In-House Training Lean Manufacturing - PT Sinar Pematang Mulia (26-27 September 2023)

Training & Workshop :
LEAN MANUFACTURING
PT Sinar Pematang Mulia (Flour Mill) 26-27 September 2023

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id
ABSENSI
Atau
bitly.ws/VpcL

OUTLINE
Lean Manufacturing 01 Quick Changeover
5S & Visual Controls

02 Six Sigma
Kaizen
03 Lean Accounting
Value Streams
Theory of Constraints
Pull Manufacturing 04
Mistake Proofing Human Factors

01
LEAN MANUFACTURING
01
02
03
04

Definisi
01
01
Value Waste
02
Kemampuan yang diberikan kepada pelanggan pada
waktu yang tepat dengan harga yang sesuai, Segala aktivitas yang menghabiskan sumber
sebagaimana ditentukan dalam setiap kasus oleh daya tetapi tidak menghasilkan nilai
03
pelanggan. Fitur produk atau layanan, ketersediaan, (pemborosan).
biaya dan kinerja adalah dimensi nilai

What is Lean?
Lean production berfokus pada penghapusan
01
pemborosan dalam proses (yaitu 01
pemborosan pekerjaan yang sedang
berlangsung dan persediaan barang jadi)
02
Lean production bukan tentang
menghilangkan orang
03
Lean production adalah tentang memperluas
kapasitas dengan mengurangi biaya dan
memperpendek waktu siklus antara pesanan
dan tanggal pengiriman 04
Lean adalah tentang memahami apa yang

penting bagi pelanggan

Apa Lean?
Kecepatan adalah fokus Lean
"Yang kami lakukan hanyalah melihat garis waktu dari saat pelanggan
memberi kami pesanan hingga kami mengumpulkan uang, & kami
mengurangi garis waktu itu dengan menghilangkan waste yang tidak
bernilai tambah." - Taichi Ohno
Order Cash
Order Cash

Thinking Lean
01
01
Let the customer
Identify the pull product
Specify value Create flow Seek perfection
value stream 02 through the
value stream
Terus
Memperlihatkan Hanya meningkatkan
Hanya dapat
jumlah limbah
03 Mengurangi membuat apa kualitas dan
ditentukan oleh ukuran batch yang dipesan
pelanggan akhir yang sangat dan WIP menghilangkan
besar pelanggan pemborosan
04

Manfaat
01
Lean memberikan manfaat 01
Mengurangi biaya bukan o Mengurangi waktu
nyata hanya harga jual
pengiriman, waktu siklus,
waktu pengaturan
02
Meningkatkan penilaian o Menghilangkan limbah
Meningkatkan kualitas
dan persepsi pelanggan
o Mencari perbaikan
03 berkelanjutan
Meningkatkan kepuasan Meningkatkan keterlibatan
pelanggan secara karyawan, moral, dan
keseluruhan budaya perusahaan
04
Membantu “mengubah”
produsen

Sejarah Lean Production
Lean
isitilah barat untuk Toyota Perkembangan Lean Production

Production System. Banyak System perlu dilihat dalam perspektif
digunakan di Industri otomotif di sejarahnya. Era Penting dalam
seluruh dunia. berkembangnya industry otomatif yakni
:
Sistem ini banyak dimodifikasi
sesuai dengan situasi dan • Craft Production (1900 an)
praktek industry lokal dengan • Mass Production (1900-1911)
Manufacturing
prinsip inti yang sama • The Toyota (or Lean) Production
System (1933)

----CRAFT PRODUCTION----
• Pemilik menjadi pekerja sekaligus pedagang yang

terampil dalam design, machining, dan fitting
Pemilik mengelola pekerjaan kontraktor, pekerja, dan
pelanggan
CIRI-CIRI
• Menggunakan mesin serba guna untuk cutting,
drilling, dan grinding part
• Harga tinggi, dengan volume produksi yang rendah
Kelemahan :
1. Harga mahal
2. Kualitas kurang pasti (produk nya ialah prototype)
3. Perbaikan kerja tidak dengan pihak lain (karena
menganggap sebagai ancaman

Invention of Automobile
Penemuan mobil oleh dua inventor :
Karl Benz dan Gotlib Daimler
Benz adalah pembuat mobil pertama di

tahun 1885. Kedua orang ini bergabung
dalam infustri otomotif, yaitu Daimler
Benz-AG

----MASS PRODUCTION SYSTEM----
Tokoh yang berkaitan yakni Frederick Winslow Taylor dan Henry Ford
Frederick Winslow Taylor (Scientific Management)

Merupakan foundry manager dari Philadelphia
membuat fondasi mass production dengan Scientific
Management > Taylor’s Scientific Management
Prinsip Taylor’s Scientific Management (4 Prinsip):

Mengikuti rule of thumb dengan
metode ilmiah
Melakukan seleksi, melatih, serta meningkatkan

kemampuan pekerja sebelum dipekerjakan
Menyediakan instruksi dan

supervise untuk pekerja
Membagi beban kerja

Inovasi Ford
Pengurangan
Standar kerja cycle time
mengaplikasikan cara waktu yang
kerja terbaik diperlukan dalam
proses tertentu
Pengukuran dan
Time & motion analisa
study
perbaikan proses
pengukuran waktu secara kontinyu
gerakan pekerja
(P-D-C-A)

HENRY FORD
Membangun perakitan mobil sebagai sistem
manufaktur (Manusia, Mesin, Tooling, dan
Produk) dengan “Conveyor Belt System”
Produksi model T chassis

12.5 jam  1.5 jam
Cost $12,000  $250
Inovasi Ford:
-Standarisasi komponen
-Mekanisasi (pergantian pekerjaan tangan dengan alat)
-Assembly line
-Merakit pesawat terbang secara “mass production” 
A-Bomber an Hour

----TOYOTA’S LEAN PRODUCTION SYSTEM----
Berhasilnya mass production dari “A-Bomber an Hour” menarik

perhatian industrialis Jepang  Keluarga Toyoda untuk meniru
dalam industry otomotif.
Tantangan berat Toyota yakni,

Review Eiji Toyoda dan Taiichi a. Pasar domestic kecil sehingga
Eiji Toyoda mengunjungi Ohno yakni mass production membutuhkan jenis mobil yang
Ford’s Rouge Plant Detrolit tidak cocok di Jepang dan bervariasi
untuk mempelajari pabrik banyak peluang dalam b. Jepang mengalami kekurangan
mobil Ford meningkatkan sistem produksi modal setelah Perang Dunia II
Toyota c. Proteksi pasar negara lain dari
ekspor mobil Jepang

Toyota Production
01
01
System (TPS)
02
• Mempersingkat Aliran Produksi dengan
Quality, Cost, Delivery Menghilangkan Limbah/waste
03
• Bagian yang Tepat pada Waktu yang Tepat dan
Jumlah yang Tepat
Just In Time • Aliran Berkelanjutan
• Sistem Tarik
• Tingkat Produksi
04
• Pemeriksaan Kesalahan – Poka Yoke
Built-In Quality • Kontrol Visual
• Pekerjaan Standar
• Produk & Proses yang Kuat
Operational Stability • Pemeliharaan Produktif Total
• Keterlibatan Pemasok

Hambatan untuk Lean
• Membeli beberapa mesin kecil daripada satu mesin besar yang
Menerapkan lean bisa menawarkan skala ekonomi.01
menjadi sulit karena
berlawanan dengan
01 peralatan ketika tingkat persediaan maksimum
• Mematikan
tercapai daripada kehabisan stok.
paradigma tradisional: • Menggunakan standar untuk terus meningkatkan.
02
• Ada beberapa langkah dasar tetapi caranya bervariasi dari

Tidak ada buku satu 03
organisasi ke organisasi lainnya
standar langkah demi
• Membutuhkan penilaian terhadap perusahaan guna
langkah memetakan strateginya
04
Budaya perusahaan
memainkan peran
besar dalam cara
melakukannya

Implementing Lean
Melakukan penilaian
perusahaan secara 01
Mengembangkan rencana
Dapatkan Dukungan dari keseluruhan terkait
01 penerapan lean yang
Manajemen puncak dengan rencana strategis,
strategis
operasional, dan
pemasaran perusahaan
02
Integrasikan pelatihan
Pembangunan Tim,
yang disesuaikan dengan
Komunikasi, Pemecahan Mengadakan acara
lean untuk meningkatkan 03
Masalah, Manajemen berdampak tinggi “Kaizen
keahlian tertentu,
Perubahan, Alat Lean blitz”.
memanfaatkan sumber
Manufacturing
daya pelatihan
04
Gunakan pendekatan
5S, Sel Manufaktur,
skala perusahaan untuk
Pengurangan Set-Up,
membantu “Mengubah”
Pengurangan Inventaris,
budaya klien dan cara
Standardisasi Kerja
mereka berbisnis.

Progress Toward Lean
01
Ukuran lot yang lebih Peningkatan 01 Perputaran
Lebih banyak ruang
persediaan yang lebih
kecil kapasitas/ throughput lantai yang tersedia
tinggi
02
Peningkatan kualitas:
Mengurangi waktu Persediaan berkurang Organisasi tempat
tunggu 03
: mentah, WIP, FG
pengurangan
sisa/pengerjaan ulang
kerja yang lebih baik
04
Margin kotor lebih Peningkatan

besar partisipasi & moral

Contoh Penerapan Lean
Di Pabrik
Di Kantor

Value Added vs Non Value Added
• Value Added adalah
1. Aktivitas yang mengubah atau membentuk (untuk pertama kalinya) bahan mentah atau
informasi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan
2. Aktivitas yang bersedia dibayar oleh pelanggan.
3 Cara untuk mengetahui Value Added adalah

1. Pelanggan peduli
2. Sesuatu berubah secara fisik
3. Melakukan langkah proses dengan benar pertama kali
• Non Value Added adalah
1. Aktivitas yang membutuhkan waktu, sumber daya, atau tempat, tetapi tidak menambah
nilai produk atau layanan itu sendiri dari mata pelanggan.
2. Pelanggan tidak bersedia membayar aktivitas tersebut
1. Necessary Non Value Added
• Aktivitas Non Value Added yang masih diperlukan karena alasan: Peraturan, Bisnis,
Compliance, Akuntansi, Proses
1. Waste murni
• Disebut juga 8 Waste

Identifikasi VA vs NVA

Value Added vs Non Value Added –
Latihan
Sebutkan 3 aktivitas Value added dan 8 aktivitas Non Value Added di
pekerjaan sehari hari
No Aktivitas Value Added Aktivitas Non Value Added

1
3
4
5
6
7
8

Mengapa Non Value Added adalah
Masalah yang Nyata
Karena dalam kenyataan, persamaan bukan seperti
Cost + Profit = Selling Price

Tetapi adalah
Selling Price – Cost = Profit

Delapan Jenis Pemborosan
• Defects
• Overproduction
• Waiting
• Not Using People Talent
• Transportation
• Inventory
• Motion
• Excess Processing Ingat ‘DOWNTIME’

Defects
• Cacat kualitas yang membutuhkan produk atau data yang akan dirework atau
discrap
• Contoh: Scrap, Rework, Calculation Error, Re input data, Variasi dalam proses
Over Production
• Memproduksi lebih dari yang dibutuhkan, lebih awal dari yang dibutuhkan atau
lebih cepat dari yang dibutuhkan
• Contoh: Scrap, Rework, Calculation Error, Re input data, Variasi dalam proses
Waiting
• Waktu yang dihabiskan oleh staf / operator untuk menunggu sumber daya untuk
tiba untuk melakukan tugas mereka
• Contoh: menunggu arahan, inspeksi, material, tool, informasi. Melihat mesin
bekerja
Not using people talent
• Kegagalan memanfaatkan waktu dan bakat dari orang dalam organisasi

Transportation
• Perpindahan part, peralatan, tool untuk setting dan mesin didalam proses
produksi adalah pemborosan.
Inventory
• Inventory adalah salah satu pemborosan yang berbahaya
Motion
• Pemborosan Motion terjadi setiap kali pekerja harus bergerak / berpindah
berlebihan untuk melakukan pekerjaan mereka.
Excess Process
• Ada 2 penyebab utama pemborosan Excess Process
• Bekerja untuk toleransi lebih halus dari yang dituntut oleh pelanggan
• Bekerja terlalu lama di satu bagian karena keterbatasan kapabilitas.

Latihan - Pemborosan
Sebutkan pemborosan dalam aktivitas pekerjaan sehari-hari
Defect Over Production Waiting Not Using People Talent
Transportation Inventory Motion Excess Process

WORKSHOP
1. Jelaskan mengapa menghilangkan pemborosan

sangat penting untuk profitabilitas?
2. Bagaimana pemborosan dapat berakar?

5S & Visual
01 Control 01
02
03
04

5S & Visual Control
5 Elemen 5S 01
01
Mengapa 5S?
Limbah
02
Observasi tempat kerja
Sort/Ringkas
03
Straighten/Rapi
Shine/Resik
04
Standardize/Rajin
Sustain/Rawat
Visual Factory

Mengapa 5S?
01
01
02
03
04
 Untuk menghilangkan pemborosan yang dihasilkan dari proses yang “tidak terkendali”.
 Untuk mendapatkan kendali atas penempatan dan posisi peralatan, material & inventaris.
 Terapkan teknik control untuk menghilangkan hambatan perbaikan.
 Standarisasi Perbaikan untuk Pemeliharaan Parameter Proses Kritis.

Jenis Waste
01
01
02
03
04

Identifikasi Waste
01
Pemborosan apa yang dapat
01 diidentifikasi pada foto berikut?
02
03
04

Sort
 Jika ragu, pindahkan 01
 Siapkan tag merah 01
 Lampirkan tag merah pada item yang tidak dibutuhkan
 Hapus item yang diberi tag02merah
 Evaluasi / disposisi item yang diberi tag merah
03
04

Straighten
 Perjelas di mana tempatnya 01
01
1. Garis
• Garis pemisah
• Garis besar 02
• Garis batas (tinggi, minimum/maksimum)
• Panah menunjukkan arah
03
2. Label
• Kode warna
• Lokasi barang
04
3. Tanda-tanda
• Informasi terkait peralatan
• Tampilkan lokasi, jenis, jumlah, dll.

Shine
01
 Bersihkan semuanya, luar dan dalam
01
 Periksa melalui pembersihan
 Mencegah kotoran, dan kontaminasi terulang kembali
02
Hasil:
03
• Lebih sedikit kerusakan
• Keamanan yang lebih besar

04
• Kualitas produk
• Lingkungan kerja yang lebih memuaskan

Standardize
01
01 tim 5-S
 Tetapkan pedoman untuk kondisi
 Jadikan standar dan pedoman 5-S visual

02
 Jaga dan pantau kondisi tersebut
03
04

Sustain
01
Tentukan metode yang akan digunakan tim Anda untuk mempertahankan
01
kepatuhan terhadap standar
 Pelatihan konsep 5-S

02
 Papan komunikasi 5-S
 Foto sebelum dan sesudah
 Pelajaran satu poin

04
 Standar dan prosedur visual
 Aktivitas 5-S 5 menit setiap hari
 Aplikasi 5-S mingguan

Workshop
Hanya butuh angka untuk aktivitas, Kondisikan program 5S
01
01
02
03
04

Penerapan Seiri/Sort
Pisahkan warna Merah & Hitam, Hasilnya lebih efisien
01
01
02
03
04

Penerapan Seiton/Straighten
Rapihkan kondisi yang berantakkan
01
01
02
03
04

Penerapan Seiso/Shine
Bersihkan yang kotor
01
01
02
03
04

Penerapan Seiketsu/Standarize
Standarisasi & tetapkan
01
01
02
03
04

Penerapan Shitsuke/Sustain
Rawat standar yang di tetapkan
01
01
02
03
04

Setelah 5S
 Lorong yang jelas dan berkilau 01
 Area berkode warna 01
 Slogan & spanduk
 Tidak ada pekerjaan dalam02proses
03
04

Observasi Tempat Kerja
01
Tentukan dengan jelas area sasaran
01
Mengidentifikasi tujuan dan fungsi kawasan
sasaran
02
Mengembangkan peta wilayah
03
Tunjukkan material, orang, aliran peralatan
Lakukan diagnostik pemindaian

04
Memotret area masalah
Mengembangkan papan tampilan proyek

(area)

Visual Factory Implementation
01
Kembangkan peta yang
mengidentifikasi “jalur 01
Lakukan penataan
Tetapkan alamat untuk Tandai jalan setapak,
kembali jalan setapak,
akses” (lorong, pintu masing-masing area lorong & pintu masuk dari
gang, pintu masuk yang
masuk, jalan setapak, dll.) tindakan utama. area aksi
diperlukan.
dan area “tindakan”.
02
Terapkan panah arah Lakukan penyelarasan

Lokasi peralatan/mesin
aliran ke gang & jalan
setapak
03
kembali area tindakan
yang diperlukan.
Tandai lokasi inventaris
yang ditandai
04
Lokasi penyimpanan Beri kode warna pada
mark-off (lemari, rak, lantai dan area tindakan
meja) masing-masing

01
01
KAIZEN
02
03
04

What is Kaizen?
01
Kaizen (Ky'zen)
01
• “Kai” berarti “perubahan”
• “zen” berarti “baik (menjadi lebih baik)
Perbaikan secara03
bertahap, teratur,
dan Perbaikan
berkesinambungan berkelanjutan yang
04
melibatkan semua
orang

How to Kaizen?
01
Identifikasi pelanggan
01
02
Siklus Deming
• Rencana – mengidentifikasi
03 apa yang harus diubah dan
bagaimana melakukannya
• Kondisi saat ini
• Keadaan masa depan
04
• Rencana implementasi
• Lakukan – jalankan perbaikan
• Periksa – memastikan perbaikan berhasil
• Tindakan – perbaikan di masa depan dan berkelanjutan
• Mengulang

Identifikasi Pelanggan
01
• Nilai tambah selalu ditentukan dari sudut pandang pelanggan.
01
• Siapa pelanggannya?
• Setiap proses harus difokuskan 02

pada penambahan nilai kepada pelanggan.
• Segala sesuatu yang tidak memberi nilai tambah adalah pemborosan.

03
• Beberapa aktivitas yang tidak bernilai tambah merupakan pemborosan yang
diperlukan (“NVA-R”)
• Peraturan 04
• Hukum

Identifikasi Keadaan Saat Ini
01
01
Pemahaman mendalam
Identifikasi semua
Langkah pertama yang aktivitas yang saat ini
tentang proses dan
penting dalam terlibat dalam
ketergantungan yang
perbaikan proses pengembangan produk
ada
02 baru
03
Identifikasi Nilai Tambah

Umumnya menciptakan
(VA), Non-Nilai Tambah
lebih banyak Amati prosesnya secara
pertanyaan daripada
04Diperlukan (NVA-
yang
langsung
R), dan Non-Nilai
jawaban
Tambah (NVA)

Brainstorming dan Analisis
01
Tim Kaizen
melakukan 01Posting ide Kembangkan peta
perbaikan pada peta keadaan masa
brainstorming untuk
atau berdasarkan depan yang
mengembangkan
kategori terperinci
proses baru
02
• Alur kerja • Alur kerja baru
• Teknologi • Nilai Tambah dan Non Nilai
• Orang Tambah
03 / Organisasi
• Prosedur • Waktu siklus
• Identifikasi “ledakan”
Kaizen (perubahan radikal
langsung)

Rencana Implementasi
01
Pikirkan optimasi
01
global/sistem
02
Dampak maksimal
terhadap proses
03
Kecepatan implementasi –
ciptakan kemenangan kecil
04
Analisis biaya-manfaat

Execute Check and
Kembangkan rencana
Sustain
pencapaian yang
ringkas dan dapat
dicapai 01
01 Bertemu secara rutin
untuk meninjau status
item implementasi
yang terbuka
 Pemasok (mingguan)
Komunikasikan
 Anggota tim
rencana tersebut 02
kepada semua orang  Pelanggan
Evaluasi kembali
Keadaan Masa
Depan secara berkala
03 untuk perbaikan
tambahan
(triwulanan)
Lacak aktivitas di
depan umum
04
Lacak hasilnya di
Kaizen Board publik
Rayakan kemenangan
kecil dan analisis
kegagalan di depan
umum

Kaizen Blitz
01
01
Fokus total pada proses

yang ditentukan untuk Peningkatan dramatis dalam
menciptakan perbaikan 02 produktivitas, kualitas,
radikal dalam waktu singkat pengiriman, waktu tunggu, waktu
penyiapan, pemanfaatan ruang,
03 pekerjaan dalam proses,
organisasi tempat kerja
04
*Biasanya lima hari (satu minggu)

Kaizen Blitz - Agenda
Hari 1: Mengatur suasana  Temui tim, berlatih
01
01
Hari 2: Amati proses yang  Diagram alur, identifikasi pemborosan,

sedang berlangsung identifikasi akar permasalahan
02
Hari 3: Mengembangkan
proses kenegaraan di masa  03
Lakukan brainstorming dan diagram alur
depan
04
Hari 4: Menerapkan proses  Merencanakan, mengkomunikasikan,
baru mengimplementasikan, memodifikasi
Hari 5: Laporkan dan  Kinerja vs ekspektasi

analisis
01
01
VALUE STREAM
02
03
04

Outline
01
• What are Value Streams?
• Identifying the Value Streams

02
• Value Stream Mapping
• The
03 Current State
• The Future State

04
• Implementing Change
• Roadblocks

Apa Itu Value Stream/
Aliran Nilai?
01
01
Aliran Nilai adalah serangkaian tindakan (baik yang bernilai tambah

02
maupun tidak bernilai tambah) yang diperlukan untuk membawa produk
atau jasa tertentu dari bahan mentah sampai ke pelanggan.
03
04

Jenis Aliran Nilai?
Konsep yang
Bahan Baku ke Akan Diluncurkan Pesan ke Tunai -
Pelanggan - - Rekayasa Fungsi
Manufaktur
Administratif
04

Mengidentifikasi Aliran Nilai?
01
01
Titik awalnya adalah
belajar membedakan
Dengan memakai Dengan memilih
value penciptaan
waste glasses ! keluarga produk
dari waste di seluruh 02
aliran nilai Anda
03
Dengan
Dan menggambar mengumpulkan tim
04
peta dari apa yang dan bersama-sama
Anda temukan! meningkatkan aliran
nilai

Pemetaan Aliran Nilai?
01
Membantu Anda 01 Memberikan rencana untuk
memvisualisasikan lebih dari implementasi
satu tingkat proses
02
Menghubungkan arus Lebih berguna daripada alat
material dan informasi kuantitatif
03
Menyediakan bahasa yang Menyatukan konsep dan teknik

sama lean
04

Pemetaan Aliran Nilai?
01
01
Ikuti “produk” atau “layanan” dari awal
hingga akhir, dan gambar representasi
visual dari setiap proses yang ada di
dalamnya aliran material dan informasi.
02
03
Kemudian, gambarkan (menggunakan ikon)
peta “keadaan masa depan” tentang
bagaimana nilai seharusnya mengalir.
04

Keadaan Saat Ini
 Langkah-Langkah Khas untuk Menyelesaikan Gambar
01 Keadaan Saat Ini
01
Selesaikan penelusuran
singkat untuk Isi kotak data, gambar
Dokumentasikan
mengidentifikasi proses segitiga inventaris, dan
informasi pelanggan
utama (yaitu, berapa hitung inventaris
02 kotak proses)
banyak
03 aliran informasi:
Tetapkan
bagaimana setiap proses
Informasi pemasok Identifikasi ke mana
mengetahui apa yang
dokumen material didorong
harus dilakukan
selanjutnya?
04
Hitung waktu tunggu

produksi vs. waktu
pemrosesan

Keadaan Saat Ini
Dimana dan seberapa besar persediaan dalam 01
aliran fisik?
01
Petunjuk: Bedakan dengan cermat stok penyangga, stok pengaman, dan stok
pengiriman. Kemudian tentukan “inventaris standar” untuk desain dan kemampuan
sistem saat ini.
Seberapa andalkah setiap jalur03

transportasi (persentase pengiriman tepat
waktu) dan berapa banyak perjalanan cepat yang dibutuhkan per tahun?
04
Catatan: Dengan mengalikan data kualitas dengan data pengiriman tepat waktu, Anda
dapat menghitung “tingkat pemenuhan” setiap fasilitas seperti yang dirasakan oleh
pelanggan hilir berikutnya. Ini adalah ukuran utama dari perspektif aliran nilai total.

Keadaan Saat Ini
01
01
02
03
04

Keadaan Saat Ini
80 – 90%
 Hasil Khas
dari total langkah adalah
01
pemborosan dari su
pandang pelanggan akhir. 01
Permintaan menjadi semakin tidak
menentu ketika bergerak ke hulu,
80 – 90% dari total langkah adalah
99,9% waktu throughput adalah sehingga menimbulkan biaya
pemborosan dari sudut pandang
waktu yang terbuang. inventaris, kapasitas, dan
pelanggan akhir. 02 manajemen yang besar di setiap
tingkat.
99,9% waktu throughput adalah waktu yang terbuang.
03
Kebanyakan manajer dan rekanan
Kualitas menjadi semakin buruk
produksi menghabiskan sebagian
ketika kita bergerak ke hulu,
Permintaan menjadi semakin tidak menentu ketika
sehingga menimbulkan biaya besar
di hilir. 04
besar upaya mereka pada serah
terima, penyelesaian masalah, dan
kompleksitas logistik.
bergerak ke hulu, sehingga menimbulkan biaya inventa
kapasitas, dan manajemen yang besar di setiap tingkat
Kualitas menjadi semakin buruk ketika kita bergerak ke

Keadaan Masa Depan
 Selesai dalam sehari dengan tim yang sama
01
 Berfokus pada: 01
Menciptakan sistem yang fleksibel dan reaktif yang cepat beradaptasi dengan perubahan kebutuhan pelanggan
Menghilangkan limbah
Menciptakan aliran
02
Memproduksi sesuai permintaan
03 bisnis kami
 Kegiatan selaras dengan strategi
 Upaya difokuskan pada perbaikan NET bagi Perusahaan

04
 Metrik yang mendukung perubahan mendasar
 Komunikasi yang sederhana dan terus-menerus mengenai

rencana dan pencapaian kami sebagai sebuah perusahaan

Keadaan Masa Depan
01
01
02
03
04

Menerapkan Perubahan
Faktor Keberhasilan yang Penting 01
01
Manajemen harus memahami,
merangkul, dan memimpin organisasi ke
dalam lean thinking 02
Manajer aliran nilai harus diberdayakan

dan dimampukan untuk mengelola 03
implementasi
Perbaikan harus direncanakan04 secara

rinci dengan tim Kaizen lintas fungsi
Keberhasilan harus diterjemahkan ke

dalam keuntungan dan/atau pangsa
pasar

Setiap Value Stream memerlukan Manajer Value
01 Stream
01
Proses 1 Proses 2 Proses 3
"Pelanggan"
02
Kaizen
03
04
Konduktor pelaksanaan:
Berfokus pada kemenangan sistem
Nilai
Manajer Aliran Laporkan kepada pimpinan tertinggi

 Hasil Khas
01
Waktu penyelesaian turun Langkah yang terbuang Jarak pengangkutan turun

dari 44 hari menjadi 6 hari turun dari 65 menjadi 27 dari 5.300 mil menjadi
(87%) (60%) 1.100 mil
03
Penguatan permintaan Cacat berkurang ke tingkat
Persediaan menyusut
berkurang dari 20% yang sama di awal proses
hingga 90% persen
menjadi 5% seperti di akhir
04
Waktu keluaran menyusut
menjadi dalam waktu
tunggu pelanggan, yang
berarti semua produksi
sesuai dengan pesanan
yang dikonfirmasi

Roadlocks
01nilai
• Pendekatan tradisional tidak berfokus pada aliran
01
• Mengurangi margin dibandingkan pengurangan biaya sebenarnya.
• Kekurangan yang terus-menerus dalam kualitas dan keandalan pengiriman.

02
• Penawaran harga rendah dan permainan perubahan rekayasa.
• Runtuhnya “kemitraan” dan “kepercayaan” dalam krisis ekonomi (2001!),
03
digantikan oleh “survival of the fittest”.
Program bulan ini

Cara yang salah
untuk Mengatasi Rapat
Hambatan Optimalisasi silo

01
01
PULL MANUFACTURING
02
03
04

Outline
01
• Why Pull Manufacturing?
• The Problem of Inventory
02
• Just In Time
• Kanban
03 Piece Flow
• One
• Demand / Pull
• Standard
04 Work & Takt Time
• Production Smoothing

Why Pull Manufacturing
01
01 meminimalkan kebutuhan overhead
Lean manufacturing adalah tentang
02
tentang
tentang menghubungkan
berkonsentrasi keputusan dan harus visual,
secara tepat 03
tindakan sistem responsif, dan
hanya apa yang pasokan yang mudah dikelola
diperlukan saling
bergantung
04

Push Vs Pull Manufacturing
01
Push Scheduling
01 Pull Scheduling
• pendekatan tradisional • produksi terkoordinasi
02
• didorong oleh permintaan (ditarik melalui
• “lanjutkan pekerjaan setelah selesai”
sistem)
• masalah - menciptakan persediaan yang

03 • penggunaan pemicu visual secara
berlebihan ekstensif (kanban produksi/penarikan)
04

Inventory Hides Problems
01
01
02
03
Tingkat inventaris pekerjaan dalam proses
(hides problems)
04
Vendor yang Tidak Scrap Ketidakseimbangan

Dapat Diandalkan Kapasitas

Lowering Inventory Reveals
Problems01
Mengurangi 01
variabilitas
Mengakomodasi
Menghilangkan limbah
tingkat inventaris
yang lebih rendah Memperlancar
02 aliran produksi dan material
dengan:
Informasi yang akurat
03
04
Vendor yang Tidak WIP Ketidakseimbangan

Dapat Diandalkan
Scrap Kapasitas

What is Just-in-Time
Filosofi manajemen
01
pemecahan masalah yang
01 berkesinambungan dan
dipaksakan (dipaksa
dengan mengeluarkan
inventaris dari sistem
produksi)
02
Persediaan dan komponen

'ditarik' melalui sistem
03 untuk sampai Dimana
mereka dibutuhkan dan
Kapan mereka dibutuhkan
04
• Mencapai tingkat sumber daya minimal yang diperlukan untuk

Sasaran
menambah nilai yang diperlukan dalam sistem produksi

Tujuan JIT
Hanya menghasilkan produk yang
01 diinginkan pelanggan
Memproduksi produk hanya pada

tingkat yang diinginkan pelanggan
Menghasilkan dengan kualitas

sempurna
Menghasilkan dengan waktu tunggu

04 minimum
Menghasilkan produk hanya dengan

fitur yang diinginkan pelanggan

Prinsip JIT
 Buat aliran produksi
Tata letak sel U,

mesin dalam02 peralatan kecil dan
aliran satu bagian berlawanan arah
urutan proses murah
jarum jam
03
pengoperasian
pekerja
operasi standar yang mudah
ditetapkan 04
penanganan multi-
dipindahkan/berdir
proses
i

Quality enables JIT
01
01
Prosesnya mudah 02
Masalah kualitas Lingkup masalah Metode
dipahami dan segera terlihat terbatas karena manajemen TQM
terlihat jelas tingkat persediaan sangat penting
yang lebih rendah
03
04
Kualitas eksekusi biasanya menentukan

seberapa rendah persediaan dapat dikurangi!

Bagaimana mencapai produksi JIT
7) Meningkatkan Desain Produk 1) Proses Alur Desain Operasi
-Konfigurasi produk standar - Link
-Standarisasi dan pengurangan - Stasiun kerja keseimbangan kapasitas
jumlah bagian - Tata letak ulang untuk aliran 01
-Proses desain dengan - Menekankan preventif pemeliharaan 2) Pengendalian Mutu Total
desain produk 01 ukuran lot
- Mengurangi -Tanggung jawab pekerja
-Harapan kualitas - Mengurangi waktu pengaturan/pergantian -Ukuran: persegi
-Menegakkan kepatuhan
-Metode yang aman dari kegagalan
-Inspeksi otomatis
02
6) Kurangi Persediaan Lebih Banyak

- Cari area lain
- Toko 3) Stabilkan Jadwal
- Transit
03
Secara bersamaan - Jadwal tingkat
Menyelesaikan masalah - Kapasitas yang kurang dimanfaatkan
- Korsel
-Akar masalah - Membuat pembekuanjendela
- Konveyor
-Pecahkan secara permanen
-Pendekatan tim
04
-Line dan spesialis
tanggung jawab
-Pendidikan berkelanjutan
5) Bekerja dengan Vendor
- Mengurangi waktu tunggu Mengukur kinerja 4) Tarik Kanban
- Sering pengiriman -Menekankan - Permintaan tarikan
- Penggunaan proyek persyaratan peningkatan - Pembilasan balik
- Harapan kualitas -Lacak tren - Mengurangi ukuran lot

Kanban
01
01
Mengotorisasi produksi dari
Kata dalam bahasa Jepang Bisa berupa kartu, bendera,
operasi hilir berdasarkan
untuk kartu sinyal verbal, dll.
konsumsi fisik
02
03
Kuantitas Kanban adalah fungsi
dari waktu tunggu dan tingkat
konsumsi barang yang diisi
Sering digunakan dengan
ulang (min qty=(permintaan
wadah berukuran tetap
selama waktu tunggu + stok
04
pengaman)/ kuantitas
kontainer)

Kotak Kanban
01
01
X X X
02
03
04 X
X X
Alur kerja
Arus informasi

Kartu Kanban
Bagian Unik #
46-281247p1 Keterangan
27” Al Rim
Di mana Jumlah
menemukannya
bagian ketika bin 23 Jumlah Kanban
kosong
Lokasi Lokasi
Stok: Jalur: Ke mana harus kembali
RIP 1 mengisi Kanban
Asma. 1

Kualitas di Sumbernya
01
Memproduksi barang
01 berkualitas rendah, dan
Agar JIT & Kanban
mengerjakan ulang
dapat berfungsi,
atau menolaknya
kualitasnya harus tinggi
02 adalah tindakan yang
sia-sia
* Tidak ada persediaan tambahan sebagai penyangga
terhadap produksi atau penggunaan unit yang cacat
03
Filosofinya adalah, 04 Para pekerja harus

“TIDAK PERNAH bertanggung jawab atas
meneruskan barang inspeksi & kualitas
yang rusak” produksi

Aliran Satu Bagian
01
01
Menyatakan bahwa
produk harus
Sebuah filosofi yang
berpindah (mengalir) One piece adalah yang
menolak pemrosesan
dari operasi ke operasi, tertinggi (one-piece-
batch, lot, atau massal 02 jika diperlukan,
hanya flow)
sebagai pemborosan.
dengan peningkatan
terkecil.
03
04

Aliran Berkelanjutan
01
01
Sejajarkan semua langkah yang
benar-benar menciptakan nilai
sehingga terjadi secara berurutan
02
03
Mengharuskan setiap langkah

dalam proses menjadi:
04
• Mampu – tepat setiap saat (6 Sigma)
• Tersedia – selalu dapat dijalankan (TPM)
• Memadai – dengan kapasitas untuk menghindari
kemacetan (alat berukuran tepat)

Pull Production
01
Ini menciptakan sistem
01 berjenjang dan
produksi
Permintaan instruksi pengiriman dari Tingkat produksi
pelanggan yang permintaan hilir ke setiap produk
produksi hulu di mana
sebenarnya tidak ada yang sama dengan
mendorong proses 02
diproduksi oleh pemasok tingkat konsumsi
produksi. hulu sampai pelanggan pelanggan.
hilir memberi sinyal
adanya kebutuhan.
03
04

Pull Production
• Melalui kompresi waktu tunggu & spesifikasi
01 nilai yang tepat,
biarkan pelanggan mendapatkan apa yang diinginkan tepat pada
01
saat diinginkan:
Untuk jangka pendek 02

:
• Pull loop yang halus untuk mengurangi inventaris
03
Untuk jangka menengah :
• Buat sesuai pesanan dengan waktu respons cepat
04
Untuk jangka Panjang :
• Diagnostik dan prognosis dalam hubungan yang stabil untuk
menghilangkan kejutan bagi konsumen dan produsen

Pull System
Leveled assembly
01
instructions
Production A 01 Fab Vendor
C
Schedule A
B
02
Sub
A
Fab Vendor
Customers Final Assy
03
Sub Fab Vendor

04
Vendor
Fab Vendor
Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id....

Pekerjaan Standar
 Pekerjaan standar terdiri dari tiga elemen 01
01
Waktunya tak terbatas
• Mencocokkan waktu untuk memproduksi suatu bagian atau produk jadi
02adalah dasar untuk menentukan ukuran
dengan tingkat penjualan. Ini
tenaga kerja dan alokasi kerja.
Persediaan standar dalam proses
• Jumlah minimum komponen, 03termasuk unit dalam mesin, yang
diperlukan untuk menjaga sel atau proses tetap berjalan.
Urutan kerja standar
04
• Urutan di mana seorang pekerja melakukan tugas untuk berbagai proses
 Setelah standar kerja ditetapkan, kinerja diukur dan terus ditingkatkan

Keseimbangan Kerja/
Waktu TATK
01
01
Penyeimbangan kerja memaksimalkan efisiensi operator dengan
mencocokkan konten pekerjaan dengan waktu TAKT
02
Waktu TAKT adalah tingkat kebutuhan pelanggan terhadap produk Anda

03
Waktu TAKT dihitung sebagai berikut:

04
Waktu
Waktu kerja
kerja yang
yang tersedia
tersedia per
per hari
hari
Permintaan
Permintaan pelanggan
pelanggan yang
yang dibutuhkan
dibutuhkan setiap
setiap hari
hari dalam
dalam suku
suku cadang
cadang per
per hari
hari

Production Smoothing / Leveling
01
Rata-rata volume
dan urutan produksi 02
berbagai jenis model
pada lini produksi
model campuran.
03 Manufaktur Toyota
Contoh:
Toyota membuat 3 model mobil - convertible,

hardtop,
04 dan SUV. Asumsikan pelanggan
membeli sembilan mobil konvertibel, sembilan
hardtop, dan sembilan SUV setiap hari.
Apa cara paling efisien untuk membuat mobil
tersebut?

 Meratakan produksi juga membantu menghindari masalah kelebihan
01 kendaraan membuat berbagai jenis
persediaan kendaraan jadi. Pabrik
mobil dengan kecepatan yang hampir sama dengan saat pelanggan
membeli mobil tersebut. Mereka dapat menyesuaikan laju produksi
02pembelian.
seiring dengan perubahan pola
 Akibatnya, dealer hanya perlu menjaga persediaan minimal mobil untuk

dipamerkan dan dijual. 03
04
Pabrik Suku Cadang Pabrik mobil Pedagang

 Toyota memecahkan masalah tersebut dengan pemerataan produksi.
01
 Jika pelanggan membeli sembilan mobil convertible, sembilan hardtop, dan
sembilan SUV setiap hari, Toyota merakit masing-masing tiga unit di pagi hari,
tiga unit di sore hari, dan tiga unit di malam hari. Ia juga mendistribusikan
produksi mobil convertible, hard 02 top, dan SUV secara merata melalui setiap shift:
convertible, hard top, SUV, convertible, hard top, SUV, dan sebagainya.
03
04

01
01
MISTAKE PROOFING
02
03
04

Outline
01
• What is Mistake Proofing?

02
• Everyday Examples
• Effectiveness
03
• Error Proofing and SPC
• Inspection Techniques
04
• Types of Poka Yokes

What is Mistake Proofing?
01
Penggunaan fitur proses atau desain untuk mencegah
01
kesalahan atau dampak negatifnya.
Juga dikenal sebagai Poka kuk,

02 Bahasa gaul Jepang untuk
“menghindari kesalahan yang tidak disengaja” yang
diformalkan oleh Shigeo Shingo.
03
Murah & sangat efektif.
04
Berdasarkan kesederhanaan dan kecerdikan.

Contoh Sehari-hari
01
Disket 3,5 inci tidak dapat dimasukkan kecuali
01 disket
berorientasi dengan benar. Sejauh ini disk dapat dimasukkan secara
terbalik. Sudut miring pada disket serta fakta bahwa disket tidak berbentuk
persegi, melarang orientasi yang salah.
02
Area pengisian bahan bakar mobil memiliki tiga perangkat anti kesalahan:
1. sisipan mencegah nosel bahan bakar bertimbal dimasukkan
2. tambatan tidak memungkinkan hilangnya03 tutup gas
3. tutup gas memiliki ratchet untuk menandakan kekencangan yang tepat
dan mencegah pengetatan yang berlebihan.
04
Mesin pemotong rumput baru diharuskan memiliki palang pengaman pada
pegangannya yang harus ditarik kembali untuk menghidupkan mesin. Jika
kamu melepaskannya
dari bilah pengaman, bilah mesin pemotong rumput berhenti dalam 3 detik
atau kurang.

Bukti Efektivitas
01
Sistem Tenaga AT&T adalah pabrikan AS pertama yang memenangkan hadiah Deming.
Rata-rata cacat keluar berkurang 70%.01
Jalur perakitan pipa pembuangan mesin cuci memproduksi 180.000 unit tanpa satu cacat
pun (6 bulan). 02
TRW mengurangi PPM pelanggan dari03

288 menjadi 2.
Raja Federal : 99,6% lebih sedikit cacat

04pelanggan dan peningkatan produktivitas 60%.
DE-STA-CO : mengurangi bagian yang dihilangkan 800 menjadi 10 ppm dengan

peningkatan produktivitas 15-30%.

ROI Pembuktian Kesalahan
01
Dana perusahaan telah melaporkan penghematan
01 $500.000 yang dihasilkan dari perangkat seharga $6.
Diagnostik Orto-Klinis (Johnson & Johnson)menghemat $75.000 per tahun dengan menemukan
penggunaan baru Post-It®catatan. 02
Sistem Tenaga AT&T(Lucent Technologies)03

melaporkan penghematan bersih sebesar $2545 per
perangkat (3300 perangkat).
Pesawat Weber melaporkan penghematan $350.000

04 selama tahun pertama penerapan sekitar 300
perangkat.
Mesin Pesawat GE menghabiskan minimal $500.000 untuk setiap penutupan dalam penerbangan
(IFSD). Menghabiskan $10.000 untuk menghentikan satu IFSD menghasilkan keuntungan 50:1.

Aturan 1-10-100
01
Aturan 1-10-100 menyatakan bahwa
01 ketika produk atau jasa bergerak melalui
sistem produksi, biaya koreksi kesalahan akan berlipat ganda sebesar 10.
02Biaya Kegiatan
Pesanan Kesalahan Kesalahan

dimasukkan 03 terdeteksi terdeteksi oleh
dengan benar dalam pelanggan
$1 penagihan $10 $100
04
Pelanggan yang tidak puas berbagi pengalamannya dengan orang lain…

Kesulitan dengan kesalahan manusia
Mengapa alat yang ada saja tidak cukup 01
01
02
Temuan Motorola:
...menjadi bukti di awal proyek 03

bahwa pencapaian nilai CP lebih besar dari 2
hanya akan menyelesaikan sebagian saja. Desain yang anti kesalahan juga
diperlukan ... Desain yang anti kesalahan merupakan faktor penting dalam
mencapai tujuan [jumlah total cacat per unit].
04

Pemeriksaan kesalahan & SPC
01
SPC pandai mendeteksi pergeseran
01 mean atau varians proses. Perubahan pada
proses harus berkelanjutan agar mudah dideteksi.
Kesalahan manusia cenderung02 jarang terjadi dan terjadi secara berkala. Mereka
tidak mudah dideteksi oleh peta kendali.
Gunakan anti kesalahan (bukan 03

SPC) untuk mengurangi cacat yang disebabkan oleh
kesalahan manusia
04
Motorola semakin mendekati tujuan mereka
menggunakan kombinasi SPC dan anti kesalahan.

“Lebih berhati-hati” tidak efektif
01
• “Cara lama dalam menangani kesalahan manusia adalah dengan memarahi
01
orang, melatih kembali mereka, dan memberitahu mereka untuk lebih berhati-
hati… Pandangan saya adalah bahwa Anda tidak dapat berbuat banyak untuk
mengubah sifat manusia, dan orang-orang akan membuat kesalahan. Jika Anda
tidak dapat menoleransinya… Anda harus menghilangkan peluang terjadinya
kesalahan.” 02
• “Pelatihan dan motivasi bekerja paling baik bila bagian fisik dari sistem dirancang
dengan baik. Jika Anda melatih orang untuk menggunakan sistem yang dirancang
dengan buruk, mereka akan baik-baik
03 saja untuk sementara waktu. Pada
akhirnya, mereka akan kembali ke hal-hal yang biasa mereka lakukan atau hal-hal
yang mudah, bukan hal-hal yang aman.”
• “Anda tidak akan menjadi kelas dunia hanya melalui pelatihan, Anda harus
04 yang mudah dalam melakukan suatu
memperbaiki sistem sehingga cara
pekerjaan juga merupakan cara yang aman dan benar. Potensi kesalahan
manusia dapat dikurangi secara drastis.”

Penyebab Cacat
01
1. Prosedur atau standar yang buruk.
01
2. Mesin. 02
Kecuali kesalahan
manusia, kondisi ini
03 dapat diprediksi dan
3. Baahan yang tidak sesuai. tindakan perbaikan
dapat diterapkan
untuk menghilangkan
04 penyebab cacat
4. Perkakas yang aus.
5. Kesalahan Manusia.

Teknik Inspeksi
Inspection Techniques Description

Judgment Assesses quality of production outputs or
sorts out defects from good product.
Informative Assesses process by inspecting outputs and
using information gained to control the
process (a feedback loop).
Source Assesses beforehand whether the conditions
necessary for high quality production to exist.

Poka kuk
01
01
Tidak
bergantung
Inspeksi Point Umpan balik
Sistem anti pada operator
of Origin yang cepat 100%
kesalahan yang 02
Murah setiap saat
menangkap
kesalahan
03
04

Tujuh Pedoman Pencapaian
Poka Yoke
01
01
Proses Kualitas - Rancang proses kualitas yang "Kuat" untuk mencapai nol cacat.
Memanfaatkan Lingkungan Tim - Memanfaatkan pengetahuan dan pengalaman tim untuk meningkatkan upaya
peningkatan.
02
Penghapusan Kesalahan - Memanfaatkan metodologi pemecahan masalah yang kuat untuk mendorong cacat menuju
nol.
03
Hilangkan "Akar Penyebab" Kesalahan - Gunakan pendekatan 5 Mengapa dan 2 H.
Lakukan dengan Benar Saat Pertama Kali - Memanfaatkan sumber daya untuk menjalankan fungsi dengan benar pada
04
saat pertama kali.
Hilangkan Keputusan yang Tidak Bernilai Tambah - Jangan mencari-cari alasan - lakukan saja!
Implementasikan Pendekatan Peningkatan Berkesinambungan yang Bertahap - Menerapkan tindakan perbaikan dengan
segera dan fokus pada peningkatan bertahap; upaya tidak harus menghasilkan peningkatan 100% dengan segera.

Sistem Poka Yoke Mengatur
Prosesnya01
01
Dua pendekatan Sistem Poka Yoke digunakan dalam manufaktur yang menghasilkan
sistem tanpa cacat:
02
1. Pendekatan Pengendalian
• Mematikan proses ketika terjadi kesalahan.
03 di tempatnya saat operasi belum selesai.
• Mempertahankan bagian "tersangka"
2. Pendekatan Peringatan
• Memberi sinyal kepada operator 04
untuk menghentikan proses dan memperbaiki
masalah.

Perangkat Pembuktian
Kesalahan Umum
01
01
Pin Panduan
02
Lampu dan alarm berkedip
Sakelar
03 batas
Sakelar kedekatan
04
Penghitung
Daftar periksa

Metode Penggunaan kuk
Poka 01
01
Sistem kuk Poka terdiri dari tiga metode utama:
02
1. Kontak
Setiap metode dapat digunakan
dalam sistem kendali atau
03 sistem peringatan.
2. Menghitung Setiap metode menggunakan
pendekatan pencegahan
04 proses yang berbeda untuk
menangani penyimpangan.
3. Urutan Gerak

Metode Kontak
01
01
Tidak harus berteknologi tinggi!
• Perangkat pasif terkadang merupakan metode terbaik. Ini bisa berupa pin
pemandu atau balok yang tidak02
memungkinkan komponen dipasang pada
posisi yang salah sebelum pemrosesan.
03 didesain dengan bentuk tidak

Manfaatkan suku cadang yang
rata!
• Benda kerja yang berlubang atau ujungnya tidak rata adalah kandidat
04 ini memberi sinyal kepada operator dengan
sempurna untuk jig pasif. Metode
segera bahwa komponen tersebut tidak berada pada posisi yang tepat.

Metode Penghitungan
01
01
Digunakan ketika sejumlah operasi tetap

02 ketika
diperlukan dalam suatu proses, atau
suatu produk memiliki jumlah komponen tetap
yang melekat padanya.
Sensor menghitung berapa kali komponen
03
digunakan atau proses diselesaikan dan
melepaskan komponen hanya ketika hitungan
yang tepat tercapai. 04

Metode Urutan Gerak
01
01
Metode poka yoke ketiga menggunakan sensor untuk menentukan apakah suatu
gerakan atau langkah dalam suatu proses telah terjadi. Jika langkah tersebut tidak
terjadi atau terjadi di luar urutan, sensor memberi sinyal pada pengatur waktu atau
perangkat lain untuk menghentikan 02 mesin dan memberi sinyal kepada operator.
03Metode ini menggunakan sensor dan perangkat

fotolistrik yang dihubungkan dengan pengatur
waktu. Jika pergerakan tidak terjadi saat
04diperlukan, saklar memberi sinyal untuk
menghentikan proses atau memperingatkan
operator.

Jenis Perangkat Penginderaan
01
Perangkat penginderaan yang secara tradisional digunakan dalam sistem
01kategori:
poka yoke dapat dibagi menjadi tiga
02
03
• 1. Perangkat • 2. Alat • 3. Sensor
kontak fisik penginderaan Peringatan
energi
04
 Setiap kategori sensor mencakup berbagai perangkat yang dapat

digunakan tergantung pada prosesnya.

3 Aturan POKA YOKE
Jangan menunggu 01ide POKA YOKE

Jika
Lakukan
POKA YOKE yang Anda memiliki peluang
sekarang….tingkatkan
sempurna. Lakukan sukses lebih dari 50%
nanti!
sekarang! …Lakukan!
02
03
04

01
01
Quick 02
Changeover
Single Minute
03
Exchange of Dies
04

Outline
01
• Changeover and Changeover Time

02
• Traditional Setup
03 • SMED
• SMED Process Steps
04for Improvement
• Ideas

Pergantian Ditetapkan
Changeover adalah proses total mengubah mesin atau lini dari

menjalankan satu produk ke produk lainnya
03
Waktu Pergantian Ditentukan
Waktu pergantian (changeover 04 time) adalah total waktu yang berlalu

antara unit produksi terakhir dari produksi barang sebelumnya, pada
efisiensi lini normal, hingga unit produksi barang pertama pada produksi
berikutnya, pada efisiensi lini penuh.

Pendekatan tradisional
Pengaturan diberikan dan diperbaiki. Karena itu,

01
 Gunakan personel pengaturan yang sangat terampil
 Minimalkan variasi produk
 Gabungkan banyak
 Buat dalam jumlah besar 02
Cara lain
04
Pengaturan dapat ditingkatkan!
Produksi dalam jumlah kecil membutuhkan pengaturan singkat
Pengurangan waktu setup sebesar 90% atau lebih adalah hal biasa

Manfaat pengurangan pengaturan
01 Kualitas yang lebih baik
Biaya rendah -> Persediaan lebih sedikit

02
Fleksibilitas yang lebih baik

03
Pemanfaatan pekerja yang lebih baik
04 Waktu tunggu lebih pendek dan kapasitas

lebih besar
Variabilitas proses yang lebih sedikit

Klasifikasi kegiatan pengaturan
Tipe 1
Mengumpulkan, menyiapkan, dan

mengembalikan peralatan, perlengkapan, dll.
Tipe 2 02
Menghapus pengaturan sebelumnya,
memasang pengaturan berikutnya pada mesin
03
Tipe 3
Mengukur, mengkalibrasi, menyesuaikan

04
Tipe 4
Memproduksi benda uji, penyesuaian lebih

lanjut hingga bagian baik

Apa itu SMED?
• Pertukaran Dies Satu Menit mengubah perkakas proses dalam 9 menit atau
kurang.
01
• Proses ini dikembangkan oleh Shigeo Shingo di Mazda, Mitsubishi dan
Toyota pada tahun 1950an dan 1960an.
 Pisahkan aktivitas internal02
dan eksternal.
 Ubah aktivitas internal menjadi aktivitas eksternal.
 Memperlancar segala aktivitas.
03

Single Minute Exchange of Dies
01
Kegiatan pengaturan
Kegiatan pengaturan internal.
01 eksternal.
Elemen dalam pergantian

Elemen yang dapat
yang hanya dapat 02
dilakukan saat mesin
dilakukan pada saat mesin
sedang berjalan.
dihentikan.
03
04

Mengapa SMED?
01
Tingkat
Persediaan Peningkatan01 Peningkatan
kualitas yang
berkurang. produktivitas. keamanan.
lebih tinggi.
02
Fleksibilitas Pengurangan Meningkatkan Biaya
yang waktu kemampuan produksi lebih
ditingkatkan. throughput. operator. rendah.
03
04

Metodologi SMED
01
01
Identifikasi Ubah langkah
Tingkatkan
langkah- internal
semua aspek Hapus
langkah menjadi
operasi pengaturan
internal dan langkah 02
pengaturan
eksternal eksternal
03
04

Proses SMED
Tahap Pendahuluan – Amati dan catat.
Tahap 1 – Pisahkan aktivitas internal dan

eksternal.
Tahap 2 – Ubah aktivitas internal menjadi

aktivitas eksternal.
Tahap 3 – Merampingkan semua aktivitas.
Tahap 4 – Dokumentasikan prosedur

internal dan eksternal.

Tahap Pendahuluan
Amati dan catat
Perekam Pengatur Waktu Pengumpul Fakta

• Durasi • Atur waktu setiap • Uraikan langkah-
keseluruhan (dari langkah langkah menjadi
produk terakhir tindakan sedetail
hingga produk mungkin.
bagus pertama).
• Jelaskan
perubahannya.
• Catat peralatan
yang digunakan

Tahap 1
Pisahkan aktivitas internal dan eksternal.
Pelajari setiap langkah internal dan tanyakan apakah itu bisa bersifat eksternal.
Masalah umum:
• Mati di rak penyimpanan jarak jauh.
• Kunci pas tidak tersedia.
• Pemeriksaan bahan baku.
• Peralatan pengangkat tidak tersedia.

Tahap 2
Ubah internal menjadi eksternal.
• Tanyakan mengapa langkah-langkah internal yang tersisa tidak dapat dilakukan

secara eksternal.
• Periksa kembali fungsi sebenarnya dari setiap langkah.
Masalah umum:
• Cetakan dingin – menggunakan bahan
untuk memanaskan cetakan.
• Garis tengah imajiner dan bidang
acuan.
• Tidak ada catatan pengaturan.

Tahap 3
Memperlancar segala aktivitas.
• Analisis elemen (fakta), dan diskusikan semua cara yang mungkin untuk
memperbaiki langkah tersebut.
• Pelajari aktivitas eksternal dan aktivitas internal.
Masalah umum:
• Pengencang – Apakah baut
diperlukan? Jika demikian ingatlah
bahwa hanya putaran terakhir yang
mengencangkan mur atau baut.
• Standarisasi kepala baut.
• Standarisasi ketinggian cetakan.

Tahap 4
Dokumentasikan prosedurnya.
• Tuliskan prosedur internal dan eksternal yang baru.

• Isi lembar tindakan untuk memastikan bahwa prosedur baru dapat
dicapai.
• Tinjau seluruh aktivitas untuk menentukan “Apa yang berjalan baik?”,
“Apa yang buruk?” dan tiga perubahan yang akan dilakukan tim sebelum
kegiatan SMED berikutnya.

Sistem SMED - Hasil
Perusahaan Mesin Sebelum perbaikan Setelah perbaikan Merah
T Manufaktur1 Tekan tembakan tunggal 4 jam 0 menit 4 menit 18 detik 98%

80t
S Logam1 Tekan tembakan tunggal 40 menit 2 menit 26 detik 94%

100t
H Tekan1 Tekan tembakan tunggal 50 menit 48 detik 98%

30t
Industri TT1 cetakan injeksi 50 ons 1 jam 10 menit 7 menit 36 detik 89%
m/c
Perusahaan Logam yang 4'6” mesin bubut tekan 4 jam 30 menit 11 menit (catatan: 96%
Diperluas. BUKAN SMED)
S Rekayasa Pusat Permesinan 139 menit 59 menit 29 detik 57%*
Pembotolan AM Pabrik pembotolan 32 menit 43 detik 23 menit 33 detik 28% *
E Penyelesaian Pabrik Cat 56 menit 26 detik 23 menit 12 detik 59%*
*Setelah satu latihan SMED

Referensi 1: Pendekatan Modern untuk peningkatan manufaktur – Sistem Shingo, Shigeo Shingo, ISBN:
091529964x

Six Sigma

Apa itu Enam Sigma?
 Sebuah Visi dan komitmen Filosofis kepada konsumen
kami untuk menawarkan produk dengan kualitas
terbaik dan biaya terendah
 Metrik yang menunjukkan tingkat kualitas pada

kinerja 99,9997% untuk produk dan proses
 Tolok ukur kemampuan produk dan proses kami untuk

dibandingkan dengan 'terbaik di kelasnya'
 Sebuah aplikasi praktis Alat dan Metode statistik untuk

membantu kita mengukur, menganalisis,
meningkatkan, dan mengendalikan proses kita

Lean Six Sigma
Lean Six Sigma adalah metode yang mengandalkan upaya tim

kolaboratif untuk meningkatkan kinerja dengan menghilangkan waste
secara sistematis dan mengurangi variasi dengan menggabungkan lean
manufacturing / lean enterprise dengan Six Sigma
Lean + Six Sigma = Efisien + Efektif

Lean Six Sigma
 Lean Six Sigma adalah aplikasi terstruktur dari kedua alat kualitas dan statistik
dengan tujuan memperoleh pengetahuan proses untuk membuat metrik
keluaran lebih aman, lebih baik, lebih cepat, dan biaya lebih rendah.
 Lean Sigma adalah metodologi untuk mewujudkan nilai bisnis yang nyata
dengan memperbaiki secara sistematis proses yang ada

Overview Of Six Sigma
Sebuah Visi dan Komitmen Filosofis kepada konsumen untuk menawarkan

produk dengan kualitas terbaik dan biaya terendah
Metrik yang menunjukkan tingkat kualitas pada kinerja 99,9997% untuk

produk dan proses
Tolok ukur kemampuan produk dan proses untuk dibandingkan

dengan yang terbaik di kelasnya
Aplikasi praktis Alat dan Metode statistik untuk membantu dalam

mengukur, menganalisis, meningkatkan, dan mengontrol proses
Penerapan prinsip dan teknik kualitas yang terbukti ketat, terfokus,

dan sangat efektif
Membantu dalam meningkatkan nilai pelanggan dan efisiensi
Berfokus pada persyaratan pelanggan, pencegahan cacat, pengurangan waktu

siklus, dan penghematan biaya.

Perbedaan Lean Six Sigma dan
Improvement Masa Lalu

Mengapa kita selalu “Fire Fighter”

Sejarah Lean Six Sigma
Lean Six Sigma
Scientific Management, F. Taylor Industrial Production, Eli

– Time/motion study Whitney – Product Standard.
1798
Assembly line manufacturing,

Ford – Work Analysis, 1915 SPC, A. Shewhart Statistical
Method, 1931
Mass Production
Quality Control, Juran – Process
Analysis
Toyota Production System,

Toyoda, Ohno, Shingo – JIT, TQM, Deming – Statistical
World Class Mnf, 1943 Method
Lean Enterprise, Womack & Motorola, Smith, 1983

Jones
Lean Thinking GE, Welch, 1990

Prinsip Lean Six Sigma
Perfection
Empower
Reduce Defect
Flow & Pull
Value Stream
Customer Value

Perbedaan Fokus Lean & Six Sigma

Pengumpulan Data Proses
• Karena data dari suatu proses dikumpulkan dari waktu ke waktu, maka akan
membentuk distribusi
• Distribusi ini, jika relatif stabil, dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja
proses relatif terhadap persyaratan
Statistik Memberikan Kemampuan Untuk Membuat Keputusan Berbasis Data

Arti 6 Sigma
Mean (Average)
Ӯ = 100
Standard Deviation
S=10
1. Tentukan Mean, dalam contoh ini 100.

2. Hitung Standard Deviation, dalam contoh ini 10.
3. Tentukan jarak Standard Deviations dari Mean ke spesifikasi pelanggan terdekat
4. Ini adalah contoh proses level 6 Sigma

Variasi dan Kinerja 6 Sigma
Proses 3 
Proses lebih lebar dari spesifikasi, menyebabkan cacat dan Cost of Poor Quality
Proses 6 
• Proses berada didalam spesifikasi, bahkan jika proses bergeser, nilai-nilai tetap didalam
spesifikasi
• Lebar proses berada dipusat spesifikasi dan setengah dari lebar spesifikasi

Arti 6 Sigma dalam kehidupan nyata
99% Good (3.8 Sigma) 99.99966% Good (6 Sigma)
20.000 artikel surat hilang per jam 7 artikel surat hilang per jam
200.000 resep obat yang salah per 68 resep yang salah per tahun
tahun
5.000 operasi bedah yang salah per 1.7 operasi salah per minggu
minggu
2 pendaratan pesawat yang tidak 1 pendaratan pesawat yang tidak

aman per hari di sebagian besar aman setiap empat tahun
bandara utama
Tidak ada listrik selama hampir 7 jam 1 jam tanpa listrik setiap 34 tahun
setiap bulan

Metode mengurangi Variasi
• Input – Process – Output diagram
• Process Flow diagram
• Cause and Effect diagram
• Standard Operating Procedures
IPO PF CE SOP

Six Sigma merancang dan mengoperasikan sistem manajemen dan proses
bisnis yang memungkinkan karyawan memberikan nilai terbesar kepada
pelanggan dan pemilik.
Metode ilmiah bekerja sebagai berikut:
Kembangkan penjelasan tentatif, atau

hipotesis, yang konsisten dengan
pengamatan Anda. 2
3 Berdasarkan hipotesis Anda, buatlah
prediksi
Amati beberapa aspek penting dari

pasar atau bisnis Anda. 1
4
Ulangi langkah 3 dan 4 sampai tidak ada
ketidaksesuaian antara hipotesis dengan hasil
percobaan atau pengamatan
5 Uji prediksi dengan melakukan percobaan atau
pengamatan lebih lanjut. Catat pengamatan & ubah
hipotesis berdasarkan fakta baru. Jika ada variasi,
gunakan alat statistik untuk membantu memisahkan
sinyal dari kebisingan
Aktivitas Six Sigma berfokus pada pelanggan,
pemegang saham, dan karyawan

Struktur Six Sigma

Struktur Six Sigma
1. Sponsor
• Menentukan tujuan dan sasaran untuk proyek

Lean Six Sigma
Tanggung Jawab • Mengevaluasi hasil proyek Lean Six Sigma
• Menyetujui sumber daya yang diperlukan untuk
proyek tersebut
• Mengikuti pelatihan Executive Leader selama 1

Persyaratan hari
Tingkat Pekerjaan • CEO atau pimpinan tertinggi
Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id 159

Struktur Six Sigma
2. Champion
• Pimpinan eksekutif yang menggerakkan inisiatif

• Membantu memilih proyek dan menghilangkan
Tanggung Jawab hambatan untuk tim proyek
• Mendukung perubahan dan mengembangkan
budaya Lean Six Sigma
Persyaratan • Mengikuti pelatihan Champion selama dua hari
Tingkat Pekerjaan • General Manager atau pimpinan Divisi

Struktur Six Sigma
3. Master Black Belt
 Mempunyai pengetahuan dan keahlian Lean Six Sigma tingkat lanjut

 Mempunyai kemampuan untuk membuat visi strategis untuk perbaikan dan
bekerja menuju sasarannya.
Kapabilitas  Mampu memastikan komitmen dan sumber daya yang berkelanjutan dari
para pemimpin bisnis.
 Berfungsi sebagai sumber daya teknis dan taktis.
 Bekerja dengan para leader untuk mengidentifikasi gap dan memilih proyek
Tanggung  Menjadi pelatih, mentor, mengajar, memantau dan memimpin proyek
 Bertanggung jawab atas implementasi Lean Six Sigma dan perubahan
Jawab budaya
 Telah mengikuti pelatihan Black Belt

Persyaratan  Menyelesaikan pelatihan Master Black Belt
Tingkat  Senior manager sampai ke general manager

Pekerjaan

Struktur Six Sigma
4. Black Belt
1. Mempunyai pengetahuan dan keahlian Lean Six Sigma tingkat lanjut

Kapabilitas 2. Mempunyai kemampuan Leadership
3. Mampu memecahkan lebih banyak masalah-masalah rumit dalam bisnis
1. Bertindak sebagai Leader Project full time dalam project improvement

Tanggung 2. Berfungsi sebagai pelatih, pembimbing, guru, dan pemimpin proyek untuk
tim proyek
Jawab 3. Mendidik dan membimbing Green Belt / Yellow Belt
1. Telah mengikuti pelatihan Green Belt

2. Menyelesaikan pelatihan Black Belt
Persyaratan 3. Menyelesaikan 2 project improvement dalam satu tahun dengan total
penghematan sebesar > USD 500K
Tingkat Manager sampai senior manager

Pekerjaan

Struktur Six Sigma
5. Green Belt
 Mempunyai kesadaran akan pentingnya Lean Six Sigma dalam proses

Kapabilitas improvement
 Mempunyai pengetahuan Lean Six Sigma tingkat menengah
 Menganalisa dan memecahkan masalah dengan menggunakan alat Lean Six

Tanggung Sigma yang sudah dikenal
 Memimpin proyek paruh waktu.
Jawab  Bekerja di bawah bimbingan Black Belt
 Menyelesaikan pelatihan Green Belt

Persyaratan  Menyelesaikan 2 project improvement dalam satu tahun dengan total
penghematan sebesar > USD 100K
Tingkat  Supervisor sampai ke Manager

Pekerjaan

Struktur Six Sigma
6. Yellow Belt
 Mempunyai kesadaran akan pentingnya Lean Six Sigma dalam proses

Kapabilitas improvement
 Mempunyai pengetahuan dasar Lean Six Sigma
Tanggung  Berpartisipasi sebagai anggota team dalam project improvement

 Membantu dalam pengumpulan data, validasi dan monitor
Jawab
Persyaratan  Mengikuti pelatihan White Belt selama satu hari
Tingkat  Operator sampai staff Semua karyawan

Pekerjaan

Struktur Six Sigma

Roles and Responsibilities Yellow Belt Green Belt
Memimpin proyek Profesional sabuk kuning Six Sigma Profesional sabuk hijau six sigma
tidak memimpin proyek sering memimpin proyek
peningkatan. peningkatan di bawah profesional
sabuk hitam.
Membuat peta proses Ahli sabuk kuning membuat peta Ahli sabuk hijau membuat peta
proses di bawah bimbingan proses di bawah bimbingan
profesional sabuk hijau dan hitam. profesional sabuk hitam.
Proyek peningkatan proses yang Ahli sabuk kuning melaksanakan Ahli sabuk hijau secara aktif
kompleks proyek-proyek kecil dan kurang berpartisipasi dalam proyek
berpartisipasi dalam proyek peningkatan proses yang lebih
peningkatan proses yang kompleks. kompleks. Mereka menganalisis,
menginterpretasikan, dan
memecahkan masalah yang
berhubungan dengan kualitas.
Proyek fungsional terkemuka Pemegang sabuk kuning tidak Pemegang sabuk hijau memimpin
memimpin proyek fungsional. proyek di area aktif mereka.

Skills Acquired by Certification Yellow Belt Green Belt
Pengetahuan yang diperoleh tentang Menengah Lebih dalam dari profesional
metode Six Sigma sabuk kuning
Penanganan proyek Pemegang sabuk kuning tidak Pemegang sabuk hijau menangani
menangani proyek. proyek.
Kemampuan memecahkan masalah Mereka memiliki lebih sedikit Mereka memiliki kemampuan
keterampilan pemecahan masalah pemecahan masalah yang lebih
maju daripada profesional sabuk
kuning.
Mengisi kesenjangan proses Profesional sabuk kuning tidak dapat Profesional sabuk hijau dapat
menemukan kesenjangan peningkatan menemukan dan menganalisis
proses dalam proyek. kesenjangan peningkatan proses
dan mengembangkan solusi.
Spesification Yellow Belt Green Belt

Fokus kursus Kursus ini berfokus pada penyediaan Kursus ini berfokus pada
informasi penting tentang alat Six penyediaan informasi tingkat
Sigma. lanjut mengenai alat Six Sigma dan
penerapannya pada proyek-proyek
real-time.
Ringkasan Memahami alat dan teknik penting Mendapatkan pengetahuan

dalam peningkatan proses. mendalam tentang alat Lean Six
Sigma dan pelajari cara
menerapkannya.

Storyboard Checklist
Yellow Belt Storyboard Checklist Analyze Phase Requirements
What were the suspected root causes of the problem?
Yellow Belt Candidate:
Storyboard submission is key to certification - You will be certified based on the following: ☐Fishbone Diagram (T)
1. Complete all required Storyboard elements - See checklist below
2. Tell your story succinctly - 15 slides maximum - unlimited Appendix
What issues or opportunities did you discover by studying the process?
3. Use the tools wisely - Use the right tools for the right reasons and include a "Take Away" or learning on each slide
☐Project Specific Map ☐Value-Added Flow Analysis (T) ☐Other (see Define list)
4. Label your graphs clearly - Title all graphs & charts, label each axis and indicate the time frame of the data
5. Be clear about your analysis - Describe all root cause hypotheses along with how your verified or disproved each one What were your main theories about the root causes of the problem(s)?
6. Show measurable Improvement - Document each reduction in waste, time or defects and show "before" and "after"
☐Hypothesis Statement(s) ☐Root Cause Hypothesis Confirmation Worksheet (T)
Submit all required Storyboard elements - for any requirement with more than one option - include one or more of the options
How did you verify (or disprove) your root cause hypotheses?
- For any requirement with more than one option - please include one or more of the options
(T) = Template available ☐Verification of Root Cause ☐Root Cause Hypothesis Confirmation Worksheet (T)
Introduction Phase Requirements Improve Phase Requirements

What is the story of your project? What were the solutions you developed to solve the problem at the root?
Yellow Belt Storyboard (T)
☐List of Improvements ☐Solution Selection Matrix (T) or ☐Other Ranking Method
Have you completed all the required elements of the storyboard?
What were the potential risks of implementing the solution(s)?
☐Yellow Belt Storyboard Checklist (T)
What is the one-page summary of your work? ☐Risk Management Plan ☐FMEA (T) and/or ☐Mistake-Proofing Plan
☐Executive Summary (T) Note: includes "Before & After" Project Y graphic showing improvement What does the improved process look like with waste removed and solutions implemented?
Define Phase Requirements
☐"To Be" Map (or segment) ☐Swimlane (T) ☐Value Stream (T) ☐Flow Map ☐Spaghetti (T)
What was the problem, goal, scope and reason for this project to exist?
What graphs do you have to show the "after" process is better? (Run Chart required)
☐Project Charter (T) ☐Goal Statement Builder (T) - use to insure proper format
What are the measurable customer requirements of this process? ☐Verification of Improvement (1 or more) ☐Run Chart (T) (Can include additional charts)
☐VOC Translation Matrix (T) Note: All Customer Requirements must be measureable Control Phase Requirements
What is the high-level view of the process being addressed? What measures will you continue to track and what is the plan if things go wrong?
☐SIPOC (T) ☐Monitoring & Response Plan (T) ☐ Control Chart (T)
What is the detailed view of one or more sections of this process?
What are the project take-aways? Soft savings? Potential replication? Lessons learned?
☐Detailed Map (1 or more) ☐Swimlane (T) ☐Value Stream (T) ☐Basic Flow ☐Spaghetti (T)
☐Final Statement ☐Project Closure (T) (required) ☐Transfer Opportunities (T)
Measure Phase Requirements
What was the plan for collecting data? What type? How much? By whom and how? Appendix
What terms and acronyms did you use that people outside your might need explained?
☐Data Collection Plan (T)
What does the baseline data look like when displayed? (Run Chart required) ☐Key Words - Definitions of non-DMAIC, industry specific terms
☐Baseline Data Display ☐Run Chart (T) ☐Histogram (T) ☐Pareto (T) ☐Boxplot (T) Additional Slides as needed

Storyboard Checklist
Measure Phase Requirements
Green Belt Storyboard Checklist
What was the plan for collecting data? What type? How much? By whom and how? Measure
3.1 - 3.38
Green Belt Candidate: ☐Data Collection Plan (T) (Operational Definitions must be included, Start with Project Y) & Webinar
Storyboard submission is key to certification - You will be certified based on the following: What does the baseline data look like when displayed? Analyze
3.1 3.41
1. Complete all required Storyboard elements - See checklist below & Webinar
☐Baseline Data Display (Run Chart required) ☐Run Chart and ☐Histogram or ☐Boxplot
2. Tell your story succinctly - 25 slides maximum - unlimited Appendix
3. Use the tools wisely - Use the right tools for the right reasons and include a "Take Away" or learning on Analyze Phase Requirements
each slide
What were the suspected root causes of the problem with the Project Y? Analyze
4. Label your graphs clearly - Title all graphs & charts, label each axis and indicate the time frame of the data 4.7 - 4.19
5. Be clear about your analysis - Describe all root cause hypotheses along with how you verified or disproved ☐Fishbone Diagram (T) (With key root causes circled) & Webinar
each one
6. Show measurable Improvement - Document each reduction in waste, time or defects and show "before" What issues or opportunities did you discover by studying the process?
and "after" Analyze
2.1 - 2.34
☐Project Specific Map ☐Value-Added Flow Analysis (T) ☐Spaghetti (T) ☐Other
Submit all required Storyboard elements
What were your main theories about the root causes of Project Y issues and how did you verify them?
- For any requirement with more than one option - please include one or more of the options listed Analyze
5.6
- Review "Example" tab on templates to see how to fill in each field ☐Hypothesis Statement(s) and & Results ☐Root Cause Hypothesis Worksheet (T)
(T) = Template available
What data, observations or other proof do you have of root caues hypothesis verification?
Introduction Phase Requirements Slides Analyze
6.1 - 6.32
☐Verification of Root Cause ☐Pareto Chart ☐Box Plot ☐Run Chart ☐Histogram
What is the story of your project? Control 4.6
(Webinar) Improve Phase Requirements
☐Green Belt Storyboard (T)
What were the solutions you developed to solve the problem at the root?
Have you completed all the required elements of the storyboard? Improve
Download- 3.4 - 3.19
able ☐List of Improvements ☐Solution Selection Matrix (T) ☐Impact Effort Matrix (T)
☐Green Belt Storyboard Checklist (T)
What is the one-page summary of your What does the improved process look like with waste removed and solutions implemented?
Improve
work? Control
☐"To Be" Map (or segment) ☐Swimlane (T) ☐Value Stream (T) ☐Flow Map ☐Spaghetti (T)
4.1 - 4.29
Note: includes "Before & After" Project Y graphic showing 4.6
☐Executive Summary (T) improvement What measurements or graphs do you have to show the "after" process is better?
Define Phase Requirements Improve 5.25
☐Proof of Improvement ☐Run Chart ☐Box Plot ☐Histogram ☐Other
What was the problem, goal, scope and reason for this project to exist? Define Control Phase Requirements
2.1 - 2.19
☐Project Charter (T) ☐Goal Statement Builder (T) - use to insure proper format
What are the lessons learned? Soft/hard savings? Potential replication? Process Owner sign off?
What is the high-level view of the process being Control
addressed? If solution will be repurposed, include 5.3 - 5.5
Define ☐Project Closure (T)
☐SIPOC 4.24 - 4.29 ☐Transfer Opportunities (T)
(T) Appendix
What is the detailed view of one or more of the steps in the SIPOC ("As Is" Map)? Define What terms and acronyms did you use that people outside your might need explained?
☐Value Stream 4.19 - 4.48
☐Detailed Map ☐Swimlane (T)
(T)
☐Basic Flow ☐Key Words - Definitions of non-DMAIC, industry specific terms
Additional Slides as needed

Executing Strategy with Lean Six Sigma
Strategy Deployment
 Voice of
Customer
 Voice of
Process
Business Business Business
 Voice of
Strategic Line Line
Business
Objectives Strategies Tactics
 Market
Factors
METRICS METRICS METRICS
 Competition/
Benchmarks
 SWOT PROJECTS
Review Process
Respect, Excellence and Improvement… it’s REI Ref Overview-1

www.reisistem.id
Sources of Lean Six Sigma Projects
• Voice of Customer
V • Tingkatkan ketepatan waktu, akurasi, kepuasan, kendalikan
O risiko kepatuhan, kurangi denda
C
• Voice of Process
V • Mengurangi kesenjangan antara kinerja saat ini dan
O spesifikasi pelanggan
P
• Voice of Business
V • Meningkatkan penjualan, mengurangi pengeluaran,
O meningkatkan produktivitas
B
• Voice of Employee
V • Meningkatkan retensi karyawan, meningkatkan kepuasan
O karyawan
E

www.reisistem.id
Lean Six Sigma Project Selection
Inputs
 Voice of the
Prioritize
customer
Projects
Known YES
Translate
 Voice of the  Strategic Fit solution with
into project
business  Economic supporting
opportunities
Value data?
 Voice of  Time/Effort
process
NO
Process Not Process Implement

Capable – use Capable – use solution, follow
DFSS DMAIC lean six sigma
methodology methodology principles

www.reisistem.id
Who is the Customer?
Internal
External  Departemen lain
 Pembeli produk dan jasa  Manajemen / Pemegang
Saham
 Distributor
 Entitas pengatur
Voice of Customer (VOC)

 Informasi yang dapat dikumpulkan dari
pelanggan eksternal/internal

www.reisistem.id
Goal of Lean Six Sigma
Penggunaan Lean Six Sigma untuk mengurangi variasi dan secara permanen
memindahkan keluaran produk atau layanan di dalam persyaratan pelanggan
(Kurva A ke B)
B A Persyaratan Pelanggan Kritis
Cacat: Keluaran proses

yang tidak memenuhi
Persyaratan Pelanggan
Keluaran Produk atau Layanan

www.reisistem.id
Lean Six Sigma Success Factors
Business Customer &

Process Market
Framework Network
Quantifiable
Committed Strategy
Measures &
Leadership Integration
Results
Full Time Six

Incentives & Sigma
Accountability Leaders

www.reisistem.id
Lean Six Sigma Failure Factors
1 Leaping to the fix

Asumsi yang salah; tidak berbasis data
2 Serving the wrong customer

Tidak berfokus pada suara pelanggan "berikutnya".
3 Selecting the wrong projects

Tidak terkait dengan strategi
Solution-caused problems
4 Pengurutan yang buruk; Keterlibatan pemangku kepentingan yang

kurang; perencanaan sumber daya yang tidak efektif; tidak adanya
manajemen perubahan; tidak ada penutupan proyek

Implementing Six Sigma
1. Kepemimpinan
 Peran utama : menciptakan visi yang jelas untuk kesuksesan Six Sigma
 Tanggung jawab utama : memastikan bahwa tujuan, sasaran, dan kemajuan
Six Sigma selaras dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan
2. Infrastruktur
 Dengan menggunakan pengetahuan yang baru diperoleh, para pemimpin senior
mengarahkan pengembangan dan pelatihan infrastruktur untuk mengelola dan
mendukung Six Sigma
3. Komunikasi & Kesadaran

 Secara bersamaan, langkah-langkah diambil untuk "soft-wire" organisasi dan
menumbuhkan lingkungan yang mampu berubah di mana inovasi dan kreativitas dapat
berkembang. Proyek DMAIC tingkat atas difokuskan pada inisiatif perubahan dan
komunikasi yang diperlukan untuk membangun dukungan terhadap inisiatif tersebut,
seperti yang diuraikan nanti di bab ini..

Implementing Six Sigma
4. Sistem umpan balik pemangku kepentingan

 Sistem dikembangkan untuk
menjalin komunikasi yang 5. Proses sistem umpan balik
erat dengan pelanggan,  Sebuah kerangka kerja untuk
karyawan, dan pemasok. perbaikan proses yang
berkesinambungan
dikembangkan, bersama
dengan sistem indikator untuk
memantau kemajuan dan
keberhasilan.
 Metrik Six Sigma fokus pada
tujuan strategis organisasi,
pendorong, dan proses bisnis
utama
6. Pemilihan proyek
 Proyek Six Sigma diusulkan untuk meningkatkan proses bisnis dengan
pengetahuan proses di berbagai tingkat organisasi.
 Proyek Six Sigma dipilih berdasarkan protokol yang ditetapkan oleh senior

What is Lean Six Sigma
1. As a Metric 3. As a Management System

 Mengukur variasi dan tingkat cacat dalam  Perubahan mendasar skala besar dalam
suatu proses atau produk budaya
 Memungkinkan proses yang berbeda untuk  Pindah ke pola pikir berbasis data dan
dibandingkan berpusat pada pelanggan
2. As a Methodology
 Berfokus pada pelanggan
 Didorong oleh data dan pengukuran
 Berfokus pada pengurangan tingkat cacat
 Berorientasi hasil

1. Six Sigma as a Metric
 Sigma  skala kualitas

 Six Sigma  3,4 defects per one million opportunities (DPMO)
Six Sigma dimulai sebagai upaya pengurangan kecacatan di bidang manufaktur dan kemudian diterapkan
ke proses bisnis lain untuk tujuan yang sama.
DEFECTS PER MILLION

SIGMAS QUALITY %
OPPORTUNITIES (DPMO)
1 691,463 31
2 308,538 69
3 66,807 93
4 6,210 99.38
5 233 99.977
6 3.4 99.9997


Sigma =  = Deviation
( Square root of variance )
Axis graduated in Sigma

-6
-5
-4
-3
-2
-1
-7
1
2
3
5
6
7
0
4
between + / - 1 68.27 % result: 317300 ppm outside
(deviation)
between + / - 2 95.45 % 45500 ppm
between + / - 3 99.73 % 2700 ppm
between + / - 4 99.9937 % 63 ppm
between + / - 5 99.999943 % 0.57 ppm
between + / - 6 99.9999998 % 0.002 ppm

2. Six Sigma as a Methodology
Six Sigma adalah metodologi peningkatan bisnis yang memfokuskan organisasi pada:
Menyelaraskan proses Memanfaatkan analisis Mendorong perbaikan

Memahami dan
bisnis utama untuk data yang ketat untuk proses bisnis yang
mengelola kebutuhan
mencapai persyaratan meminimalkan variasi cepat dan
pelanggan
tersebut dalam proses tersebut berkelanjutan
Inti dari metodologi ini adalah model DMAIC

untuk peningkatan proses

DMAIC adalah sebuah siklus improvement yang berbasis kepada data
(performance data), yang digunakan untuk meningkatkan, mengoptimasi dan
menstabilkan desain dan proses bisnis pada suatu perusahaan.
D Define the goals of the improvement activity.
M Measure the existing system.

DMAIC : konsep Six
Sigma berupa metode Analyze the system to identify ways to eliminate the gap between the
A currentperformance of the system or process and the desired goal.
standar pemecahan
masalah dengan 5 fase
I Improve the system.
C Control the new system.

The DMAIC Model
Voice of the Customer
Measure Analyze Improve
Define Control
Institutionalization

D Define M Measure A Analyze I Improve C Control
Ukur proses Menganalisa Kontrol proses

Tentukan
saat ini dan perilaku proses, menggunakan
ruang lingkup, Buat dan
pahami rencana kontrol
konsisten terapkan solusi
kemampuanny mengidentifikas yang kuat untuk
dengan untuk
a untuk i& mempertahank
persyaratan mengatasi akar
memberikan memprioritaska an kinerja bagi
pelanggan dan permasalahan
hasil yang n penyebab pelanggan dan
strategi bisnis kinerja yang bisnis
diinginkan
buruk
1.Identifikasi 1.Tentukan apa 1.Tentukan 1.Hasilkan solusi 1.Menerapkan
peluang untuk yang diukur sumber varians potensial kontrol proses
perbaikan 2.Periksa sistem proses 2.Pilih solusi 2. Validasi
2.Memahami pengukuran 2.Identifikasi terbaik manfaat
persyaratan 3.Kumpulkan akar penyebab menggunakan 3.Komunikasikan
pelanggan data potensial data kesuksesan
3.Tentukan 4.Memahami 3.Analisis data 3. Nilai risikonya
prosesnya perilaku dan verifikasi 4.Uji solusi yang
4. Lingkup 5. Baseline akar diajukan
proyek Process Capability permasalahan 5.Terapkan solusi
5. Bentuk tim 6. Hitung (COPQ) 4.Tentukan yang dipilih dan
faktor penentu konfirmasikan
keberhasilan dengan data

D Define M Measure A Analyze I Improve C Control
- Input Process - Process Flow - Kaizen - Pull System - Control Charts

Output Diagram Diagram - Takt time - Layout Design - Control Plans
(IPO) (PFD) - 5S - Quick Changeover - Error Proofing
-Customer -Value Stream - Process - Mistake Proofing - Accountability
Interview
-Problem Map (VSM) Flow - Standard Work - 5S Audit
statement
- Physical Flow Map Diagram - Scatter Plots - Financial
- Affinity diagram - Constraint Map (PFD) - Design of Verification
- Process Map -Measurement - Line balancing Experiments -Communication
- Cascading IPO System -Cause & Effect (D O E) Plan
- Pareto Charts
Analysis Diagram - -Final
-Failure Mode &
(MSA) -Root cause Prioritization Project
Effects Analysis
(FMEA)
- Histograms analysis Matrix Presentation
- Gantt Chart - Control Charts - Pareto C hart - Solution Grid
- Kaizen Plan - Box Plots -Analysis of - Pugh Matrix
- Kano Model - Capability Study Variance - Process
- Project Charter - CpK Analysis (AN O VA) Capability
- Cost Data -Correlation - Run Charts
- Customer Analysis - Box Plot
Interview -T-tests, F-test, -O verall
(VOC and CHI Squared Equipment
VOB) tests Effectiveness
- Voice of (O EE)
Customer -Failure Mode &
(VOC) Effects Analysis
Respect, Excellence and Improvement… it’s REI
- Voice of the (FMEA) www.reisistem.id
3. Six Sigma as a Management System
Sistem kinerja tinggi untuk menjalankan strategi bisnis
Six Sigma adalah solusi top-down untuk membantu organisasi:
Menyelaraskan strategi Memobilisasi tim untuk

bisnis mereka dengan menyerang proyek
upaya peningkatan kritis berdampak tinggi
Atur upaya untuk

Mempercepat hasil
memastikan perbaikan
bisnis yang lebih baik
berkelanjutan
Sistem Manajemen Six Sigma mendorong kejelasan seputar strategi bisnis dan metrik
yang paling mencerminkan kesuksesan dengan strategi tersebut

Penetapan Biaya Berbasis Aktivitas
dan Lean Accounting

Apa itu Akuntansi Biaya?
• Akuntansi Biaya melibatkan pengukuran,
pencatatan, dan pelaporan biaya produk
• Baik total biaya maupun biaya satuan
produk ditentukan
Sistem Biaya Tradisional

• Meskipun tidak mungkin untuk menentukan biaya pasti
suatu produk atau layanan, segala upaya dilakukan untuk
memberikan perkiraan biaya terbaik
• Bagian tersulit dalam menghitung biaya per unit secara
akurat adalah menentukan jumlah biaya overhead yang
tepat untuk dibebankan pada setiap produk, layanan,
atau pekerjaan

Biaya Overhead
• Tarif overhead tunggal yang telah ditentukan sebelumnya
digunakan sepanjang tahun untuk seluruh operasi pabrik untuk
pembebanan biaya overhead
• Dalam penetapan biaya pesanan, jam atau biaya tenaga kerja
langsung biasanya digunakan sebagai basis aktivitas yang relevan
• Dalam penetapan biaya proses, jam mesin biasanya digunakan
sebagai basis aktivitas yang relevan

• Mengalokasikan overhead ke beberapa kumpulan biaya
aktivitas dan menugaskan kumpulan biaya aktivitas ke
produk melalui penggerak biaya
• Aktivitas adalah setiap peristiwa, tindakan, transaksi, atau
rangkaian pekerjaan yang menyebabkan timbulnya biaya
dalam memproduksi suatu produk atau menyediakan
suatu jasa.
• Penggerak biaya adalah faktor atau aktivitas apa pun yang
memiliki hubungan sebab-akibat langsung dengan sumber
daya yang dikonsumsi

• Mengalokasikan biaya ke aktivitas terlebih dahulu,
dan kemudian ke produk, berdasarkan penggunaan
produk dalam aktivitas tersebut
• Aktivitas menghabiskan sumber daya
• Produk mengkonsumsi aktivitas
• Tidak semua produk atau jasa mempunyai aktivitas
yang sama.
• Semakin kompleks operasi produksi suatu produk,
semakin banyak pula aktivitas dan pemicu biaya yang
mungkin dimilikinya.

Biaya Satuan di bawah ABC
Penetapan biaya berdasarkan aktivitas melibatkan langkah-langkah berikut:
1 Identifikasi aktivitas utama yang berkaitan dengan pembuatan produk tertentu dan
alokasikan biaya overhead produksi ke kumpulan biaya aktivitas.
2 Identifikasi pemicu biaya yang secara akurat mengukur kontribusi setiap aktivitas
terhadap produk jadi dan menghitung tarif overhead berdasarkan aktivitas.
3 Tetapkan biaya overhead produksi untuk setiap kumpulan biaya aktivitas ke produk
menggunakan tarif overhead berdasarkan aktivitas (biaya per pengemudi).

Manfaat Penetapan Biaya
Berbasis Aktivitas
ABC mengarah pada peningkatan ABC menghasilkan lebih banyak
pengendalian biaya overhead karena kumpulan biaya aktivitas dengan
biaya overhead dapat lebih sering pemicu biaya yang lebih relevan
ditelusuri langsung ke aktivitas
ABC mengarah pada keputusan ABC mengarah pada keputusan

manajemen yang lebih baik dengan manajemen yang lebih baik. Penetapan
menyediakan biaya produk yang lebih biaya produk yang lebih akurat
akurat, yang berkontribusi pada penetapan membantu dalam menetapkan harga
harga jual yang akan mencapai tingkat jual dan dalam memutuskan apakah
membuat atau membeli komponen.
profitabilitas produk yang diinginkan
Penetapan biaya berdasarkan aktivitas

tidak dengan sendirinya mengubah jumlah
biaya overhead.

Keterbatasan ABC
ABC bisa jadi mahal untuk digunakan,
karena tingginya biaya untuk
mengidentifikasi beberapa aktivitas dan
menerapkan banyak pemicu biaya
Beberapa biaya overhead yang

sewenang-wenang akan terus
berlanjut, meskipun lebih banyak
biaya overhead dapat dibebankan
langsung ke produk melalui beberapa
kumpulan biaya aktivitas

Kapan Menggunakan ABC
Lini produk sangat berbeda dalam volume dan

kompleksitas produksi
Lini produk sangat banyak, beragam, dan

memerlukan tingkat layanan dukungan yang
berbeda-beda
Biaya overhead merupakan bagian yang signifikan

dari total biaya
Proses pembuatan atau jumlah produk telah

berubah secara signifikan
Manajer produksi atau pemasaran mengabaikan

data yang disediakan oleh sistem biaya tradisional
dan menggunakan informasi biaya bajakan untuk
membuat keputusan penetapan harga

Manajemen Berbasis Aktivitas
ABM merupakan perpanjangan dari ABC, dari sistem
penetapan biaya produk menjadi fungsi manajemen, yang
berfokus pada pengurangan biaya dan peningkatan proses
dan pengambilan keputusan.
Lean Accounting
• Lean Accounting dimaksudkan untuk menggantikan sistem akuntansi dan
pengukuran tradisional; diabukandimaksudkan sebagai analisis tambahan.
Lean Accounting tepat untuk perusahaan yang berada di jalur menuju lean
manufacturing.
• Lean Accounting lebih dari sekedar seperangkat alat yang berkaitan dengan
pengukuran, penggunaan kapasitas, nilai, dan perbaikan berkelanjutan.
Bersama-sama, alat-alat ini menjadi sistem manajemen bisnis ramping yang
sangat berbeda dari manajemen tradisional.

Lean Accounting– Transisi Lean
Peran penting bagi orang-orang keuangan dan akuntansi dalam
organisasi lean adalah untuk secara aktif mendukung dan berpartisipasi
dalam transisi menuju perusahaan lean.
Lean Accounting– Akuntansi Manajemen

• Landasan bisnis lean adalah pengukuran kinerja. Kami memiliki beberapa pengukuran
yang berfokus pada penciptaan nilai pelanggan dan pencapaian strategi bisnis.
• Pengukuran pada dasarnya bersifat non-finansial dan ditetapkan untuk sel, aliran nilai,
pabrik, dan perusahaan. Metode penetapan biaya dan perencanaan keuangan yang
disederhanakan mendukung pengukuran ini.

Lean Accounting – Manajemen Bisnis
• Untuk mengelola bisnis kita memerlukan informasi yang tepat waktu dan valid.
Keputusan dibuat menggunakan prinsip lean, bukan mentalitas produksi massal
tradisional.
• Gantikan struktur yang berfokus pada departemen dengan organisasi yang berfokus
pada nilai pelanggan dan aliran nilai. Mendorong bisnis dari nilai ke pelanggan.
Lean Accounting – Akuntansi Operasional

• Masalah penetapan biaya standar perlu diatasi. Penetapan biaya standar adalah metode penetapan biaya
yang sangat baik untuk produksi massal tradisional; namun penetapan biaya standar secara aktif
merugikan organisasi lean.
• Ganti penetapan biaya standar dengan penetapan biaya aliran nilai. Value stream costing menghilangkan
sebagian besar transaksi dan tidak bergantung pada alokasi dan penyerapan biaya secara penuh.

Lean Accounting – Akuntansi Keuangan
• Meskipun sebagian besar Lean Accounting mempengaruhi proses internal,
prinsip Lean juga diterapkan pada akuntansi keuangan perusahaan. Ada banyak
sampah yang harus dihilangkan.
• Orang-orang keuangan dan akuntansi di perusahaan Amerika rata-rata
menghabiskan lebih dari 70% waktunya untuk pembukuan dan sangat sedikit
waktu untuk analisis dan perbaikan.

Teori Kendala

Kendala
Sistem apa pun hanya dapat memproduksi sebanyak sumber daya yang sangat
terbatas
Paksaan
60 unit 70 unit 40 unit 60 unit

Per hari Per hari Per hari Per hari
Throughput Maksimum = 40 unit per hari

Signifikansi Kemacetan
Kecepatan proses maksimum Perbaikan apa pun akan

adalah kecepatan operasi sia-sia kecuali
yang paling lambat hambatannya teratasi
Teori Kendala
Tujuannya adalah untuk
mengidentifikasi kendala dan
memanfaatkannya semaksimal
mungkin
Mengasumsikan kendala yang

ada saat ini tidak dapat
diubah dalam jangka pendek

Teori Kendala
Berdasarkan konsep gendang, penyangga dan tali
1. Drum
•Output dari kendala tersebut adalah tabuhan genderang
•Mengatur tempo untuk operasi lainnya
•Memberi tahu operasi hulu apa yang harus diproduksi
•Memberi tahu operasi hilir apa yang diharapkan
2. Penyangga
• Tumpukan pekerjaan dalam proses di depan kendala
• Tindakan pencegahan untuk menjaga kendala tetap berjalan jika
operasi hulu terganggu
3. Tali
• Keterbatasan ditempatkan pada produksi di operasi hulu
• Diperlukan untuk mencegah banjir kendala

Apa yang dimaksud dengan
Teori Kendala?
“Ide inti dalam Theory of Constrains adalah bahwa setiap sistem nyata
seperti perusahaan yang mencari keuntungan harus mempunyai
setidaknya satu kendala”.
Apa itu TOC?(lanjutan)

“Sebenarnya tidak ada pilihan lain dalam hal ini. Entah Anda yang
mengatur batasan atau mereka yang mengatur Anda. Kendala-kendala
tersebut akan menentukan keluaran sistem apakah diakui dan dikelola
atau tidak.”
Noreen, Smith, dan Mackey,Teori Kendala dan Implikasinya terhadap Akuntansi Manajemen(Pers Sungai Utara, 1995)

Bagaimana TOC membantu perusahaan?
1. Memfokuskan upaya perbaikan pada tempat yang akan memberikan

dampak langsung terbesar terhadap laba.
2. Menyediakan proses yang andal yang menjamin Tindak Lanjut!

Lima Langkah TOC
1.Mengidentifikasi kendala
2.Putuskan bagaimana memanfaatkan kendala tersebut
3.Tundukkan segalanya pada keputusan di langkah 2
4.Tingkatkan batasannya
5.Kembali ke langkah 1, tapi hindari inersia

Teori Kendala
2.
2. Identifikasi
Identifikasi 3.
3. Gunakan
Gunakankemacetan
kemacetan
hambatannya
hambatannya dengan
denganbenar
benar
1.
1. Identifikasi
Identifikasi 4.
4. Sinkronkan
Sinkronkan
ukuran
ukurannilainilai yang
yang semua
semuaproses
proses
tepat
tepat lainnya
lainnyake
ke
kemacetan
kemacetan
6.
6. Hindari
Hindari inersia
inersia 5.
5. Meningkatkan
Meningkatkan
dan
dankembali
kembali ke ke kapasitas
kapasitaskemacetan
kemacetan
Langkah #1
Respect, ExcellenceLangkah #1 it’s REI
and Improvement… www.reisistem.id
Langkah-langkah dalam Proses TOC
1. Identifikasi kendala sistem
a. Internal
• Kendala proses
• Waktu mesin, dll.
• Kendala kebijakan
• Tidak ada lembur, dll.
b. Eksternal
• Kendala materi
• Bahan tidak mencukupi
• Kendala pasar
• Permintaan tidak mencukupi

2. Putuskan bagaimana memanfaatkan kendala tersebut
• Ingin itu berfungsi 100%
• Berapa banyak buffernya?
3. Tundukkan segalanya pada keputusan sebelumnya

• Rencanakan produksi agar batasan tetap bekerja 100%
• Mungkin perlu mengubah ukuran kinerja untuk “mengikat” kegiatan-kegiatan
hulu

4. Tingkatkan batasannya
• Tentukan cara meningkatkan kapasitasnya
5. Ulangi prosesnya
• Selalu menjadi kendala baru

Drum Buffer Rope
• Drum Buffer Rope untuk Pengendalian Lantai Toko

• Drum : Sumber Daya Pengaturan Kecepatan - kendala
• Buffer : Jumlah perlindungan di depan sumber daya
• Rope : Jadwal pelepasan materi secara bertahap agar sejalan dengan jadwal Drum.
A Pull System
Buffer
60 70 40 60
Tali Constraint
(Drum)
Lean: Bagaimana DBR Mendukungnya
Pada dasarnya, Jangan Membangun Sampai Dibutuhkan
• Produksi berlebih dihindari karena DBR adalah sistem “tarik”.
• Persediaan diminimalkan karena hanya buffer pada batasan
• Transportasi berkurangkarena “bahan yang belum dibuat” tidak bergerak
• Pengolahan limbah diminimalkankarena “bahan yang belum dibuat”
• Gerakan yang Tidak Perlu berkurang karena jangan membangun yang tidak diperlukan
• Menunggu dihilangkan pada kendala–satu-satunya tempat yang penting
• Cacat dihindarikarena “lot kecil”, ketidaksesuaian, dan tindakan perbaikan

Issues with TOC
• Operasi hulu harus menyediakan hanya apa yang dapat ditangani oleh
batasan tersebut
• Operasi hilir hanya akan menerima apa yang dapat dihasilkan oleh kendala
tersebut
• Kendala harus tetap beroperasi pada kapasitas penuhnya
• Jika tidak, seluruh proses akan semakin melambat

Issues with TOC
Keuntungan
• Meningkatkan keputusan kapasitas dalam jangka pendek
• Menghindari penumpukan inventaris
• Membantu dalam pemahaman proses
• Menghindari optimasi lokal
• Meningkatkan komunikasi antar departemen
Kekurangan
• Dampak negatif pada area yang tidak dibatasi
• Mengalihkan perhatian dari area lain yang mungkin menjadi
kendala berikutnya
• Godaan untuk mengurangi kapasitas

Issues with TOC
• Mengabaikan pertimbangan jangka panjang

• Pengenalan produk baru
• Perbaikan berkelanjutan di area yang tidak dibatasi
• Dapat membawa organisasi menjauh dari strategi
• Bukan pengganti metode akuntansi lainnya

Measurements
Conventional Wisdom
• Laba bersih?
• Efisiensi?
• Pemanfaatan?
• Pengembalian Investasi/ROI?
• Arus Kas?
“Apakah Anda menggunakan pengukuran yang benar?”
TOC Wisdom
• Hasil
• Inventaris
• Biaya Operasional

Tradisional vs JIT, TQM dan TOC
Peringkat Tradisional JIT, TQM dan TOC
• Biaya operasional • Hasil
• Hasil • Persediaan atau Aset
• Persediaan atau Aset • Biaya operasional
Ketiga metode tersebut menyerang asumsi dasar yang menimbulkan masalah terkait
tingkat persediaan. Mereka bertanya:
MENGAPA KITA MEMBUTUHKAN INVENTARIS UNTUK MELINDUNGI HASIL
PRODUKSI

“Cost World”
• Mengurangi “OE” jelas merupakan hal nomor 1 karena kami
memiliki kendali yang relatif tinggi terhadap pengeluaran kami.
• Meningkatkan “T” selalu penting, namun menduduki peringkat #2
karena kita bergantung pada pasar dan memiliki lebih sedikit
kendali atas penjualan.
• Persediaan cenderung masuk ke dalam “wilayah abu-abu” dimana
kita tidak tahu persis apa yang harus kita lakukan; ini adalah
“kejahatan yang perlu” yang harus dijalani untuk melindungi
penjualan.

“Throughput World”
• Meningkatkan “T” tidak diragukan lagi adalah #1
karena memiliki potensi dampak terbesar pada laba.
• Mengurangi “I” adalah nomor 2 karena kelebihan WIP
dan barang jadi membahayakan produksi di masa
depan.
• Mengurangi “OE” adalah nomor 3 karena
pengurangan yang signifikan (pengurangan tenaga
kerja) biasanya membahayakan produksi di masa
depan.

Masalah Keuangan
• TOC adalah alat manajemen, bukan alat keuangan

• Tidak digunakan untuk menentukan nilai persediaan
• Tidak digunakan untuk mengalokasikan overhead ke persediaan
• Tidak mematuhi GAAP
• Apakah menunjukkan cara menggunakan sumber daya yang tersedia
secara paling efektif

Kesimpulan
• Di dunia throughput, kendala menjadi alat utama manajemen dan

alat sebelumnya, yaitu biaya produk, dapat dibuang.

Faktor manusia

1. Ergonomi

APA ITU ERGONOMI?
Praktik mengatur lingkungan agar sesuai dengan
orangnya bekerja di dalamnya.
- Prinsip ergonomi membantu mengurangi potensi risiko cedera dari:

* Penggunaan otot yang berlebihan * Postur tubuh yang buruk
* Gerakan berulang
- Tujuan ergonomi adalah untuk mengakomodasi pekerja melalui desain:

* Tugas * Kontrol * Alat
* Stasiun kerja * Menampilkan * Pencahayaan & peralatan

APA YANG MEMBUAT
PROGRAM EFEKTIF?
- Komitmen manajemen dan keterlibatan karyawan sangat
penting.
- Manajemen dapat menyediakan:

* Sumber Daya (Waktu, orang, keuangan)
* Mengelola & memotivasi kekuatan di balik upaya
- Karyawan dapat menyediakan:

* Pengetahuan mendalam tentang pekerjaan yang dilakukan
* Identifikasi bahaya yang ada & potensial
- Bersama-sama mereka memberikan solusi terhadap

permasalahan tersebut.

PENYEBAB & FAKTOR
KONTRIBUSI
CEDERA JANGKA PENDEK/paparan akut:
- Kecelakaan atau trauma yang menyebabkan cedera dapat diidentifikasi
CEDERA JANGKA PANJANG/paparan Kronis
- Masalah muncul seiring berjalannya waktu, tidak ada sumber kecelakaan
yang spesifik
KONDISI TIDAK AMAN TINDAKAN TIDAK AMAN

- Berat benda - Pengangkatan/penurunan yang tidak tepat
- Ukuran & bentuk - Memutar dengan beban
- Ketinggian pekerjaan - Jangkauan yang berlebihan
- Housekeeping - Mengangkat melebihi kapasitas

PENCEGAHAN &
PENGENDALIAN BAHAYA
KONTROL TEKNIK
- Hilangkan tugas atau gerakan yang tidak perlu.

- Mengurangi bobot beban, meningkatkan kapasitas penanganan
peralatan.
- Modifikasi ruang kerja.
- Gunakan pegangan atau permukaan yang “mudah digenggam”.
- Selidiki masalah kualitas yang dapat menyebabkan stres.
- Angkat dengan benar, jaga beban tetap dekat dengan tubuh.
- Kontrol dan tampilan yang logis dan nyaman.

PENCEGAHAN &
PENGENDALIAN BAHAYA
KONTROL ADMINISTRATIF & PROSES
- Penjadwalan istirahat atau istirahat kerja.

- Pelatihan teknik pengangkatan & ergonomi yang benar.
- Orientasi kerja, pelatihan dan tindak lanjut.
- Rotasi antara tugas-tugas stres tinggi & rendah.
- Pembenahan.
- Studi video dan evaluasi tugas pekerjaan.
- Penggunaan program analisis keselamatan kerja yang efektif.
- Penegakan prosedur yang ada.

PROSES MODIFIKASI
ERGONOMIS
1) Identifikasi masalah yang ada atau potensi masalah

- Analisis data cedera
- Wawancara staf & karyawan
- Amati aktivitas kerja
- Melakukan evaluasi ergonomis awal
2) Identifikasi & evaluasi faktor risiko yang terlibat.

3) Tinjau data, info. dengan Manajemen dan karyawan.
4) Merancang & menerapkan tindakan perbaikan.
5) Memantau & mengevaluasi efektivitas tindakan perbaikan.

KONTROL PRAKTIK KERJA
Elemen kunci dari program praktik kerja yang efektif adalah:
- Instruksi teknik kerja yang benar.

- Pelatihan & pengkondisian karyawan.
- Pemantauan rutin.
- Masukan.
- Penyesuaian.
- Modifikasi.
- Pemeliharaan.

2. Manajemen
Pengetahuan

Mengapa Manajemen Pengetahuan?
Pengetahuan adalah:
 Ujung tombak keberhasilan Pengetahuan menghasilkan:
organisasi(Nonaka, 1991)
 “Organisasi pembelajar”(Mayo &
 Mesin yang mengubah perekonomian Lank, 1995)
global(Bel, 1973, 1978)  “Organisasi berbasis otak”(Harari,
 Memimpin kita menuju jenis pekerjaan 1994)
baru dengan jenis pekerja baru(Blackler,  Modal intelektual”(Stewart, 1994)
Reed dan Whitaker, 1993)
 “Kemitraan pembelajaran”(Lorange,
 Elemen yang akan menyebabkan 1995)
matinya kapitalisme perusahaan
 Ekonomi kapitalis yang sudah
swasta(Heilbruner, 1976)
ketinggalan zaman dan masyarakat
 Jumlah total nilai tambah dalam suatu yang sangat berbeda(Drucker, 1993)
perusahaan(Peter, 1993)
 “[sumber daya yang mobile dan Sumber: Theseus International
heterogen yang akan mengakhiri] Kesimpulan Management Institute, Februari 2000
hegemoni modal finansial [dan Pengetahuan dengan cepat menjadi

memungkinkan karyawan] merebut faktor produksi utama (misalnya,
kekuasaan”(Sveiby & Lloyd, 1987) Handy, 1989, 1994; Peter, 1993; Drucker, 1992)

Hambatan terhadap Keberhasilan
Manajemen Pengetahuan
Hasil Survei Internasional:
 Budaya Organisasi 80%
 Kurangnya Kepemilikan 64%
 Teknologi Info/Komunikasi 55%
 Proses Non-Standar 53%
 Struktur Organisasi 54%
 Komitmen Manajemen Puncak 46%
 Imbalan / Pengakuan 46%
 Wakil Tim Individu Penekanan 45%
 Pergantian Staf 30%
Survei Internasional KM Earnst & Young, 1996
(431 tanggapan eksekutif senior)

Ringkasan
 Mewujudkan teori manajemen pengetahuan, dengan

elemen kunci yang divalidasi sebagai masukan desain
 Pendekatan seluruh perusahaan dalam desain sistem
manajemen pengetahuan
 Perspektif sistem di berbagai fase desain sistem
 Mengintegrasikan disiplin manajemen integratif dan
rekayasa sistem ke dalam satu konstruksi untuk
memastikan keberhasilan desain, implementasi, dan
pengelolaan sistem manajemen pengetahuan.
Jika menggunakan pendekatan sistem yang sebenarnya, sistem

manajemen pengetahuan akan meningkatkan efisiensi, efektivitas, dan
inovasi melalui pemanfaatan aset intelektual perusahaannya.

3. Penghargaan &
Pengakuan

Penghargaan & Pengakuan
Tujuh langkah untuk sistem penghargaan dan pengakuan
1. Kembangkan strategi penghargaan dan pengakuan.

• Dimulai dari organisasi prioritas dannilai-nilai, tentukan perilaku yang
ingin Anda kenali (ini adalah tujuan strategis Anda) daninisiatif strategis
yang mungkin perlu Anda ambil dalam setiap aspek program kebanggaan
dan pengakuan Anda.
2. Tinjau penghargaan formal Anda.

• Anda mungkin perlu melakukan penyesuaianitupenghargaanprogram
yang sudah Anda miliki untuk memastikan program tersebut mendukung
tujuan strategis Anda.

3. Sejajarkan penghargaan informal Anda.
• Penghargaan informal Anda juga perlu memperkuat arahan Anda secara
keseluruhandan nilai-nilai.Kuncinya di sini adalah menyesuaikan
penghargaan informal agar sesuai dengan budaya dan karyawan Anda.
4. Tentukan perilaku manajerial sehari-hari yang menguatkan.

• Apa yang kita lihat di sini adalah 'menjalankan apa yang dikatakan'.Tim
manajemen di semua tingkatan perlu menyadari hal inibagaimana
keputusan dan tindakan mereka sehari-hari mempengaruhi perilaku
karyawan.Survei kesehatan organisasi dan mekanisme umpan balik
lainnya mungkin dapat menyebabkan hal inimembantu manajer dalam
memperoleh pemahaman ini dan dalam membuat penyesuaian jika
diperlukan.

5. Menyelaraskan sistem manajemen lainnya.

• Pertimbangkan apakah yang lainsistem seperti manajemen kinerja,
pelatihan, alokasi sumber daya, dan dukungan staf Andastrategi dan
program kebanggaan dan pengakuan.
6. Membangun sistem umpan balik.

• Pendekatan berkelanjutan untuk memantau dan meningkatkan
program akan memastikan program tersebut terus mendorong
perubahan budaya dan arah organisasi Anda.Anda mungkin
mempertimbangkan untuk mengintegrasikan indikator penghargaan
dan pengakuan dengan ukuran kinerja keuangan dan lainnya.

7. Pasarkan programnya.
• Berikan perhatian pada aktivitas Anda,tidak hanya dalam organisasi Anda,
tetapi jugakedepartemen lain dan lembaga serta asosiasi eksternal.

4. Keselamatan &
Kesehatan

Biaya Kecelakaan
• Biaya langsung
• Biaya Medis (termasuk kompensasi pekerja)
• Pembayaran Ganti Rugi
• Biaya tidak langsung
• Waktu yang Hilang (oleh pekerja dan supervisor)
• Penundaan jadwal
• Pelatihan karyawan baru
• Waktu pembersihan/perbaikan peralatan
• Biaya hukum

Masalah Hukum dan Tanggung Jawab
• Akibat pelanggaran keselamatan:
• Anda bisa disebutkan namanya dalam tuntutan
hukum
• Tuntutan pidana mungkin diajukan terhadap
Anda
• Anda dapat dikutip oleh lembaga penegak
hukum
• Anda dapat didenda oleh lembaga penegak
hukum
• Lab/tempat kerja Anda dapat ditutup oleh
lembaga penegak hukum

Penyebab Kecelakaan
• Kondisi Tidak Aman
• Paling mudah untuk diperbaiki (dan
sangat hemat biaya)
• Paling mudah untuk dicegah
• Audit keselamatan
• Inspeksi keselamatan
• Jadwal pemeliharaan peralatan
• Mendorong pelaporan karyawan
• Tata graha yang bagus
• Paling sulit untuk diatasi
• Mengubah perilaku tidaklah mudah
• Cara terbaik untuk mencegahnya adalah
dengan mengembangkan “budaya
keselamatan”

Membangun Akuntabilitas
• Mengisi ulang sistem
• Tujuan keselamatan
• Biaya kecelakaan
• Kerusakan peralatan
• Waktu yang hilang
• Tingkat kecelakaan
• Rasio kerugian (termasuk tarif mobil)
• Kegiatan Keselamatan
• Rapat keselamatan, inspeksi, penggunaan APD

Mendefinisikan Tanggung Jawab
Tanggung jawab karyawan meliputi:
• Mengenali bahaya keselamatan
• Melaporkan bahaya keselamatan
• Menjaga tata graha yang baik
• Bekerja dengan aman
• Menggunakan alat pelindung diri (APD)
• Memaksimalkan pelatihan keselamatan
• Memberikan akses terhadap informasi
• Memberikan pelatihan

5. Tim yang Efektif

Organisasi Anda Dapat Mendapatkan
Manfaat dari Tim
• Output tim biasanya melebihi output individu.

• Permasalahan yang kompleks dapat diselesaikan dengan lebih efektif.
• Ide-ide kreatif biasanya dirangsang di hadapan individu lain yang mempunyai fokus,
semangat, dan kegembiraan yang sama.
• Tim menghargai dan memanfaatkan keberagaman.
• Dukungan muncul di antara anggota tim.

Pentingnya Menciptakan Tim Berkinerja
Tinggi
Karakteristik Tim Berkinerja Tinggi
Keterampilan Tujuan
Ukuran kecil
Gratis Bersama
Tujuan Akuntabilitas
Khusus Bers

Lima Tahapan Pengembangan Tim
Membentuk
Menyerbu
Norma
Pertunjukan
Menunda

6. Menyelenggarakan Rapat yang Efekt

Menyelenggarakan Rapat yang Efektif
• Mempersiapkan Rapat
• Menentukan tujuan-tujuan -masalah yang harus diselesaikan, masalah
yang harus diatasi, keputusan yang harus diambil
• Pilih Peserta
• Tetapkan Waktu dan Tempat
• Rencanakan Agendanya
• Bagikan Agenda dan Materi Terkait Terlebih Dahulu
• Konsultasikan dengan Peserta
Sebelum rapat

• Melaksanakan Rapat
• Mulailah Rapat dengan Agenda
• Tetapkan Parameter Waktu Tertentu
• Kontrol Diskusi
• Gunakan Teknik Pemecahan Masalah
• Mendorong dan Mendukung Partisipasi Semua Orang Anggota

• Melaksanakan Rapat
• Dorong Benturan Ide, namun Cegah Benturan Kepribadian
• Tunjukkan Keterampilan Mendengarkan yang Efektif
• Mencapai Konsensus
• Akhiri Rapat dengan Mengklarifikasi Apa Terjadi Selanjutnya

• Tindak lanjut setelah Rapat
• Habiskan Lima Menit Terakhir untuk Menanyakan Proses Rapat.
• Waktu Terbaik untuk Menyampaikan Reaksi Anda Terhadap
Rapat Adalah Tepat Setelah Rapat Berakhir
• Ringkasan Memo Singkat Pembahasan, Keputusan, dan
Komitmen (menit)

Study Case
Tesla Way adalah metode standar berupa konsep inovasi yang diterapkan
oleh perusahaan mobil listrik dunia Tesla dengan prinsip bertindak terlebih
dahulu baru kemudian melakukan perbaikan.
Metode ini merupakan inovasi terbaru di dunia otomotif, yang mencoba
meraih kesuksesan melalui konsep yang berbeda dibandingkan dengan
metode inovasi lama yakni Toyota Way.
Konsep Tesla Way menerapkan kecepatan dan ketepatan membaca
kemauan konsumen di masa revolusi industri 4.0, disamping perencanaan
yang matang untuk bersaing dengan Toyota Way.
Jelaskan perbedaan strategi inovasi antara Toyota dan Tesla!
Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.com

Evaluasi Jalannya Pelatihan
/ Trainer bit.ly/3h9iITR
OR
Scan

www.reisistem.id
Testimoni
Manajemen/PIC/Ketua Tim
bit.ly/3WaTnLS

www.reisistem.id
www.reilabs.id
Tlp./Fax. 021-292 19412
Hp. +62 812-8657-8798 / +62 812-8599-2784
WhatsApp: +62 812-8657-8798 / +62 812-8599-2784
rei.services.indonesia@gmail.com/ adm.reisistem@gmail.com

In-House Training Lean Manufacturing - PT Sinar Pematang Mulia (26-27 September 2023)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

In-House Training Lean Manufacturing - PT Sinar Pematang Mulia (26-27 September 2023)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Training & Workshop :

PT Sinar Pematang Mulia (Flour Mill) 26-27 September 2023

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

5S & Visual Controls

Mistake Proofing Human Factors

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Lean adalah tentang memahami apa yang

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

isitilah barat untuk Toyota Perkembangan Lean Production

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

• Pemilik menjadi pekerja sekaligus pedagang yang

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Benz adalah pembuat mobil pertama di

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Frederick Winslow Taylor (Scientific Management)

Prinsip Taylor’s Scientific Management (4 Prinsip):

Melakukan seleksi, melatih, serta meningkatkan

Menyediakan instruksi dan

Membagi beban kerja

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Produksi model T chassis

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Berhasilnya mass production dari “A-Bomber an Hour” menarik

Tantangan berat Toyota yakni,

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

• Ada beberapa langkah dasar tetapi caranya bervariasi dari

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Margin kotor lebih Peningkatan

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

3 Cara untuk mengetahui Value Added adalah

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

No Aktivitas Value Added Aktivitas Non Value Added

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Cost + Profit = Selling Price

Selling Price – Cost = Profit

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Defect Over Production Waiting Not Using People Talent

Transportation Inventory Motion Excess Process

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

1. Jelaskan mengapa menghilangkan pemborosan

2. Bagaimana pemborosan dapat berakar?

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

Respect, Excellence and Improvement… it’s REI www.reisistem.id

• Keamanan yang lebih besar