PERUBAHAN DAN

PENGEMBANGAN
BISNIS
Nopember 2018
Sub Pokok Bahasan

1. Persefektif tentang perubahan

2. Desakan untuk melakukan perubahan
3. Penolakan terhadap perubahan
4. Mengatasi penolakan terhadap perubahan
5. Agen perubahan
6. Konsep mengenai pengembangan organisasi
Perspektif Tentang Perubahan
 Perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan
manusia. Perubahan mulai disadari menjadi bagian
yang penting dari suatu organisasi diawali sekitar 40
tahun yang lalu. Dimulai oleh dunia usaha yang lebih
dulu menyadari pentingnya perubahan bagi
peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan.
Berbagai upaya dan pendekatan telah dilakukan untuk
memecahkan masalah yang timbul akibat adanya
perubahan.
Manajemen Perubahan
 Pengertian  sebagai upaya yang dilakukan untuk
mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena
terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan
dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari
dalam maupun dari luar organisasi tersebut
 Manfaat perubahan 
1. Untuk kelangsungan hidup suatu organisasi tanpa
adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia
organisasi tidak akan bertahan lama.
2. Agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap
dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman,
kemajuan teknologi
Tipe Perubahan
 Setiap tipe memerlukan strategi manajemen perubahan
yang berbeda pula. Tiga macam perubahan tersebut
adalah:
1. Perubahan Rutin, dimana telah direncanakan dan
dibangun melalui proses organisasi;
2. Perubahan Peningkatan, yang mencakup
keuntungan atau nilai yang telah dicapai organisasi;
3. Perubahan Inovatif, yang mencakup cara
bagaimana organisasi memberikan pelayanannya.
 Dua Faktor yang mempengaruhi perubahan yaitu
faktor internal dan eksternal

1. Faktor Eksternal meliputi :

a) Kelangkaan sumber daya
b) Peraturan Baru
c) Perubahan Perilaku konsumen.
d) Perubahan di pasar tenaga kerja
e) Laju inflasi yang tidak terkendali
f) Tingkat suku bunga yang tinggi
g) Persaingan yang meningkat
2. Faktor Internal meliputi

a) Performance kerja yang jelek

b) Keinginan pimpinan perusahaan untuk
membangun budaya baru.
c) Penerapan strategi baru: pengembangan
bisnis /produk baru
d) Penerapan struktur organisasi baru
e) Penerapan sistim reward baru.
f) Penerapan teknologi baru
 Ruang Lingkup Perubahan
1. Perubahan Struktur Organisasi
2. Perubahan desain organisasi
3. Perubahan teknologi yang digunakan
4. Perubahan proses
5. Perubahan teknologi produksi /peralatan
6. Perubahan proses bisnis/ produksi
7. Perubahan SDM
8. Perubanan sikap dan prilaku
Penolakan terhadap Perubahan
1. Ketidakpastian akibat perubahan
2. Rasa tidak aman
3. Ancaman terhadap kekuasaan
4. Keengganan untuk melepaskan manfaat saat ini
(ekonomi/ sosial)
5. Hambatan Perilaku
6. Ketidakjelasan informasi rencana perubahan
Langkah – langkah dalam menghadapi
penolakan terhadap perubahan
1. Pendidikan & Komunikasi
2. Keikutsertaan & Keterlibatan
3. Keringanan & Tunjangan
4. Negosiasi & Kesepakatan
5. Manipulasi (proses menghilangkah, mengaburkan,
menyebunyikan dan menambah informasi )
6. Kooptasi (kerjasama dalam bentuk mau menerima
pendapat atau ide orang atau kelompok lain. agar
kerjasama dapat berlanjut dengan baik )
7. Paksaan Implisit & Eksplisit (dalam bentuk kehilangan
pekerjaan, penundaan promosi, pemecatan dan mutasi
atau pemindahan )
Agen Perubahan
 Pengertian  merupakan pelaksana perubahan
atau yang bertanggung jawab sebagai pemimpin
dalam pelaksanaan perubahan dalam organisasi
 Tugas Agen Perubahan  Mengamati,
menganalisa dan memberi masukan terhadap
masalah perubahan dari semua segi serta
memberikan pengembangan solusi
 Agen perubahan bisa Pihak Internal (tim
manajemen ) atau Eksternal (konsultan)
organisasi
 Alasan Penggunaan Agen
Eksternal
1. Alasan keahlian/keterampilan khusus yang
dibutuhkan.
2. Kebebasan dari tanggung jawab
operasional.
3. Prestise dan kemudahan membangun
kepercayaan.
 Profil Agen Perubahan yang baik
1. Mengerti struktur, ketergantungan,
fungsi dan tujuan organisasi.
2. Mengerti cara orang memandang
sesuatu.
3. Memiliki kemampuan komunikasi yang
baik
4. Memiliki kemampuan menciptakan iklim
5. Memiliki kepercayaan diri
6. Terbuka
 IMPLEMENTASI
PERUBAHAN BUDAYA
ORGANISASI
 Perubahan Budaya Organisasi

Menurut Dyer (1988), proses budaya organisasi bisa terjadi karena dipicu
oleh krisis tertentu yang mempertanyakan kemampuan pemimpin untuk
mengatasinya.
Selanjutnya S.P Robbins (1991) mengemukakan bahwa perubahan budaya
dalam organisasi dapat dilakukan dengan cara :

a. Jadikan perilaku manajemen puncak sebagai model.

b. Ciptakan sejarah baru, simbol dan kebiasaan atau keyakinan yang
sesuai dengan budaya yang diinginkan.
c. Seleksi, promosi, dan dukungan karyawan terhadap nilai baru yang
dicari.
d. Menentukan kembali cara-cara proses sosialisasi untuk nilai yang
baru.
e. Ubah sistem penghargaan dengan nilai-nilai baru.
f. Gantikan norma yang tidak tertulis dengan aturan formal/tertulis.
g. Mengacak sub budaya yang ada melalui rotasi jabatan yang luas.
15 h. Tingkatkan kerja sama kelompok dengan konsesus dan partisipasi
 Goetsch dan Davis, 1994 (Tanti Wijayanti : Budaya Organisasi pada
ITJEN Dep. Energi dan Sumber Daya Mineral RI) mengemukakan
bahwa dalam perubahan organisasi dapat ditempuh Delapan langkah
tranformasi budaya organisasi tradisional menjadi budaya yang
berkualitas, yaitu :

a. Mengidentifikasi perubahan yang diperlukan.

b. Mengambil rencana perubahan dari yang telah diidentifikasi.
c. Mengembangkan rencana untuk pelaksanaan perubahan.
d. Memahami proses transisi emosional.
e. Mengidentifikasi orang-orang kunci untuk mendukung
perubahan.
f. Mengambil hati atau tingkat emosional dengan pendekatan
intelektual.
g. Menerapkan strategi dalam organisasi.
h. Dukungan.

16
 Kompetensi Manajerial Menentukan Perubahan Perilaku
Tanpa perubahan perilaku para anggota organisasi terutama para pengambil
keputusannya, proses perubahaan budaya organisasi tidak terjadi. Perubahan
kebiasaan atau perubahan budaya, pada akhirnya bergantung pada implementasi
perilaku dari para individu yang menguatkan dan konsisten dengan tata nilai
budaya baru.

Model Kompetensi Manajerial Kritikal

A Model of Critical Managerial Competencies
EXTERNAL ENVIROMENTAL

Culture Type Culture Type

Market Adhoracy

Flexybilty & Individuality

Control & Stability

Managing Competitiveness Managing Innovation

Energizing Employee Managing the Future
Managing Customer Service Managing Contiunus Improvement

Culture Type Hierachy Culture Type Clan

Managing Coordination Managing Teams
Energizing the Control System Managing Interpersonal Relationship
Managing Acculturation Managing the Development the Others

17 Internal Machine
 Keseluruhan kategori kompetensi tersebut dapat dinamai dengan
Kamus Kompetensi Manajerial, dengan rincian penjelasan
sebagai berikut :

a. Managing Teams (Mengelola Tim)

Mengelola Tim: Membangun/ memfasilitasi tim yang efektif,
mulus kohesif/ kesatupaduan, kerjasama kinerja tinggi.

b. Managing Interpersonal Relationships (Mengelola

Hubungan Interpersonal)

Mengelola hubungan interpersonal: Mendengarkan dan

menyelesaikan persoalan-persoalan interpersonal, memfasilitasi
hubungan interpersonal yang efektif dan memberikan umpan
balik yang mendukung kepada pihak lainnya.

18
 c. Managing the Development of others (Mengelola
Pengembangan pihak lain)

Mengelola pengembangan pihak lainnya: Menolong para individu

memperbaiki kinerjanya, memperluas kompetensinya dan
mendapatkan peluang-peluang pengembangan personal.

d. Managing Innovation (Mengelola Inovasi)

Mengelola inovasi: Mendorong para individu berinovasi,
memperluas alternatif, menjadi lebih kreatif dan memfasilitasi
bangkitnya gagasan/ ide baru.

19
 e. Managing The Future ( Mengelola Kedepan )
Mengelola ke depan/masa depan: mengkomunikasikan visi masa depan
yang jelas dan memfasilitasi pelaksanaannya
f. Managing Continous Improvement ( Mengelola perbaikan
berkelanjutan )
Mengelola perbaikan berkelanjutan: Memupuk/membantu
perkembangan orientasi terhadap perbaikan berkelanjutan,
fleksibilitas, dan perubahan produktif diantara para individu didalam
kehidupan/ siklus kerjanya.
g. Managing Competitiveness ( Mengelola kompetisi )
Mengelola kompetisi: Memupuk/membantu perkembangan kapabilitas
kompetitif dan orientasi agresif untuk melampaui kinerja competitor.
h. Energizing Employees ( Memberdayakan pegawai )
Memberdayakan pegawai/Energizing Employees: Memotivasi dan
menginspirasi para individu menjadi proaktif, berupaya keras dan
bekerja dengan penuh semangat.

20
 i. Managing Customer Focus ( Mengelola fokus pelanggan )
Mengelola fokus pelanggan: Mumupuk/membantu perkembangan orientasi
terhadap melayani pelanggan, melibatkan mereka dan melampaui
harapannya.
j. Managing Acculturation ( Mengelola penyesuaian diri atas kebiasaan
baru/akulturasi )
Mengelola penyesuaian diri atas kebiasaan baru/akulturasi: Membantu
para individu menjadi jelas tentang apa yang diharapkan darinya, apa
budaya dan standar dari organisasinya, dan bagaimana mereka dapat
amat cocok kedalam penataan kerja.
k. Managing the Control System ( Mengelola sistem control )
Mengelola sistem control: Memastikan bahwa sistem prosedur,
pengukuran, dan pemantauan pada tempatnya untuk menjaga proses dan
kinerja dibawah kendali.
l. Managing Coordination ( Mengelola koordinasi )
Mengelola koordinasi: Memupuk/membantu perkembangan koordinasi
didalam unit dan manager organisasi ataupun pihak eksternal dan berbagi
informasi lintas batas.

21
 ☺ Petunjuk Memprakarsai Perubahan Budaya
Petunjuk berikut ini dimaksudkan hanya memberikan
rangsangan untuk memulai melakukan perubahan budaya.
Sering kali para manajer menunjukan bahwa mereka tahu
harus kemana arah perubahaannya, namun mereka sering
tidak tahu dimana memulainya, tindakan apa yang harus
diprakasai dan bidang apa saja yang harus dikerjakan
(digenjot) lebih dahulu.

22
 ☺ Market
1. Review visi, values, goals, objectives, strategi dan kebijakan dan
ukuran-ukuran yang dipakai/ digunakan pada level korporat.
Kembangkan hal ini sesuai versi anda sendiri untuk unit anda.
Implementasikan hal tersebut sesuai dengan pikiran anda dimana
pimpinan puncak seharusnya sudah mengimplementasikannya pada
level korporat.

2. Telaah dan/atau temukan kembali proses yang terkait dengan kontak

pelanggan dan aliran informasi dari pelanggan melalui organisasi.

3. Pertimbangkan kebutuhan segmen khusus dari populasi pelanggan.

Temukan cara baru untuk meresponsnya.

4. Telaah waktu merespon pelanggan dan buat perbandingan dengan

pesaing kunci.

5. Analisis terus evolusi atau kecenderungan pasar.

23
 6. Pelajari pencapaian mutu terbaik dari para pesaing dan
komunikasikan dengan pegawai. Minta usulan tentang bagaimana
menjadi lebih kompetitif.

7. Tetapkan program peningkatan kinerja yang diminta usulannya dari

pegawai yang akan membawa secara langsung pada peningkatan
kemampulabaan, mutu atau respons.

8. Adakan pertemuan untuk mempelajari/mengetahui investor rencana

strategic dan bertemu dengan personnel manajemen kunci.

9. Kaji kebutuhan untuk lebih kearah perspektif global diantara para

anggota dari unit kerja anda, dan berikan peluang lebih luas dan
global perspektifnya.

10. Kembangkan program kontribusi korporat yang diuraikan dengan

cara yang dapat diterima.Berikan dukungan pada organisasi
eksternal yang cocok dengan system nilai strategic dan hal tersebut
menciptakan kemitraan yang saling menguntungkan.

24
 11. Lakukan survey kepuasan pelanggan. Kaji level kunjungan
kepada pelanggan, kompetensi dan kepedulian yang
ditunjukkan oleh para pegawai.

12. Implementasikan konsep aliansi pelanggan, kembangkan

program kemintraan dengan pelanggan besar.

13. Adakan tempat pengasingan (atau konsinyering) bagi

semua manager untuk sesi pengukuran dan akuntabilitas
sebagai review dan perbaikan kinerjanya.

14. Adakan fokus wawancara kelompok dengan pelanggan

untuk mendapatkan harapan-harapan saat ini dan level
kepuasan terhadap layanan dan produk.

25
 15. Tingkatkan rasa integritas dimana para pelanggan melihatnya
didalam organisasi anda. Kembangkan system pendidikan
pelanggan untuk membantu para pelanggan membuat
pilihan kebutuhan, dan diinformasikan dalam jenis layanan
dan produk yang anda berikan.
16. Analisis kompetensi organisasi anda dan kaji kompetensi
tersebut terhadap permintaan yang diantisipasi ke depan.
Kembangkan program perolehan kompetensi.
17. Kembangkan kajian dalam mengevaluasi kontribusi
produk/jasa pada keseluruhan keunggulan kompetitif
korporat yang dibuat oleh setiap unit kerja. Didasarkan pada
evaluasi, tetapkan sistem dimana setiap unit kerja dapat
menjadi suatu kontributor yang lebih baik untuk keunggulan
kompetitif keseluruhan.

26
 18. Ciptakan suatu sistem dimana semua permintaan dan
pertanyaan pelanggan dapat dipuaskan dengan hanya satu
panggilan telepon pada titik kontak tunggal.

19. Evaluasi kontribusi unit kerja anda untuk upaya kemitraan

strategic organisasi.

20. Gunakan studi banding kompetitif dalam upaya implementasi

perubahan.

21. Perkuat konsep ‘profit center’. Tekankan tanggung jawab laba

dari setiap unit kerja, termasuk unit staff/ pendukung.

22. Tingkatkan standar yang dipakai dalam mengevaluasi kinerja.

Secara agresif hapus semua pelaku jelek dan tempatkan unit
kinerja jelek pada/didalam catatan khusus.

27
 23. Bentuk suatu tim untuk mengkaji potensial pertumbuhan dari
bisnis-bisnis inti dan identifikasi daerah potensial
pertumbuhan baru yang tinggi.

24. Terapkan pengukuran MBNQA, implementasi ISO 9000 atau

proses sejenis lainnya (lihat buku Diagnostic Management
oleh Nevizond Chatab).

25. Implementasikan TQM.

26. Lakukan studi untuk menentukan seberapa baik membatasi

pertanggung jawaban mengundurkan diri dimasa depan.

27. Lakikan intelijen kompetitif dan rekomendasikan perubahan

yang memadai.

28. Identifikasi goals dan targets yang melampaui batas

(outrageous) yang memerlukan level kinerja yang tidak
pernah diperoleh sebelumnya.

28
 ☺ Adhocracy

29. Analisis nilai kunci organisasi dipandang dari penekanan pada

nilai adhocracy. Dorong lebih fokus tentang perhatian mengelola
masa depan.

30. Buat analisis kritikan dari pernyataan visi saat ini.Apakah

diberikan pengetahuan, arah emosional dan spiritual?Apakah
menginspirasikan inisiatif kreatif?

31. Lakukan perencanaan jangka panjang dan pendek, dan lihat

asumsi-asumsinya.

32. Pindah dari hirarki kepada struktur fleksibel yang menekankan

kecepatan dan kegesitan/ kelincahan.

33. Identifikasi hal yang utama muncul dan terapkan konsep satu
suara dengan membuat juara satu yang bertanggung jawab
atas setiap ‘issue’ yang muncul.

29
 34. Ramalkan permintaan pelanggan pada semua titik kontak
dan temukan cara-cara untuk melampaui permintaan-
permintaan.

35. Tanya/ minta kekuatan tugas dari orang-orang lintas utama

untuk mengkonsepkan strategi baru dalam memperluas
pasar dan mengembangkan bisnis baru.

36. Lakukan perbaikan berkelanjutan dan ketahui apa saja yang

sudah di selesaikan dengan sukses pada lokasi lain.

37. Adakan pertemuan untuk mereview perbedaan diantara

kepemimpinan transformasional dan transisional, serta gali
implikasinya untuk membuat perubahan didalam unit kerja
anda.

30
 38. Warnai seluruh disiplin dalam layanan dan prodauk
baru, dan pastikan bahwa pelanggan
direpresentasikan.

39. Kembangkan system untuk mendorong dan

mengukur, lalu beri imbalan bagi perilaku yang
inovatif pada seluruh level system.

40. Buat kajian kuat dari seluruhan perilaku korporasi

sebagai warga komunitas. Review kemungkinan
untuk perubahan.

41. Kembangkan suatu program membaca atas topic

ynag mencipkan dan mengimplementasikan
perubahan.

31
 42. Gali peluang mengorganisasikan fungsi eksternal dari fungsi
internal. Pahami dan lakukan perbaikan proses, dan
rekayasa organisasional.
43. Pelajari dan terapkan konsep pembelajaran organisasional
sehingga lebih efektif.
44. Lakukan program penelitihan yang mencakup aplikasi
berpikir yang kreatif praktis, alasan strategic untuk
peningkatkan /respons, prinsip dasar dari organisasional.
45. Miliki pimpinan puncak yang menangani fokus wawancara
kelompok dengan manajemen menengah untuk menentuk
seberapa baik mereka memahami arah organisasi.
Kumpulkan saran-sarannya tentang bagaimana membuat
arah menjadi lebih jelas.

32
 46. Gali pemakaian teknologi baru terutama Teknologi Informasi,
untuk menciptakan alternatif baru yang lebih cepat, yang
didasarkan pada berbagai sumber informasi yang lebih luas.

47 Ubah dari kebutuhan menjadi kesenangan sehingga lebih tinggi

kepuasan pelanggan atas layanan dan produk.

48. Belanjakan waktu pimpinan untuk masa depan daripada

mengatasi masa kini.

49. Adakan perayaan untuk menunjukan gagasan baru dan

eksperimen pegawai. Toleransi kesalahan.

50. Kembangkan imbalan nyata yang mengakui kreatifitas dan

inovasi pegawai, tim dan unit kerja. Akui tidak hanya gagasan
baik, tapi juga merancang/memformulasikan dan mensponsori
kegiatan yang membantu gagasan baru untuk dikembangkan
dan diadopsi.

33
 ☺ Clan

51. Tetapkan system evaluasi 360°untuk mengkaji praktek kepempinan

dari semua manajer senior.

52. Rancang program pengembangan karir yang menekan karir yang

mobilitas antar unit dan akan dikontribusikan untuk lintas komunikasi
fungsional.

53. Lembagakan program survey pegawai yang efektif, yang akan

memungkinkan secara sistematis memonitor gagasan dan sikap
pegawai.

54. Libatkan pegawai didalam seluruh fase perancanaan strategic.

55. Kembangkan program untuk meningkatkan fasilitasi dan ketrampilan

membangun tim.

56. Identifikasi dan analisis konflik terpanjang/lama antar kelompok yang

bersitegang.

34
 ☺ Clan (ii)

58.Telaah sistem ekspektasi/harapan yang secara nyata

menggerakkan perilaku manajer menengah.

59.Anggaran dan biaya serta kenaikannya agar diberdayakan

keputusannya pada level-level rendah.

60.Pastikan ada rencana suksesi yang efektif pada tempatnya.

61.Kembangkan program pelatihan untuk manager menengah,

yang memungkinkan mereka memahami lebih baik tekanan
strategik pada organisasi dan membawa perannya harus berubah
agar organisasi menjadi lebih efektif.

35
 ☺ Clan (iii)

62.Dorongan sistem pengakuan pegawai. Berdayakan para manager

menggunakan sumber daya untuk imbalan upaya ekstra.
63.Implementasikan program ‘benefits’ yang memungkinkan setiap
pegawai menseleksi pilihannya.
64.Ciptakan unversitas internal. Ciptakan keseluruhan fungsi
pendidikan yang mempunyai strategi pelatihan sistematik bagi
kebutuhan pendidikan pada setiap level dari unit kerja.
65.Buat kajian kebutuhan pelatihan didalam setiap unit kerja,
prioritaskan kebutuhannya dan kembangkan program untuk memenuhi
kebutuhan tersebut.
66. Tingkatkan kehadiran dalam program pelatihan dan laporkan
secara tertulis bagi yang tidak hadir beserta alasannya.

36
 ☺ Clan (iv)

67. Bangun lintas kerja tim fungsional dengan mengadakan

pertemuan setiap hari 15 menit misalnya untuk koordinasi.

68. Bangun lintas kerja tim fungsional dengan menetapkan

kelompok perencanaan fungsional yang memberikan tinjuan
rencana harian dan tiga harian atau mingguan ke dalam
masa depan.

69. Adakan pertemuan untuk mengidentifikasi persoalan dan

usulan untuk lintas koordinasi fungsional yang lebih baik.

70. Secara tetap memonitor persoalan supervisor garis depan

dan lihat bahwa mereka dipedulikan. Pastikan bahwa
mereka dibayar lebih baik daripada bawahannya.

37
 ☺ Clan (v)

71. Berdayakan supervisor garis depan dengan menghapuskan

lapisan supervisor diatasnya langsung.

72. Ubah drastis sistem evaluasi kinerja dengan membuat

penilaian/kajian bawahan atas kinerja atasannya sebagai
bagian evaluasi dari pengawasan dan pengelolaan personil.

73. Tingkatkan hubungan antara garis/fungsi ‘support’ dan

operasi.

74. Tingkatkan efektifitas sistem usulan pegawai dan

adakan studi banding untuk memperbaikinya.

38
 ☺ Hierarchy (i)

Telaah waktu antara permintaan pelanggan untuk layanan dan produk

75.
dan penyerahan aktualnya. Rancang ulang sistemnya yang akan
memotong waktu setengahnya.

Adakan audit tahunan atau periodik untuk menentukan agar semua

76.
sistem akuntansi dan pengukuran difokuskan pada organisasi masa
depan yang diinginkan daripada praktek saat ini.

kembangkan sistem evaluasi dimana umpan balik pelanggan dapat

77.
memiliki dampak segera pada praktek organisasional.

78. Kurangi biaya 5% setiap tahun untuk lima tahun mendatang.

79. Evaluasi praktek dan proses didalam setiap unit kerja. Tetapkan
kriteria dan metode pengukuran untuk memelihara akuntabilitas.

39
 ☺ Hierarchy (ii)

80. Pertimbangkan menggunakan teknologi yang akan

mengurangi pekerjaan dengan kertas dan beralih menuju
konsep organisasi ‘paperless’.
81. Pertimbangkan konsep perampingan organisasi. Jangan
hanya melihat untuk mengurangi jumlah orang dalam
organisasi, tetapi pastikan untuk meningkatkan jumlah orang
dibagian mana yang diperlukan.
82. Tetapkan program perenacanaan ‘kerja-keluar’. Meskipun
tenaga kerja sering dikurangi, jumlah pekerjaan sering tetap
sama atau bahkan meningkat.
83. Tingkatkan kapasitas bagi informasi untuk mengalirnya
melalui sistem terutama untuk waktu/ durasi kritikal yang
panjang.

40
 ☺ Hierarchy (iii)

84. Seleksi tugas operasional yang paling dasar dan tersebar, dan
pertimbangkan peluang pemakaian teknologi untuk mengurangi
biaya melalui proses terpusat.
85. Telaah peluang untuk menetapkan pengendalian persediaan
ynag lebih efisien dengan melembagakan praktek ”just in time”.
86. Tempatkan manager proyek sebagai penanggungjawab untuk
membangun sistem yang umum ( untuk koordinasi ) yang akan
memungkinkan semua departemen atau unit kerja
mengakses semua informasi dari semua departemen atau unit
kerja.
87. Kurangi waktu siklus.
88. Tingaktkan program pemeliharaan pencegahan.

41
 ☺ Hierarchy (iv)

89. Jika para manager level tinggi menggunakan sejumlah waktu

secara signifikan untuk mengesahkan/ menyetujui pengeluaran
yang jumlahnya retatif kecil dalam Rp/ US$, memodifikasi proses
sehingga pegawai level rendah mempunyai otoritas tanda tangan
final.

90. Lembagakan audit secara tahunan atau periodik/insidentil atas

keselamatan dan kesehatan.

91. Gunakan audit peningkatan proses dan bandingkan hasilnya

dengan standar industri.
92. Kerjakan kajian ganguan ( kekacauan ) yang paling mungkin
berdampak pada organisasi anda. Kembangkan rencana untuk
pencegahan dan responsnya.
92. Kerjakan analisis lokasi fisik dari semua unit kerja dan bandingkan
dengan analisis dari hubungan pelanggan internal

42
 ☺ Hierarchy (v)

94. Kembangkan audit tim pada saat proses berlangsung (real

time) untuk bekerja pada proyek besar di dalam organisasi
95. Tentukan biaya operasi tahunan untuk semua sistem informasi
dan tentukan pembelanjaannya dengan tepat.
96. Belanjakanlah pengadaan komputer dengan efektif termasuk
alokasi waktunya.
97. Kaji tingkat sejauh mana proses anggaran dihubungkan dengan
proses perencanaan sumber daya dan buat perubahannya
secara tepat.
98. Kontrak dengan satu penyelia pemeliharaan untuk mengurangi
biaya pemeliharaan komputer.

43
 ☺ Hierarchy (vi)

99. Review dampak dari setiap prosedur dan kebijakan korporat saat
ini dan sarankan pengurangan dengan tepat.
100. Lembagakan program komunikasi internal yang secara lebih
efektif menginformasikan banyak orang atas peristiwa, kegiatan,
dan program serta gunakan teknologi akhir untuk sistem tersebut.
101. Hapus Senior Manajer, ( tidak melihat kesuksesannya )
yang perilakunya tidak mencerminkan nilai yang didukung
organisasi.
102. Pastikan persediaan peralatan organisasi tidak lebih
berumur 5 tahun.

103. Desentralkan otoritas, sehingga setiap kepala unit

memiliki control atas semua budget diadalam unitnya.

44
 ☺ Tuntutan Praktis Mengubah Budaya Organisasi
Meskipun aspek pengetahuan tentang mengubah budaya
organisasi merupakan tahap yang masih berkembang,
beberapa tuntutan praktis berikut dapat diacu.
1. Formulasikan Visi Strategi yang Jelas
Perubahan budaya yang efektif seharusnya mulai dari suatu visi
yang jelas, strategi baru organisasi, dan perilaku serta nilai
bersama ( shared values ) yang dibutuhkan untuk mem buatnya
bekerja. Misi ditindaklanjuti dengan goals jangka panjang, lalu
dijabarkan dengan objectives jangka pendek dan kemudian
dengan tindakan aksi (program kerja), yang bergerak mulai dari
yang lebih luas ( broad intent ) ke spesifik (specific intent ) .
Tindakan nyatanya adalah dengan komitmen pimpinan yang
dapat berupa surat keputusan, keterlibatan ataupun pemberian
dukungan fasilitas dan sumber daya lainnya.

45
 2. Peragakan Komitmen Manajemen Puncak
Perubahan budaya harus dikelola dari pimpinan organisasi.
Manajer dan Administrator Senior perlu terikat kuat
dengan tata nilai baru dan perlu tetap menghadirkan
tekanan bagi perubahan. Wujud komitmen dapat berupa
penetapan keputusan yang terkait dengan pembentukan
budaya baru, tindakan keterlibatan pimpinan puncak dan
besarnya dukungan sumber daya yang dialokasikan.

3. Praktekkan Kepemimpinan Keteladanan

Pemimpin Senior harus mengkomunikasikan budaya baru
melalui berbagai tindakannya. Berbagai perilakunya perlu
melambangkan jenis tata nilai, sedangkan perilaku yang
sedang diperagakan, hendaknya dapat dicontoh jajaran
anggota organisasi lainnya.

46
 4. Modifikasi Perubahan Organisasional
Perubahan budaya harus diikuti dengan dukungan dan
modifikasi dari berbagai pilihan berikut ini:
a. Penataan organisasi;
b. Implementasi sistem dengan berbagai metode, keterlibatan
orang yang sesuai dan kompeten, serta sistem imbalannya;
c. Sistem kepemimpinan yang kuat termasuk gaya
kepemimpinannya;.
d. Alokasi sumberdaya khusus pengelolaan dan
pemberdayaan SDM yang kompeten;
e. Mekanisme yang membantu para anggota organisasi,
merasa komitmen dan memaksanya menggunakan budaya
baru setiap hari dalam melaksanakan pekerjaan;
f. Sistem informasi dan kontrol serta pemantauan kemajuan
perubahan secara ketat.

47
 5. Rekrut, seleksi dan sosialisasi anggota baru dan
pemberhentian orang yang menyimpang

Salah satu metode yang paling efektif untuk mengubah

budaya organisasi adalah menganti anggota organisasi.
Dilihat dari aspek kecocokan dengan budaya baru,
berbagai orang dipilih dan diberhentikan atau diganti. Ini
terutama penting bagi posisi kepemimpinan kunci untuk
mempromosikan tindakannya sesuai dengan tata nilai dan
perilaku baru.

6. Kembangkan kepekaan hukum dan etis

Perubahan budaya dapat menaikkan tegangan yang berarti
diantara organisasi dan kepentingan individual, karena
dapat menimbulkan persoalan hukum dan etis bagi
pelaksananya. Ini terutama sekali berhubungan ketika
organisasi sedang mencoba mengimplementasikan tata
nilai budaya baru untuk integritas dan kontrol anggotanya,
perlakuan sama dan keamanan pekerjaan.
48
 Sumber penolakan atas implementasi perubahan budaya antara lain :

A.Sumber Penolakan Individu

1.Kebiasaan, individu biasanya menciptakan kebiasaan – kebiasaan atau puas
dengan rutinitas sesuai nilai yang dianut;

2. Rasa aman atau takut; perubahan dapat mengancam rasa aman;

Faktor ekonomis; perubahan dapat mengakibatkan pendapatan menurun karena

3.
imbalan organisasi mungkin tak seimbang;

Ketakutan akan situasi yang tidak pasti; tujuan perubahan tak dipahami dengan
4.
jelas (khawatir/serba tak pasti) sehingga perubahan mengakibatkan situasi tidak
pasti, misalnya apakah saya mampu atau mudah mempelajarinya.

Proses pemilihan informasi; individu biasanya membentuk dunianya melalui

5.
persepsi atau bahkan mungkin berpikir negatif. Jika sudah tercipta dunianya,
maka ia akan menolak perubahan.

49
 B. Penolakan Organisasi
1. Kelemahan/ kemalasan struktural; organisasi telah membentuk
mekanisme untuk menghasilkan stabilitas atau berpandangan lebih
baik hanya kejar omzet.

2. Fokus perubahan yang dibatasi; tentunya tak dapat mengubah

tanpa mempengaruhi subsistem yang lain.

3. Kelebaman/ kemalasan kelompok; norma kelompok akan menjadi

penghambat terjadinya perubahan pada individu.

4. Ancaman bagi para ahli; perubahan penataan dan peran organisasi

akan mengancam keahlian, kepakaran dan kompetensi kelompok
spesialis.

5. Ancaman bagi kemapanan kekuatan; kekuasaan yang sudah

dikembangkan sekian lama dapat terancam akibat adanya
perubahan.
6. Ancaman bagi kemampuan alokasi sumber daya.

50
 C. Kecenderungan Sikap Manajemen

1. Adakalanya tetap ‘ngotot’ menggunakan

sistem yang sedang berjalan sebagai suatu
hal yang baku;

2. Membenarkan atau membiarkan

penyimpangan yang ada terhadap yang
paling baik;

3. Tidak secepatnya melakukan koreksi

terhadap kesalahan;

4. Ketakutan mengambil keputusan karena

ada resiko atau menganggu tatanan yang
dianggap dapat mengancam balik.

51
 Pilihan cara mengatasi penolakan perubahan adalah sebagai

berikut :
a.Pendidikan dan Komunikasi; ini berguna agar dapat dimengerti alasan
dilaksanakannya perubahan. Asumsinya adalah bahwa sumber penolakan
diakibatkan karena pola pikir dan komunikasi yang buruk.
Partisipasi, biasanya karyawan sangat sulit menolak perubahan
b.
keputusan, jika ia sendiri ikut terlibat dalam proses pengambilan
keputusan.
Fasilitas dan dukungan; akan mempengaruhi penolakan perubahan.
b.

Negoisasi; menukar dengan sesuatu yang bernilai untuk mengurangi

d.
penolakan
Memanipulasi dan kerjasama; tujuannya agar karyawan menerima
d.
perubahan dengan contoh-contoh yang sudah dimanipulasi.
f. Paksaan; diikuti dengan ancaman kepada para penolak.

52
 ☺ Berikan Imbalan dan Sesuaikan Organiasi
Setiap penerapan suatu perubahan harus pula
beriringan dengan penerapan sistem imbalannya
(reward system). Sistem imbalan akan memberikan
banyak manfaat, diantaranya untuk :

• Pengembangan budaya kinerja

• Memotivasi pekerja dan mendapatkan
komitmennya
• Mempercepat pembentukan atau perubahan
nilai budaya baru
• Mempertahankan pekerja bermutu dan
berkinerja tinggi
• Fleksibilitas dalam memenuhi kebutuhan
individual
• Menjadikan organisasi sebagai pilihan pekerja

53
 Contoh Perubahan Budaya Organisasi
Untuk mengetahui perubahan-perubahan budaya organisasi, Kotter
dan Heskett telah melakukan penelitian terhadap 10 perusahaan besar
di dunia, yaitu American Express TRS, Bankers Trust, British Airways,
Con Agra, First Chicago, General Elactric, Nissan, ICI, SAS, dan
Xerox.

Berdasarkan hasil penelitian tersebut, Kotter dan Heskett

mengemukakan bahwa faktor tunggal paling mencuat yang
membedakan perubahan budaya utama yang berhasil dari perubahan
yang tidak berhasil adalah kepemimpinan yang kompeten dipuncak.

Setiap pemimpin baru menciptakan sebuah tim yang membangun

suatu visi baru dan perangkat strategi untuk mencapai visi itu. Setiap
pemimpin baru berhasil dalam meyakinkan kelompok dan individu
penting dalam perusahaan untuk mengikatkan diri mereka pada arah
baru dan selanjutnya memberi energi yang cukup kepada personil
untuk mewujudkannya, meskipun menghadapi banyak rintangan.
Akhirnya ratusan bahkan ribuan orang membantu melakukan semua
54 perubahan dalam strategi, produk, kebijakan, personil, dan budaya.
 Perubahan-perubahan budaya yang terjadi
pada 10 perusahaan tersebut antara lain
sebagai berikut.

1.Banker Trust, Alfred Brittain III, dan

Charlie Sandford membentuk sebuah tim
yang membantu mengubah budaya
perusahaan dari sebuah bank komersil
tradisional yang sangat menghargai
pengambilan keputusan yang teratur,
menjadi organisasi perbankan
perdagangan global berorientasi kepada
transaksi, menekankan reaksi yang cepat,
komunikasi state of art, kontrol yang
canggih dan laba. Pendapatannya
meningkat rata-rata 14,1% pada tahun
1977-1988, sedangkan pada periode 10
tahun sebelumnya pendapatan rata-rata
8,7%.
55
 2. General Electric, Jack Welch sejak tahun
1981 telah membantu mengubah bauran
bisnis dan budaya perusahaan GE
dengan beberapa cara yang benar-benar
dramatis. GE pada tahun 1990 sangat
kurang birokratis dan lebih mendukung
inisiatif kepemimpinan diseluruh bagian
perusahaan, jenjangnya lebih sedikit, lebih
sedikit staf-staf yang berkewajiban
mengontrol dan lebih sedikit kajian bisnis
yang kering. Perusahaan lebih
berkosentrasi pada pertumbuhan dan
keungguan produktifitas bagi para
pemegang saham, secara external
perusahaan juga lebih berfokus pada
pelanggan dan persaingan secara global.

56
 3. ICI, Sir John Harvey Jones sejak 1982 mengubah bisnis ICI dan
benar-benar mempengaruhi budayanya. Sebelum Harvey Jones,
ICI adalah perusahaan kimia yang sangat konservatif,
sentralisasi, dan birokratisasi. Sesudah Harvey Jones, budaya
perusahaan diubah menjadi kurang konservatif, lebih
desentralisasi, lebih mendorong kepemimpinan. Secara
eksternal budaya ini berfokus kepada pelanggan. Pendapatan
menanjak 500%.

57
 4. Nissan, Yutaka Kume sejak diangkat
menjadi presiden tahun 1985, budaya
birokratis Nissan, telah diubah menjadi
terfokus kepada pelanggan untuk
menghasilkan uang dan memberi kuasa
kepada orang yang lebih rendah dalam
organisasi. Laba meningkat dari $165 juta
pada tahun 1987 menjadi $940 juta pada
tahun 1990.

58
 Konsep Pengembangan Organisasi
 Pengembangan organisasi muncul dikarenakan kondisi atau
keadaan yang dinamis sehingga mengakibatkan organisasi
melakukan perubahan dan pengembangan
 Pengertian pengembangan organisasi
 Menurut Robbins : Sekumpulan Intervensi perubahan
terencana yang dibangun diatas nilai – nilai humanistik
dan demokratik yang berupaya memperbaiki keefektifan
organisasi dan kesejahteraan karyawan
 Menurut Stoner, Freeman dan Gilbert : Usaha jangka
panjang yang didukung oleh manajemen puncak untuk
meningkatkan proses pemecahan masalah dan
pembaharuan organisasi
 Tujuan Pengembangan Organisasi

1. Menciptakan keharmonisan hubungan kerja

antara pimpinan dengan staf anggota organisasi
2. Menciptakan kemampuan memecahkan
persoalan organisasi secara lebih terbuka
3. Menciptakan keterbukaan dalam berkomunikasi
4. Merupakan semangat kerja para anggota  
organisasi  dan kemampuan mengendalikan diri
 Ukuran keberhasilan dalam
pengembangan organisasi
 Efisien dapat diukur dengan perbandingan antara
masukan dan keluaran, yang mengacu pada konsep
Minimaks  Masukan minimum dan keluaran
maksimum
 Efektifitas adalah suatu tingkat prestasi organisasi 
dalam mencapai tujuannya  kesejahteraan 
tujuan yang telah ditetapkan dapat dicapai
 Kesehatan organisasi adalah suatu fungsi dari sifat dan
mutu hubungan antara para individu dan organisasi 
hubungan yang dinamis dan adaptabilitas
 Sekian
Terima Kasih