktivitasnya dan pemanfaatan teknologi dalam
setiap proses produksi, terutama dalam bidang IT.

28
II.2.4 Basic Organizational Structures

Bentuk struktur organisasi sangat bervariasi menyesuaikan proses bisnis di setiap perusahaan.
Namun ada 3 macam struktur dasar yang banyak diterapkan dalam berbagai macam organisasi
yaitu struktur sederhana, struktur fungsional dan struktur Divisi.

- Struktur sederhana —- diterapkan pada perusahaan kecil kelas wirausaha dengan satu atau
dua lini produksi, yang bisnisnya beroperasi pada pasar yang kecil
- Struktur fungsional —- diterapkan pada perusahaan kelas menengah dengan beberapa lini
produksi. Sebagian besar karyawan merupakan spesialis di bidangnya masing-masing.
- Struktur divisional —- diterapkan pada perusahaan besar dengan banyak lini produksi.
Karyawan merupakan spesialis fungsional di setiap bagian atau setiap lini produksi

Pengembangan bentuk organisasi menyesuaikan untuk setiap model bisnis yang dijalankan dan
merupakan modifikasi dari struktur dasar yang ada.

29
II.2.5 Budaya

Budaya suatu perusahaan berpengaruh terhadap strategi yang dipilih perusahaan. Adapun cara
pandang bagi yang berpengalaman kerja, budaya berkaitan dengan tiga hal, cara yang benar, salah
dan tepat. Sementara dalam perusahaan, budaya sesuai cara perusahaan.

Budaya perusahaan adalah kumpulan keyakinan, harapan, dan nilai-nilai yang dipelajari dan
dibagikan oleh anggota perusahaan dan ditransmisikan dari satu generasi karyawan ke generasi
lainnya. Budaya perusahaan umumnya mencerminkan nilai-nilai pendiri dan misi perusahaan.
Budaya tersebut mencakup orientasi dominan perusahaan, seperti R&D di 3M, tanggung jawab
bersama di Nucor, layanan pelanggan di Nordstrom, inovasi di Google, atau kualitas produk di
BMW. Ini sering mencakup sejumlah aturan kerja informal atau caraperusahaan yang diikuti
karyawan tanpa pertanyaan. Praktik kerja ini dari waktu ke waktu menjadi bagian dari tradisi
perusahaan yang tidak perlu dipertanyakan lagi. Oleh karena itu, budaya mencerminkan nilai-nilai
perusahaan.

Budaya perusahaan memiliki dua atribut yang berbeda, intensitas dan integrasi.
Intensitas adalah sejauh mana anggota unit menerima norma, nilai, atau konten budaya lainnya
yang terkait dengan unit. Tolak ukur ini menunjukkan kedalaman budaya. Organisasi dengan
norma-norma kuat yang mempromosikan nilai tertentu, seperti kualitas di BMW memiliki budaya
intensif. Sedangkan, integrasi adalah sejauh mana bagian di seluruh organisasi berbagi budaya
yang sama. Organisasi dengan budaya dominan yang meresap dapat dikontrol secara hierarkis dan
berorientasi pada kekuasaan, seperti unit militer yang memiliki budaya yang sangat terintegrasi.

Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam suatu organisasi:

1. Menyampaikan rasa identitas bagi karyawan

2. Membantu menghasilkan komitmen karyawan terhadap sesuatu yang lebih besar

dari diri mereka sendiri

3. Menambah stabilitas organisasi sebagai sistem sosial

4. Berfungsi sebagai kerangka acuan bagi karyawan untuk digunakan untuk

memahami organisasi

30
Budaya perusahaan membentuk perilaku orang-orang dalam suatu perusahaan, sehingga
mempengaruhi kinerja perusahaan. Budaya perilaku dapat sangat mempengaruhi kemampuan
perusahaan untuk mengubah arah strategisnya.

Manajer pemasaran adalah penghubung utama perusahaan dengan pelanggan dan persaingan.

Posisi dan Segmentasi Pasar, mengacu pada pemilihan area spesifik untuk konsentrasi
pemasaran. Berkaitan dengan pasar, produk, dan lokasi geografis. Melalui riset pasar, perusahaan
dapat mempraktikkan segmentasi pasar dengan berbagai produk atau layanan sehingga pengelola
dapat melakukan evaluasi gunamencari produk mana yang paling berkembang.

Bauran Pemasaran, mengacu pada kombinasi tertentu sepertiproduk, tempat, promosi dan harga.
Langkah ini guna mempengaruhi permintaan dan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
Siklus Hidup Produk, mengetahui kurun waktu penjualan suatu produk, baik itu meningkat
atau menurun. Merek dan Reputasi Perusahaan, merek merupakan nama yang diberikan untuk
produk perusahaan dalam mewujudkan semua karakteristik produk di benak konsumen. Misalnya,
Disney adalah singkatan dari hiburan keluarga.

Strategic Financial Issue: Seluruh permasalahan strategis memiliki implikasi terhadap aspek
keuangan, dan sudah menjadi tugas manajer keuangan untuk memastikan ketersediaan dana,
mendapatkan sumber dana terbaik, Penggunaan dana secara tepat, dan pengendalian dana yang
dimiliki. Bagaimana struktur modal perusahaan dapat mempengaruhi bagaimana pilihan strategi
yang akan diambil oleh perusahaan.

● Financial Leverage: konsep financial leverage merupakan konsep yang dapat digunakan
untuk melihat bagaimana perusahaan memanfaatkan sumber pendanaan eksternal yang
dimiliki untuk menciptakan laba perusahaan, yang mana akan mempengaruhi pendapatan
bagi para pemegang saham. Ketika perusahaan memiliki pinjaman, baik dalam bentuk
pinjaman bank atau penerbitan obligasi perusahaan, akan menyebabkan meningkatnya
beban bunga yang secara langsung akan menyebabkan laba perusahaan dan beban pajak
penghasilan perusahaan mengalami penurunan juga. Sehingga perlu diperhatikan apakah
peningkatan pendapatan yang dihasilkan apakah melebihi peningkatan beban bunga yang
dihasilkan oleh penambahan sumber pendanaan eksternal yang diterima perusahaan.
Penelitian yang ada menjelaskan bahwa rasio leverage yang tinggi ini akan memberikan
dampak positif bagi perusahaan yang berada pada situasi dan kondisi yang stabil, dan akan

31
 memberikan dampak negatif pada perusahaan yang berada pada situasi dan kondisi yang
dinamis.
● Capital Budgeting: merupakan analisis dan pemeringkatan kemungkinan investasi atas
aset tetap terhadap tambahan pendanaan dan biaya yang timbul dan berapa tambahan
revenue yang dihasilkan dari masing-masing investasi yang direncanakan. Manajer
keuangan yang baik adalah manajer mampu menetapkan kriteria-kriteria (Hurdle Rate)
yang dibutuhkan dalam menyusun capital budget perusahaan. Untuk proyek yang masuk
ke dalam kategori high strategic significance pada umumnya akan memiliki hurdle rate
yang rendah.

Strategic Research & Development (R&D) Issue: Manajer R&D bertanggungjawab untuk
memberikan masukan dan mengimplementasikan strategi pengembangan teknologi yang
mendukung tujuan dan kebijakan perusahaan. Tugas dari manajer R&D antara lain: memilih
teknologi baru yang akan digunakan di dalam perusahaan ; mengembangkan metode untuk
mengimplementasikan teknologi baru tersebut ke dalam proses bisnis atau produk perusahaan ;
mengembangkan sumber daya yang dimiliki agar teknologi baru tersebut dapat diterapkan dengan
sukses.

● R&D Intensity, Technological Competence, and Technology Transfer: R&D Intensity

merupakan parameter untuk mengukur seberapa besar pengeluaran R&D Perusahaan
terhadap pendapatan. R&D Intensity merupakan cara yang paling utama untuk
mendapatkan pangsa pasar global. Jumlah pengeluaran yang dikhususkan untuk R&D
sangat beragam tergantung pada jenis perusahaan dan strategi yang diambil. Secara umum,
besaran R&D expenses dari suatu perusahaan haruslah sama dengan rata-rata R&D
Expenses pada industri terkait, kecuali perusahaan tersebut memiliki strategi yang
membutuhkan pengeluaran yang tidak biasa. Bagian R&D perusahaan harus memiliki
kemampuan teknologi (technological competences) dalam hal pengembangan dan
penggunaan teknologi yang inovatif. Perusahaan juga harus ahli dalam mengenalkan
teknologi yang dikembangkan ke pasar (technology transfer).
● R&D Mix: Terdapat 3 jenis R&D dalam perusahaan, yaitu: Basic R&D yang berfokus
pada permasalahan teoritis saja dan dapat dilihat dari jumlah paten dan publikasi penelitian
yang dihasilkan ; Product R&D berfokus pada pemasaran dan perbaikan produknya. Hal

32
 ini dapat dilihat pada jumlah produk yang dihasilkan di pasaran dan bagaimana kontribusi
produk tersebut terhadap penjualan perusahaan dalam kurun waktu 5 tahun terakhir ; yang
terakhir yaitu Engineering (Process) R&D, yang berfokus pada quality control dan
pengembangan desain spesifikasi dan peralatan produksi yang lebih baik. Parameter yang
diukur pada jenis R&D ini adalah penurunan biaya produksi dan jumlah produk gagal yang
dihasilkan dari peralatan produksi tersebut.
● Impact of Technological Discontinuity on Strategy: Manajer R&D harus bisa
menentukan kapan waktu yang tepat untuk menghentikan penggunaan teknologi yang
dipakai saat ini dan kapan waktu yang tepat untuk mengembangkan atau
mengimplementasikan teknologi terbaru dalam perusahaannya. Christensen dalam The
Innovator’s Dillemma menjelaskan bahwa penyebab suatu perusahaan enggan untuk
mengganti teknologi yang mereka gunakan adalah karena proses pengalokasian sumber
daya pada perusahaan adalah selalu memprioritaskan pada proyek yang memiliki
kemungkinan paling tinggi untuk memberikan keuntungan yang paling optimal, yang mana
proyek tersebut pasti menarik bagi perusahaan pelanggan yang masih menggunakan
produk berbasis teknologi lama. Teknologi baru pada umumnya memiliki risiko lebih
tinggi dan tidak terlalu menarik bagi pelanggan lama karena dinilai terlalu mahal dan tidak
memenuhi kebutuhan pelanggan saat ini, yang mana hal ini disebabkan karena pelanggan
saat ini juga menggunakan teknologi yang lama pada produknya. Sebaliknya, perusahaan
baru.

Strategic Operations Issues: Tugas utama dari seorang manajer operasional adalah untuk
mengembangkan dan menjalankan sistem yang berfungsi untuk memproduksi barang/jasa dalam
jumlah tertentu, dengan kualitas dan biaya yang telah ditetapkan dalam satu waktu. Terdapat 2
sistem proses produksi yang umumnya digunakan oleh perusahaan, yang pertama adalah
“Intermitten Systems”. Pada sistem ini, suatu produk diproduksi secara bertahap, namun
pengerjaan dan tahapan produksi yang dilakukan bervariasi. Dengan kata lain, masing-masing
produk bisa memiliki tahapan produksi yang berbeda tergantung dari spesifikasi yang dibutuhkan
dari produk tersebut, dan pada umumnya sistem produksi ini dikerjakan secara manual sehingga
sangat “people reliant” yang menyebabkan biaya variabel pada sistem produksi ini bisa menjadi
sangat tinggi ketika suatu produk diproduksi dalam jumlah yang banyak. Sistem produksi ini
sangat cocok untuk produk yang tidak membutuhkan jumlah yang sangat banyak. Sistem produksi

33
yang kedua adalah “Continuous System”. Pada sistem produksi ini, proses produksi dilakukan
secara bertahap, dan memiliki tahapan yang sama untuk setiap produknya. Proses produksi
dilakukan secara otomatis oleh mesin, sehingga membutuhkan biaya investasi yang besar diawal.
Sebagai gantinya, semakin besar jumlah barang yang diproduksi maka akan semakin rendah biaya
variabel yang dihasilkan. Dengan biaya variabel yang semakin rendah seiring dengan banyaknya
jumlah produk yang dihasilkan, maka ketika produksi dan penjualan tersebut telah mencapai BEP
(Break Even Point), laba perusahaan yang dihasilkan akan meningkat semakin signifikan. Sistem
produksi ini sangatlah cocok untuk produk-produk yang bersifat mass product.

● Experience Curve: Konsep experience curve (learning curve) menjelaskan bahwa biaya
produksi akan mengalami penurunan sebanyak 20-30% (tergantung industri dan variabel
lain) apabila akumulasi kuantitas produksi yang dicapai sebanyak 2 kali lipat. Manajemen
secara umum menggunakan konsep experience curve untuk mengukur biaya produksi atas
produk yang belum pernah dibuat menggunakan teknik dan proses produksi yang ada saat
ini, atau produk yang ada saat ini diproduksi menggunakan teknik dan proses produksi
yang baru.
● Flexible Manufacturing for Mass Customization: Penggunaan CAD/CAM dan
teknologi robot dalam produksi berarti waktu pelatihan yang lebih pendek dan produk
dapat diproduksi secara ekonomis dalam satu kelompok kecil yang biasa disebut mass
customization. Pada flexible manufacturing, pendekatan economies of scope
(mengelompokkan bagian yang sama dari produk yang berbeda-beda pada satu kelompok
produksi yang sama) lebih digunakan daripada pendekatan economies of scale
(menurunkan biaya per unit dengan cara memproduksi barang yang sama dalam jumlah
besar). Penerapan konsep economies of scope memungkinkan perusahaan untuk
memproduksi produk kustom dalam volume rendah dan biaya yang rendah.

Human Resource Management (HRM) Issue: Tugas utama dari manager HR untuk
meningkatkan kesesuaian/kecocokan antara individu dengan pekerjaannya. Penelitian
menunjukkan bahwa perusahaan dengan penerapan HRM yang baik akan memberikan profit yang
lebih tinggi dan memiliki tingkat survival yang lebih baik daripada perusahaan yang tidak.
Departemen HRM yang baik haruslah mengetahui bagaimana memanfaatkan tools survey dan
feedback yang ada untuk menilai kepuasan karyawan terhadap pekerjaan yang mereka lakukan

34
dan pekerjaan yang perusahaan secara keseluruhan. Penting juga bagi manager HRM untuk dapat
menganalisis dan mengidentifikasi kebutuhan perusahaan, mulai dari struktur perusahaan beserta
personel yang mengisi struktur tersebut, dan juga berapa jumlah optimal yang dibutuhkan pada
masing-masing struktur sehingga perusahaan dapat berjalan optimal. Manager HRM juga harus
memastikan karyawannya memiliki skill yang dibutuhkan untuk melakukan tugas dan fungsinya
dengan baik.

● Increasing Use of Teams: Penting bagi HRM untuk mengetahui dan memahami jenis2
model kerja untuk dapat meningkatkan pencapaian target perusahaan, salah satunya adalah
penggunaan work team, yang mana baiasanya dalam satu tim tersebut terdapat beberapa
kelompok orang tanpa adanya supervisor yang berfungsi untuk merencanakan,
mengkoordinasikan dan mengevaluasi pekerjaan mereka. Salah satu perusahaan di
Amerika mengalami perkembangan signifikan dalam hal on time delivery rate yang
mencapai angka diatas 95% setelah menerapkan sistem kerja work team ini. Selain work
team, ada juga fungsi cross-functional work team, yang mana menciptakan proses produksi
yang disebut concurrent engineering. Pada concurrent engineering, proses pengembangan
suatu produk dilakukan secara bersamaan, tidak sequential, sehingga proses
pengembangan produk jadi bisa diselesaikan lebih cepat daripada sebelumnya. Virtual
team juga merupakan salah satu bentuk work team, dimana anggota tim terdiri dari orang-
orang yang tersebar di berbagai area, baik secara geografis maupun secara organisasi.
Penerapan virtual team ini dapat dilakukan karena telah didukung oleh perkembangan
teknologi yang semakin maju. Penggunaan virtual team yang menggantikan kelompok
kerja tradisional yang mengharuskan bertemu secara fisik didasari pada 5 trend, yaitu: (1)
struktur organisasi yang lebih rata (flat) seiring dengan meningkatnya kebutuhan akan
cross-functional coordination ; (2) lingkungan yang turbulen membutuhkan lebih banyak
interorganizational cooperation ; (3) meningkatkan otonomi karyawan dan keterlibatan
dalam mengambil keputusan ; (4) Kebutuhan pengetahuan yang lebih tinggi didasarkan
pada penekanan yang lebih besar pada pemberian pelayanan yang baik ; (5) meningkatnya
globalisasi dalam hal perdagangan dan aktivitas perusahaan.
● Union Relations and Temporary/Part-Time Workers: Penting bagi HRM untuk dapat
bekerja sama dengan serikat kerja untuk menjaga kepentingan karyawan yang bekerja di
perusahaan tersebut. Masing-masing serikat kerja di suatu Negara dengan Negara lain

35
 memiliki ciri khas yang berbeda tergantung dari lokasi geografis dan kultur pekerja di
Negara tersebut seperti apa. Perbedaan ini akan menjadi hal yang penting untuk
diperhatikan oleh perusahaan multinasional. Terkadang untuk menghemat biaya karyawan,
perusahaan merekrut karyawan kontrak. Kecenderungan perusahaan merekrut karyawan
kontrak menimbulkan kekhawatiran tersendiri bagi serikat pekerja.
● Quality of Work Life and Human Diversity: HR Manager yang baik harus bisa
meningkatkan kualitas work life di perusahaan dengan cara (1) mengenalkan participative
problem solving ; (2) merestruktur pekerjaan yang dilakukan ; (3) mengenalkan sistem
reward yang lebih inovatif ; (4) meningkatkan kualitas lingkungan kerja. Dari penerapan
cara-cara tersebut diharapkan terciptanya budaya partisipatif di perusahaan sehingga
meningkatkan produktivitas dan kualitas dari produk yang dihasilkan. Human diversity
merupakan percampuran dari orang-orang yang berada di suatu lokasi/tempat tertentu yang
memiliki keberagaman dalam hal suku, budaya dan latar belakang dari masing-masing
individu. Penelitian menjelaskan bahwa perusahaan dengan karyawan yang terdiri dari
berbagai macam etnis, suku, ras dan sebagainya akan mengalami peningkatan dalam hal
produktivitas.

Sistem informasi bisa menjadi kekuatan atau kelemahan dalam berbagai bidang manajemen
strategis. Sistem informasi tidak hanya dapat membantu dalam memindai lingkungan dan dalam
mengendalikan berbagai aktivitas perusahaan, namun juga bisa digunakan untuk senjata strategis
dalam memperoleh keungggulan kompetitif.

Dampak terhadap kinerja

Sistem atau teknologi informasi menawarkan empat kontribusi utama terhadap kinerja perusahaan,
yaitu:
1. Pada tahun 1970-an dengan komputer mainframe yang digunakan untuk mengotomatisasi
proses back office yang ada, seperti catatan gaji, sumber daya manusia, hutang piutang,
dan untuk membangung basis data yang besar
2. Dimulai pada tahun 1980-an digunakan untuk mengotomatiskan tugas-tugas individual,
seperti melacak klien dan pengeluaran, melalui spreadsheet. Data perusahaan diakses
untuk menyediakan data yang cukup dan membuat rencana sebab akibat. Kedua
kontribusi ini cenderung berfokus pada pengurangan biaya.

36
 3. Dimulai pada tahun 1990-an, kontribusi ini digunakan untuk meningkatkan fungsi bisnis
utama, seperti pemasaran dan operasi. Kontribusi ketiga ini berfokus pada peningkatan
produktivitas. Sistem akan menyediakan dukungan pelanggan dan bantuan dalam
distribusi serta logistik. Contohnya, FedEx menemukan bahwa dengan mengizinkan
pelanggan untuk mengakses basis data secara langsung untuk melacak paket mereka
melalui web bisa menghemat pengeluaran perusahaan hingga US$279 juta per tahun
dibandingkan dengan adanya operator (manusia) untuk melakukan pelacakan tersebut.
4. Mulai pada tahun 2000, kontribusi utama kinerja perusahaan digunakan untuk
mengembangkan keunggulan kompetitif. Sebagai contoh, American Hospital Supply
(AHS) yang merupakan produsen dan distributor terkenal untuk berbagai macam produk
kedokteran, laboratorium, dan rumah sakit mengembangkan sistem distribusi input
pesanan yang secara langsung menghubungkan sebagian besar pelanggannya ke komputer
AHS. Sistem ini berhasil karena menyederhanakan proses pemesanan bagi pelanggan,
mengurangi biaya bagi AHS dan pelanggan serta memungkinkan AHS untuk memberikan
insentif harga kepada pelanggan. Hasilnya, loyalitas pelanggan menjadi tinggi dan pangsa
pasar AHS menjadi semakin besar.

Tren dalam sistem/ teknologi informasi perusahaan adalah meningkatnya penggunaan

internet untuk pemasaran, intranet untuk komunikasi internal, dan ekstranet untuk logistik dan
distibusi. Intranet adalah jaringan informasi di dalam organisasi yang juga memiliki akses ke
internet eksternal di seluruh dunia. Intranet biasanya dimulai sebagai cara untuk memberikan
informasi perusahaan kepada karyawan seperti daftar harga produk, tunjangan tambahan, dan
kebijakan perusahaan. Intranet kemudian diubah menjadi ekstranet untuk manajemen rantai suplai.
Ekstranet adalah jaringan informasi dalam sebuah organisasi yang tersedia untuk pemasok dan
pelanggan utama. Masalah utama dalam membangun ekstranet adalah pembuatan “fire walls”
untuk memblokir pengguna ekstranet agar tidak dapat mengakses data rahasia perusahaan atau
pengguna lain. Setelah hal ini tercapai, perusahaan dapat mengizinkan karyawan, pelanggan, dan
pemasok untuk mengakses informasi dan menajalankan bisnis di internet dengan cara yang
sepenuhnya otomatis. Dengan menggabungkan semua elemen diatas, perusahaan berharap untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif dengan mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk

37
merancang dan membawa produk baru ke pasar, mengurangi persediaan, menyesuaikan
manufaktur, serta memasuki pasar yang baru.
Terjadi fenomena penggunaan jejaring sosial, blog, podcast, serta penggabungan (mash-
up) melalui situs Web perusahaan untuk menjalin hubungan yang lebih erat dengan pelanggan dan
pemasok serta melibatkan karyawan yang lebih baik. Misalnya, Lego mengundang pelanggan
untuk memberikan saran model baru secara interaktif serta memberikan reward (finansial) bagi
orang-orang yang idenya terbukti dapat dipasarkan.

Manajemen Supply Chain

Perluasan jaringan yang berorientasi pada pemasaran tadi memberikan kontribusi yang signifikan
terhadap kinerja organisasi melalui manajemen supply. Manajemen Supply Chain adalah
pembentukan jaringan untuk mendapatkan bahan baku, pembuatan produk atau jasa, penyimpanan
hasil produksi, pendistribusian barang, serta pengiriman barang ke pelanggan dan konsumen.
Sumber daya Supply Chain memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja perusahaan. Survey
terhadap eksekutif global menunjukkan bahwa mereka memperhatikan supply chain dengan tujuan
untuk mengurangi biaya, kemudian untuk meningkatkan layanan pelanggan dan membawa produk
baru ke pasar dengan lebih cepat. Lebih dari 85% eksekutif senior di perusahaan mengatakan
bahwa meningkatkan kinerja supply chain perusahaan merupakan prioritas utama. Beberapa
perusahaan seperti Wal-Mart, Dell, dan Toyota dikenal sebagai contoh yang baik dalam
manajemen supply chain karena mereka hanya menghabiskan 4% dari pendapatan untuk biaya
supply chain dibandingkan dengan rata-rata perusahaan lainnya yaitu 10%.
Para pemilik industri mengintegrasikan sistem informasi modern ke dalam value chain
perusahaan untuk menyeimbangkan upaya untuk mencapai keunggulan kompetitif. Sebagai
contoh, distributor bir Heineken memasukkan angka pengurangan yang aktual dan pemesanan isi
ulang ke pembuat bir di Belanda melalui halam web yang terhubung. Sistem perencanaan yang
interaktif menyebabkan pemesanan yang bertahap berdasarkan waktu dan penggunaan yang
aktual, bukan berdasarkan perminataan yang diproyeksikan. Distributor kemudian dapat
memodifikasi rencana berdasarkan kondisi lokal atau perubahan dalam pemasaran. Heineken
menggunakan modifikasi ini untuk menyesuaikan jadwal pembuatan bir dan pasokan. Hasil dari
sistem ini, waktu penyimpanan bisa berkurang dari 10-12 minggu menjadi 4-6 minggu.

38
Pengurangan waktu penyimpanan ini sangat berguna dalam industri yang bersaing dalam hal
kesegaran produk.

Strategi Audit: Checklist untuk Analisis Organisasi

Salah satu cara untuk menganalisis sebuah organisasi dengan tujuan untuk mengetahui
kekuatan dan kelemahan perusahaan adalah dengan menggunakan Strategi Audit. Audit ini
memberikan daftar pertanyaan berdasarkan bidang yang sedang menjadi perhatian. Misalnya,
Audit untuk mengkaji struktur, budaya, dan sumber daya perusahaan. Maka kita akan melihat
sumber daya dan kemampuan organisasi yang bekaitan dengan bidang fungsional pemasaran,
keuangan, R&D, operasi, sumber daya manusia, dan sistem informasi.

Sintesis Faktor Internal (IFAS)

Setelah tim strategi mengamati lingkungan internal organisasi dan mengidentifikasi faktor-
faktor yang mempengaruhi perusahaannya, maka langkah selanjutnya yang dilakukan adalah
merangkum analisis faktor-faktor tersebut menggunakan tabel seperti pada tabel 5-2.

39
Tabel IFAS merupakan salah satu cara untuk mengatur faktor-faktor internal ke dalam kategori
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan serta memeriksa seberapa baik manajemen
perusahaan.

Caterpillar, produsen ternama, berhasil menerapkan strategi remanufaktur di pabriknya di

Mississippi. Setiap hari, 17 truk berisi mesin diesel bekas beserta suku cadangnya diterima dan
dibongkar secara manual oleh para pekerja. Komponen-komponen ini kemudian dibersihkan dan
dibuat ulang dengan biaya setengah dari biaya komponen baru, dengan memanfaatkan fakta bahwa
70% biaya produksi berkaitan dengan bahan baku. Remanufaktur mengurangi limbah dan biaya.
Terkesan dengan keberhasilannya, Caterpillar mendirikan divisi remanufaktur terpisah pada tahun
2005, menghasilkan penjualan lebih dari $1 miliar pada tahun 2012 dan mempekerjakan 8.500
pekerja di seluruh dunia. Kunci kesuksesan mereka adalah merancang produk agar mudah
dibongkar, menekankan logistik terbalik, dan menawarkan insentif finansial bagi pelanggan untuk
mengembalikan suku cadang lama.
Caterpillar memanfaatkan kekuatannya di bidang manufaktur dan distribusi untuk memenuhi
tuntutan lingkungan yang terus berubah, memposisikan produk yang diproduksi ulang sebagai
produk yang ramah lingkungan dan hemat biaya. Langkah strategis ini memberikan mereka
keunggulan kompetitif dibandingkan pesaingnya dan memungkinkan mereka untuk memperluas
rantai nilai mereka.

40
 BAB III. PEMBAHASAN

3.1 ENVIRONMENT SCANNING & INDUSTRY ANALYSIS

3.1.1 Company Profile, Visi, Misi, dan Budaya Perusahaan

Company Profie
PT. Blue Bird Tbk (Bluebird) didirikan pada tanggal 29 Maret 2001. Sebagai pelopor
operator taksi dengan armada terbesar di Indonesia, meliputi Jadetabek, Bali, Bandung,
Cimahi, Batam, Cilegon, Lombok, Manado, Medan, Padang, Pekanbaru, Palembang,
Semarang, Surabaya, Yogyakarta, Makassar, dan Bangka Belitung, baik di pusat bisnis
maupun di daerah tujuan wisata, Bluebird makin memantapkan langkahnya di industri moda
transportasi.
Pada tahun 2012, Bluebird melakukan restrukturisasi kepemilikan saham pada beberapa
perusahaan penyedia jasa angkutan darat. Restrukturisasi kepemilikan saham tersebut
membuahkan hasil yang signifikan, dimana Bluebird memiliki 15 entitas anak perusahaan
yang semakin memperkokoh posisi Bluebird dalam industri transportasi. Bidang transportasi
yang dijalankan oleh Bluebird Group ini meliputi transportasi penumpang dan hasa
pengangkutan darat, termasuk sewa bus, kendaraan, dan jasa penyedia taksi (regular dan
eksekutif).
Pada tahun 2014, Bluebird melakukan aksi
korporasi dengan melantai di Bursa Efek
Indonesia atau melaksanakan penawaran
umum perdana saham ( Initial Public
Offering/IPO) sebagai manifestasi
kesungguhan Bluebird dalam memberikan
kontribusi yang berkelanjutan kepada
masyarakat dan memenuhi kebutuhan para
pemangku kepentingan. Aksi korporasi ini
dilakukan dalam rangka mendukung
rencana ekspansi bisnis serta memperkuat
posisi Bluebird sebagai pemimpin pasar di

41
bidang jasa transportasi, khususnya layanan transportasi penumpang dan jasa pengangkutan
darat. Berbagai strategi dan inovasi telah dilakukan untuk menyediakan pelayan terbaik bagi
pelanggan. Armada Bluebird dilengkapi dengan perangkat Internet of Things (IoT) sebagai
argometer digital, Global Positioning System ( GPS), sistem komunikasi dengan operator
pusat, sistem pembayaran non-tunai, serta sistem yang dapat memberikan informasi
mengenai kondisis-kondisi vital armada, termasuk di dalamnya terdapat alarm batas
kecepatan.
Saat ini, electronic vehicle hadir sebagai armada e-Silverbird dan e-Bluebird sebagai bukti
dari kepedulian nyata Bluebird tidak hanya sebatas mobilitas, namun juga kepedulian
terhadap kelestarian lingkungan. Bluebird berkomitmen untuk terus meningkatkan inovasi
produk dan layanan agar senantiasa menjadi yang terdepan dalam memenuhi kebutuhan
pelanggan akan layanan transportasi yang ANDAL (Aman, Nyaman, Mudah, dah
Personalized).
Visi Bluebird
Menjadi perusahaan yang mampu bertahan dan mengedepankan kualitas untuk memastikan
kesejahteraan yang berkelanjutan bagi para stakeholder.
Misi Bluebird
Tercapainya kepuasan pelanggan dan mengembangkan serta mempertahankan diri sebagai
pemimpin pasar di setiap kategori yang kita masuki. Dalam transportasi darat, kita
menyediakan layanan yang handal dan berkualitas tinggi dengan penggunaan setiap sumber
daya yang efisien dan kita melakukannya sebagai satu tim yang utuh.
Budaya Perusahaan

42
 - Peduli : Bluebird mengutamakan rasa peduli terhadap pelanggan, karyawan, dan
masyarakat secara keseluruhan. Mereka berkomitmen untuk memberikan pelayanan yang
lebih dari sekedar transportasi, dengan memperhatikan kebutuhan dan kepuasan
pelanggan.
- Integritas : Integritas merupakan landasan utama dalam budaya perusahaan Bluebird.
Mereka menekankan perilaku yang jujur, transparan, dan etis dalam semua aspek bisnis
mereka. Integritas ini juga melibatkan komitmen untuk mematuhi semua regulasi dan
peraturan yang berlaku.
- Pelayanan Prima : Pelayanan pelanggan yang berkualitas tinggi adalah fokus utama
Bluebird. Mereka berusaha untuk memberikan pengalaman pelanggan yang luar biasa
dengan menawarkan pelayanan yang aman, nyaman, dan andal. Ini mencakup
pemeliharaan kendaraan yang baik, dan pelatihan pengemudi yang memadai.
- Pola Pikir Berkembang : Bluebird mendorong pola pikir yang terbuka terhadap
inovasi dan perkembangan. Mereka berusaha untuk terus belajar, tumbuh, dan
mengembangkan operasi mereka dengan mengadopsi teknologi baru dan praktik terbaik.
-
3.1.2 Aspect Environment (External Environment)
Natural Environment
Sebagai salah satu perusahaan pioner dalam jasa transportasi, Blue Bird merupakan contoh
perusahaan yang patuh terhadap regulasi pemerintah dimana seiring dengan kelangkaan
sumber daya Alam yakni bahan bakar fosil, pemerintah mencanangkan program kendaraan
listrik sebagai salah satu moda transportasi yang juga bertujuan untuk mengurangi efek gas
rumah kaca. Disini, perusahaan juga ikut berpartisipasi dengan mengkaji prospek
penggunakan armada berbasis listrik sebagai alternatif armada baru. Per tahun 2020 ,
perusahaan telah melakukan uji coba penggunaan kendaraan listrik sebanyak 30 unit. Blue
Bird menilai uji coba mobil listrik-nya berlangsung dengan baik. Penggunaan mobil listrik
dinilai lebih ramah lingkungan, sekaligus mengurangi biaya perawatan dan pemeliharaan
kendaraan. Selain itu beban BBM juga berkurang signifikan.Dalam skala ekonomis,
penambahan armada mobil listrik memungkinkan efisiensi usaha yang lebih baik lagi

43
sehingga perusahaan kemudian membuat program pengadaan kendaraan lisrik dengan target
sampai dengan 10.000 unit pada 2025.

Societal Environment - STEEP analysis

Socio Cultural
Sebagai salah bentuk diversifikasi product yang kemudian menjadi status symbol,
perusahaan meluncurkan produk selain taxi konvensional dengan armada LGCC ataupun
family car, perusahaan juga memberikan layanan untuk kelas premium dalam Silver bird
dengan mengedepankan pelayanan transportasi menggunakan kendaraan premium dan
pelayanan premium. JUmlah penduduk yang terkonsentrasi di kota ebsar juga menjadi salah
satu potensi pasar transportasi yang potensial.
Technological
Tantangan yang berat di masa pandemi mendorong Blue Bird untuk melakukan perubahan
strategi menjadi 3 M yakni - Multi-Channel, Multi-Product, Multi-Payment.
proses digitalisasi setelah COVID yang diperkirakan akan jauh lebih cepat, Blue Bird
memutuskan untuk melakukan kolaborasi yang lebih kencang untuk memperkuat pondasi
perusahaan melalui multi channel dimana perusahaan berusaha meningkatkan aksesibilitas
masyarakat dalam menggunakan layanan perusahaan. Sedangkan Multi-Payment merupakan
kolaborasi untuk memastikan apapun pembayarannya perusahaan tetap bisa bertransaksi
(connect). Multi-Product, dilakukan dengan memperluas layanan dan diversifikasi layanan
mulai dari pelayanan operasional dari pelayanan pengemudi dan juga hal-hal yang dilihat
oleh customer baik dari pelayanan barang tertinggal, pelayanan kendaraannya sendiri, dll.
Economics
Puncak pandemi pada 2020, perusahaan telah membukukan penurunan pendapatan sebanyak
49,43% menjadi Rp 2,04 triliun pada 2020. Laba bruto turun 69,46% dari Rp 1,09 triliun
pada 2019 menjadi Rp 334,51 miliar. Disisi lain, pendapatan masyarakat yang meningkat
dan tingkat kemacetan yang ada menyebabkan layanan transportasi Blue bird menjadi
alternatif pilihan transportasi yang terjangkau oleh masyarakat yang lebih luas. Blue Bird
juga menawarkan tarif perjalanan per km yang terjangkau di tengah persaingan tarif antara
taxi konvensional dan taksi online.
Ecological

44
Blue Bird berkomitmen untuk menjaga lingkungan salah satunya dengan cara berinisiatif
untuk mengelola limbah dengan melakukan rekondisi pada baterai/accu sebagai salah satu
komponen yang menyumbangkan limbah B3 dengan tetap memenuhi standar keamanan dan
kelayakan. Political - Legal
Perusahaan senantiasa mengikuti perkembangan regulasi pemerintah. Misalkan selama
pandemi COvid 19, Blue bird terbukti telah menjalankan protokol kesehatan dengan baik
dan luar biasa (lebih dari yang diharapkan). Serta jaminan tim driver yang memastikan tim
nya selalu dalam keadaan sehat dan tervaksin sesuai dengan program pemerintah. Selain itu
program pemerintah dimana pemerintah akan Meningkatkan konektivitas antar wilayah serta
arus lalu lintas barang dan penumpang sehingga diharapkan mampu tumbuh 8,7-9,0% yang
diterbitkan dalam Peraturan Presiden No. 72 Tahun 2018 tentang Rencana Kerja Pemerintah
Tahun 2019 akan menjadi peluang di masa depan.

Task Environment
Pemerintah
Perusahaan senantiasa mengikuti perkembangan regulasi pemerintah. Misalkan selama
pandemi Covid 19, Blue bird terbukti telah menjalankan protokol kesehatan dengan baik dan
luar biasa (lebih dari yang diharapkan). Serta jaminan tim driver yang memastikan tim nya
selalu dalam keadaan sehat dan tervaksin sesuai dengan program pemerintah.
Customer
Brand image yang kuat, menjadikan Blue Bird sebagai salah satu pilihan perjalanan customer
dalam kondisi pandemi sehingga masih ada order yang masuk ke perusahaan. Di Tengah
perekonomian yang sulit dan resiko perjalanan yang tinggi selama pandemi, customer tetap
terus dan setia pelayanan yang diberikan oleh Blue Bird
Kompetitor
Kompetitor sesama taksi konvensional telah berakhir. Kompetisi saat ini terjadi antara Blue
bird dengan taksi online memperebutkan pasar yang sama. Perusahaan berusaha
memenangkan kompetisi dengan mengikuti perubahan lingkungan dan customer dimana
proses digitalisasi sudah tidak terelakkan diantaranya melalui penambahan tracking system
(GPS)
Kreditor

45
Perusahaan merupakan perusahaan go public yang menjalankan keseluruhan kewajibannya
kepada seluruh stakeholder sesuai dengan regulasi dan peraturan ditetapkan.
Karyawan
Keterkaitan antara karyawan dan perusahaan telah menciptakan ide untuk bertahan bersama
selama periode pandemi covid 19 dengan cara melakukan efisiensi internal secara bersama-
sama yang pada intinya bertujuan untuk menurunkan cost agar perusahaan tetap bisa
berjalan. Karyawan rela bekerja dalam shift dan merubah pola kerjanya (transfer antar pool)
untuk menjamin bisnis tetap berjalan.

EFAS (external Factor Analysis Strategy)

Factor Opportunity (+) / Threat (-)

Ekonomi (+) meningkatnya pendapatan masyarakat

(-) kenaikan harga BBM

Pemerintah (+) Dukungan pemerintah berupa std tarif perjalan / km

(+) Pembangunan infrastruktur akan meningkatkan jangkauan layanan

Sistem dan (+) strategy 3 M - Multi channel, multi-payment, multi-product (taxi-

teknologi sewa-delivery-shuttle)
(+) Penggunaan GPS Tracking
(-) jumlah armada taxi listrik masih sedikit

Stakeholder (+) perusahaan sudah go public

Pelanggan (+) Brand Image yang kuat sehingga pelanggan memiliki trust terhadap
layanannya
(-) Adanya penipuan terhadap customer yang mengatasnamakan
perusahaan

Pesaing (-) kompetisi dengan taxi online (gojek, grab)

Karyawan (+) engagement dan komitmen karyawan terhadap perusahaan yang tinggi

46
3.1.3 Strategic

Memasuki era digitalisasi, Blue Bird mengambil langkah cepat untuk segera beradaptasi
dengan keadaan, terlebih saat hantaman pandemic Covid-19 yang mengharuskan semua lini
perusahaan menapak dengan adaptasi kebiasaan baru melalui teknologi digital. Blue Bird
pun langsung mempercepat perubahan dengan strategi yang menyesuaikan lingkungan
maupun kondisi saat itu. Perusahaan Blue Bird yang dikenal konvensional, ternyata mampu
tetap bertahan melewati segala tantangan dengan beradaptasi sesuai perkembangan digital
nya.

- Kompetitor Jadi Partner

Pada 2014, posisi Blue Bird sempat terancam dengan keberadaan transportasi online.
Apalagi, penawaran tarif yang lebih murah sehingga dengan mudahnya mendorong
masyarakat beralih menggunakan mode transportasi online seperti Grab, Gojek, Uber, dan
lain-lain. Menariknya, peluang ini dimanfaatkan Blue Bird dengan menjalin kerjasama
dengan salah satu kompetitor , yaitu Gojek untuk bekerja sama dalam proyek yang
dicetuskan dengan hadirnya Go Blue Bird.

- Layanan Armada Khusus Difabel

Blue Bird telah berhasil mengimplementasikan inovasi dengan meluncurkan layanan armada
taksi khusus untuk difabel pertama di Indonesia yang dikenal dengan nama Lifecare Vehicle
Taksi. Dalam Memenuhi kebutuhan transportasi bagi difabel, Blue Bird menunjukkan
komitmen perusahaan dalam memberikan pelayanan yang inklusif dan mengedepankan
nilai-nilai sosial. Strategi ini tidak hanya memperluas segmen pasar Blue Bird tetapi juga
memperkuat citra reputasi brand perusahaan yang aware dengan kebutuhan masyarakat.

- Digitalisasi Melalui Aplikasi

Mempermudah layanan Blue Bird dengan aplikasi yang ada. Sehingga pengguna juga bisa
memesan taksi dengan mengatur waktu dan lokasi penjemputan sesuai kebutuhan. Bisa
diatur dari hari-hari sebelumnya.Adrianto Djokosoetono, Wakil Direktur Utama PT Blue
Bird Tbk mengatakan, jika aplikasi MyBlueBird merupakan salah satu saluran unggulan
perusahaan yang dapat diakses oleh pelanggan untuk mendapatkan layanan Blue Bird.

- Mobil Listrik Sebagai Armada Baru

47
Strategi ini merupakan respons terhadap kebutuhan transportasi ramah lingkungan, Blue Bird
pun menghadirkan mobil listrik sebagai armada terbarunya yang dikenal dengan nama
Silverbird Tesla. Langkah ini, Blue Bird tidak hanya memberikan alternatif transportasi yang
berkelanjutan, tetapi juga berperan dalam meminimalisir dampak negatif terhadap
lingkungan. Perusahaan ini mengambil langkah progresif ini untuk tetap relevan di era,
dimana lingkungan menjadi poin penting.

- Diversifikasi Pendapatan

Blue Bird mengembangkan bisnis di luar layanan taksi, seperti taksi eksekutif (Silver Bird),
layanan limousine dan rental mobil (Golden Bird), bus carter (Big Bird), Jasa pengiriman
logistik (Iron Bird Logistic), properti (Holiday Resort Lombok & Pusaka Bumi Mutiara)
serta layanan pendukung lainnya (Hermis Consulting-IT SAP, Pusaka Integrasi Mandiri-
EDC, Pusaka GPS, Pusaka Buana Utama-SPBU)

Strategi SWOT BlueBird

● Strength:
- Brand dan image Blue Bird yang saat kuat.
- Blue Bird memberi jaminan keamanan, keselamatan dan kenyamanan kepada konsumen.
- Blue Bird mampu beradaptasi dengan keadaan.
- Memiliki armada yang banyak.
- Mengembangkan pelayanan dengan inovasi sesuai dengan kebutuhan dan ramah
lingkungan.
- Ketepatan waktu dalam penyediaan taksi.
- Penggunaan aplikasi My bluebird yang memudahkan konsumen.
● Weakness:
- Tingkat sumber daya manusia yang terkadang tidak memadai seperti tidak memahami rute
tetapi saat ini terbantukan dengan GPS.
- Blue Bird kurang banyak diskon atau perang tarif.
- Tidak mencakup seluruh daerah di Indonesia.
- Keluhan reservasi by phone.
● Opportunities:
- Teknologi GPS yang canggih.

48
 - Sudah Go-Public.
- Perusahaan taksi pertama sehingga sudah sangat dikenal.
- Pelopor tarif taksi dengan sistem argo.
- Bersaing di pangsa pasar menengah.
- Bekerjasama dengan beberapa platform digital seperti Traveloka.
- Menjadi armada yang digunakan perusahaan-perusahaan termasuk kantor pemerintahan
dan menjadi taksi layanan resmi bandara.
- Bekerjasama dengan platform Go-jek.
● Threat:
- Taksi online yang kian berkembang pesat.
- Kompetitor yang kerap menawarkan harga murah dan diskon.

Interaksi Strength dan Opportunities

• Perluasan pangsa pasar.

• Perkuat brand dengan teknologi informasi seperti promo di media digital.

• Pengembangan produk layanan yang berbeda dengan kompetitor.

Interaksi Weakness dan Opportunities

• Perluas jaringan bisnis ke luar daerah, khususnya luar pulau jawa.

• Mencari segmentasi pasar yang baru sehingga perkembangan jaringan semakin luas.

• Lakukan pengembangan berkala sesuai dengan perkembangan era dan pasar.

Interaksi Strength dan Threat

• Memperkuat brand dan image Blue Bird.

• Evaluasi tagline sehingga diversifikasi layanan semakin bagus dan menjual.

• Meningkatkan pelayanan berbasis digital.

Interaksi Weakness dan Threat

• Beradaptasi dengan harga yang kompetitif.

• Terus lakukan revitalisasi pelayanan sehingga tidak kalah dengan kompetitor.

• Memelihara loyalitas pelanggan dengan promo dan diskon.

3.1.4 Industry Analysis

49
Blue Bird sangat peduli dan kompetitif dalam persaingan dan bertahan dalam bisnis
transportasi yang dijalankan. Selain tetap fokus pada layanan penyediaan jasa transportasi
untuk penumpang, kini juga mengembangkan bisnis lain di bidang logistik, properti, industri
dan alat-alat berat, sampai menyediakan layanan konsultasi IT.

Tinjauan strategis untuk membuat analisis dalam menghadapi persaingan dalam bisnis
transportasi, sesuai dengan teori porter kita bisa dijabarkan sebagai berikut :

1. Ancaman Pendatang baru

Kebutuhan akan sarana transportasi mengakibatkan munculnya para pemain baru. Apalagi
dengan berkembangnya layanan transportasi yang menggunakan aplikasi ponsel, dimana
saat ini di Indonesia sudah sangat besar dan masif transportasi online Gocar atau Grabcar.
Kehadiran taksi online sangat menarik pangsa pasar karena mereka mengikuti trend saat ini
yaitu memanfaatkan teknologi dalam strategi bisnisnya. Ancaman akan pendatang baru
dijabarkan pada dalam beberapa variabel sebagai berikut :
- Skala Ekonomi : meskipun sistem Taksi online tidak memiliki aset sarana berupa
kendaraan, tetapi mampu menyediakan armada yg cukup banyak.

50
- Diferensiasi Produk : taksi online dengan sistem operasional yang mengandalkan aplikasi
yang bisa dijangkau oleh semua kalangan dengan mudah.
- Kebutuhan modal : dengan sistem online, dan tidak perlu menyediakan armada, maka tidak
perlu menyediakan modal yang besar untuk kebutuhan penyediaan armada kendaraan.
Tantangan bagi Blue bird untuk pengelolaan penyediaan modal.
- Kebijakan pemerintah/regulator : penentuan tarif
- Biaya pengalihan : Biaya yang beralih akibat adanya pendatang baru, yaitu perlunya biaya
untuk promosi dan membangun sistem yang diperlukan dalam persaingan transportasi
online
- Akses terhadap distribusi : dengan berkembangnya sistem online, maka pengembangan
armada untuk mempermudah akses bagi pelanggan untuk mendapatkan kendaraan perlu
diperhitungkan
- Kerugian biaya : ini lebih kepada biaya yang diperlukan untuk pengambangan sistem yang
memang harus dibangun untuk persaingan.

2. Ancaman Produk pengganti.

Berkembang dan maraknya transportasi online tersebut merupakan ancaman terhadap
bluebird yang tetap masih bertahan dengan sistem konvensional dari sisi penyediaan armada.
Dalam hal transportasi online yang tidak perlu menyediakan armada bisa menekan tarif
karena biaya operasional yang lebih rendah.

3. Kekuatan tawar-menawar dengan pembeli/konsumen

Dalam hal ini tentunya Bluebird harus bisa memberikan layanan jasa dengan harga yang
bersaing dengan transportasi online.

4. Kekuatan tawar-menawar dengan pemasok.

Dalam hal ini karena Bluebird harus menyediakan armada, maka perlu strategi khusus untuk
bisa mendapatkan kendaraan untuk memperkuat armada dengan harga yang lebih baik,
sehingga bisa mengurangi biaya investasi yang harus dikeluarkan. Selain itu bahwa Blue bird
harus memperhitungkan biaya perawatan kendaraan.

51
 5. Persaingan antara industri yang sama.
Dalam hal ini Bluebird bisa dibilang satu-satunya moda transportasi konvensional yang
masih bertahan. Sedangkan persaingan yg terjadi adalah harus bertahan dengan transportasi
online. Dalam hal ini Bluebird cukup dapat bersaing dengan inovasi pengembangan yang
mengikuti perkembangan jaman dengan membangun platform online untuk pemesanan
taksi.

6. Kekuatan relatif dari para pemangku kepentingan.

Para pemangku kepentingan ini merupakan semua pihak yang perlu diperhitungkan oleh
Blue Bird untuk sustain mulai dari pemerintah sebagai regulator, sampai dengan konsumen
atau pelanggan sebagai pengguna dari jasa yang dihasilkan Bluebird.

3.1.5 Pendekatan Blue Ocean Strategy pada Blue Bird

Bourletidis (2014) dalam penelitiannya menjelaskan bahwa Blue Ocean Strategy merupakan
strategi yang menekankan perusahaan untuk menciptakan demand (permintaan) pada pangsa
pasar yang masih sepi kompetitor, daripada bersaing dengan produk/perusahaan lain di
pangsa pasar yang sudah terlalu ramai. Hal penting yang menjadi acuan dalam Blue Ocean
Strategy ini adalah “value innovation”, dimana inovasi yang dilakukan perusahaan terhadap
produknya dapat memberikan nilai tambah, tidak hanya bagi produsen tapi juga bagi
pelanggan. Mohammed, Hilman dan Bahaman (2014) dalam penelitian Lohtander et. al
(2017) menjelaskan bahwa terdapat 6 prinsip utama dalam menerapkan Blue Ocean Strategy,
yaitu: (1) Reconstruct Market Boundaries ; (2) Focus on Big Pictures ; (3) Reach Beyond
Existing Demand ; (4) Get the strategic sequences training ; (5) Overcome Organizational
Hurdles ; (6) Build Execution into Strategy.

Dalam penerapan strategi perusahaan, terdapat beberapa poin yang membedakan apakah
strategi yang diterapkan oleh Blue Bird sudah dapat dikategorikan sebagai blue ocean
strategy atau red ocean strategy, seperti yang dijelaskan pada gambar sebagai berikut:

52
Penerapan strategi Blue Ocean pada Blue Bird adalah sebagai berikut:

No. Blue Ocean Strategy Praktik di Blue Bird

1 Create uncontested market space Blue Bird memiliki berbagai jenis jasa
yang ditawarkan pelanggan, mulai dari
2 Make the competition irrelevant
taksi reguler, taksi eksekutif, limosin dan

3 Create and capture new demand sebagainya. Taksi eksekutif dan limosin
merupakan salah satu produk
diversifikasi yang memiliki pesaing yang
sedikit.

4 Break the value-cost trade-off
Dalam Blue Ocean Strategy, Blue Bird
menciptakan pasar baru tanpa pesaing
dengan inovasi layanan, harga, dan
model bisnis. Mereka menawarkan
layanan taksi yang unik dan berbeda,
mengejar segmen pelanggan yang belum
terlayani dan menciptakan keunggulan
kompetitif yang kuat di pasar yang
mereka buat sendiri.

5 Align the whole system of a firm’s Di perusahaan Blue Bird,

activities in pursuit of differentiation mengkoordinasikan semua bagian

53
 and low cost perusahaan untuk mencapai perbedaan
dalam layanan dan mengurangi biaya
operasional secara bersamaan. Ini
termasuk efisiensi dalam kendaraan,
pelatihan karyawan, penggunaan
teknologi, pemeliharaan kendaraan, dan
peningkatan keamanan untuk
menciptakan nilai yang lebih baik bagi
pelanggan dengan biaya yang lebih
rendah.

Blue Bird menerapkan 3M sebagai strategi perusahaan yang terdiri dari Multi-Channel,
Multi-Payment, dan Multi-Product, dimana multi-channel digambarkan dengan strategi Blue
Bird memaksimalkan penggunaan aplikasi my blue bird untuk mempermudah pelanggan
melakukan pemesanan armada taxi blue bird. Multi-payment menggambarkan strategi blue
bird untuk mempermudah pelanggan dalam melakukan transaksi pembayaran atas jasa yang
diberikan oleh Blue Bird. Sedangkan multi-product merupakan bentuk diversifikasi layanan
yang diberikan oleh PT Blue Bird), mulai dari taksi reguler (bluebird & pusaka), Bluebird
kirim, Taksi Eksekutif (Silverbird), Limosin dan persewaan mobil, Sewa bus (Big bird) dan
shuttle services (cititrans).

Pendekatan Blue Ocean Strategy (BOS) menekankan pada upaya perusahaan untuk dapat
menciptakan peluang memasuki pangsa pasar yang masih sepi pesaing. Jika dikaitkan
dengan strategi bisnis yang dijalankan oleh Bluebird, maka strategi Multi-Product yang
dijalankan oleh Bluebird merupakan strategi yang tepat untuk membuka jalan bagi Bluebird
untuk masuk ke zona blue ocean. Segmen bisnis seperti taksi eksekutif, limosin, sewa bus
dan shuttle services merupakan segmen yang berpotensi untuk membawa Bluebird untuk
masuk ke zona blue ocean, dikarenakan pesaing pada segmen tersebut tidaklah banyak.

54
3.1.6 Competitive Intelligence
Competitive Intelligence (CI) sangat penting untuk mendukung kemajuan bisnis perusahaan,
dimana CI ini melakukan proses mengumpulkan, menganalisis, dan memanfaatkan informasi
tentang pesaing untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar. Ini melibatkan
pengumpulan data tentang strategi pesaing, produk, pelanggan, dan tren pasar untuk
membuat keputusan bisnis yang tepat. PT Blue Bird yang merupakan sebuah perusahaan
transportasi yang berbasis di Indonesia, CI memainkan peran penting dalam memahami
lanskap persaingan dan tetap menjadi yang terdepan dalam industri ini.

Salah satu aspek kunci CI adalah analisis pesaing. Hal ini melibatkan pengumpulan informasi
tentang kekuatan dan kelemahan pesaing, penawaran produk mereka, strategi penetapan
harga, kampanye pemasaran, basis pelanggan, dan pangsa pasar secara keseluruhan. Dengan
menganalisis data ini, PT Blue Bird dapat mengidentifikasi area yang dapat membedakan
dirinya dari pesaing dan mengembangkan proposisi nilai unik untuk menarik pelanggan.

Selain analisis pesaing, CI juga melibatkan pemantauan tren pasar dan perkembangan
industri. Hal ini mencakup pelacakan perubahan preferensi pelanggan, kemajuan teknologi,
perubahan peraturan, dan faktor makroekonomi yang mungkin berdampak pada industri
transportasi. Dengan selalu mengikuti perkembangan tren ini, PT Blue Bird dapat secara
proaktif menyesuaikan strategi dan penawarannya untuk memenuhi permintaan pelanggan
yang terus berubah dan tetap menjadi yang terdepan dalam persaingan

Untuk mengumpulkan intelijen kompetitif, PT Blue Bird dapat menggunakan berbagai

metode dan teknik. Ini termasuk:

1. Riset Utama: Ini melibatkan pelaksanaan survei, wawancara, atau kelompok fokus
dengan pelanggan, pakar industri, atau karyawan untuk mengumpulkan wawasan tentang
penawaran pesaing dan persepsi pelanggan. Penelitian primer memberikan informasi
langsung yang spesifik untuk kebutuhan perusahaan.
2. Riset Sekunder: Ini melibatkan pengumpulan informasi dari sumber yang tersedia untuk
umum seperti laporan industri, artikel berita, laporan keuangan, media sosial, dan situs

55
 web pesaing. Riset sekunder memberikan perspektif yang lebih luas tentang pasar dan
aktivitas pesaing.
3. Alat Pemantauan: PT Blue Bird dapat memanfaatkan berbagai alat pemantauan untuk
melacak keberadaan online pesaing, aktivitas media sosial, ulasan pelanggan, dan
penyebutan berita. Alat-alat ini memberikan pembaruan real-time mengenai aktivitas
pesaing dan membantu mengidentifikasi trend atau ancaman yang muncul.
4. Acara dan Konferensi Industri: Menghadiri acara dan konferensi industri memungkinkan
PT Blue Bird membangun jaringan dengan pakar industri, mendapatkan wawasan
mengenai tren pasar, dan mengumpulkan informasi tentang strategi pesaing melalui
presentasi atau diskusi panel.
5. Kolaborasi dengan Mitra Eksternal: PT Blue Bird dapat berkolaborasi dengan mitra
eksternal seperti perusahaan riset pasar atau konsultan yang berspesialisasi dalam CI
untuk mendapatkan akses terhadap pengetahuan dan keahlian khusus. Mitra-mitra ini
dapat membantu dalam melakukan analisis pesaing secara mendalam atau memberikan
laporan yang disesuaikan.

Dengan menerapkan strategi CI yang kuat, PT Blue Bird dapat memperoleh beberapa
manfaat. Ini termasuk:
1. Mengidentifikasi Keunggulan Kompetitif: CI membantu PT Blue Bird mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan uniknya dibandingkan pesaing. Hal ini memungkinkan
perusahaan untuk fokus pada bidang-bidang yang memiliki keunggulan kompetitif dan
mengembangkan strategi untuk memanfaatkannya secara efektif.
2. Mengantisipasi Perubahan Pasar: Dengan memantau tren pasar dan perkembangan
industri, PT Blue Bird dapat mengantisipasi perubahan preferensi pelanggan, kemajuan
teknologi, atau kebijakan regulasi yang mungkin berdampak pada industri transportasi.
Hal ini memungkinkan perusahaan untuk menyesuaikan strateginya secara proaktif dan
tetap menjadi yang terdepan dalam persaingan.
3. Meningkatkan Pengambilan Keputusan: CI memberikan wawasan berharga yang
mendukung pengambilan keputusan dalam organisasi. Dengan memiliki akses terhadap
informasi yang akurat dan terkini mengenai pesaing, PT Blue Bird dapat mengambil

56
 keputusan strategis mengenai harga, pengembangan produk, kampanye pemasaran, atau
rencana ekspansi.

Berikut ini faktor yang perlu dianalisis untuk mendapatkan competitive intelligence yang
berkualitas yaitu: harga produk, search marketing dan web design. Berikut penjelasannya:
1. Harga Produk
Mengetahui harga produk kompetitor agar perusahaan dapat menjaga harga produk tetap
sejalan dengan ekspektasi di pasar serta agar perusahaan dapat menerapkan harga produk
yang sesuai dengan kebutuhan pasar. Merujuk pada kompetitor blue bird yaitu
transportasi online berbasis roda empat dikenai tarif rata-rata 30.000 untuk setiap jarak
empat kilometer serta bergantung juga dengan jenis mobil yang digunakan dan jumlah
penumpang biasanya dikenakan tarif yang mahal serta faktor cuaca saat melakukan
pemesanan. Sedangkan tarif blue bird dikenakan tarif 7.000 per kilometer pertama dan
dikenakan tarif 5.000 setiap kilometer selanjutnya. Tarif blue bird tidak berbeda jauh
dengan taxi online lantaran saat ini tarif taxi online lebih mahal dibandingkan tahun -
tahun sebelumnya karena tidak bisa lagi jor-joran memberikan diskon. Sehingga tarif
blue bird bersaing hingga membuat pelanggan lama yang sempat berpaling ke taxi online
kembali ke blue bird.
2. Search Marketing
Mengetahui kinerja search marketing kompetitornya sehingga perusahaan bisa
mengetahui kekurangan dan kelebihan strategi search marketingnya.
3. Web Design
Mengetahui web design milik kompetitor guna pengoptimalan situs web perusahaan
dengan melihat strategi desain milik kompetitor. Perusahaan sebaiknya melihat aspek
desain yang unggul dan menerapkannya dalam situs sesuai identitas perusahaan. Merujuk
pada kompetitor blue bird yaitu taxi online gocar yang memiliki tampilan website yang
identik dengan warna identitas perusahaannya yaitu hijau dan menampilkan informasi
terkait kelebihan dan keuntungan menggunakan jasa taxi online, cara memesan serta
informasi berita terkini seputar layanannya. Hal tersebut menjadi tolak ukur bagi blue
bird dimana tampilan website blue bird yang identik dengan warna biru sebagai identitas
perusahaan, eye catchy, memberikan informasi hal yang sama mengenai keunggulan jasa

57
 yang ditawarkan serta up to date dalam memberikan informasi seputar blue bird yang
dimuat pada website.

3.2 ORGANIZATIONAL ANALYSIS

3.2.1 Bisnis Model

Dalam menjalankan kegiatan usahanya, Perseroan menerapkan beberapa strategi bisnis
dengan mengimplementasikan 3 pilar inti layanan yaitu Multi-Channel, Multi-Payment dan
Multi-Product.
- Pilar Multi-Channel pelanggan mendapatkan kemudahan layanan pemesanan jasa
Bluebird tidak hanya di aplikasi My Bluebird, namun di berbagai saluran digital lain yang
telah bekerjasama dengan Perseroan.
- Pilar Multi-Payment diharapkan dapat memenuhi kebutuhan masyarakat yang saat ini
telah menerapkan sistem digital secara luas. Multi-Payment bertujuan memberikan
kemudahan bagi para pelanggan dalam melakukan transaksi jasa Bluebird secara non-
tunai. Di samping itu, Multi-Payment telah mendukung mobilitas yang aman dan
nyaman.
- Multi-Product memberikan pilihan ragam layanan kepada masyarakat disamping
transportasi penumpang namun masih dalam industri mobilitas seperti layanan antar-
barang dengan konsep digital, layanan pilihan pembelian mobil melalui balai lelang, dan
lainnya yang sedang dan akan diterapkan oleh Perseroan.

Sebagai bagian dari dukungan terhadap Tujuan Pembangunan Berkelanjutan dan

Pemerintah, PT Blue Bird Tbk kemudian membuat perencanaan strategi sustainability yang
ambisius beserta dengan target-target yang dapat diukur. Hal ini menjadi landasan untuk
evaluasi dan improvisasi strategi maupun inisiatif praktik bisnis berkelanjutan yang telah
dilakukan.Visi keberlanjutan Bluebird kemudian menyokong Bisnis Model yang telah
disebutkan sebelumnya. Visi Keberlanjutan tersebut disebut 3 Blues Vision , sebagai berikut
:

58
Pada tahun 2022, Bluebird merumuskan strategi keberlanjutan beserta turunan
implementasinya. Bluebird memiliki tiga fase implementasi. Fase pertama (2020-2021)
adalah fase inisiasi atau adopsi, fase kedua (2022- 2025) berfokus pada inisiatif dengan
dampak yang lebih besar terhadap bisnis, dan fase ketiga (2026- 2030) di mana Tujuan
Pembangunan Berkelanjutan sudah melekat di DNA seluruh entitas PT Blue Bird Tbk dan
secara rutin melakukan praktik bisnis dan inisiatif yang berkelanjutan. Fase implementasi
tersebut diturunkan menjadi dua turunan strategi di masing-masing pilarnya. Visualisasi dari
turunan strategi inisiatif dapat dilihat pada gambar di bawah ini:

59
3.2.2 Value Chain — Dwi & Budi
Merujuk pada jenis kegiatan, value chain di PT Blue Bird Tbk dapat dikelompokkan sebagai
berikut:
1. Aktivitas Utama seluruh kegiatan utama usaha yang membentuk value bagi pelanggan
dan memberikan keunggulan kompetitif dan merupakan aktivitas krusial bagi PT Blue
Bird Tbk, yang termasuk dalam kelompok ini adalah:
a. Ketersediaan Armada, kecukupan armada sangatlah menjadi keunggulan kompetitif
dalam industri transportasi kecepatan armada blue bird melayani pelanggan karena
salah satunya adalah ketersediaan armada yang cukup sesuai dengan permintaan
pelanggan,
b. Kegiatan Operasional Transportasi yang dimulai dari booking yang dilakukan oleh
pelanggan di titik jemput secara offline, pemesanan melalui sarana komunikasi dan
aplikasi digital, kecepatan penjemputan dengan metode pelayanan oleh armada
terdekat keamanan, kenyamanan dan keramahan driver dan rute teroedek dengan
harga terendah yang dapat diberikan kepada pelanggan.

60
 c. Layanan yang termasuk dalam layanan ini meliputi layanan internal terkait
pemeliharaan armada juga layanan komplain yang dapat memberikan nilai tambah
tersendiri bagi pelanggan.
d. Kegiatan Marketing termasuk didalamnya adalah kegiatan yang berhubungan dengan
pemasaran dan penjualan seperti promosi dan sebagainya
2. Aktivitas Support adalah segala aktivitas yang dapat membantu operasional perusahaan,
antara lain:
a. Infrastruktur merupakan kegiatan yang terkait dengan biaya serta aset dan
berhubungan dengan manajemen umum, akuntansi, keuangan, keamanan, dan
keselamatan sistem informasi.
b. Pengadaan merupakan kegiatan yang terkait dengan cara memperoleh sumber daya
baik armada maupun sumberdaya pendukung lainnya untuk kegiatan utama dan
kegiatan pendukung operasional
c. Pengembangan Teknologi merupakan keunggulan kompetitif penting lainnya yang
dapat melakukan perbaikan proses, pengembangan perangkat lunak komputer, sistem
telekomunikasi, kapabilitas basis data baru hingga pengembangan dukungan sistem
berbasis komputer.
d. Manajemen Sumber Daya termasuk pengaturan lengkap dimulai dari rekrut,
pelatihan dan penggajian serta sistem karier untuk tujuan akhir meningkatkan
pelayanan dan kepuasan pelanggan.

3.2.3 Basic Organizational Structure – how’s the culture

Struktur organisasi yang dimiliki oleh perusahaan taksi Blue Bird adalah struktur mekanis
yang dapat dilihat dari tingkat sentralisasi, formalisasi yang tinggi dan kompleksitas yang
terdiri dari spesialisasi fungsional, diferensiasi vertikal yang tinggi dan diferensiasi spasial
yang tersebar. Struktur mekanis ini menunjukkan bahwa mekanisme pembagian kerja,
spesialisasi dan hubungan kerja yang hierarkis

Pendiri perusahaan taksi Blue Bird adalah aktor yang memegang peranan penting dalam
pembentukan awal budaya organisasi. Dengan jasanya dalam meletakkan nilai-nilai dasar

61
organisasi, tokoh pendiri perusahaan ini pun dibentuk sebagai simbol dalam perusahaan,
yang kisah perjuangannya selalu diceritakan ke dalam bentuk sejarah perusahaan dan juga
dalam sarana penyebaran budaya organisasi, yaitu majalah.

Bahasa dalam suatu organisasi merupakan salah satu penentu posisi seseorang, demikian
halnya di perusahaan taksi Blue Bird. Dalam berkomunikasi, seseorang memiliki
kemampuan mengidentifikasi dengan siapa ia berkomunikasi (atasan, sejajar atau bawahan)
dan kondisi pada waktu berkomunikasi, apakah formal maupun informal.
Budaya organisasi taksi Blue Bird didasarkan pada nilai-nilai yang diwariskan oleh pendiri
perusahaan, yang terdiri dari nilai kejujuran, kedisiplinan, kerja keras dan kekeluargaan.
Keempat nilai tersebut dituangkan dalam simbol dan bahasa. Proses sosialisasi pun dilakukan
oleh agen penyebaran budaya organisasi dan juga didukung oleh sarana penyebaran budaya
organisasi.
Pengelolaan budaya organisasi pada perusahaan taksi Blue Bird mengarah pada suatu bentuk
pengelolaan yang mempertahankan keempat nilai-nilai dasar organisasi, namun tetap
melakukan perkembangan ataupun perubahan komponen-komponen budaya yang didorong
oleh faktor struktur maupun lingkungan bisnisnya.

1. Struktur Organisasi
Pemimpin Tingkat Tinggi: Organisasi ini memiliki pemimpin dengan latar belakang
pendidikan yang beragam dan pengalaman profesional yang kaya, mulai dari bidang teknik,
bisnis, medis, hingga bidang kepolisian. Ini mencerminkan keragaman latar belakang yang
mungkin mendukung pengambilan keputusan yang lebih holistik.

Posisi Kunci: Ada beberapa posisi kunci seperti Direktur Utama, Wakil Direktur Utama,
Direktur, dan berbagai Komisaris. Ini menunjukkan struktur hierarkis yang mungkin ada di
perusahaan, di mana ada pembagian tanggung jawab dan wewenang yang jelas.

Dewan Penasihat: Kehadiran Dewan Penasihat menunjukkan bahwa perusahaan memberi

nilai pada pengalaman dan pengetahuan dari para pendiri dan pemimpin senior. Ini juga dapat

62
menunjukkan bahwa perusahaan mengutamakan kebijakan berdasarkan nasihat dari orang-
orang dengan pengalaman dan keahlian yang mendalam.

2. Budaya Perusahaan
Penghargaan atas Prestasi: Beberapa pemimpin, seperti Alamanda Shantika, telah
menerima berbagai penghargaan atas kontribusi mereka di bidang masing-masing. Ini
menunjukkan budaya penghargaan di dalam perusahaan dan mungkin menunjukkan adanya
dorongan untuk inovasi dan keunggulan.

Komitmen terhadap Keberlanjutan: Noni Purnomo menunjukkan komitmen yang kuat

terhadap inisiatif keberlanjutan dan pengurangan jejak karbon. Ini menunjukkan bahwa Blue
Bird mungkin memiliki budaya perusahaan yang ramah lingkungan dan berorientasi ke
depan.

Pemberdayaan Perempuan: Noni Purnomo juga menonjol dalam pemberdayaan

perempuan, menunjukkan bahwa Blue Bird mungkin memiliki budaya yang mendukung
kesetaraan gender dan inklusivitas.

Dedikasi terhadap Pelayanan: Purnomo Prawiro, kita dapat melihat bahwa Blue Bird
memiliki dedikasi yang kuat terhadap pelayanan, keandalan, dan keselamatan. Ini mungkin
mencerminkan budaya perusahaan yang berorientasi pada pelanggan.

Keterlibatan dalam Organisasi Eksternal: Banyak pemimpin yang aktif dalam organisasi
eksternal, baik di bidang bisnis, sosial, maupun pemerintah. Ini menunjukkan budaya
perusahaan yang terbuka dan berorientasi pada jaringan.

PT Blue Bird Tbk tampaknya memiliki struktur organisasi yang hierarkis dengan pembagian
tanggung jawab yang jelas. Budaya perusahaan mencerminkan komitmen terhadap
keunggulan, pelayanan, keberlanjutan, kesetaraan gender, dan keterlibatan masyarakat.
Adanya pemimpin dengan penghargaan dan keahlian yang beragam menunjukkan bahwa

63
perusahaan mungkin mengutamakan inovasi, pengembangan diri, dan pertumbuhan
berkelanjutan.

Dengan informasi tambahan mengenai Visi dan Misi PT Blue Bird Tbk, tambahan
beberapa poin penting ke dalam analisis budaya perusahaan:

Budaya Berdasarkan Visi:

- Ketahanan Perusahaan: Visi PT Blue Bird Tbk menekankan pada kemampuan
perusahaan untuk bertahan. Ini mencerminkan budaya ketahanan dan adaptasi, di mana
perusahaan mungkin mendorong karyawan untuk berinovasi dan menyesuaikan diri dengan
perubahan lingkungan bisnis.
- Prioritas Kualitas: Menekankan pada kualitas menunjukkan bahwa Blue Bird
memberikan prioritas tinggi pada standar pelayanan. Ini mencerminkan budaya yang
berorientasi pada keunggulan dan keandalan.
- Kesejahteraan Pemangku Kepentingan: Dengan fokus pada kesejahteraan pemangku
kepentingan, budaya perusahaan mungkin mencerminkan nilai-nilai tanggung jawab sosial
dan komitmen terhadap kesejahteraan semua pihak yang terlibat, termasuk karyawan,
pelanggan, dan masyarakat.

Budaya Berdasarkan Misi:

- Kepuasan Pelanggan: Ini menunjukkan bahwa Blue Bird memiliki budaya yang
berorientasi pada pelanggan, dengan fokus pada pemenuhan kebutuhan dan harapan
pelanggan.
- Pemimpin Pasar: Misi perusahaan untuk mempertahankan diri sebagai pemimpin pasar
mencerminkan budaya kompetitif. Ini menunjukkan bahwa perusahaan mungkin mendorong
karyawan untuk selalu berada di garis depan industri dan berinovasi.

- Kerja Tim: Dengan mengemukakan "kami melakukannya sebagai satu tim yang utuh",
budaya kerja sama tim dan kolaborasi mungkin sangat dihargai dalam perusahaan. Ini
mencerminkan nilai-nilai kerjasama dan solidaritas di antara karyawan.

64
- Efisiensi Sumber Daya: Fokus pada "penggunaan sumber daya yang efisien"
menunjukkan bahwa Blue Bird mendorong budaya pengelolaan sumber daya yang bijaksana,
efisien, dan bertanggung jawab.

Menggabungkan semua poin ini, dapat disimpulkan bahwa PT Blue Bird Tbk memiliki
budaya perusahaan yang kuat yang berfokus pada ketahanan, kualitas, tanggung jawab sosial,
orientasi pelanggan, kompetisi, kerja tim, dan efisiensi. Budaya ini mencerminkan nilai-nilai
inti perusahaan dan mungkin menjadi salah satu faktor kunci di balik keberhasilan dan
reputasi Blue Bird di industri transportasi darat.

65
 BAB IV REKOMENDASI DAN SIMPULAN

4.1 Rekomendasi

Proses Environment Scanning

Dalam era persaingan industri yang semakin marak dalam bidang transportasi terutama
menghadapi digitalisasi dimana dituntut untuk mengikuti pasar, maka Blue Bird perlu
menjalankan strategi khusus untuk bisa bertahan di pasar. Kemudahan layanan yang dituntut
masyarakat pengguna transportasi sangat perlu dijalankan oleh Blue Bird. Selain itu dalam proses
ekspansi pasar, dimana dengan konsep bisnis Blue Bird yang berbeda dengan moda transportasi
online lainnya, dimana investasi aset kendaraan merupakan pola yang masih dijalankan, perlu
strategi tertentu untuk bisa menjaga kompetisi agar biaya bisa ditekan.
Beberapa hal pokok pertimbangan Blue Bird yang utama adalah :
1. Diferensiasi Produk, bagaimana melakukan diversifikasi layanan transportasi
2. Bagaimana menguasai pasar
3. Memberikan layanan terbaik kepada konsumen, dengan meningkatkan kepercayaan
4. Inovasi terkait dengan digitalisasi, bagaimana memberikan kemudahan layanan dengan
aplikasi digital yang mudah dijangkau

Analisa Industri
Dalam proses pengembangan bisnis transportasi yang telah dijalankan, dimana Blue Bird
merupakan salah satu pemain lama dalam bidang ini, untuk bertahan dalam perkembangan dan
persaingan yang dihadapi, perlu menjalankan strategi yang tepat. Dalam proses analisa ini perlu
melihat pertimbangan dari sisi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki serta melihat kompetisi
pasar dalam bisnis transportasi yang telah dilakukan melalui berbagai pendekatan sebagai berikut

Berdasarkan analisa Five Forces dari Porter, apa yang sudah dilakukan Blue Bird adalah :
- Terhadap ancaman pendatang baru, Bluebird telah mengimbangi kebutuhan pasar dengan
mengembangkan aplikasi yang mudah dijangkau masyarakat dengan memanfaat teknologi
digital saat ini melalui aplikasi yang dibangun. Selain itu juga untuk bisa meraih pasar

66
 transportasi online, Blue Bird juga masuk dan bekerja sama dengan Aplikasi online dari
pesaing yang ada yaitu Gojek
- Untuk mengantisipasi produk pengganti, terhadap ketersediaan armada untuk bersaing,
maka Blue Bird juga bekerjasama dengan pihak ketiga untuk penyediaan armada sehingga
bisa menekan biaya investasi yang diperlukan.
- Dalam hal kekuatan tawar-menawar terhadap konsumen, salah satu nilai yang
dipertahankan adalah dengan menjaga tingkat kepercayaan pada konsumen atas konsep
keamanan dan keselamatan yang bisa diperoleh konsumen jika menggunakan jasa Blue
Bird.
- Kekuatan tawar-menawar dengan pemasok, dalam hal ini Blue bird bekerja sama dengan
penyedia armada baik dealer sebagai agen penyedia armada yang akan digunakan, maupun
dengan leasing, dimana dengan portofolio yang dimiliki, bisa mendapatkan supply armada
yang terjangkau. Bahkan saat ini juga mengembangakan kendaraan berbasis listrik untuk
dioperasikan.

Menilik pada komitmen sebagai penyedia layanan transportasi yang telah bertahan dengan
menggabungkan konsep taksi konvensional dan modern, maka merujuk pada strategi Blue Ocean,
saat ini Blue Bird menerapkan :
- Pengembangan pasar untuk bisa mencakup berbagai macam kebutuhan transportasi dengan
berbagai macam layanan mulai dari transportasi angkutan penumpang dengan
menyediakan berbagai macam pilihan kelas dari ekonomi sampai level mewah, sampai
dengan layanan kargo.
- Dengan menciptakan pasar yang beragam tersebut, maka Bluebird saat ini masuk dalam
pasar yg sedikit bahkan cenderung tanpa persaingan yang ketat.
- Menciptakan sinergi yang komprehensif dengan konsep layanan konvensional dan modern
dan bekerjasama dengan berbagai macam bisnis yang membutuhkan layanan transportasi
berbagai kelas, misalnya hotel-hotel mewah maupun bandar udara di seluruh wilayah di
Indonesia.

67
Dalam melakukan analisa Organisasi pada Perusahaan Blue Bird, telah dilakukan Analisa yang
telah dijabarkan pada bab pembahasan menggunakan pendekatan SWOT Analysis.
Untuk menghadapi kompetitor, sesuai dengan analisis SWOT terbagi menjadi Strategi SO, WO,
WT dan ST, sebagai berikut:
- Strategi SO merekomendasikan Perusahaan melakukan Perluasan pangsa pasar,
memperkuat brand dengan teknologi informasi seperti promo di media digital dan
Pengembangan produk layanan yang berbeda dengan kompetitor.
- Strategi WO merekomendasikan perusahaan untuk memperluas jaringan bisnis ke
luar daerah, khususnya luar pulau jawa. mencari segmentasi pasar yang baru
sehingga perkembangan jaringan semakin luas, dam melakukan pengembangan
berkala sesuai dengan perkembangan era dan pasar.
- Strategi ST merekomendasikan perusahaan untuk memperkuat brand dan image
Blue Bird, melakukan evaluasi tagline sehingga diversifikasi layanan semakin
bagus dan menjual, meningkatkan pelayanan berbasis digital.
- Strategi WT merekomendasikan perusahaan untuk kerap beradaptasi dengan harga
yang kompetitif, terus lakukan revitalisasi pelayanan sehingga tidak kalah dengan
kompetitor, dan Memelihara loyalitas pelanggan dengan promo dan diskon.
Dari ke 4 Strategi SWOT tersebut, di rekomendasikan untuk memilih dan mengembangkan
strategi WT ( Weakness dan Threat) dalam internal perusahaan. Dimana Blue Bird saat ini
masih menjadi penguasa pasar dalam industri jasa layanan di bidangnya. Sehingga yang
menjadi fokus untuk perusahaan adalah menghadapi Kelemahan dan Ancaman yang datang
dari rivalitas dan kompetitor pemain baru dengan menerapkan Strategi WT yang telah
disebutkan.

4.2 Simpulan

Berdasarkan hasil pembahasan terhadap pendekatan dan analisa yang telah

direkomendasikan untuk dilakukan dalam pengembangan strategi perusahaan Blue Bird
dengan analisa teori dalam hal environmental scanning, dapat diambil beberapa
kesimpulan sebagai berikut :

68
 ● Hasil evaluasi Lingkungan Internal perusahaan menunjukan bahwa faktor tertinggi dari
kekuatan Blue Bird adalah Jaringan distribusi taksi yang cukup kuat dan strategis di kota
kota besar, serta pelayanan, kenyamanan dan keamanan yang telah dibuktikan oleh blue
bird.
● Hasil evaluasi Lingkungan Eksternal adalah bahwasannya Faktor Peluang tertinggi yang
dapat mempertahankan Perusahaan tetap eksisten adalah tingkat mobilitas dan kebutuhan
transportasi yang tinggi. Namun terdapat ancaman dari berbagai kompetitor seperti
munculnya taksi online.
● Blue Bird telah menerapkan Strategi Environmental Scanning yang baik, untuk
mempertahankan posisinya berdasarkan hasil analisa bahwa Blue Bird terpacu masuk ke
zona blue ocean dengan menerapkan strategi Multi-Product yang memberikan ragam
layanan ke berbagai segmen masyarakat dalam hal transportasi seperti diversifikasi
layanan yang diberikan oleh PT Blue Bird), mulai dari taksi reguler (bluebird & pusaka),
Bluebird kirim, Taksi Eksekutif (Silverbird), Limosin dan persewaan mobil, Sewa bus (Big
bird) dan shuttle services (cititrans).

Secara umum bisa dikatakan bahwa Blue bird merupakan perusahaan transportasi yang
berhasil mempertahankan eksistensi di tengah persaingan pasar layanan transportasi yang
bekembang pesat di era digitalisasi pasar saat ini, bahkan berhasil dalam menjalankan strategi
pasar dengan masuk pasar Blue Ocean.

69
 DAFTAR PUSTAKA

Bourletidis,Dimitrios. 2014. The Strategic Model of Innovation Clusters: Implementation of Blue

Ocean Strategy in a typical Greek Region. ICSIM. Procedia - Social and Behavioral Sciences 148
(2014) 645 - 652.

Lohtander,Mika , Aholainen,Antti , Volotinen,Jarno , Peltokoski,Merja and Ratava,Juho. 2017.

Location Independent Manufacturing - Case Based Blue Ocean Strategy. 27th International
Conference on Flexible Automation and Intelligent Manufacturing, FAIM 2017, 27-30 June 2017,
Modena, Italy. Procedia Manufacturing 11 (2017) 2034 - 2041.

PT Blue Bird Tbk, Laporan Tahunan dan Keberlanjutan 2022. ( Diakses di

https://www.bluebirdgroup.com/about/annual-report )

Wheelen T.L, Hunger, J.D., Hoffman, A.N., and Bamford, C.E., 2018, Strategic management and
business policy: Globalization, Innovation, and Sustainability, 15th Edition, ISBN 978-0-13-
452205-0, published by Pearson Education

W. Chan Kim and Renee Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Competing in overcrowded industries
is no way to sustain high performance. The real opportunity is to create blue oceans of uncontested
market space, 2004, Harvard Business Review - Analytic Services, https://hbr.org/2004/10/blue-
ocean-strategy

Ward & Peppard, 2002, Five Forces Framework

70