Free Webinar Dadang Budiaji, MM

Praktisi & Konsultan SDM

Free E-certificate
Seri-14 MSDM Aplikatif:
Merumuskan Perubahan Strategis
Dan Budaya Organisasi

Based On SKKNI MSDM 2020,

Kode Unit Kompetensi:

M.70SDM01.006.2
M.70SDM01.007.2

Jum’at 4 Desember 2020

Pkl. 19.30-21.30 Pm Wib
Via Zoom
 Merumuskan
Menetapkan
alternatif
perubahan
perubahan
strategis
strategis
organisasi
Learning organisasi

Objective:
Peserta Dapat … Mengidentifikasi
faktor faktor Menetapkan
yang pengembangan
berpengaruh budaya
pada budaya organisasi
organisasi
TENTANG PEMBICARA:
Pendidikan/Kualifikasi:
DADANG BUDIAJI, MM
o MM Unpad (2004), HI Fisip Unpad (1988)
o Certified HR Manager, BNSP (2019)

Pekerjaan Sekarang:
o Senior Manager HR MGJ (Cardinal & Andrew Smith Brands)
o Direktur Utama CV BJA (MGJ Group)
o Dosen Luar Biasa MM Unpad
o Trainer & Konsultan Manajemen (SDM)

Keorganisasian:
o Ketua Perhimpunan Manajemen SDM (PMSM) Jawa Barat
o Pengurus Apindo Jawa Barat
o Anggota Asosiasi Manajemen (AMA) Bandung
o Anggota Dewan Pengupahan Kota Bandung
Bagian-1:
Merumuskan
Perubahan Strategis
Organisasi

Kode Unit Kompetensi: M 70SDM01.006.2

 Definisi & Tujuan

Perubahan strategis adalah

Ini adalah pendekatan untuk
pergerakan perusahaan dari
mewujudkan kesesuaian
keadaan sekarang menuju
antara struktur strategi
keadaan masa depan yang
organisasi dan sistem
diinginkan untuk
sumber daya manusia dan
meningkatkan keunggulan
lingkungan yang lebih besar.
kompetitifnya.
Mengapa diperlukan perubahan strategis organisasi?
(Sebuah siklus alami)

Profil
(2)
SWOT (1) Terjadi
Antisipasi
perubahan
Berubah faktor-
dan
merumuskan
faktor
perubahan
internal dan
strategis di
eksternal
organisasi

(3) Organisasi tetap

mampu
meningkatkan
kinerjanya
 Perubahan Adalah Kebutuhan
Untuk Bertahan Hidup
o Tempat yang tepat untuk memulai kurva kedua adalah
di titik A, di mana masih ada waktu, serta sumber daya
dan energi untuk mendapatkan kurva baru melalui
eksplorasi awal dan menggeliat ke atas sebelum kurva
pertama mulai menurun ke bawah.
o Kesulitannya adalah pada titik A kita merasa tidak ada
kebutuhan yang jelas dan mendesak untuk perubahan.
Itu cenderung datang di titik B, ketika bencana sudah
dekat.
o Namun pada tahap ini, waktu, energi dan sumber daya
untuk mendukung 'awal baru' yang dibutuhkan tidak
lagi tersedia
 Big Picture-1

Aspek perubahan
Transformasi
Permasalahan strategis dianalisis
organisasi Hasil evaluasi
organisasi berdasarkan
ditetapkan dengan transformasi
diidentifikasi kategori
mempertimbangkan organisasi dianalisis
berdasarkan permasalahan dan
mitigasi risiko dari untuk perbaikan
kelompok kategori target sasaran
implementasi berkesinambungan.
permasalahannya organisasi yang
strategi
akan dicapai
 Tiga Aspek Penting Dalam
Merumuskan Perubahan Strategis Organisasi

Skala prioritas
Merumuskan penerapan
Mengembangkan
permasalahan perubahan-
rencana transformasi
organisasi perubahan strategis
organisasi
 1. Perubahan struktural organisasi
2. Pengurangan massal pekerja (mass lay off)
untuk efektivitas organisasi
Bentuk-bentuk 3. Perubahan tata nilai
Perubahan 4. Perubahan sistem MSDM secara
Strategis fundamental
5. Perubahan kapabilitas SDM
6. Penerapan terobosan teknologi baru
7. Perubahan sistem penghargaan/imbal jasa
 Mitigasi / Upaya Mengurangi Risiko

1 2
Dibuat sebagai antisipasi Langkah/tindakan untuk
terhadap gagalnya memperbesar peluang
penerapan program keberhasilan program
pengelolaan perubahan perubahan
 Evaluasi

1 2
Transformasi organisasi Hasilnya dianalisis untuk
dievaluasi berdasarkan perbaikan program secara
sasaran dan target yang berkesinambungan
ingin dicapai
 Rujukan
Model-model
Manajemen Perubahan
 1. TIDAK MEMBEKU (saat kelembaman diatasi, dan
Model Manajemen Perubahan kebiasaan serta pola pikir yang ada rusak);
Tiga Langkah Kurt Lewin: 2. PERUBAHAN (periode kebingungan karena cara lama
ditantang);
Pada pertengahan abad ke-
3. MEMBEKUKAN KEMBALI (ketika pola pikir dan
20, psikolog sosial Kurt
kebiasaan baru terbentuk dan menjadi mapan, dan
Lewin pertama kali
tingkat kenyamanan psikologis dipulihkan)
menjelaskan proses
perubahan individu, sbb:
 1. Membangun rasa 2. Menciptakan
urgensi koalisi pemandu

4.
3. Mengembangkan
Mengkomunikasikan
visi dan strategi
visi perubahan

Pendekatan Delapan 5. Memberdayakan 6. Menghasilkan

karyawan untuk kemenangan jangka
Tahap Untuk Perubahan tindakan berbasis luas pendek

Strategis
– John Kotter –
Profesor Emeritus 7. Mengkonsolidasi
8. Menambatkan
Bidang Kepemimpinan keuntungan dan
pendekatan baru
menghasilkan lebih
Harvard Business School banyak perubahan
dalam budaya
 Respon
Manusia
Terhadap
Perubahan
Dari Zona Nyaman
Menuju Zona
Pertumbuhan
 Dari Fixed
Mindset Menuju
Growth Mindset
 Beberapa
Contoh Cerita
Sukses Dalam
Perubahan
Strategis
Organisasi
 Pada tahun 1997, Netflix penyedia layanan media raksasa lahir. Sebelumnya,
model tersebut menawarkan pelanggan langganan bulanan agar film diposting
NETFLIX ke pintu mereka. Ini berarti mereka menghindari biaya keterlambatan yang
dikenakan sewa film tradisional kepada pelanggan.
Sejak awal, Netflix terbukti sebagai organisasi pengganggu yang
kemungkinan besar memiliki kemampuan untuk bertransformasi dan
beradaptasi dengan dunia digital. Streaming dimulai pada tahun 2007 untuk
bisnis dan berarti pelanggan tidak perlu lagi menunggu DVD datang melalui
pos.
Netflix berhasil menerapkan manajemen perubahan untuk memenuhi
kebutuhan konsumen yang akan mulai menonton konten secara online. Pada
satu tahap, ia berada di persimpangan jalan, ketika keberlanjutan jangka
panjangnya bergantung pada bagaimana ia mengelola perubahan ke masa
depan digital.
Setelah bertahan dari penurunan jumlah langganan dan jumlah stok,
pelanggan Netflix tumbuh dari 23 juta di tahun 2011 menjadi lebih dari 137
juta di tahun 2018. Jadi, mempercayai rencana mereka berhasil, karena bisnis
tahu bahwa DVD akan segera keluar dan mereka perlu pindah transmisi.
 Mungkin tidak ada organisasi yang telah melalui tantangan manajemen perubahan seperti Coca-
Cola Company. Salah satu contohnya adalah dari 1980-an ketika rival sengitnya Pepsi mulai secara

COCA-COLA
agresif menargetkan Coca-Cola.

Sebagai tanggapan, yang terakhir merilis New Coke - versi yang lebih manis dari minuman
klasiknya.

New Coke tidak sukses dan tidak menarik perhatian publik. Coca-Cola tidak membuang waktu
untuk menggantinya dengan formula lama. Di sini, merek mampu merespons dengan cepat
preferensi konsumen sehingga daya tarik produk tetap terjaga.

Itu bahkan membentang sejauh Perang Dunia II. Dengan menawarkan minuman gratis kepada
tentara, Coca-Cola dengan cepat memasarkan dirinya sebagai simbol upaya perang AS. Pada saat
yang sama, hal itu meningkatkan pengenalan merek di negara-negara tujuan yang diduduki oleh
pasukan sekutu. Selama proses ini, Coca-Cola memperkuat kehadirannya melalui 64 lokasi
manufaktur tambahan di seluruh dunia.

Ini mempercepat strategi ekspansi global perusahaan setelah perang.

Ini hanyalah beberapa contoh manajemen perubahan yang menunjukkan bagaimana Coca-Cola
berhasil tetap menjadi yang terdepan. Untuk menanggapi kesadaran kesehatan yang lebih besar,
Coca-Cola merilis Enviga, Diet Coke dan Coca-Cola Zero untuk menarik target pasar ini.
Kemudian selama krisis keuangan Asia, organisasi tersebut mengejar strategi akuisisi untuk
menangani preferensi konsumen dengan lebih baik.

Dengan bereaksi cepat dan bertindak proaktif untuk mengantisipasi perubahan tren, jelas terlihat
bagaimana manajemen perubahan merupakan komponen penting dalam keseluruhan visi strategis
Coca-Cola.
 PT KERETA API INDONESIA (KAI)
KAI termasuk salah satu BUMN dengan transformasi positif yang cukup masif. Dari
tahun ke tahun, wajah transportasi kereta api Indonesia semakin membaik. Berbagai
penghargaan telah diterima oleh perseroan tersebut. Misalnya saja Januari lalu, KAI
didapuk sebagai The Most Realiable Railway Transportation Company in
Indonesia pada ajang Indonesia Living Legend Companies Award (ILLCA) 2019.
“Pemberian penghargaan (untuk KAI) buat saya itu tidak mengagetkan. Yang saya
senangkan adalah mendapat pengakuan dari penumpang bahwa ‘saya senang naik
kereta’,” ungkap Edi Sukmoro, Direktur Utama PT KAI saat memberikan kuliah umum
di Universitas Padjajaran 22 Februari yang lalu.
Menurutnya, ada tiga hal yang menjadi kunci sukses dari transformasi KAI. Aspek
yang pertama adalah integritas. Edi mengungkapkan bahwa sumber daya manusia
Indonesia wajib hukumnya memiliki integritas.

“Integritas itu nomor satu dan tidak bisa dibeli,” ungkap Edi.

Aspek kedua adalah kerja keras. Sebagai perusahaan transportasi yang bekerja 24
jam, kerja keras telah menjadi bagian dari setiap karyawan. Hal ini bertujuan untuk
memberikan pelayanan terbaik kepada para pengguna jasa kereta api.

Terakhir, KAI juga sangat mengedepankan pelayanan. Oleh karena itu, setiap
karyawan KAI harus memiliki mindset “bersedia melayani”. Mereka harus
berorientasi kepada pelayanan (service oriented) bukan hanya berorientasi pada
produk (product oriented).

Berbekal tiga hal tersebut, KAI terus berusaha melakukan inovasi untuk dapat
menyediakan layanan yang lebih baik, mulai dari ticketing, angkutan orang maupun
barang, hingga kenyamanan pelanggan secara keseluruhan.
 Menghadapi perubahan radikal di era digital, Telkomsel saat ini tengah melakukan transformasi menjadi telco
digital company untuk mengadaptasi perubahan terssebut.

TELKOMSEL
Transformasi pun dilakuan anak usaha Telkom ini dalam hal people, process dan technology untuk memberikan
layanan dengan nilai tambah yang dibutuhkan oleh para pelanggan.

Menurut Direktur Utama Telkomsel, Setyanto Hantoro, upaya transformasi ini juga dilakukan sekaligus untuk
meningkatkan daya saing, growth bisnis, dan nilai perusahaan sebagai leading digital telco company.

Aspek “People” berkaitan dengan budaya kerja, mindset shifting dan capability building. Sementara “Process”
berbicara mengenai perubahan bisnis proses.

Adapun aspek “Techology” berkaitan dengan automasi proses kerja dan digitization untuk mengantarkan
Telkomsel menjadi lean operating company.

Keberhasilan dalam bertransformasi ini tidak lepas dari kampanye yang dilakukan oleh Telkomsel, Let’s Rebound
and Go Digital yang mampu menghasilkan animo dan tingkat partisipasi yang tinggi dari insan-insan perusahaan.

Kampanye Telkomsel, Let’s Rebound and Go Digital berhasil meningkatkan kesadaran karyawan Telkomsel untuk
bertransformasi secara signifikan.

Berdasarkan hasil survei yang dilakukan dari penyelenggaraan kampanye tersebut, tingkat antusiasme karyawan
untuk bertransformasi mencapai 93%, dan lebih dari 88% karyawan memahami perubahan yang akan terjadi.

Selain itu komitmen manajemen dan karyawan untuk berubah juga meningkat lebih dari 2x lipat mencapai 90%.

“Objektif utama transformasi kami adalah menjadi perusahaan yang customer centric secara eksternal maupun
internal. Karyawan adalah customer internal utama bagi perusahaan, untuk itu kami rangkul dan jadikan mereka
sebagai elemen terpenting transformasi perusahaan,” ungkap Setyanto.
BAGIAN-2: MERUMUSKAN BUDAYA ORGANISASI
Kode Unit Kompetensi: M.70SDM01.007.2
 Standar sikap dan perilaku diidentifikasi
berdasarkan visi, misi, dan nilai-nilai
yang berlaku di organisasi

Standar sikap dan perilaku yang

teridentifikasi dianalisis sesuai dengan
kebutuhan organisasi
BIG
PICTURE-2 Budaya organisasi dirumuskan sebagai
pedoman untuk membangun standar
sikap dan perilaku organisasi

Penerapan budaya organisasi dievaluasi

efektivitasnya untuk perbaikan yang
berkesinambungan
 Definisi

Budaya ini terdiri dari kepercayaan

dan nilai bersama yang ditetapkan
Budaya organisasi adalah sebuah
oleh para pemimpin dan kemudian
sistem makna bersama yang dianut
dikomunikasikan dan diperkuat
oleh para anggota organisasi yang
melalui berbagai metode, yang
menentukan cara yang tepat untuk
pada akhirnya membentuk
berperilaku dalam organisasi.
persepsi, perilaku, dan pemahaman
karyawan.
 Budaya organisasi adalah pola asumsi dasar yang
diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh suatu
kelompok tertentu dalam pembelajaran untuk
mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi
internal, dan yang telah bekerja cukup baik untuk
dianggap valid, dan, oleh karena itu, menjadi
diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang
Edgar Schein benar untuk melihat, berpikir, dan merasakan
sehubungan dengan masalah tersebut.
Pemodelan Budaya Organisasi
 1. Artefak:
Ini adalah simbol budaya yang "terlihat". Ini dapat mencakup apa
saja mulai dari gaya pakaian hingga poster di dinding hingga
volume pembicaraan. Bahkan jika tidak dipahami, artefak yang
terakhir biasanya sangat terkait dengan budaya yang
mendasarinya.
2. Nilai:
Tiga Ini adalah nilai yang "dianut" - sering ditemukan di situs web
perusahaan dan juga area yang memiliki perubahan terbesar
Tingkatan: karena terputus dari kenyataan.
3. Asumsi Dasar:
Ini adalah keyakinan yang digunakan orang untuk membuat
keputusan sehari-hari dalam suatu organisasi. Misalnya, ada
asumsi bahwa "sebaiknya angkat bicara saat saya punya ide bagus".
Menilai asumsi dan pertukaran yang dibuat orang sehari-hari
sering kali merupakan cara tercepat untuk memahami budaya
"sebenarnya".
 Menciptakan Dan
Mempertahankan
Budaya Organisasi

Budaya organisasi diciptakan oleh

berbagai faktor, termasuk nilai-nilai
dan preferensi pendiri perusahaan,
tuntutan industri, dan nilai awal,
tujuan, dan asumsi.

Budaya dipertahankan melalui

rekrutmen, seleksi dan orientasi
karyawan baru, kepemimpinan, dan
sistem penghargaan organisasi.
Alasan Perlunya Perubahan Budaya Organisasi
• Perubahan budaya sering kali terjadi jika ada ketidaksesuaian antara budaya dan strategi Anda. Pikirkanlah:
Jika orang-orang di bawah berperilaku berbeda dari yang dibayangkan di atas, Anda mungkin tidak
mempraktikkan pengoptimalan bakat.
• Meskipun Anda telah menghindari silo ini, ada alasan lain mengapa budaya Anda mungkin perlu diubah.
Mungkin Anda berada di belakang kurva dibandingkan dengan pesaing — katakanlah, dengan pekerjaan jarak
jauh. Anda mungkin menawarkan jam kerja yang fleksibel, tetapi jika tidak cukup fleksibel, orang-orang Anda
mungkin tidak puas.
• Atau, Anda mungkin memiliki budaya beracun. Ini dapat terjadi ketika nilai-nilai Anda tidak didefinisikan
dengan baik, atau manajer Anda kurang menyadari kebutuhan karyawan mereka. Hal terakhir yang Anda
inginkan adalah lingkungan tempat orang-orang takut untuk bekerja.
• Dalam salah satu kasus ini, budaya Anda dapat berdampak negatif pada keterlibatan karyawan. Bahkan jika
seorang karyawan menikmati pekerjaan, manajer, dan timnya, budaya di bawah standar dapat menurunkan
motivasi. Jika dibiarkan, hal ini dapat menghambat produktivitas — dan keuntungan.
• Lebih baik lagi, budaya itu dapat — dan harus — berkembang seiring waktu.
 1. Nilai budaya 2. Lakukan
Anda. dialog budaya.
7 Praktik Terbaik
Mengubah Budaya 4. Buat
3. Buat janji
Organisasi Untuk perilaku.
dashboard
Menciptakan Budaya ukuran budaya.
Inovasi, Akuntabilitas,
Dan Rasa Memiliki 5. Perbarui
6.
Berkomunikasi,
praktik SDM.
selalu.
Oleh: Tom Rausch
Konsultan perubahan
budaya dan pelatih
kepemimpinan 7. Kaji kembali
budaya secara
teratur.
1. Nilai Budaya Anda.
1. Anda harus tahu titik awal Anda jika ingin melakukan perjalanan.
2. Kami merekomendasikan survei singkat untuk seluruh organisasi dengan tidak lebih
dari 3-5 pertanyaan.
3. Penilaian Nilai Budaya kami menanyakan karyawan tentang nilai-nilai yang penting
bagi mereka, nilai-nilai yang mereka lihat diekspresikan dalam budaya saat ini, dan
nilai-nilai yang menurut mereka diperlukan untuk membawa organisasi ke tingkat
berikutnya.
4. Ini memberi Anda pemahaman terperinci tentang motivasi pribadi karyawan,
pengalaman mereka dalam organisasi Anda, dan arah yang harus dituju organisasi.
5. Data ini dapat menghasilkan percakapan yang berarti tentang hambatan dan
pengungkit budaya yang akan mendorong organisasi Anda maju.
2. Libatkan Dialog Budaya.
• Survei budaya Anda memberikan data yang berguna.
• Untuk mendapatkan hasil maksimal dari data itu, Anda perlu terlibat dalam dialog tentang
temuan.
• Kami merekomendasikan pendekatan top-down dan bottom-up yang melibatkan para pemimpin
senior dan karyawan lintas bagian di semua tingkatan, fungsi dan lokasi.
• Dialog harus dimulai dengan presentasi temuan survei yang mudah dipahami.
• Bersikaplah transparan di sini- bagikan kabar baik serta masalah yang terungkap.
• Kemudian fasilitasi diskusi yang bertujuan untuk mengidentifikasi 2-3 elemen budaya / area fokus
yang akan dimanfaatkan untuk menghasilkan transformasi budaya yang diinginkan.
• Contoh elemen budaya / area fokus dapat mencakup hal-hal seperti: Pengembangan
Kepemimpinan, Inovasi, Pengakuan, dll.
3. Buat Janji Perilaku.

• Setelah dialog Anda mengidentifikasi elemen budaya yang ingin Anda

fokuskan, Anda perlu menciptakan perilaku yang dapat dengan mudah
dipahami dan dicontoh oleh karyawan.
• Misalnya, area fokus Akuntabilitas mungkin memiliki janji perilaku seperti:
• Menganggap diri sendiri dan orang lain bertanggung jawab atas perilaku dan hasil.
• Mencari, merangkul, dan dengan bebas memberikan umpan balik yang membangun
• Dengan bebas mengakui kesalahan dan berusaha memperbaikinya serta belajar darinya
4. Buat Dashboard Ukuran Budaya.
• Dasbor pengukuran budaya sama seperti kartu skor lainnya.
• Tujuannya adalah untuk membuatnya tetap sederhana dan memilih metrik yang menurut
karyawan dapat berdampak.
• Metrik harus mencakup target minimum dan peregangan, dan tidak terlalu mudah atau sulit
dijangkau.
• Setiap tim harus memiliki garis situs ke dasbor sederhana ini dan harus disertakan dalam
mengembangkan metrik terbaik untuk tim mereka.
• Misalnya, metrik untuk Peduli mungkin berfokus pada skor kepuasan pelanggan.
• Metrik untuk Pengembangan Kepemimpinan dapat dikumpulkan untuk skor keterlibatan
karyawan.
• Intinya adalah untuk mengikat nilai-nilai budaya dengan perilaku dan melalui ukuran yang dapat
dipahami dan berdampak pada setiap orang dalam kinerja pekerjaan mereka.
5. Perbarui Praktik SDM.

• Penting untuk mengintegrasikan janji dan metrik perilaku ke dalam proses peninjauan
kinerja, praktik perekrutan dan promosi Anda.
• Mengisi organisasi Anda dengan pemain A yang berbagi nilai budaya Anda adalah
penting.
• Kita hanya perlu melihat rekam jejak suram sebagian besar merger untuk melihat apa
yang terjadi ketika orang-orang dengan nilai budaya yang berbeda mencoba bekerja
sama.
• Mempekerjakan, memberi penghargaan, dan mengakui nilai-nilai budaya Anda sangat
penting jika ingin dipertahankan.
6. Berkomunikasi, Selalu.
• Upaya komunikasi Anda harus dimulai dari awal.
• Anda akan ingin menjelaskan peningkatan fokus Anda pada pengelolaan budaya
secara sadar sejak Anda mengumumkan penilaian budaya pertama Anda.
• Seperti yang tersirat dalam praktik terbaik sebelumnya, di sini kami tidak
berbicara tentang kumpulan pernyataan dari atas ke bawah satu arah, meskipun
komitmen tingkat atas sangat penting.
• Kami berbicara tentang komitmen jangka panjang untuk dialog yang
berkelanjutan dan mendalam yang menyambut dan mendorong masukan dari
semua tingkatan organisasi.
7. Kaji Kembali Budaya Secara Teratur.

• Praktik terbaik terakhir adalah berkomitmen untuk menilai kembali budaya setiap 12 - 24 bulan.
• Jika Anda mengikuti praktik terbaik lainnya, Anda akan menemukan bahwa Anda telah
menggerakkan budaya Anda ke arah yang benar.
• Anda akan menemukan apa yang telah bekerja dengan baik, apa yang dapat dimasukkan ke dalam
"mode pemeliharaan" dan inisiatif baru apa yang diperlukan untuk memindahkan budaya Anda
lagi ke tingkat berikutnya.
• Anda kemudian dapat mengulangi praktik terbaik, mengubah dan menyesuaikan janji perilaku,
metrik, dan praktik SDM.
• Organisasi menjadi dewasa dan berkembang dalam pola yang mirip dengan individu, dan
menciptakan budaya yang dinamis dan menarik adalah perjalanan seumur hidup - dengan imbalan
besar!
 Beberapa
Contoh Cerita
Sukses Dalam
Budaya
Organisasi
 Southwest Airlines
• Southwest Airlines adalah contoh penting dari budaya
perusahaan yang dilakukan dengan benar. Perusahaan Airlines
AS didirikan sekitar 50 tahun yang lalu dan mampu tetap
bertahan. Dan itu dilakukan sebagian besar berkat budaya
kelas dunianya.

• Inti dari budaya Southwest adalah gagasan bahwa karyawan,

bukan pelanggan, yang diutamakan. Bagi banyak perusahaan,
ini mungkin tampak berlawanan dengan intuisi. Tentunya, ini
harus sebaliknya! Tapi seperti yang dijelaskan oleh Southwest,
karyawan yang bahagia akan menghasilkan kepuasan
pelanggan yang lebih besar — dan pendapatan perusahaan
yang lebih besar.

• Ini adalah cara berbeda untuk mendekati layanan pelanggan,

terutama dalam industri yang berhadapan dengan orang
seperti perjalanan udara. Tapi itu tidak membuatnya kurang
valid. Bagi Southwest, ini berarti perusahaan harus
melipatgandakan komitmennya kepada orang-orangnya.

• Dan pihak maskapai melakukan hal itu. Sekitar 10 tahun yang

lalu, tim senior organisasi tersebut sejalan dengan enam nilai
budaya inti. Nilai-nilai ini, yang ditampilkan di halaman
budaya perusahaan, memberikan panduan tentang bagaimana
karyawan dapat hidup dan bekerja dengan "cara Southwest".

• Dalam membangun nilai-nilai budaya ini, Southwest berusaha

untuk memberdayakan kepemimpinan di semua tingkat
organisasi. Tambahkan daftar panjang tunjangan karyawan
dan acara khusus, dan tidak heran mengapa Southwest
dianggap sebagai tempat yang bagus untuk bekerja.
 ‘Salesforce’ (Sebuah Perusahaan Perangkat Lunak Berbasis Cloud
Amerika Yang Berkantor Pusat Di San Francisco, California)
• Anda akan kesulitan menemukan daftar "tempat terbaik untuk bekerja" yang tidak menyertakan Salesforce. Raksasa
perangkat lunak cloud telah membangun merek pemberi kerja yang kuat, sebagian besar berkat budayanya yang kuat.

• Sekilas, budaya Salesforce mungkin tampak relatif lemah. Lagi pula, perusahaan seperti Google dan Facebook
mempromosikan kantor dan fasilitas yang semarak seperti ruang permainan dan makanan gratis. Tetapi Salesforce
bertujuan untuk memberikan pengalaman karyawan yang berbeda: pengalaman keluarga dan layanan.

• Kunjungi halaman budaya Salesforce, dan Anda akan melihat kata "Ohana", istilah Hawaii untuk "keluarga". Rasa
kebersamaan ini menggerakkan semua aspek pekerjaan. Menurut perusahaan, ini "termasuk pelanggan, karyawan,
mitra, dan komunitas kami".

• Untuk memastikan setiap orang merasa seperti bagian dari keluarga, Salesforce menekankan empat nilai: kepercayaan,
kesuksesan pelanggan, inovasi, dan kesetaraan. Nilai terakhir itu lebih penting dari sebelumnya, dan Salesforce telah
berkomitmen untuk menghilangkan kesenjangan upah antara jenis kelamin, ras, dan etnis.

• Salesforce juga menyoroti empat perilaku untuk membantu mencapai nilai-nilai ini: integritas, transparansi,
penyelarasan, akuntabilitas. Perusahaan mendorong diskusi terbuka dan jujur di seluruh organisasi, membantu
mempertahankan budaya keselamatan, inklusi, dan inovasi.

• Perusahaan juga pantas disebutkan karena pendekatan layanannya yang unik. Di bawah model "1-1-1", Salesforce
menyumbangkan 1% dari produk, ekuitas, dan waktunya ke berbagai komunitas. Ini termasuk:
• Memberikan tujuh hari waktu libur sukarela dalam setahun
• Memberikan hingga $ 5.000 dari sumbangan karyawan setiap tahun
• Menyumbangkan $ 10.000 atas nama 100 karyawan teratas untuk layanan masyarakat

• Dalam menumbuhkan budaya, Salesforce menanamkan pola pikir positif pada setiap anggota timnya.
 HUBSPOT, Pengembang Dan Pemasar Produk Perangkat Lunak
Amerika. Perusahaan Ini Didirikan Oleh Brian Halligan Dan Dharmesh Shah
Pada Tahun 2006
• Hubspot mendekati budayanya seperti halnya sebuah produk. Artinya, perusahaan terus
berupaya menyempurnakan budayanya dan meningkatkan pengalaman karyawan.
• Dalam upayanya, Hubspot telah membuat presentasi 128-slide masif yang dikenal
sebagai Kode Budaya.
• Di dalam, perusahaan menyoroti nilai-nilainya, yaitu “HEART”: Being Humble,
Empathetic, Adaptable, Remarkable, And Transparent (Rendah Hati, Empati,
Mudah Beradaptasi, Luar Biasa, Dan Transparan). Topik lainnya termasuk
pengambilan keputusan dan manajemen kinerja.
• Hubspot juga banyak berinvestasi dalam pengembangan karyawan. Dari kelas dan buku
gratis hingga "HubTalks" yang terinspirasi TED, Hubspot menyediakan banyak alat
untuk meningkatkan bakat. Manfaat ini meluas ke berbagai program pengembangan
kepemimpinan dan peluang pelatihan.
• Meskipun menekankan pada kerja keras dan peningkatan diri, Hubspot mendorong
karyawan untuk meluangkan waktu untuk memulihkan tenaga. Selain PTO (Paid Time
Off) tanpa batas, perusahaan memberikan cuti panjang empat minggu setelah masa
jabatan lima tahun.
• Meskipun Hubspot memiliki banyak karakteristik yang menentukan, baris dari Kode
Budaya ini menonjol secara khusus: “Suka atau tidak, Anda akan memiliki budaya.
Mengapa tidak menjadikannya yang Anda sukai?
 Beberapa Contoh Perusahaan Di Indonesia
Dengan Budaya Perusahaan Yang Baik
PT Angkasa Pura I
PT Angkasa Pura I masuk ke dalam daftar perusahaan dengan budaya terbaik di Asia. Perusahaan yang termasuk dalam Badan Usaha Milik
Negara (BUMN) ini mengelola bisnis transportasi udara dan telah memiliki sekitar 13 bandar udara yang tersebar di beberapa wilayah
Indonesia.
PT Astra Internasional
Perusahaan ini fokus pada industri otomotif dan telah memiliki puluhan lini bisnis. Selain itu, Astra telah menjadi perusahaan multinasional
yang terkenal memiliki budaya kerja yang baik. Tak heran, perusahaan ini juga masuk ke dalam daftar perusahaan dengan budaya jempolan
di tingkat Asia.
PT Unilever Indonesia
Telah berdiri sejak tahun 1933 dan bergerak dalam produksi kebutuhan sehari-hari, Unilever Indonesia juga termasuk salah satu perusahaan
dengan budaya terbaik. Sebagai contoh, mereka menawarkan berbagai fasilitas, kemudahan, dan asuransi untuk menjaga hubungan baik
dengan para karyawan.
PT Semen Indonesia
Perusahaan terkahir yang juga dinyatakan sebagai perusahaan dengan budaya jempolan di Indonesia adalah PT Semen Indonesia. Bergerak
di bidang manufaktur, perusahaan ini merupakan salah satu produsen terbesar di dunia yang telah berdiri sejak tahun 1957.
 Referensi
• Kepmennaker RI No. 149 tahun 2020 tentang SKKNI MSDM
• The Effective Change Manager’s Handbook, Essential guidance to
the change management body of knowledge, Edited by Richard
Smith, David King, Ranjit Sidhu and Dan Skelsey, 2015 by Kogan
Page Limited. Free download @ The Effective Change Manager's
Handbook: Essential Guidance to the Change Management Body
of Knowledge - PDF Drive
• Edgar Schein - Organizational Culture: Artifacts, Values &
Assumptions (think-boundless.com)
• 7 Best Practices to Transform Organizational Culture –
Leadership Beyond Limits
• 3 Inspiring organizational culture change examples | The
Predictive Index