Analisis Lingkungan Perusahaan

-Lingkungan Eksternal
-- Lingkungan Internal

(minggu 3)
 Bab IV ini akan memberikan kalian
kemampuan tentang hal-hal yang
berkaitan dengan pengetahuan berikut
dibawah ini :

1.Tiga pengaruh lingkungan yg berkaitan, yang mempengaruhi

performansi perusahaan ( remote, industri, operating
environment)

2. Menyusun dan menjelaskan ke lima faktor dalam”

lingkungan remote”

3. Mampu menyajikan contoh-contoh dari-pada masalah

ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologik yang berpengaruh
pada suatu Bisnis.

4. Menjelaskan kelima kekuatan model” analisa industri” dan

contoh-contoh dari setiap kekuatan.

5. Menyajikan contoh-contoh dari-pada : entry barrier, supplier

bu yer, buyer power, ketersediaan substitusi, persaingan
dalam bisnis.

6. Menyusun dan menjelaskan kelima faktor dalam

lingkungan operasional.
 Company Mission, Social
Company Mission,
Responsibility, Social
and Ethics
Responsibility,
(Chpters 2,3) and Ethics
(Chpters 2,3)

External Environment ( Global &

Domestic)
. Remote Internal Analysis
Internal Analysis
(Chapter 6)
. Industry (Chapter 6)
.Operating
( Chapters 4 ,5 )

StretegicAnalysis
Stretegic Analysisand
andChoice
Choice
( Chapters 8, 9
( Chapters 8, 9 ) )

Long-term Objective Generic and Grand Stretegies

Long-term Objective Generic and Grand Stretegies
(Chapter 7) (Chapter 7)
(Chapter 7) (Chapter 7)

Short-term Objectives;
Short-term Objectives; Functional Tactics Policies
Reward System Functional Tactics Policies
Reward System (Chapter 10) (Chapter 10)
(Chapter 10) (Chapter 10) (Chapter 10)
(Chapter 10)

Organizational Structure,
Feedback Organizational Structure,
Leadership and Culture
Leadership and Culture
( Chapters 11, 12 )
( Chapters 11, 12 )

Major Impact Stregic Control,Innovation, and

Stregic Control,Innovation, and
Entrepreneurship
Feedback
Entrepreneurship
Minor Impact (Chapters 13 )
(Chapters 13 )
 Pengaruh ini merupakan hambatan yang diluar kendali perusahaan, yang berhubungan dengan masalah; ekonomi, sosial, politik,
teknologi, ekologis.

 Mencerminkan pengaruh-pengaruh pada perusahaan dalam bentuk ; opportunities, threats, & constraints.

 Kondisi perekonomian , baik tingkat nasional maupun internasional, harus jadi bahan pertimbangan perusahaan, misal hal-hal
mengenai ;”general availability of credit”, “level of disposable income”, “propensity of people to spend”. Faktor lain yang perlu di-
monitor; prime interest rates, inflation rates, trends in the growth of the gross national product.

 Faktor sosial yang berpengaruh; kepercayaan, values, attitudes, opinions, lifestyle dilingkungan perusahaan, …….. yang dikembangkan
dari cultural, ecological, demographic, religious, educational, & ethnic conditioning.

 Faktor politik yang berpengaruh: Kondisi politik merupakan hal penting yang perlu menjadi bahan pertimbangan perusahaan dalam
memformulasikan strategy perusahaan.
Contoh (political constraint): fair-trade decisions, anti trust laws, tax programs, minimum wage legislation, pollution & pricing policies,
administrative jawboning, dll.

Peran Supplier : peran dalam pengelolaan beberapa industri strategi pemerintah dapat secara signifikan berpengaruh pada kontinuitas
strategi beberapa perusahaan swasta.

Peran Kustomer : kebutuhan pemerintah atas produk dan jasa dapat mengkreasikan, mengembangkan, ataupun menghilangkan banyak
peluang pasar.

 Faktor Teknologi : Perkembangan teknologi secara signifikan merubah kondisi pada industri-industri , dan akan berdampak pada sektor-
sektor lainnya dalam masyarakat.
Dalam hal ini dikenal istilah “technological forecasting”

• Faktor Ekologi : ekologi ; keterkaitan antara kehidupan manusia dengan alam sekitar, sedangkan kegiatan-kegiatan yang dilakukan
manusia sering menimbulkan masalah pada kehidupan manusia tersebut sendiri ataupun kehidupan alam/makhluk lainnya di bumi., ini
Ternyata perusahaan ini mampu memanfaatkan
regulasi/undang-undang dalam mengatasi
masalah polusi, dimana kompetitor tidak
memiliki kemampuan yang setara dgn
perusahaan kita dlm mengatasinya.
 DETERMINANTS OF ENTRY

Economies of scale DETERMINANTS OF RIVALRY

Propritary product differences
Brand identity Industry growth
Switching cost Fixed(or storage) cost/Value added
Capital requirements Product differences
Access to distribution Brand identity
Absolute cost advantage Switching cost
Proprietary curve Concentration and balance
Access to necessary inputs Informational complexity
New
Proprietary low-cost product design Entrants
Diversity of competitors
Corporate stakes
DETERMINATION OF SUPPLIER POWER Exit barriers
DETERMINANT OF BUYER
Threat of new POWER
Government policy entrants
Differentiation of inputs Expected retaliation
Switching cost of suppliers and firms Bargaining Leverage
In the industry Buyer concentration
Presence of substitute inputs Bargaining
versuspower
firm concentration
of
Supplier concentration buyers
Suppliers Buyers
Bargaining power of
suppliers

Importance of volume to supplier Threat of substitute Buyer volume

Cost relative to total purchases in the Buyer switching cost relative to
Industry Firm switching cost.
Impact of inputs on cost or differenti Substitutes Buyer information
ation Ability to backward integrate
Threat of forward integration relative Substitute products
To threat of backward integration DETERMINANTS OF Pull-through
By firms in the industry SUBSTITUTION THREAT
Proce Sensitivity
Relative price performance Price/total purchases
Of substitutes Product diffrences
Switching cost Brand identity
Buyer propensity to substitute Impact on quality/performance
Buyer profits
 Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat rintangan-rintangan
BARRIER TO ENTRY
terhadap masuknya pendatang baru dalam pasar yang sedang di
(Rintangan untuk masuk) kelolanya.

Economies of scale Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam produksi dan distribusi
1
(Skala Ekonomis) produk pada waktu skala operasi perusahaan ditingkatkan

Product differentiation Mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk tertentu dengan cara
2
(Pembedaan produk) menonjolkan kekhususan yg tidak di punyai produk pesaing.

Capital Requirements Kebutuhan modal yang sangat besar membatasi kemungkinan

3
(Kebutuhan modal) pendatang baru

Cost Disadvantages Independent of Size Keunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang baru, termasuk
4
(Hambatan Biaya Bukan Karena Skala) keunggulan-keunggulan lainnya selaku pendahulu.

Acces to Distribution channels Saluran distribusi produk yg sudah digunakan para pendahulu
5
(Akses ke saluran distribusi ) umumnya sulit ditembus pendatang baru

Government Policy
6 Pemerintah mempunyai kendali dalam membatasi pendatang baru
(Kebijakan Pemerintah )
 Jual mahal untuk Industri-1, tapi barangnya
bagus.
Jual yang murah untuk Industri-2,
Barangnya yang jelek

PEMASOK DAPAT MEMANFAATKAN KEKUATAN TAWAR MENAWARNYA ATAS PARA ANGGOTA

INDUSTRI DENGAN MENAIKKAN HARGA, ATAU MENURUNKAN KUALITAS BARANG BARANG DAN
JASA YANG DIJUALNYA.
 Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli bergantung pada
sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan
relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan
dengan keseluruhan bisnisnya.

KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA:

1. Kelompok didominasi sedikit perusahaan, & lebih

terkonsentrasi ketimbang tempat mereka menjual
produk.
2. Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika
terdapat biaya pengalihan.
3 Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk
lain dalam industri.
4 Pemasok memiliki kemampuan utk melakukan
integrasi maju ke industri pembelinya.
5 Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi
pemasok.
KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA :
1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam
jumlah(volume) besar.
2 Produk yang dibeli dari industri bersifat
standar atau tidak terdiferensiasi.
3 Produk yang dibeli dari industri merupakan
komponen penting dari produk pembeli, dan
merupakan komponen biaya yang cukup besar.
4 Pembeli menerima laba yang rendah.
5 Produk industri tidak penting bagi kualitas
produk atau jasa pembeli.
6 Produk industri tidak menghasilkan
penghematan bagi pembeli.
Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi
suatu industri.

Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan
pertumbuhan industri dapat terancam.

Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal, melainkan juga mengurangi
“tambang emas” yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan.

Produk substitusi yang secara strategik layak diperhatikan adalah : (a) yg kualitasnya mampu
menandingi kualitas produk industri atau (b) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan
menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produksi, dan perang iklan.

Apakah ini sumber

persaingan ????
FAKTOR PENYEBAB PERSAINGAN
DIANTARA SESAMA ANGGOTA
INDUSTRI :

1. Kompetitor banyak, dan kekuatan hampir

setara
2 Pertumbuhan industri lambat
3 Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau
tidak membutuhkan biaya pengalihan
4 Fix cost tinggi atau produk bersifat
mudah rusak.
5 Penambahan kapasitas harus dalam
jumlah besar
6 Hambatan keluar tinggi
7 Para peserta persaingan beragam dalam
hal strategi, asal-usul, dan “kepribadian”.
 1.Apa batas-batas Industri ??
2.Bagaimana struktur Industri ??
3.Siapa Kompetitor ??
4.Apa faktor utama penentu
persaingan.

STRATEGI PERUSAHAAN

Industri : merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa.

Batas industri penting ,karena (1) dapat membantu eksekutif menentukan arena bersaing
perusahaan, (2) dapat memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan,(3) dapat
membantu menentukan faktor-faktor kunci keberhasilan.

Kesulitan Penetapan Batas Industri berasal dari tiga sumber :

1. Evolusi industri setiap kali memunculkan peluang dan ancaman baru.
2. Evolusi industri menciptakan industri dalam industri.
3. Industri semakin global cakupannya
Lima hal yang perlu di telaah agar dapat menetapkan (Mendefinisikan) batas
industri

1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan??

2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana??

3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk

bersaing di bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah
perusahaan mengembangkan keahlian tsb??

4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan

memanfaatkan peluang & mengatasi ancaman yg akan
datang??

5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel

utk memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan
dg berkembangnya industri??

Agar lebih lengkap perlu dipahami atribut2 strukturalnya. Atribut Struktural

adalah karakteristik tertentu yg memberikan karakter khas bagi suatu
industri
 (1) KONSENTRASI : Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri di dominasi hanya oleh beberapa
perusahaan
(2) (2) SKALA EKONOMIS : Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam
suatu industri
(3) DIFERENSIASI PRODUK : Variabel ini mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa
yang ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda.
(4) HAMBATAN MASUK : Hambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke
industri. Hambatan tsb dapat bersifat wujud maupun tanwujud. …………… Hambatan masuk tinggi  Kompetisi
menurun.

SASARAN : (1) Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial

(2) Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing
(3) Membantu perusahaan menyusun strategi bersaing yang efektif

Mengidentifikasi Pesaing 1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas

cakupan pasar mereka.

2. Sejauh mana kesamaan manfaat yang

dirasakan pelanggan dari produk dan jasa
yang ditawarkan kompetitor.

3. Seberapa besar komitmen kompetitor

terhadap industri.
KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING

1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru.

2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing kecil.
3.Mengabaikan pesaing internasional potensial
4.Menganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu.
5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan.
6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi
pesaing + aset tanwujud mereka (mis tim manajemen puncak)
7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau
memiliki peluang yang sama.
8.Percaya bahwa tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan memenuhi
kebutuhan dan harapan pelanggan
(= Lingkungan Persaingan,= Lingkungan Tugas)

Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi

keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang
dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan.

Beberapa faktor terpenting

1.Posisi Bersaing Perusahaan
2.Komposisi Pelanggannya
3.Reputasi di mata pemasok dan kreditor
4.Kemampuan menarik Karyawan yang Berkemampuan

“Lingkungan Operasional” biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau

dikendalikan ketimbang “lingkungan jauh” (remote).
Posisi Bersaing
Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan
perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan
peluang yang muncul dari lingkungan

Kriteria yang sering tercakup

1.Bagian pasar
2.Kelebaran lini produk
3.Efektifitas distribusi penjualan
4.Keunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan
pelanggan-pelanggan penting
5.Daya saing harga
6.Efektifitas iklan dan promosi
7.Lokasi dan usia fasilitas
8.Kapasitas dan produktifitas
9.Pengalaman
10.Biaya bahan baku
11.Posisi keuangan
12.Kualitas relatif produk
13.Posisi R&D
14.Kaliber sumber daya manusia
15.Citra secara umum
 Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional
adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaan

Geografis
Demografis
Psikografis
Perilaku Pembeli

Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dan

pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan
jangka panjang perusahaan. Perusahaan selalu bergantung pada
pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku, dan peralatan
Karena kuantitas,kualitas,harga,dan aksesabilitas sumber daya
keuangan,manusia,dan bahan baku jarang sekali ideal,penilaian
atas pemasok dan kreditor sangat penting untuk evaluasi
lingkungan operasional perusahaan yang akurat.

Reputasi

Tingkat Kesempatan Kerja

Ketersediaan
- Perubahan lingkungan sering membuat para manajer
strategik frustasi.

- Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai

strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan
yang berbeda-beda pula.

- Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak

lingkungan jauh (remote) dan operasional akan tidak
pasti sampai suatu strategi di-implementasikan.

- Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan

yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi
perencanaan jangka panjang, yang menuntut komitmen
sumber daya.

- Sebaliknya mereka lebih cenderung membiarkan para

manajer menyesuaikan diri dengan tekanan lingkungan
PROFIL PERUSAHAAN :
ANALISIS INTERN
PERUSAHAAN
Kilasan Umum Analisis Intern

Para manajer mengukur makna strategi dari kompetensi

intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman
yang ada dalam lingkungan persaingan industri
perusahaan. Inti dari strategi yang terumuskan secara baik
adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan
ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan
kelemahan perusahaan itu sendiri.

Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis

intern adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan
kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan
peluang dan ancaman yang ada dilingkungan.
Analisis SWOT
SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness) intern perusahaan serta
peluang (Opportunity) dan ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan. Analisis
SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan
meminimalkan kelemahan dan ancaman.

1. Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam

lingkungan perusahaan
2. Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan
3. Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain
4. Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
keterampilan dan kapabilitas

Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi. Cara yang paling
lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang mempedomani pembahasan
sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin dipertimbangkan
perusahaan.
 Diagram Analisis SWOT

Banyak peluang lingkungan

Sel 3 : Strategi Sel 1 : Strategi

berbenah diri Agresif
Kelemahan intern Kekuatan intern
yang kritis yang penting
Sel 2 : Strategi
Sel 4 : Strategi
diversivikasi
defensif

Ancaman lingkungan
yang besar
Langkah 2 dan 3 : Evaluasi Faktor-faktor Strategik
Intern
Sasaran analisis intern adalah menetukan secara cermat kekuatan dan kelemahan strategik
perusahaan. Analisis intern yang menghasilkan daftar panjang sumber daya dan
kapabilitas tidak banyak membantu dalam perumusan strategi. Sebaliknya, analisis intern
haruslah mengidentifikasi dan mengevaluasi sejumlah terbatas kekuatan dan kelemahan
relatif terhadap peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat ini dan
mendatang.

Ada 4 perspektif dasar yang perlu digunakan para perancang strategi dalam mengevaluasi
faktor-faktor strategi intern, yaitu :
1. Perbandingan dengan kinerja masa lalu perusahaan
2. Tahap dalam evolusi industri
3. Perbandingan dengan pesaing
4. Perbandingan dengan faktor-faktor penentu keberhasilan (key success
factors) dalam industri yang diterjuni perusahaan
Langkah 4 : Profil Perusahaan

Langkah terakhir dalam analisis intern adalah menyertakan hasilnya yaitu profil perusahaan
sebagai masukan dalam proses manajemen strategik . Masukan tersebut sangat penting
selama tahap awal perumusan strategi dalam proses ini. Dilengkapi dengan analisis intern
yang akurat, meyeluruh, dan tepat waktu, manajer akan lebih mampu merumuskan strategi
yang efektif.