SAP 10 PERUBAHAN ORGANISASI

Perubahan Organisasi: Proses pergerakan organisasi dari kondisi masa kini kepada kondisi yang
diinginkan dimasa depan untuk meningkatkan efektifitas.
- Bertujuan untuk menemukan cara menggunakan sumber daya dan kemampuan untuk
meningkatkan kemampuan organisasi menciptakan nilai.
Target dari perubahan adalah menambah efektivitas pada empat level berbeda
1. Human Resources
a. Investasi pada pelatihan dan pengembangan
b. sosialisasi karyawan terhadap kultur organisasi
c. mengubah norma dan nilai untuk memotivasi lingkungan kerja yang multicultural danberbeda
d. sistem reward dan promotion
e. mengubah komposisi dari top managemen
2. Functional Resources
Mengubah sumber daya fungsional dengan mentransfer sumber daya kepada fungsi yang bisa
mencipakan nilai terhadap response perubahan environmental. Organisasi bisa meningkatkan nilai yang
diciptakan fungsi melalui perubahan pada struktur, kultur dan teknologi.
3. Technological Capabilities
Mengubah melalui peningkatan kemampuan terhadap penggunaan teknologi sehingga memberi
organisasi kapasitas untuk berubah dalam rangka eksploitasi kesempatan pasar.
4. Organizational Capabilities
Mengubah kultur dan struktur organisasi dengan memperbolehkan organisasi memanfaatkan SDM
dan Sumber daya fungsional untuk menggunakan kesempatan teknologi.
Dorongan Perubahan
1. Dorongan Kompetisi Organisasi harus berubah untuk bersaing atau melampaui competitor dalam tiga
dimensi: Efisiensi, Quality dan Inovasi.
2. Economic, Political dan Global Mempengaruhi organisasi dengan memaksa mereka berubah
bagaimana dan dimana mereka memproduksi barang dan services.
- Perlu mengubah struktur organisasi untuk ekpansi di pasar asing, adaptasi terhadap berbagai budaya
nasional, membantu ekspatriat beradaptasi terhadap nilai budaya tempat mereka tinggal.
3. Demografi dan Sosial
Perubahan pada komposisi dari lingkungan kerja dan peningkatan perbedaan pegawai memberikan
tantangan bagi organisasi untuk mengelola perbedaan.
4. Dorongan Etika
Pemerintahan, politik dan sosial meminta untuk bertanggung jawab terhadap kegiatan perusahaan.
- Menciptakan etika diantara posisi pekerja
 - Mewajibkan pegawai untuk melaporkan tindakan non etis.
Resistensi untuk berubah
Salah satu alasan organisasi sulit berubah adalah kegagalan organisasi dalam memelihara status
quo. Terdapat penolakan untuk mengubah keefektifan organisasi dan mengurangi kesempatan bertahan
hidup.

Resistensi level organisasi bercabang dari

Kekuasaan dan konflik: Ketika perubahan menyebabkan perjuangan kekuasaan dan benturan antar
karyawan (konflik)
Perbedaan orientasi fungsional: cont RnD dan Keuangan
Struktur mekanis: kaku
Kultur organisasi: tertutup
Resistensi dari level group
- Norma grup
- Kohesivitas grup: rendah makin sulit berubah
- Pemikiran grup
- Komitmen
Resistensi individu
- Ketidakpastian dan ketidak amanan
- Persepsi selektif dan penyimpanan
- Habit
LEVINS FORCE-FIELD THEORY OF CHANGE
Teori ini berargumen bahwa ada dua perangkat kekuatan yang berlawanan akan menentukan
bagaimana perubahan mengambil alih:
1. dorongan untuk berubah dan dorongan untuk membuat organisasi resistensi pada perubahan
2. ketika dorongan untuk dan menentang perubahan sederajat maka organisasi akan gagal (inersia)
3. untuk mengubah organisasi, manajer harus meningkatkan dorongan untuk berubah dan mengurangi
dorongan untuk resistensi
TYPES OF CHANGE
1. Perubahan Evolusionari: perubahan bertahap, inkeremental dan berfokus sempit.
Tahapan dalam perubahan ini:
a. Theory sosioteknis: pentingnya perubahan peran dan tugas atau teknis hubungan untuk meningkatkan
efektifitas organisasi
- Manajer harus masuk atau bergabung bersama dalam pekerjaan teknis organisasi dan sistem sosial
atau kultur untuk mempromosikan efektivitas
 - manajer perlu membuat perubahan pada sistem teknis perlahan agar norma grup dan kohesivitas
grup tidak terganggu
b. Total Quality Manajemen: usaha yang konstan dari seluruh fungsi organisasi untuk menemukan cara
terbaik meningkatkan kualitas produk dan pelayanan dengan cara diskusi rutin dan mengubah hubungan
lintas-fungsi.
c. Fleksibilitas pekerja: pekerja yang memperoleh dan mengembangkan keterampilan dibutuhkan untuk
merakit barang. Terdapat kompensasi dari tiap tugas yang berbeda dan pekerja dapat disubtitusi.
d. Fleksibilitas Pekerja Tim: kelompok pekerja yang memiliki tanggung jawab untuk menyelesaikan
seluruh pekerjaan dalam tahap tertentu dari proses manufaktur. Member grup
saling memberi tugas dan
memindahkan pekerja ketugas lainnya. Tugas manajer adalah memfasilitasi aktivitas tim.
e. Reengineering: Manajer mendesain ulang tugas menjadi peran dan fungsi. Daripada berfokus terhadap
fungsi organisasi, manajer lebih fokus pada proses bisnis.
f. Proses bisnis adalah aktivits yang mengurangi keterikatan fungsional dan yang vital untuk mendeliveri
baramh dan servis atau promotes kualitas terbaik atau biaya terendah. Mendorong manajer untuk tidak
berfokus pada fungsi.
g. e-engineering: pelbatan sistem informasi
h. Restrukturisasi: merubah hubungan tugas-wewenang dan mendesain ulan struktur organisasi:
Downsizing.
i. Inovasi: Menciptakan eknologi baru, mengembangkan pelayanan dan barang, memperbaiki responsivitas,
paling susah.
2. Perubahan Revolusionary: Perubahan tiba-tiba, drastic dan berfokus luas
MEMANAJEMEN PERUBAHAN
a. meneliti tindakan: Strategi untuk menghasilkan dan mengakuisisi pengetahuan yang bisa digunakan
manajer untuk mendefinisikan keinginan organisasi. Dengan menggunakan rencana perubahan yang
memungkinkan org. untuk mencapai kondisi tersebut.
LEVIN THREE STEPS CHANGE PROCESS

Unfreeze the Make the Refreeze the

organization desired type organization
from its of change new desired
present state
state

STEP IN ACTION RESEARCH

1. Diagnosing the organization: Menyadari masalah dan keperluan untuk menyelesaikan masalah
(kesenjangan antara kondisi actual dan keinginan)
- proses kompleks untuk membedakan penyakit dan penyebab.
- harus ada pengumpulan informasi dari berbagai level sampai ke stakeholder.
2. Menentukan keinginan; proses perencanaan yang sulit termasuk memutuskan bentuk struktur dan
strategi. Manaher harus melihat berbagai alternative yang bisa mendorong org.
3. Implementing: mengidentifikasi halangan untuk berubah. Memutuskan siapa yang bertanggung jawab
terhadap perubahan dan mengontrol perubahan. Ada ekternal agen (konsultan) dan internal (manajer).
Menentukan strategi perubahan yang paling efektif ada top-down (langsung mengubah atasan) dan bottom-
up (dari karyawan dulu)
4. Evaluating: menilai derajat keberhasilan dari implementasi secara objektif
6. Institusionalisasi: Harus jadi norma organisasi, kebutuhan disegala level, anggota tiap level harus diberi
penghargaan.
SAP 2 Learning Organization
Lima disiplin organisasi belajar: Tidak dimaksudkan sebagai suatu pelaksanaan
instruksi atau alat hukuman. Berasal dari suatu teori dan teknik yang harus dipelajari dan dikuasai agar
dapat dipraktekan.
Displin adalah suatu jalur pengembangan guna mencapai ketrampilan dan kompetensi tertentu.
Setiap orang bisa mengembangkan kecapakan melalui praktek
Tidak cukup hanya pembelajaran bertahan hidup tapi digabungkan dengan pembelajaran
generatif/pembangkitan yang menciptakan kapasitas untuk menciptakan
“Masalah” adalah sistem yang sesungguhnya: menarik pengambil kebijakan ke dalam intervensi atas
gejala- gejala jelas yang tidak berdasar pada sebab2, memberi manfaat jangka pendek tapi memberi
ketidakenakan ...
1. Berpikir sistem: Kerangka berpikir yang secara komprehensif untuk menemukan suatu leverage
(pengungkit). Melihat seluruh persoalan dari perspektif yang luas (sebab langsung, tidak langsung dan
mendasar) serta keterkaitan antar subsistem yang memiliki masalah.
Cont: Pelebaran trotoar anis Sesuai atau enggak kalau untuk mengatasi kemacetan.
2. Keahlian Pribadi: Level khusus dari suatu kecakapan. Disiplin ini terus menerus membuat seseorang
memperjelas dan memperdalam visi, fokus pada energi, mengembangkan kesabaran dan melihat realita
secara objektif. Hal ini menjadi salah satu esensi dari pembelajaran organisasi karena masing-masing
anggota organisasi memiliki komitmen dan kapasitas pembelaharan ketika memilihi keahlian.
3. Model Mental: tertanam sebagai asumsi, generalisasi atau gambaran yang mempengaruhi bagaimana kita
memahami dunia dan mengambil tindakan. Sering, kita tidak menyadari model mental kita mempengaruhi
perilaku. Model mental membiarkan kita merefleksi diri, belajar untuk menggali gambaran dunia, untuk
mengkajinya dengan cermat. Ini juga mencakup kemampuan untuk melakukan percakapan "belajar" yang
menyeimbangkan penyelidikan dan advokasi, di mana orang-orang mengekspos pemikiran mereka sendiri
secara efektif dan membuat pemikiran itu terbuka terhadap pengaruh orang lain.
4. Membangun Visi Bersama
Jika ada satu gagasan tentang kepemimpinan yang telah mengilhami organisasi selama ribuan
tahun, itu adalah kapasitas untuk memegang gambaran bersama tentang masa depan yang kita cari.
Organisasi harus memiliki tujuan, nilai dan visi yang disebarkan keseluruh bagian organisasi.
Ketika ada visi yang asli (berlawanan dengan "pernyataan visi" yang terlalu akrab), orang unggul
dan belajar, bukan karena mereka disuruh, tetapi karena mereka ingin. Tetapi banyak pemimpin memiliki
visi pribadi yang tidak pernah diterjemahkan ke dalam visi bersama yang memperkuat organisasi. Terlalu
sering, visi bersama perusahaan telah berputar sekitar karisma seorang pemimpin, atau sekitar krisis yang
menggerakkan semua orang untuk sementara waktu.
Co: Hanya ada visi presiden
5. Pembelajaran Tim: dimulai dari dialog antar anggota untuk menyingkirkan ego sectoral. Dialog ini
berperan untuk mencegah adanya asumsi dan memasuki tahapan berpikir bersama. Dialog ini juga
melibatkan keterlibatan pembelajaran terkait interaksi dalam tim yang menghambat pembelajaran.
Pembelajaran tim menjadi vital karena tim, bukan individu adalah fundamental dari unit pembelajar dalam
organisasi modern.
Common problems that systems thinking can help us to understand
I am my Position: stagnansi
The Enemy is out There: Musuh ada diinternal maupun eksternal
The Illusion of Taking Change:
The Fixation of Events: inersia tidak mau berubsh
The Parable of the Boiled Frog: tidak sadar ada masalah
The Delusion of Learning from Experience
Belajar paling baik dari pengalaman tapi kita tdk pernah langsung mengalami konsekuensi langsung atas
banyaknya keputusan penting kita
The Myth of the Management Team: Kadang Terlalu Jaim
STRUKTUR SISTEMIK

Struktur Sistemik
(Organik)

Pola Perilaku
(Responsif)

Peristiwa (reaktif)
SAP GATAU TRANSFORMASI ORGANISASI
Siklus hidup organisasi: prediksi dari tahapan suatu organisasi tumbuh dan berubah
1. Birth: Organisasi dibentuk. Terjadi ketika entrepreneur mengambil kesempatan untuk menggunakan
skill dan kompetensi untuk menciptakan nilai
Merupakan juga tahapan berbahaya karena rawan gagal:
- Liability of newness: Pertama di suatu lingkungan
- Rapuh karena struktur belum kuat
Mengembangkan ide bisnis
1. Diawali ketika pengusaha menyadari ada kesempatan untuk menciptakan atau meningkatkan prod or
service .
2. Menilai kelayakan produk: SWOT
3. Melihat Strenghts dan weaknesses
4. Menentukan layak atau tidak
Sebuah rencana harus terdapat:
1. Ada misi, tujuan dan keuangan yang objektif
2. Strategi
3. Punya daftar fungsional dan organisasional resources
4. Timeline berupa milestone untuk mengukur progress
Population Ecology Model
1. Population Eco. Theory: theory yang mencari penjelasan terkait fakta yang mempengarui penilaian
organisasi baru (dan mati) pada populasi yang ada.
- Pop. Of Organization: saling bersaing terhadap satu resources pada lingkungan tertentu.
- Environmental Niches: beberapa kumpulan sumberd daya atau skill
Jumlah kelahiran dipengaruhi oleh ketersediaan sumber daya
a. Population Density: jumlah organisasi yang bsia berkompetisi terhadap sumber daya yang sama
dibeberapa lingkungan.
Faktornya: Ketersediaan pengetahuan dan skill, organisasi baru yang survive adalah role model dan
memberikan legitimasi.
Strategi bertahan hidup
Strategi yang dapat digunakan organisasi untuk mendapatkan akses ke sumber daya dan meningkatkan
peluang mereka untuk bertahan hidup di lingkungan
r-strategi versus K-strategi
- r-strategi: strategi memasuki lingkungan baru lebih awal
- Strategi-K: strategi memasuki lingkungan terlambat, setelah organisasi lain menguji
lingkungan
Strategi bertahan hidup (lanjutan)
Spesialis: organisasi yang memusatkan keterampilan mereka untuk mengejar sumber daya yang sempit
dalam satu ceruk
Generalis: organisasi yang menyebarkan keterampilan mereka dengan tipis untuk bersaing untuk
berbagai sumber daya di banyak ceruk
Proses seleksi alam
Dua set strategi menghasilkan: r Spesialis, r-Generalis, K-Spesialis, K Generalis
Di awal suatu lingkungan, organisasi baru cenderung menjadi r-Spesialis
Bergerak cepat untuk fokus melayani kebutuhan kelompok tertentu
Seiring r-Spesialis tumbuh, mereka sering menjadi generalis dan bersaing dalam relung baru
K-Generalis sering pindah ke pasar dan mengancam r-Specialist yang lebih lemah
Akhirnya, pasar didominasi oleh r-Specialist terkuat, r-Generalis, dan K-Generalis
Seleksi alam: proses yang memastikan kelangsungan hidup organisasi yang memiliki keterampilan dan
kemampuan yang paling sesuai dengan lingkungan
Seiring berjalannya waktu, organisasi yang lebih lemah mati karena mereka tidak dapat menyesuaikan
prosedur mereka agar sesuai dengan perubahan di lingkungan
Seleksi alam adalah proses kompetitif
2. GROWTH: Organisasi mengembangkan skill penciptaan nilai dan kompetensi yang memungkinkan
mereka memiliki resources tambahan
- organisasi bisa mengembangkan keuntungan kompetitiv dengan menambahkan division of labour
- Menciptakan surplus sumber daya yang menampung pertumbuhan dan tidak seharusnya jadi tujuan
terakhir
Institutional Theory of Organizational Growth
Teori kelembagaan: teori yang mempelajari bagaimana organisasi dapat meningkatkan kemampuan mereka
untuk tumbuh dan bertahan dalam lingkungan yang kompetitif dengan menjadi sah di mata para pemangku
kepentingan mereka
Lingkungan kelembagaan: nilai-nilai dan norma-norma dalam lingkungan yang mengatur perilaku populasi
organisasi
Isomorfisme organisasi: kesamaan antar organisasi dalam suatu populasi
- Isomorfisme koersif: ada ketika suatu organisasi mengadopsi norma-norma tertentu karena
tekanan yang diberikan oleh organisasi lain dan oleh masyarakat pada umumnya
Meningkatnya ketergantungan satu organisasi pada organisasi lain mengarah pada kesamaan
yang lebih besar
- Isomorfisme Mimetik: ada ketika organisasi sengaja meniru satu sama lain untuk
meningkatkan legitimasi mereka. Ketidakpastian lingkungan meningkatkan kemungkinan
imitasi.

- Isomorfisme normatif: ada ketika organisasi secara tidak langsung mengadopsi norma-norma
dan nilai-nilai organisasi lain di lingkungan
Organisasi memperoleh norma dan nilai ketika:
a. Karyawan berpindah dari satu organisasi ke organisasi lain dan membawa norma dan nilai
dari mantan majikan mereka
b. Mereka berpartisipasi dalam kegiatan asosiasi industri, perdagangan, dan professional
Kekurangan isomorfisme
Organisasi dapat mempelajari cara berperilaku yang sudah ketinggalan zaman dan tidak lagi mengarah
pada efektivitas organisasi
Tekanan untuk meniru dapat mengurangi tingkat inovasi di lingkungan
Model Pertumbuhan Organisasi Greiner
Greiner mengusulkan 5 pertumbuhan berurutan tahapan
Setiap tahap menghasilkan krisis
Kemajuan ke tahap berikutnya membutuhkan berhasil menyelesaikan krisis di tahap sebelumnya
Tahap 1: Pertumbuhan melalui kreativitas
- Pengusaha mengembangkan keterampilan untuk membuat dan memperkenalkan produk baru
 - Pembelajaran organisasi terjadi
- Krisis kepemimpinan - pengusaha mungkin kurang memiliki keterampilan manajemen
Tahap 2: Tumbuh melalui arah atau tujuan
Krisis kepemimpinan mengakibatkan rekrutmen manajer tingkat atas yang bertanggung jawab atas
strategi organisasi
Krisis otonomi
Orang-orang kreatif kehilangan kendali atas pengembangan produk baru
Manajer profesional menjalankan pertunjukan
Pengambilan keputusan menjadi terpusat
Tahap 3: Pertumbuhan melalui delegasi
Untuk menyelesaikan krisis otonomi, manajer harus mendelegasikan
Menciptakan keseimbangan antara kebutuhan untuk manajemen profesional dan peluang untuk
kewirausahaan
pergerakan menuju struktur tim produk
Krisis kontrol ketika perebutan kekuasaan atas sumber daya muncul antara manajer tingkat atas
dan tingkat bawah
Tahap 4: Pertumbuhan melalui koordinasi
Untuk menyelesaikan krisis kontrol, manajer harus menemukan keseimbangan yang tepat antara
kontrol terpusat dan desentralisasi
Manajemen puncak berperan mengoordinasi berbagai divisi
Krisis birokrasi
Meningkatkan ketergantungan pada aturan dan prosedur standar
Organisasi menjadi terlalu birokratis dan menghambat kewirausahaan
Tahap 5: Pertumbuhan melalui kolaborasi
Menekankan spontanitas yang lebih besar dalam tindakan manajemen
-Kontrol sosial dan disiplin diri mengambil alih kendali formal
Penggunaan tim produk dan struktur matriks yang lebih besar
Kolaborasi membuat organisasi lebih organik yang bisa menjadi tugas yang sulit
3. ORG. DECLINE THEN DEATH!: siklis hidup dimana organisasi gagal untuk mengantisipasi,
menyadari, menghindari atau adaptasi terhadap internal atau eksternal pressures. Terjadi karena Org.
tumbuh cepat.
Efektivitas dan profitabilitas
 Menilai efektivitas organisasi melibatkan perbandingan profitabilitasnya dengan orang lain
Profitabilitas: mengukur seberapa baik suatu perusahaan memanfaatkan sumber dayanya dengan
menginvestasikannya dengan cara menciptakan barang dan jasa yang menghasilkan laba ketika dijual
- Profits Keuntungan jangka pendek tidak banyak berbicara tentang seberapa baik manajer
menggunakan sumber daya untuk menghasilkan laba di masa depan
Inersia organisasional: kekuatan di dalam organisasi yang membuatnya tahan terhadap perubahan
- Keengganan terhadap risiko: manajer menjadi tidak mau menanggung ketidakpastian
perubahan ketika organisasi tumbuh
- Budaya birokrasi yang terlalu berlebihan: dalam organisasi besar, hak properti dapat menjadi
begitu kuat sehingga manajer menghabiskan seluruh waktu mereka untuk melindungi hak
properti spesifik mereka alih-alih bekerja untuk memajukan organisasi
- Keinginan untuk memaksimalkan imbalan: manajer dapat meningkatkan ukuran perusahaan
untuk memaksimalkan imbalan mereka sendiri bahkan ketika pertumbuhan ini mengurangi
efektivitas organisasi.
Lingkungan tidak menentu dan berubah
Mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mendapatkan sumber daya yang langka, sehingga
menyebabkan penurunan
Menyulitkan manajemen puncak untuk mengantisipasi kebutuhan akan perubahan dan
mengelola cara organisasi berubah dan beradaptasi dengan lingkungan
5 tahap penurunan
Tahap 1: Buta: organisasi tidak dapat mengenali masalah internal atau eksternal yang mengancam
kelangsungan hidup jangka panjang mereka
Tahap 2: Tidak Beraksi: meskipun ada tanda-tanda yang jelas tentang kinerja yang memburuk, manajemen
puncak hanya mengambil sedikit tindakan untuk memperbaiki masalah
Kesenjangan antara kinerja yang dapat diterima dan peningkatan kinerja actual
Tahap 3: Tindakan yang salah: manajer mungkin telah membuat keputusan yang salah karena konflik dalam
tim manajemen puncak, atau mereka mungkin telah berubah terlalu sedikit terlambat karena takut akan
lebih banyak ruginya daripada manfaat dari reorganisasi
Tahap 4: Krisis: pada saat tahap ini telah tiba, hanya perubahan radikal dalam strategi dan struktur yang
dapat menghentikan penurunan
Tahap 5: Pembubaran: penurunan tidak dapat dikembalikan dan organisasi tidak dapat pulih

SAP INOVASI
Definisi: Proses pengembangan produk dan pelayanan atau cara baru produksi dan sistem operasi untuk
memperbaiki kualitas respon kepada kebutuhan pembeli.
Types Of Innovation
1. Quantum Technological Change: pergeseran fundamental, langka yang merevolusi produk atau cara
produk diproduksi.
Menghasilkan Quantum Innovation: Iproduk baru atau sistem operasi yang menggabungkan peningkatan
teknologi kuantum
Ini dapat menyebabkan perubahan besar di lingkungan: Satelit?
2. Incremental Technological Change: penyempurnaan terus-menerus dari suatu basis teknologi.
Menghasilkan Incremental Innovation: Produk atau sistem operasi yang merupakan penyempurnaan dari
suatu basis teknologi.
- Ipusnas, SmartCity, SIG, CCTV, e-tilang
Siklus teknologi
Inovasi kuantum jarang terjadi
Diskontinuitas teknologi
Desain dominan muncul
Era perubahan dan inovasi bertahap di mana kompetisi didasarkan pada teknologi
Diskontinuitas teknologi dapat terjadi lagi dan proses dimulai dari awal
Property Rights
Innovation is expensive and needs to be protected
- Patents
- Copyrights
- Trademarks
Inovasi, Kewirausahaan, dan Kreativitas
intrapreneur: pemimpin inovasi dan pengembangan produk baru di organisasi yang sudah mapan
Perhatikan peluang
Kelola pengembangan produk
Dapat meninggalkan organisasi jika ide-ide mereka tidak didukung
Menjadi wirausaha
Kreativitas: ide melampaui batas saat ini, apakah batas tersebut didasarkan pada teknologi, pengetahuan,
norma sosial, atau kepercayaan
Sebagian besar orang kreatif pada suatu waktu
 Dapat melibatkan menggabungkan dan mensintesis hal-hal baru
Organisasi yang menciptakan pengetahuan: organisasi di mana inovasi terjadi di semua tingkatan dan di
semua bidang
Entrepreneurship as Creative Destruction
"Penghancuran kreatif": perusahaan baru menggunakan peluang global dan teknologi baru untuk membuat
produk yang lebih baik yang mendorong perusahaan lama yang tidak efisien keluar dari bisnis
Perusahaan lama yang tidak efisien diusir dari bisnis
Munculnya industri baru
Siklus hidup produk (lanjutan)
Tahap embrionik: suatu produk belum mendapatkan penerimaan luas
Permintaan minimal
Tahap pertumbuhan: produk telah diterima oleh pelanggan
Permintaan meningkat
Tahap matang: puncak permintaan pasar karena sebagian besar pelanggan telah membeli produk
Tahap penurunan: terjadi jika dan ketika permintaan untuk suatu produk turun

SAP DECISION MAKING

Pembuatan Keputusan Organisasi: Proses untuk merespon masalah dengan mencari dan memilih solusi atau
tindakan untuk menciptakan nilai untuk pemangku kepentingan.
Programmed Decisions: keputusan yang repetitif dan rutin
Non-Programmed Decisions: keputusan yang baru dan tidak terstruktur
Model of Organizational Decision Making
1. The Rational Model: Pembuatan keputusan langsung yang terdapat tiga proses
a. Stage 1: identifikasi masalah
b. Stage 2: Mendesain dan mengembangkan daftar alternative solusi dan tindakan untuk
memecahkan masalah
c. Stage 3: Membandingkan konsekuensi dari berbagai alternative dan menentukan tindakan mana
yang terbaik.
Dengan Asumsi:
- Pembuat keputusan memiliki seluruh informasi yang dibutuhkan
- Pembuat keputusan bisa membuat keputusan terbaik
- Pembuat keputusan setuju tentang apa yang harus dilakukan
Kritik terhadap asumsi
- Informasi dan ketidakpastian: asumsi bahwa manajer menyadari semua tindakan alternatif dan
konsekuensinya tidak realistis
- Kemampuan manajerial: manajer hanya memiliki kemampuan terbatas untuk memproses
informasi yang diperlukan untuk membuat keputusan
- Preferensi dan nilai-nilai: mengasumsikan manajer setuju tentang apa tujuan paling penting
bagi organisasi
2. The Carnegie Model
Memperkenalkan serangkaian asumsi baru yang lebih realistis tentang proses pengambilan
keputusan
- Memuaskan: pencarian informasi terbatas untuk mengidentifikasi masalah dan solusi alternatif

- Bounded Rationality: kapasitas terbatas untuk memproses informasi

- Koalisi organisasi: solusi yang dipilih adalah hasil kompromi, tawar-menawar, dan akomodasi
di antara koalisi
3. Model Inkrementalis
Model inkrementalis: manajer memilih tindakan alternatif yang hanya sedikit, atau secara bertahap,
berbeda dari yang digunakan di masa lalu
- Dipahami untuk mengurangi peluang melakukan kesalahan
- Disebut sains “campur aduk”
- Mereka memperbaiki atau menghindari kesalahan melalui suksesi perubahan bertahap
4. Model tidak terstruktur: menggambarkan bagaimana pengambilan keputusan terjadi di lingkungan
dengan ketidakpastian tinggi
- Model tidak terstruktur mengakui ketidakpastian di lingkungan
- Manajer memikirkan kembali alternatif mereka ketika mereka mencapai penghalang jalan
- Pengambilan keputusan bukanlah proses yang linear dan berurutan
- Berusaha menjelaskan bagaimana organisasi membuat keputusan yang tidak deprogram
5. Model tong sampah: pandangan pengambilan keputusan yang membawa proses tidak terstruktur menjadi
ekstrem. Pengambil keputusan cenderung memulai pengambilan keputusan dari sisi solusi sebagai sisi
masalah
- Menciptakan peluang pengambilan keputusan yang dapat mereka selesaikan dengan solusi siap
pakai berdasarkan kompetensi dan keterampilan mereka
- Koalisi yang berbeda dapat memperjuangkan berbagai alternative
- Pengambilan keputusan menjadi "tong sampah" di mana masalah, solusi, dan orang-orang
semua berbaur dan bersaing untuk tindakan organisasi
- Pemilihan alternatif tergantung pada definisi orang atau kelompok mana dari situasi saat ini
yang mempengaruhi
SAP KONFLIK, POWER DAN POLITIK
Bentrokan yang terjadi ketika perilaku yang diarahkan pada tujuan dari satu kelompok memblokir atau
menggagalkan tujuan yang lain
Meskipun konflik sering dianggap sebagai sesuatu yang negatif, penelitian menunjukkan bahwa
beberapa konflik sebenarnya dapat meningkatkan efektivitas organisasi
Dapat mengatasi inersia dan mengarah pada pembelajaran dan perubahan
Di luar titik tertentu, konflik menjadi penyebab kemunduran organisasi
Konflik menyebabkan ketidakmampuan untuk mencapai konsensus dan keragu-raguan
Terlalu banyak waktu yang dihabiskan untuk tawar-menawar alih-alih bertindak cepat untuk
menyelesaikan masalah
Secara seimbang, organisasi harus terbuka terhadap konflik dan mengakui nilainya.
PONDYS MODEL OF ORGANIZATIONAL CONFLICT
Konflik adalah proses yang terdiri dari lima tahap berurutan
Tahap 1: Konflik laten: tidak ada konflik langsung, tetapi ada potensi konflik karena beberapa faktor laten
Sumber konflik meliputi:
Saling ketergantungan
Perbedaan tujuan dan prioritas
Faktor birokrasi
Kriteria kinerja yang tidak kompatibel
Persaingan untuk mendapatkan sumber daya yang langka
Tahap 2: Persepsi konflik: subunit menjadi sadar akan konflik dan mulai menganalisisnya
Konflik meningkat ketika kelompok-kelompok berjuang mengatasi penyebab konflik
Tahap 3: Merasakan konflik: subunit merespons secara emosional satu sama lain, dan sikap terpolarisasi
menjadi “kami-lawan-mereka”
Kerjasama antar unit menurun
Apa yang dimulai ketika masalah kecil meningkat menjadi konflik besar
Tahap 4: Manifesto konflik: subunit mencoba membalas satu sama lain
Berjuang dan agresi terbuka
Agresi pasif - tidak melakukan apa-apa
- Efektivitas organisasi menurun
Tahap 5: Konflik setelah: konflik diselesaikan dengan beberapa cara
 Jika sumber konflik tidak terselesaikan, perselisihan akan muncul lagi
Konflik setelahnya
MENGELOLA KONFLIK
Mengelola Konflik: Strategi Resolusi
Konflik organisasi dapat meningkat dengan cepat dan merusak budaya organisasi
Mengelola konflik adalah prioritas penting
Organisasi harus menyeimbangkan kebutuhan untuk memiliki konflik "baik" tanpa
membiarkannya meningkat menjadi konflik "buruk"
Pilihan metode penyelesaian konflik tergantung pada sumber masalahnya
Mengelola Konflik: Bertindak pada Tingkat Struktur
Karena saling ketergantungan tugas dan perbedaan dalam tujuan menghasilkan konflik, ubah tingkat
diferensiasi dan integrasi untuk mengubah hubungan
Meningkatkan jumlah peran yang terintegrasi
Tetapkan manajer puncak untuk menyelesaikan konflik
Pikirkan kembali hierarki / rantai pelaporan untuk memastikan tidak ada yang kehilangan kendali
Managing Conflict: Acting at the Level of Individuals
Menetapkan sistem prosedural yang memungkinkan para pihak untuk menyuarakan keluhan mereka
Penting untuk konflik antara manajemen dan serikat pekerja
Gunakan negosiator pihak ketiga
Tukar / putar / hentikan individu
CEO juga dapat menggunakan kekuatan mereka untuk menyelesaikan konflik dan memotivasi unit untuk
bekerja sama
POWER
Kekuatan organisasi: kemampuan satu orang atau kelompok untuk mengatasi perlawanan oleh orang lain
untuk mencapai tujuan atau hasil yang diinginkan
Konflik dan kekuasaan saling terkait erat
Sumber Kekuatan Organisasi
- Kewenangan: kekuasaan yang dilegitimasi oleh dasar-dasar hukum dan budaya yang menjadi
dasar suatu organisasi
Pemberdayaan: desentralisasi wewenang yang disengaja
- Kontrol atas sumber daya: karena organisasi mengendalikan semakin banyak sumber daya di
lingkungannya, kekuatan dalam organisasi berasal dari kontrol sumber daya
 - Kontrol atas informasi: akses ke informasi strategis dan kontrol informasi adalah sumber
kekuatan yang cukup besar
- Tidak dapat diganti (unsubstitutability): jika tidak ada orang lain yang dapat melakukan tugas
yang dilakukan seseorang atau sub unit, orang atau sub unit tersebut tidak dapat diganti
- Centrality: subunit yang paling penting bagi aliran sumber daya yang memiliki kemampuan
untuk mengurangi ketidakpastian yang dihadapi subunit lainnya
- Kontrol atas ketidakpastian: subunit yang benar-benar dapat mengendalikan sumber utama
ketidakpastian memiliki kekuatan signifikan
Perubahan kontinjensi yang dihadapi organisasi mengubah subunit mana yang memiliki kekuatan ini
Unobtrusive Power: mengendalikan argumen pengambilan keputusan
Unobtrusive Power: kekuatan yang mengalir dari kemampuan untuk mengendalikan argumen di balik
pengambilan keputusan
Kekuatan koalisi terletak pada kemampuannya untuk mengendalikan asumsi, tujuan, norma, atau nilai yang
digunakan manajer untuk menilai solusi alternatif dari suatu masalah.
Menggunakan Kekuatan: Politik Organisasi
Politik organisasi: kegiatan yang dilakukan dalam organisasi untuk memperoleh, mengembangkan, dan
menggunakan kekuatan dan sumber daya lain untuk mendapatkan hasil yang disukai seseorang dalam
situasi di mana ada ketidakpastian atau ketidaksepakatan tentang pilihan
Menggunakan Kekuatan: Taktik untuk Bermain Politik
Meningkatkan sifat indispensability: menjadi sangat diperlukan bagi organisasi
Meningkatkan non-substitusi: mengembangkan keterampilan khusus atau pengetahuan yang
memungkinkan seseorang untuk mengendalikan kontingensi penting yang dihadapi organisasi
Meningkatkan sentralitas: menerima tanggung jawab yang meningkatkan reputasi atau fungsi seseorang
Bergaul dengan manajer yang kuat: mendukung manajer yang kuat yang jelas sedang menuju puncak
(lobi politik).
Menggunakan Kekuatan: Taktik untuk Bermain Politik (lanjutan)
Membangun dan mengelola koalisi
Membentuk hubungan dengan pemangku kepentingan dan subunit lain seputar beberapa masalah
umum
Keterampilan dalam membangun koalisi adalah penting
Mempengaruhi pengambilan keputusan
Harus berhati-hati dalam penggunaan kekuatan
Mengontrol agenda: Dengan menetapkan agenda, manajer dapat mengendalikan masalah dan
masalah yang akan dipertimbangkan (agenda setting)
Membawa ahli luar
 Gunakan pihak luar yang seharusnya netral untuk mendukung pandangan koalisi
Biaya dan Manfaat Politik Organisasi
Untuk mengelola politik organisasi dan memperoleh manfaatnya, organisasi harus membangun
keseimbangan kekuatan di mana pandangan dan solusi alternatif dapat ditawarkan dan
dipertimbangkan oleh semua pihak dan perbedaan pendapat dapat didengar.
Keseimbangan kekuatan harus bergeser dari waktu ke waktu ke pihak yang paling bisa
mengelola ketidakpastian dan kemungkinan yang dihadapi organisasi.
Jika keseimbangan kekuatan tidak mendorong alokasi sumber daya ke tempat terciptanya nilai,
organisasi gagal
Jika manajer yang kuat dapat menekan pandangan terhadap kepentingan mereka, debat menjadi
terbatas, checks and balances memudar, konflik yang buruk meningkat, dan inersia organisasi
meningkat.