1

1. TERDIRI DARI HUB PEKERJAAN DAN KELOMPOK PEKERJAAN

YANG RELATIF TETAP DAN STABIL.
2. TUJUAN UTAMA STRUKTUR ORGANISASI UNTUK
MEMPENGARUHI PERILAKU INDIVIDU DAN KELOMPOK
SEHINGGA DAPAT MENCAPAI PRESTASI YANG EFEKTIF.

KEPUTUSAN MANAJERIAL MENENTUKAN STRUKTUR ORGANISASI

1. Pembagian kerja
2. Pendelegasian wewenang
3. Departementasi pekerjaan
4. Penentuan rentang kendali

2
1. PEMBAGIAN KERJA
Pemilahan keseluruhan tugas menjadi tugas dan pekerjaan yang
lebih kecil, bergantung pada keuntungan teknis dan ekonomis dari
spesialisasi pekerjaan.
2. PENDELEGASIAN WEWENANG
Pendelegasian wewenang memungkinkan untuk mengambil keputusan
dan menuntut ketaatan tanpa persetujuan pimpinan lebih tinggi, pend
wewenang adalah konsep yg bersifat relatif.
3. DEPARTEMENTASI PEKERJAAN
Mengharuskan diadakan seleksi dasar umum seperti fungsi,
teritorial, produk, atau pelanggan. Setiap dasar departementalisasi
mengandung keuntungan & kerugian yg harus dievaluasi dlm hub dgn
keefektifan organisasi secara menyeluruh.
4. RENTANG KENDALI
Rentang kendali optimal bukanlah jml khusus bawahan, yg menjadi
pertimbangan penting adl kekerasan dan intensitas hubungan aktual.

3
 PERBEDAAN STRUKTUR ORGANISASI
Perbedaan tersebut timbul sebagai akibat ke 4 keputusan
pimpinan diatas. Untuk mengukur perbedaan itu perlu
mengenal ciri atau dimensi struktur yg dapat diukur.
Tiga Dimensi yg dipakai yaitu:
1. KOMPLEKSITAS
Kompleksitas mengacu pd sejauh mana pekerjaan dalam organisasi
dispesialisasikan.
2. SENTRALISASI
Mengacu pd sejauh mana wewenang dipertahankan dalam pekerjaan
pimpinan
3. FORMALISASI
Mengacu pd sejauh mana kebijaksanaan, peraturan dan prosedur
ditetapkan secara tertulis.

4
1. DESAIN PEKERJAAN MERUPAKAN KEPUTUSAN & TINDAKAN
MANAJERIAL YG MENGKHUSUSKAN KEDALAM, CAKUPAN & HUB
PEKERJAAN YG OBYEKTIF UNT MEMENUHI KEBUTUHAN ORGANISASI
SERTA KEBUTUHAN SOSIAL & PRIBADI PEMEGANG PEKERJAAN.
2. STRATEGI DESAIN PEKERJAAN DIKEMBANGKAN MENEKANKAN
PENTINGNYA KARAKTERISTIK PEKERJAAN INTI.
3. STRATEGI BERDASARKAN TEORI MOTIVASI HERZBERG YG MENCAKUP
PENINGKATAN KEDALAMAN PEKERJAAN MELALUI PENDELEGASIAN
WEWENANG YG LEBIH BESAR KPD PEMEGANG PEKERJAAN, TTP
PEMERKAYAAN PEKERJAAN TDK DAPAT DITERAPKAN SCR UNIVERSAL
KRN TIDAK MEMPERTIMBANGKAN PERBEDAAN INDIVIDU.
4. UKURAN PERBEDAAN INDIVIDU MENDORONG UNTUK MENGKAJI
CARA MENINGKATKAN PERSEPSI POSITIF TERHADAP KERAGAMAN,
IDENTITAS, ARTI, OTONOMI DAN BALIKAN AKAN MENINGKATKAN
PRESTASI KERJA DAN KEPUASAN KERJA SEANDAINYA PARA
PEMEGANG PEKERJAAN MEMILIKI KEBUTUHAN PERTUMBUHAN YG
RELATIF TINGGI.

5
PENINGKATAN DIMENSI INTI PEKERJAAN ANTARA LAIN:

1. Mengkombinasikan unsur tugas yakni menugaskan seluruh

pekerjaan(modul kerja).
2. Kebijaksanaan memilih metode kerja
3. Kendali atas kecepatan kerja sendiri

MASALAH DESAIN ULANG PEKERJAAN SBB:

1. PROGRAM INI MAKAN WAKTU DAN MAHAL
2. DITUJUKAN UNTUK MEMENUHI KEBUTUHAN YG BELUM
TERPENUHI DITEMPAT KERJA.
3. DITOLAK SERIKAT PEKERJA KRN LEBIH BANYAK HASIL
KERJA DENGAN UPAH YG SAMA.

TUJUAN DESAIN ULANG PEKERJAAN UNT

MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS DAN KEPUASAN.

6
1. DESAIN ORGANISASI MEKANISTIK
☻ PROSES KEPEMIMPINAN TIDAK MENCAKUP PERSEPSI
TENTANG KEYAKINAN & KEPERCAYAAN.
☻ PROSES MOTIVASI HANYA MENYADAP MOTIF FISIK,
RASA AMAN, DAN EKONOMIK MELALUI PERASAAN TAKUT DAN
SANKSI.
☻ PROSES KOMUNIKASI BERLANGSUNG SEDEMIKIAN
RUPA SEHINGGA INFORMASI MENGALIR KE BAWAH &
CENDERUNG TERGANGGU, TDK AKURAT.
☻ PROSES INTERAKSI BERSIFAT TERTUTUP & TERBATAS,
HANYA SEDIKIT PENGARUH BAWAHAN ATAS TUJUAN &METODE
DEPARTEMENTAL.

7
☻ PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN HANYA DI TINGKAT
ATAS, KEPUTUSAN RELATIF.
☻ PROSES PENYUSUNAN TUJUAN DILAKUKAN DI TINGKAT
PUNCAK ORGN, TANPA MENDORONG ADANYA PARTISIPASI
KELOMPOK
☻ PROSES KENDALI DIPUSATKAN & MENEKANKAN UPAYA
MEMPERHALUS KESALAHAN.

2. DESAIN ORGANISASI ORGANIK

☻ PROSES KEPEMIMPINAN MENCAKUP PERSEPSI
TENTANG KEYAKINAN & KEPERCAYAAN ANTARA ATASAN
& BAWAHAN DLM SEGALA PERSOALAN.

☻ PROSES MOTIVASI BERUSAHA MENIMBULKAN MOTIVASI

MELALUI METODE PARTISIPASI

8
☻ PROSES KOMUNIKASI BERLANGSUNG SEDEMIKIAN RUPA
SEHINGGA INFORMASI MENGALIR SECARA BEBAS KE
SELURUH ORGANISASI YAITU KE ATAS KE BAWAH & KE
SAMPING.

☻ PROSES INTERAKSI BERSIFAT TERBUKA & EKSTENSIF , BAIK

ATASAN/BAWAHAN DPT MEMPENGARUHI TUJUAN & METODE
DEPARTEMENTAL.

☻ PROSES PENGAMBILAN KEPUTUSAN DILAKSANAKAN

DISEMUA TINGKATAN MELALUI PROSES KELOMPOK.

☻ PROSES PENYUSUNAN TUJUAN MENDORONG TIMBULNYA

PARTISIPASI KELOMPOK UNTUK MENETAPKAN SASARAN YG
TINGGI & REALISTIS.

☻ PROSES KENDALI MENYEBAR KE SELURUH ORGANISASI &

MENEKANKAN PEMECAHAN MASALAH & PENGENDALIAN
DIRI.

9
DESAIN ORGANISASI YG EFEKTIF TDK DPT BERPEDOMAN PD
TEORI SEBAGAI SATU CARA TERBAIK MELAINKAN MANAJER
HARUS MENERIMA SUDUT PANDANG BAHWA BAIK DESAIN
MEKANISTIK/DESAIN ORGANIK LEBIH EFEKTIF BAGI
ORGANISASI/SUB-SUBUNIT DIDALAMNYA.

Desain struktur subunit didesain sesuai dengan kontinum mekanistik

organik dgn cara yg konsisten dgn keadaan kondisi lingkungan,
khususnya laju perubahan yg lebih lambat, ketidakpastian yg lebih
besar & rentang waktu balikan yg lebih singkat sesuai dgn desain
mekanistik.

DESAIN TEKNIK INTEGRATIF TEHNIK YG COCOK, APAKAH

PERATURAN, PERENCANAAN ATAU PENYESUAIAN BERSAMA,
BERGANTUNG PD TINGKAT DIFERENSIASI SUBUNIT. SEMAKIN
BESAR DIFERENSIASINYA SEMAKIN BESAR PULA PERLUNYA
TEHNIK PENYESUAIAN BERSAMA & SEMAKIN KECIL
DIFERENSIASINYA SEMAKIN BESAR PERLUNYA PERATURAN &
PERENCANAAN.

10
KOMUNIKASI MRPN SALAH SATU PROSES VITAL YG MENJIWAI
STRUKTUR ORGANISASI.
MUTU KEPUTUSAN MANAJERIAL SEBAGIAN BESAR BERGANTUNG
PD MUTU INFORMASI YG BISA DIPEROLEH.
PROSES KOMUNIKASI YG EFEKTIF TERDIRI DR BEBERAPA UNSUR
DASAR
# KOMUNIKATOR
# PESAN
# PERANTARA
# PENERIMA
# BALIKAN

11
DESAIN ORGANISASI & PROSES KOMUNIKASI TDK DPT
DIPISAHKAN, DESAIN ORGANISASI HARUS MEMUNGKINKAN
TERJADINYA KOMUNIKASI DLM TIGA ARAH: VERTIKAL,
HORISONTAL DAN DIAGONAL.

Proses penyandian & penguraian sandi bersifat

sejenis/homogeneous, komunikasi akan sangat efektif.

BEBERAPA HAMBATAN DLM KEGAGALAN KOMUNIKASI:

1. KERANGKA ACUAN
2. MENYIMAK SELEKTIF
3. KATA PUTUS NILAI
4. KREDIBILITAS SUMBER
5. MASALAH SEMANTIK
6. PENYARINGAN
7. BAHASA KELOMPOK
8. PERBEDAAN STATUS
9. TEKANAN WAKTU
10 BEBAN LAYAK/OVERLOAD

12
PENGAMBILAN KEPUTUSAN MERUPAKAN PROSES FUNDAMENTAL DI
DLM ORGANISASI, PARA MANAJER MENGAMBIL KEPUTUSAN
BERDASARKAN INFORMASI/KOMUNIKASI YG DITERIMA.

KLASIFIKASI KEPUTUSAN
1. KEPUTUSAN YG DIPROGRAM
keputusan yg harus diambil ditingkat pertama organisasi

2. KEPUTUSAN YG TIDAK DIPROGRAM

keputusan yg harus diambil oleh pimpinan teras

PENGAMBILAN KEPUTUSAN tdk boleh dianggap sebagai tujuan,

melainkan sebagai cara untuk mencapai tujuan & sasaran organisasi
PENGAMBILAN KEPUTUSAN harus dipandang sebagai proses bertahap
banyak atas dasar mana pilihan aktualnya hanya satu tahap
Proses pengambilan keputusan dipengaruhi oleh:
- Faktor lingkungan
- Perilaku

13
MENGINDENTIFIKASI MASALAH
Faktor-faktor yg menghambat:
A. masalah persepsi
B. menetapkan masalah dalam kaitannya dengan pemecahannya
C. mengidentifikasi gejala sebagai masalah
Dalam beberapa hal keputusan kelompok lebih baik daripada keputusan individu.
3 TEHNIK PENGAMBILAN KEPUTUSAN KELOMPOK AGAR LEBIH EFEKTIF
1. BRAINSTORMING
Meningkatkan kreatifitas dgn mendorong pengungkapan gagasan melalui diskusi
yg tidak mengeritik.
2. PROSES DELPHI
Meningkatkan kreatifitas dgn menggunakan pertimbangan yg diajukan secara
anonim atas gagasan guna mencapai keputusan konsensus
3. TEHNIK KELOMPOK NOMINAL
Meningkatkan kreatifitas dgn mengumpulkan orang bersama- sama dlm
sebuah pertemuan yg sangat terstruktur & tidak banyak komunikasi verbal.
Keputusan kelompok mrpn hasil pemungutan suara anggota secara matematis.

14
 EVALUASI PRESTASI

Evaluasi sistematik dan formal atas prestasi kerja karyawan &

potensi pengembangannya dimasa depan.
E.P digunakan dlm arti luas unt menilai & mengembangkan bawahan,
dlm arti lebih khusus bertujuan motivasional, meningkatkan
pengetahuan, riset, promosi, pelatihan dan pengembangan.
Langkah penting unt mengembangkan program evaluasi prestasi
adl penentuan kriteria.
Kriteria adl ukuran bergantung/prediktif unt menimbang keefektifan
karyawan.
Kriteria yg baik harus relevan, stabil, dpt membedakan karyawan yg
diharkat dan praktis.

15
 PROGRAM EVALUASI PRESTASI
1. SKALA PENGHARKATAN GRAFIK
bentuk evaluasi dgn menggunakan skala yg dipakai pengharkat
unt memeriksa kebenaran pengharkatannya
2. ESEI DESKRIPTIF
evaluasi prestasi mengharuskan pengharkat unt menguraiakan
titik kekuatan & kelemahan setiap pegawai yg diharkat

Semua prosedur ini sering menghasilkan kesalahan pengharkatan.

KESALAHAN YG UMUM ADL

A. Kelunakan dan kekakuan pengharkat,
B. Efek halo
C. Kecondongan memusat
D. peristiwa terakhir

METODE UNT MEMPERKECIL KESALAHAN

- Peniadaan istilah seperti rata-rata dlm skala
- Mengharuskan pengharkat unt mengharkat sejml kecil individu
- Melatih pengharkat unt mengenali kecenderungan kesalahan yg umum

16
Teknik evaluasi prestasi
1. SKALA PENGHARKATAN BERDASARKAN PERILAKU (BARS)
Merupakan bentuk evaluasi yg menggunakan kejadian
kritis/contoh perilaku kerja khusus unt menentukan berbagai
tingkat prestasi.
2. MANAJEMEN BERDASARKAN SASARAN (mbs) ATAU
PENYUSUSNAN TUJUAN.
Melibatkan pertemuan atasan-bawahan guna membicarakan &
secara bersama-sama menyususn sasaran bagi bawahan unt
jangka waktu tertentu.
3. TEHNIK PUSAT PENILAIAN
Serangkaian latihan dimana para calon unt promosi, pelatihan atau
program manajerial lain selama 2 / 3 hari sementara diamati & diharkat
Wawancara balikan evaluasi prestasi mrpn bagian esensial dr setiap
program balikan menyediakan informasi ttg bagaimana pandangan
orang lain thd prestasi kerja pegawai yg diharkat. Bagian yg lain
pengkaItan prestasi dan kemajuan dgn mengembangkan karier.

17
 Melalui proses sosialisasi & pengembangan karier
kepentingan individu dan organisasi diidentifikasikan &
dikonfrontasikan.
SOSIALISASI MENGUTAMAKAN KEPENTINGAN ORGANISASI,
PENGEMBANGAN KARIER MENGUTAMAKAN KEPENTINGAN
INDIVIDU
SALAH SATU TEORI TENTANG PILIHAN KARIER YAITU OLEH
HOLAND BAHWAORANG MEMILIH KARIER TG SESUAI DGN JENIS
KEPRIBADIAN MEREKA, DAN ADA HUB PASTI ANTARA JENIS
KEPRIBADIAN TERTENTU DGN KARAKTERISTIK BID PEKERJAAN.
Konsep karier didlm orgn harus cukup luas unt mencakup pola
kehidupan kerja & nonkerja.
KARIER YG EFEKTIF MENCAKUP KARAKTERISTIK PRESTASI,
SIKAP, KEMAMPUAN BERADAPTASI DAN IDENTITAS.
Karakteristik keefisienan karier individu dpt dihubkan dgn kriteria keefektifan
organisasi sejauh terdpt kesesuaian kriteria keefektifan individu & organisasi
18
 KARAKTERISTIK JALUR KARIER REALISTIK:
1. Mencakupkemungkinan lateral & kebawah yg tdk terikat
pd tk kemajuan normal
2. Bersifat sementara & responsif thd perubahan
kebutuhan organisasi

PROSES SOSIALISASI ORGANISASI BERJALAN SELARAS DGN

TAHAPAN KARIER, KESELARASAN TAHAPAN PENGEMBANGAN
KARIER DGN PROSES SOSIALISASI MEMUNGKINKAN PIMP UNT
MELAKSANAKAN PRAKTEK YG MEMPERBESAR PELUANG UNT
MENCAPAI KEBUT BERSAMA DARI INDIVIDU & ORGANISASI
PRAKTEK ORGANISASI SEPERTI PEREKRUTAN, SELEKSI,
PENEMPATAN, PROMOSI DAN PEMINDAHAN , DPT MJD BAGIAN
PENTING DR PROSES SOSIALISASI YG EFEKTIF JIKA PIMP
MEMIKIRKAN DLM KAITANNYA DGN KEBUTUHAN
INDIVIDUINDIVIDU & ORGANISASI

19
KARAKTERISTIK PENGEMBANGAN ORGN
1. TERENCANA
PO adl pendejkatan berdsrkan data thd perubahan yg melibatkan
semua unsur yg ada dlm perencanaan manajerial.
2. BERORIENTASI MASALAH
PO berupaya menerapkan teori & penelitian dr sejumlah disiplin ilmu
3. MENCERMINKAN PENDEKATAN SISTEM
PO adl p[endekatan sistematik dan sistemik.

20
4. MERUPAKAN BAGIAN INTEGRAL DR PROSES MANAJEMEN
PO bukanlah sesuatu yg dilakukan terhadap organisasi oleh
pihak luar.

5. PO BUKAN STRATEGI MAPAN

PO adl proses yg berkelanjutan yg berlangsung terus menerus.

6. BERFOKUS PD PENINGKATAN
PO menekankan meningkatkan

7. BERORIENTASI TINDAKAN
fokus PO adl penyelesaian dan hasil

8. BERDASARKAN TEORI & PRAKTEK YG SEHAT

21
 DIAGNOSIS MASALAH YG TIMBUL & MUNGKIN MENCAKUP
UPAYA PENGUMPULAN INFORMASI YG MENCERMINKAN
TINGKAT KEEFEKTIFAN ORGANISASI.
MASALAH HARUS DIDIAGNOSIS & MANAJER DPT MELAKUKAN
ANALISIS DGN MEMPERTIMBANGKAN:
- APA MASALAH SEBENARNYA
- APA YG HARUS DIUBAH UNT MEMECAHKAN MASALAH
- APA HASIL YG DIHARAPKAN
- BAGAIAMANA MENGUKUR HASIL ITU

Langkah terakhir proses Pengembangan Organisasi adl

pengambilan keputusan tentang prosedur evaluasi dengan menata
prosedur yg bersifat eksperimental yaitu hasil akhir perlu
ditetapkan secara operasional & pengukuran dilakukan, sebelum
dan sesudah, dlm organisasi yg melakukan pengembangan.

22
LANGKAH-LANGKAH MODEL EVALUASI DLM PROGRAM
PENGEMBANGAN ORGANISASI:
1. Menetapkan tujuan program
2. Menguraikan aktivitas yg dilaksanakan unt mencapai
tujuan
3. Mengukur hasil program
4. Menetapkan batas dasar unt membandingkan perubahan
5. Mengendalikan faktor luar, lebih baik melalui penggunaan
kelompok kendali
6. Mendeteksi konsekuensi yg tidak diantisipasi

23
METODE PENGEMBANGAN STRUKTUR

1. MANAJEMEN BERDASARKAN SASARAN/MANAJEMEN BY

OBJECTIVE (MBO)
Membantu menyediakan wewenang lebih besar bagi setiap
orang untuk menentukan tujuan pekerjaan mereka

2. SISTEM 4
Merupakan pendekatan yg diterapkan secara luas untuk
mengembangkan karakteristik desain organik dalam suatu
organisasi

3. TEKNOLOGI DESAIN MAPS(multivariate analysis)

Metode mendesain organisasi berdasarkan hubungan yg
dipandang perlu untuk melaksankan tugas individu

24
METODE PENGEMBANGAN PERILAKU

1. PROGRAM GERADI MANAJEMEN

Program yang mengkombinasikan pelatihan kepemimpinan dan
latihan pengembangan kelompok.

2. PEMBINAAN TIM
Suatu tehnik manajemen yg mencakupkan sejumlah metode spesifik
untuk membentuk kerja tim yang efektif, baik didalam maupun di
antara kelompok kerja.

3. PERENCANAAN KEHIDUPAN
Suatu metode pengembangan yg mendorong dan memungkinkan
orang orang memainkan peran aktif dalam memadukan karier dan
aktivitas kehidupan mereka kearah hasil yang memuaskan

4. PELATIHAN KEPEKAAN
Metode yang diterapkan secara luas untuk membantu orang orang
mempelajari cara peningkatan ketrampilan antar pribadi mereka.

25
DIMENSI 2 STRUKTUR ORGANISASI

1. KOMPLEKSITAS. Merujuk pd tingkat diferensiasi yg terdapat

dlm sebuah organisasi.
- Diferensiasi Horisontal. Memperhatikan tingkat sejauh mana
pekerjaan tersebar secara geografis, diukur dgn
mengkalkulasikan jumlah spesialisasi pekerjaan dan waktu rata2
pelatihan yang dibutuhkan masing2.
- Diferensiasi Vertikal. Merujuk pd kedalaman organisasi dan
diukur dgn cara menghitung jumlah tingkatan hierarki yg
memisahkan chief executive dari pegawai pd bagian
keluaran/output organisasi.
- Diferensiasi Spasial. Tingkat sejauh mana pekerjaan itu
tersebar secara geografis dan diukur berdasarkan jumlah lokasi
terpisah, jarak rata2 tempat2 tersebut dr kantor pusat, serta
proporsi personalia organisasi yg berlokasi pd unit2 terpisah tsb.

MAKIN BESAR DIFERENSIASI HORISONTAL, DGN MEMPERTAHANKAN

RENTANG KENDALI YG KONSTAN, MAKA MAKIN TINGGI PULA HIERARKINYA,
MAKIN TERSEBAR SECARA GEOGRAFIS UNIT-UNITNYA, MAKIN KOMPLEKS
PULA ORGANISASINYA DAN MAKIN KOMPLEKS ORGANISASINYA MAKIN
BESAR PULA KESUKARAN KOMUNIKASI, KOORDINASI DAN KONTROL.
26
2.FORMALISASI. Merujuk pada tingkat sejauh mana pekerjaan
dalam organisasi distandardisasi. Makin tinggi formalisasinya, makin diatur
pula perilaku pegawainya. Formalisasi dpt dicapai dlm pekerjaan.
Dalam keadaan yg demikian, organisasi tsb akan menggunakan peraturan
dan prosedur unt mengatur apa yg dilakukan oleh para pegawai.

3.SENTRALISASI. Dinyatakan sebagai tingkat sejauh mana

kekuasaan formal dapat membuat kebijaksanaan2 dikonsentrasikan pada satu
individu, sebuah unit atau suatu tingkat, dgn demikian pegawai hanya
memperoleh masukan yg minim dlm pekerjaan mereka.

Dalam seluruh proses pengambilan keputusan dpt digunakan sebagai

ukuran sentralisasi, proses ini meliputi:
- Mengumpulkan informasi unt diteruskan kepada kpd pengambil
keputusan.
- Memproses dan mengintepretasikan informasi unt memberi saran
kepada pembuat keputusan.
- Membuat pilihan mengenai apa yg hendak dilakukan.
- Memberi wewenang kpd orang lain menganai apa yg hendak
dilakukan.
- Melaksanakannya.

27
MENGELOLA PERUBAHAN ORGANISASI

I.Perubahan yang direncanakan.

- Sasarannya untuk mempertahankan organisasi tersebut

agar tetap seperti sekarang ini dan dapat hidup terus.

- Organisasi adalahsistem terbuka, tergantung pada

lingkungannya.

- Karena lingkungannya tidak diam saja, maka organisasi

harus mengembangkan mekanisme internal yang dapat mendukung
perubahan yang direncanakan.

- Usaha perubahan yang direncanakan proaktif dan

bertujuan (mengelola perubahan)

28
II. PERUBAHAN STRUKTURAL

•Jenis perubahan tergantung pada tujuan yang hendak dicapai

•Teknik teknik yang mempunyai dampak terhadap sistem struktur

organisasi yaitu pola wewenang yang berubah, akses terhadap
informasi, alokasi imbalan, teknologi

•Alat bantu untuk mengelola perubahan.

•1. Tekmik perilaku
•2. teknik Struktural

29
MENGELOLA KONFLIK ORGANISASI

Konflik adalah sebuah proses dimana sebuah

usaha dibuat dengan sengaja oleh seseorang/
suatu unit untuk menghalangi pihak lain yang yang
menghasilkan kegagalan pencapaian dari tujuan
pihak yang lain/ meneruskan kepentingannya

30
1. TRADISIONAL.
Pandangan tradisional mengatakan bahwa semua konflik itu jelek.

2. INTERACTIONIS
- Mendorong terjadinya konflik
- perspectif interactionis sedang digemari para teoritikus

31
Sumber Struktural Konflik Adalah :

a.Kesaling ketergantungan pekerjaan

b.Ketergantungan satu arah
c.Diferensiasi horisontal yang tinggi
d.Formalisasi yang rendah
e.Ketergantungan terhadap sumber bersama yang langka
f.Perbedaan dalam kriteria evaluasi dan sistem imbalan
g.Pengambilan keputusan yang partisipatif
h.Distorsi dalam komunikasi
i.Heterogenitas para anggota
j.Ketidak puasan terhadap peran

32
Stimulasi dari konflik dapat dicapai
dengan memanipulasi berita dan saluran
komunikasi, menciptakan unit unit yang
heterogen/ persaingan antar unit.

33
34