# 00 Konsep Dasar Manaj Perubahan

Konsep Dasar
Manajemen Perubahan
STIE PANCASETIA MANAGEMENT AND

BUSINESS SCHOOL
Manajemen Perubahan
 Upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat” yg
ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam
organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab” yg
berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tsb
STIE PANCASETIA MANAGEMENT

10:13 AND BUSINESS SCHOOL 2
TUJUAN DAN MANFAAT
 Perubahan mempunyai manfaat bagi kelang-
sungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya
perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia
organisasi tidak akan bertahan lama.
 Perubahan bertujuan agar organisasi tidak
menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam
menghadapi perkembangan jaman, kemajuan
teknologi.

AND BUSINESS SCHOOL
10:13 3
PROSES PERUBAHAN
MASA
KONDISI
KONDISI TRANSISI YANG
SAAT INI DIHARAPKAN
• Stabilitas Rendah
Established equilibrium
that continues • Tingkat Emosional tinggi
indefinitely until Visi Baru
something disrupts • Membutuhkan tenaga ekstra
(mengganggu) it • Harus dilakukan pengontrolan
Stability •nilai-nilai
yang dulu pernah
digunakan menjadi patokan
Feeling of security • Terjadi peningkatan konflik STIE PANCASETIA MANAGEMENT
The DELTA GAP’s Theory of CHANGE
Ikaputra et.al, Unistaff summer school Unisattt Training, 2005
better
EN T
M IT M
CO M
PRESENT upper FUTURE
PAST
“GAP”
RES
ISTA lower
NCE
harmfull

Mengapa Berubah?
 Berubah bukan karena
yg lama ‘buruk’ / ’salah’
tetapi yg lama sudah
tidak relevan, tidak
kontekstual,
 Berubah supaya tidak
menjadi korban
perubahan.
 Berubah untuk
‘memegang kendali’
dalam proses
perubahan.
10:13
AND BUSINESS SCHOOL
7
Mengapa Berubah?
(Lanjutan)
 ‘Control your destiny or someone else will’ (Jack Welch)
 ‘Failure requires change, but so does success’ (Lester
Thurow).
 ‘Change before you have to’(Jack Welch)
 If it is not broken, break it!
 Apabila perubahan di luar lebih cepat dari
perubahan di dlm perusahaan, maka perusahaan
berada dalam bahaya.
 Berubah karena ada aspirasi baru
Apa yang diubah?
Lingkup Perubahan:
 Aspek psiko-sosial atau
aspek ‘jiwani’ organisasi
(paradigma, visi, misi,
budaya).
 Aspek struktur dan
proses teknis atau aspek
‘ragawi’ organisasi
(struktur, strategi,
kompetensi, sistem”
manajeman). STIE PANCASETIA MANAGEMENT
Interaksi antar elemen
dalam perubahan
Leadership
Structure
Strategy
Shared
Vision, Mission
&
Values
Skill Staff
Systems

AND BUSINESS SCHOOL
10:13 Change in Organization Dimensions 10

TIPE PERUBAHAN
 Perubahan Rutin, dimana telah direncanakan
dan dibangun melalui proses organisasi;
 Perubahan Peningkatan, yg mencakup
keuntungan/nilai yg telah dicapai organisasi;
 Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagai-
mana organisasi memberikan pelayanannya.

AND BUSINESS SCHOOL
10:13 11
Tidak ada satupun
pendekatan yg sesuai
untuk Manajemen
Perubahan. Metoda”
yg digunakan untuk
komunikasi,
kepemimpinan dan
koordinasi kegiatan
harus disesuaikan
dalam menemukan
kebutuhan masing”
situasi perubahan.
Bbrp pertanyaan yg perlu ditanyakan utk mengakses
jenis” perubahan yg ditemukan dalam organisasi
 Apakah perubahan itu bersifat siklis ?
 Apakah para karyawan mengantisipasi perubahan ini ?
 Apakah perubahan itu berarti terjadi pergerakan dari
rutinitas ke lainnya? Jika jawabannya “ya”, berarti
terjadi perubahan rutinitas
 Akankah perubahan tsb memberikan jalan yg lebih baik
dalam pelaksanaan aktivitas saat ini ?
 Apakah perubahan mempertinggi intensitas kegiatan yg
ada? Jika jawabannya “ya”, berarti terjadi peningkatan
perubahan
 Apakah perubahan merupakan pendekatan baru secara
keseluruhan atau sebuah ide untuk organisasi?
 Apakah perubahan tersebut memerlukan pemikiran ulang
dari prosedur” organisasi saat ini? Jika jawabannya “ya”,
berarti terjadi sebuah perubahan inovatif
10:13 STIE PANCASETIA MANAGEMENT
13
AND BUSINESS SCHOOL
Langkah Manajemen
Perubahan
1. Identifikasi Tipe Perubahan
 Ketika anda harus me-manage perubahan,
pertama-tama perlu mengidentifikasi tipe dari
perubahan tersebut.
Contoh: anda sebagai kepala Divisi memper-
kenalkan standar baru tentang kerja
keras.

2 . Identifikasi Tujuan
Perubahan
Tugas kedua adalah
mengidentifikasi tujuan-
tujuan perubahan.
Kemudian merencana-
kan tujuan” tersebut
secara jelas dan
memberikan batasan
antara waktu dengan
perubahan mana yang
dapat diterima. STIE PANCASETIA MANAGEMENT
Tahap-Tahap Perubahan
Tahap 1
Identifikasi Perubahan
Mengenal Kebutuhan Identifikasi tipe Perubahan
Perubahan
Tahap 2
Perencanaan Perubahan
Diagnostik Pemilihan
Situasional Strategik Umum Pemilihan
Technik
Tahap 3
Implementasi Perubahan
Pencairan Perubahan Pembekuan/Integritas
Tahap 4
Evaluasi & Umpan Balik
STIE PANCASETIA
MANAGEMENT AND Pengumpulan Evaluasi Data &
BUSINESS SCHOOL Data Umpan Balik
10:13 16
Waktu dan Kesulitan untuk merubah
Budaya/Kebiasaan
Kesulitan NILAI
Perubahan
SIKAP
GAYA MANAJEMEN
PERILAKU TETAP
AKSI
PERASAAN
Waktu untuk Berubah

10:13 17
STIE PANCASETIA MANAGEMENT AND BUSINESS SCHOOL
TRANSISI EMOSI SELAMA PERUBAHAN
Keadaan untuk
Perbandingan yg Baik
7. Integritas
6. Pemahaman
sempurna
2. Penolakan
F FRUSTASI 5. Pengalaman
Perlu dukungan
R 3. Kekuatan Emosi
Perlu dukungan &

US Pemahaman
1. Goncangan
T
A
S
I
4. Penerimaan
10:13 Waktu
18
Memanage Perubahan
 Penguraian totalitas tugas seorang manajer.
 Mempekerjakan seorang karyawan baru
(mengubah kelompok kerja).
 Membeli peralatan baru (mengubah metode
kerja).
 Mengatur kembali titik-titik pusat pekerjaan
(mengubah arus kerja).
Kesemuanya memerlukan pengetahuan tentang
bagaimana cara memanage perubahan secara
efektif. STIE PANCASETIA MANAGEMENT
 Perubahan merupakan sebuah fakta kehidupan pada
semua organisasi. (organizational change).
 Perubahan itu menunjukkan tingkatan” yang berbeda,
hingga perombakan total pada struktur organisasi.
 Setiap manajer dalam rangka upaya memanage proses
perubahan secara efektif, perlu memahami / memiliki
pemahaman proses perubahan secara efektif, perlu
memahami / memiliki pemahaman tentang persoalan
motivasi, kepemimpinan, dinamika kelompok, politik
keorganisasian, konflik, determinan-determinan
perilaku dan komunikasi (Gray, Starke, 1984: 552)
10:13 20
Tingkat-tingkat Perubahan
Keorganisasian
Dua macam metode untuk menganalisis tingkat-
tingkat perubahan keorganisasian:
mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan
tingkat keorganisasian.
mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan
pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan
tersebut.
Kombinasi antara tingkat dan derajat atau tingkat
perubahan menghasilkan sebuah matriks hubungan-
hubungan tersebut.
TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN
INDIVIDUAL KELOMPOK ORGANISASI

Promosi Tambahan karya Ciptakan
DERAJAT PERUBAHAN
Kecil
individu- baru pdk elompok departemen staf
individu yg ada baru
Program Leburkan Pengurangan
Menengah pelatihan utk kelompok- angkatan kerja
Perbaikan kelompok
Kinerja
Ganti C.E.O. Bubarkan Restrukturisasi
Besar kelompok kerja organisasi secara
besar-besaran
Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan. (Gray, Strake, 1984: 553)
10:13 22
Perubahan Pada Tingkat Individual
 Perubahan-perubahan pada tingkat individual

jarang menimbulkan implikasi signifikan.
 Bagi organisasi yang bersangkutan secara total,
pada saat-saat tertentu.
 Perubahan pada penugasan pekerjaan, dipindah
kannya karyawan yang bersangkutan ke lokasi
yang berbeda, atau perubahan pada kondisi
kedewasaan individu yang bersangkutan, yang
terjadi dengan berlangsungnya waktu.
 Teori sistem sosial, setiap perubahan di dalam sst
sistem, akan memengaruhi bagian” lain dari sistem
tsb, tetapi dampak yg timbul sering kali demikian
kurang berarti.
 Setiap manajer, yg ingin melaksanakan suatu
perubahan penting pada tingkat individual, perlu
mengingat bhw perubahan tersebut kiranya akan
menimbulkan dampak-dampak diluar individu yg
bersangkutan. Misalnya, apabila seorang manajer
memutuskan untuk memindahkan seorang kary,
maka hal tsb dapat mengganggu pelaksanaan fungsi
sosial kelompok kerja yg ada (Gray, Starke, 1984)
Perubahan Pada Tingkat
Kelompok
 Kebanyakan perubahan keorganisasian menimbul-
kan dampak besar, pada tingkat kelompok.
 Disebabkan kegiatan di dalam organisasi pada
basis kelompok.
 Kelompok yang dimaksud berupa departemen-
departemen, tim-tim proyek, unit-unit fungsional di
dalam departemen-departemen, atau kelompok-
kelompok kerja informal.
 Perubahan” pada tingkat ini dapat mempengaruhi arus
pekerjaan, desain pekerjaan, organisasi sosial, sistem ”
pengaruh dan status serta pola” komunikasi. Dengan
demikian, para manajer dalam hal mengimplementasi
perubahan, perlu mempertimbangkan faktor” kelompok
 Kelompok informal dapat menjadi kendala terhadap
perubahan, karena kekuatan inharen.
 Mengingat pengaruh besar, yang dapat ditimbulkan oleh
kelompok” terhadap individu”, maka implementasi
perubahan secara efektif, pada tingkat kelompok sering
kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual.
(Gray, Strake, 1984).
Tingkat Keorganisasian
 Perubahan yg
terjadi pada tingkat
keorganisasian pd
umumnya dinya-
takan orang sebg
pengembangan
organisasi
(organizational
development).
AND BUSINESS SCHOOL
10:13 27
Proses Perubahan Keorganisasian
Awal Laksanakan Laksanakan diagnosis

Tetapkan
penilaian tentang masalah-masalah
celah kinerja
lingkungan keorganisasian
Mencari pendekatan”
Tetapkan Kurangi
untuk melaksanakan
tujuan-tujuan penolakan
perubahan
Identifikasi sumber- Implementasi Laksanakan penilaian

sumber penolakan perubahan tentang perubahan
10:13 28
Bbrp faktor yg perlu
diper-timbangkan sewaktu
akan dilakukan perubahan
pada sebuah organisasi:
Agen Perubahan
Menetapkan apa yg perlu

diubah.
Jenis perubahan yg akan
dilakukan.
Para Individu yg dipe-
ngaruhi oleh perubahan
tsb.
Evaluasi perubahan tsb.

10:13 29
AND BUSINESS SCHOOL
Para Individu yang
Agen Perubahan dipengaruhi oleh
Perubahan
Menentukan
Evaluasi Keberhasilan Apa yang Akan
Perubahan Perubahan Diubah
Jenis yang
Ingin
Dilaksanakan
Tipe Perubahan Keorganisasian
Perubahan Strategis Perubahan Struktural
Postur pertumbuhan Reorganisasi fungsional
Pendekatan berbalik arah Mendatarkan hierarki
Penarikan diri (Retrenchment) Struktur tim
Stabilitas Desentralisasi kekuasaan
Peruabahan Teknologi Perubahan Manusia

Otomasi proses Sikap atau isu-isu tentang komitmen
Networking Dampak-Dampak kinerja atau perbaikan-
Memutakhirkan peranti keras perbaikan
Aplikasi baru peranti lunak atau Inisiatif-inisiatif sehubungan dengan
konversi kualitas kehidupan kerja
Redesain pekerjaan atau upaya” motivasi
10:13 31
Faktor-faktor Manajemen
Perubahan Secara Efektif
 Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh.
 Perubahan efektif, memerlkn bantuan manaj senior secara aktif
 Perubahan merupkn sebuah kegiatan yg bersifat multidisipliner
 Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia
 Perubahan berhubungan dengan keberhasilan.
 Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan.
 Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yg kompeten.
 Ditinjau dari sisi pandang metodologi, maka tidak ada cara
satu-satunya yang terbaik.
 Perubahan menyangkut kepemilikan.
 Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan, tantangan &
peluang.
Model Adkar untuk Manajemen Perubahan
 Model Adkar dapat dimanfaatkan untuk:
 Mendiagnosis tentangan para karyawan (terhadap
perubahan);
 Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil
untuk kemajuan pribadi, serta professional, sewaktu
perubahan tersebut berlangsung;
 Mengembangkan sebuah rencana pengembangan untuk
para karyawan kita.
 Model Adkar dikembangkan oleh Prosci pada tahun
2001, setelah ia melaksanakan kegiatan riset pada lebih
dari 700 buah buah perusahaan, yang melaksanakan
proyek-proyek perubahan besar.
10:13 STIE PANCASETIA MANAGEMENT 33
AND BUSINESS SCHOOL
MODEL ADKAR
REINFORCEMENT
AWARENESS
CHANGE
ABILITY
DESIRE
KNOWLEDGE

Dimensi Perubahan
Perubahan yang berhasil
Pasca-Implementasi
Implementasi
Konsep dan Desain
Kebutuhan Bisnis
Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement

10:13 STIE PANCASETIA MANAGEMENT AND BUSINESS SCHOOL 35
PENDUKUNG ATAU PENGHAMBAT
PERUBAHAN
I. Sadar adanya permasalahan yang perlu

perubahan
II. Menetapkan perubahan yang diperlukan
III. Melakukan perubahan yang direncanakan
IV. Penilaian terhadap hasil suatu perubahan

10:13 AND BUSINESS
36 SCHOOL
TEKANAN YANG MENDUKUNG
PERUBAHAN (Internal)
 Ketidakpuasan terhadap Cara Kerja

sekarang ini
 Keinginan untuk meningkatkan
Efektivitas

10:13 AND BUSINESS
37 SCHOOL
TEKANAN YANG MENDUKUNG
PERUBAHAN (Eksternal)
 Hukum dan Legalitas

 Iptek
 Ekonomi Makro dan Mikro, Hub Internasional
 Sosiokultural
 Politik dan Keb. Pemerintah Pusat & Daerah
 Lingkungan Fisik dan Alam
 Aktivitas Kompetitif

10:13 AND BUSINESS
38 SCHOOL
PENDORONG DAN PENGHAMBAT
PERUBAHAN
PENDORONG PERUBAHAN PENGHAMBAT PERUBAHAN
Penolakan struktural :
Tekanan Internal - Struktur yang tidak memadai
- Tujuan perusahaan yg tdk jelas
- Komunikasi yg tidak jalan
- Ketidak puasan terhadap

Penolakan unsur manusia
keadaan masa kini STATUS - Kecemasan thd sesuatu yang
- Keharusan meningkatkan
QUO belum diketahui
efisiensi dan efektivitas - Tidak ada gambaran keuntungan
pribadi
- Belum ada suasana saling
Tekanan eksternal mempercayai

- Ancaman thd kepentingan pribadi
- Terganggunya aktivitas rutin
10:13 39
Sumber Perlawanan terhadap
perubahan
 Tidak dapat melihat risiko besar dr status-
quo
 Merasa terancam kepentingannya.
 Terlena dalam ‘zona kenikmatan’
 Tidak memahami arah perubahan.
 Merasa tak memiliki kemampuan dalam
menghadapi keadaan baru.
 Ikatan yang kuat dengan kebiasaan lama
PENYEBAB KEGAGALAN DALAM
PERUBAHAN (1)
 Tidak mampu menumbuhkan perasaan

diantara anggota organisasi bahwa
perubahan merupakan satu hal yang sangat
mendesak dan sebuah keharusan (no sense
of urgency )
 Tidak mampu menggalang kelompok
pendukung perubahan yang kuat.

PENYEBAB KEGAGALAN
DALAM PERUBAHAN (2)
 Tidak ada visi atau visi yang kurang jelas.
 Tidak mengkomunikasikan visi secara intensif dan dengan
baik agar visi tersebut menjadi visi bersama dan menjadi
bermakna bagi anggota organisasi.
 Tidak menghilangkan hambatan terhadap tumbuhnya dan
berkembangnya visi dan sikap baru, khususnya hambatan
yang bersumber pada sistem dan struktur lama.
 Tidak ada perencanaan dan usaha sistematik untuk
mencapai keberhasilan jangka pendek.
 Terlalu cepat merasa berhasil
 Tidak berhasil mentransformasikanpandangan, cara-cara
atau sikap baru menjadi budaya organisasi

AND BUSINESS SCHOOL
“ Dalam proses perubahan, maka agent of change
harus mampu menyadarkan bahwa perubahan
dapat membawa ke arah yang lebih baik “
STIE10:13
PANCASETIA MANAGEMENT 43
AND BUSINESS SCHOOL
AND BUSINESS SCHOOL

# 00 Konsep Dasar Manaj Perubahan

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

# 00 Konsep Dasar Manaj Perubahan

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Konsep Dasar

STIE PANCASETIA MANAGEMENT AND

STIE PANCASETIA MANAGEMENT

STIE PANCASETIA MANAGEMENT

STIE PANCASETIA MANAGEMENT

STIE PANCASETIA MANAGEMENT

10:13 Change in Organization Dimensions 10

STIE PANCASETIA MANAGEMENT

STIE PANCASETIA MANAGEMENT

Pencairan Perubahan Pembekuan/Integritas

Waktu untuk Berubah

Perlu dukungan &

INDIVIDUAL KELOMPOK ORGANISASI

 Perubahan-perubahan pada tingkat individual

Awal Laksanakan Laksanakan diagnosis

Identifikasi sumber- Implementasi Laksanakan penilaian

Menetapkan apa yg perlu

STIE PANCASETIA MANAGEMENT

Peruabahan Teknologi Perubahan Manusia

STIE PANCASETIA MANAGEMENT

Konsep dan Desain

Awareness Desire Knowledge Ability Reinforcement

I. Sadar adanya permasalahan yang perlu

STIE PANCASETIA MANAGEMENT

 Ketidakpuasan terhadap Cara Kerja

STIE PANCASETIA MANAGEMENT

 Hukum dan Legalitas

 Ekonomi Makro dan Mikro, Hub Internasional

 Politik dan Keb. Pemerintah Pusat & Daerah

 Lingkungan Fisik dan Alam

STIE PANCASETIA MANAGEMENT

- Ketidak puasan terhadap

Tekanan eksternal mempercayai

 Tidak mampu menumbuhkan perasaan

STIE PANCASETIA MANAGEMENT

10:13 STIE PANCASETIA MANAGEMENT 42

Anda mungkin juga menyukai