PT.

PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

BAB.1. Pengenalan KONSEP DASAR MANAJEMEN PERUBAHAN

1.1. Pengenalan Konsep Dasar Manajemen Perubahan

Dunia sekarang mengalami perubahan yang sangat cepat, ditengah-tengah

krisis berkesinambungan, termasuk empat (4) krisis berikut: Krisis Keuangan,
Krisis Pangan, Krisis Perubahan Iklim, maupun Krisis Energi. IMF-Worldbank
mengatakan: ” Krisis Keuangan menurunkan growth negara maju, berakibat
negatip bagi negara dengan pendapatan per kapita yang rendah dalam hal
penurunan aliran investasi, tingginya biaya pendanaan, dan berkurangnya
permintaan ekspor”. Robert B Zoellick-Presiden WorldBank Group mengatakan
”Setiap harinya masyarakat miskin menderita dampak kenaikan harga makanan,
terutama di daerah perkotaan dan negara berpendapatan rendah”. Sementara
Direktur Jendral FAO-UN mengatakan bahwa 2,7 Milyar orang dengan
pendapatan di bawah US$ 2 per harinya berada pada kondisi kelaparan yang
disebabkan konversi ladang pertanian dan Krisis Perubahan Iklim. Krisis Energi
telah lama menjadi topik pembicaraan, diperkirakan bahwa di tahun 2030:
hampir 1 milyar orang masih belum mendapatkan listrik. Perlu efesiensi dan
efektivitas pada setiap organ korporasi/organisasi yang tentunya membutuhkan
perubahan mendasar dalam tata kelola maupun aktivitas korporasi/organisasi.
Perubahan menjadi satu hal yang tetap ditengah-tengah situasi global yang tidak
pernah tetap/selalu berubah.

1.1.1. Why, What, dan How, Konteks Manajemen Perubahan

a. Why – Mengapa PERLU Manajemen Perubahan ?

Michelangelo mengatakan: ”The Greatest Danger For Most Of Us Is

Not That Our Aim Is Too High And We Miss It, But That It Is Too
Low And We Reach It.”

Apa yang menyebabkan terjadinya perubahan?

Perubahan terjadi setiap saat di setiap situasi. Faktor utama yang

mendorong perubahan dalam organisasi adalah ketidakpastian sektor
usaha di dunia. Faktor lainnya termasuk turbulensi pasar. Pasar
sekarang ini sangat rentan perubahannya. Faktor lainnya adalah

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 1

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

baiknya ekspektasi para konsumen yang selalu mencari produk dan

pelayanan yang lebih baik. Faktor pendorong perlunya perubahan
dapat dari luar (eksternal), maupun dari dalam (internal) organisasi.
Ditengah-tengah kompetisi yang semakin ketat, organisasi perlu
menghasilkan produk dan pelayanan yang lebih kompetitip. Tekanan
pendanaan juga menjadi sebab diperlukannya perubahan pada usaha.
Perubahan Visi dan Misi organisasi juga menyebabkan perlunya
perubahan strategi organisasi. Seluruh faktor PESTEL (Politik,
Ekonomi, Sosial, Teknologi, Environment dan Legal) membawa
dampak perlunya perubahan dalam organisasi. Regulasi, Gaya Hidup,
dan Geo-Politik juga menjadi penyebab perlunya perubahan dalam
organisasi.

b. What – Apa Perubahan yang Diperlukan ?

Perubahan apa yang diperlukan organisasi ditentukan oleh kondisi

organisasi saat ini (”Where are We Now ?”), dan Visi, Misi organisasi
masa depan, apakah Visi, Misi yang baru atau masih yang lama
(”Where We Gonna Be ?”).

The 7S dari McKinsey menunjukkan tujuh (7) faktor penentu efektifitas

organisasi, yaitu: STRATEGY, STRUCTURE, SYSTEMS, SKILLS,
STAFF, STYLE, dan SHARED VALUES. Dengan melakukan
asesmen terhadap ketujuh faktor ini, maka dapat ditentukan apa saja
perubahan yang diperlukan organisasi.

c. How – Bagaimana Melakukan Manajemen Perubahan ?

Ackerman (1997) membedakan tiga (3) jenis perubahan berikut yang

menjadi acuan dalam melakukan Manajemen Perubahan:

1. Developmental – Perubahan yang dapat direncanakan atau

”emergent”, dimana perubahan yang dilakukan memperbaiki dan
mengkoreksi aspek-aspek organisasi yang telah ada, berfokus
pada peningkatan keahlian atau proses dalam organisasi.

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 2

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

2. Transitional – Merupakan perubahan yang bertujuan mencapai

kondisi tertentu yang berbeda dari kondisi sekarang, merupakan
episode, terencana, bahkan radikal. Pada umumnya perubahan
organisasi adalah berdasarkan perubahan transitional.

3. Transformational – Perubahan Transformational adalah perubahan

radikal yang mengubah asumsi-asumsi yang dibuat organisasi
yang dapat menghasilkan organisasi yang berbeda secara
signifikan dari sebelumnya dalam struktur, proses, budaya maupun
strateginya; dapat saja berupa penciptaan organisasi pada moda
pengembangan yang senantiasa belajar, beradaptasi dan
meningkat.

1.1.2. Tujuan Korporasi / Goal of the Firm

Tujuan utama Korporasi/ The Primary Objective of the Corporation, adalah

Memaksimalkan penciptaan Nilai / Value Maximization.

Adapun Tujuan Keuangan /Financial Objective dari Korporasi adalah

”Memaksimalkan Nilai dari Pemilik Saham korporasi”, sehingga segala
variabel dalam korporasi diarahkan untuk tujuan tersebut.

Tujuan Korporasi mengidentifikasikan rencana terukur perusahaan untuk

dikembangkan. Tujuan ini dapat saja merupakan tujuan jangka panjang
maupun tujuan jangka pendek. Tujuan khusus korporasi dapat saja
berbeda-beda tergantung pada budaya korporasi, indutri, ukuran dan
target pasarnya. Secara umum, pada umumnya korporasi fokus pada ide-
ide berikut:

a. Pertumbuhan / Growth

b. Pengembangan Pegawai / Employee Development

c. Keuntungan / Profit

d. Pelayanan Pelanggan / Customer Service

e. Kompetisi / Competition

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 3

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

1.1.3. Konsep Perubahan / Change Concepts

Konsep Perubahan / "Change concepts" merupakan ide-ide umum yang

digunakan untuk merangsang langkah-langkah khusus yang dapat
dikerjakan yang menuju pada peningkatan efisiensi dan efektivitas
perusahaan.

Menggabungkan secara kreatip Konsep Perubahan / "Change concepts"

dengan pengetahuan akan subjek khusus dapat menghasilkan ide-ide
perubahan. Ide-ide perubahan yang dihasilkan diuji dengan konsep siklus
Plan-Do-Check-Act (PDCA) untuk melihat apakah perubahan atau
sekelompok perubahan dalam skala kecil menghasilkan peningkatan
efisiensi dan efektivitas perusahaan.

PDCA cycle awalnya dikembangkan oleh

Walter A, Shewhart, peneliti dari Bell
Laboratories yang merupakan teman dan
mentor Deming, dan juga yang
mengembangkan Statistical Process Control
(SPC) di akhir tahun 1920an, sehingga sering
juga disebut dengan The "Shewhart Cycle".

Berikut beberapa contoh Konsep Perubahan / "Change Concepts" :

a. Menghilangkan Pemborosan / Waste

Pemborosan /waste didefinisikan sebagai aktivitas atau sumber daya

dalam organisasi yang tidak memberi nilai tambah pada pelanggan.
Toyota terkenal dengan fokusnya pada peningkatan efisiensi dan
efektivitas pada Tujuh (7) jenis Sisa / "7 (seven) wastes" berikut:
Waste Of Overproduction, Waste Of Waiting, Waste Of
Transportation, Waste Of Processing Itself, Waste Of Inventory
(Stock), Waste Of Motion, Waste Of Producing Defective Parts Or
Products.

b. Meningkatkan Proses alur Kerja

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 4

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

Dalam meningkatkan proses aliran kerja, pertanyaan utama adalah

sebagai berikut: ” Apakah seluruh langkah-langkah proses sudah
diatur sedemikian rupa dan dipriritaskan untuk mendapatkan
kualitas terbaik dengan harga termurah ? ”

c. Mengoptimisasi Inventory

Inventory merupakan sumber pemborosan / waste dalam organisasi,

sebab invesntory membutuhkan investasi, ruang, dan orang.
Inventory berlebih akan menyebabkan biaya tinggi pada organisasi.
Pertanyaannya adalah: ” Bagaimana menurunkan biaya inventory ?”
Penggunaan Inventory Pull Systems seperti "Just-In-Time"
merupakan salah satu cara organisasi untuk meminimalisasi
pemborosan / waste dari inventory.

d. Mengubah Lingkungan Kerja

Lingkungan Kerja yang tidak baik membuat perubahan dalam rangka

peningkatan kualtias, penurunan biaya, atau peningkatan nilai produk
dan layanan tidak berhasil. Dibutuhkan perubahan Lingkungan kerja
untuk membuat perubahan-perubahan lainnya efektip.

e. Hubungan dengan Pelanggan / Klien

Banyak ide-ide perubahan diperoleh langsung dari pemasok atau

pelanggan. Banyak masalah dalam organisasi terjadi disebabkan
pemasok tidak mengerti kemauan pelanggan. Hubungan yang erat
antara pemasok/pelanggan membuka kesempatan untuk
mengembangkan perubahan yang meningkatkan kinerja
perusahaan.

f. Manajemen Waktu

Suatu organisasi dapat memperoleh Competitive Advantage dengan

cara mengurangi waktu produksi, waktu tunggu pelayanan, Lead
Times untuk deliveri, maupun Cycle Times pada setiap fungsi dalam
organisasi. Pada banyak organisasi, kurang dari 5% saja waktu yang

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 5

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

dibutuhkan untuk proses pembuatan produk dan mengirimkannya ke

pelanggan, 95% waktu digunakan untuk Starting Up ataupun waktu
tunggu.

g. Fokus pada Sesatan

Terdapat tiga (3) pendekatan dasar menghadapi sesatan sebagi

berikut: Mengurangi Sesatan, Compensate (Deal dengan Sesatan),
dan Mengeksploitasi Sesatan.

Keuntungan yang diperoleh bisnis melalui penurunan sesatan telah

terdokumentasi dalam sepuluh (10) tahun terakhir

h. Menemukan Kesalahan Manusia

Seringkali, kita bertindak terlalu cepat pada situasi tertentu, sehingga

berbuat kesalahan. Kita dapat saja melakukan kesalahan berikut:
Lupa memasukkan informasi yang dibutuhkan secara tepat,
Melupakan satu langkah dalam proses atau melakukannya dalam
urutan yang tidak tepat, Memasukkan produk ayng salah dalam
pengiriman, Menggunakan sesuatu ddengan cara yang salah,
ataupun menempatkan sesuatu pada posisi yang tidak tepat.

Kita dapat mengurangi kesalahan seperti ini dengan menggunakan

teknologi (misalnya menambahkan peralatan otomatis untuk
pekerjaan yang berulang), membuat metode yang menurunkan
kemungkinan melakukan kesalahan, ataupun mengintegrasikan
seluruh metode-metode tersebut dengan teknologi.

i. Fokus pada Produk dan Layanan

Walaupun pada umumnya Konsep Perubahan/ ”Change Concepts”

dialamatkan pada jalannya proses, namun banyak juga Konsep
Perubahan/ ”Change Concepts” yang diterapkan untuk peningkatan
produk dan layanan. Delapan (8) Konsep Perubahan/ ”Change
Concepts” berikut bermanfaat untuk mengembangkan perubahan
pada produk/layanan yang tidak secara alami cocok dengan

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 6

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

pengelompokan lainnya: Mass Customization, Menawarkan

Produk/Layanan Setiap Saat, Menawarkan Produk/ Layanan Di
Setiap Tempat, Penekanan Intangibles, Mempengaruhi Trend Pasar,
Menurunkan Jumlah Komponen, Mengurangi Cacat
Produk/Layanan, Menggunakan Dimensi Kualitas Untuk Membeda-
Bedakan Produk/Layanan.

1.2. Personnel Mapping / Assessment

Dalam Manajemen perubahan diperlukan pemetaan/mapping untuk melihat

”Kondisi Saat Ini” dari organisasi sebelum membuat strategi perubahan.
Personnel assessment merupakan pendekatan sistematik untuk mendapatkan
informasi individu yang akan digunakan dalam mapping untuk perencanaan
strategi manajemen perubahan.

1.3. Corporate/Organizational Change

1.3.1 Definisi Corporate/Organizational Change ?

Perubahan dalam Korporasi/Organisasi menjadi satu hal yang pasti dalam

dunia kompetisi global sekarang ini. Perubahan dalam
Korporasi/Organisasi meliputi keempat Rantai Nilai Fungsional /
Functional Value Chain (SDM, KEUANGAN, OPERASI, dan
PEMASARAN). Perubahan dalam Korporasi/Organisasi dimaksudkan
untuk melakukan transisi pada individu, tim, dan organisasi pada kondisi
baru yang diinginkan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi
organisasi/korporasi. Perubahan dalam Korporasi/Organisasi ini dilakukan
untuk menghadapi dampak proses bisnis baru, perubahan struktur
organisasi, maupun perubahan budaya korporasi.

1.3.2 Tujuan dari Corporate/Organizational Change ?

Korporasi/Organisasi sekarang memerlukan fleksibilitas untuk berubah.

Korporasi/Organisasi harus memiliki kemampuan untuk memindahkan
pegawainya pada tugas dan tanggung jawab berbeda dalam
Korporasi/Organisasi. Tujuan dari Corporate/Organizational Change
adalah untuk dapat beradaptasi pada perubahan kondisi yang dibutuhkan

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 7

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

yang dipengaruhi berbagai hal seperti pelatihan, manajemen, dan

outsourcing. Fleksibilitas fungsional merefleksikan kemampuan
Korporasi/Organisasi untuk melakukan hal tersebut. Semakin tinggi
Fleksibilitas fungsional semakin tinggi pula kemampuan
Korporasi/Organisasi beradaptasi pada perubahan kondisi yang
dibutuhkan.

1.3.3 The McKinsey 7-S – Organization Effectivity

The McKinsey 7-S diperkenalkan pada tahun 1970an oleh McKinsey

sebagai framework dalam melihat efektivitas organisasi. Fokus
sebelumnya dari para manajer adalah struktur organisasi: Siapa
melakukan apa, siapa lapor pada siapa, dst. Ketika organisasi semakin
besar dan kompleks, pertanyaan yang kritikal adalah KOORDINASI.

Dalam bukunya ”Search of Excellence”, Konsultan McKinsey: Thomas J.

Peters dan Robert H. Waterman, framework 7-S memberikan peta faktor-
faktor berinterrelasi yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk
berubah.

Framework 7-S dari McKinsey merupakan model Value Based

Management (VBM) yang mendeskripsikan secara luas bagaimana
seseorang dapat secara efektip melakukan manajemen organisasi
perusahaan. Secara bersama-sama ketujuh faktor-faktor ini menentukan
cara bagaimana suatu organisasi/korporasi beroperasi. Berikut adalah
Framework 7-S dari McKinsey:

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 8

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

1. Shared Values

Merupakan PUSAT interkoneksi

yang menunjukkan atitude dan
kepercayaan dari Organisasi.

2. Strategy

Merupakan Perencanaan
Korporasi akan Sumber Dayanya
untuk mencapai Tujuan yang
diidentifikasi.

3. Structure

Cara unit-unit organisasi berhubungan satu sama lainnya: Tersentralisasi,

Divisi Fungsional (top-down); Terdesentralisasi (Umum pada organisasi-
organisasi besar); Matriks, Jaringan, Holding, dll.

4. System

Prosedur, Proses, dan rutinitas yang menjadi karakteristik

organisasi/korporasi: Sistem Keuangan, Prekrutan, Promosi, dan Sistem
Penilain Kinerja; Sistem Informasi.

5.Staff

Jumlah dan tipe dari orang-orang dalam organisasi/korporasi.

6. Style

Budaya organisasi dana tingkah laku para manajer dalam mencapai

tujuan organisasi yang membentuk ”Management Style”.

7. Skill

Kapabilitas pegawai dalam organisasi, baik individu maupun tim secara

keseluruhan yang membentuk kompetisi inti / ’Core Competencies”

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 9

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

BAB.2. Pengenalan TANTANGAN MANAJEMEN PERUBAHAN

2.1 Pengenalan Tantangan Manajemen Perubahan

Perubahan yang sangat cepat, dengan krisis berkesinambungan merupakan

tantangan dunia sekarang. Diperlukan Perubahan untuk menghadapi tantangan
dunia yang semakin besar. Seperti yang selalu dikumandangkan: Perubahan
menjadi satu hal yang tetap ditengah-tengah situasi global yang tidak pernah
tetap/selalu berubah. Dalam melakukan manajemen perubahan, perusahaan
menghadapi tantangan manajemen perubahan itu sendiri baik dari dalam
maupun dari luar korporasi. ”Resistance to Change” menjadi salah satu
tantangan utama yang dihadapi korporasi yang merupakan forces dari dalam
perusahaan.

2.2 Pengenalan ”Resistance to Change”

Dalam Manajemen perubahan, ”Resistance to Change” menjadi salah satu

tantangan utama dari organisasi. Organisasi menganggap perubahan
merupakan hal yang utama untuk ”SURVIVAL” dalam lingkungan kompetisi
sekarang. Perusahaan mempersiapkan initiatip perubahan untuk menghadapi
perubahan lingkungan yang selalu berubah. Tingkat kesuksesan dan keunggulan
kinerja organisasi sangat tergantung pada kemampuan organisasi untuk
melakukan alignment dari internalnya dengan Demand dari dunia luar.

Namun, adaptasi manusia terhadap perubahan sangatlah sulit terutama jika

perubahan dimaksud mengganggu kenyamanan mereka. Walaupun demikian,
perubahan dapat diterima jika diinterpretasi dan dimengerti dengan benar.
Manajemen dari resistansi pegawai terhadap perubahan organisasi merupakan
salah satu problema utama/ancaman terhadap suksesnya program perubahan.

Resistansi terhadap perubahan dapat dilihat sebagai masalah fungsional dimana

para pegawai biasanya menyampaikan tuntutan, penurunan kecepatan kerja,
ancaman demo, dan hilangnya kesetiaan terhadap organisasi, yang
menyebabkan turunnya produktivitas dan meningkatnya ketidakhadiran.

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 10

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

Eccles (1994) menyatakan bahwa resistansi terhadap perubahan bisanya

tergantung pada situasi dan fokus perubahan yang dihadapi. Biasanya, Dewan
Komisaris & Dewan Direksi tinggi resistansinya terhadap perubahan disebabkan
takut kehilangan power, bonus, maupun reputasi.

Kurt Lewin membahas resistansi terhadap perubahan di era tahun 1940an, yang
berfokus pada aspek-aspek sifat individu yang harus ditanggapi untuk
mendapatkan perubahan organisasi yang efektip.

Terdapat empat (4) kategori penyebab dari Resistansi terhadap perubahan,

sebagai berikut:

A. Psikologis

Persepsi negatip dari pegawai, frustasi, kebingungan, kecenderungan pada

status quo, rasa takut, sinisme, dan ketidak percayaan pada manajemen
tertinggi merupakan faktor resistansi Psikologis terhadap perubahan
(Kreitner, 1992; Dubrin& Ireland, 1993), dan (Val dan Fuentes 2003)

B. Materialistik

Dent & Goldberg 1999 mencatat kehilangan remunerasi, kenyamanan, status

dan ancaman keamanan pekerjaan sebagai faktor materialistik Resistansi
terhadap perubahan

C. Gangguan Tingkat Kapabilitas

Gangguan terhadap Kapabilitas, Tingkat Keahlian pegawai saat ini, dan

pengetahuan yang dapat menjadi kadaluarsa menjadi faktor Resistansi
terhadap perubahan (Lawrence, 1986) dan (Val and Fuentes 2003).

D. Kekhawatiran terhadap Masa Depan Organisasi

Kekhawatiran pegawai terhadap Masa Depan Organisasi juga dicatat sebagai

penyebab faktor Resistansi terhadap perubahan dimana manajemen dan
pegawai memiliki persepsi yang berbeda terhadap perubahan (Dubrin&
Ireland, 1993).

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 11

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

2.3 Bagaimana Cara Menghadapi Resistansi Terhadap Perubahan/ Resistance to

Change ?

Dalam menghadapi Resistansi Terhadap Perubahan/ Resistance to Change

perusahaan harus melihat terlebih dahulu penyebab dari Resistansi Terhadap
Perubahan tersebut dengan melakukan analisa situasi/Situational Analysis.

2.3.1 Analisa Situasi pada Resistansi Terhadap Perubahan / "Resistance to

Change".

Resistansi Terhadap Perubahan / "Resistance to Change" biasanya

berupa Konflik Tujuan Korporasi antar Pemilik Perusahaan dan Pegawai,
dimana pada umunya tujuan korporasi bersifat Materialistik, sementara
tujuan individu adalah berdasarkan maksimisasi utilitas mereka yang
tentunya lebih mengutamakan self satisfaction.

2.3.2 Tindakan Pertama dalam Menghadapi Resistansi Terhadap Perubahan /

"Resistance to Change".

Begitu Resistansi Terhadap Perubahan / "Resistance to Change"

teridentifikasi, ada beberapa strategi yang dapat digunakan untuk
menghadapi Resistansi Terhadap Perubahan dalam organisasi. Tindakan
pertama dalam menghadapi Resistansi Terhadap Perubahan /
"Resistance to Change" adalah MEMPERTAHANKAN STABILITAS.
Setiap individu haruslah diperlakukan sama dan dihargai sebab mereka
bisa saja memiliki pengetahuan berharga untuk berkontribusi, sehingga
harus dijaga sedemikian rupa agar tidak terjadi resistansi terhadap
perubahan yang lebih dalam lagi. Pada setiap tingkat perubahan,
dianjurkan untuk mencari KESEPAKATAN yang nantinya memungkin
para oposisi untuk bergabung dengan tim perubahan. Juga perlu segera
dicari SIFAT dari RESISTANSI. Umpan baliknya akan menjadi dasar
desain strategi untuk menghadapi resistansi terhadap perubahan.
Resistansi dapat diselesaikan dengan KOMUNIKASI PERUBAHAN
secara efektip dalam format multi dimensi. Dengan mencari Konsensus,
mendapatkan umpan balik, dan berkomunikasi secara efektip, organisasi
akan sukses menghadapi resistansi terhadap perubahan.

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 12

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

2.3.3 Pengenalan Tindakan-tindakan Awal dalam Menghadapi Resistansi

Terhadap Perubahan / "Resistance to Change"

Adalah sifat alami manusia untuk memberi resistansi pada perubahan

atau sesuatu yang berbeda dari biasanya. Banyak pegawai memberikan
resistansi terhadap perubahan walaupun telah nyata bahwa perubahan
tersebut dibutuhkan organisasi untuk survive. Resistansi Terhadap
Perubahan / "Resistance to Change" dapat diatasi dengan tindakan-
tindakan berikut:

A. KOMITMEN

Dari mulai CEO sampai Pegawai terendah harus mempunyai

KOMITMEN pada program perubahan. KOMITMEN dimulai di ATAS,
sehingga kepemimpinan organisasi harus secara khusus memberikan
TONE untuk suksesnya implementasi. Satu saja dari tim LEADER
yang tidak sepakat akan merusak seluruh proses perubahan.

B. MANDAT PERUBAHAN

PERUBAHAN bukanlah PILIHAN. Dengan cara yang baik harus

diinformasikan secara jelas bahwa PERUBAHAN bukanlah PILIHAN,
tapi KEHARUSAN.

C. MASUKAN

Setiap individu yang terkena dampak penerapan perubahan haruslah

diberikan kesempatan menyuarakan pendapatnya yang dihargai
bersama.

D. AKUNTABILITAS

Setiap individu yang terkena dampak penerapan perubahan harus

bertanggung jawab dalam melakukan implementasi aktivitas
perubahan sesuai perubahan individunya.

E. PENGHARGAAN dan SELAMATAN

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 13

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

Implementasi yang sukses haruslah diinformasikan melalui

kompensasi dan/atau penghargaan khusus. Organisasi secara
keseluruhan haruslah melakukan selamatan akan suksesnya
implementasi program perubahan tersebut.

F. EVALUASI

Pengujian sukses implementasi pada interval perencanaan merupakan

keputusan strategis yang didesain untuk mengukur tingkat kesuksesan
sepanjang waktu dan membuat koreksi terhadap konsekuensi yang
tidak diantisipasi.

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 14

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

BAB.3. Pengenalan ANALISIS STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN

Strategi Manajemen Perubahan yang sukses mencakup hal-hal berikut:

• Perjanjian bersama untuk VISI PERUBAHAN, tidak ada initiatip lain yang
berkompetisi.

• Kepemimpinan yang KUAT untuk mengkomunikasikan VISI dan menjual KASUS

BISNIS PERUBAHAN.

• Strategi untuk mendidik pegawai tentang bagaimana pekerjaan sehari-hari mereka

akan BERUBAH.

• Perencanaan yang matang dalam mengukur apakah PERUBAHAN merupakan

KUNCI SUKSES termasuk perencanaan tindak lanjut untuk kedua hasil perubahan:
SUKSES atau GAGAL.

• Penghargaan, baik Sosial maupun moneter, yang memotivasi individu maupun grup
untuk merasa memiliki tanggung jawab maupun peran baru mereka.

3.1. Pengertian dan Manfaat Analisis Strategi Manajemen Perubahan

Setiap initiatip perubahan menginginkan hasil sukses perubahan. Namun setiap

initiatip perubahan memiliki keperluan perubahan yang berbeda-beda pula.
Analisis Strategi Manajemen Perubahan diperlukan untuk melihat takaran dari
perubahan yang diperlukan pada setiap situasi unik dari initiatip perubahan.

Strategi Manajemen Perubahan yang baik memiliki tiga (3) elemen berikut:

A. Pemetaan Situasi

Untuk mendapatkan pengertian tentang perubahan dan siapa saja yang

terkena dampak perubahan tersebut.

B. Struktur Pendukung

Tim dan Pihak yang mendukung perubahan

C. Analisis Strategi Perubahan

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 15

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

Resiko, Resistansi, dan Special Taktik dalam Strategi perubahan

Merumuskan Strategi Manajemen Perubahan adalah langkah pertama dan

kritikal dalam implementasi metoda manajemen perubahan. Strategi memberikan
arahan dan hasil-hasil pengambilan keputusan sepanjang proses perubahan.
Strategi yang dirumuskan secara baik bermanfaat membawa perubahan menjadi
hidup, mendeskripsikan siapa dan bagaimana perubahan tersebut memberikan
dampak bagi organisasi.

Strategi Manajemen Perubahan juga berkontribusi dalam perumusan rencana

keseluruhan dari manajemen perubahan.

3.2. Pengenalan Tools untuk Strategi Manajemen Perubahan

Terdapat berbagai Tools untuk Strategi Manajemen Perubahan, antara lain:

Delapan (8) Langkah Manajemen Perubahan Kotter, Model ADKAR dari Prosci,
7-s Strategy dari McKinsey’s, dan Model ”Unfreeze –freeze transition” dariKurt
Lewin. Model-model tersebut sangat penting dalam Strategi Manajemen
Perubahan dan tepat digunakan hanya pada situasi-situasi tertentu.

ADKAR merupakan singkatan dari lima (5) elemen kunci perubahan, yaitu:
Awareness-Desire-Knowledge-Ability-Reinforcement. Teori yang diajukan oleh
Kurt Lewin menghubungkan Strategi Manajemen Perubahan dengan Chemistry.
Menurut Kurt Lewin, Perubahan terjadi melalui tiga (3) fasa berikut:

A. Unfreeze phase yang merupakan fasa persiapan perubahan

B. Changing phase yang merupakan fasa perubahan sebenarnya, dan

C. Refreezing phase sebagai fasa dimana perubahan telah tertanam dalam

organisasi

Strategi Manajemen Perubahan memerlukan pemetaan awal untuk melihat

posisi saat ini dari organisasi/korporasi (WHERE ARE WE NOW ?), untuk
kemudian melihat posisi masa depan organisasi/korporasi (WHERE WE GONNA
BE ?), selanjutnya Tools Strategi Manajemen Perubahan membantu dalam
desain strategi untuk melihat bagaimana cara organisasi/korporasi untuk sampai
ke posisi masa depan tersebut (HOW TO GET THERE ?)

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 16

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

3.3. Pengenalan Model Kotter: Delapan (8) Langkah Manajemen Perubahan

Model ini disampaikan oleh John P Kotter, seorang pionir dalam Manajemen
Perubahan. Pada tahun 2001, Business Week menamakan Kotter “Leadership
Guru No.1” di USA berdasarkan survey terhadap 504 perusahaan. Dari
pengalamannya pada Manajemen Perubahan, Kotter menyimpulkan bahwa
untuk mendapatkan keberhasilan dalam perubahan organisasi, delapan (8)
langkah emas ini harus diikuti:

1. Establishing a Sense of Urgency

2. Creating the Guiding Coalition

3. Developing a Change Vision

4. Communicating the Vision for

Buy-in

5. Empowering Broad-based Action

6. Generating Short-term Wins

7. Never Letting Up

8. Incorporating Changes into the

Culture

Berikut ringkasan Strategi Manajemen perubahan berikut langkah-langkahnya:

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 17

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

BAB.4. Pengenalan PERENCANAAN KEPUTUSAN MANAJEMEN

PERUBAHAN

4.1. Pengenalan Value Creation pada Perencanaan Strategi Manajemen Perubahan

Sumber utama dari Value Creation adalah potensi inovasi yang ditentukan oleh
kapabilitas organisasi untuk belajar melakukan utilisasi aset dan
mengoperasikannya dengan cara berbeda.

Langkah pertama dalam implementasi VBM (Value Based Management) adalah

mengukur Economic Profit yang diciptakan korporasi/organisasi. Pengukuran
Value-creation dilakukan dengan berbagai cara, seperti Shareholder Value
Added (SVA), Economic Value Added (EVA), Cash Flow Return On Investment
(CFROI) Or Return On Net Assets (RONA), begitu juga dengan Economic Profit.
Pengukuran-pengukuran ini memberikan akumulasi pengukuran untuk dapat
melihat apakah organisasi menciptakan nilai/Create Value.

Perencanaan Strategi Manajemen Perubahan harus dibuat sedemikian rupa

untuk menciptakan nilai/Create Value sebab para Investor menggunakan
pengukuran ini untuk membandingkan Performa Investasinya antar organisasi.

4.2. Pengenalan Risk and Return pada Perencanaan Strategi Manajemen Perubahan

Best Practices dari Perencanaan Strategi Manajemen Perubahan mengenal lima

(5) Risiko berikut:

• Risiko Dari Perubahan Aset Yang Tidak Proper

• Risiko Dari Hasil Manajemen Perubahan Yang Tidak Diduga

• Risiko Dari Perubahan Dengan Tingkat Kesuksesan Rendah

• Risiko Dari Banyaknya Perubahan Yang Bersifat Darurat

• Risiko Dari Pengunduran Waktu/Delays Yang Signifikan

Untuk melihat kelima Risiko tersebut, tujuh (7) pertanyaan berikut perlu
ditanyakan:

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 18

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

• Siapa Yang Mengajukan Perubahan?

• Apa Alasan Perubahan?

• Berapa Return Yang Diharapkan Dari Perubahan?

• Risiko Apa Saja Yang Masuk Dalam Perubahan?

• Sumberdaya Apa Saja Yang Dibutuhkan Untuk Perubahan?

• Siapa Yang Bertanggung Jawab Dalam Melakukan Desain, Evaluasi, Dan

Implementasi Perubahan?

• Apa Hubungan Dari Perubahan Ini Dengan Perubahan Lainnya?

4.3. Pengenalan Capital Budgeting pada Perencanaan Strategi Manajemen

Perubahan

Dalam Perencanaan Strategi Manajemen Perubahan, maka Capital Budgeting

memegang peranan penting untuk suksesnya suatu perubahan. Kekurangan
pendanaan dalam pelaksanaan perubahan dapat menjadi faktor kegagalan dari
Perubahan.

Capital Budgeting merupakan proses untuk menganalisa dan memilih proposal

perubahan untuk Capital Expenditures.

4.4. Kesadaran akan adanya Implementasi Manajemen Perubahan yang Sukses

maupun Yang Gagal

Organisasi terkadang tidak mengerti mengapa proses manajemen perubahan

GAGAL. Manajemen Perubahan terkadang tidak melakukan langkah-langkah
yang tepat untuk mencegah terjadinya kesalahan ataupun menghindari
hiloangnya dukungan. Proses manajemen perubahan memiliki aturan-aturan
tertentu yang harus diikuti agar implementasinya sukses.

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 19

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

BAB.5. PENGENALAN EVALUASI IMPLEMENTASI MANAJEMEN

PERUBAHAN

5.1. Pengenalan Evaluasi Implementasi Manajemen Perubahan

Bagaimana cara melakukan evaluasi terhadap implementasi manajemen

perubahan?

Untuk dapat melakukan evaluasi secara penuh pada dampak initiatip

manajemen perubahan, diperlukan asesmen kuantitatip, seperti penilaian
terhadap variabel-variabel di bawah ini 1:

Leadership - Alignment of Objectives

% dari Tujuan jangka pendek yang berhubungan dengan tujuan jangka panjang.

Leadership – Involvement

% dari Manajer senior yang turut mengambil bagian dalam tim perubahan.

Leadership – Stability

Jumlah reorganisasi yang dilakukan korporasi dalam lima (5) tahun terakhir

Leadership – Visibility

% dari waktu yang digunakan manajemen senior di lapangan atau jumlah waktu
per minggunya yang digunakan manajemen senior di lapangan.

Leadership perception – Communication

% dari pegawai level bawah dalam organisasi yang merasakan adanya

keterbukaan komunikasi di setiap tingkatan organisasi.

Communication Channels

Jumlah dari metoda-metoda berbeda dalam komunikasi dengan tenaga kerja,

dan jumlah dari waktu per perioda yang digunakan.

1
BPIR – Business Performance Improvement Resource

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 20

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

Employee Survey - Communications

% dari pegawai level bawah yang membaca/menerima/menghargai setiap tipe

komunikasi dari para pemimpin.

Leadership Perception – Innovation

% dari pegawai bawahan dalam organisasi yang mempunyai persepsi bahwa

manajemen mendorong adanya inovasi dari pegawai.

Change Management Training

% dari pegawai level bawah yang dilatih dalam teknik manajemen perubahan.

Policy Communication

% dari pegawai level bawah yang mengerti akan Visi, Misi dan Tujuan
perusahaan.

Strategy – Communication

% dari pegawai level bawah yang percaya bahwa untuk periode tertentu,
komunikasi secara efektip telah menginformasikan strategi organisasi.

Employee Feedback Mechanism – Innovation

Jumlah mekanisme yang diterapkan untuk mengumpulkan ide-ide inovasi

pegawai.

Workforce Capability

Jumlah peran, pekerjaan, yang para pegawai mempunyai kapabilitas untuk

melakukannya atau dilatih untuk itu.

Return On Investment (ROI) - Improvement Initiative

Biaya yang digunakan untuk initiatip implementasi perubahan / Savings dari

initiatip perubahan per periode, atau ratio dari saving atau pendapatan baru dari
initiatip perubahan terhadap nilai USD dari initiatip tersebut.

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 21

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

5.2. Cara Evaluasi Implementasi Manajemen Perubahan lainnya

Implementasi Manajemen Perubahan Dapat Pula Di Evaluasi Dengan Tool

Manajemen Perubahan Berikut:

 Activity Based Costing (ABC)

Activity Based Costing lebih akurat dalam penentuan Product Profitability

dan Product Costing, Service Profitability dan Service Costing, Customer
Profitability and Customer Costing, Channel Profitability and Channel
Costing, Make versus Buy Decision, dan Process Costing untuk dapat
membuat pemetaan yang tepat dalam Manajemen Perubahan.

 Quality Management and Improvement (six sigma) Using Activity

Based Management

Activity Based Management (ABM) mengubah Activity Based Costing

(ABC) dalam sistem manajemen organisasi. Bukan hanya fokus pada
produk, pelayanan, pelanggan, biaya channeling, namun Activity Based
Management (ABM) juga menekankan Cost Drivers, Peningkatan
Perencanaan untuk mencapai tujuan strategy, dan Pengukuran Kinerja
aktivitas dan proses Perubahan.

 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (Kaplan & Norton) merupakan bagian dari Sistem

Manajemen Kinerja yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.
Balanced Scorecard menterjemahkan Misi dan Strategi Unit-unit bisnis
dalam 4 perspektip berikut: Financial, Customer, Internal Process,
Innovation dan Improvement, dan Employee.

 Performance Management

Performance Management termasuk sistem organisasi secara luas, tools,

teknik, aturan, dan prosedur yang menilai kinerja manajer dan pegawai,
mengurangi GAP Kinerja, dan memperbaiki arah organisasi.

 Process Management

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 22

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

James Brimson dalam bukunya "The Handbook of Process-based

Accounting, Leveraging Processes to Predict Results” - American Institute
of Certified Public Accountants, mengatakan: "Manajemen proses adalah
perubahan yang berkesinambungan dari proses dan aktivitas organisasi
untuk secara efektip dan efisien memenuhi kebutuhan pelanggan yang
dicapai dengan secara progresip mengimplementasikan banyak
perubahan untuk meyakinkan bahwa proses yang dikerjakan selalu lebih
baik dari sebelumnya”.

 Continuous Improvement

Continuous improvement fokus pada peningkatan efisiensi dan efektivitas

secara berkesinambungan setiap harinya yang mengikutsertakan seluruh
tingkatan organisasi dari eksekutip ke pekerja rendahan, dan memberi
penghargaan berdasarkan implementasi peningkatan kinerja.

 Cost Reduction

Organisasi yang sukses secara terus menerus mencari cara-cara untuk

menurunkan biaya dari proses, produk, dan pelayanan tanpa
mengorbankan kualitas dan waktu.

 Reengineering

Reengineering merupakan desain kembali secara radikal proses-proses

fungsional bisnis. Michael Hammer menyebut kata ”RADIKAL” untuk
membedakan BPR (Business Process Reengineering) dengan perubahan
kecil.

BAB.6. PENGENALAN TINDAKAN SETELAH EVALUASI MANAJEMEN

PERUBAHAN

6.1. Pengertian ACTIVITIES AFTER CHANGE MANAGEMENT EVALUATION

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 23

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

Setelah melakukan evaluasi manajemen perubahan, maka aktivitas tindak lanjut

perlu direncanakan dan dipersiapkan sesuai dengan hasil evaluasi dan GAP
yang terdapat antara hasil evaluasi saat ini dengan yang seharusnya (Plan vs
Actual). Dalam evaluasi manajemen perubahan yang dilakukan, paling tidak
sudah diketahui hal-hal berikut: Faktor Kunci Sukses, Apa yang berjalan baik,
Apa yang tidak berjalan baik, dan Apa kesalahan yang harus dihindari.

Untuk selanjutnya dilakukan perencanaan kembali (sesuai penjelasan dari Bab.2

– Bab.5.) untuk menciptakan Continuous Improvement / Kaizen dalam
implementasi Manajemen Perubahan.

6.2. Pengenalan Perencanaan Aktivitas Setelah Implementasi Manajemen

Perubahan

Perencanaan aktivitas Setelah Implementasi Manajemen Perubahan akan lebih

banyak terfokus pada enam (6) langkah berikut:

1. Identifikasi Permasalahan

2. Analisa Situasi

3. Alternatip Yang Tersedia Untuk Kembali Pada Jalur Perubahan Yang

Diagendakan

4. Kunci Faktor Sukses Dari Seluruh Alternatip Yang Tersedia

5. Seleksi Dari Alternatip Terbaik

6. Rekomendasi Alternatip/Aktivitas

6.3. Kesadaran Perlunya Continuous Improvement pada Manajemen Perubahan

Agar menjadi organisasi yang ahli dan memiliki efisiensi tinggi, maka organisasi
harus belajar menjadi EXCELLENT. Operational Excellence merupakan filosofi
dari Kepemimpinan, Kerjasama Tim, dan Pemecahan Masalah yang
menghasilkan Continuous Improvement di seluruh lini organisasi dengan fokus
pada kebutuhan customer, empowerment pegawai, dan optimasi aktivitas yang
ada dalam proses kerja.

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 24

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

Continuous Improvement memerlukan penemuan baru untuk melakukan

segala sesuatunya lebih baik/ Finding New Ways Of How To Do Things Better –
artinya “INOVATIP” dalam operasi.

Daftar berikut merupakan 70 contoh daftar Continuous Improvement yang

merupakan kesempatan dalam Manajemen Perubahan:

ELIMINATE WASTE

1. Eliminate Things That Are Not Used- Mengurangi Hal-Hal Yang Tidak
Dipakai

2. Eliminate Multiple Entries – Mengurangi Masukan Ganda

3. Reduce Or Eliminate Overkill – Mengurangi Kelebihan Penggunaan

4. Reduce Controls On The System – Menuirunkan Kontrol Pada Sistem

5. Recycle Or Reuse –Daur Ulang

6. Use Substitutions – Penggunaan Substitusi

7. Reduce Classifications- Penurunan Kalisifikasi

8 Remove Intermediaries – Membuang Perantara

9. Match The Amount To The Need – Memastikan Kebutuhan

10. Use Sampling – Penggunaan Sampling

11. Change Targets Or Set Points – Mengubah Target

IMPROVE WORK FLOW

12. Synchronize - Sinkronisasi

13. Schedule Into Multiple Processes – Skedul Pada Multi Proses

14. Minimize Hand Offs – Meminimalkan Campur Tangan

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 25

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

15. Move Steps In The Process Close Together – Memindahkan Langkah-

Langkah Dalam Proses

16. Find And Remove Bottlenecks – Menemukan Dan Membuang Titik

Macet

17. Use Automation – Menggunakan Automasi

18. Smooth Work Flow – Memperlancar Laju Kerja

19. Do Tasks In Parallel – Melakukan Perkerjaan Bersamaan

20. Consider People As In The Same System – Menganggap Manusia

Seperti Dalam Sistem

21. Use Multiple Processing Units – Menggunakan Banyak Unit Proses

22. Adjust To Peak Demand – Penyesuaian Pada Kebutuhan Puncak

OPTIMIZE INVENTORY

23. Match Inventory To Predicted Demand- Pencocokan Inventori Dengan

Kebutuhan

24. Use Pull Systems – Menggunakan Sistem Pull

25. Reduce Choice Of Features – Mengurangi Pilihan Fitur

26. Reduce Multiple Brands Of Same Item – Mengurangi Jumlah Pemasok

Untuk Item Yang Sama

CHANGE THE WORK ENVIRONMENT

27. Give People Access To Information- Memberi Orang-Orang Akses

Informasi

28. Use Proper Measures-Menggunakan Pengukuran Yang Tepat

29. Take Care Of Basics – Menjaga Dasar

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 26

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

30. Reduce De-Motivating Aspects Of Pay System- Mengurangi Aspek

Demotivasi Dari Sistem Pembayaran

31. Conduct Training- Melakukan Pelatihan

32. Implement Cross –Training-Mengimplementasikan Pelatihan Silang

33. Invest More Resources In Improvement- Menginvestasikan Sumber Daya

Pada Pengembangan

34. Focus On The Care Process And Purpose – Fokus Pada Proses
Penjagaan

35. Share Risks – Berbagi Risiko

36, Emphasize Natural And Logical Consequences – Menekankan

Konsekuensi Alam Dan Logik

37 Develop Alliance/Cooperative Relationships-Mengembangkan

Aliansi/Hubungan Kerjasama

ENHANCE THE PRODUCT/CUSTOMER RELATIONSHIP

38. Listen To Customers-Mendengar Pelanggan

39. Coach Customers To Use Products/Service-Melatih Pelanggan

Menggunakan Produk

40. Focus On The Outcomes To A Customer-Fokus Pada Hasil Untuk

Pelanggan

41. Use A Coordinator-Menggunakan Kordinator

42. Reach Agreement On Expectations-Mencapai Persetujuan Sesuai

Harapan

43. Outsource For “Free”-Melaukan Outsource Gratis

44. Optimize Level Of Inspection-Mengoptimasi Tingkat Inspeksi

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 27

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

45. Work With Suppliers-Bekerjasama Dengan Pemasok

MANAGE TIME

46. Reduce Set-Up Or Start-Up Time-Menurunkan Waktu Start-Up

47. Set Up Timing To Use Discounts-Menggunakan Kesempatan Doskon

48. Optimize Maintenance-Mengoptimasi Perawatan

49. Extend Specialists Time-Meningkatkan Waktu Para Ahli

50. Reduce Wait Time-Mengurangi Waktu Tunggu

MANAGE VARIATION

51. Standardization (Create Formal Process)-Standarisasi

52. Stop Tampering-Menghentikan Modifikasi Yang Tidak Berguna

53. Develop Operational Definitions-Mengembangkan Definisi Operasi

54. Improve Predictions-Meningkatkan Prediksi

55. Develop Contingency Plans-Mengembangakan Rencana Cadangan

56. Sort Product Into Grades-Menseleksi Produk Dalam Tingkatannya

57. Desensitize-Mengurangi Sensitivitas

58 Exploit Variation-Meningkatkan Variasi

DESIGN SYSTEMS TO AVOID MISTAKES

59. Use Reminders-Menggunakan Pemberi Peringatan

60. Use Differentiation-Menggunakan Pembedaan

61. Use Constraints-Menggunakan Halangan

62 Use Affordances-Menggunakan Kemampuan

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 28

 PT. PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN
KONSEP DASAR MANAJEMEN (JUDUL
PERUBAHAN
BAB)

FOCUS ON THE PRODUCT OR SERVICE

63. Mass Customize-Melakukan Customisasi Massal

64. Offer Product /Service Anytime-Menawarkan Produk/Layanan Setiap

Saat

65. Offer Product /Service Anyplace-Menawarkan Produk/Layanan Setiap

Tempat

66. Emphasize Intangibles-Penekanan Pada Nilai Intangibel

67. Influence Or Take Advantage Of Fashion Trends-Pengaruhi Atau Ambil

Keuntungan Dari Kecenderungan Pasar

68. Reduce The Number Of Components-Mengurangi Jumlah Komponen

69. Disguise Defects Or Problems-Hindari Masalah/Kesalahan Produk

70. Differentiate Product Using Quality Dimensions-Lakukan Diferensiasi

Produk Menggunakan Dimesi Kualitas

Simple, Inspiring, Performance, Phenomenal 29