STRATEGI ALTERNATIF RUMAH-SAKIT INOVATIF DI TENGAH

MAKIN KETATNYA PERSAINGAN GLOBAL DI ERA CAFTA

Oleh:
Rochmanadji Widajat
(from a book being pressed – February 2011)
 AGENDA
1. LATAR BELAKANG MASALAH

2. STRATEGI KONVENSIONAL (STRATEGI SELAMA INI)

UNTUK MEMENANGKAN KOMPETISI

3. BLUE OCEAN STRATEGY, TEROBOSAN STRATEGI DI

DUNIA USAHA / BISNIS

4. BLUE OCEAN – HOSPITAL STRATEGY SEBAGAI

STRATEGI ALTERNATIF RUMAH SAKIT DI ERA CAFTA

5. ANTARA HARAPAN, KENYATAAN DAN “PITFALLS”

6. “TAKE HOME MESSAGE”

GLOBALISASI adalah fenomena dunia masa kini, “dunia tanpa
tapal batas”, saling bergantung dan tumpang-tindih dengan
persaingan bebas di sektor ekonomi, politik, sosial & budaya.

Globalization Issues
TRIPS
GATT
I M F
GATS WORLD BANK
FREE TRADE

APEC W T O / MEA LIBERALIZATION

2013
CAFTA AFAS
AFTA 2010 2020 GLOBAL FINANCIAL
CRISIS
2003
DEREGULAZATION HDI Technical
Foreign Standardization
Professional Association Professional
(PERSI, PERMAPKIN, IDI) UUPK-2004, UU-RS 2009
Indonesian Health Care :
Litigious
Competitive advantage ? Global Marketing
Society
Awareness ?
 •1. LATAR BELAKANG MASALAH
 Siap atau belum, suka atau tidak, kenyataannya kita sudah
di Era Globalisasi, dan makin meningkatnya tuntutan
perubahan pesat & kompetisi di segala bidang.
 1997 : Deklarasi ASEAN VISION – 2020 : Ingin kerja-sama
regional membentuk kawasan damai & sejahtera. Namun
ada Kesenjangan Antara Harapan dan Kenyataan.
 CAFTA adalah bentuk globalisasi di kawasan negara
ASEAN (AFTA - 2002), ditambah masuknya negara China
sejak 1 Januari 2010.  menambah ketatnya kompetisi bisnis
 AEC / MEA – 2016 : Masyrakat Ekonomi ASEAN 
Kompetisi antar negara ASEAN makin ketat  Daya saing ?
 Persaingan Bisnis Perumah-sakitan (RS) domestik,
regional maupun global, juga sudah semakin nyata,
meskipun dibungkus indah oleh norma Etika Pemasaran RS
& Etika Profesi Kedokteran. Quo-vadis RS-Indonesia ?
 Ancaman Sekaligus Peluang ?
 In 2008, Malaysian hospitals treated 288,000 Indonesian
patients, up from 221,538 in 2007 and 170,414 in 2006
 In 2007, Singapore hospitals treated 226,200 Indonesian
patients; 266,500 in 2006.

Sumber: International Medical Travel Journal

 ERA GLOBALISASI & DAMPAKNYA PD. PELAYANAN KES.
 “NEO-LIBERALISM”
GLOBALISASI = Liberalisasi utk menciptakan:
1. Perdagangan bebas global,
2. Arus modal bebas global,
3. Pasar bebas global.
4. Peran pemerintah nasional
diminimalkan, semua diatur
oleh mekanisme pasar.

Perubahan pola Perubahan Aksen pola Perubahan pola

Pemberi Hub. Dokter-Pasien Konsumen
Pelayanan Kes  Hub BISNIS Pelayanan Kes
= Hub. kesetaraan
-RS menjadi bdn usaha, -Hak-2 konsumen,
-Dr menjadi ‘pedagang’, -Konsumn bebas memilih,
-KOMERSIALISASI -Kepuasan konsumen,
-KOMPETISI meningkat -KONSUMERISME
-LITIGIUS.
PASAR BEBAS
JASA KESEHATAN
-PASAR BEBAS GLOBAL    “NEO-CAPITALISM”
-Kompetisi bebas global tdk seimbang  Dampak + / -
12-Jan-20 SAMSI J: STRAT SAMUDR BIRU (PERSI) 6
-Proteksi pemerintah ditiadakan / minimal.
GLOBALISASI HARUS DIANTISIPASI
 Masalahnya : sebagian besar RS-Indonesia masih dlm
Kelemahan Internal (Sumber Daya – Kualitas Pelayanan
– Efisiensi – Transisi Perubahan berlarut-larut)  lemah
Daya-Saingnya !.
 Akibatnya terjadi persaingan bebas RS & tidak seimbang
(“Neo-Kapitalisme perumah-sakitan” & dampak +/-).
 Sehingga pertanyaan strategik terhadap masalah utama:
1). Masih adakah Strategi Bisnis KONVENSIONAL
untuk Bersaing yang ingin kita tonjolkan?.
2). Ataukah kita berani tinggalkan “status quo”
dan BERINOVASI menciptakan “ruang pasar /
pelanggan baru” yang terbentang di sekitar kita ?.
•2. STRATEGI BISNIS KONVENSIONAL
 STRATEGI adalah “mencari solusi masalah”, prinsipnya :
maksimalkan kekuatan, kurangi kelemahan & manfatkan
peluang yang ada untuk merealisasi visi dan mencapai
tujuan bersama (David FR, 1995 cited Widajat, R, 2003).
 Strategi Bisnis hrs disusun dgn pendekatan menyeluruh
dari a.l.: kepemimpinan (“Strategic Leadership”), analisis
eksternal (“Opportunities & Threats”) dan identifikasi
daya-saing organisasi (“Internal analysis : Distinctive
Competencies, Competitive Advantage, and Profitability”
(Hill CWL & Jones GR, 2007)
 Tujuan akhir strategi kompetitif terutama : mencapai
keunggulan bersaing berkesinambungan, yang pada
gilirannya mendapatkan laba & pertumbuhan laba yang
memuaskan.
PERAN “STRATEGIC LEADERSHIP”
DALAM STRATEGI KOMPETITIF
 PRINSIP MENINGKATKAN DAYA-SAING
RUMAH SAKIT

KESIMPULAN UMUM : Strategi RS kompetitif secara konvensional berlomba

maksimalkan kekuatan internal (fasilitas & kualitas-pelayanan, inovasi, efisiensi dan
hubungan pelanggan), memanfaatkan kelemahan dan mengalahkan kompetitor
sebagai lawan. Risiko strategi konvensional ini adalah MENANG atau KALAH
BERAPA LAMA KEUNGGULAN DAYA-
SAING BISA BERTAHAN ?
 TERGANTUNG 3 – FAKTOR :
1. Kemudahan Pesaing meniru : meniru keunggulan
sumber-daya : fisik, keu (“tangible”) lebih mudah d/p
meniru keunggulan kapabilitas (iptek, inovasi)
2. Kemampuan Pesaing : ditentukan oleh ketekunan &
peningkatan kompetensi pesaing
3. Lingkungan Industri yg selalu dinamis & inovatif :
contohnya industri elektronik & komputer personal
tdk ada yg bisa bertahan lama dalam keunggulan daya-
saing masing-masing
DLM SEJARAH HAMPIR SEMUA PERUSAHAAN TIDAK
ADA YG SELALU UNGGUL TERUS-MENERUS
 •3. “BLUE OCEAN STRATEGY”,
TEROBOSAN STRATEGI DI DUNIA BISNIS
 “BLUE OCEAN STRATEGY” (BOS), ditulis oleh Prof. W.
Chan Kim & Renee Mauborgne (2005), setelah melalui
penelitian selama 15 th di banyak perusahaan / industri.
 PRINSIP : Dengan menjungkir-balikkan pemikiran
tradisional ttg. Strategi, maka “Blue Ocean Strategy” scr
kreatif - inovatif mampu menciptakan Ruang Pasar
tanpa Pesaing, dan membiarkan Persaingan menjadi
tidak relevan.
 Secara filosofis dapat diibaratkan : “Dari pada ikut
memperebutkan sebuah kueh tradisional, biarkan saja
mereka bersaing, sementara kita menciptakan sendiri
kueh baru yg bisa tampil beda, murah & menarik”.
 STRATEGI SAMUDRA MERAH STRATEGI SAMUDRA BIRU
(“RED OCEAN STRATEGY”) : (“BLUE OCEAN STRATEGY”) :

1. Bersaing dlm pasar yg sdh ada  1. Menciptakan ruang pasar baru yg

bisa sampai “berdarah-darah” belum ada pesaingnya.

2. Mau menang dalam berkompetisi. 2. Mnjadikan kompetisi tdk relevan.

3. Bertolak dari permintaan pasar 3. Melampaui permintaan, mncipta-

yg ada (“customization”) kan & tangkap permintaan baru

4. “Trade-off “ antara nilai dan biaya 4. Nilai dan biaya sama-2 dipenting-
(inovasi teknologi) kan (“inovasi nilai”).

5. Memadukan seluruh kegiatan 5. Memadukan seluruh kegiatan

perusahaan dgn pilihan strategis perusahaan melaksanakan
antara diferensiasi atau biaya diferensiasi dan biaya rendah.
rendah (“pilih salah satu”).

BLUE OCEAN STRATEGY  TEROBOSAN STRATEGI DI DUNIA BISNIS

 LANGKAH STRATEGI “BOS”
 Kata Kunci : INOVASI NILAI (“Value Innovation”) sbg batu
pijak Strategi, dan penerapan kerangka kerja 4 – Langkah
Strategi (“hapuskan – kurangi – tingkatkan – ciptakan”)
 Contoh SKEMA 4 – LANGKAH STRATEGI “Cirque du Soleil” :
1. HAPUSKAN
- Pementasan para bintang (selebritis sirkus) berhonor mahal
- Pertunjukan binatang yang ditentang
oleh Kelompok Pecinta Binatang
3. TINGKATKAN
DIDIRIKAN
- Lokasi pertunjukan yang unik & menarik 1984, DALAM
2. KURANGI <20 TH
- Keceriaan dari humor murahan TUMBUH
- Ketegangan dan bahaya2 kecelakaan PESAT
4. CIPTAKAN MELAMPAUI 2-
SIRKUS BESAR
- Tema pertunjukan yg menarik orang dewasa LAINNYA
- Suasana yang beragam & lebih baik
- Musik & tarian yang artistik
 ALUR PIKIR STRATEGI “BOS”:
TINDAK-LANJUT IDE INOVATIF & KREATIF

KERANGKA 4 – LANGKAH :
1. FOKUS :
REALISTIS

IDE BARU : MEMENUHI

Hapus Tingkatkan
2.DIVERGEN INOVATIF & 6-PRINSIP
& TAMPIL
BEDA
KREATIF ? STRATEGI
Kurangi Ciptakan

3. MOTTO
MEMIKAT

AKAR
MASALAH
LAKSANAKAN
STRATEGI !!
GRAFIK “DIFERENSIASI – BIAYA RENDAH”atau Dinamika Pasar Inovasi Nilai
(Chang Kim W & Mauborgne R, 2005) :

INOVASI NILAI : Kemampuan

menciptakan Nilai Baru (diferensi-
asi / tampil beda) yg secara radikal
justru meningkatkan daya-tarik (D1
 D2) pelanggan & non-pelanggan,
karena Biaya Operasional bahkan
turun (“Diferensiasi – Biaya
rendah”). “Unit Costs” turun (P1
 P2) akibat volume transaksi
(permintaan) meningkat
(“economies of scale”).
KURVA NILAI “CIRQUE DU SOLEIL”
MELAMPAUI SIRKUS BESAR & KECIL
 ENAM PRINSIP UNTUK MENJALANKAN
“BLUE OCEAN STRATEGY”
• 4 - PRINSIP PERUMUSAN STRATEGI
1. REKONSTRUKSI BATASAN-BATASAN PASAR JAUHI KOMPETISI
(FIKIRKAN ALTERNATIF BUKAN SUBSTITUTIF, CERMATI DAYA TARIK EMOSIONAL)
2. FOKUS PADA GAMBARAN BESAR, TIDAK PADA ANGKA
( 3-SYARAT KHAS : REALISTIS, DIVERGEN, MOTTO MENARIK)
3. MELAMPAUI “CUSTOMIZATION”  + NON-KONSUMEN
4. JALANKAN RANGKAIAN STRATEGI DGN TEPAT
(MANFAAT, HARGA, BIAYA, LAYAK SECARA KOMERSIAL)

• 2 -PRINSIP PELAKSANAAN (EKSEKUSI)

5. ATASI RINTANGAN-2 UTAMA DLM ORGANISASI
(KEENAKAN STATUS-QUO, SUMBER-DAYA, MOTIVASI, POLITIS)
6. MENGINTEGRASIKAN EKSEKUSI KE DALAM STRATEGI
(ASAS KETERBUKAAN, PENGHARGAAN, PARTISIPASI-AKTIF)
= TEORI MOTIVASI Frederick Herzberg (1966).
KAPAN “B-0-S” DILAKSANAKAN
 Di dalam realita, kedua strategi, “Samudra Merah” dan
“Samudra Biru”, akan selalu hadir berdampingan,
sehingga setiap perusahaan yang ingin terus maju dituntut
agar mampu melaksanakan pada saat yang tepat
strategi kedua samudra tersebut !.
 Masalahnya : bahwa Strategi kompetitif (“Samudra
Merah”) sudah banyak diketahui, bahkan dilaksanakan
oleh hampir semua Perusahaan. Sedangkan Strategi
inovatif bisnis “Samudra-Biru” belum banyak diketahui,
apalagi Strategi inovatif bagi RS :
 “BLUE OCEAN – HOSPITAL STRATEGY”.
SEBAGAI STRATEGI ALTERNATIF
RUMAH-SAKIT DI ERA “CAFTA”
 TREND-WATCHING :

BANYAK NILAI “PLUS” INDONESIA

(1). Adat-istiadat, Tempat Wisata, Seni & Budaya khas
Indonesia  “Indonesia Visit – 2010” & “Jateng
Visit – 2013”
(2). Makro-ekonomi : Paska Krisis Keuangan Global -
2008  terbuka Peluang Pasar Domestik
(3). Sensus 2010 : Penduduk urban 30%  52% ( )
 Diperkirakan pada tahun 2010 - 2011 ini
pertumbuhan ekonomi Indonesia dapat mencapai 5,9%.
Menurut Global Competitiveness Report (WEF, Jenewa,
2010), peringkat Daya-saing Indonesia meningkat dari
posisi 54 (2009 – 2010) naik menjadi posisi ke 44 (dari
144 negara, 2010 – 2011). Index Daya Saing Global juga
meningkat, skornya menjadi 4,43.
PASAR PERUMAHSAKITAN INDONESIA
MAKIN MENARIK INVESTOR ASING
 Persaingan regional (CAFTA) antar RS makin ketat &
tdk seimbang  kita harus berfikir ulang dan memilih
suatu Strategi Inovatif : ciptakan peluang baru,
maksimalkan peluang yang ada, sehingga kompetisi
menjadi tidak relevan (“win – win solution”).
Contoh Strategi Inovatif :
1. The Apollo Hospital in Chennai India has a Gym and
Yoga studio
2. Singapore has launched a series of “medi-spas”, which
mix Medical Treatments and Spa-Services like massage
or facials.
3. RS Guangzhou (China) mengembangkan “implant
radio-therapy” bagi penderita Ca-pulmo.
  PASAR PERUMAH-SAKITAN
MAKIN MENARIK (INVESTOR KITA ?)
 SEBAGIAN BESAR RS TUMBUH & BERSAING TDK
HANYA DALAM QUALITY OF CARE TETAPI JUGA
OTHER AMENITIES ( kemudahan-2).

 SEMUA KEUNGGULAN & PELUANG, kalau kita mau

kelola dgn cerdik akan meningkatkan “daya-tarik” RS
Indonesia  bahkan bisa menarik wisatawan asing
untuk berlama-lama berada di Indonesia  banyak
orang asing sengaja dengan berbagai alasan, ingin
berobat di Indonesia.
 CIPTAKAN :
SUASANA RS DAN HUBUNGAN KERJA
YANG HARMONIS & EMPATHY

“Good Access & Hospitality, Good

Quality & Safety, Innovative within
Economic Prices”.
 INOVASI NILAI RS Indonesia niscaya meningkatkan Daya-tarik
RS thd. produk inovatif dan Motto Baru yang memikat  NEW
BRAND IMAGE : “Good Access & Hospitality, Good Quality &
Safety, Innovative, within Economic Prices”.

 LANGKAH SELANJUTNYA  Wujudkan Inovasi Nilai

ke dalam Kerangka Kerja : SKEMA 4 – LANGKAH
Strategi RS-Samudra biru :
 Langkah -1. : HAPUSKAN (yang sudah tidak bernilai);
Langkah-2. : KURANGI (yang menghambat nilai);
Langkah-3. : TINGKATKAN (yang bisa ditingkatkan di
atas nilai standar);
Langkah-4. : CIPTAKAN (suasana / hal baru yang
memikat & bermanfaat, dalam sistem pelayanan RS
pada saat ini).
~ PARADIGMA BARU RS = “Hospital”, mempunyai tugas-pokok
melayani secara komprehensif : pasien/orang sakit & orang
tidak sakit, serta orang meninggal, harus dilaksanakan secara
“holistik”, efektif, efisien dan ekonomis

KONDISI KEBUTUHAN
SEHAT J-R-SP

NEEDS BUGAR FISIK SEHAT JRSP

PROMOTIF
TIDAK SAKIT BUGAR FISIK
PREVENTIF
TIDAK SAKIT

SAKIT
Paradigma baru SAKIT
(Hospital)
PASIEN :
SAKIT, SAKIT, KURATIF
CACAT CACAT
RISIKO,
SAKIT, CACAT
Paradigma lama SAKIT, CACAT REHABI-
MUSIBAH,
(Rumah Sakit)
UNSOUGHT
DAN LEMAH DAN LEMAH LITATIF
DARURAT & GAWAT DARURAT & GAWAT

MENINGGAL MENINGGAL Pemulasaraan

 CIPTAKAN : RS Indonesia meningkatkan pelayanan lebih bermutu dan

terjangkau oleh masyarakat luas agar terwujud derajat kesehatan yang
setinggi-tingginya (UU nomor 44 / 2009 tentang RS).
ALUR PIKIR STRATEGI RS.-SAMUDRA BIRU
(BOHS) :
TINDAK-LANJUT IDE INOVATIF & KREATIF
KERANGKA 4 – LANGKAH :
1. FOKUS :
REALISTIS

IDE BARU : MEMENUHI

Hapus Tingkatkan
2.DIVERGEN INOVATIF & 6-PRINSIP
& TAMPIL
BEDA
KREATIF ? STRATEGI
Kurangi Ciptakan

3. MOTTO
MEMIKAT

AKAR
MASALAH
LAKSANAKAN
STRATEGI !!
 MATRIX SKEMA 4 – LANGKAH STRATEGI RS tersebut, misalnya :
(1). HAPUSKAN : birokratisasi pelayanan
publik yang menghambat “moment of truth”
(“customer image – satisfaction – loyalty”);*)
• PARKIR & LOKET “Customer Service”
•UGD / POLIKLINIK
•LOKET PEMBAYARAN
•LAB./PENUNJANG Dx.
(2). KURANGI : a) Besaran Tarip RS & Biaya
operasional yang tidak perlu (terutama biaya
“variable” baik “langsung & tidak-langsung”)
 “Pricing Strategy ~ Cost-containment”;
b) Birokratisasi dalam sistem konsultasi medik
(DPJP  Spesialis lain / PICU / NICU dll.) *)
(3). TINGKATKAN : a) AKSES & MUTU LAYANAN, terpadu
dengan Peningkatan Keselamatan Pasien dan Kurangi Risiko; b)
KOMUNIKASI PASIEN & KOMPETENSI PROFESIONAL (dokter,
paramedik, non-medik) + kemampuan “interpreter” untuk 3-bahasa :
Inggris, Arab, China; c) PEMASARAN PRO-AKTIF, misalnya e-
Marketing & dengan bekerja-sama para agen perjalanan & wisata; d)
EFEKTIVITAS “HOSPITAL BYLAWS & CLINICAL STAFF BYLAWS”, yang
dilengkapi dengan Peraturan Operasional : Manajemen Klinik, Mnjmn
konflik, Manajemen Kinerja plus sistem Remunerasi serta Reward &
Punishment; e) KETERBUKAAN DALAM TARIP & PELAYANAN (“Case-
mix / Ina-DRG”). *)
(4). CIPTAKAN : a) SUASANA DAN HUBUNGAN KERJA antar
Petugas & antara Petugas – Pasien yang harmonis, cepat-tanggap
dan penuh empathi, disertai keramah-tamahan & keterbukaan khas
Indonesia; b) DESAIN INTERIOR & EKSTERIOR ruangan pemeriksaan
& perawatan, yang bersih,nyaman, artistik-indah khas Indonesia;
c) PELAYANAN RS INOVATIF & MENARIK, misalnya : “welcome drink”,
“happy birthday”, “selamat melahirkan”, “klinik anak autis”,
“pelayanan paska-rawat inap” (layanan antar ke bandara, “home-
care”, pelayanan nutrisi khusus), “pelayanan agar tetap sehat”
(tumbuh-kembang anak, pusat kebugaran fisik & mental, senam post-
stroke, senam geriatri dll.), pelayanan juru bahasa (bagi pasien asing)
dan “kemudahan proses pembayaran claim” dg Perusahaan Asuransi
Kesehatan tingkat Nasional & Internasional; d) NETWORKING :
ciptakan sistem rujukan cepat, efektif & etis antar sesama RS ataupun
dengan Laboratorium Penunjang Medik luar RS. Ciptakan Kerja-sama
lintas Sektoral (misalnya dengan Agen Wisata) sesuai situasi &
 BAGAIMANAPUN B-O-H-S DALAM
PRAKTIK TIDAK MUDAH
 PENUHI 6-PRINSIP STRATEGI : produk alternatif &
inovatif (bentuk & fungsi beda) bukan substitutif; atasi
4-hambatan utama (resistensi kognitif, motivasi, politis
dan keterbatasan sb.daya); serta lakukan 3 – E pendkt.
“fair process” (Proses yang Adil)
 3-KUNCI SUKSES :
(1) Kepemimpinan Kreatif (“Creative Leadership”),
(2) Berani & bersama-sama melakukan Perubahan,
(3) Komitmen & konsisten thd. “Inovasi Tiada Henti”.
 KIAT-KIAT SUKSES LAINNYA
1. Kiat Sukses membangun Komitmen utk Perubahan
2. Kiat Sukses Mengelola Perubahan (John Kotler,’96)
3. Kiat Sukses Melalui Pendekatan “Proses yang Adil”
4. Kiat Pemasaran RS “Inovatif”
5. Kiat Pengembangan Sumber Daya Manusia Di R.S.
 1. KEPEMIMPINAN KREATIF
(“CREATIVE LEADERSHIP”)
 Kepemimpinan : kompetensi ilmu & seni berorganisasi
yang tertinggi, karena dengan kepemimpinan yang baik
memungkinkan segala seni dan profesi berjalan seiring
(Steven B. Covey, 1990).
 Kreativitas : ialah kemampuan bergelut dgn imajinasi
yang melahirkan hubungan-2 dan temuan-2 baru yang
bermakna tinggi, dengan berinteraksi pada ide, orang
maupun lingkungan (Diklat SPAMEN Angk. III, LAN,
Jakarta – 1997/1998).
 “CREATIVE LEADERSHIP is competency of Aligning
Organizational Energy Creativity”  Depends on
“Appropriate Leader Responds”
 “Kondisi yang mendorong
KREATIVITAS ORGANISASI”,
1. Struktur organisasi bersifat terbuka & desentralisasi
 setiap anggota organisasi peduli lingkungan & terpacu
selalu meningkatkan ilmu & ketrampilan berinovasi.
2. Tersedia peluang & dukungan bagi berkembangnya
sikap melakukan uji-coba yang bersifat kreatif.
3. Tersedia dukungan untuk penyebaran informasi
keberhasilan ide kreativitas.
4. Tersedia “reward” (penghargaan) kepada pencipta
kreativitas yang berhasil.
5. Bersifat toleran terhadap ketidak-berhasilan ide
kreativitas.
6. Suasana lingkungan organisasi semua mendukung
timbulnya ide baru yang inovatif
KEPEMIMPINAN KREATIF DALAM
PRAKTIK PERUMAH-SAKITAN
 Setiap Pimpinan melakukan visite keliling RS bersama staf
pimpinan terkait, dan mendapat temuan masalah 
mereka BERDISKUSI : mengkelompokkan (formulasi
masalah), bandingkan dengan bukti mutakhir (“Evidence
Based”), lakukan telaah kritis sehingga menemukan Akar
Masalah  cari Solusi Masalah yg. riel, efektif & efisien
 Tindak-lanjut & evaluasi periodik.
 Pimpinan RS menciptakan Situasi & Kondisi Kerja yang
mendorong Kreativitas Organisasi
 2. KEBERANIAN & KEBERSAMAAN
MELAKUKAN PERUBAHAN
 Prinsip dasar dalam Manajemen Perubahan ialah bagaimana
Mengelola SDM Dalam Masa Transisi.
 5 -Tahapan Kunci Membangun Proses Perubahan yg Efektif
I. “Motivating Change” (mulai dg sosialisasi & m’bangun
Budaya Organisasi yang memotivasi perlunya Perubahan);
II. “Creating Vision of Change” (menyamakan visi, arah &
lama Perubahan yang bertujuan demi “hari esok lebih baik”);
III. “Developing Political Support” (m’galang dukungan
massa untuk bersama-sama mau melakukan Perubahan);
IV. “Managing the Transition” (bekerja-sama m’perpendek
masa transisi perubahan);
V. “Sustaining Momentum” (mempertahankan momentum
Perubahan tetap baik & menghasilkan kinerja produktif )
 Alur-Pikir “3 - E” Perubahan
Denial /
Resistance
To Change 2. Hard System Thinking
- Law Enforcement
-R&P
WATAK /
KEPRIBADIAN EMOSI STABIL PROFESIONAL-
MOTIVASI KRJ. CHANGE INTELLIGENCE
Cipta-rasa-karsa CHANGE
+ + EMPATHY &
KOMPETENSI (E-S COMP.) TAAT ATURAN

MANUSIA BEHAVIOUR

1. Soft System Thinking KINERJA >>

- Education & Culture
- Environment

TARGET TERCAPAI
 3. KOMITMEN & KONSISTEN
DALAM “INOVASI TIADA HENTI”
 Hampir setiap keberhasilan Strategi Samudra Biru
cepat atau lambat akan ditiru dan para pengekor.
 Apabila anda tetap mempertahankan pangsa pasar anda,
para pengekor tentu melakukan perlawanan  anda
terperosok pada persaingan bebas ( masuk jebakan
Strategi Samudra Merah dan lupa pelanggan samudra
biru).
Anda seharusnya “terus berenang sejauh mungkin dalam
samudra biru dan selalu menjaga jarak agar tidak terkejar
oleh para pengekor”
 Pertahankan strategi “diferensiasi – biaya rendah”
sehingga volume pasar terus meningkat, menghasilkan
keunggulan biaya satuan sekaligus selalu mengalahkan
ketidak-unggulan biaya pihak pesaing.
 ANTARA HARAPAN, KENYATAAN
DAN “PITFALLS”
 HARAPAN ~ INDIKATOR KEBERHASILAN STRATEGI :
1. Kurva Nilai RS anda meningkat signifikan melampaui
pesaing anda
2. Kurva Nilai tidak terkejar oleh pesaing karena anda
selalu melakukan inovasi tiada henti & memenuhi 3- syarat
(fokus realistis, divergen, motto memikat)
3. Jumlah Pelanggan lama & Baru meningkat tajam.
4. Pendapatan RS meningkat signifikan, citra meningkat
 KENYATAAN YANG TIDAK SESUAI DENGAN HARAPAN :
1. PITFALLS in Value Innovation vs. Technological Innovation
2. PITFALLS in Strategic Implementation
3. PITFALLS in Change
 VALUE INNOVATION versus
TECHNOLOGICAL INNOVATION
“Pitfall-1”,
 Inovasi tanpa Nilai : sama
dengan Inovasi Teknologi
yang menjadikan Pelopor
Pasar futuristik, tetapi justru
sering timbul “next-pitfall”
membidik konsumen yang
belum siap menerima
teknologi baru karena nilai
utilitas (manfaat) belum
jelas, atau harga tinggi yang
tidak terjangkau oleh daya
beli.
“Pitfall-2”,
 Nilai tanpa Inovasi :
cenderung penciptaan nilai
(manfaat, harga) dalam
jumlah besar, misal : produk
baru dijual “obral”, dengan
untung minimal dll., tetapi
tidak membuat produk baru
tersebut unggul di pasaran
(apalagi menjadi “market
leader”), karena cara ini
segera akan diikuti & disaingi
hebat oleh kompetitor yang
mungkin lebih mampu.
 PITFALLS in STRATEGIC
IMPLEMENTATION
“Pitfall-1 in Tipping Point
Leadership”
 Menyamaratakan SDM sbg
bawahan di RS harus patuh
(padahal terdiri dari berbagai
macam profesi SDM / tingkat
pendidikan / ketrampilan, serta
tingkat senioritasnya)
 SOLUSI : “Creative Leadership”
tdk harus dlm bentuk “Tipping-
Point Leadership”. TPL yang
memberikan bukti “to the point”
& “kasat mata”, lebih tepat
diterapkan pada golongan yang
“resistance to change”.
“Pitfall-2 in Monitoring”
 Tdk segera mnggambarkan
kinerjanya pada KANVAS
STRATEGI  Kelalaian dlm
monitoring Kurva kinerja
 SOLUSI : “Teruslah berenang
sejauh mungkin dlm samudra
biru dan selalu menjaga jarak
agar tidak terkejar oleh
pengekor”  Konsisten :
Inovasi Tiada Henti
 PITFALLS in CHANGE
1.Kurang harmonis Orkestra Leader – Followers
(sindr.“I’m in my Position”)  proses awal jd lama &
suasana perbhn tdk “conducive”
 SOLUSI : “Soft system thinking”  Pimpinan berdialog,
ciptakan “alat perekat”efektif : BUDAYA ORGANISASI
2.Terlalu lama Masa transisi Perubahan :
dampak beaya tinggi, membosankan & kontra-produktif
 SOLUSI : Arah & Tahap2 Prubahan hrs. jelas &“ACT NOW”
 BUDAYA BELAJAR & TIDAK SALING MENYALAHKAN
(“Continuous Learning + No Blame Culture”)
3. Perubahan Berubah-ubah ~ inkonsistensi
membingungkan semua pihak / ketidak-pedulian bwhn
 SOLUSI : Komitmen : “Do what u plan, plan what u do”
 + “hard system thinking” approach

WIDAJAT R, Sertifikasi Kompetensi Manajer SDM (2008)

 •TAKE HOME MESSAGE
1. Strategi RS-Samudra Biru (BOHS): Strategi Alternatif.
Kalau di dalam Strategi RS Samudra Merah banyak
menggunakan “otak kiri”, dan pada saat menjalankan
Strategi RS Samudra Biru banyak menggunakan “otak
kanan”  lengkapilah kemampuan kapan menggunakan
otak kiri dan kanan yang Selaras & Seimbang.
2. Implementasi “Blue Ocean-Hospital Strategy” di dalam
Kenyataan Tidak Mudah  ingat 6-Prinsip Strategi, 3-
kunci sukses dan kiat-kiat sukses lainnya.
3. “LEADERSHIP must invoke an alchemy of GREAT
VISION. Those who don’t, are ultimately judged
failures, eventhough they may be popular at the
moment” (Henry Kissinger).
 FINAL WORDS

BUKAN SI KUAT,BUKAN PULA SI PINTAR

YANG SANGGUP BERTAHAN,
TAPI SI TANGGAP
YANG SIAP MENGHADAPI PERUBAHAN
( CHARLES DARWIN )
 STRATEGI INOVATIF RS,
ALTERNATIF MENGATASI MASALAH
PERSAINGAN & DAYA SAING RS
Globalization Issues
TRIPS
GATT
I M F
GATS WORLD BANK
FREE TRADE

APEC W T O / MEA LIBERALIZATION

2013
CAFTA AFAS
AFTA 2010 2020 GLOBAL FINANCIAL
CRISIS
2003
DEREGULAZATION HDI Technical
Foreign Standardization
Professional Association Professional
(PERSI, PERMAPKIN, IDI) UUPK-2004, UU-RS 2009
Indonesian Health Care :
Litigious
Competitive advantage ? Global Marketing
Society
Awareness ?
 • LATAR BELAKANG MASALAH
 Siap atau belum, suka atau tidak, kenyataannya kita sudah
di Era Globalisasi, dan makin meningkatnya tuntutan
perubahan pesat & kompetisi di segala bidang.
 1997 : Deklarasi ASEAN VISION – 2020 : Ingin kerja-sama
regional membentuk kawasan damai & sejahtera. Namun
ada Kesenjangan Antara Harapan dan Kenyataan.
 CAFTA adalah bentuk globalisasi di kawasan negara
ASEAN (AFTA - 2002), ditambah masuknya negara China
sejak 1 Januari 2010.  menambah ketatnya kompetisi bisnis
 AEC / MEA – 2016 : Masyrakat Ekonomi ASEAN 
Kompetisi antar negara ASEAN makin ketat  Daya saing ?
 Persaingan Bisnis Perumah-sakitan (RS) domestik,
regional maupun global, juga sudah semakin nyata,
meskipun dibungkus indah oleh norma Etika Pemasaran RS
& Etika Profesi Kedokteran. Quo-vadis RS-Indonesia ?
 Ancaman Sekaligus Peluang ?
 In 2008, Malaysian hospitals treated 288,000 Indonesian
patients, up from 221,538 in 2007 and 170,414 in 2006
 In 2007, Singapore hospitals treated 226,200 Indonesian
patients; 266,500 in 2006.

Sumber: International Medical Travel Journal

 ERA GLOBALISASI & DAMPAKNYA PD. PELAYANAN KES.
 “NEO-LIBERALISM”
GLOBALISASI = Liberalisasi utk menciptakan:
1. Perdagangan bebas global,
2. Arus modal bebas global,
3. Pasar bebas global.
4. Peran pemerintah nasional
diminimalkan, semua diatur
oleh mekanisme pasar.

Perubahan pola Perubahan Aksen pola Perubahan pola

Pemberi Hub. Dokter-Pasien Konsumen
Pelayanan Kes  Hub BISNIS Pelayanan Kes
= Hub. kesetaraan
-RS menjadi bdn usaha, -Hak-2 konsumen,
-Dr menjadi ‘pedagang’, -Konsumn bebas memilih,
-KOMERSIALISASI -Kepuasan konsumen,
-KOMPETISI meningkat -KONSUMERISME
-LITIGIUS.
PASAR BEBAS
JASA KESEHATAN
-PASAR BEBAS GLOBAL    “NEO-CAPITALISM”
-Kompetisi bebas global tdk seimbang  Dampak + / -
12-Jan-20 SAMSI J: STRAT SAMUDR BIRU (PERSI) 46
-Proteksi pemerintah ditiadakan / minimal.
GLOBALISASI HARUS DIANTISIPASI
 Masalahnya : sebagian besar RS-Indonesia masih dlm
Kelemahan Internal (Sumber Daya – Kualitas Pelayanan
– Efisiensi – Transisi Perubahan berlarut-larut)  lemah
Daya-Saingnya !.
 Akibatnya terjadi persaingan bebas RS & tidak seimbang
(“Neo-Kapitalisme perumah-sakitan” & dampak +/-).
 Sehingga pertanyaan strategik terhadap masalah utama:
1). Masih adakah Strategi Bisnis KONVENSIONAL
untuk Bersaing yang ingin kita tonjolkan?.
2). Ataukah kita berani tinggalkan “status quo”
dan BERINOVASI menciptakan “ruang pasar /
pelanggan baru” yang terbentang di sekitar kita ?.
 PRINSIP MENINGKATKAN DAYA-SAING
RUMAH SAKIT

KESIMPULAN UMUM : Strategi RS kompetitif secara konvensional berlomba

maksimalkan kekuatan internal (fasilitas & kualitas-pelayanan, inovasi, efisiensi dan
hubungan pelanggan), memanfaatkan kelemahan dan mengalahkan kompetitor
sebagai lawan. Risiko strategi konvensional ini adalah MENANG atau KALAH
 SEBAGAI STRATEGI ALTERNATIF
RUMAH-SAKIT DI ERA “CAFTA” &
MEA - 2016
PASAR PERUMAHSAKITAN INDONESIA
MAKIN MENARIK INVESTOR ASING
 Persaingan regional (CAFTA) antar RS makin ketat &
tdk seimbang  kita harus berfikir ulang dan memilih
suatu Strategi Inovatif : ciptakan peluang baru,
maksimalkan peluang yang ada, sehingga kompetisi
menjadi tidak relevan (“win – win solution”).
Contoh Strategi Inovatif :
1. The Apollo Hospital in Chennai India has a Gym and
Yoga studio
2. Singapore has launched a series of “medi-spas”, which
mix Medical Treatments and Spa-Services like massage
or facials.
3. RS Guangzhou (China) mengembangkan “implant
radio-therapy” bagi penderita Ca-pulmo.
  PASAR PERUMAH-SAKITAN
MAKIN MENARIK (INVESTOR KITA ?)
 SEBAGIAN BESAR RS TUMBUH & BERSAING TDK
HANYA DALAM QUALITY OF CARE TETAPI JUGA
OTHER AMENITIES ( kemudahan-2).

 SEMUA KEUNGGULAN & PELUANG, kalau kita mau

kelola dgn cerdik akan meningkatkan “daya-tarik” RS
Indonesia  bahkan bisa menarik wisatawan asing
untuk berlama-lama berada di Indonesia  banyak
orang asing sengaja dengan berbagai alasan, ingin
berobat di Indonesia.
  PASAR PERUMAH-SAKITAN
MAKIN MENARIK (INVESTOR KITA ?)
 SEBAGIAN BESAR RS TUMBUH & BERSAING TDK
HANYA DALAM QUALITY OF CARE TETAPI JUGA
OTHER AMENITIES ( kemudahan-2).

 SEMUA KEUNGGULAN & PELUANG, kalau kita mau

kelola dgn cerdik akan meningkatkan “daya-tarik” RS
Indonesia  bahkan bisa menarik wisatawan asing
untuk berlama-lama berada di Indonesia  banyak
orang asing sengaja dengan berbagai alasan, ingin
berobat di Indonesia.
  PASAR PERUMAH-SAKITAN
MAKIN MENARIK (INVESTOR KITA ?)
 SEBAGIAN BESAR RS TUMBUH & BERSAING TDK
HANYA DALAM QUALITY OF CARE TETAPI JUGA
OTHER AMENITIES ( kemudahan-2).

 SEMUA KEUNGGULAN & PELUANG, kalau kita mau

kelola dgn cerdik akan meningkatkan “daya-tarik” RS
Indonesia  bahkan bisa menarik wisatawan asing
untuk berlama-lama berada di Indonesia  banyak
orang asing sengaja dengan berbagai alasan, ingin
berobat di Indonesia.
  PASAR PERUMAH-SAKITAN
MAKIN MENARIK (INVESTOR KITA ?)
 SEBAGIAN BESAR RS TUMBUH & BERSAING TDK
HANYA DALAM QUALITY OF CARE TETAPI JUGA
OTHER AMENITIES ( kemudahan-2).

 SEMUA KEUNGGULAN & PELUANG, kalau kita mau

kelola dgn cerdik akan meningkatkan “daya-tarik” RS
Indonesia  bahkan bisa menarik wisatawan asing
untuk berlama-lama berada di Indonesia  banyak
orang asing sengaja dengan berbagai alasan, ingin
berobat di Indonesia.
 CIPTAKAN :
SUASANA RS DAN HUBUNGAN KERJA
YANG HARMONIS & EMPATHY

“Good Access & Hospitality, Good

Quality & Safety, Innovative within
Economic Prices”.
 INOVASI NILAI RS Indonesia niscaya meningkatkan Daya-tarik
RS thd. produk inovatif dan Motto Baru yang memikat  NEW
BRAND IMAGE : “Good Access & Hospitality, Good Quality &
Safety, Innovative, within Economic Prices”.

 LANGKAH SELANJUTNYA  Wujudkan Inovasi Nilai

ke dalam Kerangka Kerja : SKEMA 4 – LANGKAH
Strategi RS-Samudra biru :
 Langkah -1. : HAPUSKAN (yang sudah tidak bernilai);
Langkah-2. : KURANGI (yang menghambat nilai);
Langkah-3. : TINGKATKAN (yang bisa ditingkatkan di
atas nilai standar);
Langkah-4. : CIPTAKAN (suasana / hal baru yang
memikat & bermanfaat, dalam sistem pelayanan RS
pada saat ini).
 MATRIX SKEMA 4 – LANGKAH STRATEGI RS tersebut, misalnya :
(1). HAPUSKAN : birokratisasi pelayanan
publik yang menghambat “moment of truth”
(“customer image – satisfaction – loyalty”);*)
• PARKIR & LOKET “Customer Service”
•UGD / POLIKLINIK
•LOKET PEMBAYARAN
•LAB./PENUNJANG Dx.
(2). KURANGI : a) Besaran Tarip RS & Biaya
operasional yang tidak perlu (terutama biaya
“variable” baik “langsung & tidak-langsung”)
 “Pricing Strategy ~ Cost-containment”;
b) Birokratisasi dalam sistem konsultasi medik
(DPJP  Spesialis lain / PICU / NICU dll.) *)
(3). TINGKATKAN : a) AKSES & MUTU LAYANAN, terpadu
dengan Peningkatan Keselamatan Pasien dan Kurangi Risiko; b)
KOMUNIKASI PASIEN & KOMPETENSI PROFESIONAL (dokter,
paramedik, non-medik) + kemampuan “interpreter” untuk 3-bahasa :
Inggris, Arab, China; c) PEMASARAN PRO-AKTIF, misalnya e-
Marketing & dengan bekerja-sama para agen perjalanan & wisata; d)
EFEKTIVITAS “HOSPITAL BYLAWS & CLINICAL STAFF BYLAWS”, yang
dilengkapi dengan Peraturan Operasional : Manajemen Klinik, Mnjmn
konflik, Manajemen Kinerja plus sistem Remunerasi serta Reward &
Punishment; e) KETERBUKAAN DALAM TARIP & PELAYANAN (“Case-
mix / Ina-DRG”). *)
(4). CIPTAKAN : a) SUASANA DAN HUBUNGAN KERJA antar
Petugas & antara Petugas – Pasien yang harmonis, cepat-tanggap
dan penuh empathi, disertai keramah-tamahan & keterbukaan khas
Indonesia; b) DESAIN INTERIOR & EKSTERIOR ruangan pemeriksaan
& perawatan, yang bersih,nyaman, artistik-indah khas Indonesia;
c) PELAYANAN RS INOVATIF & MENARIK, misalnya : “welcome drink”,
“happy birthday”, “selamat melahirkan”, “klinik anak autis”,
“pelayanan paska-rawat inap” (layanan antar ke bandara, “home-
care”, pelayanan nutrisi khusus), “pelayanan agar tetap sehat”
(tumbuh-kembang anak, pusat kebugaran fisik & mental, senam post-
stroke, senam geriatri dll.), pelayanan juru bahasa (bagi pasien asing)
dan “kemudahan proses pembayaran claim” dg Perusahaan Asuransi
Kesehatan tingkat Nasional & Internasional; d) NETWORKING :
ciptakan sistem rujukan cepat, efektif & etis antar sesama RS ataupun
dengan Laboratorium Penunjang Medik luar RS. Ciptakan Kerja-sama
lintas Sektoral (misalnya dengan Agen Wisata) sesuai situasi &
 BAGAIMANAPUN B-O-H-S DALAM
PRAKTIK TIDAK MUDAH
 PENUHI 6-PRINSIP STRATEGI : produk alternatif &
inovatif (bentuk & fungsi beda) bukan substitutif; atasi
4-hambatan utama (resistensi kognitif, motivasi, politis
dan keterbatasan sb.daya); serta lakukan 3 – E pendkt.
“fair process” (Proses yang Adil)
 3-KUNCI SUKSES :
(1) Kepemimpinan Kreatif (“Creative Leadership”),
(2) Berani & bersama-sama melakukan Perubahan,
(3) Komitmen & konsisten thd. “Inovasi Tiada Henti”.
 KIAT-KIAT SUKSES LAINNYA
1. Kiat Sukses membangun Komitmen utk Perubahan
2. Kiat Sukses Mengelola Perubahan (John Kotler,’96)
3. Kiat Sukses Melalui Pendekatan “Proses yang Adil”
4. Kiat Pemasaran RS “Inovatif”
5. Kiat Pengembangan Sumber Daya Manusia Di R.S.
KEPEMIMPINAN KREATIF DALAM
PRAKTIK PERUMAH-SAKITAN
 Setiap Pimpinan melakukan visite keliling RS bersama staf
pimpinan terkait, dan mendapat temuan masalah 
mereka BERDISKUSI : mengkelompokkan (formulasi
masalah), bandingkan dengan bukti mutakhir (“Evidence
Based”), lakukan telaah kritis sehingga menemukan Akar
Masalah  cari Solusi Masalah yg. riel, efektif & efisien
 Tindak-lanjut & evaluasi periodik.
 Pimpinan RS menciptakan Situasi & Kondisi Kerja yang
mendorong Kreativitas Organisasi
 3. KOMITMEN & KONSISTEN
DALAM “INOVASI TIADA HENTI”
 Hampir setiap keberhasilan Strategi Samudra Biru
cepat atau lambat akan ditiru dan para pengekor.
 Apabila anda tetap mempertahankan pangsa pasar anda,
para pengekor tentu melakukan perlawanan  anda
terperosok pada persaingan bebas ( masuk jebakan
Strategi Samudra Merah dan lupa pelanggan samudra
biru).
Anda seharusnya “terus berenang sejauh mungkin dalam
samudra biru dan selalu menjaga jarak agar tidak terkejar
oleh para pengekor”
 Pertahankan strategi “diferensiasi – biaya rendah”
sehingga volume pasar terus meningkat, menghasilkan
keunggulan biaya satuan sekaligus selalu mengalahkan
ketidak-unggulan biaya pihak pesaing.
 •TAKE HOME MESSAGE
1. Strategi RS-Samudra Biru (BOHS): Strategi Alternatif.
Kalau di dalam Strategi RS Samudra Merah banyak
menggunakan “otak kiri”, dan pada saat menjalankan
Strategi RS Samudra Biru banyak menggunakan “otak
kanan”  lengkapilah kemampuan kapan menggunakan
otak kiri dan kanan yang Selaras & Seimbang.
2. Implementasi “Blue Ocean-Hospital Strategy” di dalam
Kenyataan Tidak Mudah  ingat 6-Prinsip Strategi, 3-
kunci sukses dan kiat-kiat sukses lainnya.
3. “LEADERSHIP must invoke an alchemy of GREAT
VISION. Those who don’t, are ultimately judged
failures, eventhough they may be popular at the
moment” (Henry Kissinger).
 FINAL WORDS

BUKAN SI KUAT,BUKAN PULA SI PINTAR

YANG SANGGUP BERTAHAN,
TAPI SI TANGGAP
YANG SIAP MENGHADAPI PERUBAHAN
( CHARLES DARWIN )
 INNOVATIVE MARKETING :
Telah terjadi PERGESERAN PARADIGMA sejak Pemasaran
paradigma lama (di istilahkan : Marketing 1.0 & 2.0)
. hingga paradigma baru (Marketing 3.0 : Kertajaya H, 2007)
terlihat pada tabel berikut :

With MIND With HEART With SPIRITUAL

MARKETING
(M-1.0) (M-2.0) (M-3.0)

MISSION (“Why”) Delivery Satisfaction Realize Aspiration Practice Compassion

(Beri Kepuasan (Sesuaikan aspirasi (Demi Amanah &
pelanggan) pelanggan) beri Empathy)

VISION (“What”) Profit Ability Return Ability Sustain Ability

(Mendapat (Dapatkan Untung & (Untuk Kemanfaatan
Keuntungan) Kembali Modal) Jangka Panjang)

VALUES (“How”) Be Better Different Make a Difference

(Produk lebih baik) (Produk “Berbeda”) (Produk Inovasi Nilai)
 TIDAK SEMUA ORANG MAU
MENERIMA PERUBAHAN
Ada 3 (tiga) hal yang dapat menyebabkan kegagalan
antisipasi perubahan  Kelemahan Daya Saing:
 “Resistance to change”. Menolak perubahan adalah sifat
hakiki manusia yang merupakan mekanisme pertahanan
 “Have not experienced before”. Sinyal perubahan tidak
terbaca karena memang tidak memiliki pengalaman
perubahan sebelumnya
 “Have no memory of the future”. Karena tidak terlatih
melakukan perubahan maka tidak ada sense of change
dan memory of the future pun tidak ada dalam kamus
organisasi tersebut