Sumber Daya Manusia dan Konsep Kompetensi

Modul ke

03
Boyatzis (1982)
Berbagai karakteristik yang mendasari seseorang yang
merepresentasikan Knowledge, Skills, dan Attitudes (KSAs)
yang diperlukan untuk melakukan perannya secara efektif

Fakultas

Sekolah Spencer dan Spencer (1993)

Pascasarjana “underlying characteristics of an individual that is casually
related to criterion-referenced effective and/or superior
Program Studi performance in a job or situation”
Magister Manajemen
 Kompetensi

Skill
Knowledge

Self-Concept
Trait
Motive

The Iceberg Model Surface level:

Relatif lebih mudah Deep level:
dikembangkan Mayoritas lebih sulit
untuk dikembangkan
 Kategorisasi Kompetensi

a. Threshold competencies: karakteristik yang esensial (biasanya merupakan pengetahuan atau

keahlian dasar, seperti kemampuan membaca) yang dimiliki oleh para individu dalam
pekerjaannya sehingga minimal dapat efektif tetapi tidak dapat membedakan antara
individu dengan kinerja superior dan kinerja rata-rata. Misalnya, threshold competencies
untuk tenaga penjual adalah pengetahuan terhadap produk atau kemampuan untuk mengisi
invoice.
b. Differentiating competencies: merupakan faktor yang memberdakan individual dengan
kinerja superior dan kinerja rata-rata. Sebagai contoh, achievement orientation
diekspresikan dengan menetapkan tujuan individu lebih tinggi daripada organisasi.
Kamus Kompetensi

Substansi kamus kompetensi dapat dikembangkan sangat berbeda, unik antar organisasi
maupun antar jabatan di dalam organisasi.

Spencer dan Spencer (1993)

“competency behavioral indicators appeared to have scaling properties:
a clear progressing from lower to higher levels on one or more dimensions”

Mahasiswa wajib untuk mempelajari sub topik Kamus Kompetensi

dari Spencer dan Spencer (1993)
Model Kompetensi

Model kompetensi dapat dibangun dari dua kategori kompetensi, yakni:

1. Kompetensi yang dimiliki oleh semua pegawai yang sukses –baik satu kompetensi
maupun kombinasi satu dengan yang lainnya - yang berhasil menunjukkan output atau
hasil pekerjaan yang diharapkan dari para pegawai tersebut oleh organisasinya.
2.Kompetensi yang dipergunakan oleh sebagian pegawai yang berhasil menunjukkan
kinerjanya sebagai “best-in-class” atau “exemplary.”
Contoh Matriks Kompetensi
Contoh Sistem SDM berbasis Kompetensi

1. Praktik rekrutmen dan seleksi pegawai berbasis kompetensi.

2. Kebijakan untuk mengelola sumberdaya dengan berfokus bukan hanya pada target atau
tujuan pekerjaan tetapi juga kesesuaian kompetensi yang dipergunakan.
3. Penggunaan kompetensi sebagai persyaratan untuk menduduki jabatan.
4. Pelaksanaan pengembangan kompetensi menggunakan hasil penilaian kesenjangan
kompetensi pegawai.
5. Penilaian kinerja pegawai yang berhubungan dengan insentif berbasis kompetensi
 Perbedaan dan Persamaan SDM Konvensional Vs Berbasis Kompetensi

No Area Perbandingan SDM CBHRM

1 Peran fungsi SDM Memastikan kesesuaian Mencapai terobosan keunggulan bersaing
2 Mencari sumber Sumber mencari pegawai Konsentrasi pada talenta dan nilai-nilai SDM yang
pegawai terkonsentrasi di kantor pusat. dapat dibawa ke organisasi.

Mengasumsikan pendidikan, Membandingkan talenta pelamar dengan model

kualifikasi, dan pengalaman kompetensi untuk memastikan pekerjaan pegawai
ekuivalen dengan kemampuan untuk bekerja dengan kualitas yang tinggi.
bekerja
3 Pelatihan pegawai Membangun pengetahuan, keahlian, Membangun kompetensi individual selaras dengan

Sumber: Kumar (2006) dalam Itika (2011)

dan sikap pegawai yang memenuhi kinerja yang superior sehingga dapat berkelanjutan
harapan organisasi. berkontribusi pada kinerja organisasional.
4 Performance Biaya dipertahankan minimal Meningkatkan produktivitas dengan mempersiapkan
Manajemen dengan memberikan umpan balik umpan balik bagi individual sehingga membantu
kinerja atas output kinerja mereka untuk mencapai kinerja yang superior.
yang eksisting.
5 Employee reward Menarik dan mempertahankan Menarik dan mempertahankan pegawai yang hasil
process pegawai yang berkinerja bagi pengukuran kinerjanya menunjukkan kontribusi dari
organisasi. kemampuan mereka untuk dapat memberikan
kinerja yang terbaik.
6 Pengembangan Proses yang dilakukan tidak jelas dan Proses didesain untuk membantu individual mencari
pegawai ambigu. kompetensi masing-masing, membantu organisasi
untuk mencari talenta yang tersedia untuk
dikembangkan.
Contoh Hasil Riset

Riset dilakukan oleh (Feilder et al., 2008) mengenai kompetensi yang diperlukan oleh
manajer lini sehingga dapat menjaga dan mengurangi tingkat stress dari bawahannya.
Riset tersebut dilakukan dengan wawancara 400 pasang pegawai – manajer dan diskusi
kelompok dengan lebih dari 50 orang profesional SDM. Responden diberikan pertanyaan
mengenai perilaku yang efektif dan tidak efektif dalam mengelola pegawai.
 Contoh Hasil Riset
Kompetensi Contoh Perilaku Manajer yang Positif
Mengelola beban kerja  Memberikan tambahan sumber daya untuk
dan sumber daya menangani beban kerja
 Mengetahui dan memahami kemampuan
anggota kelompok ketika mengalokasikan
pekerjaan
 Melakukan monitoring beban kerja kelompok
 Menolak untuk menerima tambahan pekerjaan
ketika tim berada di dalam tekanan
Mengekspresikan dan  Memiliki pendekatan positif
mengelola emosi  Bersikap tenang ketika berada dalam tekanan
dirinya  Memilih untuk menghindar dari pegawai ketika
memiliki perasaaan tidak dapat melakukan
kontrol terhadap emosinya
 Memohon maaf untuk sikap dan perilaku yang
buruk
Contoh Perilaku Manajer yang Negatif
 Mendelegasikan pekerjaan secara tidak adil
antar anggota tim
 Menciptakan tenggat waktu yang tidak
realistis
 Menunjukkan kurang peduli dengan
banyaknya tekanan yang sedang dialami tim
 Memberikan pekerjaan tanpa melihat beban
kerja yang ada
 Tidak menanggapi keluhan pegawai secara
serius
 Melampiaskan stress kepada pegawai
 Kehilangan kesabaran dengan para
pegawainya
 Tidak dapat memprediksi mood yang
dimilikinya
 Contoh Hasil Riset
Kompetensi Contoh Perilaku Manajer yang Positif
Memiliki friendly style  Sering melontarkan candaan dan tertawa
 Suka bersosialisasi dengan tim
 Membawakan makanan dan minuman untuk
tim
 Secara regular melakukan percakapan
informasi dengan pegawai
Umpan balik  Memberikan pujian terhadap pekerjaan yang
(feedback) baik
 Memberikan pengakuan terhadap upaya
pegawai
 Menerapkan budaya tidak saling menyalahkan
 Memberikan umpan balik yang positif
mengenai tim terhadap pimpinan
Pengembangan  Mendorong staff untuk mengikuti pelatihan
Pegawai  Menyediakan mentoring dan coaching
 Secara regular meninjau pengembangan yang
dilakukan
 Membantu pegawai untuk berkembang di
dalam peran pekerjaannya
Contoh Perilaku Manajer yang Negatif
 Mengkritisi pegawai di depan rekan
kerjanya
 Membatasi pegawai untuk
berbicara/tertawa selama bekerja
 Menggunakan nada dan volume suara yang
keras, kasar ketika meminta sesuatu
 Tidak memberikan penghargaan kepada
pegawai karena telah mencapai tenggat
waktu
 Melihat umpan balik hanya sebagai '' satu
arah komunikasi ''
 Memberikan umpan balik bahwa karyawan
memiliki kesalahan karena cara kerja
mereka berbeda
 Menolah memberikan pelatihan
 Tidak memberikan kemungkinan mobilitas
dalam pekerjaan
 Tidak memberikan kesempatan pegawai
untuk menerapkan hasil dari
pengembangan yang diperoleh pegawai
 Tahapan Kompetensi SDM
HR Competency
Behavioral
Indicator Competency Stages
Categories
Kategori perilaku yang  Bekerja di bawah
diharapkan dari profesional
SDM yang mengarah pada
keberhasilan penyelesaian
tugas dan tanggung jawab
 Belajar untuk
Tahapan Kompetensi
Acquiring Applying Mastering Influencing
 Melakukan  Membuat kontribusi  Melalui power
pengawasan dan arahan pekerjaan/penugasan teknikal yang formal dan informal
dari profesional SDM lain di satu masalah atau signifikan dan untuk menginisiasi
yang lebih senior dengan area teknis atau bagian memulai bekerja di tindakan,
melakukan project atau pekerjaan/ lebih dari satu area memengaruhi
aktivitas yang lebih besar proses/klien yang lebih dengan lingkup keputusan, dan
untuk melaksanakan spesifik dengan penerapan keahlian memperoleh sumber
pekerjaan yang rutin dan ketergantungan yang yang lebih luas daya serta
lebih detail dalam suatu lebih sedikit terhadap  Membangun persetujuan
project atau aktivitas pengawasan atau professional SDM  Merepresentasikan
dengan melihat supervise atau mentor yang lebih muda dan organisasi kepada
kreativitas dan inisiatif untuk menyelesaikan mengasumsikan individual, kelompok,
masalah menggunakan adanya dan institusi di dalam
menunjukkan kinerja sumber daya masing- kepemimpinan maupun luar
yang baik ketika berada masing formal dan informal organisasi
harus menyelesaikan  Secara independen  Sepakat dengan klien  Memberikan
pekerjaan di bawah harus mampu dan konsumen untuk dukungan pada
tekanan dengan memberikan hasil yang membangun bisnis individual yang
keterbatasan waktu dan signifikan baru dan lainnya menjanjikan untuk
anggaran  Membangun menguji dan
kredibilitas dan menyiapkan mereka
reputasi agar memiliki peran
kunci bagi organisasi
 Contoh Indikator Kompetensi Perilaku Manajer SDM

Kategori
Acquiring Applying Mastering Influencing
Kompetensi
Kompetensi bisnis Mengembangkan Menggunakan Meningkatkan perspektif Bermitra dengan HR council dan
umum (contoh perspektif bisnis perspektif bisnis dan bisnis dan keuangan atau kepemipinan di unit bisnis
keuangan) dan keuangan keuangan orang lain strategi untuk mempertajam
pengambilan keputusan keuangan

Kompetensi Memahami Mendiagnosa dan Bermitra dengan pihak Menginspirasi dan memotivasi
Organisasional proses melakukan tindakan lain untuk membangun orang lain dalam rangka
(contoh manajemen terhadap peluang perubahan visi; secara perubahan budaya
perubahan perubahan efektif menavigasikan
Manajemen struktur power
Perubahan)
 Contoh Indikator Kompetensi Perilaku Manajer SDM
Kategori Kompetensi Acquiring Applying Mastering Influencing
Kompetensi SDM Membangun Menunjukkan Membangun dan Bermitra dengan manajemen
(contoh mendesain pengetahuan kemampuan untuk mengimplemenntasikan dalam membentuk solusi
dan mengantarkan mengenai desain mendiagnosas dan solusi yang efektif desain yang mendukung
(delivery) design penggajian dan menyelesaikan terhadap berbagai strategi, reward strategy,
sistem kompensasi berbagai isu permasalahan permasalahan secara business strategi, dan nilai-nilai
penggajian rencana teknis konsisten; berfokus korporasi
terhadap bisnis dengan
pemahaman yang
mendalam mengenai
konsep dan isu teknis

Kredibilitas (Misal Membangun ikatan Bermitra dengan Mencari kemampuan Menjadi coach dan dapat
membangun relasi dan hubungan yang pihak lain untuk melalui mentoring dan memengaruhi pemimpin
dan rasa percaya mendukung kemudian dilakukan pengetahuan
kelompok penyampaian produk
Terima Kasih Atas Perhatiannya