10 -

Akuntansi
BAB
Tanggung
Jawab
Berbasis
Aktivitas dan
Strategi
 10 -

Tujuan
Tujuan
1. BandingkanSetelah
dan kontras sistem akuntansi
mempelajari
Setelah mempelajari
tanggung jawab
ini berbasis fungsional, berbasis
ini bab,
bab, Anda
Anda harus
harus
aktivitas, dan berbasis strategis.
bisa:
bisa:
2. Jelaskan analisis nilai proses.
3. Jelaskan pengukuran kinerja aktivitas.
4. Diskusikan fitur dasar file Balanced
Scorecard.
 10 -
Model
Model Akuntansi
Akuntansi
Tanggung
Tanggung Jawab
Jawab
Itu model akuntansi
pertanggungjawaban didefinisikan
oleh empat elemen penting:
 Memberikan tanggung jawab
 Menetapkan ukuran atau tolok ukur kinerja
 Mengevaluasi kinerja
 Memberikan hadiah
 10 -
Jenis
Jenis Akuntansi
Akuntansi
Tanggung
Tanggung Jawab
Jawab
Akuntansi manajemen menawarkan tiga
jenis sistem akuntansi
pertanggungjawaban.
 Berbasis fungsional
 Berbasis aktivitas
 Berbasis strategis
 10 -

Sistem
Sistem Akuntansi
Akuntansi
Tanggung
Tanggung Jawab
Jawab
Berbasis
Berbasis Fungsional
Fungsional
SEBUAH sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis
fungsional memberikan tanggung jawab kepada unit organisasi
dan mengungkapkan ukuran kinerja dalam istilah keuangan.

Ini adalah sistem akuntansi

pertanggungjawaban yang dikembangkan
ketika sebagian besar perusahaan beroperasi
di lingkungan yang relatif stabil.
 10 -

Elemen
Elemen Sistem
Sistem
Akuntansi
Akuntansi Tanggung
Tanggung
Jawab
Jawab Berbasis
Berbasis
Fungsional
Fungsional
 Individu yang 10 -
Unit organisasi
Bertanggungjawab Tanggung Jawab
Efisiensi Didefinisikan Hasil
Operasi Keuangan
Anggaran Biaya Standar
Unit Pengukuran Kinerja
Standar Ditetapkan Stds yang Saat
Statis Ini Dapat
Efisiensi Dicapai.
Biaya
Keuangan Terkendali
Kinerja Diukur
Aktual vs. Ukuran
Standar Keuangan

Promosi Individu Dihadiahi Bonus

Bagi hasil Berdasarkan Kinerja

Kenaikan gaji
Keuangan
 10 -
Aktivitas-
Aktivitas-
Sistem
Sistem Akuntansi
Akuntansi Tanggung
Tanggung
Jawab
Jawab Berbasis
Berbasis
Sebuah sistem akuntansi pertanggungjawaban berbasis
kegiatan memberikan tanggung jawab untuk memproses dan
menggunakan ukuran kinerja keuangan dan nonkeuangan.

Ini adalah sistem akuntansi tanggung jawab

yang dikembangkan untuk perusahaan-
perusahaan yang beroperasi di lingkungan
perbaikan berkelanjutan.
 10 -

Elemen
Elemen Sistem
Sistem
Akuntansi
Akuntansi Tanggung
Tanggung
Jawab
Jawab Berbasis
Berbasis
Aktivitas
Aktivitas
 10 -
Tim Proses
Tanggung Jawab
Rantai nilai Didefinisikan Keuangan

Optimal Dinamis
Pengukuran Kinerja
Berorientasi Ditetapkan Nilai
Proses ditambahkan
Pengurangan Perbaikan mutu
Waktu
Kinerja Diukur
Penguranga Pengukuran
n Biaya Tren

Promosi Individu Dihadiahi Bonus

Berdasarkan Kinerja
Keuntunga Kenaikan gaji
Multidimensi
n- Berbagi
 10 -
Strategi-
Strategi-
Sistem
Sistem Akuntansi
Akuntansi Tanggung
Tanggung
Jawab
Jawab Berbasis
Berbasis
SEBUAH sistem akuntansi pertanggungjawaban
berbasis strategis (Balanced Scorecard)
menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam
tujuan dan ukuran operasional untuk empat perspektif
yang berbeda:
Perspektif keuangan
Perspektif pelanggan
Perspektif proses
Perspektif infrastruktur (pembelajaran
dan pertumbuhan)
 10 -

Elemen
Elemen Sistem
Sistem
Akuntansi
Akuntansi Tanggung
Tanggung
Jawab
Jawab Berbasis
Berbasis
Strategi
Strategi
 10 -
Keuangan Pelanggan
Tanggung Jawab
Proses Didefinisikan Infrastruktur
Strategi
komunikasi Pengukuran
Pengukuran Kinerja Seimbang
Penyelarasan Ditetapkan Tautan ke
Tujuan Strategi
Ukuran Tindakan
Keuangan Pelanggan
Kinerja Diukur
Pengukuran Tindakan
Proses Infrastruktur

Promosi Individu Dihadiahi Bonus

Berdasarkan Kinerja
Keuntunga Kenaikan gaji
Multidimensi
n- Berbagi
 10 -
Manajemen
Manajemen Berbasis
Berbasis
Aktivitas
Aktivitas (ABM)
(ABM)
Manajemen berbasis aktivitas (ABM) adalah pendekatan terpadu
yang mencakup seluruh sistem yang memfokuskan perhatian
manajemen pada aktivitas dengan tujuan meningkatkan nilai
pelanggan dan keuntungan yang diperoleh dengan memberikan
nilai ini.
Manajemen berbasis aktivitas mencakup analisis
biaya produk dan nilai proses.
Model manajemen berbasis aktivitas memiliki
dua dimensi: dimensi biaya dan dimensi proses.
 10 -
Model Manajemen Berbasis Aktivitas
Dimensi Biaya

Sumber daya

Dimensi Proses

Analisis Analisis
Kegiatan
Pengemudi Kinerja

Mengapa? Apa? Seberapa

baik?

Produk dan
Pelanggan
 10 -

Analisis
Analisis Nilai
Nilai Proses
Proses
Analisis nilai proses adalah fundamental untuk
akuntansi tanggung jawab berbasis aktivitas, berfokus
pada akuntabilitas untuk aktivitas daripada biaya, dan
menekankan pada maksimalisasi kinerja seluruh sistem
daripada kinerja individu.
Analisis nilai proses berkaitan dengan:
Analisis pengemudi
Analisis aktivitas
Pengukuran kinerja aktivitas
 10 -

Analisis
Analisis Aktivitas
Aktivitas
Analisis aktivitas adalah proses mengidentifikasi,
mendeskripsikan, dan mengevaluasi aktivitas yang
dilakukan organisasi.
Analisis aktivitas harus menghasilkan empat hasil:
 Kegiatan apa yang dilakukan.
 Berapa banyak orang yang melakukan
aktivitas.
 Waktu dan sumber daya dibutuhkan untuk
melakukan aktivitas.
 Penilaian nilai aktivitas bagi organisasi.
 10 -

Aktivitas
Aktivitas yang
yang diperlukan
diperlukan
untuk
untuk tetap
tetap dalam
dalam bisnis
bisnis
disebut
disebut aktivitas
aktivitas nilai
nilai tambah.
tambah.

Aktivitas
Aktivitas
Nilai
Nilai
Tambah
Tambah
 10 -

Kegiatan
Kegiatan yang
yang diperlukan
diperlukan
untuk
untuk memenuhi
memenuhi persyaratan
persyaratan
pelaporan,
pelaporan, seperti
seperti SEC,
SEC, diberi
diberi
nilai
nilai tambah
tambah oleh
oleh mandat.
mandat.

Aktivitas
Aktivitas
Nilai
Nilai
Tambah
Tambah
 10 -

SEBUAH aktivitas diskresioner diklasifikasikan sebagai nilai

tambah asalkan memenuhi tiga kondisi secara bersamaan:

Aktivitas tersebut menghasilkan perubahan

keadaan.
Perubahan keadaan tidak dapat dicapai dengan
aktivitas sebelumnya.
Kegiatan tersebut memungkinkan dilakukannya
kegiatan lain. Aktivitas
Aktivitas
Nilai
Nilai
Tambah
Tambah
 10 -

Semua
Semua aktivitas
aktivitas selain
selain yang
yang
penting
penting untuk
untuk tetap
tetap dalam
dalambisnis
bisnis
disebut
disebut sebagai
sebagai aktivitas
aktivitas yang
yang
tidak
tidak memiliki
memiliki nilai
nilai tambah.
tambah.

Aktivitas
Aktivitas
yang
yang Tidak
Tidak
Bernilai
Bernilai
Tambah
Tambah
 10 -

 Penjadwalan
Aktivitas
Aktivitas  Bergerak
yang
yang Tidak
Tidak
Bernilai  Menunggu
Bernilai
Tambah
Tambah  Memeriksa
 Menyimpan
 10 -
Analisis Aktivitas
Analisis Aktivitas Dapat Mengurangi Biaya dalam
Empat Cara:
Penghapusan aktivitas
Pemilihan aktivitas
Pengurangan aktivitas
Berbagi aktivitas
 10 -

Ukuran
Ukuran Kinerja
Kinerja Kegiatan
Kegiatan

 Efisiensi
 Kualitas
 Waktu
 10 -
Ukuran Kinerja Kegiatan
Ukuran finansial dari
efisiensi aktivitas meliputi:
• Laporan biaya aktivitas
nilai dan bukan nilai
tambah
• Tren dalam laporan
biaya aktivitas
• Pengaturan standar
Kaizen
• Pembandingan
• Biaya siklus hidup
 10 -

Pelaporan Biaya Nilai dan

Tidak Bernilai Tambah
Aktivitas Pengemudi Aktivitas SQ AQ SP
Pengelasan Jam pengelasan 10.000 8.000 $ 40
Mengolah lagiMengolah jam kerja 0 10.000 9
Penyiapan Jam penyiapan 0 6.000 60
Inspeksi Jumlah inspeksi 0 4.000 15

Standar nilai
tambah menuntut
penghapusannya
 10 -

Pelaporan Biaya Nilai dan

Tidak Bernilai Tambah
Aktivitas Pengemudi Aktivitas SQ AQ SP
Pengelasan Jam pengelasan 10.000 8.000 $ 40
Mengolah lagiMengolah jam kerja 0 10.000 9
Penyiapan Jam penyiapan 0 6.000 60
Inspeksi Jumlah inspeksi 0 4.000 15

Standar nilai
tambah menuntut
penghapusannya
 Rumus 10 -

Biaya pertambahan nilai = SQ x SP

Biaya yang tidak ditambah nilai = (AQ - SQ) SP

Dimana SQ = Tingkat keluaran nilai tambah dari

suatu kegiatan
SP = Harga standar per unit ukuran
keluaran kegiatan
AQ = Kuantitas aktual yang digunakan dari
sumber daya fleksibel atau kapasitas
kegiatan praktis yang diperoleh untuk
sumber daya yang berkomitmen
 10 -
Laporan Biaya Nilai dan
Tidak Bernilai Tambah
value – added Nonvalue- Sebenarnya
Aktivitas costs Added costs Biaya
Pengelasan $ 400.000 $ - 80.000 $ 320.000
Mengolah lagi 0 90.000 90.000
Penyiapan 0 360.000 360.000
Inspeksi 0 60.000 60.000
Total $ 400.000 $ 430,000 $ 830,000
 10 -

Laporan Tren: Biaya Tidak Bernilai

Tambah
Biaya Tidak Bernilai Tambah
Aktivitas 2003 2004 Perubahan
Pengelasan $ 80.000 $ 50.000 $ 30.000
Mengolah lagi 90.000 70.000 20.000
Penyiapan 360.000 200.000 160.000
Inspeksi 60.000 35.000 25.000
Total $ 590,000 $ 355,000 $ 235.000
 10 -
Peran Standar Kaizen
Biaya Kaizen berkaitan dengan
pengurangan biaya produk dan
proses yang ada.
Mengontrol proses pengurangan biaya
ini dilakukan melalui penggunaan dua
sub-cycle utama yang berulang-ulang:
(1) kaizen atau kontinu siklus
perbaikan, dan
(2) siklus pemeliharaan.
 10 -

Proses
Proses Pengurangan
Pengurangan Biaya
Biaya Kaizen
Kaizen

Memeriksa Memeriksa

Melakukan Bertindak Melakukan Bertindak

Cari
Rencana Terkunci
Standar

Cycle Kaizen Pemeliharaan Sub

cycle
 10 -

Pembandingan
Pembandingan menggunakan
menggunakan
praktik
praktik terbaik
terbaik sebagai
sebagai
standar
standar untuk
untuk mengevaluasi
mengevaluasi
kinerja
kinerja aktivitas.
aktivitas.
 10 -

Manajemen Kapasitas Kegiatan

Kapasitas kegiatan
adalah berapa kali
suatu kegiatan dapat
dilakukan.
 10 -

Varians
Varians Kapasitas
Kapasitas Kegiatan
Kegiatan
AQ = Kapasitas kegiatan yang diperoleh (kapasitas praktis)
SQ = Kapasitas kegiatan yang harus digunakan
AU = Penggunaan aktual dari aktivitas
SP = Tingkat aktivitas tetap

SP x SQ SP x AQ SP x AU
$ 2.000 x 0 $ 2.000 x $ 2000 x 40
$0 60
Aktivitas Tidak terpakai $ 80.000
Varians Volume $ 120,000 Varians Kapasitas
$ 120.000 U $ 40,000 F.
 10 -
Kurva Komitmen Biaya Siklus Hidup

Lingkaran kehidupan
% Biaya

100
90 Kurva Komitmen
80
Biaya
70
60 90 persen dari
50 biaya siklus hidup
40 dibayarkan pada
30 saat ini
20
10

Perencanaan Rancangan Menguji Produksi Logistik

 10 -

Target Costing
SEBUAH biaya target adalah selisih antara harga jual
yang diperlukan untuk meraih pangsa pasar yang telah
ditentukan dan laba per unit yang diinginkan.
Contoh: Spesifikasi produk saat ini dan pangsa
pasar yang ditargetkan membutuhkan harga
jual $ 250.000. Keuntungan yang
dibutuhkan adalah $ 50.000 per unit. Biaya
target dihitung sebagai berikut:
$ 250.000 - $ 50.000 = $ 200.000
 10 -
Tujuan Pangsa Target harga
Fungsi Produk
Pasar
Target
Model Keuntungan
Pembiayaa Biaya Target
n Target
Desain Produk
dan Proses
Target
TI Biaya
DA Terpenuhi
K ? IYA
Hasilkan Untung
 10 -

Biaya
Biaya Siklus
Siklus Hidup:
Hidup: Biaya
Biaya dan
dan
Pendapatan
Pendapatan yang
yang Dianggarkan
Dianggarkan
Informasi Biaya dan Harga Satuan untuk Produk Baru
Biaya produksi unit $6
Biaya siklus hidup unit 10
Satuan biaya seumur hidup 12
Harga jual unit yang dianggarkan 15
 10 -

Biaya yang Dianggarkan

Barang 2003 2004 2005 Item Total
Biaya pengembangan $ 200.000 ---- ---- $ 200.000
Biaya produksi ---- $ 240,000 $ 360.000 600.000
Biaya logistik ---- 80.000 120.000 200.000
Subtotal tahunan $ 200.000 $ 320.000 $ 480.000 $ 1.000.000
Biaya pasca pembelian --- 80.000 120.000 200.000
Total tahunan $ 200.000 $ 400.000 $ 600.000 $ 1.200.000

Unit diproduksi 40.000 60.000

Catatan: Biaya pasca pembelian adalah biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan dan
bukan
dimasukkan dalam laporan laba rugi yang dianggarkan.
 10 -

Laporan Pendapatan Produk yang Dianggarkan

pendapatan Kumulatif
Tahun Pendapatan Biaya tahunan Pendapatan
2003 ---- - $ 200.000 - $ 200.000 - $ 200.000
2004 $ 600.000 -320.000 280.000 80.000
2005 900.000 -480.000 420.000 500.000
 Laporan Kinerja untuk 10 -

Biaya Siklus Hidup

Tahun Barang Biaya Aktual Biaya yang Dianggarkan Perbedaan
2003 Pengembangan $ 190,000 $ 200.000 $ 10.000 F
2004 Produksi 300.000 240.000 60.000 U
Logistik 75.000 80.000 5.000 F
2005 Produksi 435,000 360.000 75.000 U
Logistik 110.000 120.000 10.000 F
Analisis: Biaya produksi lebih tinggi dari yang diharapkan
karena penyisipan dioda dan sirkuit terintegrasi juga mendorong
biaya (baik biaya produksi maupun pasca pembelian).
Kesimpulan: Desain produk masa depan harus mencoba
meminimalkan total penyisipan.
 10 -

Itu Balanced Scorecard

menerjemahkan misi dan strategi
organisasi ke dalam tujuan
operasional dan ukuran kinerja
untuk empat perspektif yang
berbeda:
 Perspektif keuangan
 Perspektif pelanggan
Balanced
Scorecard  Perspektif proses bisnis
internal
 Perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan
 10 -

Strategi, menurut Robert Kaplan dan David

Norton, diartikan sebagai
“. . . memilih pasar dan segmen pelanggan
yang ingin dilayani oleh unit bisnis,
mengidentifikasi proses internal dan bisnis
penting yang harus dikuasai unit untuk
memberikan proposisi nilai kepada
pelanggan di segmen pasar yang
ditargetkan, dan memilih kemampuan
individu dan organisasi yang diperlukan
untuk internal. , pelanggan, dan tujuan
keuangan. "
 10 -
Visi dan Strategi

Keuang Pelanggan Proses Infrastruktur

an

Tujuan

Proses
Pengukuran
Penerjemah
an Strategi
Target

Inisiatif
 10 -

Keuangan Tingkatkan Penjualan Tingkatkan Keuntungan

Tingkatkan Tingkatkan
Pelanggan Pangsa Kepuasan
Pasar Pelanggan

Mendesain Kurangi Unit

Proses Ulang Cacat
Produk

Infrastruktur Pelatihan Ilustrasi

Ilustrasi Strategi
Strategi
Berkualitas Teruji
Teruji
 10 -

Ringkasan Tujuan dan Tindakan:

Perspektif Keuangan
Tujuan Pengukuran
Pertumbuhan Pendapatan:
Tingkatkan jumlah baru Persentase pendapatan
produk dari produk baru
Buat aplikasi baru Persentase pengulangan
pelanggan
Kembangkan pelanggan baru Persentase pendapatan
dan pasar dari sumber baru
Gunakan strategi penetapan Produk dan pelanggan
Harga baru profitabilitas
 10 -

Tujuan Pengukuran
Pengurangan biaya:
Kurangi biaya produk unit Biaya produk satuan

Kurangi biaya pelanggan unit Biaya unit pelanggan

Kurangi biaya saluran distribusi Biaya per saluran distribusi

Pemanfaatan Aset:
Meningkatkan pemanfaatan aset Pengembalian investasi
Nilai tambah
ekonomis
 10 -

Ringkasan Tujuan dan Tindakan:

Perspektif Pelanggan
Tujuan Pengukuran
Inti:
Tingkatkan pangsa pasar Pangsa pasar (persentase pasar)
Tingkatkan retensi pelanggan Persentase pengulangan
pelanggan
Tingkatkan akuisisi pelanggan Jumlah pelanggan baru
Tingkatkan kepuasan pelanggan Peringkat dari pelanggan
survei
Tingkatkan profitabilitas pelanggan Profitabilitas pelanggan
 10 -

Tujuan Pengukuran
Nilai Kinerja:
Turunkan harga Harga
Turunkan biaya pascapembelian Biaya pasca pembelian
Tingkatkan fungsionalitas produk Peringkat dari pelanggan
survei
Tingkatkan kualitas produk Persentase pengembalian
Tingkatkan keandalan pengiriman Persentase pengiriman tepat
waktu
Jadwal penuaan
Meningkatkan citra produk dan Peringkat dari pelanggan
reputasi survei
 10 -

Biaya Konversi Sebenarnya per Unit

Biaya standar per menit = $ 1.600.000 / 400.000
= $ 4 per menit
Waktu siklus sebenarnya = 60 menit / 10 unit
= 6 menit per unit
Biaya konversi sebenarnya = $ 4 x 6
= $ 24 per unit
Biaya Konversi Teoritis per Unit
Waktu siklus teoretis = 60 menit / 12 unit
= 5 menit per unit
Konversi teoretis
biaya =$4x5
= $ 20 per unit

Ringkasan Tujuan dan Tindakan:
Perspektif Proses
Tujuan
Inovasi:
Tingkatkan jumlah baru
Tingkatkan produk berpemilik
Kurangi produk baru
10 -
Pengukuran
Jumlah produk baru vs
produk berencana
Persentase pendapatan dari
produk berpemilik
Waktu ke pasar (dari awal
waktu pengembangan
menyelesaikan)
 10 -

Tujuan Pengukuran
Operasi:

Tingkatkan kualitas produk Biaya kualitas

Hasil keluaran

Persentase unit yang rusak

Tingkatkan efisiensi proses Tren biaya unit

Keluaran / masukan

Kurangi waktu proses Waktu dan kecepatan siklus

MCE

Layanan Pasca Penjualan:

Tingkatkan kualitas layanan Hasil first-pass

Tingkatkan efisiensi layanan Tren biaya

Keluaran / masukan

Kurangi waktu servis Waktu siklus

 Ringkasan Tujuan dan Tindakan: 10 -

Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan
Tujuan Pengukuran
Tujuan Pengukuran
Tingkatkan kapabilitas karyawan Peringkat kepuasan karyawan
Persentase turnover karyawan
Produktivitas karyawan
(pendapatan / karyawan)
Jam pelatihan
Rasio cakupan pekerjaan
strategis
(persentase pekerjaan kritis
persyaratan diisi)

Tujuan Pengukuran
Meningkatkan motivasi dan
penjajaran
Meningkatkan sistem informasi
10 -
Saran per karyawan
Saran diterapkan per
karyawan
Persentase proses dengan
kemampuan umpan balik
waktu nyata
kemampuan
Persentase menghadapi
pelanggan
karyawan dengan on-line
akses ke pelanggan dan
informasi produk
 10 -

Bab Sepuluh

Tamat
Tamat
10 -