PERUBAHAN ORGANISASI

Tingkat-tingkat Perubahan Keorganisasian

Dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat

perubahan keorganisasian:
mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan tingkat
keorganisasian.
mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan pada
kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut.

Kombinasi antara tingkat dan derajat atau tingkat perubahan

menghasilkan sebuah matriks hubungan-hubungan tersebut.
 TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN
INDIVIDUAL KELOMPOK ORGANISASI
Promosi individu- Tambahan karya Ciptakan
DERAJAT PERUBAHAN

Kecil individu baru pada departemen staf

kelompok yang baru
ada

Program Leburkan Pengurangan

Menengah pelatihan untuk kelompok- angkatan kerja
Perbaikan Kinerja kelompok
Ganti C.E.O Bubarkan Restrukturrisasi
kelompok kerja organisasi secara
Besar besar-besaran

Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan. (Gray, Strake, 1984: 553)
 Perubahan Pada Tingkat Individual

 Perubahan-perubahan pada tingkat individual jarang

menimbulkan implikasi signifikan.
 Bagi organisasi yang bersangkutan secara total, pada
saat-saat tertentu.
 Perubahan pada penugasan pekerjaan,
dipindahkannya karyawan yang bersangkutan ke
lokasi yang berbeda, atau perubahan pada kondisi
kedewasaan individu yang bersangkutan, yang terjadi
dengan berlangsungnya waktu.
 Teori sistem sosial, setiap perubahan di dalam sesuatu
sistem, akan memengaruhi bagian-bagian lain dari
sistem tersebut, tetapi dampak yang timbul sering kali
demikian kurang berarti.

 Setiap manajer, yang ingin melaksanakan suatu

perubahan penting pada tingkat individual, perlu
mengingat bahwa perubahan tersebut kiranya akan
menimbulkan dampak-dampak diluar individu yang
bersangkutan. Misalnya, apabila seorang manajer
memutuskan untuk memindahkan seorang karyawan,
maka hal tersebut dapat mengganggu pelaksanaan fungsi
sosial kelompok kerja yang ada (Gray, Starke, 1984)
 Perubahan Pada Tingkat
Kelompok
 Kebanyakan perubahan keorganisasian menimbulkan
dampak besar, pada tingkat kelompok.

 Disebabkan kegiatan di dalam organisasi pada basis

kelompok.

 Kelompok yang dimaksud berupa departemen-

departemen, tim-tim proyek, unit-unit fungsional di
dalam departemen-departemen, atau kelompok-
kelompok kerja informal.
 Perubahan-perubahan pada tingkat ini dapat mempengaruhi
arus pekerjaan, desain pekerjaan, organisasi sosial, sistem-
sistem pengaruh dan status, dan pola-pola komunikasi.
Dengan demikian, para manajer dalam hal mengimplementasi
perubahan, perlu mempertimbangkan faktor-faktor kelompok.

 Kelompok informal dapat menjadi kendala terhadap

perubahan, karena kekuatan inharen.

 Mengingat pengaruh besar, yang dapat ditimbulkan oleh

kelompok-kelompok terhadap individu-individu, maka
implementasi perubahan secara efektif, pada tingkat kelompok
sering kali dapat mengatasi tentangan pada tingkat individual.
(Gray, Strake, 1984).
 Tingkat Keorganisasian
 Perubahan yang terjadi pada tingkat
keorganisasian pada umumnya dinyatakan
orang sebagai pengembangan organisasi
(organizational development).
 Proses Perubahan
Keorganisasian
Awal Laksanakan Laksanakan diagnosis
Tetapkan
penilaian tentang masalah-masalah
celah kinerja
lingkungan keorganisasian

Mencari pendekatan-
Tetapkan Kurangi
pendekatan untuk
tujuan-tujuan penolakan
melaksanakan perubahan

Identifikasi sumber- Implementasi Laksanakan penilaian

sumber penolakan perubahan tentang perubahan
Beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan sewaktu
akan dilakukan perubahan pada sebuah organisasi:
Agen Perubahan

Menetapkan apa yang perlu diubah

Jenis perubahan yang akan dilakukan

Para Individu yang dipengaruhi oleh perubahan

tersebut
Evaluasi perubahan tersebut
 Para Individu yang
Agen Perubahan dipengaruhi oleh
Perubahan

Menentukan
Evaluasi Keberhasilan Apa yang Akan
Perubahan Perubahan Diubah

Jenis yang Ingin

Dilaksanakan
 Tipe Perubahan Keorganisasian
Perubahan Strategis Perubahan Struktural
Postur pertumbuhan Reorganisasi fungsional]
Pendekatan berbalik arah Mendatarkan hierarki
Penarikan diri (Retrenchment) Struktur tim
Stabilitas Desentralisasi kekuasaan

Peruabahan Teknologi Perubahan Manusia

Otomasi proses Sikap atau isu-isu tentang komitmen
Networking Dampak-Dampak kinerja atau perbaikan-
Memutakhirkan peranti keras perbaikan
Aplikasi baru peranti lunak atau Inisiatif-inisiatif sehubungan dengan
konversi kualitas kehidupan kerja
Redesain pekerjaan atau upaya-upaya
motivasi
 Faktor-faktor Manajemen Perubahan Secara Efektif
 Perubahan bersifat pervasif (menyebar) secara menyeluruh.
 Perubahan efektif, memerlukan bantuan manajemen senior secara
aktif.
 Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat
multidisipliner.
 Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia
 Perubahan berhubungan dengan keberhasilan.
 Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan.
 Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten.
 Ditinjau dari sisi pandang metodologi, maka tidak ada cara satu-
satunya yang terbaik.
 Perubahan menyangkut kepemilikan.
 Perubahan menyangkut persoalan kegembiraan, tantangan, dan
peluang.
 Model Adkar untuk Manajemen Perubahan

 Model Adkar dapat dimanfaatkan untuk:

 Mendiagnosis tentangan para karyawan (terhadap perubahan);
 Menciptakan sebuah rencana kegiatan yang berhasil untuk kemajuan
pribadi, serta professional, sewaktu perubahan tersebut berlangsung;
 Mengembangkan sebuah rencana pengembangan untuk para karyawan
kita.

 Model Adkar dikembangkan oleh Prosci pada tahun 2001, setelah ia

melaksanakan kegiatan riset pada lebih dari 700 buah buah perusahaan,
yang melaksanakan proyek-proyek perubahan besar.
 MODEL ADKAR

ADKAR
REINFORCEMENT

AWARENESS

CHANGE

ABILITY
DESIRE

KNOWLEDGE
 ERA PEMERINTAHAN
SOEHARTO
BIDANG PERUBAHAN
Ada single majority dan 3
POLITIK
partai besar
Anti persaingan dan peran
EKONOMI pemerintah sangat dominan
Informasi dikendalikan oleh
INFORMASI negara, lembaga sensor pers,
Serikat kerja hanya 1
SOSIAL sebagai mitra kerja
pemerintah
Dominan pemerintah
HUKUM
Terbatas, dan bertahap
INFRASTRUKTUR
PASCA SOEHARTO
Multi partai dan koalisi antar
partai
Persaingan bebas, dominan
peran masyarakat,
Bergerak bebas, tidak ada
sensor pers.
Kebebasan berserikat, bebas
unjuk rasa, persaingan bebas,
Peradilan bebas, HAM
Negara tidak punya cukup
biaya untuk memelihara atau
bangun baru.
 Kenapa suatu organisasi melakukan perubahan

1. Organisasi dalam keadaan krisis

2. Keuntungan menurun
3. Pasar mulai menciut
4. Tingginya intensitas persaingan
5. Menurunya nilai saham secara berkelanjutan
6. Menurunya daya saing
7. Menurunya kapasitas berproduksi
8. Munculnya pesaing baru
9. Lajunya pertumbuhan
10. Tingginya keuntungan
11. Potensi pasar semakin besar
12. Tingginya citra yang positif
13. Perlunya menjaga dan mempertahankan kepemimpinan dalam pasar
14. Perlunya reposisi organisasi di pasar
15. Perlu adanya fokus pasar atau penciutan pasar
16. Perlunya memperkuat keunggulan yang ada
17. Perlunya menciptakan keunggulan dan daya saing baru
18. Perlunya diversifikasi produk dan pasar
19. Terjadinya peralihan kepemilikan
20. Adanya perubahan di dalam kebijakan pemerintah
21. Berkurang atau bahkan lemahnya posisi pasar atau hilangnya kekuatan monopoli
22. Terbatasnya bahan baku
23. Pergantian pimpinan dan/atau kepemimpinan
24. Suramnya prospek masa depan
25. Cerahnya masa depan
26. Timbulnya ketidakpastian
27. Perubahan lingkungan yang dapat mengganggu stabilitas organisasi
 FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS RIAU

PERUBAHAN
ORGANISASI

Dr. Machasin. M.Si

Tipologi Perubahan
Keorganisasian
Tipologi Perubahan Keorganisasian
Dalam perubahan yang dianggap perubahan yang direncanakan dalam arti
mencakup suatu upaya yang dilakukan secara sadar guna mengubah aspek
tertentu dan adri bisnis tertentu
Perubahan yang direncanakan
organisasi

Perubahan Strategik

Perubahan Teknologika

Perubahan Struktural

Perubahan Manusia
Tipologi Perubahan Keorganisasian

Tipologi perubahan dikemukakan oleh

Kritner dan Kinicki

Perubahan inovasi yang

Perubahan Inovatif Perubahan Adaptif
radikal
Perubahan organisasi atau organizational change mengacu
pada perubahan yang tidak terencana maupun perubahan
terencana dalam struktur organisasi, teknologi, dan orang-
orang (Greenberg dan Baron, 2003).
Organisasi berhadapan dengan banyak kekuatan yang
mendorong perlunya perubahan. Kekuatan-kekuatan
untuk melakukan perubahan dapat berasal dari dua
sumber, yaitu

. sumber internal dan

. sumber eksternal.
 Kekuatan yang Mendorong Perubahan

Kekuatan Internal
Kebutuhan akan perubahan

Kekuatan Eksternal

Sumber; Kreitner dan Kinicki (2005)

Keterangan :

1. Kekuatan internal.
Kekuatan ini berasal dari dalam organisasi.
Kekuatan-kekuatan internal untuk
melakukan perubahan dapat berasal dari
masalah Sumber Daya Manusia dan
perilaku atau keputusan manajerial.
2. Kekuatan eksternal.
Kekuatan eksternal berasal dari luar
organisasi. Kekuatan eksternal yang
memiliki pengaruh untuk melakukan
perubahan meliputi:

Karakteristik demografi

Kemajuan teknologi

Perubahan pasar

Tekanan sosial dan politik

Sasaran utama perubahan dalam
organisasi terdiri dari:
Sasaran, Tujuan, dan Strategi
Mengatasi Tentangan serta
Problem Perubahan
Sasaran, Tujuan, dan Strategi Mengatasi Tentangan serta Problem Perubahan

Perubahan Keorganisasian menurut

Jones dilakukan untuk mencapai dan
memperbaiki kinerja

Tingkat Sumber Daya

Tingkat Sumber Daya Fungsional

Tingkat Kemampuan Teknologi

Tingkat Kemampuan
Keorganisasian
Sasaran, Tujuan, dan Strategi Mengatasi Tentangan serta Problem Perubahan

Cara Untuk Menimbulkan Hasil Secara

Cepat dan Sesuai dengan tujuan
perubahan

Reengineiring

Restrukturisasi

Inovasi
Sasaran, Tujuan, dan Strategi Mengatasi Tentangan serta Problem Perubahan

Reengineiring

Mencakup Upaya untuk memikirkan kembali desain proses bisnis guna

meningkatkan efektifitas keorganisasian

Restruksi terdiri dari 2 kegiatan

Restrukturisasi
restruksi

Organisasi yang bersangkutan mengurangi diferensiasi dan integrasinya, dengan

jalan meniadakan divisi-divisi, departemen-departemen atau peningkatan dalam
hierarki
Organisasi yang bersangkutan melaksanakan kegiatan downsizing dengan jalan
mengurangi karyawan guna menkan biaya operaso

Inovasi

Merupakan suatu proses dimana organisasi memanfaatkan keterampilan dan

sumber daya mereka untuk mengembangkan barang dan jasa baru atau untuk
mengembangkan produk baru dan sistem pengoperasiaan baru, sehingga akan
lebih baik dalam berekasi terhadap kebutuhan pelanggan mereka.
Sasaran, Tujuan, dan Strategi Mengatasi Tentangan serta Problem Perubahan

Strategi Untuk mengatasi tentangan

dan masalah menurut Robbins
Pendidikan dan Komunikasi

Partisipasi

Fasilitas dan Bantuan

Negosasi

Manipulasi dan Kompotasi

Paksaan
 Pengertian Perubahana Organisasi

1. Menurut Hanggraeni (2011) Perubahan

adalah suatu yang niscaya, tidak ada
segala sesuatu yang tetap di dunia ini.
2. Rivai dan Mulyadi (2009), perubahan
selalu terjadi di mana saja, bahkan
dapat dikatakan tidak ada yang adil
(kecuali perubahan tersebut).

Dr. Machasin. M.Si

 Faktor Yang Mendorong Organisasi
Untuk Berubah

1. Perubahan dalam angkatan kerja dimulai dari

pekerja yang menjadi beragam latar belakang,
keterlibatan perempuan yang meningkat di tempat
kerja serta perubahan dalam demografi
2. Perkembangan teknologi yang pesat
3. Fluktuasi perekonomian
4. Persaingan yang kompetitif dalam bisnis
5. Perubahan sosial seperti perubahan trend dan
gaya hidup
6. Perubahan politik seperti pergantian presiden,
perang dan konflik serta peraturan-peraturan baru.

Dr. Machasin. M.Si

Dr. Machasin. M.Si
 Penolakan Terhadap
Perubahan

1. Penolakan
Perorangan

1. Penolakan
Organisasi

Dr. Machasin. M.Si

 Lima Alasan Individu Menolak
Perubahan

Dr. Machasin. M.Si

 Sumber Utama Organisasi Menolak
Perubahan

Dr. Machasin. M.Si

 Mengatasi Penolakan Terhadap
Perubahan

1. Pendidikan dan Komunikasi

2. Partisipasi

3. Fasilitas dan Dukungan

4. Negosiasi

5. Manipulasi dan Kooptasi

6. Pemaksaan
Dr. Machasin. M.Si
 Pendekatan Pengelolaan Perubahan
Organisasi

1. Melelehkan/mencairkan status quo, yaitu

upaya perubahan untuk mengatasi tekanan-
tekanan baik dari keengganan individual
maupun konformilitas kelompok
2. Melakukan gerakan ke suatu keadaan baru
3. Membekukan ulang, yaitu memantapkan
suatu intervensi perubahan dengan
mempertimbangkan kekuatan dorongan dan
kekuatan penahan.

Dr. Machasin. M.Si

5 Butir Kunci Tentang Perubahan

1. Perubahan bersifat cepat dan nonlinier sehinga dapat

menimbulkan suasana berantakan.
2. Kebanyakan perubahan dalam setiap sistem terjadi
sebagai respons terhadap kekacauan dalam sistem
lingkungan internal dan eksternal
3. Faktor rasional dalam organisasi termasuk strategi dan
operasi tidak terintegrasi dengan baik.
4. Stakeholder utama dan budaya organisasi menjadi
pertimbangan pertama untuk perubahan organisasi.
5. Perubahan tidak dapat di-manage atau dikelola atau
dikontrol
 FAKTA TERAMATI

 Terlibat langsung dalam perubahan besar

adalah pengalaman yang sangat berharga
bagi siapa pun. Tak terkecuali ANDA.., selain
pemilik perusahaan, yang paling berperan di
dalam proses perubahan adalah CEO (Chief
Executive Officer).
 faktor yang menandai kenapa sebuah
perusahaan harus berubah.
 Faktor pertama adalah
profit perusahaan.

Untuk mengetahu bagaimana posisi

dan gerak profit perusahaan, kita
dapat mengajukan pertanyaan
berikut:
“Sudah mencapai target atau belum?”

Jika belum mencapai target yang

diharapkan, perusahaan harus realistis
dan berani melakukan perubahan.

Bagaimanapun, bisnis harus

menghasilkan profit
Faktor kedua adalah
komitmen pemegang
saham.

Pertanyaannya :
 “Apakah pemegang saham
menghendaki perusahaannya
bergerak menju skala yang lebih besar
(world wide maupun global) dan
mengikuti perkembangan zaman,
atau masih bersikukuh ingin menjadi
perusahaan tradisional saja?
 ada dua hal penting yang tak boleh luput dari
perhatian:
manusia dan proses
(people and process).
 kunci dalam sebuah perubahan tergantung
pada sumber daya manusianya. Untuk
mengaplikasikan sistem, perusahaan
membutuhkan “manusia” sebagai
operatornya.
 Sementara itu, untuk menjalankan visi dan
misinya, perusahaan membutuhkan manusia-
manusia unggul dan kompeten yang
tercapainya. Dalam arti itulah manusia an
proses menjadi satu kesatuan.
 Hanya saja, pendidikan seperti apa yang
efektif untuk menggiring karyawan menuju
perubahan yang lebih baik?
 Pertama,
 mengubah mind set ( cara pandang).

 Jika karyawan hanya berpikiran negatif

tentang perubahan, melalui pendidikan
menanamkan pada diri karyawan untuk
melihat perubahan dari kacamata yang
positif.
 Pendidikan yang dimaksudkan di sini salah
satunya adalah melalui media pelatihan
(training) karyawan, di mana kurikulumnya
telah dipilih dan didesain sedemikian rupa
mencakup kebutuhan yang telah ditetapkan
sebagai sasaran perusahaan dalam proses
perubahan mind set yang diharapkan.
 Kedua,
 Menanamkan pendidikan perilaku.

 Menurut sebuah survei dari Harvad Business School,

untuk membuat susana kerja kondusif, 70 persen
responden setuju bahwa perilaku manajemen
(management behavior) yang diikuti dengan perilaku
seseorang dalam bekerja, sangat memengaruhi
terbentuknya perubahan suasana (iklim) kerja.
 Menjadi,seorang pemimpin yang baik
tentunya harus bisa memotivasdi
bawahannya dengan berbagai cara.
 1. Seorang CEO harus mampu
menyampaikan visi organisasi dengan
menekankan pada nilai-nilai yang dianut
para karyawan.

2. Pemimpin yang baik adalah mereka yang

mengakui dan menghargai keberhasilan
karyawannya, yang tidak hanya
menghasilkan perasaan puas karena telah
menyelesaikan tugas (sense of
accomplishment), tetapi juga membuat
mereka merasa “memiliki” perusahaan,
yang kenyatannya memang peduli dan
perhatian kepada mereka.
 Kesiapan Organisasi
Terhadap Perubahan
 Perubahan itu sulit sebelum memulai suatu program
perubahan, masuk akal bila mengevaluasi betapa
sulitnya untuk maju
 Budaya suatu organisasi akan mempengaruhi
kemampuan dan kecepatan suatu organisasi
menerima perubahan
 Untuk mengubah suatu organisasi, Anda harus
mengubah orang-orang, keyakinan dan sikap
mereka, dan cara kerja mereka
 Kesiapan Organisasi
Terhadap Perubahan
Proaktif
• Organisasi ini memiliki manajemen yang dinamis
Reaktif
• Perubahan ini hanya terjadi ketika mereka harus berubah-
biasanya persaingan dan adanya perlombaan yang berkelanjutan
Rata-rata
• Organisasi ini cukup berubah untuk menyesuaikan diri dengan
pasar-tetapi di belakang para pemimpin
Statis
• Suatu organisasi yang statis biasanya memiliki suatu gaya
manajemen hierarkis yang kaku
 KEPUASAN DALAM BEKERJA

 Pernahkah saudara merasakan kepuasan

waktu melakukan suatu pekerjaan ?
 Bagaimanakah ciri-ciri/sifat pekerjaan
yang membuat anda puas ?
Pekerjaan akan memberikan
kepuasan jika kita merasa :

 Tertantang
 Pekerjaan tersebut milikkita
 Kita yang bertanggung jawab
 Kita bisa memuat perbaikan Pekerjaan akan
 Bangga terhadap apa yang kita memberikan kepuasan
kerjakan jika kita merasa :

 Membuat sasaran dan

perencanaan
 Mengukur kemajuan
 Merayakan keberhasilan
 Mengembangkan ide-ide baru
PERILAKU
TRANFORMASIONAL
 Komunikatif
 Proaktif
 Termotivasi dan Memotivasi
 Mempunyai Visi
 Innovatif
 Fokus
 Percaya dan Bisa dipercaya
 Berjati diri
 Tulus
 Manusia yang Bersumber Daya
Diperlukan perilaku-perilaku
baru untuk menghadapi
perubahan-perubahan ini …
Yaitu perilaku ………………

………bukan perilaku TRANSAKSIONAL…………

 Mempunyai ide bagus bukan berarti
kita sudah menyelesaikan persoalan
 Satu-satunya ide yang bagus adalah
ide yang di implementasikan dan
terus dimplementasikan
 PERBEDAAN

TRANSAKSIONAL TRANFORMASIONAL

 Pengaturan/Pengawasan  Bimbingan

 Kemampuan ditambah
 Hanya berdasar tingkat - Wawasan
pada kemampuan - Motivasi
- Belajar
 Sebagai Sumber Daya
 Manusia yang Bersumber
Daya
BAGAIMANA MENJADI
TRANFORMASIONAL
 Mengubah cara memandang (paradigma)
 Jadilah proaktif, tidak reaktif
 Mulailah dengan tujuan
 Atur prioritas
 Berpikir menang-menang
 Memahami, baru dipahami
 Membangun sinergi
SIFAT-SIFAT MANUSIA YANG
PROAKTIF
 Mengenali tanggung jawabnya
 Mampu menangkap peluang
 Menghargai proaktifitas orang lain untuk mendapatkan
umpan balik
 Tidak menyalahkan keadaan,kondisi atau pengkondisian
 Mampu untuk memilih responnya sendiri
 Mampu untuk menomorduakan perasaannya
 Peka dan mampu menyesuaikan diri terhadap perubahan
 Digerakkan oleh nilai-nilai yang telah dipikirkan secara
cermat
 Konsisten terhadap prinsip-prinsip yang benar
 Hasil kerja yang baik bukan akibat kondisi yang mendukung
Kebalikan dari PROAKTIF

Adalah REAKTIF
SIFAT-SIFAT MANUSIA YANG
REAKTIF
 Kurang bertanggung jawabnya
 Selalu menyalahkan keadaan yang tidak mendukungnya
 Dipengaruhi oleh lingkungan sosialnya
 Bersikap defensif terhadap keadaan yang tidak
mendukung
 Membangun kehidupan emosionalnya disekitar perilaku
orang lain
 Memberi kekuatan kepada orang lain untuk
dikendalikannya
 Digerakkan oleh perasaan/keadaan
 Menunggu sesuatu terjadi
 Menunggu seseorang untuk mengurusnya
 PERBEDAAN
BAHASA REAKTIF BAHASA PROAKTIF
 Tidak ada yang dapat saya  Mari kita lihat alternatif lain ….
lakukan ….  Saya dapat memilih pendekatan
 Memang sudah begitulah saya yang berbeda…..
…..  Saya mengndalikan perasaan saya
 Ia membuatku begitu marah sendiri…..
…..  Saya dapat menghasilkan sesuatu
 Mereka tidak mengijinkan itu yang lebih efektif……..
……..  Saya akan memilih jawaban yang
 Saya terpaksa melakukan itu sesuai ….
karena ….  Saya memilih ….
 Saya tidak bisa ….  Saya lebih suka ….
 Saya harus ….  Saya akan ….
 Seandainya saya ….
KREATIFITAS BUKAN SUATU
MISTERI
 Kita ditengah-tengah samudera hasil
inovasi
 Inovasi dilakukan oleh siapa saja, dimana
saja, kapan saja
 Inovasi tidak harus mahal dan besar
 Inovasi menciptakan manfaat (Sosial atau
ekonomi)
 Semua orang dapat belajar menjadi
inovatif
MITOS MENGENAI KREATIFITAS

1. Memikirkan atau melakukan sesuatu yang

baru
2. Hanya orang yang ahli yang mampu berkreasi
positif
3. Hanya sedikit orang yang mampu berkreasi
4. Berpikir kreatif itu menyenangkan tetapi sulit
untuk melaksanakannya
5. Kreatif merupakan sesuatu yang rumit
6. Cara terbaik selalu sudah ditemukan
7. Ide seperti kekuatan gaib, anda tidak dapat
bekerja untuknya
HAMBATAN KREATIFITAS
 Terpaku pada kebiasaan
 Merasa tak berdaya
 Merasa tak punya masalah
 Tak punya tujuan yang jelas
 Tidak punya visi yang jelas
 Merasa tidak “AHLI”
 Merasa “Kreatifitas itu urusan” orang lain
 Takut salah atau gagal
 Tidak melihat gunanya menjadi orang kreatif
PENDORONG INOVASI

 Visi Pribadi yang jelas

 Merasa punya Misi
 Aspirasi
 Tujuan-tujuan yang lebih tinggi
 Masalah
 Ancaman
 PERUBAHAN DAPAT GAGAL
KARENA :
• KEPEMIMPINAN YANG TIDAK CUKUP
KUAT,
• SALAH MEELIHAT REFORMASI,
• SABOTASE DI TENGAH JALAN,
• KOMUNIKASI YANG TIDAK BEGITU
BAGUS,
• MASYARAKAT/BAWAHAN/PENGIKUT YANG
TIDAK CUKUP MENDUKUNG,
• PROSES “ BUY-IN” TIDAK BERJALAN.