Makalah CSR ke-6

Penilaian Kinerja
Kelompok 6
ABDUL GALIB P3400216032
ATRINA ARIYANI GAFAR P3400216033
RAHYUNI RAHAYU P3400216402
FADLY ACHMAD ARIFUDDIN P3400216021
A. Latar Belakang

Para pemikir dan praktisi bisnis masa kini, telah

beranjak dan melangkah ketingkat yang lebih tingggi
dan bermakna, bahwa bisnis tidak selayaknya
digunakan semata-mata untuk kepentingan
keuntungan, dan kepuasan konsumtif berdasarkan
materialisme. Namun, ada hal lain di luar itu, sesuatu
yang lebih halus, yang harus diperhatikan demi
kelangsungan bisnis itu sendiri.
Triyuwonono menyatakan bahwa akuntansi modern tidak mampu
merefleksikan realitas non ekonomi yang diciptakan perusahaan. Ia hanya
mampu mengakui dan merefleksikan peristiwa ekonomi saja. Ia juga
secara sistematis menjelaskan beberapa kelemahan yang muncul
berkaitan dengan praktik akuntansi konvensional modern yakni Akuntansi
modern mengabaikan dua aspek penting yaitu lingkungan dan sosial
sehingga gagal menggambarkan realitas bisnis yang semakin kompleks.
Sifat egoisme sangat melekat pada akuntansi modern sehingga terefleksi
ke dalam bentuk private costs/benefits dan berorientasi melaporkan profit
untuk kepentingan pemilik modal/pemegang saham dan Akuntansi
modern lebih bersifat materialistik sehingga memarjinalkan nilai-nilai
religius padahal manusia sebagai pelaku akuntansi memiliki dua hal
tersebut yakni material dan spiritual.
B. Rumusan Masalah

Jelaskan definisi Kinerja, Penilaian Kinerja,

Kinerja Lingkungan, Kinerja Balance
Scorecard!
Jelaskan kepemimpinan Spiritual?
C. DEFINISI KINERJA
1. Bernardin dan Russel (dalam Ruky, 2002) kinerja
sebagai berikut : performance is defined as the record of outcomes
produced on a specified job function or activity during time
period. Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang
diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau
kegiatan selama kurun waktu tertentu.

2. Mahsun dkk (2013) Kinerja (Performances) adalah

gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu
kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi
dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu
organisasi.
D. Definisi Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja (Mahsun dkk, 2013) adalah suatu metode

atau alat yang digunakan untuk mencatat dan menilai
pencapaian pelaksanaan kegiatan berdasarkan tujuan,
sasaran, dan strategi sehingga dapat diketahui kemajuan
organisasi serta meningkatkan kualitas pengambilan
keputusan dan akuntabilitas.
 Menurut John Miner (1998), ada empat dimensi yang
dapat dijadikan sebagai tolok ukur dalam menilai kinerja,
yaitu :
1. Kualitas, yaitu tingkat kesalahan, kerusakan dan
kecermatan
2. Kuantitas, yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan.
3. Penggunaan waktu dalam kerja, yaitu tingkat
ketidakhadiran, keterlambatan, waktu kerja efektif/jam
kerja hilang.
4. Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja.
E. Tujuan Penilaian Kinerja

1. Meninjau ulang kinerja masa lalu.

2. Memperoleh data yang pasti, sistematis
dan faktual dalam penentuan nilai suatu
pekerjaan.
3. Memeriksa kemampuan organisasi.
4. Memeriksa kemampuan individu karyawan.
5. Menyusun target masa depan.
6. Melihat prestasi seseorang secara realistis.
7.Memperoleh keadilan dalam sistem pengupahan dan
penggajian yang berlaku dalam organisasi.
8.Memperoleh data dalam penentuan struktur upah dan gaji
sepadan dengan apa yang berlaku secara umum.
9. Memungkinkan manajemen mengukur dan mengawasi
biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan secara lebih akurat.
10. Memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang
objektif dan rasional dengan serikat pekerja apabila ada atau
langsung dengan karyawan.
11. Memberikan kerangka berpikir dalam melakukan
peninjauan secara berkala terhadap sistem pengupahan dan
penggajian yang berlaku dalam organisasi.
F. Pengukuran Kinerja Balance Scorecard

Balanced Scorecard melaporkan indikator kinerja strategis

pada kualitas dan operasi internal, fokus pelanggan, sumber
daya manusia dan keuangan yang berasal dari rencana
strategis perusahaan dan tujuan kinerja yang dapat diukur
telah ditetapkan (Matherly and Fry 2005; Fry and Matherly
2007). Terdapat lima pengukuran hasil umum dan inti
diidentifikasi pada area pengelolaan sumber daya manusia:
kesejahteraan / komitmen karyawan, retensi atau omset,
karyawan yang dilatih, dan produktivitas karyawan dan
penerapan praktik terbaik.
G. Kinerja Keuangan Perusahaan
Parameter yang sering digunakan untuk mengukur kinerja
keuangan (CFP) adalah:
(1). Profitability meliputi return on equity (ROE) dan return on
sales (ROI),
(2). Asset utilization umumnya return on assets (ROA),
(3). Growth meliputi persentase kenaikan terhadap assets,
persentase perubahan terhadap sales, persentase perubahan
terhadap pekerja dalam waktu 3 hingga 5 tahun,
(4). Liquidity mencakup cash flow, acid test dan pay out ratio
(5) Pengukuran resiko pasar dengan menggunakan dan
serta perubahan harga saham.
H. Kinerja Lingkungan
Environmental Performance Index (EPI) dua dimensi yaitu:
Environmental health, melalui pengeluaran produk herbal
alami, mengurangi emisi karbon, pendidikan lingkungan
bagi masyarakat dan anak-anak, dan lingkungan yang sehat
dan teduh.
Ecosystem vitality, ditunjukkan oleh pemeliharaan lahan
resapan air, menahan erosi, tanaman peneduh yang tahan
musim kemarau, dan penciptaan sumber daya alam yang
produktif (tumbuhan yang ditanam bisa dikonsumsi buah
dan bagian- bagian tumbuhan lainnya.
I. Kepemimpinan Spiritual

Spiritual leadership merupakan kepemimpinan yang

membentuk values, attitude, behavior yang dibutuhkan untuk
memotivasi diri sendiri dan orang lain secara intrinsic
motivation sehingga menggapai rasa spiritual survival (Lilik
dan Agung, 2009). Spiritual Leadership menekankan pada
ketinggian etika, nilai, kemampuan berinteraksi,
menyeimbangkan antara kepentingan pekerjaan dengan diri
sendiri. Tujuan dari spiritual leadership adalah membentuk
values, attitude dan behavior yang dibutuhkan untuk
memotivasi (intrinsic motivation) diri sendiri dan orang lain.
Fry menjelaskan bahwa terdapat tiga ciri
kepemimpinan spiritual yaitu:
1. Vision
2. altruistic love
3. hope/faith.
A. Latarbelakang
Pengikisan kepercayaan dalam pelaporan keuangan dan
tanggung jawab sosial dilakukan oleh Enron dan WorldCom
dan diselingi oleh Lehman Brothers, Bear Sterns.

Fokus perusahaan diperluas dengan menentukan pentingnya

indikator kinerja keuangan non finansial seperti kepuasan
pelanggan, ukuran perusahaan/internal, kualitas,
kepemimpinan, inovasi, dan kesejahteraan karyawan dan
pertumbuhan (Kaplan dan Norton 1992, 1996, 2004b ;
Baldrige Award 2004).
Kinerja Karyawan dipandang sebagai
Indikator utama dari indikator lain Kepemipinan Spiritual
(Kaplan dan Norton 2004).

Kepuasaan pelanggan tinggi. kami menyajikan sebuah

studi kasus ilustratif Cordon
Bleu-Tomasso Inc. dari
Kanada sebagai contoh
bagaimana teori
kepemimpinan spiritual dan
Model Bisnis Balanced
Scorecard kepimpinan
Kinerja keuangan meningkat
Spiritual dapat diterapkan
B. Tujuan Penelitian
Tujuan dari makalah ini adalah untuk menawarkan
Model Bisnis Balanced Scorecard dengan
Kepemimpinan Spiritual sebagai penggerak
kesejahteraan karyawan, komitmen dan
produktivitas organisasi, tanggung jawab sosial
perusahaan dan, pada akhirnya, kinerja keuangan,
melalui pengaruhnya terhadap proses internal,
kualitas output, dan kepuasan pelanggan.
C. Pengukuran Kinerja Balance Scorecard
D. Model Bisnis Balance Scorecard Kepemimpinan Spiritual

Model Bisnis Balanced Scorecard Kepemimpinan Spiritual

menggunakan pendekatan visi dan nilai stakeholder untuk mencapai
kesesuaian di tingkat individu, tim dan organisasi untuk mencapai tingkat
kesejahteraan karyawan, kepuasan pemangku kepentingan dan kinerja
keuangan yang tinggi. Proses ini dimulai dengan mengembangkan visi
bahwa, penyesuaian tujuan dan misi organisasi, membentuk dasar untuk
berhubungan dan memenuhi atau melampaui harapan para stakeholder.
Melalui visi, harapan / keyakinan dan budaya yang didasarkan pada nilai
cinta altruistik, motivasi intrinsik yang kuat terbentuk di antara para
pemimpin dan pengikut. Motivasi intrinsik ini memudahkan integrasi
individu dan tim dengan visi dan nilai organisasi. Melalui integrasi ini, tim
yang diberdayakan muncul yang memungkinkan para pekerja
memanfaatkan bakat dan kemampuan mereka untuk secara efektif
menangani isu-isu strategis para pemangku kepentingan.
F. Menerapkan Model Bisnis Balance Scorecard
Kepemimpinan Spiritual: THE CORDON BLUE
TOMASSO CORPORATION.
Cordon Bleu-Tomasso Corporation adalah perusahaan
pengolahan makanan di Kanada dengan penjualan tahunan
lebih dari 200 juta dolar. Didirikan pada tahun 1933 oleh ayah
Robert Ouimet, Cordon Bleu-Tomasso adalah produsen
makanan beku yang terbesar di Kanada.
Di bawah kepemimpinan Robert, Cordon Bleu-Tomasso
mengembangkan Sistem Manajemen Kegiatan Terintegrasi
Manusia dan Ekonomi yang inovatif (ISMAs). Tomasso juga
melakukan tanggung jawab sosial perusahaan untuk
melindungi lingkungan dan memberikan kontribusi pada
perkembangan manusia, material, dan spiritual negara
mereka.
Mengaitkan ISMA manusia Cordon Bleu-
Tomasso dengan kepemimpinan spiritual

Nilai harapan/keyakinan Cordon Bleu-Tomasso, cinta,

martabat, kerendahan hati, kebenaran/keaslian, kehati-
hatian, ketajaman, mendengarkan orang lain, keadilan, dan
kebebasan/tanggung jawab berhubungan langsung dengan
nilai-nilai kepemimpinan spiritual. Tidak terlihat nilai
ketenangan/ketenangan dan efisiensi/produktivitas, hal ini
terjadi karena dalam Teori Kepemimpinan Spiritual (SLT) hal
tersebut merupakan hasil kesejahteraan spiritual (Fry 2005).
Persaudaraan dan solidaritas dipandang sama dengan
keanggotaan.
Serupa dengan proses yang digunakan untuk menerapkan
kepemimpinan spiritual (Fry 2005, 2008), Cordon Bleu-
Tomasso memberi semua karyawan sebuah survei (25 item
setiap dua tahun) untuk mengukur kinerja ISMA manusianya
sambil juga mengumpulkan ukuran ISMA ekonominya. Seperti
yang diharapkan, banyak pertanyaan survei Cordon Bleu-
Tomasso (19 dari 25) berhubungan langsung dengan variabel
kepemimpinan spiritual. Namun, tidak ada pertanyaan yang
mengukur visi, yaitu sejauh mana pemimpin strategis dan
organisasi melayani pemangku kepentingan utama,
mendorong harapan dan keyakinan, menetapkan standar
keunggulan dan menentukan tujuan dan perjalanan yang
mencerminkan cita-cita tinggi.
Kelemahan dan Keterbatasan
Penelitian
Peneliti tidak menangkap keseluruhan atau wilayah
model kepemimpinan spiritual dan dengan demikian
menghilangkan beberapa variabel kunci yang telah
ditunjukkan dalam penelitian kami diperlukan untuk secara
signifikan mempengaruhi kesejahteraan karyawan, komitmen
dan produktivitas organisasi dan karenanya harus dimodifikasi
untuk menyediakan data yang diperlukan untuk menerapkan
dan memantau keefektifan ISMA manusianya.