IMPLEMENTASI GCG:

 Model Anglo-America:
 Model Anglo-American merupakan model yang digunakan di US
dan UK serta Kanada, di mana struktur governance terdiri dari
RUPS (Rapat Umum Pemegang Saham), Board of Directors
(executive directors dan non-executive directors), serta executive
managers yang dipimpin oleh CEO. Di dalam sistem ini pasar modal
memegang peranan penting di dalam perekonomiannya. Negara
yang menganut sistem ini mekanisme pengendalian oleh kekuatan
pasar bertindak sebagai pusat dari sistem pengendalian (control
system) korporasi.
Lanjutan:
 Pendekatan dalam model ini menekankan pada pemisahan
kepemilikan antara Pemilik (Principal) dengan Pemegang saham
(Shareholder).
 Orientasi dari model ini adalah banyak mengarah pada peningkatan
terhadap kesejahteraan pemegang saham, di mana pemegang
saham dianggap merupakan pemilik tidak langsung (Indirect
Owners), oleh karena itu aktivitas dan strategi apapun yang
dijalankan oleh perusahaan bermuara pada maximizing shareholder
value.
 Konsentrasi kepemilikan yang rendah di negara-negara Anglo
Saxon menyebabkan para pemegang saham tidak memiliki
kekuasaan yang signifikan dalam tiap perusahaan, akibatnya
kekuasaan manajemen seringkali lebih besar dalam pengambilan
keputusan.
Lanjutan:
 Dimana struktur CG yang tidak memisahkan keanggotaan dewan
komisaris dan dewan direksi. Dalam sistem ini anggota dewan
komisaris juga merangkap anggota dewan direksi dan kedua dewan
ini disebut sebagai board of directors.
 Pengambilan kebijakan merupakan kewenangan board of directors
sebagai satu kesatuan dewan sehingga semua anggota board of
directors dapat berpartisipasi dalam melaksanakan fungsi tersebut.
Seringkali konsep kesatuan dalam pengambilan keputusan dan
pertanggung-jawaban tersebut disebut sebagai kolektif kolegial.
Dalam pelaksanaan kegiatan operasional ditunjuk satu atau
beberapa anggota board of directors yang disebut sebagai
executive director(s).
Lanjutan:
 Sedangkan pelaksanaan fungsi monitoring dan pengawasan
dilakukan oleh beberapa anggota board of directors lainnya yang
disebut non-executive directors (NEDs). NEDs pada umumnya
bekerja secara paruh waktu (part time).
 Komposisi jumlah anggota executive directors dan non-executive
directors bervariasi tergantung pertimbangan dan kepentingan
perusahaan atau organisasinya, tetapi pada umumnya executive
directors berjumlah lebih sedikit.
Model Kontinental:
 Suatu sistem model Good Corporate Governance yang berlaku di
negara-negara di benua Eropa seperti Jerman dan Perancis yang
mempunyai landasan pada filosofi yang berorientasi pada
Stakeholder di mana memerlukan dewan direktur dua tingkat
sebagai sarana untuk meningkatkan tata kelola perusahaan.
struktur governance terdiri dari RUPS, Dewan Komisaris, Dewan
Direktur, dan Manajer Eksekutif (manajemen).
 Struktur semacam ini disebut Twoboard system, yaitu struktur CG
yang dengan tegas memisahkan keanggotaan dewan, yakni antara
keanggotaan dewan komisaris sebagai pengawas dan dewan
direksi sebagai eksekutif perusahaan.
Lanjutan:
 Dalam model two-board system, RUPS (Rapat Umum Pemegang
Saham) merupakan struktur tertinggi yang mengangkat dan
memberhentikan dewan komisaris yang mewakili para pemegang
saham untuk melakukan kontrol terhadap manajemen.
 Dewan komisaris membawahi langsung dewan direksi dan
mempunyai kewenangan untuk mengangkat dan memberhentikan
dewan direksi serta melakukan tugas pengawasan terhadap
kegiatan direksi dalam menjalankan perusahaan.
 Posisi dewan komisaris dalam model ini relatif kuat terhadap direksi
sehingga fungsi pengendalian/kontrol terhadap kegiatan
manajemen dapat berjalan dengan efektif.
Lanjutan:
 Dalam model ini kepemilikan pemegang saham sangat
terkonsentrasi pada sejumlah kecil pemegang saham. Maka
kepemilikan menjadi besar sehingga voting right yang dimiliki juga
besar.
 Hal ini berakibat pemegang saham bisa menggunakan
kepemilikannya untuk mengendalikan perusahaan sekaligus untuk
mengambil keputusan.
 Pemerintah dan kepentingan nasional adalah pengaruh kuat dalam
model kontinental, dan banyak perhatian diberikan pada tanggung
jawab perusahaan untuk tunduk pada tujuan pemerintah.
Model Jepang:
 Konsep inti corporate governance yang diterapkan oleh Jepang
adalah company community. Pandangan ini menganggap bahwa
para pegawai tidak dipekerjakan oleh perusahaan tetapi mereka
termasuk dalam “company community”. Company community itu
sendiri terdiri dari manajemen, dewan direksi, dan para pegawai inti
yang membagi identitas mereka sebagai “company community”.
 Dewan direksi yang dipilih oleh pemegang saham menentukan
semua arah dan kebijakan korporasi dan menunjuk eksekutif
perusahaan yang mengimplementasikan kebijakan-kebijakan
tersebut.
 Pada praktiknya yang berlaku umum saat ini, corporate board di
Jepang mewakili kepentingan perusahaan dan karyawannya secara
kolektif, bukan hanya kepentingan pemegang saham semata. Dua
hal yang muncul dari praktik governance tersebut adalah:
Lanjutan:
1. Hampir semua direktur merupakan senior manajer atau mantan
karyawan perusahaan. Hampir 80% korporasi di Jepang tidak
mempunyai anggota dewan direksi dari luar. Jikapun ada, tidak lebih
dari 2 orang.
2. Pemegang saham merupakan pemilik pasif. Komposisi
pemegang saham biasanya didominasi business partner dan
investor institusi dengan membentuk block of friendly serta stable
shareholders (60-80%), sedangkan individualhanya sebagai
pemegang saham minoritas.
 Regulator Jepang memainkan peran besar dalam kebijakan

perusahaan, seringkali karena pemangku kepentingan utama

perusahaan termasuk pejabat Jepang. Bank Sentral dan
Kementerian Keuangan Jepang meninjau hubungan antara berbagai
kelompok dan memiliki kontrol implisit atas negosiasi.
Lanjutan:
 Mengingat keterkaitan dan konsentrasi kekuatan di antara banyak
perusahaan dan bank Jepang, juga tidak mengherankan bahwa
transparansi perusahaan kurang dalam model Jepang. Investor
individu dipandang kurang penting daripada badan usaha,
pemerintah dan kelompok serikat pekerja.
 Upaya pembaharuan corporate governance di Jepang dilakukan
oleh Corporate Governance Forum Of Japan dengan mengeluarkan
corporate governance code pada Mei 1998. Forum ini terdiri dari
para eksekutif, akademis, pengacara, dan perwakilan shareholders.
Lanjutan:
 Shareholder sebagai penyedia modal penyertaan, diberi posisi yang
istimewa. Forum ini membuat beberapa rekomendasi yang memberi
perubahan penting bagi corporate governance di Jepang.
Rekomendasi – rekomendasi tersebut antara lain :
1. Mengharuskan lebih banyak outside directors dalam keanggotaan
dewan.
2. Mengharuskan dibentuknya Komite Audit, Komite Remunerasi, dan
Komite Nominasi yang independen. Dalam pelaksanaannya,
Corporate Governance Forum of Japan sendiri yang memonitor
kemajuan dan mendesak Tokyo Stock Exchange untuk
menyertakan the code dalam daftar aturan listing listing rules.
Model India:
 Komite Sekuritas dan Bursa India tentang Tata Kelola Perusahaan
mendefinisikan tata kelola perusahaan sebagai “penerimaan oleh
manajemen hak-hak pemegang saham yang tidak dapat dicabut
sebagai pemilik sejati perusahaan dan peran mereka sendiri
sebagai wali amanat atas nama pemegang saham.
 Ini adalah tentang komitmen untuk nilai-nilai, tentang perilaku bisnis
yang etis dan tentang membuat perbedaan antara dana pribadi &
perusahaan dalam pengelolaan perusahaan.”
 India adalah ekonomi yang sedang tumbuh dan sangat penting
untuk melindungi kepentingan investor dan juga memastikan bahwa
tanggung jawab manajemen tetap. Skandal Satyam, juga dikenal
sebagai Enron India, menyapu miliaran kekayaan pemegang saham
dan mengancam investasi asing di India. Inilah alasan mengapa
tata kelola perusahaan di India telah menjadi pusat perhatian. 
 Dunia usaha di India dapat dibagi dalam dua bagian: Sektor Swasta
Dan Sektor Publik.
Lanjutan:
Sektor Swasta
Di India, pada sektor swasta, kategori pemegang saham adalah

Promotor, Lembaga Keuangan, dan Investor Perorangan

Ketiga kategori tersebut sama-sama penting dan setiap boards

perusahaan itu swasta terdiri dari tiga jenis directors:

1. Promotor direktur disebut sebagai direktur fungsional dan milik dari
grup promotor.
2. Profesional direktur-kategori direksi yang diundang oleh kelompok
promotor atas dasar persamaan pribadi yang menguntungkan.
3. Secara kelembagaan dipenuhi oleh para eksekutif senior atau orang
yang mempunyai gambaran reputasi yang baik. Untuk pemilihan
direksi, biasanya di India, kita mengikuti sistem mayoritas aturan
voting.
Lanjutan:
 Peran investor institusi sangat terbatas, mereka mendukung
promotor.
4. Di negara kami, kami menemukan ada beberapa bank swasta
seperti ICICI, ISK atau IDBI, yang sering memandu saran dan
beberapa kali memaksa perusahaan untuk melakukan inisiatif
restrukturisasi ditujukan untuk melindungi kepentingan investor
institusi.
Lanjutan:
Sektor Publik:
Perusahaan-perusahaan di mana saham ekuitas yang dimiliki
sepenuhnya (51% atau lebih) oleh pemerintah India (atas nama
presiden India) berada di kategori sektor publik atau kita nama mereka
PSU'S (usaha sektor publik) dewan sektor publik, telah ditunjuk oleh
kementerian administrasi pengendali untuk semua tujuan praktis.
Terutama kita membagi boards dalam 3 bagian.
a. Fungsional direksi-direksi fungsional adalah karyawan tetap dari
PSU tersebut.
b. Direktur dari unsur Pemerintah-Mereka adalah birokrat dari
administrasi pengendali yang berbeda kementerian.
Lanjutan:
c. Direktur-Jika kita membandingkan prosedur kerja dan gaya
antarasektor swasta dan PSUs, kita menemukan sektor publik jauh
di belakang dari sektor swasta. pengaruh birokrasi dan politik
tertanam di akar pengelolaan PSU'S, otonomi seperti yang sering
terkikis. Pendelegasian wewenang kekuasaan, kebebasan untuk
mengambil keputusan umumnya tidak hadir dalam lingkungan
PSU'S.
Lanjutan:
 Hal yang paling penting yang membuat PSU lemah dan kurang
efektif adalah masa yang singkat kepala eksekutif dari usaha sektor
publik. Mereka umumnya diangkat untuk satu sampai lima tahun.
Sehingga sangat jarang untuk menemukan pemimpin yang visioner,
membimbing nasib PSU dengan perencanaan horizon jangka
panjang. Konsekuensi dari masa singkat dengan kebebasan
terbatas adalah pandangan rabun dari CEO. Mereka hanya
melibatkan dalam memenuhi target jangka pendek dan
menyelesaikan syarat dan kondisi dari nota kesepahaman (MOU).
Semua ini menyebabkan rendahnya tingkat kompensasi, insentif
yang minim, standar kinerja yang rendah dan akuntabilitas yang
lemah.
Model Sosial Kontrol:
 Model kontrol sosial dari corporate governance menyatakan untuk
membentuk perwakilan pemangku kepentingan penuh di dewan.
 Menurut model ini, pendirian dewan pemangku kepentingan di atas
pemegang saham menetapkan bahwa Direksi akan meningkatkan
sistem pengendalian internal tata kelola perusahaan. Dewan
stakeholder terdiri dari perwakilan dari pemegang saham,
karyawan, konsumen utama, pemasok utama, pemberi pinjaman dll.
Terimakasih