Change Management

CHANGE MANAGEMENT
Studi Kasus : PT.Telekomunikasi Indonesia, Tbk

KELOMPOK V
Diana Fatikah 09211850015002
Reni Wulansari 09211850015008
Deninta Gizka ZW 0921185001501
4
Rifqi Yudho N 09211850015015
Jiyi Nur Fauzan 09211850015016
OUTLINE
INTRODUCTION
Konsep dasar terkait
Perubahan dan Landasan Perubahan 01
THE NATURE OF ORGANISATIONAL CHANGE
02 Konsep
. dasar terkait
Perubahan Organisasi dan
FIRST CORNERSTONE : Tools yang memfasilitasi Perubahan
CHANGE DRIVER (WHY)
Penggerak perubahan Organisasi
03
dari sisi Internal dan Eksternal SECOND CORNERSTONE :
CHANGE PROCESSES (HOW)
04 Konseptualisasi & Model
Proses Perubahan
OUTLINE
THIRD CORNERSTONE :
CHANGE AGENTS
Agen Perubahan atau 05
“Siapa yang membuat FOURTH CORNERSTONE :
suatu perubahan itu terjadi.
06 CHANGE RECIPIENTS
Penerima Perubahan dan
HR ROLE IN CHANGE MANAGEMENT bagaimana menyikapi resistensi.
Peranan HR
dalam Manajemen Perubahan
07
CASE STUDY CHANGE MANAGEMENT:
PT.Telekomunikasi Indonesia, Tbk
08 Studi kasus terkait perubahan dan analisa
Change Managementnya di Telkom
KELOMPOK V
Reni Wulansari Diana Fatikah K Jiyi Nur Fauzan Rifqi Yudho N Deninta Gizka ZW
0921185001508 09211850015002 09211850015016 09211850015015 09211850015015
#1 INTRODUCTION
Perubahan dan Landasan Perubahan
PERUBAHAN
Rata-rata tingkat kegagalan
(dan keberhasilan) ini sebenarnya
bervariasi bergantung jenis perubahan
(mis. perubahan budaya versus
perubahan struktural, Smith, 2002)
70% dari inisiatif perubahan

berujung pada kegagalan
(Balogun dan Hope Hailey,2004
dan Worley dan Mohrman,2004)
TARGET PERUBAHAN
MEMPERBAIKI KINERJA
Tingkatan Perubahan
• Perubahan pada tingkat ini jarang menimbulkan implikasi
signifikan bagi organisasi yang bersangkutan.
INDIVIDUAL • Misalnya : perubahan penugasan pekerjaan dan mutasi
• Kebanyakan perubahan pada tingkat ini menimbulkan

dampak besar karena berhubungan dengan organisasi yang
berbasis kelompok.
KELOMPOK • Misalnya : departemen, tim proyek, dan unit-unit.
• Perubahan ini terjadi pada tingkat organisasi umumnya

disebabkan karena pengembangan organisasi.
• Misalnya : reorganisasi struktur dan tanggung jawab
ORGANISASI organisasi yang bersangkutan.
Tingkatan Perubahan
4 Cornerstones of Change
1 2
Change Change
Drivers Processes
(‘Why’) (‘How’)
3 CHANGE 4
Change Change
Agents Recepients
(‘Who’) (‘Who’)
#2 THE NATURE OF
ORGANISATIONAL CHANGE
Perubahan Organisasi dan
Tools yang memfasilitasi Perubahan
Konsep Perubahan Organisasi
Tiga bentuk perubahan organisasi menurut Ulrich (1997):
Inisiatif
Upaya peningkatan kualitas yang terjadi secara teratur pada organisasi
dan berfokus pada pelaksanaan proyek, program, atau prosedur baru
Perubahan proses
Rekayasa ulang bagaimana pekerjaan dilakukan untuk
menyederhanakan proses dan menambah nilai
Perubahan budaya
Mengubah visi dan nilai-nilai organisasi dan bagaimana bisnis intinya
Mana yg ters dilakukan
ulit.? Apa stra
teginya an to
Perubahan organisasi meliputi tiga hal pokok, yakni:
olsnya..?
Perbedaan
berbeda pada waktu-waktu tertentu
antar unit organisasi atau sistem
(Poole and Van de Ven, 2004)
Tipe Perubahan Organisasi
3 Tools untuk memfasilitasi Perubahan
#1 MANAGING COMPLEX CHANGE Menurut Knoster, ada lima elemen yang diperlukan untuk
perubahan yang efektif: visi, keterampilan, insentif, sumber daya dan rencana aksi. Jika mereka yang memimpin
perubahan gagal untuk menempatkan salah satu dari elemen-elemen ini di tempat, maka upaya perubahan akan
gagal
#2. FORCE FIELD ANALYSIS Teori Perubahan Force Field Analysis dari Kurt Lewin (1951), Perubahan
itu terjadi karena munculnya tekanan-tekanan terhadap organisasi, individu, atau kelompok. Lewin berkesimpulan
bahwa kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan keengganan (resistances) untuk berubah
#3. CONSENSUS BUILDING Membangun konsensus pada manajemen perubahan merupakan proses
pengambilan keputusan kelompok, dimana pendapat semua orang didorong dan dihargai, perbedaan dipandang
lebih bermanfaat daripada menghambat, semua suara didengar dan dipahami sebelum upaya untuk
menyelesaikan suatu keputusan dibuat
MANAGING COMPLEX CHANGE
FORCE FIELD ANALYSIS
#3 FIRST CORNERSTONE :
CHANGE DRIVER (WHY)
Penggerak Perubahan Organisasi
baik dari sisi Internal dan Eksternal
1st Cornerstones
Berasal dari luar organisasi :

• Politics
EKSTERNAL • Economics
• Social – Cultural
• Technology
Berasal dari
INTERNAL Internal Organisasi
Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

#4 SECOND CORNERSTONE :
CHANGE PROCESSES (HOW)
Konseptualisasi dan Model Proses Perubahan
2nd Cornerstones 3. EMERGENT CHANGE PROCESSES
1. PLANNED APPROACHES 2. OPEN SYSTEMS APPROA NEWER APPROACHES

INCREASED DYNAMISM
TO CHANGE CHES TO CHANGE
Contingency approaches :
• Early planned approaches Increased Emergent :
- Focus on ensuring fit
 Scientific Management : dynamism and - Ongoing responsive change
between the organization’s
- Task focus competitive - Responsibility distributed
external and internal
- Individual orientation Pressures throughout the organization
environmental and its change
 Human Relation : leading to - Focus on change agents
strategy
- Social & emotional organization
orientation change capacity
Choice approaches :
- Mitigated fit where as a source of
• Organisation Development competitive
organization can influence
- Organization-wide focus advantage
situational variables and
- Participation & consensus
associated change strategy
orientation
Top-down Discontinous Bottom-up Continous

Incremental Top-down Discontinous CHANGE

2nd Cornerstones
1. Pendekatan terencana awal :

 Scientific Management :  Scientific Management :
mengembangkan proses organisasi yang optimal - Task focus
PLANNED  Human Relation - Individual orientation
APPROACHES  Human Relation :
TO CHANGE
perlunya memperhitungkan kebutuhan emosional & psikologi - Social & emotional
orientation
(konseptualisasi
proses
perubahan) 2. Pengembangan Organisasi :
 Direncanakan
 Diseluruh organisasi Organisation Development
 Dikelola dari atas - Organization-wide focus
 Meningkatkan efektifitas & kesehatan organisasi - Participation & consensus
Orientation
 Intervensi

2nd Cornerstones
Equilibrium
kuasi-stati
ooner

2nd Cornerstones
Enviromental
Influences
Contingency approaches : Choice approaches :
OPEN SYSTEM - Focus on ensuring fit - Mitigated fit where
APPROACHES between the organization’s organization can influence
external and internal situational variables and
environmental and its change associated change strategy
strategy

2nd Cornerstones
INCREASED DYNAMISM
Emergent :
- Ongoing responsive
Increased
change
dynamism and - Responsibility
EMERGENT competitive distributed
CHANGE Pressures
PROCESSES leading to throughout the
organization organization
change capacity
as a source of
- Focus on change
competitive - agents
advantage
CHANGE
Bottom-up continuous

#5 THIRD CORNERSTONE :
CHANGE AGENTS (WHO)
Agen Perubahan atau
“Siapa yang membuat perubahan itu terjadi “
3rd Cornerstones
Secara Umum Ottaway, 1983 Caldwell, 2003
Agen perubahan
• agen perubahan dapat dilakukan • •Person
Person
who
who
generate
generatethethe
change
change meruapakan individu
oleh serangkaian stakeholders atau suatu grup, dari
• •Person
Person
who
who
implemented
implemented thethe dalam atau luar
termasuk fungsi Human change
change organisasi yang mampu
Resource; • •Person
Person
who
who
adopted
adoptedthethe
change
change memimpin dan
• Konsultan internal maupun mengarahkan anggota-
eksternal; anggota dalam suatu
organisasi menuju
• individu yang kuat dengan visi perubahan.
dan kapasitas yang jelas

3rd Cornerstones
Perubahan diinisiasi, perubahan yang proses perubahan itu

bersifat besar dan terencana biasanya
diawali oleh berlangsung,
Seorang agen perubahan, yakni seseorang

Lebih difokuskan untuk mengarahkan
yang sangat dihormati yang memiliki
individu-individu tersebut menuju perubahan
keinginan untuk membawa perubahan, dan
yang dituju.
mengambil resiko disepanjang prosesnya

3rd Cornerstones
HR Professional as Agent of Change

3rd Cornerstones
HR Professional as Agent of Change

#6 FOURTH CORNERSTONE :
CHANGE RECIPIENTS (WHO)
Penerima Perubahan
dan Bagimana Menyikapi Resistensi
4th Cornerstones
Change Recipient (Who's affected by change ad how they can be supported)
Compliance Ambivalent Resistance

4th Cornerstones

4th Cornerstones
MANAGING RESISTANCE TO CHANGE
Edukasi dan komunikasi
Partisipasi dan keterlibatan
Memfasilitasi dan memberi dukungan
Negosiasi dan persetujuan
Pendekatan politis

4th Cornerstones
Edukasi dan Komunikasi
Dapat mengurangi membutuhkan waktu

kecemasan dan dan upaya yang
ketidakjelasan situasi signifikan
Harus berhati – hati

untuk tidak salah
menggambarkan
manfaat dari
perubahan yang terjadi

4th Cornerstones
Partisipasi dan Keterlibatan

Melibatkan orang-orang yang akan dipengaruhi untuk melakukan perubahan sering kali
dapat mencegah perlawanan dan meningkatkan persepsi kesiapan terhadap perubahan
karena akan menciptakan rasa kontribusi dan kontrol dalam prosesnya

4th Cornerstones

4th Cornerstones
Negosiasi dan persetujuan

Negosiasi dianggap
Memberikan penawaran sebagai cara yang efektif,
ke beberapa individu/ grup tetapi berpotensi mahal
Perlakuan ini tepat ketika

pemangku kepentingan
memiliki kewenangan
yang cukup dominan
untuk menghalangi proses
perubahan (berasal dari
posisi, pengaruh atau
pengetahuan)

4th Cornerstones
Pendekatan politis
Meliputi dua taktik :
• Manipulasi
• Opsi Tambahan
Butuh agen perubahan yang lihai secara politik dan mampu
mengidentifikasi pemangku kepentingan terkait dan dinamika
kekuasaan, serta memiliki keterampilan politik untuk memengaruhi
mereka
Strategi terakhir pemaksaan secara eksplisit dan implisit misalnya

tentang keamanan pekerjaan atau prospek promosi. Memberi
informasi yang salah, menyebarkan desas-desus, menyalahkan
orang lain, dan dapat menimbulkan adanya pemerasan

#7 HR ROLE IN CHANGE MANAGEMENT
Penerima Perubahan
dan Bagimana Menyikapi Resistensi
HR memiliki peran dalam

Dukungan sistematis,
membangun kapasitas
pelatihan dan
organisasi untuk perubahan,
pengembangan dan pen
dan menanggapi tantangan
gakuan juga diperlukan
terkait perubahan
untuk individu yang
(lih. Ulrich, 1997)
memegang peran
perubahan
(Buchanan, 2003)
Agen perubahan memerlukan
berbagai kompetensi
Dukungan HR untuk
termasuk kemampuan
mengembangkan ketera
diagnostik dan analitik, ketera
mpilan, sikap, dan
mpilan interpersonal dan
perilaku baru
komunikasi, kesadaran politik,
yang terkait
keterampilan
dengan cara
fasilitasi, keterampilan teknis
kerja yang baru
dan Wawasan
(Hayes, 2002)
(Keep, 2001)
#7 CASE STUDY : PT.TELEKOMUNIKASI INDONESIA, TBK
Studi Kasus terkait Perubahan

dan Analisa Change Management
#8 CASE STUDY DI PT.TELEKOMUNIKASI INDONESIA, TBK
6 FASE PERUBAHAN DI TELKOM



1. Undang-Undang (UU) No. 5 2. Rencana Strategis 2015-2019

tahun 1999 yang mengatur Kementerian BUMN untuk
tentang Larangan Praktek Telkom yaitu Target Telkom
Monopoli dan Persaingan Usaha masuk kedalam list Perusahaan
Tidak Sehat FORTUNE GLOBAL 500
Tekanan
Perubahan
EKSTERNAL

Tekanan
Perubahan
Eksternal
1. Daya beli konsumen Indonesia sebagian besar meningkat 2020

sehingga hal ini menciptakan peluang potensial digital besar
Tekanan
Perubahan
EKSTERNAL
2. Potensi pasar layanan digital konsumen di Indonesia

Tekanan
Perubahan
EKSTERNAL
3. Pemerintah menargetkan Indonesia untuk menjadi pusat ekonomi digital di Asia Tenggara pada
tahun 2020, Telkom mengambil peran disisi ekonomi digital untuk produk Blanja.com dan T-Cash

Tekanan
Perubahan
EKSTERNAL
Bonus Demografi Indonesia , Generasi Milenial yang budaya digitalnya tinggi , pengguna
internet di Indonesia Meningkat. Lebih dari 50 persen atau sekitar 143 juta orang
telah terhubung jaringan internet (APJII)

Teknologi berevolusi
dengan sangat cepat
dari model
Tekanan
tradisional berubah
Perubahan
EKSTERNAL menjadi model digital
Teknologi berevolusi dengan sangat cepat dari Legacy menjadi DIGITAL

Tekanan
Perubahan
INTERNAL
Pergantian DIREKSI TELKOM berdasarkan RUPSLB yang diselenggarakan pada 19 Desember 2014.
Pergantian direksi mengakibatkan perubahan VISI, MISI dan kebijakan perusahaan.

Pengembangan
Organisasi
Perencana
an Awal :
HUMAN
RELATION Sebelum Pengembangan Organisasi :
Planned Telkom mengelola anak perusahaan dengan
Change
cara yang berbeda dari perusahaan sejenis
Processes
dimana pengelolaan anak perusahaan dilakukan
secara terfragmentasi.

Pengembangan
Organisasi
Setelah Pengembangan Organisasi :

Planned Pengembangan Organisasi saat ini diarahkan menjadi CFU
Change (Customer Facing Unit) yang berorientasi pada Customer
Processes Experience, dimana pengelolaan Telkom dan Anak perusah
aannya menjadi satu kesatuan yang terintegrasi

UNFREEZING MOVING
Terjadi ketika organisasi Tahap di mana orang
menyadari bahwa cara yang beralih ke cara-cara baru REFREEZZING
digunakan saat ini dalam dalam melakukan
melakukan sesuatu tidak lagi Tahap di mana
berguna atau valid karena
sesuatu. Telkom perubahan menjadi
peluang atau krisis . Karena melakukan tahap tertanam dalam praktik,
Telkom dihadapkan dengan peralihan dengan proses dan budaya.
perubahan yang begitu cepat, melakukan transformasi . Perubahan-perubahan
maka insan Telkom menyadari Dimana transformasi yang
bahwa perlu dilakukannya yang terjadi di Telkom
perubahan yang terstruktur dilakukan ada 4 macam dilakukan dalam bentuk
yang diinisiasi oleh Top Level yaitu Transformasi Bisnis, Perubahan Budaya di
Manajemen (CEO Telkom) Transformasi Internal Perusahaan
setiap ada perubahan yang Infrastruktur,
sifatnya radikal dan juga Transformasi Organisasi ,
disruptive di market dengan
spirit Digital-Customer dan Transformasi
Experience-Lean. Budaya
Proses
Perubahan
( Lewin 1951)

UNFREEZING
Paradigma Baru
Perubahan/ Transformasi
Telkom “Disruptive”

REFREEZZING
Roadmap
Budaya di
Telkom untu
k mengadapi
Perubahan

Generate CHANGE AGENTS

Individu atau suatu grup,
dari dalam atau luar
organisasi yang mampu
memimpin dan
Implement
mengarahkan anggota-
anggota dalam suatu
organisasi menuju
perubahan
Ottaway (1983)
mengidentifikasi
Adopt Change Agent menjadi 3 :
Generate Adopt
Implement

Menciptakan
kesiapan untuk
perubahan: sikap dan
perspektif perilaku Mengelola Resistensi
untuk melakukan Seluruh
perubahan Karyawan
TELKOM






A quote by CEO
of Telkom Indonesia
Alex J. Sinaga

REFERENSI
Wilkinson, Adrian; Dundon,Tony;Redman, Tom (20
17) Contemporary Human Resources Management
Text & Cases; New Jersey : Pearson Prentice Hall
.
Wibowo, Prof Dr, SE.,M.Phil (2006). Manajemen P
erubahan Edisi Ketiga; Rajawali Press
https://digitallearning.telkom.co.id/
https://www.telkom.co.id/servlet/tk/about/Indo/tkaho
mepage/halaman-telkom-indonesia.html
https://media.neliti.com/media/publications/45059-I
D-persaingan-usaha-pada-industri-telekomunikasi-
di-indonesia.pdf
https://tekno.kompas.com/read/2018/02/22/164531
77/berapa-jumlah-pengguna-internet-indonesia
PEOPLE USUALLY SUPPORT IMPROVEMENT
IT’S CHANGE THEY DON’T LIKE
THERE IS NOTHING PERMANENT

EXCEPT CHANGE
Thank you
KELOMPOK V
RENI – DIANA – RIFQI – JIYI -GIZKA

Change Management

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Change Management

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

CHANGE MANAGEMENT

Studi Kasus : PT.Telekomunikasi Indonesia, Tbk

70% dari inisiatif perubahan

• Kebanyakan perubahan pada tingkat ini menimbulkan

• Perubahan ini terjadi pada tingkat organisasi umumnya

Berasal dari luar organisasi :

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

1. PLANNED APPROACHES 2. OPEN SYSTEMS APPROA NEWER APPROACHES

Top-down Discontinous Bottom-up Continous

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

1. Pendekatan terencana awal :

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Secara Umum Ottaway, 1983 Caldwell, 2003

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Perubahan diinisiasi, perubahan yang proses perubahan itu

Seorang agen perubahan, yakni seseorang

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Compliance Ambivalent Resistance

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Edukasi dan komunikasi

Partisipasi dan keterlibatan

Memfasilitasi dan memberi dukungan

Negosiasi dan persetujuan

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Edukasi dan Komunikasi

Dapat mengurangi membutuhkan waktu

Harus berhati – hati

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Partisipasi dan Keterlibatan

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Negosiasi dan persetujuan

Perlakuan ini tepat ketika

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Strategi terakhir pemaksaan secara eksplisit dan implisit misalnya

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

HR memiliki peran dalam

Studi Kasus terkait Perubahan

6 FASE PERUBAHAN DI TELKOM

6 FASE PERUBAHAN DI TELKOM

6 FASE PERUBAHAN DI TELKOM

1. Undang-Undang (UU) No. 5 2. Rencana Strategis 2015-2019

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

1. Daya beli konsumen Indonesia sebagian besar meningkat 2020

2. Potensi pasar layanan digital konsumen di Indonesia

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Setelah Pengembangan Organisasi :

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients

Generate CHANGE AGENTS

Change Drivers Change Process Change Agents Change Recipients