Tipologi Strategi Integrasi Multi

Diterima: 1 Juli 2021 Revisi: 15 Maret 2023 Diterima: 19 Mei 2023
doi: 10.1111/isj.12450
SPECIA L I SSUE P A P E R
Tipologi strategi integrasi multi-platform
Maximilian Schreieck 1 | Jan Ondrus 2 | Manuel Wiesche 3 |

Helmut Krcmar 4
1Universit
Innsbruck, Innsbruck, Austria
2ESSEC
Abstrak
Business School, Singapura
3Universitas Teknik
Dortmund, Dortmund, Jerman
Perusahaan Big Tech seperti Alphabet (Google), Apple, Meta
4Universitas Teknik
Munich, Garching, Jerman
(Facebook), Alibaba, dan Tencent telah berulang kali
menunjukkan kemampuan mereka untuk mengintegrasikan
Korespondensi
Maximilian Schreieck, Universitas Innsbruck,
beberapa platform digital dengan sukses. Namun, pemahaman
Universitätsstraße 15, 6020 Innsbruck, Austria. tentang bagaimana strategi integrasi multi-platform
Surel: maximilian.schreieck@uibk.ac.at
diartikulasikan dan potensi manfaat yang mereka hasilkan masih
Informasi pendanaan terbatas. Penelitian sebelumnya sebagian besar berfokus pada
Deutsche Forschungsgemeinschaft, Nomor
Hibah/Penghargaan: 444990299
strategi peluncuran, pertumbuhan, dan persaingan untuk
platform tunggal, mendorong kami untuk mengembangkan
tipologi empat strategi integrasi multi-platform: collection,
consolidation, symbiosis, dan assemblage. Untuk setiap strategi,
kami memeriksa komplementaritas apa yang dihasilkan dan
memberikan contoh dunia nyata. Selanjutnya, kami menyelidiki
diskusi tentang keterbatasan dan implikasi yang terkait dengan
integrasi berbagai platform digital. Kami menyimpulkan dengan
mengusulkan jalan untuk penelitian masa depan tentang strategi
integrasi multi-platform.
KE YW ATAU DS
Komplementaris, platform digital, strategi integrasi multi-platform, integrasi
1 | PERKENALAN platform
Dalam beberapa tahun terakhir, tren yang mencolok di antara perusahaan, terutama di industri Big Tech seperti Alphabet
(Google), Apple, Meta (Facebook), Alibaba, dan Tencent, telah memperluas operasi di beberapa platform digital yang sering
berinteraksi satu sama lain. Platform digital ini telah dikembangkan atau diperoleh di
Ini adalah artikel akses terbuka di bawah ketentuan Lisensi Atribusi-NonKomersial Creative Commons , yang mengizinkan penggunaan,
distribusi, dan reproduksi dalam media apa pun, asalkan karya asli dikutip dengan benar dan tidak digunakan untuk tujuan komersial.
© 2023 Para Penulis. Jurnal Sistem Informasi yang diterbitkan oleh John Wiley &; Sons, Ltd.
Inf Syst J. 2023; 1–26. wileyonlinelibrary.com/journal/isj 1

berlaku
13652575, 0, Diunduh dari https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/isj.12450 oleh Nat Prov Indonesia, Perpustakaan Online Wiley pada [27/03/2024]. Lihat Syarat dan Ketentuan (https://onlinelibrary.wiley.com/terms-and-conditions) di Perpustakaan Online Wiley untuk aturan penggunaan; Artikel OA diatur oleh Lisensi Creative Commons yang
2 SCHREIECK ET AL.
titik waktu yang berbeda karena berbagai alasan, seperti menawarkan berbagai layanan yang lebih luas, mempertahankan
pengguna yang ada dan menarik pengguna baru, dan menjangkau pasar baru. Dengan mengintegrasikan platform ini,
perusahaan Big Tech telah memperoleh keunggulan kompetitif yang signifikan dibandingkan pemilik platform tunggal.
Keuntungan ini muncul dari kapasitas mereka untuk memanfaatkan basis pengguna dan data dari setiap platform untuk
meningkatkan fungsionalitas dan nilai keseluruhan dari seluruh rangkaian layanan mereka (Gregory et al., 2020).
Mengintegrasikan beberapa platform juga memungkinkan perusahaan Big Tech untuk menyediakan rangkaian solusi yang
lebih komprehensif kepada pelanggan sambil menangkap lebih banyak nilai dari data yang dihasilkan. Dengan demikian,
integrasi multi-platform telah menjadi strategi penting bagi perusahaan yang ingin tetap kompetitif dalam lanskap digital
yang berkembang pesat.
Integrasi berbagai platform adalah subjek yang relatif baru lahir, diamati di antara perusahaan Big Tech di Barat dan
Timur. Di Barat, perusahaan platform digital secara bertahap memperluas portofolio platform mereka dan memperdalam
integrasi mereka. Amazon, misalnya, menawarkan pelanggannya akses ke berbagai platform digital untuk e-commerce,
streaming video, dan streaming musik di bawah satu akun. Demikian pula, Facebook telah mengintegrasikan beberapa
platform media sosial, seperti Instagram, yang diakuisisi pada tahun 2012 (Rusli, 2012). Di Timur, aplikasi all-in-one, atau
'aplikasi super', telah muncul dalam beberapa tahun terakhir, menawarkan berbagai layanan harian dalam satu aplikasi.
Aplikasi messenger Tencent, WeChat, adalah contoh aplikasi super yang telah berevolusi menjadi portal ke berbagai platform
digital untuk e-commerce, game, dan layanan keuangan (Schreieck et al., 2023). Tren aplikasi super juga diperkirakan akan
mempengaruhi pasar Barat, sebagaimana dicatat dalam laporan penelitian KPMG (Huang &; Siegel, 2019).
Terlepas dari keberhasilan integrasi platform yang diamati, masih ada kesenjangan yang signifikan dalam literatur
mengenai strategi yang memungkinkan integrasi multi-platform yang efektif. Kesenjangan pengetahuan ini dapat dikaitkan
dengan fokus utama pada mempelajari platform digital secara terpisah, di mana penelitian sebelumnya terutama memeriksa
strategi peluncuran dan pertumbuhan untuk platform digital tunggal atau taktik untuk membantu platform tunggal bersaing
dengan saingan mereka (misalnya, Hagiu & Eisenmann, 2007; Parker et al., 2016; Stummer et al., 2018). Akibatnya,
tantangan dan peluang unik yang terkait dengan integrasi berbagai platform tetap belum dieksplorasi. Namun, bukti terbaru
dari literatur sistem informasi menunjukkan bahwa mengintegrasikan platform digital dapat menghasilkan manfaat bagi
pemilik platform (misalnya, Au et al., 2019; Cusumano et al., 2019; Ge et al., 2018). Literatur terkait di bidang ekonomi dan
hukum telah menjelaskan implikasi integrasi multi-platform untuk persaingan dan regulasi (Bourreau & Streel, 2019;
Condorelli & Padilla, 2020; Lim, 2020; Schrepel, 2021). Namun demikian, pengetahuan kami saat ini tentang potensi sinergi
integrasi platform digital sebagai bagian dari strategi integrasi multi-platform masih terbatas.
Dalam makalah ini, kami berusaha untuk berkontribusi pada wacana akademik tentang strategi integrasi multi-platform dengan
mengusulkan tipologi yang mengartikulasikan berbagai dimensi dan implikasi dari mengintegrasikan berbagai platform. Tujuan
penelitian dari penelitian ini melibatkan penanganan dua pertanyaan penelitian mendasar: (1) Apa jenis strategi integrasi multi-
platform yang ada, dan (2) manfaat apa yang timbul dari strategi ini? Melalui analisis literatur dan pengembangan konseptual, kami
bertujuan untuk memperluas pemahaman kami tentang strategi integrasi multi-platform dan potensi manfaatnya bagi organisasi.
Untuk menjawab pertanyaan penelitian yang diajukan dalam penelitian ini, kita mulai dengan menarik dari literatur yang
ada untuk menetapkan jenis platform yang ada, yaitu platform transaksi, inovasi, dan komunitas. Selanjutnya, kami
cenderung bahwa integrasi platform digital dapat dikonseptualisasikan sepanjang dua dimensi: jenis platform yang
diintegrasikan (apakah mereka dari jenis yang sama atau berbeda) dan tingkat integrasi (apakah itu parsial atau penuh).
Integrasi parsial berkaitan dengan mengintegrasikan data dan fungsi di backend, sementara integrasi penuh memerlukan
antarmuka pengguna terintegrasi. Kombinasi dari dua dimensi ini menghasilkan matriks dua-dua yang menggambarkan
empat strategi integrasi multi-platform yang berbeda, yaitu (1) koleksi, (2) konsolidasi, (3) simbiosis dan (4) assem-blage.
Untuk menguji lebih lanjut manfaat integrasi, kami menggunakan konsep komplementaritas, seperti yang dikemukakan oleh
Jacobides et al. (2018).
Selanjutnya, kami menyelidiki faktor-faktor yang dapat menghambat pelaksanaan dan manfaat strategi integrasi multi-
platform, termasuk substitusi dan efek niche, serta faktor kontekstual seperti wilayah, regulasi, dan segmen pasar. Tipologi yang
kami usulkan tentang strategi integrasi multi-platform dan keterbatasannya yang melekat berkontribusi pada literatur sistem
informasi tentang platform digital dengan memberikan wawasan tentang sifat rumit integrasi multi-platform dan membimbing
pemilik platform dalam pengambilan keputusan strategis mereka dalam mengintegrasikan beberapa platform digital. Selanjutnya,
kami
berlaku
SCHREIECK ET AL. 3
menyoroti implikasi dari temuan konseptual kami untuk peluncuran dan pertumbuhan platform digital dan persaingan dengan platform
digital lainnya, yang sejauh ini hanya dibahas untuk platform digital tunggal. Implikasi ini menghasilkan banyak pertanyaan untuk
penelitian di masa depan, yang kami uraikan dalam agenda penelitian untuk integrasi multi-platform.
2 | LATAR BELAKANG KONSEPTUAL
Pada bagian ini, pertama-tama kami mengklarifikasi terminologi terkait platform digital dan menggambarkan platform digital
dari ekosistem platform digital. Kedua, sebagai dasar untuk menganalisis strategi integrasi multi-platform, kami meninjau
literatur sistem informasi tentang strategi platform, menyoroti bahwa literatur sebelumnya berfokus pada strategi untuk
platform digital tunggal. Akhirnya, kami memperkenalkan konsep saling melengkapi, yang telah digunakan dalam literatur
untuk menggambarkan manfaat platform digital. Kami kemudian akan menggunakan konsep komplementaritas untuk
menguraikan manfaat dari strategi integrasi multi-platform.
2.1 | Platform digital dan ekosistem platform digital
Platform digital menjadi semakin menonjol di industri TI dan sekitarnya (Choudary, 2021). Akibatnya, ada semakin banyak
penelitian tentang platform digital lintas disiplin ilmu (Baldwin & Woodard, 2009; De Reuver et al., 2018). Di bidang
ekonomi, para sarjana telah berfokus pada kemampuan platform untuk menghubungkan sisi pasar yang berbeda, menciptakan
efek jaringan (Rochet &; Tirole, 2006, 2003). Dalam manajemen teknologi dan inovasi, para peneliti telah membahas
bagaimana organisasi dapat memungkinkan pihak eksternal untuk menciptakan inovasi dengan menggunakan platform digital
(Helfat & Raubitschek, 2018; Jacobides et al., 2006; Miric et al., 2019). Sarjana manajemen strategis telah menganalisis
strategi penetapan harga dan non-penetapan harga yang dapat diterapkan organisasi untuk menciptakan nilai dengan platform
digital (Dushnitsky et al., 2022) dan bagaimana organisasi dapat bersaing dengan bentuk platform digital (Cennamo, 2021).
Bagian terbesar dari pekerjaan pada platform digital berasal dari literatur sistem informasi. Kami mengandalkan aliran literatur
itu untuk definisi umum platform digital: kami menafsirkan platform digital sebagai seperangkat sumber daya digital yang
memungkinkan interaksi penciptaan nilai antara komplemen dan konsumen (Constantinides et al., 2018, hlm. 381; lihat juga Parker
et al., 2016). Sarjana sistem informasi telah mempelajari arsitektur dan tata kelola platform digital seperti peran modularitas dan
antarmuka (Wulf & Blohm, 2020), keterbukaan platform digital terhadap aktor eksternal (Benlian et al., 2015; Ondrus et al.,
2015), sumber daya batas yang disediakan platform digital untuk aktor eksternal (Eaton et al., 2015; Ghazawneh & Henfridsson,
2013), dan mekanisme kontrol yang memastikan kualitas tinggi dari interaksi yang menciptakan nilai pada platform (Huber et
al., 2017; Tiwana, 2014).
Seiring dengan maraknya platform digital, istilah ekosistem platform digital menjadi semakin marak. Ini digunakan
untuk merujuk pada platform digital dan aktor yang terlibat dengan platform (misalnya, Tiwana et al., 2010; Hein, Schreieck,
et al., 2019; Kretschmer et al., 2022), yaitu, aktor dengan "kepentingan bersama dalam kemakmuran platform digital"
(Ghazawneh & Henfridsson, 2015, hlm. 200; lihat Selander et al., 2013). Aktor yang paling penting adalah pemilik platform
(Evans et al., 2006; Tiwana, 2014), yang kadang-kadang disebut sebagai penyedia platform (Eisenmann et al., 2011; Ondrus
et al., 2015), pelengkap yang menyediakan produk, layanan, atau konten pelengkap pada platform digital, dan konsumen yang
terlibat dalam interaksi penciptaan nilai dengan pelengkap untuk mengkonsumsi produk, layanan, atau konten (Tiwana et al.,
2010). Peran komplemen dan konsumen tidak selalu dapat dibedakan. Misalnya, Stack Overflow sebagai platform komunitas
memiliki banyak anggota yang berkontribusi dan mengkonsumsi konten dan akan diklasifikasikan sebagai pelengkap dan
konsumen. Oleh karena itu, kami menggunakan istilah pengguna plat-form untuk merujuk pada komplemen dan konsumen.
Gambar 1 secara skematis merangkum pemahaman kita tentang platform digital.
berlaku
4 SCHREIECK ET AL.
Platform digital dan seperangkat aktor yang

memiliki "kepentingan bersama dalam
Ekosistem platform digital kemakmuran platform digital" (Ghazawneh &
Interaksi yang Henfridsson, 2015, hlm. 200; cf. Selander et
menciptakan Penggun al., 2013)
nilai a
platfor&
Pelengkap
konsumen
Memungkinkan
Seperangkat sumber daya digital yang

memungkinkan interaksi penciptaan nilai
Pemilik
antara komplemen dan konsumen
platform
(Constantinides et al., 2018, hlm. 381; cf.
Platform Parker et al., 2016)
digital
FIG U R E 1 Platform digital sebagai fondasi ekosistem platform digital.
2.2 | Strategi platform
Menggambar pada pemahaman platform digital, aliran literatur tentang strategi platform telah dikembangkan dalam sistem
informasi dan penelitian manajemen (Constantinides et al., 2018; Kretschmer et al., 2022). Untuk menyusun pekerjaan pada
strategi platform, kami membedakan strategi untuk peluncuran dan pertumbuhan platform dan strategi untuk persaingan
platform (Tabel 1; Kretschmer et al., 2022).1 Tujuan dari strategi ini adalah untuk memotivasi dan memberi insentif kepada
pengguna platform di berbagai sisi platform, yaitu untuk meningkatkan daya tarik platform (Kretschmer et al., 2022;
Taeuscher & Rothe, 2020).
Peluncuran platform dan strategi pertumbuhan telah dibahas secara ekstensif karena mengatasi masalah ayam dan telur
awal untuk mencapai massa kritis ketika meluncurkan platform digital merupakan tantangan besar bagi pemilik platform
(Evans & Schmalensee, 2010). Saat meluncurkan platform digital, efek jaringan sedang dimainkan, yaitu, platform menjadi
lebih menarik bagi konsumen karena lebih banyak pelengkap memberikan penawaran di platform dan sebaliknya. Sisi lain
dari efek jaringan ini adalah bahwa pada saat peluncuran platform, baik konsumen maupun mentor tidak ada di platform,
membuat platform tidak menarik bagi kedua kelompok.
Beberapa strategi telah dibahas untuk mengatasi masalah ayam dan telur ini selama peluncuran platform. Pemilik
platform awalnya dapat fokus pada satu kelompok sasaran (Cennamo & Santalo, 2013; Rochet & Tirole, 2003; Stummer et
al., 2018), mensubsidi satu sisi platform (yaitu, pelengkap atau sisi konsumen; Stummer et al., 2018; Anderson et al., 2014),
memperluas model bisnis satu sisi ke model bisnis platform (Hagiu & Eisenmann, 2007; Parker et al., 2016; Stummer et al.,
2018), fokus pada pengguna yang aktif di kedua sisi bentuk plat (Gazé & Vaubourg, 2011; Stummer et al., 2018), dan upaya
alternatif di berbagai sisi platform sebagai bagian dari strategi zig-zag (Evans, 2009; Evans & Schmalensee, 2016). Platform
forking adalah strategi yang berfokus pada teknologi yang mendasarinya dan mengacu pada penggunaan versi open-source
dari platform yang sudah mapan sebagai titik awal untuk peluncuran platform (Karhu et al., 2018). Strategi lebih lanjut
termasuk strategi perkecambahan, yang diterapkan pemilik platform untuk menumbuhkan "jaringan bisnis pribadi" pada
platform yang mereka kontrol dengan ketat (Kazan et al., 2018). Meskipun strategi ini membatasi keterbukaan platform,
strategi ini meningkatkan kontrol pemilik platform, yang dapat menjadi sangat penting dalam industri yang sangat diatur,
seperti industri keuangan, atau ketika persyaratan kualitas konsumen tinggi seperti di pasar bisnis-ke-bisnis. Keterbukaan
lebih tinggi dalam strategi orkestrasi, yang bertujuan untuk menumbuhkan ekosistem inklusif dengan platform yang sangat
terintegrasi yang sangat terintegrasi dengan sistem lama dan penawaran yang bersaing
1Kretschmer
et al. (2022) mengacu pada dimensi strategis entri platform, persaingan antar-platform, dan persaingan di dalam platform. Dalam makalah ini, kami tidak
fokus pada persaingan dalam platform, oleh karena itu kami meninggalkan strategi dalam dimensi itu.
berlaku
SCHREIECK ET AL. 5
TA BL E 1 Ikhtisar strategi platform.
Strategi Deskripsi Referensi

Peluncuran dan pertumbuhan platform
Kelompok sasaran tunggal Fokus pada kelompok sasaran tertentu (misalnya, satu Stummer et al. (2018), Cennamo
industri, satu kota, atau satu wilayah) dan Santalo (2013), Rochet dan
Tirole (2003)
Subsidi Mensubsidi satu sisi platform untuk mengatasi Stummer et al. (2018), Anderson et
Masalah ayam dan telur al. (2014)
Pementasan Menetapkan model bisnis satu sisi tradisional terlebih Stummer et al. (2018), Parker
platform/strategi dahulu, yang kemudian diperluas ke model bisnis et al. (2016), Hagiu dan
satu sisi platform Eisenmann (2007)
Peralihan samping Fokus pada pengguna yang cenderung bertindak Gazé dan Vaubourg (2011),
sebagai
Stummer et al. (2018)
komplemen dan konsumen (yaitu, pengguna yang
beralih sisi)
Evans (2009), Evans dan
Zig-zag Upaya alternatif di berbagai sisi platform untuk
Schmalensee (2016)
menumbuhkan basis pengguna
Karhu et al. (2018)
Percabangan platform Buat turunan dari platform yang menyediakan
Inti sumber terbuka untuk memulai
pengembangan platform
Kazan et al. (2018)
Strategi perkecambahan Tumbuhkan a "Jaringan Bisnis Pribadi" di platform,
dikontrol ketat oleh pemilik platform
Strategi
Kembangkan ekosistem inklusif dengan platform yang Kazan et al. (2018)
orkestrasi
sangat terintegrasi dengan sistem lama dan
penawaran yang bersaing
Strategi
Membangun platform untuk membentuk inovasi proses Kazan et al. (2018)
transformasi
dalam industri, meningkatkan potensi keseluruhan
untuk penciptaan nilai
Kompetisi platform
Strategi Maksimalkan jumlah keseluruhan pelengkap dan Cennamo dan Santalo (2013),
pemenang- jumlah pelengkap eksklusif di platform Eisenmann et al. (2006),
mengambil- Menumbuhkan penawaran pelengkap yang berbeda Stummer et al. (2018)
semua dengan platform pesaing (posisi khusus) Cennamo dan Santalo (2013)
Gabungkan fungsionalitas platform Anda dengan
Strategi diferensiasi platform pesaing untuk memasukkan basis pengguna
platform pesaing
Eisenmann et al. (2006),
Penyelubungan Membangun simbiosis dengan platform dominan, Eisenmann et al. (2011), Dou
platform/ dan Wu (2021)
kemudian sebagian bersaing dengannya.
Piggybacking
Khanagha et al. (2022)
Kontrol arsitektur /
strategi "pasang naik
mengangkat semua
(Kazan et al., 2018). Dengan strategi transformasi, pemilik platform bertujuan untuk membentuk inovasi proses di industri,
meningkatkan potensi keseluruhan untuk penciptaan nilai dengan platform digital (Kazan et al., 2018).
Strategi persaingan platform berfokus pada sarana yang dimiliki pemilik platform untuk memperkuat platform digital
mereka dalam persaingan dengan platform lain. Strategi pemenang-mengambil-semua berfokus pada pertumbuhan jumlah
komplemen dan jumlah pelengkap eksklusif pada platform untuk menarik lebih banyak konsumen (Cennamo & Santalo,
2013; Eisenmann et al., 2006; Stummer et al., 2018). Didukung oleh efek jaringan, ketersediaan sejumlah besar pelengkap
ditambah dengan pelengkap eksklusif akan memperkuat platform vis-à-vis platform yang bersaing dan, dalam skenario ideal,
mengarah pada situasi pemenang-mengambil-semua. Strategi diferensiasi dibangun di atas posisi yang berbeda, seringkali di
ceruk pasar tertentu, untuk mengatasi konsumen yang kebutuhannya tidak sepenuhnya dipenuhi oleh pesaing
berlaku
6 SCHREIECK ET AL.
platform (Cennamo & Santalo, 2013). Terakhir, platform envelopment atau piggybacking mengacu pada strategi di mana pemilik
platform menambahkan fungsionalitas ke platform mereka yang ditawarkan oleh platform pesaing untuk memasukkan basis
pengguna platform pesaing (Dou & Wu, 2021; Eisenmann et al., 2006; Eisenmann et al., 2011).
Tabel 1 menggambarkan bahwa sebagian besar strategi platform, kecuali untuk platform envelopment, berpusat pada
bentuk platform digital tunggal. Ini menyoroti kebutuhan penting untuk penelitian yang mengeksplorasi integrasi berbagai
platform yang berinteraksi satu sama lain. Dengan mempelajari persimpangan antara strategi platform 'klasik' dan strategi
integrasi multi-platform, kita dapat memperoleh wawasan yang lebih dalam tentang sinergi dan trade-off dari pendekatan ini.
Memahami bagaimana strategi ini berinteraksi satu sama lain dapat memungkinkan kami mengidentifikasi cara-cara baru dan
inovatif untuk menciptakan nilai bagi pemilik platform dan pelanggan mereka. Selain itu, mempelajari strategi integrasi
multi-platform dapat membantu pembuat kebijakan dan regulator mengembangkan kebijakan efektif yang mendorong
persaingan dan inovasi yang sehat untuk platform digital.
2.3 | Dari studi platform tunggal hingga multi-platform
Dalam beberapa tahun terakhir, kontribusi pertama yang mempertimbangkan beberapa platform digital telah muncul dan
memberikan titik awal untuk pengembangan konseptual strategi integrasi multi-platform kami. Seperti yang dirangkum di atas,
strategi pengembangan platform menggambarkan penambahan platform digital ke platform inti yang ada untuk memasuki target
pasar (Dou & Wu, 2021; Eisenmann et al., 2006; Eisenmann et al., 2011). Misalnya, platform ride-hailing Uber diperluas ke
pengiriman makanan dengan Uber Eats, menggunakan platform envelopment untuk menyerang platform pengiriman makanan
yang mendominasi di market. Eisenmann et al. (2011) mengakui bahwa 'jaringan yang dimediasi platform' dapat terdiri dari
beberapa platform di luar satu platform fokus dan bahwa platform ini dapat menjadi pelengkap, pengganti, atau secara fungsional
tidak terkait. Gagasan platform lengkap yang meningkatkan platform fokus juga dikemukakan oleh Au et al. (2019), yang
berpendapat bahwa 'bentuk plat tambahan' (hlm. 1) yang menambah platform fokus mungkin diperlukan untuk memperkuat
penawaran platform inti. Mereka menggunakan contoh xBed, platform berbagi akomodasi Cina yang menambahkan platform
xKeeper untuk layanan tata graha freelance, memastikan bahwa akomodasi di xBed akan memenuhi harapan pelanggan.
Studi lebih lanjut berpendapat secara lebih umum bahwa mengintegrasikan dua platform digital menciptakan manfaat.
Sebagai contoh, Cusumano et al. (2019) mempertimbangkan perusahaan platform hybrid, yaitu perusahaan yang
mengintegrasikan platform digital yang fokus pada menghasilkan aplikasi pihak ketiga (platform inovasi) dan platform digital
yang fokus pada transaksi di mar-ketplace (platform transaksi). Misalnya, Apple memasarkan semua aplikasi yang
dikembangkan di iOS melalui Apple App Store. Bersama-sama, iOS dan Apple App Store membentuk platform hybrid.
Hanya sedikit penelitian yang mempertimbangkan integrasi lebih dari dua platform digital. Staykova dan Damsgaard
(2016) menggunakan istilah konstelasi platform untuk merujuk pada seperangkat platform terintegrasi yang digunakan
pemilik platform untuk menciptakan aliran pendapatan yang beragam. Contohnya adalah platform digital berbasis aplikasi
pesan instan KakaoTalk dan LINE, masing-masing populer di Korea Selatan dan Jepang. Terkait, Klimmek et al. ( 2021)
menggunakan ujian Google untuk menunjukkan bahwa beberapa platform dapat diintegrasikan untuk memperluas jangkauan
platform fokus. Mereka berpendapat bahwa platform iklan Google adalah platform fokus, dan semua platform lain yang
ditawarkan oleh Google berfungsi untuk memperluas jangkauannya. Studi pertama dengan demikian menunjukkan bahwa
pemilik platform mungkin tidak hanya mengintegrasikan platform mereka sendiri tetapi juga platform pihak ketiga yang
merupakan bagian dari ekosistem mereka (Zhou et al., 2021). Misalnya, Google Maps mengintegrasikan formulir platform
seperti Uber sedemikian rupa sehingga perjalanan dapat dipesan langsung melalui Google Maps.
Singkatnya, literatur sistem informasi telah mulai mengakui fenomena pemilik platform yang mengintegrasikan beberapa
platform dan memberikan indikasi pertama untuk saling melengkapi antar platform. Namun, penelitian lebih lanjut diperlukan
untuk memperluas kerja strategi platform dari platform tunggal ke berbagai platform.
2.4 | Komplementaritas dengan platform digital
Mengikuti pekerjaan sebelumnya (Au et al., 2019; Eisenmann et al., 2011; Jacobides et al., 2018), kami menggunakan konsep
komplementaritas untuk menguraikan manfaat potensial dari mengintegrasikan berbagai platform.
berlaku
SCHREIECK ET AL. 7
Komplementaritas muncul ketika kombinasi entitas, seperti produk, layanan, atau platform, 'lebih dari jumlah bagian-
bagiannya' (Milgrom & Roberts, 1995, hlm. 184). Kombinasi ini menciptakan nilai super-aditif bagi penggunanya, yaitu nilai
lebih dari jumlah nilai yang dibuat ketika pengguna akan menggunakan platform yang berbeda secara individual (Clemons,
2019; Drnevich & Croson, 2013; Milgrom & Roberts, 1995).
Komplementaritas adalah konsep kunci dalam industri TI. Produk perangkat lunak biasanya berjalan pada sistem operasi
yang mendasarinya dan berinteraksi dengan perangkat lunak lain. Sistem operasi lebih berharga bagi pengguna, perangkat
lunak yang lebih komplementer tersedia untuk mereka — ini adalah salah satu alasan mengapa MS-DOS / Windows menjadi
sistem operasi yang mendominasi pada 1980-an, mengalahkan IBM (Gawer &; Cusumano, 2014). Selain itu, perangkat lunak
ini sering dirancang agar dapat dioperasikan dengan produk perangkat lunak lain dari vendor yang sama dan perusahaan lain
(Gao &; Iyer, 2006). Menggunakan beberapa produk perangkat lunak bersama secara rutin menciptakan nilai lebih bagi
pengguna daripada menggunakan produk secara individual.
Dalam ekosistem platform digital, komplementaritas juga memainkan peran penting (Jacobides et al., 2018).
Mempertimbangkan platform tunggal, saling melengkapi terjadi bagi konsumen karena mereka menggunakan platform inti
bersama dengan produk dan layanan lengkap (disebut sebagai komplementaritas dalam konsumsi oleh Jacobides et al., 2018).
Dalam kasus platform, efek jaringan semakin memperkuat komplementaritas karena semakin banyak pengguna menarik
produk dan layanan pelengkap lebih lanjut, yaitu, konsumsi bersama mereka meningkatkan pengembalian konsumsi bagi
pengguna. Misalnya, menggunakan iOS Apple bersama dengan aplikasi pihak ketiga dari Apple App Store menciptakan nilai
lebih bagi pengguna daripada hanya menggunakan fungsionalitas milik ponsel. Karena semakin banyak pengguna
mengadopsi iOS dan aplikasi lengkap, lebih banyak pengembang pihak ketiga akan tertarik dan menyediakan aplikasi lebih
lanjut, sekali lagi meningkatkan nilai iOS bagi pengguna.
Komplementaritas juga terjadi untuk komplementaritas karena koordinasi produk mereka dengan pemilik platform
meningkatkan kualitas (disebut sebagai komplementaritas dalam produksi oleh Jacobides et al., 2018). Misalnya, kualitas
aplikasi di Apple App Store meningkat melalui koordinasi tingkat grup, yaitu tata kelola platform yang diterapkan Apple
untuk memandu pengembang pihak ketiga.
Setelah kita melampaui platform digital tunggal dan mempertimbangkan untuk mengintegrasikan beberapa platform,
penyelesaian tambahan dihasilkan dari interaksi antar platform dan, oleh karena itu, mewakili manfaat dari mengintegrasikan
platform (Tabel 2). Komplementaritas terjadi untuk pengguna platform (baik konsumen maupun komplemen) ketika mereka
mendapatkan nilai lebih dari menggunakan beberapa platform terintegrasi daripada menggunakan platform ini secara mandiri.
Kami menyebut ini sebagai komplementaritas yang digunakan, memanfaatkan pemahaman umum bahwa terlibat dalam dua
rangkaian kegiatan bersama-sama (dalam kasus kami, menggunakan dua platform) menciptakan nilai lebih daripada terlibat
dalam kegiatan ini secara terpisah
TA BL E 2 Karakteristik komplementaritas yang terjadi saat mengintegrasikan platform digital.
Sifat Deskripsi Referensi

Di mana saling melengkapi terjadi?
Komplementaritas
Pengguna platform, yaitu konsumen dan pelengkap, mendapatkan Ballot et al. (2015),
yang digunakan
nilai lebih dari menggunakan beberapa platform terintegrasi Jacobides et al. (2018)
daripada menggunakan platform ini secara mandiri.
Komplementaritas
Pemilik platform mendapatkan nilai lebih dari menerapkan dan Jacobides et al. (2018), Lee et
dalam produksi
menjalankan beberapa platform terintegrasi daripada dari al. (2010)
menerapkan dan menjalankan platform ini secara mandiri.
Apa yang menyebabkan komplementaritas?
Fungsionalitas Fungsi dua platform menghasilkan nilai super-aditif setelah Clemons (2019), Jacobida
terintegrasi. et al. (2018)
Efek jaringan Semakin banyak pengguna dan / atau pelengkap yang tersedia di Jacobides et al. (2018),
seluruh
Parker dan Van Alstyne
Beberapa platform terintegrasi, semakin banyak nilai yang
(2005)
dapat diperoleh pemilik platform atau pengguna platform dari
platform terintegrasi.
berlaku
8 SCHREIECK ET AL.
(Ballot et al., 2015). Komplementaritas yang digunakan dengan demikian lebih luas daripada komplementaritas dalam
konsumsi yang didefinisikan oleh Jacobides et al. (2018), yang berhubungan dengan konsumen dan berfokus pada platform
tunggal.
Berbeda dengan platform tunggal, komplementaritas juga terjadi untuk pemilik platform karena mereka mendapatkan
nilai lebih dari menerapkan dan menjalankan beberapa platform terintegrasi daripada dari menerapkan dan menjalankan
platform ini secara mandiri. Kami menyebut ini sebagai komplementaritas dalam produksi (Jacobides et al., 2018; Lee et al.,
2010).
Selain itu, komplementaritas dapat berakar pada fungsionalitas atau efek jaringan. Komplementaritas berdasarkan
fungsionalitas terjadi ketika fungsionalitas dua platform menghasilkan nilai super-aditif setelah terintegrasi. Jacobides et al.
(2018) menyebut komplementaritas ini sebagai komplementaritas unik. Komplementaritas berdasarkan efek jaringan terjadi
ketika peningkatan jumlah pengguna dan / atau pelengkap di beberapa platform terintegrasi meningkatkan nilai yang
diperoleh pemilik platform atau pengguna dari platform terintegrasi. Jacobides et al. ( 2018) menyebut komplementaritas ini
sebagai komplementaritas supermodular (cf., Parker & Van Alstyne, 2005).
Kami akan memanfaatkan pemahaman konseptual tentang komplementaritas ini untuk menggambarkan manfaat
potensial dari strategi integrasi multi-platform yang berbeda, yang kami kembangkan di bagian selanjutnya.
3 | TIPOLOGI STRATEGI INTEGRASI MULTI-PLATFORM
Untuk memperluas pekerjaan pada strategi platform, di bagian ini, kami mengembangkan tipologi strategi integrasi multi-
platform. Kami berpendapat bahwa pemilik platform mengintegrasikan beberapa platform digital untuk memungkinkan
komplementaritas yang melampaui komplementaritas yang berasal dari platform tunggal. Sebagai dimensi tipologi, kami
mempertimbangkan keputusan yang dihadapi pemilik platform ketika mengintegrasikan beberapa platform digital: (1)
platform digital apa yang terintegrasi, menggambar pada jenis platform digital yang ditetapkan dalam literatur sebelumnya,
dan (2) bagaimana platform digital terintegrasi, menggambar pada pekerjaan sebelumnya pada integrasi TI.
3.1 | Jenis platform digital
Titik awal untuk tipologi strategi integrasi multi-platform adalah memahami jenis platform apa yang dapat diintegrasikan —
mengingat bahwa platform digital dapat berbeda sifatnya (Cusumano et al., 2019). Ini relevan untuk strategi integrasi multi-
platform karena mengintegrasikan platform dari jenis yang sama dan berbeda dapat memengaruhi komplementaritas yang
dapat dimanfaatkan oleh pemilik platform dari integrasi.
Definisi luas platform digital sebagai seperangkat sumber daya digital yang memungkinkan interaksi penciptaan nilai
(Constantinides et al., 2018, hlm. 381; lihat juga Parker et al., 2016) menyisakan ruang untuk berbagai jenis platform digital.
Dengan mensintesis tipologi sebelumnya (lihat Gambar A1 dalam lampiran), kami mengidentifikasi tiga jenis platform
digital: platform transaksi, platform inovasi, dan platform komunitas2 (Tabel 3). Untuk setiap jenis platform, kami membahas
mekanisme teoritis yang mendasarinya; Efek jaringan yang dipicunya, serta contoh dan istilah terkait.
Platform transaksi 'menciptakan nilai dengan membantu dua atau lebih jenis pengguna [platform] yang berbeda, yang
dapat memperoleh manfaat dari berkumpul, menemukan dan berinteraksi satu sama lain, dan bertukar nilai ' (Evans, 2012,
hlm. 1203). Intermediasi, yaitu memfasilitasi transaksi antar pengguna platform, dengan demikian merupakan mekanisme
teoritis yang mendasari penciptaan nilai (Armstrong, 2006; Rochet &; Tirole, 2003). Biasanya, platform perantara antara dua
kelompok pengguna platform, yaitu pelengkap dan konsumen (sering disebut sebagai penjual dan pembeli pada platform
transaksi). Bagaimanapun, transaksi juga dapat terjadi di antara konsumen, misalnya, pada platform peer-to-peer (Au et al.,
2020; Huang et al., 2017). Platform transaksi terutama tunduk pada efek jaringan tidak langsung: Mereka lebih menarik bagi
pelengkap semakin banyak konsumen yang sudah menggunakannya dan sebaliknya (Parker & Van Alstyne, 2005;
2Dalam
beberapa tipologi, platform komunitas dipandang sebagai platform transaksi karena informasi dipertukarkan antar pengguna (misalnya, Evans & Gawer, 2016).
Kami berpendapat bahwa komunikasi ini secara konseptual berbeda dari transaksi produk atau layanan antara pembeli dan penjual (lih., Reillier &
Reillier, 2017).
Commons yang berlaku
13652575, 0, Diunduh dari https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/isj.12450 oleh Nat Prov Indonesia, Wiley Online Library pada [27/03/2024]. Lihat Syarat dan Ketentuan (https://onlinelibrary.wiley.com/terms-and-conditions) di Perpustakaan Online Wiley untuk aturan penggunaan; Artikel OA diatur oleh Lisensi Creative
SCHREIECK ET AL. 9
TA BL E 3 Karakteristik platform transaksi, platform inovasi, dan platform komunitas.
Jenis Platform transaksi Platform inovasi Platform komunitas

Definisi Platform yang 'menciptakan nilai 'Basis kode yang dapat diperluas Platform yang 'memungkinkan
dari
dengan membantu dua atau sistem berbasis perangkat lunak Individu untuk mengakses
lebih
Berbagai jenis [platform] yang menyediakan inti pesan dari, dan
pengguna, siapa yang bisa Fungsionalitas yang dibagikan menyebarkan pesan kepada,
mendapatkan keuntungan oleh
Dari berkumpul, temukan Modul yang anggota lain.'
dan berinteraksi dengan masing- interoperasi dengannya, dan (Butler et al., 2014, hlm. 707)
masing
lainnya, dan nilai tukar' Antarmuka melalui
(Evans, 2012, hlm. 1203) yang mereka operasikan'
(Tiwana et al., 2010, hlm.
675)
Teoretis Intermediasi Generativitas Komunikasi
Mekanisme (Armstrong, 2006; Rochet & (Baudouin & (Butler et al., 2014; Huang
Tirole, 2003) Woodard, 2009; et al., 2018)
Tiwana, 2014)
Terminologi untuk Konsumen = pembeli Konsumen = pengguna Konsumen &
Pengguna platform Pelengkap = penjual Aplikasi
(konsumen & Pelengkap = ketiga-
komplemen) Pengembang Pihak
komplemen = komunitas
anggota
Efek jaringan Langsung Langsung Langsung
(Parker &; Van (Tiwana, 2014). (Butler et al., 2014)
Alstyne, 2005;
Suarez, 2005; Thies
et al., 2018)
Langsung
(Asvanund et al., 2004)
Contoh Uber, Pasar Amazon, Google Android, Apple iOS, Facebook, Instagram, Twitter,
Airbnb, Spotify, Google Windows, Tenaga penjualan, Stack Overflow, Qzone
Putar, WeChat Bayar, xBed Awan Tencent
Suarez, 2005; Thies et al., 2018). Platform transaksi juga dapat menunjukkan efek jaringan langsung, khususnya ketika
mereka mengaktifkan transaksi peer-to-peer (Asvanund et al., 2004). Contoh platform transaksi termasuk platform ride-
hailing seperti Uber, yang menghubungkan penumpang dan penumpang, dan platform e-commerce seperti Amazon Market-
place, yang menghubungkan penjual dan pembeli pihak ketiga.
Kami mendefinisikan platform inovasi sebagai 'basis kode yang dapat diperluas dari sistem berbasis perangkat lunak
yang menyediakan fungsi inti yang dimiliki oleh modul yang beroperasi dengannya, dan antarmuka yang melaluinya mereka
beroperasi', fol-lowing Tiwana et al. (2010, hlm. 675). Pada platform inovasi, pelengkap bersama-sama berinovasi produk
dan layanan yang memberikan nilai tambah bagi konsumen. Kunci yang mendasari mekanisme teoritis adalah generativitas.
Ini mewakili kapasitas platform untuk mendukung pelengkap untuk menghasilkan solusi inovatif (Baldwin & Woodard,
2009; Tiwana, 2014; Yoo et al., 2012; Zittrain, 2006). Sebagian besar kasus platform inovasi yang dibahas dalam literatur
adalah platform perangkat lunak di mana produk pelengkapnya adalah aplikasi perangkat lunak. Efek jaringan tidak langsung
mendorong pertumbuhan platform inovasi karena pelengkap tertarik oleh konsumen potensial, dan konsumen tertarik oleh
produk dan layanan inovatif (Tiwana, 2014). Contohnya termasuk platform aplikasi seluler seperti Google Android dan
platform aplikasi bisnis seperti Salesforce.
Istilah platform komunitas mengacu pada platform yang 'memungkinkan individu untuk mengakses pesan dari, dan
menyebarkan pesan ke, anggota lain' (Butler et al., 2014, hlm. 707). Platform komunitas menyatukan pengguna platform yang
tertarik pada konten tertentu yang menjadi anggota komunitas. Anggota komunitas dapat menghasilkan konten dan
menyediakannya di platform atau mengkonsumsi konten yang sudah tersedia. Mengingat produksi dan konsumsi konten ini
yang berlaku
13652575, 0, Diunduh dari https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/isj.12450 oleh Nat Prov Indonesia, Perpustakaan Online Wiley pada [27/03/2024]. Lihat Syarat dan Ketentuan (https://onlinelibrary.wiley.com/terms-and-conditions) di Perpustakaan Online Wiley untuk aturan penggunaan; Artikel OA diatur oleh Lisensi Creative Commons
10 SCHREIECK ET AL.
Antar
Pengg muka Pengg
Integrasi
una penggun una
penuh
Integrasi
parsial
Data &
Platfor Fungsi Platfor
m digital m digital
Pemilik platform
FIG U R E 2 Integrasi platform digital.
tumpang tindih, anggota masyarakat tidak dapat dibedakan menjadi komplemen dan konsumen (Bharadwaj et al., 2013;
Walton, 2017). Mekanisme yang mendasari platform komunitas adalah komunikasi. Platform komunitas memungkinkan
anggota untuk membuat, menyebarluaskan, dan mengakses konten atau pesan yang dapat mengambil berbagai bentuk (Butler
et al., 2014). Mengingat bahwa nilai menjadi bagian dari komunitas meningkat dengan ukurannya, efek jaringan langsung
mendorong pertumbuhan platform komunitas (Butler et al., 2014). Contoh platform komunitas termasuk platform media
sosial seperti Facebook dan platform tanya jawab seperti Stack Overflow.
Mengidentifikasi jenis platform yang berbeda diperlukan untuk mendukung keputusan pertama yang harus dibuat
pemilik platform ketika mengintegrasikan beberapa platform: mengintegrasikan platform dari jenis yang sama atau berbeda.
Keputusan ini akan mempengaruhi komplementaritas yang dapat dimanfaatkan oleh pemilik platform karena
mengintegrasikan platform dari jenis yang sama menghasilkan kesesuaian dengan karakteristik yang berbeda daripada
mengintegrasikan platform dari jenis yang berbeda.
3.2 | Integrasi sebagian dan penuh platform digital
Pemilik platform dapat mengintegrasikan jenis platform dengan berbagai cara. Kami menyebut integrasi platform digital
sebagai penghubung dua atau lebih platform digital sehingga mereka dapat berinteraksi (cf., Bender, 2020; Lee, 2013).3
Platform dapat berinteraksi dengan bertukar data dan menggunakan fungsi yang disediakan oleh platform lain, dan dengan
menawarkan antarmuka pengguna yang terintegrasi (cf., Paulheim &; Probst, 2010). Tergantung pada bagaimana integrasi
diimplementasikan, kami membedakan integrasi parsial dan penuh (Gambar 2).
Integrasi parsial mengacu pada dua platform yang terintegrasi pada tingkat data dan fungsi sementara mereka tetap
berbeda dari perspektif pengguna platform. Pada tingkat ini, platform digital dapat dihubungkan untuk bertukar data dan
menggunakan fungsi satu sama lain melalui antarmuka pemrograman aplikasi (API; cf., Bender, 2020; Lee, 2013).
Seringkali, platform digital sudah menyediakan API yang dapat digunakan pelengkap untuk membuat aplikasi dan layanan
yang meningkatkan platform inti (Benzell et al., 2021). API ini juga dapat menghubungkan dua platform dari pemilik
platform yang sama. Di luar API publik ini, pemilik platform dapat membuat API lebih lanjut tersedia hanya untuk
penggunaan internal. Misalnya, fungsi masuk dapat dibagikan di seluruh platform digital yang memungkinkan akses
menyeluruh untuk pengguna platform, memungkinkan mereka menggunakan satu akun untuk masuk ke beberapa platform
digital. Integrasi data dapat digunakan untuk mengumpulkan data di seluruh platform untuk meningkatkan penawaran bagi
konsumen. Di satu sisi, data yang terkait dengan pengguna tertentu diakumulasikan untuk membuat profil pengguna
(Argenton & Prüfer, 2012; Gregorius et al., 2020; Parker et al., 2016; Ruutu et al., 2017). Semakin banyak platform yang
diintegrasikan oleh pemilik platform, semakin banyak data yang dapat mereka kumpulkan. Di sisi lain, di luar data pada
3Pekerjaan sebelumnya
telah menggunakan istilah integrasi platform untuk merujuk pada integrasi aplikasi dengan inti platform (Bender, 2020; Lee, 2013; Li &;
Agarwal, 2016). Kami mengacu pada konsep ini tetapi menerapkannya pada integrasi dua platform.
berlaku
SCHREIECK ET AL. 11
pengguna individu, data agregat dari berbagai platform memungkinkan wawasan tentang pola dalam data yang dapat
digunakan untuk meningkatkan platform (cf., Gregory et al., 2020).
Contoh integrasi parsial adalah integrasi Facebook dan WhatsApp, keduanya dimiliki oleh Meta Platforms Inc.,
perusahaan induk Facebook. Platform tetap berbeda dari perspektif pengguna '— Facebook bahkan dilengkapi dengan layanan
messenger sendiri (Facebook Messenger) yang menyediakan fungsionalitas yang, pada dasarnya, berlebihan untuk
WhatsApp. Namun, kedua platform terintegrasi pada tingkat data dan fungsi. Dimungkinkan untuk mengakses Facebook dan
WhatsApp dengan satu akun dan sejak perubahan kebijakan privasi pada tahun 2021, data pengguna, seperti metadata pesan,
dibagikan antara kedua platform (Wired, 2021).
Integrasi penuh mengacu pada integrasi pada tingkat antarmuka pengguna selain integrasi pada tingkat data dan
fungsionalitas. Untuk pengguna platform, platform terintegrasi tidak lagi dapat dibedakan; melainkan mereka dapat diakses
melalui antarmuka umum (cf., Paulheim & Probst, 2010).* 4 Oleh karena itu, integrasi pada tingkat antarmuka pengguna
memerlukan integrasi pada tingkat data dan fungsionalitas; jika tidak, antarmuka umum tidak akan layak. Misalnya, masuk ke
antarmuka pengguna akan memberi pengguna akses langsung ke platform terintegrasi, dan untuk mengimplementasikannya,
platform ini berbagi fungsi login.
Contoh integrasi penuh adalah perusahaan Singapura Grab yang, dengan nama yang sama, menawarkan 'everyday
everything app' yang, antara lain, mencakup akses ke platform ride-hailing, platform pengiriman, dan platform pembayaran.
Semua platform dapat diakses langsung melalui aplikasi mobile Grab. Data dan fungsionalitas juga terintegrasi erat,
misalnya, fungsi pembayaran terintegrasi dengan semua platform, dan data dari semua platform memperkaya data pengguna
Grab. Grab dan aplikasi seluler serupa yang mengintegrasikan berbagai platform dan layanan digital disebut sebagai 'aplikasi
super' dan, untuk saat ini, sebagian besar telah muncul di pasar Asia (Fung, 2022; Huang &; Siegel, 2019).
3.3 | Strategi integrasi multi-platform dan saling melengkapi
Menyatukan dua dimensi tipologi — integrasi jenis yang sama vs. berbeda dan integrasi parsial vs. penuh — menghasilkan
matriks dua-demi-dua yang menjabarkan empat strategi integrasi multi-platform: (1) koleksi, (2) konsolidasi, (3) simbiosis
dan (4) perakitan (Gambar 3). Kedua dimensi tipologi mempengaruhi komplementaritas pemilik platform dapat
memanfaatkan dari strategi integrasi multi-platform.
Koleksi — umumnya didefinisikan sebagai sekelompok item dari jenis yang sama — dalam tipologi kami mengacu pada
integrasi parsial platform digital dari jenis yang sama. Integrasi parsial, yaitu integrasi pada tingkat data dan fungsi,
menghasilkan komplementaritas dalam produksi (Jacobides et al., 2018) yang didasarkan pada efek jaringan. Secara khusus,
peningkatan jumlah pengguna platform (di seluruh platform), pertama mengurangi biaya penyediaan layanan kepada
pengguna tambahan karena fungsionalitas modular digunakan kembali di seluruh platform dan, kedua, menghasilkan lebih
banyak data yang dapat digunakan untuk meningkatkan kualitas platform (Gregory et al., 2020; Jacobides et al., 2018).
Komplementaritas dalam penggunaan tidak terjadi karena antarmuka pengguna tidak terintegrasi. Pengguna dengan
demikian dapat mengalami komplementaritas dalam platform tunggal, tetapi integrasi platform ini tidak memungkinkan
komplementaritas tambahan.
Contoh strategi pengumpulan adalah perusahaan induk Adevinta. Adevinta adalah kumpulan platform transaksi seperti
iklan baris, real estate, dan platform marketplace mobil bekas. Platform ini hanya terintegrasi sebagian. Mereka adalah
platform yang berbeda, seringkali dengan merek yang berbeda dan fokus geografis yang berbeda. Misalnya, setelah
mengakuisisi bisnis iklan baris eBay, Adevinta memiliki platform iklan baris seperti Kleinanzeigen di Jerman, Subito di Italia
dan Kijiji di Kanada. Untuk pengguna — baik pembeli maupun penjual — ada sedikit atau tidak ada komplementaritas yang
digunakan yang terjadi ketika mereka menggunakan beberapa platform ini. Namun, Adevinta, sebagai pemilik platform,
mungkin memanfaatkan
4Platform terintegrasi penuh

menyerupai platform multi-sisi (Hagiu & Wright, 2015; Parker & Van Alstyne, 2005). Namun, dengan integrasi multi-platform kami mengacu pada
kombinasi dua atau lebih platform yang, setidaknya secara teori, dapat dipisahkan dan juga ada dalam isolasi. Platform multi-sisi dengan lebih dari dua sisi tidak
dapat dipisahkan dalam platform yang layak secara ekonomi, mereka lebih suka menambahkan kelompok aktor ketiga ke platform (misalnya, layanan asuransi
menyediakan platform transaksi dengan pembeli dan penjual atau konsultan ke platform inovasi dengan pengembang dan pengguna pihak ketiga).
berlaku
12 SCHREIECK ET AL.
Komplementaritas
Komplementaritas
berdasarkan efek
berdasarkan efek dan
jaringan
fungsionalitas jaringan
nuh Komplementaritas dalam

Konsolidasi Kumpulan
Pe
produksi dan penggunaan

integrasi
Jenis
Parsial
Komplementaritas dalam
Koleksi Simbiosis
produksi
Sama Beda
Jenis platform
Gambar U r e 3 Strategi integrasi multi-platform berdasarkan jenis platform yang diintegrasikan dan jenis integrasi.
Komplementaritas dengan mengintegrasikan data di berbagai platform dan menggunakan data tersebut untuk meningkatkan
kualitas pencocokan dan rekomendasi di berbagai platform. Komplementaritas ini akan lebih kuat karena lebih banyak
pengguna aktif di semua platform.
Konsolidasi umumnya mengacu pada hasil penggabungan dua atau lebih entitas bersama-sama untuk membentuk satu
entitas, sering mengacu pada entitas dari jenis yang sama (misalnya, konsolidasi perusahaan yang berbeda dengan ruang
lingkup yang sama ke dalam organisasi yang lebih besar). Dalam tipologi kami, konsolidasi mengacu pada integrasi penuh
platform digital dari jenis yang sama. Integrasi penuh — yaitu, integrasi data dan fungsi dan antarmuka pengguna —
memungkinkan saling melengkapi baik dalam produksi maupun penggunaan, didorong oleh efek jaringan.
Komplementaritas dalam produksi mirip dengan strategi pengumpulan: lebih banyak pengguna platform memungkinkan
pemilik platform untuk menawarkan fungsionalitas modular di seluruh platform secara lebih efisien dan memanfaatkan lebih
banyak data untuk meningkatkan kualitas platform (Gregory et al., 2020; Jacobides et al., 2018). Komplementaritas yang
digunakan terjadi karena integrasi penuh memungkinkan pengguna platform untuk mengakses dua atau lebih platform dengan
jenis yang sama dengan nyaman. Dengan demikian, efek jaringan tidak hanya didorong oleh jumlah pengguna satu platform
tetapi juga oleh pengguna di semua platform yang telah terintegrasi (cf., Gao & Iyer, 2006; Jacobides et al., 2018; Lagu et al.,
2017). Secara khusus, pengguna dapat mengharapkan untuk menghasilkan lebih banyak nilai dari menggunakan platform
digital apa pun ketika lebih banyak pengguna dan pelengkap adalah bagian dari platform digital mana pun.
Strategi konsolidasi oleh Amazon dicontohkan melalui integrasi platform transaksinya sebagai bagian dari program
Amazon Prime-nya. Ketika anggota Prime mengunjungi situs web Amazon, mereka memiliki akses tanpa batas ke Amazon
Marketplace untuk berbelanja produk, mendengarkan musik melalui Prime Music, dan streaming video melalui Prime Video.
Integrasi ini penuh karena Amazon mengintegrasikan data dan fungsionalitas, seperti informasi login dan pembayaran, serta
antarmuka pengguna di semua platform. Akibatnya, konsumen mengalami komplementaritas yang digunakan dari efek kerja
bersih tidak langsung: semakin banyak produk, lagu, dan video tersedia, semakin banyak manfaat dari Amazon Prime.
Demikian pula, penjual juga mengalami komplementaritas dalam penggunaan, bahkan jika mereka hanya menggunakan satu
platform: semakin banyak pengguna bergabung dengan Amazon Prime, semakin besar basis pelanggan potensial mereka,
terlepas dari apakah pelanggan ini awalnya bergabung untuk produk, musik, atau video.
berlaku
SCHREIECK ET AL. 13
Simbiosis, dalam biologi, menggambarkan organisme biologis yang berbeda hidup bersama, yaitu, membentuk hubungan
jangka panjang. Dalam arti sempit, simbiosis mengacu pada hubungan yang saling menguntungkan (Lambers III et al., 2008).
Organisme biologis, dengan demikian, tetap menjadi entitas yang berbeda. Dalam tipologi kami, kami menggunakan istilah
simbiosis untuk merujuk pada integrasi parsial platform digital dari berbagai jenis.
Dengan menggunakan strategi simbiosis, pemilik platform dapat mengeksploitasi komplementaritas dalam produksi
berdasarkan efek dan fungsionalitas jaringan. Berkenaan dengan efek jaringan dan mirip dengan integrasi parsial dari
platform jenis yang sama, pemilik platform dapat memperoleh manfaat dari basis pengguna yang berkembang di seluruh
platform, memungkinkan pengiriman layanan bersama yang efisien dan penggunaan data agregat untuk meningkatkan
kualitas platform yang berbeda. Karena bentuk platform berbeda dalam jenis, pemilik platform dapat menggabungkan
wawasan dari mereka untuk meningkatkan penawaran mereka. Dibandingkan dengan pengumpulan platform dari jenis yang
sama, ini meningkatkan cakupan data yang tersedia untuk meningkatkan kualitas bentuk plat. Misalnya, mereka dapat belajar
tentang preferensi konsumen pada platform komunitas dan memanfaatkan informasi ini untuk meningkatkan penawaran pada
platform transaksi. Berkenaan dengan fungsionalitas, pemilik platform dapat memanfaatkan nilai aditif super dengan
menggabungkan modul yang ada dari platform yang berbeda untuk membuat penawaran pada platform baru.
Platform cloud SAP dan SAP Community berfungsi sebagai contoh strategi simbiosis. Sementara SAP mengintegrasikan
sebagian kedua platform melalui fungsionalitas bersama, seperti layanan single sign-on untuk akun SAP dan pengumpulan
data, mereka tetap terpisah dari perspektif pengguna. Oleh karena itu, komplementaritas utama muncul dalam produksi. SAP
dapat belajar tentang mengoptimalkan sumber daya batas yang ditawarkannya pada platform cloud-nya dengan menganalisis
diskusi di Komunitas SAP (Kauschinger et al., 2023). Semakin besar jumlah pengguna aktif di komunitas dan pengembang
yang bekerja dengan SAP Cloud Platform, semakin berharga integrasi untuk SAP.
Assemblage umumnya mengacu pada proses atau hasil pengumpulan atau pemasangan beberapa entitas yang berbeda
untuk membentuk entitas baru — seperti menggabungkan varietas anggur yang berbeda atau mencampur anggur untuk
membentuk anggur yang disempurnakan yang memanfaatkan kekuatan sambil mengatasi kelemahan masing-masing. Dalam
tipologi kami, assemblage dengan demikian mengacu pada integrasi penuh platform digital dari berbagai jenis.
Dengan strategi assemblage, pemilik platform dapat memanfaatkan komplementaritas dalam produksi dan penggunaan,
dan komplementaritas ini didasarkan pada efek dan fungsionalitas jaringan. Pertama, komplementaritas dalam produksi
terjadi mirip dengan strategi simbiosis: pemilik platform mendapat manfaat dari basis pengguna yang meningkat di seluruh
platform dengan menggunakan data agregat untuk meningkatkan kualitas platform yang berbeda dan dengan mampu
menawarkan layanan bersama di seluruh platform secara lebih efisien. Selain itu, pemilik platform mendapat manfaat dari
menggabungkan modul yang ada dari platform yang berbeda untuk membuat penawaran pada platform baru.
Kedua, pengguna platform mendapat manfaat dari komplementaritas yang digunakan. Di satu sisi, mirip dengan strategi
konsolidasi, pengguna mendapat manfaat tidak hanya dari efek jaringan di platform tunggal tetapi juga efek jaringan di
seluruh bentuk platform; Artinya, meningkatnya jumlah pengguna dan produk serta layanan pelengkap membuatnya lebih
menarik bagi pengguna untuk bergabung dengan platform mana pun. Di sisi lain, terlepas dari jumlah produk dan pengguna
pelengkap, setiap pengguna platform tunggal dapat memperoleh manfaat dari nilai aditif super dengan bersama-sama
menggunakan fungsionalitas yang disediakan oleh dua platform dari jenis yang berbeda. Karena integrasi penuh, ini lebih
nyaman bagi pengguna platform daripada akses ke platform yang berbeda. Akibatnya, pengguna lebih cenderung
menggunakan penawaran pemilik platform dan berpotensi menghasilkan pendapatan di platform mana pun.
Contoh strategi assemblage adalah Facebook. Pada intinya, Facebook adalah platform media sosial (yaitu, platform
komunitas). Seiring waktu, ini telah menjadi kumpulan platform digital karena Facebook menambahkan platform inovasi
seperti Aplikasi Facebook dan Game Facebook dan platform transaksi seperti Toko Facebook dan Pasar Facebook. Semua
platform ini dapat diakses melalui antarmuka pengguna terintegrasi Facebook dan Meta / Facebook karena pemilik platform
memiliki fungsi dan data terintegrasi di backend. Pengguna Facebook mendapat manfaat dari komplementaritas yang
digunakan berdasarkan efek jaringan — Facebook secara keseluruhan menjadi lebih berharga bagi mereka karena lebih
banyak aplikasi, game, dan produk di Facebook Shops dan Marketplace tersedia — dan berdasarkan fungsionalitas —
Facebook menjadi lebih berharga karena pengguna dapat bermain game dan membagikan hasil mereka dalam jaringan
mereka di Facebook atau langsung membeli produk yang mereka temui di umpan mereka.
berlaku
14 SCHREIECK ET AL.
TA BL E 4 Ringkasan strategi integrasi platform.
Strategi integrasi
platform
Karakteristik saling melengkapi Contoh
Koleksi (A) Dalam produksi, berdasarkan efek jaringan • Adevinta: penagihan transaksi
Integrasi parsial • Peningkatan jumlah pengguna mengurangi Platform (untuk iklan baris)
dari digital Biaya Pemilik Platform untuk Menyediakan • Stack Exchange: kumpulan komunitas
Layanan
Platform dari Untuk pengguna tambahan platform (untuk pertanyaan dan jawaban,
misalnya,
tipe yang sama • Peningkatan jumlah pengguna menghasilkan Tumpukan Overflow)
lebih banyak data yang dapat digunakan
pemilik platform untuk meningkatkan kualitas
platform
Konsolidasi Sama seperti (A) dan: • Amazon Prime: konsolidasi
Integrasi penuh (B) Sedang digunakan, berdasarkan efek jaringan platform transaksi (untuk e-commerce,
Platform digital Pengguna semakin mendapat manfaat dari streaming video, dan streaming musik)
menggunakan salah satu dari
dari jenis yang Platform digital, semakin banyak pengguna dan • Grab: konsolidasi platform transaksi (untuk
sama pelengkap adalah bagian dari salah satu platform ride-hailing, pengiriman makanan, dan e-
digital commerce)
Simbiosis Sama seperti (A) dan: • SAP: simbiosis platform inovasi

Integrasi parsial (C) Dalam produksi, berdasarkan fungsionalitas (Platform cloud SAP) dan komunitas
dari digital Pemilik platform memanfaatkan aditif super platform (Komunitas SAP)
Platform dari nilai dengan menggabungkan modul yang ada • Thingiverse: simbiosis suatu inovasi
dari
berbagai jenis Platform berbeda untuk membuat platform (repositori desain pencetakan 3D) dan
penawaran di platform baru platform komunitas (komunitas Thingiverse)
Kumpulan Sama seperti (A), (B), (C) dan: • Facebook: kumpulan komunitas
Integrasi penuh (D) Sedang digunakan, berdasarkan fungsionalitas platform (platform media sosial Facebook),
Platform digital Pengguna mendapatkan keuntungan dari nilai platform inovasi (Aplikasi Facebook,
super-aditif dengan
berbeda bersama-sama menggunakan fungsionalitas yang Game Facebook), dan transaksi
disediakan oleh
Jenis Dua platform platform (Toko Facebook, Pasar Facebook)
• WeChat: kumpulan komunitas
platform (WeChat messenger) dan
platform transaksi (misalnya, WeChat Pay)
Singkatnya, tipologi menunjukkan bahwa — dalam kasus ideal — strategi assemblage menghasilkan komplementaritas
paling banyak (Tabel 4). Integrasi penuh mengarah pada komplementaritas dalam penggunaan dan produksi, sementara
integrasi parsial hanya memungkinkan komplementaritas dalam produksi. Integrasi platform dari berbagai jenis menghasilkan
komplementaritas berdasarkan efek dan fungsionalitas jaringan. Sebaliknya, integrasi platform dengan jenis yang sama hanya
mengarah pada komplementaritas berdasarkan efek jaringan. Beberapa perusahaan Big Tech, seperti Facebook dan Google,
dari waktu ke waktu, mengikuti strategi assemblage (cf., Klimmek et al., 2021), dan fenomena aplikasi super di pasar Asia
menggarisbawahi tren itu (Sun & Ghose, 2021). Namun, seperti yang akan kita bahas selanjutnya, faktor kontekstual sering
membatasi komplementaritas yang dapat dimanfaatkan dari mengintegrasikan berbagai platform, sehingga menimbulkan tiga
jenis strategi lainnya.
4 | DISKUSI
Integrasi beberapa platform digital telah menjadi strategi yang semakin penting bagi perusahaan, terutama perusahaan Big
Tech, karena menawarkan keunggulan kompetitif yang berbeda dibandingkan pemilik platform tunggal. Namun, terlepas dari
keberhasilannya, mekanisme dan strategi yang memungkinkan integrasi yang efektif masih kurang dipahami. Dalam makalah
ini,
berlaku
SCHREIECK ET AL. 15
Kami mengembangkan tipologi yang mengartikulasikan berbagai dimensi dan implikasi dari mengintegrasikan berbagai
platform dan memajukan pemahaman tentang strategi integrasi multi-platform.
Tipologi kami menyoroti empat strategi integrasi multi-platform: pengumpulan, konsolidasi, simbiosis, dan perakitan.
Strategi ini berbeda dalam hal jenis platform yang diintegrasikan dan tingkat integrasi. Konsep komplementaritas membantu
memeriksa manfaat dari masing-masing integrasi ini. Hasilnya, kami mendapatkan pemahaman yang lebih jelas tentang cara
kerja integrasi multi-platform. Namun, masih ada beberapa isu penting untuk dibahas.
Di bagian diskusi, kami memberikan pemahaman yang komprehensif tentang temuan konseptual kami sambil menyoroti
keterbatasannya. Untuk melakukannya, pertama-tama kita membahas batas-batas komplementaritas, menyoroti bahwa
komplementaritas tidak terjadi secara otomatis dan dalam setiap kasus integrasi multi-platform. Kami kemudian
mengeksplorasi faktor-faktor kontekstual yang dapat mempengaruhi adopsi strategi integrasi. Berdasarkan implikasi untuk
literatur tentang strategi platform dan untuk praktik, kami menyarankan jalan untuk penelitian masa depan terkait dengan
pemilihan platform digital, tata kelola platform multi-tiple, dinamika ekosistem, dan masalah persaingan dan peraturan.
4.1 | Batas komplementaritas dan implikasi untuk strategi integrasi multi-platform
Sebagaimana diuraikan dalam tipologi kami, strategi integrasi multi-platform membuka komplementaritas yang berbeda,
yaitu, komplementaritas dalam produksi dan komplementaritas yang digunakan, baik berdasarkan efek jaringan atau
fungsionalitas. Namun, karakteristik platform digital dapat membatasi saling melengkapi. Kami membahas substitusi dan
efek niche sebagai faktor penting yang harus dipertimbangkan pemilik platform saat mengintegrasikan platform digital.
Efek substitusi terjadi ketika pengguna platform melihat dua platform digital yang terintegrasi sebagai penyedia
penawaran serupa. Mereka menganggap platform sebagai pengganti dan memiliki sedikit minat untuk menggunakan kedua
platform secara bersamaan (Eisenmann et al., 2011; Ghose et al., 2006). Semakin banyak dua platform yang dianggap sebagai
pengganti oleh pengguna; Semakin sedikit komplementaritas yang dapat dimanfaatkan. Secara khusus, komplementaritas
yang digunakan akan terbatas karena pengguna tidak akan mendapat manfaat dari efek jaringan di seluruh platform (hanya di
dalam platform yang mereka gunakan), dan mereka juga tidak akan mendapat manfaat dari fungsionalitas pelengkap karena
mereka melihat platform menawarkan fungsionalitas serupa. Dengan demikian, pergi untuk strategi integrasi penuh seperti
konsolidasi dan perakitan mungkin menghasilkan sedikit manfaat dibandingkan dengan integrasi parsial. Dengan strategi
integrasi multi-platform seperti pengumpulan dan simbiosis, pemilik platform mungkin masih memanfaatkan
komplementaritas dalam produksi. Oleh karena itu, efek substitusi lebih mungkin terjadi ketika dua platform memiliki tipe
yang sama karena platform dari tipe yang berbeda biasanya tidak akan dianggap sebagai pengganti.
Misalnya, ketika, Priceline.com Inc., pada saat itu platform pemesanan terbesar untuk hotel dan penerbangan di AS,
mengakuisisi KAYAK pada tahun 2021, platform pemesanan lain, keduanya dapat dianggap sebagai pengganti oleh
pengguna. Dengan demikian, Priceline (sekarang Booking Holdings) tidak mengintegrasikan platform tetapi memisahkannya.
Priceline masih bisa mendapatkan keuntungan dari akumulasi data di seluruh platform untuk meningkatkan platformnya
dengan mempelajari lebih lanjut tentang preferensi pengguna sambil terus menyediakan platform yang mereka kenal dengan
basis pengguna KAYAK yang ada.
Efek niche terjadi ketika dua platform digital yang diintegrasikan oleh pemilik platform menargetkan pengguna yang
membentuk ceruk berbeda dengan sedikit tumpang tindih. Semakin kuat efek niche (yaitu, semakin berbeda platformnya;
Taeuscher &; Rothe, 2020), semakin terbatas komplementaritasnya. Komplementaritas yang digunakan lebih lemah dengan
lebih sedikit tumpang tindih antara pengguna dua platform niche. Untuk pengguna yang merupakan bagian dari hanya satu
ceruk, baik efek jaringan maupun fungsionalitas tidak akan menghasilkan komplementaritas di luar yang dihasilkan dengan
menggunakan platform secara individual. Penyelesaian dalam produksi juga akan terbatas karena menggabungkan data untuk
platform yang berbeda dalam penawaran mereka dan memiliki sedikit tumpang tindih dalam pengguna akan menawarkan
lebih sedikit kesempatan untuk belajar dan meningkatkan platform. Mungkin masih ada komplementaritas dalam produksi
karena dapat menawarkan fungsionalitas seperti login atau pembayaran di seluruh platform secara lebih efisien.
berlaku
16 SCHREIECK ET AL.
Misalnya, ketika ada sedikit tumpang tindih antara pengguna dari platform komunitas yang berbeda yang merupakan
bagian dari jaringan Stack Exchange (yang mencakup beberapa forum tanya jawab seperti Stack Overflow), pengguna tidak
akan mendapat manfaat dari komplementaritas tambahan yang digunakan hanya karena platform terintegrasi. Integrasi parsial
mungkin masih menghasilkan beberapa komplementaritas dalam produksi untuk Stack Exchange melalui penyediaan layanan
yang lebih efisien seperti log-in atau pemberitahuan. Namun, integrasi penuh, yaitu antarmuka pengguna bersama, akan
menambah sedikit manfaat tambahan bagi pengguna yang mencari konten dari komunitas tertentu.
Bahkan jika substitusi dan efek niche membatasi komplementaritas, terutama dalam penggunaan, strategi integrasi
parsial seperti pengumpulan dan simbiosis masih bisa menjadi strategi yang kuat. Selain menghasilkan komplementaritas
dalam produksi, mereka adalah alat untuk menarik pengguna, bahkan jika mereka hanya menggunakan salah satu platform.
Ini dapat digunakan untuk menempati market dan menghalangi pesaing untuk masuk.
4.2 | Faktor kontekstual yang mempengaruhi strategi integrasi multi-platform
Selain atribut platform digital yang dapat memicu substitusi dan efek niche, faktor kontekstual lainnya memainkan peran
penting dalam membentuk strategi integrasi multi-platform. Faktor kontekstual tertentu seperti wilayah geografis (yaitu, pasar
Timur vs. Barat), kebijakan peraturan, dan pasar bisnis-ke-bisnis dan bisnis-ke-konsumen adalah beberapa faktor kontekstual
terkait yang memerlukan pertimbangan.
Berkenaan dengan wilayah geografis pemilik platform, tren menuju integrasi multi-platform, sebagian dengan strategi
perakitan, lebih menonjol di pasar Timur. Aplikasi super—aplikasi all-in-one yang menawarkan beragam layanan harian
dalam satu aplikasi, baik eksklusif maupun dari penyedia pihak ketiga—mengintegrasikan platform sambil menyediakan
antarmuka pengguna tunggal (Fung, 2022; Huang &; Siegel, 2019). Contoh aplikasi super yang terkenal antara lain WeChat
di China (Schreieck et al., 2023), KakaoTalk di Korea Selatan, LINE di Jepang (Staykova & Damsgaard, 2016), dan Grab di
Singapura (Fung, 2022). Aplikasi super ini sangat sukses karena kenyamanan mereka dalam memungkinkan konsumen untuk
melakukan banyak aktivitas, seperti pesan, belanja, perencanaan perjalanan dan perbankan, dengan mulus dalam satu aplikasi
tunggal.
Meskipun kurangnya konsensus tentang alasan prevalensi aplikasi super di pasar Timur, literatur yang masih ada
menunjukkan bahwa faktor yang berkontribusi mungkin adalah penggunaan Internet seluler yang lebih tinggi dibandingkan
dengan pasar Barat (McCarthy, 2018). Tingkat penggunaan Internet seluler yang tinggi menyebabkan adopsi aplikasi
perpesanan yang luas seperti WeChat, KakaoTalk, dan LINE, membentuk fondasi untuk pengembangan aplikasi super.
Sementara aplikasi seperti WhatsApp di pasar Barat belum berevolusi menjadi aplikasi super, analis setuju bahwa tren
akan menyebar ke pasar Barat (Huang &; Siegel, 2019). Dengan demikian, aplikasi super menghadirkan risiko bagi
perusahaan non-platform dan platform tunggal untuk diberhentikan oleh pelanggan mereka karena mereka tidak dapat
bersaing dengan penyempurnaan yang dapat ditawarkan aplikasi super (Huang & Siegel, 2019). Dengan demikian,
mengintegrasikan beberapa platform bisa menjadi strategi penting untuk bersaing dengan perluasan aplikasi super.
Lingkungan peraturan juga memainkan peran penting dalam membentuk sejauh mana integrasi multi-platform terjadi.
Pasar yang sangat diatur melihat integrasi multi-platform yang lebih sedikit daripada pasar yang kurang diatur. Misalnya,
industri kesehatan adalah salah satu industri di mana platform digital sudah mulai muncul (Choudary, 2021). Dalam apa yang
Choudary beri label 'pengambilalihan perawatan kesehatan Big Tech', penyedia multi-platform seperti Google mencoba
menambahkan platform perawatan kesehatan ke portofolio mereka, memanfaatkan komplementaritas dengan platform
mereka yang ada. Namun, pengambilalihan ini akan, untuk saat ini, terbatas pada pasar yang kurang diatur seperti AS. Di Uni
Eropa, peraturan perlindungan data membutuhkan perlindungan yang kuat terhadap data pribadi yang sensitif, seperti data
kesehatan, sehingga lebih sulit untuk mengintegrasikan platform perawatan kesehatan dengan platform digital lainnya
(European Data Protection Supervisor, 2023). Demikian pula, industri energi akan menawarkan lebih banyak peluang untuk
platformisasi karena smart meter menjadi lebih luas. Namun, peraturan khusus negara merupakan tantangan, seperti yang
diilustrasikan oleh uji coba singkat Google di pasar untuk smart meter dari 2009 hingga 2011 (Brown, 2011). Di pasar yang
sangat diatur ini, kita mungkin, pertama dan terutama, melihat strategi integrasi parsial seperti pengumpulan dan simbiosis
dengan pertukaran data berbasis sedikit dan kasus.
Commons yang berlaku
13652575, 0, Diunduh dari https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/isj.12450 oleh Nat Prov Indonesia, Perpustakaan Online Wiley pada [27/03/2024]. Lihat Syarat dan Ketentuan (https://onlinelibrary.wiley.com/terms-and-conditions) di Perpustakaan Online Wiley untuk aturan penggunaan; Artikel OA diatur oleh Lisensi Creative
SCHREIECK ET AL. 17
Industri perbankan dan keuangan memberikan contoh ilustratif tentang bagaimana deregulasi telah mendorong
kemunculan dan integrasi platform digital. Arahan pembayaran, seperti PSD2 Uni Eropa (Doyle et al., 2017), telah
memungkinkan pengembangan platform digital oleh bank, perusahaan fintech, dan perusahaan teknologi untuk tujuan seperti
pembayaran peer-to-peer, pinjaman orang banyak, dan investasi. Contoh Apple Pay dan Google Wallet menunjukkan
bagaimana perusahaan Big Tech mengintegrasikan fungsi-fungsi ini ke dalam strategi multi-platform mereka. Bank-bank
mapan semakin mencoba bersaing dengan layanan seperti Zelle di AS atau Paydirekt di Jerman. Namun, mereka berjuang
untuk mendapatkan daya tarik — dan satu alasan yang mungkin adalah bahwa mereka tidak terintegrasi dengan platform
digital lainnya.
Apakah pemilik platform menargetkan pasar bisnis-ke-konsumen atau bisnis-ke-bisnis juga berdampak pada strategi
integrasi multi-platform. Sementara platform digital telah lama lazim di pasar bisnis-ke-konsumen, dalam beberapa tahun
terakhir, semakin banyak perusahaan dari pasar bisnis-ke-bisnis telah mulai mengeksplorasi strategi platform digital.
Misalnya, platform digital telah muncul dalam perangkat lunak perusahaan (Sarker et al., 2012; Schreieck et al., 2022),
manufaktur (Sandberg et al., 2020), dan industri telekomunikasi (Khanagha et al., 2022). Di pasar bisnis-ke-bisnis, pemilik
platform menghadapi tantangan seperti persyaratan pelanggan yang heterogen dan lanskap warisan yang kompleks di lokasi
pelanggan (Hein, Weking, et al., 2019), membuat platform digital kurang terukur daripada di pasar bisnis-ke-konsumen.
Dengan demikian, pemilik platform mungkin mendapat manfaat lebih sedikit dari integrasi penuh platform digital dan
sebagai gantinya memilih strategi integrasi parsial, seperti pengumpulan dan simbiosis, untuk menawarkan kepada pelanggan
port-folio platform yang lebih luas yang memenuhi kebutuhan masing-masing. Sebagai contoh, SAP telah mengintegrasikan
beberapa platform inovasi dalam domain perencanaan sumber daya perusahaan, manajemen hubungan pelanggan dan analisis
bisnis untuk memenuhi kebutuhan pelanggan heterogen di seluruh industri. Platform sebagian terintegrasi untuk
memungkinkan pertukaran data tetapi, dari perspektif pengguna, tetap terpisah.
4.3 | Implikasi untuk literatur strategi platform
Tipologi strategi integrasi multi-platform meningkatkan literatur sistem informasi tentang strategi platform digital dengan
membuka kotak hitam integrasi multi-platform — sebuah fenomena yang telah berkontribusi pada keberhasilan perusahaan
Big Tech. Di bawah ini, kami bertujuan untuk menjelaskan cara-cara di mana strategi integrasi multi-platform dapat
menginformasikan strategi platform untuk peluncuran, pertumbuhan, dan persaingan, sehingga meningkatkan pemahaman
saat ini tentang bidang ini.
Literatur yang masih ada menyoroti beberapa strategi yang dapat membantu dalam peluncuran platform dengan
mengatasi masalah ayam dan telur. Misalnya, mensubsidi satu sisi platform (Anderson et al., 2014; Stummer et al., 2018) atau
meningkatkan model bisnis satu sisi tradisional melalui pendekatan pementasan platform (Hagiu & Eisenmann, 2007; Parker
et al., 2016; Stummer et al., 2018) bisa efektif. Namun, pertimbangan strategis untuk meluncurkan platform tambahan
berubah ketika pemilik platform sudah memiliki setidaknya satu bentuk platform digital yang mapan. Dalam konteks ini,
strategi integrasi multi-platform dapat diadopsi, di mana platform baru diintegrasikan dengan yang sudah ada untuk
memanfaatkan komplementaritas yang membantu mengatasi masalah ayam dan telur. Khususnya, integrasi penuh platform
melalui konsolidasi atau strategi assemblage dapat menarik pengguna potensial ke platform baru dengan menawarkan akses
ke pengguna dan produk dan layanan pelengkap yang sudah tersedia di platform yang sudah ada.
Demikian pula, pemilik platform dapat mendorong pertumbuhan platform mereka dengan mengintegrasikannya dengan
platform lain. Selain strategi platform yang berfokus pada platform tunggal, seperti perkecambahan, orkestrasi, dan
transformasi (Kazan et al., 2018), pemilik platform dapat mempertimbangkan platform tambahan mana yang dapat
menciptakan komplementaritas paling banyak dengan platform yang ada, sehingga berkontribusi pada pertumbuhan platform.
Platform dari jenis yang berbeda dari yang ada dapat menghasilkan komplementaritas berdasarkan fungsionalitas dan efek
jaringan. Sebaliknya, platform dari jenis yang sama dapat lebih meningkatkan komplementaritas berdasarkan efek jaringan.
Strategi orkestrasi, yang sudah memerlukan integrasi dengan sistem warisan dan penawaran yang bersaing (Kazan et al.,
2018), juga harus mencakup integrasi di antara berbagai platform.
berlaku
18 SCHREIECK ET AL.
Dalam konteks persaingan platform, berbagai strategi, seperti strategi winner-takes-all dan diferensiasi, telah disarankan
untuk meningkatkan daya saing platform tunggal (Cennamo & Santalo, 2013; Eisenmann et al., 2006; Stummer et al., 2018).
Namun, mengintegrasikan beberapa platform bisa jauh lebih efektif dalam meningkatkan daya saing. Bahkan jika satu
platform tidak dapat mengungguli platform pesaing dalam hal komplementaritas atau diferensiasi, mengintegrasikannya
dengan platform lain dapat menciptakan penawaran yang lebih menarik bagi pengguna daripada pesaing. Strategi
penyelubungan platform menyarankan pendekatan ini untuk menyerang platform persaingan tertentu dengan
mengintegrasikan penawaran mereka dan memasukkan basis pengguna mereka (Dou & Wu, 2021; Eisenmann et al., 2006;
Eisenmann et al., 2011). Strategi integrasi multi-platform yang menggunakan integrasi penuh, seperti konsolidasi dan
perakitan dapat melangkah lebih jauh dengan mengintegrasikan banyak platform digital yang berbeda terlepas dari tingkat
persaingan, dan bahkan dapat menghalangi masuknya pesaing potensial.
4.4 | Implikasi untuk praktik
Tipologi strategi integrasi multi-platform yang disajikan dalam penelitian ini memberikan wawasan berharga bagi pemilik
platform dan pengguna platform.
Pemilik platform dapat menggunakan tipologi ini untuk mengidentifikasi potensi komplementaritas dari perluasan dari
satu platform ke beberapa platform. Mereka juga dapat mempertimbangkan berbagai jenis platform yang dapat ditambahkan
dan mengevaluasi strategi integrasi par- tial atau penuh. Selain itu, jika mereka menghadapi persaingan dari pemilik platform
yang dominan, tipologi dapat membantu mereka dalam memahami dan mengantisipasi pergerakan pesaing mereka,
memungkinkan pemilik platform untuk mengembangkan strategi yang tepat untuk menanggapi mereka. Misalnya, mereka
mungkin harus mengintegrasikan beberapa platform untuk mempersulit pemilik platform dominan untuk menyerang mereka
dengan strategi penyelubungan.
Untuk pengguna platform, melihat platform digital sebagai bagian dari platform terintegrasi dapat membantu
memaksimalkan manfaat mereka dari menggunakan platform yang berbeda. Memanfaatkan berbagai platform dari pemilik
yang sama memberikan lebih banyak peluang bagi pelengkap untuk berinteraksi dengan konsumen dan mengambil
keuntungan. Konsumen juga dapat memperoleh manfaat dari penawaran produk dan layanan yang lebih besar dan saling
melengkapi yang timbul dari penggunaan berbagai platform. Namun, komplemen dan konsumen perlu menyadari
ketergantungan mereka yang meningkat pada pemilik platform saat mereka mengadopsi lebih banyak platform. Semakin
dalam keterikatan dengan platform yang berbeda dari satu pemilik, semakin besar ketergantungan pada pemilik platform itu.
Misalnya, pengembang pihak ketiga di platform aplikasi seluler Google mungkin merasa sulit untuk beralih ke Apple jika
mereka bergantung pada platform Google lainnya, seperti integrasi Google Maps dalam aplikasi mereka. Demikian pula,
pengguna di ekosistem Google mungkin menghadapi penguncian yang lebih tinggi karena mereka menggunakan lebih
banyak platform Google.
4.5 | Agenda penelitian untuk strategi integrasi multi-platform
Pertimbangan di atas seputar tipologi strategi integrasi multi-platform kami menunjukkan bahwa fenomena integrasi multi-
platform masih memerlukan penelitian lebih lanjut. Berbagai pertanyaan penelitian muncul, termasuk bagaimana memilih
platform yang akan diintegrasikan, bagaimana mengatur beberapa platform digital, bagaimana integrasi multi-platform
mempengaruhi dinamika ekosistem, dan kekhawatiran apa yang muncul tentang persaingan dan regulasi (Tabel 5).
Pertama, pemilihan platform digital untuk diintegrasikan sebagai bagian dari strategi integrasi multi-platform
memerlukan analisis yang lebih dalam. Misalnya, pemilik platform yang menggunakan strategi simbiosis atau assemblage
harus mengidentifikasi jenis platform mana yang paling melengkapi platform digital mereka yang ada. Tipologi strategi
integrasi multi-platform kami memberikan titik awal untuk mengidentifikasi komplementaritas tergantung pada apakah
platform dari jenis yang sama atau berbeda terintegrasi. Namun, penyelidikan lebih lanjut diperlukan untuk memprediksi dan
mengukur nilai komplementaritas dan membandingkan alternatif integrasi yang berbeda. Faktor tambahan juga dapat
memengaruhi efektivitas integrasi beberapa platform digital. Misalnya, pemilik platform dapat memperoleh platform digital
untuk merekrut yang sangat berbakat
berlaku
SCHREIECK ET AL. 19
TA BL E 5 Penelitian masa depan tentang integrasi multi-platform.
Tema Pertanyaan penelitian yang patut dicontoh

Pemilihan platform • Bagaimana pemilik platform dapat mengidentifikasi platform digital mana yang paling
digital melengkapi rangkaian platform digital mereka yang ada?
• Faktor apa di luar komplementaritas dan batasannya yang berperan dalam memilih platform
digital untuk integrasi?
• Dalam urutan apa platform digital dari berbagai jenis harus diintegrasikan selama fase
peluncuran?
Tata kelola multipel • Bagaimana pemilik platform dapat mengalokasikan hak keputusan dengan baik di antara
platform pusat perusahaan Dan unit bisnis yang bertanggung jawab atas platform yang berbeda?
• Bagaimana struktur organisasi internal pemilik platform mempengaruhi integrasi
platform digital?
• Apa dampak integrasi dalam berbagai bentuknya terhadap keberhasilan akuisisi platform
digital?
Dinamika ekosistem • Apa hubungan antara tumpang tindih ekosistem dan strategi integrasi multi-platform?
• Apa titik jenuh sehubungan dengan mengintegrasikan platform digital tambahan?
• Apa implikasi dari mengintegrasikan platform internal dan platform penyedia pihak ketiga?
Masalah persaingan &; • Bagaimana pemilik platform digital tunggal dapat melindungi dari pemilik beberapa
peraturan platform yang mencoba memasuki pasar mereka dengan menambahkan platform
digital lain?
• Bagaimana regulator dapat mengevaluasi akuisisi platform digital oleh pemilik platform
yang sudah menjalankan beberapa platform digital dengan pangsa pasar yang besar?
• Apa efek Undang-Undang Pasar Digital UE terhadap pemilik platform yang
mengintegrasikan beberapa platform digital?
karyawan daripada memanfaatkan komplementaritas (Chatterji & Patro, 2014).5 Selain itu, mungkin ada urutan integrasi
platform dari waktu ke waktu yang sangat sukses dan lainnya yang lebih menantang, khususnya, selama fase peluncuran.
Untuk mempelajari pertanyaan-pertanyaan ini, penelitian historis kualitatif perusahaan Big Tech akan sangat membantu
untuk mengidentifikasi secara rinci platform apa yang telah mereka tambahkan dan urutan integrasi mereka.
Kedua, tata kelola berbagai platform menimbulkan tantangan dan menimbulkan pertanyaan, terutama mengingat literatur
sistem informasi yang ada tentang tata kelola platform yang berfokus pada pengaturan platform digital tunggal. Pertanyaan
kunci tentang tata kelola platform menyangkut alokasi hak keputusan antara pemilik platform dan pelengkap eksternal
(Tiwana, 2014). Ketika beberapa platform terintegrasi, tata kelola melampaui mengalokasikan hak keputusan dalam satu
platform. Ini membutuhkan alokasi hak keputusan kepada unit bisnis yang bertanggung jawab untuk mengelola platform yang
berbeda. Penting bagi penelitian di masa depan untuk mengeksplorasi sejauh mana tata kelola harus dipusatkan, dalam hal
hak keputusan mana yang harus diberikan kepada tim yang mengelola platform yang berbeda versus yang harus
dipertahankan oleh pusat perusahaan.
Alokasi hak keputusan bergantung pada tingkat integrasi. Integrasi parsial mungkin memerlukan pendekatan
desentralisasi, sementara integrasi penuh mungkin memerlukan koordinasi pusat. Akibatnya, ada baiknya untuk menyelidiki
bagaimana pemilik berbagai platform, seperti perusahaan Big Tech, mendistribusikan hak keputusan antara pusat perusahaan
dan unit bisnis yang bertanggung jawab atas berbagai platform. Misalnya, dalam manifestonya yang terkenal
tentang alasan jatuhnya Google+ (platform media sosial Google yang bernasib buruk), mantan karyawan Google Steve Yegge
berpendapat bahwa integrasi dan kerja sama yang tidak memadai di antara berbagai tim di Google berkontribusi pada
kegagalan Google+ (Yegge, 2011).
Selain itu, strategi integrasi dapat berdampak pada keberhasilan akuisisi platform digital. Integra penuh-
Mungkin mengasingkan anggota tim yang diakuisisi — dan mempertahankan karyawan kunci penting untuk menjaga
5Kami
berterima kasih kepada salah satu pengulas anonim karena telah menunjukkan motivasi di balik integrasi platform digital ini.
berlaku
20 SCHREIECK ET AL.
momentum platform yang diperoleh (Ranft &; Lord, 2000). Keberhasilan integrasi penuh versus parsial dari platform digital
yang diperoleh dapat bergantung pada sifat efek jaringan. Jika efek jaringan terbatas secara geografis, integrasi penuh
mungkin menghasilkan manfaat yang lebih sedikit daripada jika efek jaringan bekerja secara global. Misalnya, ByteDance
menghadapi tradeoff strategis ini ketika memperluas aplikasi video pendeknya TikTok ke AS dengan mengakuisisi musical.ly
(Wang et al., 2019).
Ketiga, mengintegrasikan beberapa platform mempengaruhi dinamika ekosistem. Setiap platform digital beroperasi
dalam ekosistem yang terdiri dari aktor-aktor yang memiliki 'kepentingan bersama dalam kemakmuran platform digital'
(Ghazawneh & Henfridsson, 2015, hlm. 200; cf., Selander et al., 2013), terutama pelengkap dan konsumen. Ketika pemilik
platform mengintegrasikan dua platform digital, tumpang tindih kedua ekosistem platform dapat memengaruhi pilihan dan
keberhasilan integrasi. Seperti yang telah kami catat sebelumnya, efek ceruk menunjukkan bahwa minimal atau tidak ada
tumpang tindih antara ekosistem akan membatasi komplementaritas dan mengurangi potensi manfaat integrasi. Dalam situasi
dengan beberapa tumpang tindih, muncul pertanyaan mengenai kelompok mana — komplemen atau konsumen — yang harus
memiliki tumpang tindih yang lebih besar dan apakah tumpang tindih yang relatif kecil cukup untuk strategi integrasi penuh,
dengan asumsi tumpang tindih akan meningkat setelah integrasi. Penelitian di masa depan harus secara sistematis memeriksa
tingkat tumpang tindih ekosistem selama integrasi platform dan bagaimana tumpang tindih berkembang.
Aspek penting lain untuk penelitian masa depan dalam dinamika ekosistem berkaitan dengan titik jenuh potensial
integrasi platform karena pelaku ekosistem mungkin menjadi kewalahan. Di satu sisi, konsumen mungkin tidak menganggap
penambahan jumlah platform yang terus meningkat sebagai hal yang berharga, mengingat bahwa ekosistem pada akhirnya
akan menjadi terlalu rumit untuk dinavigasi. Di sisi lain, komplemelengkapi mungkin mengalami efek jaringan negatif karena
lebih banyak platform digital terintegrasi. Sementara basis pelanggan potensial dapat berkembang, menjadi semakin
menantang bagi pelengkap untuk tetap terlihat dan relevan bagi pelanggan karena lebih banyak pelengkap bergabung.
Misalnya, penjual di Amazon harus mengeluarkan lebih banyak uang untuk iklan agar produk mereka tetap terlihat di tengah
semakin banyaknya produk yang tersedia di pasar Amazon (Soper, 2023).
Selain itu, ekosistem platform dapat menghasilkan peluang lebih lanjut untuk integrasi dengan platform pihak ketiga.
Daripada menerapkan platform digital mereka sendiri atau memperolehnya, pemilik platform dapat mengintegrasikan
platform digital yang ditawarkan oleh pihak ketiga. Misalnya, Amazon telah mengembangkan antarmuka untuk platform e-
commerce Shopify, memungkinkan pelanggan Shopify memanfaatkan layanan pemenuhan Amazon untuk penyimpanan,
pengemasan, dan pengiriman produk mereka. Penelitian di masa depan harus mengeksplorasi implikasi dari
mengintegrasikan platform pihak ketiga, seperti berbagi reve-nue, konflik kontrol antara pemilik platform dan pemilik
platform pihak ketiga, serta potensi pemilik platform untuk memperoleh platform pihak ketiga yang berafiliasi di masa depan.
Keempat, pekerjaan di masa depan di bidang persaingan dan masalah peraturan dapat mempelajari bagaimana pemilik
platform digital tunggal dapat melindungi diri mereka sendiri terhadap pemilik berbagai platform yang mencoba memasuki
pasar mereka dengan menambahkan platform digital lain. Memeriksa kisah sukses dan kegagalan akan membantu memahami
perusahaan mana yang paling rentan. Dalam hal regulasi, pekerjaan di masa depan dapat membahas bagaimana regulator
dapat mengevaluasi implikasi dari pemilik multi-platform yang memperoleh platform digital tambahan. Selain pangsa pasar,
mempertimbangkan kelengkapan dapat membantu regulator menandai akuisisi yang memusatkan terlalu banyak bentuk
platform digital komplementer di satu tangan. Selain itu, Undang-Undang Pasar Digital Uni Eropa, yang telah menyelesaikan
rintangan terakhir sebelum menjadi undang-undang di negara-negara anggota Uni Eropa, menargetkan pemilik ekosistem
platform besar (Parlemen Eropa, 2022) untuk memastikan bahwa mereka tidak menyalahgunakan kekuatan pasar mereka dan
melindungi data dan privasi konsumen. Akan sangat mendalam untuk mempelajari efek peraturan ini terhadap pemilik
platform yang mengintegrasikan beberapa bentuk platform digital. Misalnya, Undang-Undang Pasar Digital mengharuskan
Komisi Eropa untuk mengawasi apa yang disebut formulir platform gatekeeper yang menjalankan satu atau lebih platform
digital besar di setidaknya tiga negara anggota. Menganalisis strategi integrasi multi-platform dari platform gatekeeper ini
akan menghasilkan lebih banyak wawasan bagi regulator tentang bagaimana mereka mempengaruhi petisi di pasar tunggal
Eropa.
Strategi integrasi multi-platform adalah bidang studi platform yang kompleks dan berkembang pesat. Sementara para
peneliti telah mulai membuat kemajuan dalam memahami beberapa masalah yang terlibat, masih banyak yang harus
dieksplorasi. Agenda penelitian ini berharap dapat menginspirasi lebih banyak peneliti untuk merangkul studi multi-platform
untuk mengungkap wawasan yang lebih dalam tentang dinamika platform digital.
berlaku
SCHREIECK ET AL. 21
5 | KESIMPULAN
Studi kami berkontribusi pada literatur dengan mengatasi kesenjangan dalam pemahaman saat ini tentang strategi integrasi
multi-platform. Kami telah menunjukkan bahwa perusahaan Big Tech telah berhasil menerapkan strategi integrasi multi-
platform untuk menciptakan komplementaritas di berbagai platform digital. Meskipun demikian, penelitian kami juga
mengungkapkan bahwa mengintegrasikan beberapa platform digital menimbulkan keterbatasan dan implikasi yang
memerlukan penyelidikan lebih lanjut. Mengingat sifat baru dari topik ini, kami menyerukan kepada para sarjana platform
untuk memperluas fokus penelitian mereka di luar studi platform tunggal dan menyelidiki kompleksitas pengaturan multi-
platform. Investigasi semacam itu akan memberikan wawasan berharga tentang dinamika platform dan ekosistem digital, dan
implikasinya yang luas bagi konsumen, perusahaan, pembuat kebijakan, dan akademisi.
PERNYATAAN KETERSEDIAAN DATA

Berbagi data tidak berlaku untuk artikel ini karena tidak ada himpunan data yang dihasilkan atau dianalisis selama penelitian
saat ini.
ORCID
Maximilian Schreieck https://orcid.org/0000-0002-1937-8869
Jan Ondrus https://orcid.org/0000-0002-3825-8969
Manuel Wiesche https://orcid.org/0000-0003-0401-287X
REFERENSI
Anderson, EG, Parker, G. G., & Tan, B. (2014). Investasi kinerja platform di hadapan eksternalitas jaringan.
Penelitian Sistem Informasi, 25(1), 152–172.
Argenton, C., & Prüfer, J. (2012). Persaingan mesin pencari dengan eksternalitas jaringan. Jurnal Hukum dan Ekonomi Persaingan
Usaha, 8(1), 73–105.
Armstrong, M. (2006). Persaingan di pasar dua sisi. Jurnal Ekonomi RAND, 37(3), 668–691.
Asvanund, A., Tanah Liat, K., Krishnan, R., & Smith, MD (2004). Analisis empiris eksternalitas jaringan dalam jaringan berbagi
musik peer-to-peer. Penelitian Sistem Informasi, 15(2), 155–174.
Au, C. H., Tan, B., & Ge, C. (2019). Memerangi api dengan api: Penggunaan platform tambahan untuk mengatasi kelemahan yang
melekat pada bisnis berbasis platform. Konferensi Internasional Keempat Puluh tentang Sistem Informasi, Munich, Jerman.
Au, C. H., Tan, B., & Sun, Y. (2020). Mengembangkan platform pinjaman P2P: Tahapan, strategi, dan konfigurasi platform. Penelitian
Inter-net, 30(4), 1229–1249.
Baldwin, C. Y., & Woodard, CJ (2009). Arsitektur platform: Tampilan terpadu. Dalam A. Gawer (Ed.), Platform, pasar, dan inovasi
(hlm. 19–44). Edward Elgar.
Surat suara, G., Fakhfakh, F., Galia, F., & Salter, A. (2015). Segitiga yang menentukan: Komplementaritas dalam kinerja antara produk,
proses dan inovasi organisasi di Prancis dan Inggris. Kebijakan Penelitian, 44(1), 217–232.
Bender, B. (2020). Dampak integrasi pada keberhasilan aplikasi dan kepuasan pelanggan di platform perangkat seluler.
Bisnis & Teknik Sistem Informasi, 62(6), 515–533.
Benlian, A., Hilkert, D., & Hess, T. (2015). Seberapa terbuka platform ini? Makna dan pengukuran keterbukaan platform dari perspektif
komplementor. Jurnal Teknologi Informasi, 30(3), 209–228.
Benzell, SG, Hersh, J., & Alstyne, MV (2021). Bagaimana API menciptakan pertumbuhan dengan membalikkan perusahaan. SSRN
https://papers.ssrn. com/sol3/papers.cfm?abstract_id=3432591
Bharadwaj, AS, El Sawy, OA, Pavlou, PA, & Venkatraman, N. (2013). Strategi bisnis digital: Menuju generasi berikutnya
wawasan. MIS Triwulanan, 37(2), 471–482.
Bourreau, M., & Streel, AD (2019). Konglomerat digital dan kebijakan persaingan UE. Makalah Diskusi CERRE.
Coklat, A. (2011). 24 Juni 2011. Pembaruan di Google Health dan Google PowerMeter https://googleblog.blogspot.com/
2011/06/update-on-google-health-and-google.html
Butler, BS, Bateman, PJ, & Gray, PH (2014). Teori atraksi-seleksi-gesekan ukuran dan ketahanan komunitas online. MIS Triwulanan,
38(3), 699–728.
Cennamo, C. (2021). Bersaing di pasar digital: Perspektif berbasis platform. Akademi Perspektif Manajemen, 35(2), 265–291.
Cennamo, C., & Santalo, J. (2013). Persaingan platform: Trade-off strategis di pasar platform. Jurnal Manajemen Strategis, 34(11),
1331–1350.
Chatterji, A., & Patro, A. (2014). Kemampuan dinamis dan mengelola sumber daya manusia. Akademi Perspektif Manajemen, 28(4),
395–408.
berlaku
22 SCHREIECK ET AL.
Choudary, SP (2021). Keadaan revolusi platform 2021. https://platforms.substack.com/p/the-state-of-the- platform-revolusi

Clemons, E. K. (2019). Sumber daya, platform, dan keunggulan kompetitif berkelanjutan: Cara menang dan terus menang. Di
E. K. Clemons (Ed.), Pola baru kekuasaan dan keuntungan: Panduan Ahli Strategi untuk keunggulan kompetitif di era
transformasi digital (hlm. 93–104). Penerbitan Internasional Springer.
Condorelli, D., & Padilla, J. (2020). Memanfaatkan platform envelopment di dunia digital. Jurnal Hukum & Ekonomi Persaingan,
16(2), 143–187.
Konstantinida, P., Henfridsson, O., & Parker, G. G. (2018). Pendahuluan—Platform dan infrastruktur di era digital.
Cusumano, M. A., Gawer, A., & Yoffie, DB (2019). Bisnis platform. Dalam Strategi di era persaingan digital, inovasi, dan kekuatan.
Bisnis Harper.
De Reuver, M., Sørensen, C., & Basole, RC (2018). Platform digital: Agenda penelitian. Jurnal Teknologi Informasi, 33(2), 124–135.
Dou, Y., & Wu, DJ (2021). Persaingan platform di bawah efek jaringan: Membonceng dan subsidi optimal. Penelitian Sistem Informasi,
32(3), 820–835.
Doyle, M., Sharma, R., & Ross, C. (2017). Cara berkembang di masa depan yang tidak pasti: Open banking.
https://www2.deloitte.com/ content/dam/Deloitte/cz/Documents/financial-services/cz-open-banking-and-psd2.pdf
Drnevich, P. L., & Croson, DC (2013). Teknologi informasi dan strategi tingkat bisnis: Menuju perspektif teoritis terintegrasi. MIS
Triwulanan, 37(2), 483–510.
Dushnitsky, G., Piva, E., & Rossi-Lamastra, C. (2022). Menyelidiki campuran pilihan strategis dan kinerja platform transaksi: Bukti
dari pengaturan crowdfunding. Jurnal Manajemen Strategis, 43(3), 563–598.
Eaton, BD, Elaluf-Calderwood, S., Sørensen, C., & Yoo, Y. (2015). Penyetelan sumber daya batas terdistribusi: Kasus sistem layanan
iOS Apple. MIS Triwulanan, 39(1), 217–243.
Eisenmann, T. R., Parker, G. G., & Alstyne, M. W. V. (2006). Strategi untuk pasar dua sisi. Ulasan Bisnis Harvard, 84(10). Eisenmann,
T. R., Parker, G. G., & Van Alstyne, M. (2011). Amplop platform. Jurnal Manajemen Strategis, 32(12),
1270–1285.
Pengawas Perlindungan Data Eropa. (2023). Kesehatan. Diakses tanggal March 09, 2023 from https://edps.europa.eu/data-
perlindungan/pekerjaan kami/subjek/health_en
Parlemen Eropa. (2022). Deal on Digital Markets Act: Aturan UE untuk memastikan persaingan yang adil dan lebih banyak pilihan
bagi pengguna. https://www.europarl.europa.eu/news/en/press-room/20220315IPR25504/deal-on-digital-markets-act-ensuring-fair-
kompetisi-dan-lebih-pilihan-untuk-pengguna
Evans, DS (2009). Bagaimana katalis menyala: Ekonomi start-up berbasis platform. Dalam A. Gawer (Ed.), Platform, pasar, dan
inovasi (hlm. 99–128). Edward Elgar.
Evans, DS (2012). Mengatur perilaku buruk oleh pengguna platform multi-sisi. Jurnal Hukum Teknologi Berkeley, 2(27), 1201–1250.
Evans, DS, Hagiu, A., & Schmalensee, R. (2006). Mesin tak terlihat: Bagaimana platform perangkat lunak mendorong inovasi dan
mengubah industri. MIT Press.
Evans, DS, & Schmalensee, R. (2010). Kegagalan peluncuran: Massa kritis dalam bisnis platform. Tinjauan Ekonomi Jaringan, 9(4), 1–
25.
Evans, DS, & Schmalensee, R. (2016). Mak comblang – ekonomi baru dari platform multisisi. Havard Business Review Press. Evans, PC, &
Gawer, A. (2016). Munculnya perusahaan platform: Survei global. https://www.thecge.net/app/uploads/
2016/01/PDF-WEB-Platform-Survey_01_12.pdf
Fung, F. (2022). Grab: Membangun aplikasi super. Mencari Alpha. https://seekingalpha.com/article/4509640-grab-building-a-
aplikasi super
Gao, LS, & Iyer, B. (2006). Menganalisis komplementaritas menggunakan tumpukan perangkat lunak untuk akuisisi industri perangkat
lunak. Jurnal Sistem Informasi Manajemen, 23(2), 119–147.
Gawer, A., & Cusumano, MA (2014). Platform industri dan inovasi ekosistem. Jurnal Manajemen Inovasi Produk, 31(3), 417–433.
Gazé, P., & Vaubourg, AG (2011). Platform elektronik dan pasar dua sisi: Analisis pengalihan sisi. Jurnal Penelitian Manajemen
Teknologi Tinggi, 22(2), 158–165.
Ge, C., Xiao, X., Su, N., & Li, Z. (2018). Xbed: Platform dual-sharing yang mengganggu industri perhotelan China. Penerbitan Ivey.
Ghazawneh, A., & Henfridsson, O. (2013). Menyeimbangkan kontrol platform dan kontribusi eksternal dalam pengembangan pihak
ketiga:
Model sumber daya batas. Jurnal Sistem Informasi, 23(2), 173–192.
Ghazawneh, A., & Henfridsson, O. (2015). Analisis paradigmatik pasar aplikasi digital. Jurnal Teknologi Informasi, 30(3), 198–208.
Ghose, A., Smith, MD, & Telang, R. (2006). Pertukaran internet untuk buku bekas: Analisis empiris tentang kanibalisasi produk dan
dampak kesejahteraan. Penelitian Sistem Informasi, 17(1), 3–19.
Gregorius, RW, Henfridsson, O., Kaganer, E., & Kyriakou, H. (2020). Peran kecerdasan buatan dan efek jaringan data untuk
menciptakan nilai pengguna. Akademi Tinjauan Manajemen, 46(3), 534–551.
berlaku
SCHREIECK ET AL. 23
Hagiu, A., & Eisenmann, T. (2007). Solusi bertahap untuk Catch-22. Ulasan Bisnis Harvard, 85(11), 25–26. Hagiu, A.,
& Wright, J. (2015). Platform multi-sisi. Jurnal Internasional Organisasi Industri, 43, 162–174.
Hein, A., Schreieck, M., Riasanow, T., Setzke, DS, Wiesche, M., Böhm, M., & Krcmar, H. (2019). Platform digital ecosys- tems.
Pasar Elektronik, 30(1), 87–98.
Hein, A., Weking, J., Schreieck, M., Wiesche, M., Böhm, M., & Krcmar, H. (2019). Praktik penciptaan bersama nilai dalam
ekosistem platform bisnis-ke-bisnis. Pasar Elektronik, 29(3), 503–518.
Helfat, C. E., & Raubitschek, R. S. (2018). Kemampuan dinamis dan integratif untuk mendapatkan keuntungan dari inovasi dalam
ekosistem berbasis platform digital. Kebijakan Penelitian, 47(8), 1391–1399.
Huang, A., & Siegel, M. (2019). Aplikasi super atau gangguan super? https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/xx/pdf/2019/
06/super-app-or-super-disruption.pdf
Huang, P., Tafti, A., & Mithas, S. (2018). Investasi sponsor platform dan kontribusi pengguna dalam komunitas pengetahuan: Peran
penyemaian pengetahuan. MIS Triwulanan, 42(1), 213–240.
Huang, Q., Chen, X., Ou, C. X., Davison, R. M., & Hua, Z. (2017). Memahami loyalitas pembeli terhadap platform C2C: Peran modal
sosial, kepuasan, dan efektivitas yang dirasakan dari mekanisme kelembagaan e-commerce. Jurnal Sistem Informasi, 27(1), 91–
119.
Huber, TL, Kude, T., & Dibbern, J. (2017). Praktik tata kelola dalam ekosistem platform: Menavigasi ketegangan antara nilai yang
diciptakan bersama dan biaya tata kelola. Penelitian Sistem Informasi, 28(3), 563–584.
Jacobides, MG, Cennamo, C., & Gawer, A. (2018). Menuju teori ekosistem. Jurnal Manajemen Strategis, 39(8), 2255–2276.
Jacobides, MG, Knudsen, T., & Augier, M. (2006). Manfaat dari inovasi: Penciptaan nilai, perampasan nilai dan peran arsitektur
industri. Kebijakan Penelitian, 35(8), 1200–1221.
Karhu, K., Gustafsson, R., & Lyytinen, K. (2018). Mengeksploitasi dan mempertahankan platform digital terbuka dengan sumber
daya batas: lima garpu platform Android. Penelitian Sistem Informasi, 29(2), 479–497.
Kauschinger, M., Vieth, N., Schreieck, M., & Krcmar, H. (2023). Mendeteksi permintaan fitur pengembang pihak ketiga melalui
pembelajaran mesin: Studi kasus komunitas SAP. Konferensi Internasional Hawaii ke-56 tentang Ilmu Sistem, Maui, Hawaii, AS.
Kazan, E., Tan, CW, Lim, ETK, Sørensen, C., & Damsgaard, J. (2018). Mengurai persaingan platform digital: Kasus platform
pembayaran Seluler Inggris. Jurnal Sistem Informasi Manajemen, 35(1), 180–219.
Khanagha, S., Ansari, S. S., Paroutis, S., & Oviedo, L. (2022). Mutualisme dan dinamika pembuatan platform baru: Sebuah studi
tentang Cisco dan komputasi kabut. Jurnal Manajemen Strategis, 43(3), 476–506.
Klimmek, M., Hermes, S., Schreieck, M., & Krcmar, H. (2021). Memodelkan strategi multi-platform: Studi kasus Google.
Konferensi Asia Pasifik Kedua Puluh Lima tentang Sistem Informasi, Konferensi AIS Virtual.
Kretschmer, T., Leiponen, A., Schilling, M., & Vasudeva, G. (2022). Ekosistem platform sebagai Metaorganisasi: Implikasi untuk
strategi platform. Jurnal Manajemen Strategis, 43(3), 405–424.
Lambers, H., III, C, F. S., & Pons, TL (2008). Asosiasi simbiosis. Dalam H. Lambers, F. S. Chapin, & T. L. Pons (Eds.), Ekologi
fisiologis tanaman (Vol. 2, hlm. 403–443). Springer.
Lee, C.-H., Venkatraman, N., Tanriverdi, H., & Iyer, B. (2010). Hiperkompetisi berbasis komplementaritas dalam industri perangkat
lunak: Teori dan uji empiris, 1990-2002. Jurnal Manajemen Strategis, 31(13), 1431–1456.
Lee, R. S. (2013). Integrasi vertikal dan eksklusivitas di pasar dua sisi. Ulasan Ekonomi Amerika, 103(7), 2960–3000. Li, Z., & Agarwal,
A. (2016). Integrasi platform dan spillover permintaan di pasar yang saling melengkapi: Bukti dari Fac-
ebook integrasi Instagram. Ilmu Manajemen, 63(10), 3438–3458.
Lim, Y. (2020). Perang teknologi: Kembalinya konglomerat – kemunduran atau Fajar seri baru untuk persaingan di era digital? Jurnal
Hukum Korea, 19, 47–62.
McCarthy, N. (2018). 98% pengguna internet Cina adalah seluler. Statista Diakses tanggal March 09, 2023, from https://www.
s t a t i s t a . c o m / c h a r t / 1 5 2 0 2 / t h e - n u m b e r - o f - i n t e r n e t - u s e r s - i n - c h i n a / # : ~:text=Menariknya
%2C%20788%20juta%20 orang%20are,sehari-hari%20kehidupan%20di seluruh%20the%20country
Milgrom, P., & Roberts, J. (1995). Komplementaritas dan kecocokan: Strategi, struktur, dan perubahan organisasi di bidang manufaktur.
Jurnal Akuntansi dan Ekonomi, 19(2–3), 179–208.
Miric, M., Boudreau, KJ, & Jeppesen, L. B. (2019). Melindungi aset digital mereka: Penggunaan strategi apropriasi formal & informal
oleh pengembang aplikasi. Kebijakan Penelitian, 48(8), 103738.
Ondrus, J., Gannamaneni, A., & Lyytinen, K. (2015). Dampak keterbukaan pada potensi pasar dari platform multi-sisi: Studi kasus
platform pembayaran seluler. Jurnal Teknologi Informasi, 30(3), 260–275.
Parker, G. G., & Van Alstyne, M. W. (2005). Efek jaringan dua sisi: Teori desain produk informasi. Ilmu Manajemen, 51(10), 1494–
1504.
Parker, G. G., Van Alstyne, M. W., & Choudary, SP (2016). Revolusi platform. Norton & Perusahaan.
Paulheim, H., & Probst, F. (2010). Integrasi aplikasi pada tingkat antarmuka pengguna: Pendekatan berbasis ontologi. Rekayasa Data
dan Pengetahuan, 69(11), 1103–1116.
Ranft, A. L., & Tuhan, MD (2000). Memperoleh pengetahuan baru: Peran mempertahankan modal manusia dalam akuisisi perusahaan
teknologi tinggi. Jurnal Penelitian Manajemen Teknologi Tinggi, 11(2), 295–319.
berlaku
24 SCHREIECK ET AL.
Reillier, L. C., & Reillier, B. (2017). Strategi platform – bagaimana membuka kekuatan komunitas dan jaringan untuk mengembangkan
bisnis Anda. Routledge.
Rochet, JC, & Tirole, J. (2003). Persaingan platform di pasar dua sisi. Jurnal Asosiasi Ekonomi Eropa, 1(4), 990–1029.
Rochet, JC, & Tirole, J. (2006). Pasar dua sisi: Laporan kemajuan. Jurnal Ekonomi Rand, 37(3), 645–667.
Rusli, E. M. (2012, April 09). Facebook membeli Instagram seharga $ 1 miliar. Waktu New York. https://archive.nytimes.com/
dealbook.nytimes.com/2012/04/09/facebook-buys-instagram-for-1-billion/
Ruutu, S., Casey, T., & Kotovirta, V. (2017). Pengembangan dan persaingan platform layanan digital: Pendekatan dinamika sistem.
Peramalan Teknologi dan Perubahan Sosial, 117(4), 119–130.
Sandberg, J., Holmström, J., & Lyytinen, K. (2020). Digitalisasi dan transisi fase dalam logika pengorganisasian platform: Bukti dari
industri otomasi proses. MIS Triwulanan, 44(1), 129–153.
Sarker, S., Sarker, S., Sahaym, A., & Bjørn-Andersen, N. (2012). Menjelajahi nilai Kokreasi dalam hubungan antara vendor ERP dan
mitranya: Studi kasus pewahyuan. MIS Triwulanan, 36(1), 317–338.
Schreieck, M., Ou, A., & Krcmar, H. (2023). Ekosistem aplikasi mini. Teknik Bisnis & Sistem Informasi, 65(1), 85–93.
Schreieck, M., Wiesche, M., & Krcmar, H. (2022). Dari ekosistem platform produk ke ekosistem platform inovasi: Perspektif
kelembagaan tentang tata kelola transformasi ekosistem. Jurnal Asosiasi Sistem Informasi, 23(6), 1354–1385.
Schrepel, T. (2021). Platform atau agregator: Implikasi untuk undang-undang antimonopoli digital. Jurnal Hukum & Praktik
Persaingan Eropa, 12(1), 1–3.
Selander, L., Henfridsson, O., & Svahn, F. (2013). Kemampuan mencari dan menebus di seluruh ekosistem digital. Jurnal Teknologi
Informasi, 28(3), 183–197.
Lagu, P., Xue, L., Rai, A., & Zhang, C. (2017). Ekosistem platform perangkat lunak: Sebuah studi tentang efek jaringan lintas sisi
asimetris dan tata kelola platform. MIS Triwulanan, 42(1), 121–142.
Soper, S. (2023, Februari 13). Amazon mengambil setengah dari setiap penjualan dari pedagangnya. The Washington Post
https://www. washingtonpost.com/business/on-small-business/amazon-is-taking-half-of-each-sale-from-its-merchants/2023/02/13/
05d7d80c-abb2-11ed-b0ba-9f4244c6e5da_story.html
Staykova, K. S., & Damsgaard, J. (2016). Konstelasi platform: Kasus Kakaotalk dan Line. Konferensi Asia Pasifik ke-20 tentang
Sistem Informasi, Chiayi, Taiwan.
Stummer, C., Kundisch, D., & Decker, R. (2018). Strategi peluncuran platform. Bisnis & Teknik Sistem Informasi, 60(2), 167–173. Suarez, F. F.
(2005). Efek jaringan ditinjau kembali: Peran ikatan yang kuat dalam pemilihan teknologi. Akademi Manajemen Jour-
Nal, 48(4), 710–720.
Matahari, C., & Ghose, A. (2021). Ekonomi 5G dan ekonomi seluler. Konferensi Internasional Empat Puluh Dua tentang Sistem
Informasi, Austin, Texas, AS.
Taeuscher, K., & Rothe, H. (2020). Kekhasan optimal di pasar platform: Memanfaatkan Pelengkap sebagai penyangga legitimasi.
Jurnal Manajemen Strategis, 42(2), 435–461.
Thies, F., Wessel, M., & Benlian, A. (2018). Efek jaringan pada platform crowdfunding: Menjelajahi implikasi dari kontrol input yang
santai. Jurnal Sistem Informasi, 28(6), 1239–1262.
Tiwana, A. (2014). Munculnya ekosistem platform. Dalam ekosistem Platform: Menyelaraskan arsitektur, tata kelola, dan strategi.
Morgan Kaufmann.
Tiwana, A., Konsynski, B., & Bush, AA (2010). Evolusi platform: Koevolusi arsitektur platform, tata kelola, dan dinamika lingkungan.
Walton, N. (2017). Internet sebagai ekosistem berbasis teknologi. Palgrave Macmillan.
Wang, M., Shaheer, N., Li, S., Chen, L., & Yi, J. (2019). TikTok naik ke pasar global. Penerbitan Ivey.
Kabel. (2021). Semua data yang dikirim WhatsApp dan Instagram ke Facebook. Kabel. Condé Nast. https://www.wired.co.uk/article/
whatsapp-instagram-facebook-data.
Wulf, J., & Blohm, I. (2020). Membina penciptaan nilai dengan platform digital: Teori terpadu dari pemrograman aplikasi Desain
antarmuka. Jurnal Sistem Informasi Manajemen, 37(1), 251–281.
Yegge, S. (2011). Platform Google Stevey mengomel. GitHub Gist https://gist.github.com/chitchcock/1281611
Yoo, Y., Boland, RJ, Lyytinen, K., & Majchrzak, A. (2012). Mengorganisir inovasi di dunia digital. Ilmu Organisasi, 23(5), 1398–1408.
Zhou, X., Chen, K., Wen, H., Lin, J., Zhang, K., Tian, X., Wang, S., & Lev, B. (2021). Integrasi platform pihak ketiga: Apakah itu
benar-benar menyakiti mereka? Jurnal Internasional Ekonomi Produksi, 234, 108003.
Zittrain, JL (2006). Internet generatif. Ulasan Hukum Harvard, 119(7), 1974–2040.
Cara mengutip artikel ini: Schreieck, M., Ondrus, J., Wiesche, M., & Krcmar, H. (2023). Tipologi
Strategi integrasi multi-platform. Jurnal Sistem Informasi, 1–26. https://doi.org/10.1111/isj.12450
berlaku
SCHREIECK ET AL. 25
LAMPIRAN A
Referensi
Boudreau, KJ, & Lakhani, KR (2009). Bagaimana mengelola inovasi dari luar. Tinjauan Manajemen MIT Sloan, 50(4), 68–77.
Choudary, SP (2015). Skala platform–Bagaimana model bisnis yang muncul membantu startup membangun kerajaan
besar dengan investasi minimum. Laboratorium Berpikir Platform.
De Reuver, M., Sørensen, C., & Basole, RC (2018). Platform digital: Agenda penelitian. Jurnal Teknologi Informasi,
33(2), 124–135.
Evans, PC, & Gawer, A. (2016). Munculnya perusahaan platform: Survei global. https://www.thecge.net/app/
upload/2016/01/PDF-WEB-Platform-Survey_01_12.pdf
Fichman, RG (2004). Opsi nyata dan adopsi platform TI: Implikasi untuk teori dan praktik. Penelitian Sistem Informasi,
15(2), 132–154.
Freichel, C., Fieger, J., & Winkelmann, A. (2021, 2021). Mengembangkan taksonomi untuk platform digital – Pendekatan
konseptual chiara. Konferensi Internasional Hawaii ke-54 tentang Ilmu Sistem, Konferensi Virtual.
Parker, G. G., & Van Alstyne, M. W. (2018). Inovasi, keterbukaan, dan kontrol platform. Ilmu Manajemen, 64(7), 3015–
3032.
Reillier, L. C., & Reillier, B. (2017). Strategi platform – Cara membuka kekuatan komunitas dan jaringan untuk
mengembangkan bisnis Anda. Routledge.
Lagu, P., Xue, L., Rai, A., & Zhang, C. (2017). Ekosistem platform perangkat lunak: Sebuah studi tentang efek jaringan
lintas sisi asimetris dan tata kelola platform. MIS Triwulanan, 42(1), 121–142.
Thomas, DWL, Autio, E., & Gann, DM (2014). Leverage arsitektur: Menempatkan platform dalam konteks. Akademi
Perspektif Manajemen, 28(2), 198–219.
Tiwana, A. (2014). Ekosistem platform: Menyelaraskan arsitektur, tata kelola, dan strategi. Morgan Kaufmann.
Perangkat lunak Usaha

Fichman 2004 pengembangan aplikasi
balei-balei balei-balei
Boudreau & Platform dua sisi Platform Integrator Platform produk
Lakhani 2009
Tiwana 2014 Platform perdagangan Platform perangkat lunak
Thomas, Autio & Perantara pasar Ekosistem platform
Gann 2014
Masyarakat
Choudary 2015 Pasar Platform data balei-balei
Evans &; Gawer 2016 Platform transaksi Platform inovasi

Pasar Kartu kredit dan Jaringan sosial dan
Reillier &; Reillier 2017 Sistem operasi
platform konten
pembayaran
Lagu dkk. 2017 Iklan- Platform perangkat lunak

Pertukaran Media yang
didukung
de Reuver, Digital peer-to- Platform
Sorensen, Basole 2018 Platform pembayaran
peer Platform sistem operasi
media
balei-balei
sosial
Parker & Van Sistem pencocokan Platform blok bangunan
Alstyne 2018
Freichel, Fieger & Digital peer-to- Platform
Winkelmann 2021 Platform pembayaran
peer Platform sistem operasi
media
balei-balei
sosial
Transkasi pla1orm Inovasi pla1orm Komunitas pla1orm
GAMBAR U R E A1 Sintesis tipologi platform.

berlaku
26 SCHREIECK ET AL.
BIOGRAFI PENULIS
Maximilian Schreieck adalah asisten profesor untuk sistem informasi, khususnya, layanan digital dan formulir platform
di University of Innsbruck. Beliau meraih gelar Ph.D. dalam Sistem Informasi dari Technical University of Munich
(TUM). Dari 2021 hingga 2022 ia adalah sarjana tamu dan DFG Walter Benjamin Fellow di The Wharton School,
University of Pennsylvania. Penelitiannya tentang ekosistem platform digital telah dipublikasikan di jurnal sistem
informasi terkemuka seperti JAIS, EJIS, JIT, ISJ, IEEE TEM, EM, dan BISE.
Surel: maximilian.schreieck@uibk.ac.at
Jan Ondrus adalah profesor Sistem Informasi dan ketua Gangguan Digital di ESSEC Business School di Singapura.
Beliau meraih gelar master dan doktor dari University of Lausanne (HEC), Swiss. Penelitiannya saat ini berfokus pada
peran strategis teknologi informasi dalam pengembangan ekosistem digital. Dia sangat tertarik pada aspek disruptif dan
transformatif dari teknologi digital untuk inovasi model bisnis dan dampak sosial.
Surel: ondrus@essec.edu
Manuel Wiesche adalah profesor penuh dan ketua Transformasi Digital di TU Dortmund University. Beliau lulus dalam
bidang Sistem Informasi dari University of Münster, Jerman, dan meraih gelar doktor dalam sistem informasi dan gelar
habilitasi dalam manajemen dari TUM School of Management, Technische Universität München, Munich, Jerman. Minat
pengalaman penelitiannya saat ini meliputi tenaga kerja TI, pengelolaan proyek TI, ekosistem platform digital, dan
inovasi layanan TI. Penelitiannya telah dipublikasikan di jurnal terkemuka seperti MISQ, JAIS, JIT, EJIS, CACM, BISE,
I&M, EM dan MISQ Executive.
Surel: manuel.wiesche@tu-dortmund.de
Helmut Krcmar adalah Profesor Emeritus Sistem Informasi di Technical University of Munich (TUM), Jerman. Bidang
minat penelitiannya meliputi Transformasi Digital, ekonomi platform, manajemen informasi dan pengetahuan,
manajemen layanan, dan sistem informasi dalam perawatan kesehatan dan pemerintahan elektronik. Karyanya telah
muncul di MISQ, I & M, EJIS, JSIS, JMAR, JMIS, Teknik Sistem Informasi Bisnis, CACM, ISJ, IJMI, pasar elektronik,
CAIS dan Manajemen R & D antara lain.
Surel: helmut.krcmar@tum.de

Tipologi Strategi Integrasi Multi

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Tipologi Strategi Integrasi Multi

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Diterima: 1 Juli 2021 Revisi: 15 Maret 2023 Diterima: 19 Mei 2023

Tipologi strategi integrasi multi-platform

Maximilian Schreieck 1 | Jan Ondrus 2 | Manuel Wiesche 3 |

Inf Syst J. 2023; 1–26. wileyonlinelibrary.com/journal/isj 1

2 | LATAR BELAKANG KONSEPTUAL

2.1 | Platform digital dan ekosistem platform digital

Platform digital dan seperangkat aktor yang

Seperangkat sumber daya digital yang

FIG U R E 1 Platform digital sebagai fondasi ekosistem platform digital.

2.2 | Strategi platform

TA BL E 1 Ikhtisar strategi platform.

Strategi Deskripsi Referensi

2.3 | Dari studi platform tunggal hingga multi-platform

2.4 | Komplementaritas dengan platform digital

TA BL E 2 Karakteristik komplementaritas yang terjadi saat mengintegrasikan platform digital.

Sifat Deskripsi Referensi

3 | TIPOLOGI STRATEGI INTEGRASI MULTI-PLATFORM

3.1 | Jenis platform digital

TA BL E 3 Karakteristik platform transaksi, platform inovasi, dan platform komunitas.

Jenis Platform transaksi Platform inovasi Platform komunitas

FIG U R E 2 Integrasi platform digital.

3.2 | Integrasi sebagian dan penuh platform digital

3.3 | Strategi integrasi multi-platform dan saling melengkapi

4Platform terintegrasi penuh

nuh Komplementaritas dalam

produksi dan penggunaan

TA BL E 4 Ringkasan strategi integrasi platform.

Simbiosis Sama seperti (A) dan: • SAP: simbiosis platform inovasi

platform transaksi (misalnya, WeChat Pay)

4.1 | Batas komplementaritas dan implikasi untuk strategi integrasi multi-platform

4.2 | Faktor kontekstual yang mempengaruhi strategi integrasi multi-platform

4.3 | Implikasi untuk literatur strategi platform

4.4 | Implikasi untuk praktik

4.5 | Agenda penelitian untuk strategi integrasi multi-platform

TA BL E 5 Penelitian masa depan tentang integrasi multi-platform.

Tema Pertanyaan penelitian yang patut dicontoh

PERNYATAAN KETERSEDIAAN DATA

Choudary, SP (2021). Keadaan revolusi platform 2021. https://platforms.substack.com/p/the-state-of-the- platform-revolusi

Perangkat lunak Usaha

Evans &; Gawer 2016 Platform transaksi Platform inovasi

Lagu dkk. 2017 Iklan- Platform perangkat lunak

GAMBAR U R E A1 Sintesis tipologi platform.

Anda mungkin juga menyukai