THE DIALOG QUALITATIVE

ASSEMENT PROCESS
Chapter 15
Budaya Organisasi - Kelompok 10
 Anggota Kelompok
202180102 202180105
Rezeta Novwan Andini Widiawati

202180109 202180188
Dzhaqyah Rahma Najwa Ghibthah
 PENDEKATAN DIALOG KUALITATIF
Pendekatan kualitatif dialogis untuk penilaian didasarkan pada 3 (tiga) premis penting:
1. Tujuan penilaian adalah untuk membantu pemimpin perubahan membuat proses penilaian yang akan
membantu membuat keputusan yang terinformasi untuk mendorong maju dari proses perubahan.
2. Sangatlah penting bagi pemimpin perubahan untuk terlibat dalam proses penilaian yang akan
mengungkap unsur-unsur budaya yang terkait dengan masalah perubahan.
3. Konsultan luar tidak perlu memahami budaya klien, tetapi konsultan harus sangat jelas tentang implikasi
perubahan dari proses penilaian itu sendiri.

·Model kualitatif membantu klien memahami bagaimana budaya mereka memengaruhi proses perubahan,
dengan mempertimbangkan potensi bahaya dalam proses penilaian. Dalam model kualitatif, mereka
memfasilitasi klien (pemimpin perubahan) untuk mendiagnosis budaya mereka sendiri. Efektivitasnya
tergantung pada sifat masalah, konteks budaya yang lebih luas, dan hubungan antara klien dan penolong.
Disarankan untuk memahami pendekatan ini melalui contoh kasus daripada kerangka yang kaku.
Penekanan pada kompleksitas memulai perubahan dalam organisasi. Definisi target perubahan saja tidak
memberikan wawasan cukup untuk implementasi yang efektif.
CEO baru MA-COM ingin mengembangkan "budaya bersama" dalam organisasi yang terdiri dari 10 atau lebih
divisi. Persepsi bahwa sejarah divisi otonom terdesentralisasi telah menjadi disfungsional, dan perlu bergerak
menuju nilai dan asumsi bersama.
CEO, direktur SDM, dan konsultan sebagai kelompok perencana. Keputusan untuk mengundang direktur divisi,
kepala unit staf korporat, dan individu lain yang dianggap relevan ke pertemuan sepanjang hari.
CEO sebagai pemimpin perubahan menyampaikan tujuan dan alasan pertemuan. Konsultan memfasilitasi
pertemuan dengan memberikan kuliah selama 30 menit tentang bagaimana memahami budaya berdasarkan
model tiga tingkat.
Diskusi dimulai dengan pertanyaan kepada anggota kelompok yang kurang senior tentang pengalaman masuk
ke perusahaan. Hasilnya menunjukkan adanya subkultur divisi yang kuat tetapi juga artefak bersama.
Konflik nilai muncul seiring waktu, dengan keinginan divisi untuk desentralisasi dan otonomi, tetapi juga
dorongan untuk kepemimpinan pusat yang kuat dan nilai inti bersama. Kelompok dipilih secara acak
melanjutkan analisis setelah makan siang. Pertemuan final menggali lebih dalam konflik nilai dan asumsi.
 Hasil diskusi mengungkap bahwa setiap divisi telah diakuisisi dengan pendirinya masih menjabat sebagai
CEO. Para pendiri memberikan otonomi, dan manajer tumbuh di bawah kepemimpinan yang kuat
tersebut.
Kesadaran bahwa mereka sekarang menginginkan otonomi yang sama dengan kepemimpinan yang
lebih kuat di tingkat divisi, bukan budaya korporat yang terpusat. Proposal untuk kebijakan korporat
bersama yang sedikit, dengan fokus pada otonomi divisi dan kepemimpinan yang kuat di tingkat divisi.

Kesimpulan : Terjadi perubahan tujuan berdasarkan pemahaman mendalam tentang sejarah

pembentukan budaya korporat. Kesepakatan bahwa nilai dan asumsi bersama tidak diperlukan maka,
yang diperlukan adalah otonomi divisi dan kepemimpinan yang kuat diakui sebagai kunci keberhasilan.
Kasus ini memberikan wawasan penting tentang memahami budaya dan mengelola asumsi budaya. :
Prosesnya dimulai dari CEO merasa khawatir tentang "kurangnya budaya korporat bersama" dan ingin
"menciptakannya." Memberikan usulan untuk membentuk kelompok perencana yang akan "memiliki" masalah
tersebut. Desain intervensi kualitatif satu hari untuk menilai budaya yang ada.
Intervensi Kualitatif mendorong kelompok manajemen senior dengan bantuan fasilitator eksternal yang
mampu menganalisis asumsi kunci terkait masalah bisnis tertentu. Fokus pada apakah harus mendorong nilai
dan asumsi bersama yang lebih terpusat.
Analisis kualitatif berdasarkan artefak dan nilai oleh anggota organisasi yang mengungkapkan beberapa asumsi
dasar tingkat DNA yang terkait langsung dengan masalah bisnis. Pengambilan keputusan terkait dengan
menetapkan prioritas dan menemukan aspek budaya yang relevan sementara elemen budaya lain dianggap tidak
relevan.
Penyelesaian atau Resolusi masalah bisnis ini Tidak perlu ada kebutuhan untuk perubahan budaya kelompok
menguatkan salah satu asumsi budayanya dengan menetapkan prioritas baru untuk tindakan masa depan,
seperti pengembangan kebijakan bersama dan pemimpin divisi yang lebih kuat. Terkadang yang diperlukan
adalah perubahan praktik bisnis dalam konteks budaya yang ada, bukan perubahan budaya yang mutlak,
melainkan evolusi dari budaya yang sudah ada.
Kasus ini merupakan contoh proses pemahaman budaya dalam jenis organisasi yang berbeda.
Pada tahun 1986, sebagai bagian dari proses perencanaan strategis jangka panjang, penulis (konsultan) diminta
untuk melakukan analisis budaya di U.S. Army Corps of Engineers.
Permintaan ini muncul karena adanya kekhawatiran bahwa misi mereka berubah dan ketidakpastian terkait
sumber pendanaan di masa depan.
Sebanyak 25 manajer senior, baik militer maupun sipil, hadir dengan tujuan khusus untuk menganalisis
budaya mereka:
1. Tetap adaptif di lingkungan yang berubah cepat,
2. Melestarikan elemen budaya yang menjadi sumber kekuatan dan kebanggaan.
3. Mengelola evolusi organisasi secara realistis.
Manajer menyadari bahwa misi fundamental Corps telah berubah selama beberapa dekade terakhir, dan
kelangsungan hidup organisasi bergantung pada penilaian diri yang akurat terkait kekuatan dan kelemahannya.
Proses penilaian mengikuti langkah-langkah yang dijelaskan dalam proses 10 langkah yang sering digunakan
penulis (konsultan) dengan kelompok kecil yang ingin dengan cepat menemukan elemen kunci dari budaya
mereka.
10 Langkah :
Step 1: Obtain Top Leadership Commitment : Pemahaman dan evaluasi asumsi budaya memerlukan
persetujuan penuh pemimpin organisasi. Proses ini dianggap sebagai intervensi utama dan perlu persetujuan
formal.
Step 2: Select Groups for Self-Assessment : Fasilitator bekerja dengan pemimpin untuk memilih kelompok
yang mewakili budaya korporat. Kriteria pemilihan tergantung pada sifat konkret masalah yang akan
diselesaikan.
Step 3: Select an Appropriate Setting for the Group Self-Assessment : Pilih Pengaturan yang Tepat untuk
Penilaian Diri Kelompok. Ruang pertemuan harus mendukung proses pemikiran dan perasaan yang biasanya
tersembunyi.
Step 4: Explain the Purpose of the Group Meeting (15 Minutes) : Pernyataan tujuan oleh pemimpin organisasi,
dengan penjelasan masalah perubahan organisasi. Proses dan konsekuensi potensial dijelaskan untuk
memperoleh komitmen penuh.
Step 5: Understand How to Think about Culture (15 Minutes) : Kelompok memahami bahwa budaya
melibatkan artefak, nilai diusung, dan asumsi dasar yang perlu diuraikan. Diperkenalkan model tiga tingkat
budaya.
10 Langkah :
Step 6: Elicit Descriptions of the Artifacts (60 Minutes) : Fasilitator mengajak kelompok menggambarkan
budaya melalui artefak. Informasi dicatat untuk mengeksplorasi aspek-aspek seperti kode berpakaian,
perilaku, penghargaan, dan hukuman.
Step 7: Identify Espoused Values (15–30 Minutes) : Nilai yang diusung dicatat terpisah setelah kelompok
membahas alasan di balik tindakan mereka.
Step 8: Identify Shared Underlying Assumptions (15–30 Minutes) : Fasilitator memastikan bahwa nilai yang
diusung menjelaskan semua artefak atau mengeksplorasi ketidaksesuaian. Asumsi dasar yang muncul dicatat
sebagai esensi budaya yang terlihat.
Step 9: Identify Cultural Aids and Hindrances (30–60 Minutes) : Review tujuan perubahan dan pertimbangkan
dampak budaya pada pencapaian tujuan tersebut.
Step 10: Make Decisions on Next Steps (30 Minutes) : Mencapai konsensus tentang asumsi dasar dan
implikasinya untuk tindakan selanjutnya. Mengidentifikasi tema kunci atau nilai untuk mengarahkan langkah-
langkah berikutnya
Kasus ini, seperti yang lainnya, mengilustrasikan bahwa kita dapat membimbing sebuah kelompok
untuk mengurai elemen-elemen utama budayanya dalam kaitannya dengan tujuan perubahan,
dan ini dapat menjadi latihan yang berguna untuk mengklarifikasi apa yang strategis mungkin. Jelas
pula bahwa penilaian budaya tidak selalu menghasilkan perubahan budaya meskipun itu mungkin
menjadi tujuan awal.
Proses mengidentifikasi asumsi dasar melalui langkah-langkah mengidentifikasi artefak dan nilai
yang diusung, kemudian membandingkannya satu sama lain untuk mencari ketidaksesuaian sebagai
tempat munculnya asumsi tak sadar, terbukti efektif dan dapat dilakukan dalam setengah hari, jika
perlu.
Yang membuat proses ini berhasil adalah kesepakatan awal yang jelas antara klien dan fasilitator
mengenai tujuan, masalah perubahan, dan kesiapan klien untuk memiliki proses dan hasilnya. Tanpa
tujuan perubahan yang jelas, proses ini akan mengembara tanpa arah dan seringkali dianggap
membosankan dan tidak bermakna oleh kelompok.
Apple Computer memutuskan pada tahun 1991 untuk melakukan analisis budaya sebagai bagian dari perencanaan
jangka panjang latihan yang berfokus pada masalah sumber daya manusia. Tujuannya adalah memprediksi
pertumbuhan perusahaan lima tahun ke depan, kebutuhan tenaga kerja, dan lokasi geografis yang tepat.
Kelompok kerja beranggotakan 10 orang, terdiri dari beberapa manajer lini dan beberapa anggota manusia fungsi
sumber daya, yang diberi tugas untuk mencari tahu bagaimana budaya Apple akan mempengaruhi pertumbuhan
dan apa dampaknya terhadap orang-orang yang akan tertarik pada hal tersebut di masa depan. perannya adalah
membantu mengatur penelitian, mengajari kelompok cara terbaik mempelajari budaya, dan berkonsultasi dengan
subkomite kebudayaan di kemudian hari.
Pertemuan pertama kelompok akan dijadwalkan sehari penuh dan melibatkan beberapa perencanaan berbagai
jenis kegiatan salah satunya adalah studi budaya. Ketika harus memutuskan bagaimana caranyauntuk mempelajari
budaya Apple, saya memiliki waktu 20 menit untuk menjelaskan model artefak yang dianut nilai, dan asumsi dasar
yang mendasarinya. Saya juga menjelaskan secara umum bagaimana saya menggunakan membuat model dengan
organisasi lain untuk membantu mereka menguraikan budaya mereka melalui berbagai versi melewati proses 10
langkah.
Apple memiliki tujuan yang lebih tinggi, yaitu mengubah masyarakat dan dunia, menciptakan
produk yang bertahan lama, memecahkan masalah penting, dan bersenang-senang. Salah satu
produk utama Apple dirancang untuk membantu anak-anak belajar. Produk utama lainnya
dirancang untuk membuat komputasi lebih mudah dan lebih menyenangkan. Apple juga
melakukan ritual menyenangkan seperti pesta dan pertunjukan sulap. Mereka meyakini bahwa
hal-hal yang menyenangkan dan uniklah yang mendapatkan penghargaan besar. Beberapa orang
di Apple tidak setuju jika perusahaan mengejar pasar bisnis yang luas dan menjual produk kepada
kelompok yang mungkin menyalahgunakannya, misalnya, Departemen Pertahanan Amerika
Serikat.
Pencapaian tugas lebih penting daripada proses atau hubungan. Orang yang gagal di Apple
cenderung ditinggalkan. Senioritas, loyalitas, dan pengalaman masa lalu tidak dianggap penting.
Hubungan di tempat kerja bersifat sementara dan tidak bertahan lama.
Individu memiliki hak untuk menjadi diri mereka yang sebenarnya. Mereka kuat, mandiri, dan
memiliki keinginan untuk menjadi yang terbaik. Apple tidak mengharapkan loyalitas perusahaan
atau menjamin keamanan kerja. Individu memiliki hak untuk bekerja sepenuhnya,
mengekspresikan kepribadian dan keunikan mereka, dan bersenang-senang.
Apple fokus pada saat ini dan tidak memiliki perhatian terhadap sejarah atau masa depan. Mereka
mengutamakan tindakan saat ini dan fleksibilitas. Hubungan lintas fungsional tidak dibangun
secara jarak jauh, dan lingkungan fisik terus diatur ulang. Apple mendorong pembelajaran melalui
tindakan.

Asumsi-asumsi tersebut diuji dan disempurnakan oleh sub komite budaya Apple, dan setelah
beberapa bulan, tidak ada perubahan substansial yang dilakukan, menunjukkan kelompok dapat
memahami budaya dengan cepat.
Kasus ini menggambarkan poin-poin penting berikut:
Jika kelompok orang dalam yang termotivasi diberikan proses untuk menguraikan budayanya,
anggota dapat dengan cepat memunculkan beberapa asumsi dasar mereka yang paling sentral.
Dengan posisi Apple yang jauh lebih menonjol di dunia elektronik konsumen dan komputasi
seluler saat ini, tergoda untuk menganggap asumsi di sini masih mencerminkan Apple yang kita
kenal sekarang.
Menyatakan asumsi yang mengatur ini memungkinkan manajer perusahaan untuk menilai di
mana strategi mereka mungkin mengalami kendala budaya.
Apple menegaskan kembali asumsinya tentang keunggulan tugas dan tanggung jawab individu
dengan mulai mengartikulasikan secara eksplisit filosofi tidak adanya kewajiban timbal balik
antara perusahaan dan karyawannya.
Kepala divisi riset perusahaan SAAB, Per Risberg, menghadapi masalah dengan enam unit penelitian yang melaporkan
ke divisi produk yang berbeda. Meskipun mereka memiliki masalah dan proses teknologi yang serupa, mereka tidak
menyadari potensi kolaborasi yang bisa membantu mereka. Saya direkrut oleh Per Risberg untuk mengembangkan
lokakarya tiga hari yang bertujuan mengajarkan mereka tentang budaya dan memfasilitasi kolaborasi. Sebelum
lokakarya, masing-masing peneliti diberi salinan buku budaya saya dan diminta untuk membandingkan subkultur
mereka dengan kasus yang disajikan dalam buku.

Pada hari pertama lokakarya, saya memperkenalkan model budaya, memberikan contoh, dan melakukan analisis
singkat terhadap diri mereka.
Pada hari kedua, dua anggota setiap kelompok menjadi "etnografer" yang mengunjungi kelompok lain untuk
mempelajari budayanya. Pengamatan ini kemudian dilaporkan dalam sidang paripurna, sehingga semua kelompok
menjadi lebih sadar akan asumsi yang beragam di antara mereka. Kelompok-kelompok didorong untuk saling
bertanya dan mengeksplorasi budaya masing-masing.
Pada hari ketiga, fokusnya adalah pada cara unit penelitian saling bergantung dan bagaimana mereka dapat saling
membantu dengan berbagi teknologi dan pengetahuan. Proses ini mengubah budaya perusahaan dengan
mengedepankan kolaborasi daripada kemerdekaan, sambil memperkuat setiap subkultur melalui keterkaitan yang
memungkinkan mereka untuk bekerja lebih baik.
Saya belajar dari pengalaman ini bahwa bekerja dengan orang dalam menghasilkan desain
perubahan yang lebih baik daripada mencoba mengembangkan dan menerapkan desain
perubahan pada sistem. Risberg mengenal orang-orangnya dan tahu bahwa jika dia
menemukan cara untuk mengekspos mereka satu sama lain, mereka akan menganggap
pengalaman itu berharga dan akan mengubah perilaku mereka. Saya mungkin mengira ini
diinginkan secara abstrak, tetapi saya tidak akan dapat menemukan desain elegan yang kami
buat bersama.
Pendekatan kualitatif dialogis lebih intens tetapi secara keseluruhan jauh lebih cepat. Dalam
tiga hari intensif kami dapat mencapai apa yang mungkin memerlukan pengukuran dan analisis
subkelompok selama berbulan-bulan. Sasaran perubahan melakukan perubahan karena
mereka menjadi klien sukarela yang merasa bahwa aktivitas “dipaksa” untuk bertindak sebagai
ahli etnografi amatir membantu mereka.
Jenis pendekatan yang berbeda diilustrasikan dalam sebuah perusahaan penerbitan
Jerman yang menawarkan hadiah pada tahun 2003 kepada enam perusahaan yang
dipilih dari kumpulan 63 yang dinominasikan sebagai berikut:
“Model keunggulan individu dalam mengembangkan dan menghayati budaya perusahaan.
. . . Sebuah komisi kerja internasional yang terdiri dari para ahli dari akademisi dan dunia
bisnis mengembangkan sepuluh dimensi kritis budaya perusahaan dalam diskusi yang
intens. . . . Kemudian tim peneliti dari Bertelsman Stiftung dan perusahaan konsultan Booz
Allen Hamilton mengevaluasi perusahaan-perusahaan ini terhadap sepuluh dimensi dan
kriteria terkaitnya.”
Dimensi yang dipilih adalah:
1. Orientasi tujuan bersama
2. Tanggung jawab sosial perusahaan
3. Keyakinan, sikap, dan nilai yang dianut secara umum
4. Tata kelola perusahaan yang independen dan transparan
5. Kepemimpinan partisipatif
6. Perilaku kewirausahaan
7. Kontinuitas dalam kepemimpinan
8. Kemampuan beradaptasi dan berintegrasi
9. Orientasi pelanggan
10. Orientasi nilai pemegang saham
Tim peneliti kemudian mengkaji kinerja perekonomian dan informasi yang tersedia untuk umum
setiap perusahaan selama 10 tahun terakhir akan menampi daftarnya menjadi 10 finalis, yang
kemudian dievaluasi berdasarkan 10 kriteria.
Evaluasi dilakukan melalui kunjungan ke perusahaan dan wawancara di seluruh tingkatan mulai dari
ketua dewan hingga anggota dewan kerja. Untuk masing-masing dari 10 faktor, daftar periksa yang
terperinci dikembangkan untuk memungkinkan tim evaluasi menilai tujuan masing-masing
perusahaan.
Apa yang membuat penelitian ini berharga adalah penjelasan rinci mengenai enam perusahaan
sehingga pembaca dapat melewati abstraksi yang diwakili oleh 10 dimensi dan melihat bagaimana
hal-hal sebenarnya bekerja di masing-masing perusahaan. Perlu dicatat bahwa 10 kriteria tersebut
melibatkan isu kelangsungan hidup di lingkungan eksternal dan isu integrasi internal. Contoh serupa
adalah analisis rinci tentang budaya perusahaan.
Tiga kasus utama dalam buku ini memiliki sejarah budaya yang berbeda. DEC begitu terpikat dengan komitmennya
terhadap inovasi dan campuran kebebasan dan paternalisme yang kuat sehingga secara sadar menolak perubahan
yang diperlukan untuk kelangsungan hidup ekonomi. Dalam arti tertentu DEC tidak memiliki "gen uang" dalam DNA
budayanya. Tapi budaya bertahan di sebagian besar alumni DEC masih berpendapat bahwa cara DEC dijalankan
adalah apa yang mereka akan menganjurkan untuk menjalankan perusahaan apapun.

Ciba-Geigy berada dalam proses evolusi yang dirangsang oleh perubahan teknologi dan tekanan ekonomi yang
mengarah pada restrukturisasi yang melibatkan penurunan produk kimia utama dan kemudian reorientasi terhadap
obat-obatan yang menyebabkan penggabungan dengan Sandoz menjadi Novartis. Asumsi pusatnya tentang strategi
jangka panjang menjadi lebih terfokus pada set produk yang lebih sempit, sesuatu yang DEC tidak bisa lakukan, tetapi
nilai-nilai sekitar memperlakukan orang dengan baik tetap sepanjang perampingan.

Badan Pembangunan Ekonomi Singapura terus melakukan apa yang dilakukannya dengan baik pada awalnya dan kini
telah menjadi bagian dari negara kota modern yang sukses. Banyak usaha telah merangsang kewirausahaan, salah satu
bidang yang telah diidentifikasi oleh saya dan orang lain sebagai penghubung lemah dalam rantai pembangunan
ekonomi mereka.
Budaya dapat dinilai melalui berbagai proses wawancara individu dan kelompok; wawancara kelompok lebih
disukai karena budaya adalah seperangkat keyakinan, nilai, dan asumsi bersama, yang mengungkapkan diri
mereka dengan lebih baik dalam lingkungan kelompok.
Penilaian berbasis kelompok seperti ini dapat dilakukan oleh orang dalam dengan bantuan seorang fasilitator
hanya dalam waktu setengah hari. Orang dalam mampu memahami dan memperjelas asumsi-asumsi diam-
diam yang membentuk budaya, namun mereka memerlukan bantuan pihak luar dalam proses ini. Oleh karena itu,
penolong atau konsultan sebaiknya menggunakan model konsultasi proses dan sebisa mungkin menghindari
menjadi ahli dalam isi budaya kelompok tertentu (Schein, 19998, 2009, 2016).
Fasilitator mungkin tidak sepenuhnya memahami budaya yang ada, namun hal tersebut tidak menjadi
masalah selama kelompok dapat bergerak maju dalam agenda perubahannya. Bagaimanapun, makna
kontekstual dari asumsi budaya hanya dapat dipahami sepenuhnya oleh anggota budaya tersebut; oleh karena itu,
menciptakan proses untuk memfasilitasi pemahaman mereka adalah lebih penting daripada peneliti, konsultan,
atau fasilitator yang memperoleh pemahaman tersebut.
Jika penting bagi pihak luar atau peneliti untuk dapat mendeskripsikan budaya secara lebih rinci, observasi
tambahan, observasi partisipan, dan penilaian kelompok harus dilakukan lebih banyak hingga diperoleh gambaran
yang lebih lengkap. Penilaian budaya tidak ada gunanya kecuali jika dikaitkan dengan masalah atau
permasalahan organisasi.
THANK YOU
Kelompok 10
Budaya Organisasi - Kelompok 10