05

Modul ke:

Manajemen Perubahan
Fakultas
Tahap-Tahal dalam Manajemen
FAKULTAS Perubahan
EKONOMI DAN Letakkan foto Terbaik
BISNIS anda disini
Program Studi
Program
S1 Manajemen Febrina Mahliza, S.E., M.Si.

Pembuka Daftar Pustaka Akhiri Presentasi

Pendahuluan
Manajemen Perubahan merupakan suatu proses secara sistematis
dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang
diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan
terkena dampak dari proses tersebut.

Manajemen Perubahan adalah upaya yang ditempuh manajer

untuk memanajemen perubahan secara efektif, dimana diperlukan
pemahaman tentang persoalan motivasi, kepemimpinan, kelompok,
konflik, dan komunikasi.

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
Tahap-Tahap dalam
Manajemen Perubahan
Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya. Pertama-
tama adanya dorongan dari dalam (dorongan internal),
kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal). 
Untuk manajemen perubahan perlu diketahui adanya
tahapan perubahan.  Tahap-tahap manajemen perubahan,
yaitu:
• Tahap identifikasi perubahan
• Tahap perencanaan perubahan
• Tahap implementasi perubahan
• Tahap evaluasi dan umpan balik

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
1. Tahap identifikasi perubahan
Pada tahap ini diharapkan seseorang dapat mengenal
perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam
tahap ini seseorang atau kelompok dapat mengenal
kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe
perubahan.

2. Tahap implementasi perubahan

Pada tahap ini harus dianalisis mengenai diagnostik
situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan
pemilihan. Dalam proses ini perlu dipertimbangkan
adanya faktor pendukung sehingga perubahan dapat
terjadi dengan baik.

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
3. Tahap implementasi perubahan
Pada tahap ini terjadi proses pencairan, perubahan dan
pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan
sedang terjadi kemungkinan timbul masalah. Untuk itu
perlu dilakukan monitoring perubahan.

4. Tahap evaluasi dan umpan balik

Untuk melakukan evaluaasi diperlukan data, oleh karena
itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan
evaluasi data tersebut.  Hasil evaluasi ini dapat menjadi
umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak
pada perubahan yang diinginkan berikutnya.

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
Model Perubahan
Terkait dengan model perubahan, para pakar mengungkapkan
pengertian model dengan berbagai definisi. Ada yang menyebut
sebagai model, mengupas sebagai tahapan dan terdapat pula yag
menyajikan sebagai suatu proses.

A. Model Perubahan Lewin

Kurt Lewin mengembangkan tiga tahap dalam model perubahan
organisasi yang meliputi bagaimana mengambil inisiatif
perubahan, mengelola dan menstabilkan proses perubahan itu
sendir. Metode Lewin atau sering disebut Lewin’s three step model
mengacu pada tiga konsep atau fase, yaitu unfreezing – movement
– refreezing.
<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
1. Unfreezing ( pencairan ) merupakan proses awal, pada tahap ini terjadi pencairan
perilaku dan sistem lama pertentangan terjadi antara factor pendorong dan
penentang pada perubahan ini. Tahap ini akan lancar jika factor pendorong
mendominasi. Kekuatan ini pendorong selanjutnya menggerakkan pada perilaku
yang diinginkan. Langkah ini biasanya meliputi usaha penurunan tegangan-tegangan
dalam suatu organisasi ke taraf yang ada pada saat sekarang.

2. Movement ( tindakan) ialah melakukan tindakan yang akan mengubah sistem

sosial dari tingkat prilaku aslinya ke suatu tataran perilaku yang baru hal ini meliputi
perubahan values, kepercayaan, sikap, cara kerja dan prosedur kerja. Pada tahapan
ini pekerja diberi informasi baru, model dan sistem kerja yang diinginkan dan yang
akan diterapkan, atau sebuah cara pandang baru.

3. Refreezing ( pengentalan kembali ) merupakan tahap pembekuan kembali

perilaku, sisitem serta cara pandang yang diharapakan. Pada tahap ini diperlukan
sebuah peneguhan dan penegasan kembali tentang arti pentingnya perubahan yang
elah dilaksanakan. Untuk itu diperlukan system yang mengawasi dan mengawal
pelaksanaan perubahan yang dijalankan.

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
B. Model Perubahan Pasmore
Perubahan Pasmore berlangsung dalam delapan tahap.
Kedelapan tahap tersebut meliputi :
1) Tahap persiapan
Tahap ini dimulai dengan mengumpulkan sejumlah pengetahuan tentang
perlunya organisasi melakukan perubahan.

2) Tahap analisis kekuatan dan kelemahan

Setelah persiapan matang selanjutnya adalah melakukan analisis kondisi
internal maupun eksternal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki organisasi. Ini sangat berpengaruh terhadap kondisi perusahaan yang
akan datang.

3) Tahap mendesain sub unit organisasi baru

Untuk mendukung perubahan diperlukan sub unit organisasi yang
mempunyai fleksibelitas menghadapi perubahan organisasi.

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
4) Tahap mendesain proyek
Proyek dalam hal ini adalah perubahan secara menyeluruh dan berhubungan. Agar
perubahan yang terjadi terintegrasi, maka seluruh anggota organisasi disertakan agar
dapat memahami dan memiliki.

5) Tahap mendesain sistem kerja

Sistem kerja ini adalah bagian penting untuk memformalisasikan pekerjaan terutama yang
bersifat rutin. Sistem kerja yang didesain untuk memudahkan evaluasi dan standarisasi
pekerjaan.

6) Tahap mendesain sistem pendukung

Sistem pendukung ini merupakan sarana untuk melenggengkan perubahan yang sedang
terjadi dan akan dilakukan.

7) Tahap mendesain mekanisme integratif

Ini merupakan proses untuk menjadikan sistem kerja dapat terkoordinasi secara baik dan
berkesinambungan.

8) Tahap implementasi perubahan

Tahap ini merupakan yang terakhir, tahap implementasi perubahan dengan didukung oleh
semua pihak dan dipimpin oleh maker organisasi
<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
C. Model Perubahan Kreitner dan Kinicki
Model perubahan yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki
adalah model perubahan dengan pendekatan sistem. Dalam model
ini ditawarkan kerangka kerja unuk menggambarkan kompleksitas
perubahan organisasi. Perubahan ini terdiri dari beberapa
komponen yaitu input, unsur-unsur yang hendak dirubah, dan
output. Ketiga komponen tersebut memiliki keterkaitan dan
berhubungan satu sama lainnya.

1. Input
Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan
semua organisasional harus konsisten dengan visi dan misi. Didalamnya
terkandung unsure masukan internal dan eksternal yang keduanya memiliki
kekuatan, kelemahan, dan tantangan.

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
2. Target elements of change
Mencermikan elemen didalam
organisasi yang dilakukan dalam
proses perubahan. Sasaran
perubahan diarahkan pada
pengaturan organisasi, penetapan
tujuan, factor social, metode,
design kerja dan teknologi.

3. Outputs
Merupakan hasil akhir yang
diinginkan dari suatu
perubahan.Hasil perubahan dapat
diukur pada beberapa tujuan baik
pada tingkat organisasional,tingkat
kelompok maupun tingkat
individual

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
D. Tahapan Perubahan Kotter
John Kotter memperkenalkan 8 Langkah Perubahan ini untuk
meningkatkan kemampuan organisasi untuk berubah dan
untuk meningkatkan peluang keberhasilannya. 8 Langkah
Perubahan yang diperkenalkan oleh John Kotter atau biasanya
disebut dengan “Kotter’s 8 Step Change Model”.

Tiga langkah pertama dari 8 Langkah Perubahan menurut

Kotter adalah menciptakan iklim yang tepat untuk perubahan,
langkah ke-4 hingga ke-6 menghubungkan perubahan ke
organisasi, sedangkan dua langkah terakhir yaitu langkah ke-7
dan ke-8 adalah langkah penerapan dan konsolidasi
perubahan.

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
1. Menumbuhkan Rasa Urgensi (Create a sense of urgency)
Langkah pertama dalam Kotter’s 8 Step Change Model ini adalah menciptakan
kebutuhan mendesak atau menumbuhkan rasa urgensi atas perlunya suatu
perubahan. Apabila kita dapat menciptakan lingkungan dimana setiap
individu didalam organisasi menyadari masalah yang ada dan dapat melihat
solusi yang dapat memecahkan permasalahan yang terjadi, maka dukungan
untuk perubahan akan meningkat. Ini juga akan memicu motivasi awal untuk
membuat semua individu dalam organisasi bergerak mendukung perubahan.

Menurut Kotter, langkah ini adalah langkah persiapan dan sekitar 75%
manajemen perusahaan harus terlibat dalam perubahan ini agar tingkat
keberhasilan perubahan ini menjadi lebih tinggi. Ini menekankan bahwa
penting untuk mempersiapkan diri sebelum terjun ke proses perubahan.
Langkah ini menciptakan ‘kebutuhan’ untuk perubahan, bukan hanya
‘keinginan’ untuk berubah. Hal ini sangat penting ketika menyangkut
dukungan dan kesuksesan perubahan yang mungkin terjadi.

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
2. Membentuk Koalisi yang kuat (Build a guiding coalition)
Setelah menciptakan rasa urgensi dan kebutuhan untuk perubahan, kita perlu
meyakinkan orang lain untuk bersama-sama melakukan perubahan. Oleh
karena itu, kita perlu membangun koalisi untuk membantu kita mengarahkan
orang lain untuk melakukan perubahan. Ini membutuhkan kepemimpinan
yang kuat dan dukungan nyata dari orang-orang kunci (key person) dalam
organisasi kita.

Koalisi yang kita bangun harus terdiri dari berbagai keterampilan,

pengalaman, pengetahuan, keahlian, unit kerja, jabatan atau bahkan orang-
orang yang berasal dari bidang bisnis yang lain untuk memaksimalkan
efektivitasnya. Koalisi dapat membantu kita menyebarkan pesan ke seluruh
organisasi, mendelegasikan tugas dan memastikan adanya dukungan untuk
perubahan di seluruh organisasi. Anggota tim yang berkolaborasi, saling
melengkapi dan dapat mendorong satu sama lainnya untuk bekerja lebih
keras sehingga tingkat keberhasilan akan perubahan ini lebih tinggi.

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
3. Menciptakan Visi Perubahan (Create a Vision for Change)
Inisiatif Perubahan mungkin sangat rumit dan sering sulit untuk dimengerti
atau dipahami oleh semua anggota organisasi terutama anggota-anggota
organisasi yang berada di hirarki paling bawah organisasi. Oleh karena itu,
menciptakan suatu Visi yang mudah dipahami dan merangkum keseluruhan
tujuan akan perubahan adalah cara yang sangat bermanfaat untuk
mendapatkan dukungan dari seluruh organisasi. Selain harus mudah
dimengerti dan sederhana, Visi juga harus dapat menjadi inspirasi agar efek
yang diinginkannya tersebut mencapai tingkat yang paling maksimum.

4. Meng-Komunikasikan Visi Perubahan (Communicating the

Vision)
Visi Perubahan yang telah diciptakan harus dikomunikasikan ke seluruh
organisasi agar bisa mendapatkan dukungan dari semua anggota organisasi.
Visi Perubahan ini tidak hanya dikomunikasikan saat adanya pertemuan saja,
tetapi harus dibicarakan setiap kali ada kesempatan. Gunakan Visi ini setiap
hari untuk membuat keputusan dan pemecahan masalah.

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
5. Menghapus Rintangan (Removing Obstacles)
Langkah selanjutnya adalah mencari dan mengetahui  rintangan atau
hambatan apa yang kemungkinan akan menghalangi perubahan kita.
Rintangan atau hambatan tersebut dapat datang dari pribadi anggota
organisasi, perundang-undangan dan tradisi. Identifikasikan sedini mungkin
dan gunakan sumber daya yang tersedia untuk memecahnya.

6. Ciptakan Sasaran Jangka Pendek (Creating Short-Term Wins)

Perubahan memerlukan proses dan waktu untuk mendapatkan hasilnya
sehingga mengakibatkan hilangnya dukungan atau menurunkan semangat
untuk merubah apabila proses perubahan tersebut berlangsung dalam jangka
waktu yang lama. Oleh karena itu, kita harus menciptakan sasaran
keberhasilan jangka waktu pendek. Sasaran jangka pendek juga merupakan
alat yang berguna untuk memotivasi dan sebagai arahan terhadap kegiatan
perubahan kita. Keberhasilan atau kemenangan jangka pendek ini dapat
digunakan untuk menilai investasi yang telah kita keluarkan  dan untuk
membantu memotivasi kembali anggota organisasi atau karyawan perusahaan
untuk terus mendukung perubahan.

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
7. Terus Membina Perubahan yang telah diciptakan (Build on
the Change)
Banyak proses perubahan yang berakhir gagal karena rasa puas diri dan
kesuksesan yang dinyatakan terlalu dini. Oleh karena itu, Kotter berpendapat
bahwa sangat penting untuk mempertahankan dan memperkuat terus
perubahan tersebut meskipun telah mencapai suatu perubahan yang
diinginkan. Tetaplah menetapkan tujuan dan menganalis apa yang dapat
dilakukan dengan lebih baik untuk peningkatan yang berkelanjutan.

8. Kukuhkan Perubahan ke dalam Budaya (Anchor the Changes

in Corporate Culture)
Hanya mengubah proses dan kebiasaan saja tidak cukup untuk menanamkan
budaya perubahan ke seluruh organisasi. Perubahan harus menjadi bagian dari
inti organisasi  agar perubahan dapat memberikan efek manfaat yang lama.
Mempertahankan para senior dalam perubahan dan mendorong karyawan
baru untuk mengadopsi perubahan akan membantu mempromosikan
perubahan hingga ke seluruh organisasi.

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI >
→
Daftar Pustaka
Wibowo. (2016). Manajemen Perubahan, Ed. 3. Jakarta: Rajawali Pers.
Winardi. (2005). Manajemen Perubahan (The Management of Change), Ed. 2. Jakarta: Kencana.

<
← MENU
MENU AKHIRI
AKHIRI
 Terima Kasih
Terima Kasih
Febrina Mahliza, S.E., M.Si.