1.

PENGENALAN Dalam era pasca moden masa kini, pelbagai cabaran yang wujud dalam organisasi memerlukan para pemimpin yang berorientasikan corak kepimpinan masa kini. Teori Kepimpinan Kontingensi adalah merupakan alternatif terbaik yang menjadi pilihan kebanyakan pemimpin dalam organisasi-organisasi gergasi. Pemimpin-pemimpin yang berkarisma amat diperlukan untuk melakukan "transformasi" atau perubahan-perubahan dalam struktur organisasi yang pernah melalui aman kemelesetan dan juga transformasi dalam pemikiran indi!idu dan petugas-petugas dalam organisasi berkenaan. Kepimpinan Transformational, Transactional dan berpusatkan perubahan adalah merupakan corak kepimpinan yang berupaya untuk melakukan perubahan-perubahan sedemikian. Penstrukturan semula organisasi sekolah mengakibatkan jenis-jenis kepimpinan sedemikian meresap dalam organisasi pendidikan masa kini. 2. DEFINISI 1. KEPIMPINAN "ukl #$%&%' mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang indi!idu mempengaruhi ahliahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu kumpulan atau organisasi. (ohn ). *ardner #$%%+' mendefinisikan kepimpinan sebagai proses Pemujukan di mana indi!idu-indi!idu meransang kumpulannya meneruskan objektif yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan pengikutnya. Prof Dr. ,.-. .amaiah #$%%/' menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi. 0enurut Dr ,.-. .amaiah #$%%%', maksud kepimpinan dalam konteks sekolah adalah merujuk kepada satu aspek tingkah laku Pengetua dan juga sejenis pengaruh. Kepimpinan Pengetua disifatkan sebagai kepimpinan formal kerana bergantung kepada kedudukan formal dalam struktur organisasi sekolah. Pengetua diberikan pengiktirafan dan status yang berwibawa dalam struktur organisasi sekolah. 1arold Koont 2 1ein )eihrich #$%%3' pula mendefinisikan kepimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan. Kepimpinan adalah proses mempengaruhi akti!iti-akti!iti sekumpulan orang dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. #4togdill $%3&, dipetik oleh Prof Dr. ,.-. .amaiah, $%%/' Kepimpinan adalah cara mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan mengikut kehendak pemimpin.#.eed, $%56' /. P7080P89 K,.840,T8K 1unsaker P.-. #$%&6' mendefinisikan Pemimpin Karismatik adalah seorang pemimpin yang tingkahlakunya menunjukkan intipati apa yang sesebuah organisasi atau kumpulan sosial perjuangkan untuk dicapai.

Pemimpin jenis ini berusaha untuk mencernakan nilai-nilai dalam organisasi dan menterjemahkan, memulihara dan mengubah nilai-nilai tersebut. [ A Charismatic leader is one whose behaviour exemplifis the essence of what the organization or social movement is strive to become. This type of leader "in effect perfoms the function of crystallizing the values of the organization and also interpreting, conserving, changing these values." 0enurut 0. Potts 2 P. :ehr #$%&5', Pemimpin Karismatik adalah bersifat dominan, berkeyakinan diri dan memiliki keyakinan yang kuat ke atas kebenaran moral kepercayaan mereka. 0ereka berjuang untuk mencipta kesenangan dan kejayaan, mengkomunikasikan !isi dan memoti!asikan pengikut-pengikutnya. [ Charismatic leaders are dominant and self!confident and have strong conviction in the moral righteousness of their belief. They strive to create an aura of competence and success and communicate the vision and motivate followers. 3. PEMIMPIN TRANSFORMATIONAL :urns #$%5&' mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai " Pemimpin Transformational mengenalpasti dan mengekploitasikan keperluan sedia ada atau kemahuan pengikut-pengikut yang berpotentensi. Tetapi, lebih daripada itu, Pemimpin Transformational sebenarnya melihat potential moi!es pada pengikut-pengikutnya, berusaha untuk memenuhi keperluan aras tinggi dan mengikat seluruh jiwa pengikutnya. 1asil dari Kepimpinan Transformasi ini adalah suatu perhubungan yang saling meransang dan mempertingkatkan yang akan mengubah pengikut-pengikut menjadi pemimpin dan mungkin mengubah pemimpin-pemimpin menjadi agen-agen moral." [ " The transforming leader recognises and exploits an existing need or demand of a potential follower. "ut, beyond that, the transforming leader loo#s for potential motives in followers, see#s to satisfy higher needs andenggages the full person of the follower. The result of transforming leadership is a relationship of mutual stimulation and elevation that converts followers into leaders and may convert leaders into moral agents." "ukl #$%&%' mendefinisikan Kepimpinan Transformational sebagai "satu proses untuk mempengaruhi perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap dan andaian-andaian ahli-ahli sesebuah organisasi dan membina komitmen untuk mencapai misi, objektif dan strategi organisasi berkenaan." [ "the process of influencing ma$or changes in the attitudes and assumptions of organizational members and building commitment for the organization%s mission, ob$ectives and strategies." 0enurut Philip -. 1unsaker #$%&6', Pemimpin Transformational adalah pemimpin yang memiliki pengaruhi yang dapat mengatasi indi!idu yang berinteraksi secara terus dengan mereka. 0elalui !isi, tindakan dan pengaruh, mereka mengubah arah aspek-aspek yang besar dalam organisasi. [ &eaders who have influence that extent beyond the people with whom they directly interact. Through their visions, actions and influence, they change the course of ma$or organizational events.

0enurut 4alleh -ebar #/+++' Kepimpinan Transformasi memfokuskan kepada peringkat moral dan moti!asi dalaman yang tinggi dalam menjalankan sesuatu tugas. Kepimpinan jenis ini memerlukan seorang bersifat kemanusiaan, adil, jujur dan tidak emosional, tidak tamak dan tidak mencemburui kakitangannya. *ary "ukl #$%%&' pula mendefinisikan Kepimpinan Transformational dengan merujuk kepada proses pembinaan komitmen ke arah objektif organisasi dan penurunan kuasa kepada para pengikutnya untuk memenuhi objektif-objektif tersebut. [ refers to the process of building commitment to the organization's ob$ectives and empowerment followers to accomplish these ob$ectives 4. PEMIMPIN TRANSACTIONAL Philip -. 1unsaker #$%&6' menyatakannya sebagai kepimpinan yang diamalkan melalui perhubungan secara bersemuka dengan orang lain. [ &eadership which is exercised through face!to!face contact with others. 0enurut 4alleh -ebar #/+++' Kepimpinan Transactional memfokuskan kepada keperluan moti!asi luaran untuk menggerakkan pekerja bawahan. 8a bukan saja boleh dilaksanakan di dalam sesebuah organisasi tetapi juga diluar organisasi terutama pada masyarakat yang lebih besar atau politik kepimpinan. 5. KEPIMPINAN BERPUSATKAN PERUBAHAN -unenberg #$%%3' mendefinisikan pemimpin yang berpusatkan perubahan sebagai pemimpin yang memodifikasikan sesuatu atau lebih elemen dalam organisasi. 1unsaker #$%&6' menyatakan bahawa agen perubahan adalah indi!idu yang memulakan dan mengurus proses perubahan yang terancang. ; , change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change process<

3. KONSEP KARISMA DAN KEPIMPINAN KARISMATIK ,pakah dia Karisma dan bagaimanakah seseorang itu dapat memilikinya= Karisma sebenarnya adalah satu konsep yang agak tersisih> ianya mudah dikenali tetapi sukar ditafsirkan. 0enurut :ass #$%&?', Karisma mengikat dan mengurung anjakan kuat emosi pengikut-pengikut, melampaui aras kendiri yang biasa, kasih sayang, kekaguman dan kepercayaan. Pemimpin Karismatik adalah satu idola, pembebas dan penyelamat dari bencana :erdasarkan pernyataan ini, Karisma lebih banyak diperhatikan pada pemimpin-pemimpin. -ongman Dictionary of @ontemporary 7nglish pula memberikan maksud Karisma sebagai satu kuasa peribadi atau daya tarikan yang kuat yang membolehkan seseorang itu mempengaruhi orang lain atau menjadikan mereka mengkaguminya. [ the strong personal charm or power to attract that ma#es a person able to have great influence over people or win their admiration

Konsep Karisma ini sebenarnya telah lama diperkenalkan dalam kajian mengenai kepimpinan oleh seorang ahli 4osiologi berbangsa (erman, 0aA )eber #$%/?B$%?5', pada awal dekad abad ke /+. Konsep ini dengan cepat telah menjalar dalam kajian-kajian 4osiologi berkenaan masyarakat, pergerakan politik dan interpretasi psikoanalisa 4ejarah. )alaupun pada asalnya sebahagian besar perhatian telah diberikan kepada Pemimpin-pemimpin Karismatik dalam bidang keagamaan dan politik, kepimpinan ini juga kemudian telah menular ke dalam bidang ketenteraan dan organisasi-organisasi lain, termasuklah perniagaan dan pendididikan. )eber melihat Pemimpin Karismatik ini sebagai indi!idu yang mempunyai sifat kendiri yang amat tinggi dan dianugerahkan dengan kualiti-kualiti peribadi yang akan menjadi contoh kepada orang lain. 0ereka berkemampuan menonjolkan keyakinan diri, sifat dominasi, mempunyai haja-tuju dan berkemampuan secara psikologi untuk menghubungkan matlamat dengan idea-idea kepada pengikut-pengikutnya. 0ereka juga mempunyai pengaruh yang luar biasa ke atas pengikut-pengikutnya sehingga mereka berkesanggupan memperhambakan diri untuk memenuhi tujuan dan aspirasi moral. Kepimpinan Karismatik ini kerap muncul dalam suasana krisis sebagai indi!idu penyelamat #:ass, $%5?'. (ika mereka berjaya, Kepimpinan Karismatik ini akan menghasilkan transformasi #4tark, $%6%, menyebutnya sebagai ino!asi' yang radikal tetapi adakalanya ia membawa akibat yang negatif atau memudharatkan #Da!ies, $%3?' Konger 2 Kanungo #$%&&' telah menyenaraikan tingkahlaku seorang pemimpin Karismatik sebagai> i. ii. iii. i!. !. bersifat radikal. tidak kon!ensional #uncon!entional' berani mengambil risiko bersifat keusahawanan menjadi contoh kepada orang lain.

0enurut mereka lagi, terdapat dua unsur utama yang menghasilkan perhubungan karismatik di antara pemimpin dan pengikut-pengikutnya. Cnsur yang pertama dinyatakan sebagai kebolehan, minat dan tret-tret personal yang biasanya ada pada Pemimpin Karismatik. Cnsur yang kedua pula adalah keinginan yang kuat pada pengikutnya untuk mengenali pemimpin mereka. Pemimpin Karismatik juga mempunyai kuasa rujukan yang tinggi. Kerapkali, walaupun bukan selalunya, mereka memberikan penyelesaian yang tepat tetapi radikal dalam menghadapi krisis. (alan penyelesaian ini dipercayai dan yakini oleh para pengikutnya akibat dari kesetiaan mereka kepada pemimpin. 4 PEMIMPIN DAN KEPIMPINAN TRANSFORMATIONAL Kepimpinan Transactional dan Transformational telah diperkenalkan oleh (ames 0ac*regor :urns dalam tahun $%5&. Kenudian idea kepimpinan jenis ini diperluaskan lagi oleh :ernard dan :ass. 4.1Teori Dan Kon e! Ke!i"!inan Tran #or"a$iona% Teori Kepimpinan Transformational ini juga dikenali sebagai Kepimpinan Karismatik #0aA )eber, $%6&', Kepimpinan 8nspirational atau 8nstitutional #1unsaker, $%&6'. ,sas kepada teori ini adalah pemimpin-pemimpin mengilhamkan B menginspirasikan para pengikutnya untuk mengenalpasti minat mereka dan melihat ke arah tujuan yang berfokus atau berpusat. Pemimpin-pemimpin yang dianggap tranformational menumpukan usaha-usaha mereka kepada matlamat jangka panjang, meletakkan nilai-nilai dan memberikan penekanan kepada pembangunan dan menginspirasikan para pengikutnya untuk mengejar !isi, mengubah dan menyelaraskan sistem untuk memenuhi !isi. 0ereka bukannya bekerja dalam sistem yang sedia ada atau melatih para pengikutnya untuk mengambil tanggung-jawab terhadap pembangunan diri sendiri dan juga orang lain. #1owell 2 ,!olio, $%%D'.

4ungguhkan pun konsep Kepimpinan Transformational telah wujud sejak perbincangan 0aA )eber mengenai Kepimpinan Karismatik pada dekad-dekad awal abad ke /+, ianya hanyalah mendapat perhatian penyelidikan yang sedikit sekali sehinggalah apabila seorang pengkaji yang bernama .obert (. 1ouse #$%56' telah menjalankan analisis bersistem mengenai subjek ini dan menghasilkan ETeori .obert (. 1ouse Tentang Kepimpinan KarismatikF . Teori 1ouse menyarankan bahawa para Pemimpin Karismatik mempunyai tingkatan-tingkatan kuasa rujukan yang amat tinggi dan sesetengah kuasa itu didapti dari keperluan para pemimpin berkenaan untuk mempengaruhi orang lain dan juga dari tingkat keyakinan diri, penguasaan yang amat tinggi, dan kepercayaan teguh tentang kebenaran moral asas-asas keyakinannya- atau sekurang-kurangnya kebolehan untuk meyakinkan para pengikut bahawa ia mempunyai keyakinan dan kepercayaan sedemikian. :eliau juga menyarankan bahawa Pemimpin Karismatik mengkomunikasikan suatu pandangan hadapan atau matlamat tingkatan tertinggi #"trancenden"' yang menawan komitmen dan tenaga pengikut-pengikutnya. 0ereka begitu berhati-hati mewujudkan suatu imej kejayaan dan kecekapan dan menunjukkan contoh-contoh, melalui perilaku mereka, mengenai nilai-nilai yang mereka tegakkan. 0ereka juga mengkomunikasikan jangkaan yang tinggi bagi prestasi para pengikut mereka dan berkeyakinan bahawa pengikut-pengikut ini akan berprsetasi separas dengan jangkaan itu. 0inat yang agak terbaru mengenai Kepimpinan Transformational terbit sekurang-kurangnya dari dua punca, iaituG #a' apabila syarikat-syarikat besar seperti ,T2T, 8:0 , *0, 1oneywell, Hord, :urroughs, @hase 0anhattan :ank, @itibank, C.4. 4teel, Cnion @arbide, TeAas 8nstruments dan @ontrol Data yang baru-baru ini telah memulakan program-program yang melibatkan sejumlah besar perubahan yang perlu dilaksanakan dalam tempoh-tempoh masa yang singkat. Perubahanperubahan ini adalah begitu besar dan meresap sehinggakan ia seringkali di sebut "transformasi". #0ain (. $%&?G 4anger D.7., $%&3G Tichy 9.0. 2 Clrich D.I., $%&?' #b' kesedaran bahawa teori kepimpinan semakin tersisih dari pemimpin. #Tichy 9.0. 2 Clrich D.I., $%&?' Kebanyakan kajian berkenaan Kepimpinan Tranformational hari ini adalah berlandaskan kepada kajian penerokaan oleh (ames 0ac*regor :urns. :urns #$%5&' dan kajian emperikal yang telah dijalankan oleh :ass #$%&3' dan rakan-rakannya ke atas Teori :urns adalah dianggap sebagai titik permulaan. 0elalui kajiannya, :ass #$%%6' memerhati gelagat perhubungan seseorang Pemimpin Transformasi melalui empat stail tranformasi, iaitu> J Keunggulan gelagat J 0enumpu kepada setiap indi!idu J 0oti!asi yang berinspirasi J 0eransang secara intelek. .ajah $ dan / di bawah menunjukkan konsep yang telah disarankan oleh :urns dan komponen-komponen yang telah digunakan oleh :ass sebagai instrumen kajian Kepimpinan Transformational, yang dikenali sebagai "0ultifactor -eadership Kuestinnaire, Horm 3, ringkasnya 0-K#3'. .,(,1 $ > Kon e! Ke!i"!inan Tran#or"a$iona% o%e& B'rn (1)*+, .,(,1 > Ko"!onen-.o"!onen Ke!i"!inan Tran #or"a$iona% o%e& Ba (1)+5,

.,(,1 / > Ko"!onen Ke!i"!inan Tran#or"a$iona% (Ba / 1)+5, 4atu teori yang sering dihubung-kaitkan dengan Kepimpinan Transformational adalah Teori Transactional. Kepimpinan Transactional dimana dalam Kepimpinan Transactional, pemimpin menawarkan pengikut-pengikutnya ganjaran berdasarkan pencapaian mereka. Dalam Kepimpinan Transactional wujud persetujuan antara pemimpin dan pengikutnya berkaitan dengan tahap pencapaian yang sepatutnya diberikan ganjaran. Ileh itu, Kepimpinan Transactional juga dikenali sebagai Kepimpinan *anjaran 4ecara Kontingensi #@ontigent .eward -eadership' kerana ianya lebih dikaitkan secara positif kepada pencapaian dan mungkin juga kepuasan kerja. )alaubagaimanapun, dalam kedua-dua jenis kepimpinan tersebut, pemimpin mestilah benar-benar jelas tentang matlamat mereka dan apa yang dijangkakan daripada para pengikutnya. 4tarratt #$%&6' menghujah, adalah merupakan tanggung-jawab seorang peimpin untuk menjadikan pengikut-pengikut menyedari "drama" yang berlaku dalam organisasi dan membantu mempermudahkan pengikut-pengikutnya pencarian makna dan mengejar nilai-nilai sawarna #end !alues L dinyatakan dalam definisi Karisma'. Dalam konteks ini, Kepimpinan Transformatinal adalah merujuk kepada akti!iti peningkatan #ele!ating acti!ity' yang membawa indi!idu-indi!idu melampaui rutin-rutin dan pragmatic concern mereka kepada tujuanBkeperluan aras tinggi. 0engikut 4tarratt, ianya bukanlah persoalan mengenai " to do more but to be more " Pendapat bahawa "#epimpinan adalah bersifat interpersonal, dan pemimpin tida# boleh terasing daripada pengi#utnya" adalah merupakan pusat kepada pandangan :urn tentang Kepimpinan Transformational #:urns $%&?'. Dalam hal ini , :urns #$%&5', melihat kepada tujuan pemimpin dan pengikutnya yang "mungkin bermula secara berasingan tetapi saling berkait", kemudiannya bergabung apabila asas-asas kuasa yang dihubungkan bukannya menjadi tekanan sebaliknya saling menyokong antara satu sama lain untuk mencapai tujuan yang sama. "ukl #$%&%' memetik > :agi :urns, Kepimpinan Transformational mungkin akan ditonjolkan oleh sesiapa saja dalam organisasi pada semua peringkat perjawatan. 8a mungkin melibatkan indi!idu yang mempengaruhi rakan sebayanya pada sebarang peringkat perjawatan, pagawai-pegawai peringkat atasannya dan juga sub-ordinat. 8a juga mungkin berlaku dalam tindak-tanduk seharian seseorang indi!idu yang biasa, tetapi jarang sekali. 0enurut :urns lagi, kepimpinan seperti ini akan meningkatkan tahap aspirasi dalam etika dan pengendalian manusia kepada kedua-dua pemimpin dan pengikutnya, oleh itu ianya akan menghasilkan kesan transformasi kepada kedua-dua mereka. :urns melihat kepimpinan seperti ini sebagai "kepimpinan yang dinamik dalam erti kata dimana pemimpin menjalinkan perhubungan dengan pengikut-pengikutnya sehingga pengikut-pengikut berkenaan merasakan "terdongak" #ele!ated' oleh perhubungan itu dan menjadi lebih aktif, yang mana akhirnya mencipta kader-kader #cadres' baru pemimpin. Dengan melihat kepimpinan sebagai satu !ro e / bukannya sebagai satu set langkah-langkah yang diskrit, :urn #$%5&' memperjelaskannya sebagai " satu aliran kemunculan perhubungan dimana pemimpin secara berterusan membangkitkan moti!asi pengikut-pengikutnya dan mengubahsuai tingkah-laku mereka apabila mereka berhadapan dengan tanggung-jawab atau halangan, dalam satu aliran proses yang tiada halangan dan tiada hentinya atau sebaliknya". Dalam aliran inilah kepimpinan seseorang boleh menjadi samada "transforming" atau "transactional". )alaupun :ass dan rakan-rakannya #$%&3' menyatakan bahawa perubahan berlaku terlalu perlahan dalam amalan, teori dan kajian tentang kepimpinan, mereka tidak menafikan bahawa anjakan paradigma sedang menyusul dalam kepimpinan dan sudah tiba masanya untuk kita memikirkan tentang kepimpinan lebih jauh dari yang bersifat transactional . 8su yang dibangkitkan oleh :ass adalah " untuk memperolehi pencapaian pengikut-pengikut melebihi daripada tahap biasa mereka, maka kepimpinannya mestilah bercorak transformational . 4ikap, kepercayaan, moti!asi dan keyakinan pengikut-pengikut perlulah ditranformasikan dari aras kebangkitan dan kematangan yang rendah kepada aras yang lebih tinggi. 0enurut :ass lagi, ini sifat-sifat sedemikan adalah amat diperlukan untuk melakukan perubahan organisasi dalam era pasca-moden.

Perubahan peringkat rendah, seperti pengalaman sedia ada hanyalah sesuai dipergunakan sebagai satu proses pertukaran dalam perhubungan transactional. Tetapi, perubahan peringkat tinggi memerlukan kecepatan dalam peningkatan daya usaha dan ketepatan dan melibatkan perubahan-perubahan yang besar dari segi sikap, kepercayaan, nilai dan keinginan. Perubahan-perubahan seperti inilah yang akan menuju kepada "quantum leap in performance" , paradigama baru dan konteks rangka kerja yang baru. 0odel-model Kepimpinan Transactional yang telah lapuk tidak akan mencukupi untuk mencapat hasrat tersebut, " perubahan-perubahan peringkat tinggi menginginkan sesuatu yang berbe a, iaitu Kepimpinan Transformational ". Tichy dan De!anna #$%&6' telah mengkaji proses-proses bagaimana Pemimpin-pemimpin Transformational menggerakan sesebuah organisasi melakukan perubahan-perubahan yang besar. 0ereka telah mengenalpasti ada D peringkat dimana pemimpin-pemimpin berkenaan melakukan transformasi dalam organisasi. Peringkat-peringkat tersebut adalah> / Perin0.a$ Per$a"aG Pemimpin Transformational mengenalpasti keperluan-keperluan untuk melakukan perubahan dan cuba menyakinkan kakitangan utama #key people' dalam organisasi berkenaan kesungguhan untuk melakukan perubahan tersebut. / Perin0.a$ Ke1'aG pemimpin berkenaan melibatkan kakitangan utama dalam membentuk dan mengilham !isi masa depan organisasi. / Perin0.a$ Ke$i0aG pemimpin menggerakkan komitmen-komitmen ke arah !isi yang telah dibentuk. 2. 2iri-2iri Ke!i"!inan Tran #or"a$iona% 1asil daripada sintesis ciri-ciri yang terdapat pada pemimpin dan pengikut seperti yang ditunjukkan dalam .ajah D, maka dapatlah disimpulkan bahawa Kepimpinan Transformational adalah> satu perhubungan antara manusia bersifat karismatik atau inspirasi #inspirational' personal merangsang secara intelek bersifat transactional dan transformational untuk komuniti #communal'

berlandaskan konteks #conteAt bound'

Kepimpinan Transformational juga mempunyai>

 tujuan, !isi dan berfokus satu struktur perancangan satu proses pemuafakatan dalam membuat keputusan satu budaya yang dikongsi bersama RA3AH 3 4 2iri-2iri Ke!i"!inan Transformational ( Adaptasi dari Brown ! " S#eppard B $%&&'( Leaders#ip) T#eor* And +ractice ,ducation '-./ Memorial 0ni1ersit* of Newfoundland http())www.stemnet.nt.ca)bsheppar)*nit+b.html ,

4.3 Ke!i"!inan Tran #or"a$iona% Da%a" Or0ani a i Se.o%a& @abaran-cabaran dalam penstrukturan semula sekolah telah disebut sebagai sebab-musabab perubahan kepimpinan sekolah daripada Kepimpinan 8nstructional kepada Kepimpinan Transformational #-eithwood, $%%/,$%%?'. Di antara cabaran-cabaran tersebut adalah> i. ii. iii. i!. ketidakpastian agak yang ketara tentang cara dan hasil dalam bidang pendidikan #educational mean and end' perhatian bukan hanya diperlukan untuk melakukan perubahan teknologi di sekolah tetapi juga kepada merekabentuk semula organisasi sekolah yang akan menyokong perubahan-perubahan tersebut tumpuan harus diberikan kepada komponen pedagogi sekolah menengah yang kompleks wujudnya keinginan untuk menjadikan bidang pendidikan sebagai bidang yang prodesional.

0enurut -eithwood lagi, Kepimpinan Transformational telah didapati sesuai untuk menghadapi cabaran-cabaran berkenaan kerana ianya> a. berpotentensi untuk membina komitmen yang tinggi dikalangan guru-guru yang diperlukan dalam agenda penstrukturan semula yang komplek dan tidak jelas sifatnya. b. berkemampuan untuk mempertingkatkan keupayaan guru-guru dan memberikan respon yang produktif kepada agenda yang telah dirancang. 7nam dimensi kepimpinan yang diutarakan oleh -eithwood 2 (ant i #$%%5' adalah disesuaikan dari dapatan kajian empirikal untuk penyesuaian di sekolah # -eithwood, $%%?G -eithwood 2 4teinbach, $%%3' dan model-model Kepimpinan Transformational yang telah berkembang dalam organisasi-organisasi lain #:ass, $%&3G :urns, $%5&G "ukl, $%&%'. Dimensidimensi tersebut adalah> 5 Pe"6en$'.an 7i i 1an "a$%a"a$ Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk mengenalpasti peluang-peluang baru kepada sekolah, membentuk, menghubung dan mengilhamkan guru-guru dengan !isi masa depannya dan membentuk kata Lsepakat #consensus' tentang matlamat dan keutamaan-keutamaan sekolah.

5 Pe"6en$'.an $'.$'r !e"'a#a.a$an 1a%a" "e"6'a$ .e!'$' an Tingkahlaku Pengetua yang bertujuan untuk menggalakkan penglibatan guru-guru dalam membuat keputusan dan menanamkan sifat-sifat kepimpinan kepada guru-guru. 5 Menon8o%.an a"a%an !ro#e ion 9an0 6ai. 0enunjukkan tingkah-laku yang boleh dicontohi oleh guru-guru dan menunjukkan sikap keterbukaan untuk membuat perubahan berdasarkan idea-idea atau kefahaman yang baru. 5 Me"6eri.an o.on0an e:ara in1i7i1' 0enunjukkan rasa hormat dan penghargaan kepada guru-gurunya dan mengambil berat tentang perasaan dan keperluan mereka. 5 Men9e1ia.an ran an0an in$e%e.$'a% Tingkah laku Pengetua yang mencabar guru-guru supaya mengkaji semula andaian-andaian tentang tugas-tugas mereka dan berfikir semula bagaimana tugas-tugas tersebut boleh atau sepatutnya dilakukan. 5 Men8an0.a.an &a i% .er8a 9an0 $er6ai.. Tingkahlaku Pengetua yang menunjukkan pengharapannya untuk melihat kecemerlangan, kualiti dan hasil kerja yang terbaik dari guru-guru. Dapatan dari kajian yang telah dijalankan oleh -eithwood dan (ant i #$%%+' ke atas $$ buah sekolah rendah dan 3 buah sekolah menengah menunjukkan bahawa Pengetua-pengetua yang mengamalkan Kepimpinan Transformational di semua sekolah berkenaan telah mempraktikkan enam strategi untuk mempengaruhi budaya sekolah mereka. 4trategi-strategi berkenaan adalah> ? 0emperkukuhkan budaya sekolah ? Penggunaan mekanisma birokratik ? Perkembangan staf ? Komunikasi yang kerap dan secara terus ? Perkongsian kuasa dan tanggung-jawab

Penggunaan simbol dan pujian atau kata-kata penghargaan

Ke!i"!inan Tran #or"a$iona% Da%a" Kon$e. Se.o%a& Di Ma%a9 ia 0enurut 0ohd 4alleh -ebar #/+++', dalam konsep bilik darjah di 0alaysia, keberkesanan Kepimpinan Transformasi boleh dilakukan dengan cara berikut>

a. 0enggalakkkan guru-guru berkongsi pendapat untuk menyelesaikan masaalah. b. 0engharapkan guru-guru memahami misi dan !isi sekolah yang hendak dicapai. c. 0engharapkan guru-guru bekerja sebagai satu pasukan. d. 0enghargai jasa dan peranan guru dalam bilik darjah dan luar bilik darjah. e. Pengetua selalu memberi kepercayaan kepada guru-guru untuk membantu kerja-kerja yang dianggap mencabar. f. 0emelihara hubungan yang baik di antara pengetua dengan guru-guru dan tidak ada kecurigaan dalam tugasan harian.

Kesimpulannya secara ringkas Kepimpinan Transformational mempunyai ciri-ciri berikut> M :oleh dilaksanakan di semua organisasi dan semua peringkat.

0enggalakkan memberi kuasa kepada kakitangan untuk membantu ketua. 0enggalakkan pengikut percaya kepada kebolehan dan membina keyakinan diri. Pemimpin memberi kuasa dan percaya kepada kakitangan untuk menjalankan tugas-tugas tertentu. Dengan itu ia lebih bersifat komitmen antara kakitangan dan dengan itu menggalakkan kerjasama. Pemimpin mengganggap semua kakitangan sebagai agen perubahan. Pemimpin menunjukkan tingkah laku yang fleksibel dan ia belajar dari pengalaman. Pemimpin menunjukkan sikap berhati-hati dalam menyelesaikan masaalah. 0enunjukkan sikap yang sensitif terhadap misi. Kepimpinan Transformasi boleh berlaku pada semua peringkat perubahan baik mikro mahupun perubahan makro yang melibatkan perubahan sistem sosial dan juga perubahan sesuatu institusi. 0eningkatkan tahap kematangan dan menggalakkan kakitangan mencapai ke suatu tahap yang lebih tinggi. 0ementingkan semangat berpasukan.

5. PEMIMPIN TRANSA2TIONAL ( TRANSAKSIONAL 5 PERHUBUNGAN, 5.1 DEFINISI (ames ,.H. 4toner dan @larles )ankel #$%&%' >

" Pemimpin Transactional menentukan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mencapai objektif-objektif mereka sendiri dan organisasi mereka, mengelaskan keperluan-keperluan itu dan membantu subordinat menjadi yakin bahawa mereka boleh mencapai objektif-objektif mereka dengan mencurahkan usaha yang sepatutnya " :ass #$%&3' G 0encadangkan apakah keperluan majikan dari pekerja dan cuba untuk memahami keperluan pekerja tersebut asalkan mereka telah menunjukkan prestasi yang memuaskan. Pertukaran janji dengan ganjaran untuk berikhtiar dan memberi maklumbalas kepada majikan dengan segara keperluan diri andaikata mereka boleh untuk menjalankan tugas tersebut. Pemimpin Transactional keperluan faedah, pertukaran ekonomi untuk bertemu dengan pekerja. Kuhnert dan -ewis #$%&5' G Pemimpin Transactional memberi pekerja apa yang mereka mahu dan sebagai ganti kepada apa yang majikan mahukan daripada pekerjanya. )an 8 uddin #$%%$' G :ermula dengan diri sesorang itu sendiri, iaitu dengan sikap terhadap diri sendiri. 7dwin 1ollander #$%6?' "the interaction between a particular leader and a particular follower will change o!er time based on such things as the changing confidence le!el of the leader and of the follower, and other en!ironmental changes that may be subtle and are often difficult to document." Teori-teori berasaskan "@hrisma" didapati lemah, timbul pula teori-teori kepimpinan yang berasaskan kepada perhubungan manusia > perhubungan antara pemimpin dengan orang bawahan #8brahim 0amat > $%%D'. Teori-teori ini ingin menerangkan bahawa kelakuan dan perlakuan pemimpin boleh memberi kesan kepada kepuasan hati dan pelaksanaan tugas orang-orang bawahan. Teori-teori yang komprehemsif tergolong dalam "@ontingency Theory" seperti HiedlerNs @ontingency 0odel - Hred Hiedler, 4ituational Theory - Paul 1ersey 2 Kenneth :lanchard, Path-*oal Theory - .obert 1ouse, The Transactional 0odel - 7dwin 1ollander. 4alah satu daripada teori yang akan dibincangkan secara mendalam adalah Path-*oal Theory #Teori 0atlamat--aluan' kerana teori ini adalah asas kepada Teori Transactional #Transaksional' yang menjadi pokok perbincangan selanjutnya. 5.2 De#ini i Pa$&-Goa% T&eor9 1ouse, $%5$ > Path-goal theory analy es di!erse dimensions of leader beha!ior such as initiating structure, consideration, authoritarianism, hierarchical influence, and closeness of super!ision in terms of "path-goal" !ariables such as !alence and instrumentality. Keller, $%&% >

8n this theory, a leader should attempt to clarify the path to a goal for a subordinate such that personal payoffs occur for a subordinate, and satisfaction and performance are increased. 5.3 Teori Ma$%a"a$ La%'an ( Pa$&-Goa% T&eor9, Teori 0atlamat -aluan # Path-*oal Theory' telah dirumuskan oleh 0artin *. 7!ans dan .obert (. 1ouse #$%5$' yang membincangkan pendekatan-pendekatan luar jangka terhadap kepimpinan. Teori matlamat laluan terhadap kepimpinan dianggap begitu menyakinkan terutama kerana ia mencuba untuk menerangkan mengapa sesuatu gaya kepimpinan itu lebih efektif dalam satu situasi yang berlainnya. Teori ini cuba membantu memahami dan meramalkan keberkesanan kepimpinan dalam strategi-strategi yang berlainan. Pendekatan matlamat laluan menumpukan kepada pemimpin sebagai punca ganjaran. 8a cuba untuk meramalkan bagaimana jenis-jenis ganjaran yang berbe a dan juga gaya-gaya kepimpinan yang berbe a mempengaruhi dorongan, prestasi dan kepuasan para subordinat. 0enurut 7!ans, paling penting ialah kebolehan pengurus untuk menyediakan ganjaran dan memperjelaskan apa yang perlu dilakukan oleh para subordinat untuk mendapatkannya. Para pengurus menentukan ketersediaan matlamat-matlamat #ganjaran' dan memperjelaskan tentang laluan-laluan yang sepatutnya diikuti untuk mencapai matlamat-matlamat tersebut. :eliau juga menyarankan bahawa gaya kepimpinan sesseorang pengurus mempengaruhi bentuk-bentuk ganjaran yang terdapat untuk para subordinat juga tanggapan para subordinat tentang apa yang sepatutnya mereka lakukan untuk mendapatkan ganjaran berkenaan. :eliau berpendapat bahawa gaya kepimpinan yang paling mendorongkan para subordinat akan bergantung kepada jenis-jenis ganjaran yang paling mereka ingini. 4ementera itu, 1ouse mengembangkan teori matlamat laluan dengan mengenalpasti pembolehubah-pembolehubah luar jangka yang membantu menentukan gaya pimpinan yang paling efektif. Kedua-dua pembolehubah yang telah dikenalpasti ialah ciri-ciri peribadi para subordinat dan tekanan persekitaran dan tuntutan di tempat kerja yang perlu dihadapi oleh para subordinat. 0enurut 1ouse, gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat sebahagiannya akan ditentukan oleh ciriciri peribadi mereka sendiri. :eliau menganal pasti D faktor persekitaran yang membantu menentukan gaya kepimpinan yang disukai oleh para subordinat iaitu ciri-ciri tugas para subordinat, sistem autoriti formal organisasi dan kumpulan kerja para subordinat. Dalam kita membicarakan bantuk-bantuk ganjaran yang akan diberikan kepada subordinat, faktor moti!asi amat penting bagi mencapai kepuasan kerja subordinat B pekerja. Dengan itu, pengurus atau pemimpin perlulah memunipulasikan 3 komponen yang terdapat dalam 0odel of 0oti!ation and Performance seperti di bawah>

Mo1e% o# Mo$i7a$ion an1 Per#or"an:e 5.4 Li"a #a.$or 9an0 !er%' 1i"'ni!'%a i.an o%e& !e"i"!in 1a%a" Teori Ma$%a"a$-La%'an > $. /. D. ?. 3. HollowerFs !alences # Tarikan kepada ganjaran' HollowerFs instrumentality #Perasaan Dalaman' ,ccuracy of role #Ketepatan dalam perpepsi peranan' 7Ouity of rewards to followers.#Kesaksamaan dalam pemberian ganjaran' HollowerFs eApectancy #(angkaan'

5.5 Ga9a Tin0.a&%a.' (Per%a.'an Pe"i"!in,

Pemimpin juga perlu menggunakan pelbagai gaya tingkahlaku #perlakuan pemimpin' dalam usaha mempengaruhi subordinat B pekerja mereka . Koont #$%%5' telah mengutarakan ? *aya Tingkahlaku #:eha!ioral 4tyles' iaitu> $. Kepimpinan berpenyertaan #Participati!e leadership' Kepimpinan berpenyertaan memungkinkan subordinat mempengaruhi keputusan ketua mereka dan boleh menghasilkan peningkatan moti!asi. /. Kepimpinan sokongan #4upporti!e leadership' Kepimpinan sokongan memberikan pertimbangan kepada keperluan subordinat, mengambil berat terhadap kesejahteraan mereka dan mencipta iklim organisasi yang menyenangkan. 8a mempunyai kesan yang paling besar kepada prestasi subordinat apabila mereka kecewa dan tidak berpuas hati. D. Kepimpinan berperantaraan #Directi!e leadership' Kepimpinan berperantaraan memberikan subordinat pedoman yang agak khusus dan memperjelaskan apa yang dijangkakan daripada mereka G ini termasuklah aspek-aspek perancangan, pengorganisasian, penyelarasan dan pengawalan oleh pemimpin ?. Kepimpinan berorentasikan pencapaian #,chie!ement-oriented leadership' Kepimpinan berorentasikan pencapaian pula melibatkan penetapan yang mencabar, usaha menuingkatkan prestasi dan mempunyai keyakinan bahawa subordinat akan mencapai matlamat yang tinggi 5.; T'8'an K'"!'%an Da%a" Or0ani a i Kumpulan diwujudkan dalam setiap organisasi untuk memenuhi fungsi-fungsi atau tujuan-tujuan tertentu. Terdapat / tujuan penting kumpulan atau ahli dalam sesebuah organisasi iaitu > $. Tujuan Irganisasi 0emudahkan pembahagian atau pengagihan kerja, pengurusan dan kawalan kerja, penyelesaian masalah, pemerosesan maklumat dan penyelarasan. Kumpulan juga berperanan untuk membuat, mencuba dan menilai keputusan. Kumpulan dapat berperanan untuk meningkatkan penglibatan, komitmen dan kesetiakawanan dalam organisasi. /. Tujuan Peribadi. )alaupun kumpulan pada asasnya diwujudkan untuk melaksanakan sesuatu tugas dalam organisasi, ia juga boleh memenuhi keperluan indi!idu-indi!idu yang menyertainya. 8ndi!idu memerlukan rangkaian atau pertalian sosial di dalam sesebuah organisasi yang besar. Kumpulan juga berperanan sebagai satu keadah untuk indi!idu-indi!idu bekerja dan bergiat bersama-sama. 5.* Ke%e"a&an K'"!'a%an <an0 Per%' Dia=a i Tidak dapat dinafikan bahawa ahli-ahli dalam kumpulan berperanan penting dalam sesebuah organisasi. Kelebihan yang ketara dari segi pengalaman, kemahiran, perolehan maklumat, pembahagian kerja dan pengembelingan tenaga. 9amun mereka juga mempunyai kelemahan yang boleh merosakan organisasi. 4ebagai pengetua atau pengurus perlulah mengambil langkah yang wajar sebelum ianya dapat melemahkan organisasi. Ileh itu, kumpulan atau indi!idu dalam kumpulan ini perlulah dijaga dan diawasi kerana > $. Kumpulan mempunyai terlalu banyak persamaan di antara ahli-ahlinya dan ini boleh menyebabkan kebekuan dan kejumudan berlaku.

/. Kemahiran dan pengalaman setiap ahli tidak digunakan sepenuhnya menyebabkan berlakunya penguasaan kumpulan oleh orang-orang tertentu D. Terdapat konflik yang tidak dapat diselesaikan sehingga melemahkan organisasi. ?. Kumpulan mempunyai kenggotaan yang terlalu besar sehingga susah untuk dikawal 5.+ Hara!an Pe.er8a 0engikut Proom #$%6?', tingkahlaku bekerja keras atau tidak bekerja keras ini mempunyai satu set harapan yang sama. Ileh itu, pengurus boleh mengenali nilai-nilai harapan para pekerja mereka dengan cara melihat tingkahlaku pekerja iaitu kerja-kerja yang dilakukan itu cukup memuaskan atau tidak #0ohmood 9a ar 0ohamed > $%%3'. Dengan itu, pengurus atau pengetua sekolah perlulah memahani tingkahlaku orang bawahannya kerana > $. 1arapan terhadap ganjaran itu adalah penting. Tanpa ganjaran yang bersesuaian, tingkahlaku yang diingini sukar dibentuk. /. *anjaran haruslah berkaitan dengan tingkahlaku yang diingini oleh organisasi atau sekolah. D. Csaha harus diberikan kepada memadankan hasil dan ganjaran organisasi dangan keinginan indi!idu. Tanpa padanan # matching ' yang betul, matlamat organisasi yang ditetapkan sukar dicapai. 5.) F'n0 i Pe"6inaan 1an Pen8a0aan K'"!'%an )an 8 uddin #$%%$' telah menghuraikan tentang fungsi pembinaan dan penjagaan kumpulan agar kumpulan atau indi!idu di dalam kumpulan tersebut dapat bergerak dengan cara sepatutnya bagi mencapai matlamat organisasi. Hungsi ini amat diperlukan dalam membina kumpulan dan menjaga kewujudan, identiti dan kelangsungan kumpulan. Dengan itu, fungsifungsi berikut adalah mustahak terhadap kumpulan > $. 0emberi Peransang - ,hli kumpulan memberi dorongan kepada orang lain dengan menunjukkan sikap responsif terhadap sumbangan mereka, memberi penghargaan yang berpatutan dan menghormati mereka. /. 0emberi Peluang - ,hli-ahli kumpulan membuka ruang agar setiap orang dapat memberi pendapat dan sumbangan mereka sesuai dengan kebolehan masing-masing. D. 0enentukan Piawai dan Peraturan - ,hli-ahli kumpulan sama-sama menentukan peraturanperaturan yang perlu dipatuhi dan piawai yang dapat diterima oleh semua pihak untuk mengukur pencapaian matlamat, kesesuaian tingkahlaku dan ketepatan akti!iti yang berjalan. ?. 0enentukan Kesetiaan dan Kepatuhan - ,hli-ahli kumpulan menentukan setiap ahli dapat mematuhi dan setia kepada kumpulan. 3. 0emastikan Persefahaman - 0enentukan bahawa wujudnya persefahaman yang sebenarnya dalam kumpulan.

5.1> Mo1e% Tran a:$iona% (Per&'6'n0an, 4 Ran0.a Ker8a Ber e!a1' Dalam .angka Kerja :ersepadu 0odel Transactional ini, 7dwin 1ollander mengutarakan proses Kepimpinan Transactional yang boleh difahami dengan mudah apabila berlaku perhubungan yang memuaskan antara pemimpin dengan pekerja B pengikut dalam keadaan B situasi tertentu. 8a dapat diterangkan seperti rajah di bawah >

Ra8a& ini "en'n8'.an #o.' .e!i"!inan 1i!ero%e&i 1ari 3 .o"!onen iai$' !e"i"!in/ !en0i.'$ 5 !e.er8a 1an i$'a i 5 .ea1aan 9an0 6er0a6'n0 1ian$ara a$' a"a %ain.

Pada pandangan 1ollander, kepemimpinan hanya boleh difahami dengan cara mendapatkan penghargaan daripada ciri-ciri penting daripada D unsur tersebut dan bagaimana caranya ia berinteraksi . Pemimpin sendiri mengakui peranan pengikut adalah penting. 8nilah model asas yang menerangkan 0odel Transaksional pada dasarnya. 9amun unsur moti!asi terhadap pekerja perlulah dimasukkan untuk menjadikan model ini lebih lengkap. Disamping itu, model ini juga perlu memasukkan unsur ciri-ciri kepimpinan bagi memantapkan model ini. 5.11 Per0a6'n0an Pan'& Mo1e% Ke!i"!inan Tran a. iona% 1ollander menyatakan kepimpinan merupakan perhubungan #transaksional' yang komplek, melibatkan sifat-sifat atau ciriciri pemimpin, pengikut dan situasi. 1ubungan yang dinamik antara elemen-elemen tersebut saling bersesuaian dalam paduan 0odel Kepimpinan Transactional #perhubungan' seperti yang ditunjukkan di bawah >

Ra8a& Per0a6'n0an Pan'& Mo1e% Ke!i"!inanTran a. iona% ( T&e F'%%9 Ar$i:'%a$e1 Tran a:$iona% Mo1e% o# Lea1er &i!, Pada teras model ini menganggap pemimpin wujud untuk bertemu dengan pelaksanaan dan kehendak memuaskan ahliahli kumpulan. :erdasarkan ciri-ciri kemampuan, personaliti , tingkahlaku dan gaya mereka membuat keputusan, pemimpin mesti mempengaruhi pengikut, perantaraan, penghargaan, peranan persepsi dan hasil atau ganjaran. Kunci utama untuk menggunakan model ini untuk situasi kepimpinan dengan melibatkan penilaian diri untuk mempelajari di mana kedudukan anda atas ciri-ciri yang berbagai, kecenderongan tingkahlaku #atas dimensi seperti pertimbangan dan memulakan struktur' dan gaya membuat keputusan #autokratik, perunding, peserta dan mewakilkan' . Peringkat tertinggi kesedaran diri memperlihatkan keberkesanan kepimpinan. Pemimpin mesti mengakui atau sedar bahawa mereka dipengaruhi oleh ciri-ciri atau sifat-sifat pengikut yang berbagai-bagai. Kunci kedua menggunakan model ini kepada situasi kepimpinan diri sendiri ialah untuk membuat penilaian kritikal kepada orang-orang yang menjadi pengikut. Kematangan mereka, kesanggupan, kapantauan untuk menentukan darjah kesesuaian di antara sifat mereka dengan pemimpin. Pemimpin menemui diri mereka juga berpengaruh kepada perhubungan antara ciri-ciri pemimpin, tingkahlaku dan gaya membuat keputusan. Pada masa yang sama keberkesanan kepimpinan pada pihak yang lain. Kunci ketiga, pemimpin perlu mengkaji situasi untuk tentukan apakah jenis kepimpinan yang paling berkesan dengan rupa bentuk yang khusus pengikut dan situasi. Keberkesanan Kepimpinan memerlukan analisis terperinci dan reaksi kepada D lingkaran iaitu pemimpin, pengikut dan situasi.

5.11.1 2iri-2iri Pe"i"!in A. 2iri-:iri i'. ,ras tenaga B kuasa. ii. iii. i!. !. !i. !ii. Keupayaan kognatif. Pengetahuan tentang tugas. Keyakinan Diri. Kerisma. Kesesuaian B Dominasi. -P@ dan -0P #4oal selidik yang mengkaji tentang kepimpinan'

:. Tin0.a&%a.' Pe"i"!in i' Pertimbangan. ii' 0emulakan struktur . iii. i!. Pertukaran pemimpin pengikut. Tugas dengan orentasi perhubungan.

B. Ga9a Me"6'a$ Ke!'$' an Pe"i"!in i. ii. iii. i!. ,utokratik. Perunding. Peserta. Deligasi B mewakilkan

2. 2iri Pen0i.'$ 5 S'6or1ina$ i. ii. iii. i!. Kesanggupan B keupayaan B kecekapan. Kesamaan Demografi. Kematangan. Perhubungan antara pekerja dengan pemimpin. 2. 2iri Si$'a i i. ii. iii. i!. !. Keadaan ekonomi. 4istem pemilihan. 4truktur tugas. Kuasa kedudukan. :irokrasi berlawanan dengan keusahawanan.

5.12 Mo1e% Ro .&a%i 0odel .askhali merupakan satu model yang dibina bagi memenuhi situasi di negara ini. ? faktor tambahan telah dimasukan untuk menjadikan model sedia ada lebih mantap. ? unsur tersebut ialah kepercayaan B agama, moral, pantang larang dan adat. Keempat-empat unsur ini boleh diperhatikan dalam -ampiran $. :agi situasi sekolah di 0alaysia, pengetua seringkali terperangkap dengan ? unsur tersebut dalam membentuk tingkahlaku pengetua atau pengikut dan cara membuat keputusan pengetua. 0asyarakat pelbagai kaum dan kepercayaan di 0alaysia telah dilatih untuk hidup dalam ? situasi tersebut. Ileh itu, pengetua sebagai pemimpin dalam sekolah tidak boleh lari daripada kesan ? faktor tadi. Pemimpin perlulah mempunyai kemahiran-kemahiran untuk menjadi seorang pemimpin. ,ntara ciri-ciri utama ialah > a. Kemampuan untuk menggunakan kuasa dengan berkesan dan dengan cara yang bertanggungjawab. b. Kemampuan untuk memahami bahawa manusia mempunyai kuasa dorongan yang berlainan pada masa-masa yang berlainan dan dalam situasi yang berlainan. c. Kemampuan untuk memberi inspirasi. d. Kemampuan untuk bertindak mengikut cara yang akan mencipta ilkim yang dapat memberikan gerak balas dan merangsang moti!asi. Kesimpulannya, model ini cuba memperlihatkan perhubungan antara semua komponan dalam konteks negara kita. Ileh itu, rumusannya daripada model ini adalah > a. @ara pemimpin yang berba a boleh dikesan, bergantung kepada kematangan orang-orang bawahan. Irang-orang bawahan yang matang kurang memerlukan penyeliaan, manakala mereka yang kurang matang memerlukan arahan dari ketua. b. @ara memimpin yang berba a sasuai dalam keadaan yang berbe a. @ara yang paling baik hendaklah mengambilkira faktor-faktor penting sebelum sesuatu keputusan dibuat. c. Tidak ada hanya satu sahaja cara memimpin yang paling baik . Keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada alam sekitar yang berupa manusia dan keadaan. d. Pemimpin yang berkesan adalah mereka yang mendorong dan menunjuk jalan kepada orang bawahan untuk menghasilkan sesuatu yang paling baik. 5.13 Ke!i"!inan Tran a. iona% 4 Sa$' Tin8a'an Si$'a i Di Se.o%a& Dalam kepimpinan jenis transaksional, seorang pengetua perlu menggunakan beberapa banyak nilai yang boleh membantu mengekalkan kebolehan dan kekuasaannya. 4ebagai contoh, sekiranya ramai guru yang membangkang pengetua untuk mengadakan akti!iti perkhemahan pelajar pada waktu hujung minggu maka pengetua tersebut akan memberi sedikit ganjaran atau imbuhan bagi memastikan semua guru akan terlibat dan menyokong penuh terhadap akti!iti yang dimaksudkan itu. Dengan kata lain, ia harus mempunyai wawasa, berusaha mencari altenatif baru, berdisiplin, daya pemikiran yang tinggi, kemahiran berinteraksi, luas pengalaman dan banyak maklumat baru yang diterima. Pengalaman dan kemahiran yang ada itu memudahkan ia dapat mengetahui perkembangan dan masalah yang berlaku sama ada di dalam atau di luar sekolah. Kalau perlu, ia perlu menyahut cabaran yang bakal ditemui. (adi kejayaan seseorang pengetua bukan terletak kepada ciri-

ciri personaliti sahaja tetapi juga bergantung kepada siapa yang memimpin dan siapa yang mengikutinya. @ara gaya kepimpinan ini mungkin ada kakitangan yang menyokong dan ada juga yang tidak menyokong. ,pabila peringkat pelaksanaan dibuat maka kemungkinan terdapat pelbagai halangan dan masalah yang memerlukan penyelesaian secapat yang mungkin. -a imnya, sebelum sesuatu rancangan dibuat pengetua tiak terfikir akan menghadapi masalah. ,pabila dilaksanakan maka timbullah berbagai-bagai masalah dan sebagainya. 4ebagai contoh, ramai guru yang mengeluh kerana terpaksa membuat kelas bimbingan pada hujung minggu sedangkan pada hari tersebut pelajar dan ibu bapa mahu berehat di rumah. 4ambutan juga tidak mengalakkan dan guru-guru menganggap akti!iti tersebut merugikan masa. 9tuk mengatasinya, pengetualahyang perlu berfikir untuk mengatasinya dan mencari jalan terbaik agar perkara itu dapat diselesaikan. 5.14 Ke i"!'%an Kepimpinan Transaksional merangkumi D dimensi yang menjadi fokus utama model ini. @iri-ciri pemimpin, situasi dan pengikut merupakan fokus utama kajian ini. Kepimpinan Transaksional juga telah memudahkan kita untuk memahami Teori Dua Haktor . Kepimpinan adalah sesuatu yang komplek untuk dibincangkan hanya dengan menggunakan / faktor sahaja. Terdapat faktor-faktor lain selain daripada pemimpin dan pengikut sahaja. Teori-teori terkemudian ini telah bermula dengan anggapan bahawa keadaan yang berbe a memerlukan cara memimpin yang berbe a, yang berkesan bukan sesuatu yang nyata yang boleh wujud tersendiri dengan bentuk yang sama tetapi ianya bergantungan kepada beberapa faktor lain, berupa manusia dan alam sekitar yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. 8nilah yang cuba diusahakan oleh 0odel Kepimpinan Transaksional. 6. Kepimpinan :erpusatkan Perubahan 4etiap organisasi boleh direkabentuk supaya secocok dengan persekitaran tempat ia beroperasi. 4ekalipun rekabentuk sesebuah organisasi itu bersesuaian bagi persekitarannya pada sesuatu masa, namun pemimpin mestilah menjangka perubahan-perubahan dalam persekitaran yang akan memerlukan pelarasan dalam rekabentuk organisasi dibuat pada masa hadapan. Dalam erti kata lain, menurut -unenberg # $%%3 ', pemimpin yang berpusatkan perubahan ialah pemimpin yang memodifikasi satu atau lebih elemen dalam organisasi. 0anakala menurut 1unsaker #$%&6', E , change agent is one who seeks to initiate and manage a planned change processF. 0enurut 1ussein #$%%D', antara fungsi yang dijalankan oleh pengetua yang terlibat secara aktif dalam mengadakan perubahan di sekolah, atau menjalankan usaha untuk memajukan sekolah, termasuklah >bekerja bersama-sama #muafakat' dengan guru untuk melaksanakan perubahanGmemudahcarakan ino!asi pengajaran G menggalakkan guru melibatkan diri dalam perubahan yang dijalankan supaya amalan-amalan pengajaran dapat diperbaiki G menyediakan maklumat dan latihan G dan memberangsang kreati!iti dan moti!asi para guru. 0anakala menurut .amaiah pula #$%%%', oleh kerana perubahan dalam pelbagai aspek pendidikan seperti program pendidikan yang bertambah kompleks atau rumit, eningkatan profesionalisme dan pengkhususan guru, pengenalan teknologi pendidikan sebagai satu sumber dan kaedah pengajaran, harapan komuniti dan ibubapa, perubahan kurikulum dan sebagainya, kesemua ini mewujudkan desakan dan tuntutan baru terhadap kepimpinan pengajaran. :erdasarkan kepada kenyataan kedua-dua penulis tersebut di atas, jelaslah bahawa kepimpinan yang berpusatkan perubahan perlu mengambilkira dan sensitif kepada faktor-faktor yang menggerakkan ke arah perubahan. Daya Penggerak :agi Perubahan

4ekolah sebagai institusi awam tidak dapat lari dari sebagai organisasi yang bergantung dan berinteraksi dengan persekitarannya, sama ada dengan Kementerian Pendidikan 0alaysia, (abatan Pendidikan 9egeri , Pejabat Pendidikan Daerah maupun dengan institusi awam yang lain.0enurut -unenberg#$%%3', E The chalenge is to anticipate and direct change process so that the school performance is impro!ed. 4e!eral important factor in each of these categories #internal and eAternal forces ' will now be considered F. 8ni bermakna, perubahan yang ingin dilakukan haruslah mengambilkira faktor daya penggerak luaran dan faktor daya penggerak dalaman. Daya Penggerak luaran 0enurut Iwens,#$%%3', E 8n order for educational system to reflect the will of the political community, change in educational cannot be planned and manage by educational policy makers alone> pro!ision must be made for orchestrating the participation of all the social groups in!oled F. :erdasarkan kenyataan Iwen#$%%3', tersebut dapatlah dikatakan bahawa antara contoh daya penggerak luaran ialah persaingan antara sekolah G pengaruh rumahtangga G dasar-dasar kerajaan G pasaran kerjaya G perkembangan teknologi G dan peruntukan kewangan. Daya Penggerak Dalaman. Tekanan dari persekitaran dalaman organisasi juga menjadi penggerak kepada perubahan. Dua jenis tekanan dalaman ialah E proses dan warga kerja dalaman organisasi F.Tekanan dari jenis proses termasuklah komunikasi G membuat keputusan G dan strategi kepimpinan moti!asi. Komunikasi yang tidak tidak jelas dan banyak halangan, membuat keputusan yang tidak tepat , dan ketiadaan moti!asi boleh menyebabkan perselisehan dan mewujudkan masalah.4ementara warga kerja dalaman organisasi pula, seperti tahap pencapaian kerja yang rendah di kalangan guru dan pelajar G kadar ketidakhadiran yang tinggi di kalangan guru dan pelajar G kadar kegagalan yang tinggi di kalangan pelajar G hubungan yang tidak baik antara sekolah dan komuniti G kepuasan kerja guru yang rendah G moral guru yang rendahG dan hubungan antara pengurusan dan persatuan yang tidak baik. 0atlamat. 4etiap perubahan yang ingin dilakukan mesti mempunyai matlamat.-ebih-lebih lagi perubahan yang dilakukan sangat berkait rapat dengan tanggungjawab utama di sekolah,iaitu terhadap para pelajar. 0enurut Iwens #$%%3', antara matlamat yang perlu diambil perhatian untuk membuat sesuatu perubahan itu ialah G 0engurangkan jurang perbe aan penguasaan pembelajaran di kalangan pelajar yang berlainan kelas sosial dan bangsa.0enjadikan pengalaman pembelajaran pelajar sebagai sesuatu yang menarik dan bukan yang membosankan.0embolehkan pelajar memperolehi pengetahuan dan kemahiran bukan dari penghafalan atau mengingat yang abstrak tetapi yang lebih berkaitan dengan cita-cita peribadi untuk masa kini dan akan datang. Cntuk melahirkan minat dan mengambil tahu tentang pencapaian manusia ketika ini dan yang telah lalu supaya dapat dikaitkan dan diperluaskan terhadap identitinya , peribadi, sosial dan sebagai seorang warganegara.Cntuk membiasakan

pelajar dengan perkara yang berkaitan dengan pemilihan kerjaya dan perkaitan sekolah dengan perubahan dunia kerjaya yang begitu cepat. 4trategi 0erancang Perubahan. Pendekatan-pendekatan terbaru ke arah perubahan melihat dari usaha untuk memperkembangkan strategi dan tektik supaya dapat merancang, mengurus dan mengawal perubahan. 0enurut @ordeiro #dalam 1ughes,$%&?',salah satu daripada bentuk pendekatan pemimpin sebagai agen perubahan ialah kajian tindakan. Kajian tindakan di tempat yang sebenarnya, adalah ke arah perubahan strategi yang lebih mantap dan menghasilkan pembelajaran.0anakala menurut Iwens pula # $%%3 ', tiga peringkat orientasi untuk merancang dan mengurus perubahan berdasarkan syor .obert @hin ialah G 4trategi .asional-7mpirikal # 7mpirical-rational 4trategies '. 4trategi Kuasa Paksaan # Power L @oerci!e 4trategies '. E 4trategies normati!e-reeducati!e F. 4trategi .asional 7mpirikal 4trategi ni merupakan idea baru yang menitikberatkan hasil kajian dan amalannya. :erbanding dengan cara tradisional # lama ' yang tidak ada penyebaran maklumat perancangan. 4trategi rasional empirikal ini lebih menumpukan kepada hasil kajian sainstifik melalui Penghasilan Pengetahuan dan Penggunaan # Knowledge Production and Ctili ation L KPC '. 4trategi rasional empirikal ini dibahagikan kepada dua , iaitu G Kajian, perkembangan dan penyebaran. # .esearch,De!elopment and iffusion L .,D,and D '. 0odel ini mencadangkan supaya satu pihak menguruskan kajian dan satu pihak lagi memperkembangkan kajian tersebut supaya boleh digunakan. Dalam kajian dan memperkembangkan hasil kajian tersebut, kualiti dan kesahan kajian sangat dipentingkan. Cntuk melaksanakan strategi ini # .,D, and D ', beberapa tahap atau fasa perlu diikuti. Dalam fasa perkembangan # . dan D ', termasuklah reka bentuk penyelesaian masalah G mengambilkira keadaan sebenar G dan kos. Pada fasa perkembangan ini juga boleh dikaitkan dengan keperluan bangunan sekolah dan buku teks. 0anakala pada fasa !en9e6aran pula # diffusion ', ia berkaitan dengan E pemasaran F hasil kajian, iaitu sama ada hasil sesuatu kajian tersebut boleh digunakan atau tidak pada kos yang berpatutan terutama kepada pengguna. :agi fasa Eadoption F # peniruan ' pula, ia bukan aspek dari proses, tetapi merupakan kajian #research', perkembangan #de!oplement ', penyebaran # dissemation ', dan peniruan #adoption ' L # .,D,D,, '. Proses peniruan #adoption ' ini bukan mudah kerana ia melibatkan percubaanG penerimaan dan penyelesaian G dan diperbadankan # sebagai pelengkap dan pemantap institusi '. Ra8a& 4 Mo1e% Per'6a&an ? Re ear:&/ De7e%o!"en$/Di##' ion/ an1 A1o!$ion ( R/D/D/A, ( S'"6er 4 O=en (1))5,/ Or0ani@a$iona% Be&a7ior In E1':a$ion/ ". .214 , 0odel Pertanian # The ,gricultural 0odel '. 0odel ini sebenarnya mengambilkira hasil-hasil kajian pihak yang berkaitan denan pertanian, contohnya pihak uni!ersiti, kementerian atau jabatan. 1asil-hasil kajian tersebut digunakan oleh petani untuk meningkatkan hasil pertanian tetapi dengan menggunakan kos yang sedikit. @ontoh ini mungkin boleh digunakan di negara kita , dimana pemimpin perubahan

sentiasa mendapatkan pengetahuan baru dari pusat-pusat pengajian tinggi atau hasil kajian dari Kementerian Pendidikan 0alaysia untuk mempertingkatkan mutu pengurusan ke arah perubahan yang lebih baik di sekolah. 4trategi Perubahan 0elalui Kuasa Paksaan.# Power-@oerci!e 4trategies ' 4trategi Perubahan 0elalui Kuasa Paksaan ini bertentangan dengan strategi rasional empirikal. 4trategi ini melihat bahawa rasionaliti, sebab dan hubungan kemanusiaan adalah perkara kedua. Dalam usaha untuk membuat perubahan perkara yang utama ialah kuasa. 4alah satu daripada cara untuk mendapatkan kuasa ialah melalui penggunaan politik kuasa. Dengan kuasa ini institusi dikawal melalui pembentukan undang-undang, aturan bagi eksekutif dan menjatuhkan hukuman. 4trategi ini lebih berbentuk autokratik. Pendekatan ini telah digunakan di ,merika yang telah menyebabkan kekacauan peraturan, keputusan yang berkaitan antara kehakiman dan kerajaan, yang akhirnya tidak mendapat persetujuan dan tidak sesuai diamalkan. 1al ini menyebabkan pembuat dasar dan pengurus-pengurus pendidikan mengambil masa yang lama untuk memerhatikan sebelum dilaksanakan. 0anakala .obert @hin dan Kenneth :enne # dalam Iwens, $%%3 'pula menyatakan bahawa penstrukturan semula kuasa adalah juga strategi kuasa paksaan ke arah perubahan. Penstrukturan semula kuasa bermaksud , dalam kumpulan masyarakat memang terdapat kuasa #pengaruh' yang jika digunakan atau dipindahkan atau dipertanggungjawabkan kepada mereka, dengan cara menghormati mereka, boleh mewujudkan perubahan., 9ormati!e- .eeducati!e 4trategy. 4trategi ini berorientasikan ke arah memahami organisasi dan orang ramai. Pendekatan strategi ini ialah berhubung dengan tindakbalas manusia untuk organisasi, bukannya akti!iti kemanusiaan membentuk organisasi. 4trategi ini juga mementingkan nilai organisasi dan pengaruh sistem # sikap, kepercayaan, dan nilai-budaya' ke arah pembentukan satu nilai yang diterima bersama dalam organisasi. Proses-proses Perubahan -ewin #dalam 4toner dan )ankel,$%&%' telah mengkaji proses untuk menghasilkan perubahan yang efektif. :eliau mendapati bahawa indi!idu-indi!idu mengalami dua halangan utama untuk melaksanakan perubahan. Pertama, mereka tidak bersedia #atau tidak upaya ' mengubah sikap dan perilaku yang telah lama diamalkan. 4eorang pengurus yang diberitahu bahawa ia perlu mempelajari teknik analisis yang baru mungkin menerima maklumat ini tanpa banyak kesukaran atau soaljawab. ,kan tetapi jika pengurus itu diberitahu bahawa ia terlalu agresif dan kasar dari segi cara ia berurus dengan orang lain, pengurus tersebut lebih berkemungkinan akan membantah dan menolak maklumat itu. 1alangan kedua ialah perubahan yang dilakukan itu seringkali berjalan untuk tempoh yang singkat sahaja. Tidak lama selepas berusaha melakukan sesuatu perkara itu secara berlainan , indi!idu-ind!idu seringkali kembali bertindak mengikut pola perilaku mereka yang lama. :agi mengatasi halangan-halangan proses perubahan tersebut, -ewin # dalam Iwens, $%%3 ' telah mengemukakan model E, three-step change processF. 0odel ini telah diperkembangkan oleh 7dgar 1.4chein dan lainlainnya, ternyata sesuai digunakan untuk indi!idu, kumpulan ataupun seluruh bahagian organisasi. 0odel Tiga -angkah ini melibatkan tindakan E pencairan F# unfree e ' pola perilaku yang ada, E pengubahan F# mo!ing ' atau mengasaskan pola perilaku yang baru, dan kemudian E pembekuan semulaF # free e ' atau menguatkuasakan perilaku yang baru. ,ntara rasional langkah-langkah tersebut ialah > Pencairan > Pencairan melibatkan tindakan menjadikan keperluan bagi perubahanbegitu ketara sehinggakan indi!idu,kumpulan, atau organisasi dapat melihat atau menerimanya dengan baik.

Pengubahan > Pengubahan memerlukan seseorang agen perubahan yang terlatih untuk memupuk nilai, sikap dan perilaku yang baru melalui proses-proses pengenalpastian dan penjiwaan . Para anggota organisasi mengenalpasti nilai, sikap, dan perilaku yang dibawa oleh agen perubahan, dan menjiwainya apabila mereka telah melihat keberkesanan prestasinya. Pembekuan semula > Pembekuan semula bererti memantapkan pola perilaku yang baru itu dengan bantuan alat-alat sokongan, supaya ia menjadi norma yang baru.

Ra8a& 4 Pro e AA T&ree S$e! 2&an0eB ( S'"6er 4 Ro6er$ G. O=en ?Or0ani@a$iona% Be&a7ior In E1':a$ion /1))5 , 3.3 Penentangan Terhadap Perubahan 1alangan utama bagi pelaksanaan dasar-dasar, matlamat-matlamat, atau kaedah-kaedah operasi baru ialah penentangan para anggota organisasi terhadap perubahan. P'n:a Penen$an0an. Ke$i1a.!a $ian $en$an0 e6a6 1an a.i6a$ !er'6a&an. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka begitu bimbang tentang bagaimana kerja dan kehidupan mereka akan terpengaruh dengan perubahan yang dicadangkan.4ekalipun mereka mempunyai sedikit sebanyak rasa ketidakpuasan dengan kerja mereka yang ada, mereka masih tetap berasa bimbang bahawakeadaan akan menjadi lebih buruk apabila perubahan-perubahan yang dicadangkan itu dilaksanakan. ,pabila perubahan itu digerakkan oleh orang lain, mereka mungkin rasa tertipu dan berfikir apakah maksud E sebenar F di sebalik perubahan itu. Si.a! $i1a. 6er e1ia "e%e!a .an #ae1a&-#ae1a& 9an0 e1ia ='8'1. Perubahan yang bersesuaian sepatutnya memanfaatkan organisasi pada keseluruhannya, tetapi bagi setengah-setengah indi!idu, kos perubahan dari segi kuasa, gaji, kualiti kerja, atau manfaat-manfaat lain yang hilang tidaklah dapat digantikan dengan sepenuhnya dengan ganjaran-ganjaran yang dihasilkan oleh perubahan itu. Kesedaran tentang kelemahan dalam perubahan-perubahan yang disyorkan. Para anggota organisasi mungkin menentang perubahan kerana mereka menyedari tentang masalah-masalah yang bakal berbangkit yang nyata tidak diambilkira oleh pihak yang mengusahakanperubahan itu. Penilaian yang berlainan terhadap situasi menggambarkan sejenis konflik yang diingini yang sepatutnya dikenali dan digunakan oleh para pengurus untuk menjadikan syor-syor perubahan lebih berkesan. @ara 0engatasi Penentangan Perubahan

Penentangan terhadap syor perubahan adalah suatu tanda bahawa ada sesuatu yang silap dengan syor itu ataupun kesilapan telah dibuat dalam mengemukakannya. Ileh yang demikian, para pemimpin perubahan mestilah menentukan sebab-sebab sebenar penentangan itu dan kemudiannya bersikap agak fleksibel untuk mengatasinya dengan cara yang berkesan. 0enurut Kotter dan 4clesinger #dalam 4toner dan )ankel , $%&%', terdapat enam teknik cara mengatasi penentangan terhadap perubahan Pendidikan dan komunikasi. (ika keperluan dan logik tentang perubahan itu diterangkan awal-awal lagi, sama ada secara indi!idu kepada subordinat, kepada kumpulan-kumpulan dalam mesyuarat, atau kepada seluruh bahagian organisasai melalui kempen-kempen pendidikan pandang-dengar secara terperinci, maka jalan ke arah melaksanakan perubahan dengan jayanya mungkin bergerak lebih lancar. Penyertaan dan penglibatan. Penentangan terhadap perubahan boleh dikurangkan atau dihapuskan dengan memastikan mereka yang terlibat mengambil bahagian dalam rekabentuk perubahan, # @och dan Hrench, dalam 4toner dan )ankel,$%&% '. Permudahan dan sokongan 0emudahkan proses perubahan dan memberi sokongan kepada mereka yang terlibat menjayakannya adalah satu lagi cara para pemimpin perubahan boleh menghadapi penentangan. Program-program latihan semula, memberikan masa rehat selepas tempoh yang sukar, dan memberikan sokongan emosi dan pengertian boleh membantu. .undingan dan persetujuan. ,da kalanya seseorang pemimpin perubahan itu perlu mengadakan perundingan dengan bakal-bakal penentang atau mereka yang berhasrat akan menentang, dan malahan mendapatkan jaminan bertulis yang merupakan persetujuan dari ketua-ketua subunit organisasi yang terlibat dengan perubahan itu. 0anipulasi dan lantikan. ,da kalanya para pemimpin perubahan secara tersembunyi mengalih pandangan indi!idu-indi!idu dan kumpulan-kumpulan dari penentangan terhadap perubahan , ataupun mereka mungkin melantik seseorang indi!idu, barangkali seorang tokoh penting dalam sesebuah kumpulan, dengan menyerahkan kepadanya satu peranan yang baik dalam membuat rekabentuk dan melaksanakan proses perubahan itu. Desakan eksplisit dan implisit. Para pemimpin perubahan mungkin memaksa para pekerja menyetujui sesuatu perubahan dengan ancaman secara eksplisit atau implisit yang melibatkan kehilangan atau pertukaran kerja, kurangnya kenaikan pangkat dan sebagainya. Kaedah-kaedah sedemikian, sungguhpun biasa dilakukan , adalah merbahaya dan menyulitkan usaha untuk mendapatkan sokongan bagi perubahan-perubahan yang akan dilakukan di masa-masa hadapan.

BIBLIOGRAFI ,.-..amaiah. #$%%% '. Kepimpinan Pendidikan- @abaran 0asa Kini#edisi baru'. Petaling (aya > 8:4 :uku 4dn.:hd. :ass :.0. #$%5?' :ass 2 4togdillNs 1andbook of -eadership> Theory, .esearch and 0anagerial ,pplication Drd 7d. -ondon> @ollier 0acmillan Publisher :ass :.0. #$%&3' -eadership and Performance :eyond 7Apectations, 9ew "ork> Hree Press. :ass, :.0., )aldman, D.,., ,!olio, :.(., 2 :ebb, 0. #$%&5'. Transformational leadership and the falling dominoes effect. *roup and Irgani ation 4tudies, $/ #$', 5D-&5. :ennis, )., "Transformati!e Power and -eadership", dalam 4ergio!ani, T.(. 2 @orbally, (.7. #$%&?'. -eadership and Irgani ational @ulture> 9ew Perspecti!es on ,dministrati!e Theory and Practice, Crbana 8llinois> Cni!ersity of 8llinois Press. :rown. ( 2 4heppard :. #$%%6'. -eadership> Theory ,nd Practice. 7ducation 6/+D 0emorial Cni!ersity of 9ewfoundland. http>BBwww.stemnet.nt.caBbshepparBCnit3bhtml *urr, D. #$%%6'. In @onceptuali ing 4chool -eadership> Time to abandon Transformational -eadership= -eading and 0anaging /#D', //$-/D%. 1ollander, 7. P. #$%6?' -eaders, *roups, and 8nfluence. 9ew "ork> IAford Cni!ersity Press. 1ollander, 7dwin P. #$%5&'G -eadership Dynamics - a practical guide to effecti!e relationships. 9ew "ork> The Hree Press #0acmillan Publishing @o.,8nc' 1ouse, .. (. #$%5$'. , path-goal theory of leader effecti!eness. ,dministration 4cience Kuarterly,$6, D/$-DD%. 1owell, (. 0., 2 ,!olio, :. (. #$%%D'. Transformational leadership, locus of control, and support for inno!ation> Key predictors of consolidated-business-unit performance. (ournal of ,pplied Psychology, 5&#6', &%$-%+/. 1ughes -.). #$%&?'.The Principal ,s -eader. 9ew "ork > 0acmillan @ollege Publishing @ompany. 1unsaker.P.-.#$%&6' 0anaging Irgani ational :eha!ior. C4, > ,ddison L )esley Publishing @om. 1ussein 0ahmood.#$%%D'. Kepimpinan dan Keberkesanan 4ekolah. Kuala -umpur > Dewan :ahasa dan Pustaka. 8brahim 0amat. #$%%D'. Kepemimpinan 4ekolah > Teori Cntuk Praktis. Kuala -umpur > Kumpulan :udiman 4dn. :hd. (ames ,.H. 4toner 2 )ankel @. #$%&%'. PengurusanG 7disi Ke D'. Petaling (aya> ,mi a. Keller, .. T. #$%&%'. , test of the path-goal theory of leadership with need for clarity as a moderator in research and de!elopment organi ations. (ournal of ,pplied Psychology, 5?, /+&-/$/.

-eithwood K. 2 (ant i D. #$%%5'. 7Aplaining !ariation in teachersF perceptions of principalsF leadership> a replication. (ournal of 7ducational ,dministration, D3 #?', D$/-DD$. -eithwood K. #$%%/'. The mo!e toward Transformational -eadership. 7ducational -eadership, ?% #3'> &-$$. -unenberg,H.@.#$%%3'. The Principalship L @oncepts and ,plication . 9ew (ersey > 7nglewood @liffs 0.Potts 2 P. :ehr #$%&5'. The -eading 7dge. 9ew "ork> 0c*raw 1ill 0ohd 4alleh -ebar #/+++' Pentadbiran Pendidikan 2 Pendidikan di 0alaysia. Petaling (aya> ,ddison )esley -ongman 0alaysia 4dn :hd. 0ohmood 9a ar 0ohamed dan 4abitha 0arican. #$%%3'. 1ubungan 0anusia Dalam Irganisasi. Kuala -umpur > Ctusan Publications 2 Distributors 4dn. :hd. Iwens,..*.#$%%3'. Irgani ational :eha!ior 8n 7ducation,#3 th 7d', :oston,0, > ,llyn and :acon. Patreese D. 8ngram. #$%%5'. -eadership beha!iours of principals in inclusi!e educational settings. (ournal of 7ducational ,dministration, D3 #3' > ?$$-?/5. 4agor ..D. #$%%/'. Three Principals )ho 0ake , Difference. 7ducational -eadership, ?% #3', $D-$&. 4toner,(.,.H. dan )ankel,@.#$%&%'. Pengurusan.# D rd.7d.'Petaling (aya > ,mi a. Proom, P. #$%6?'. )ork and 0oti!ation. 9ew "ork > wiley. )an 8 uddin. #$%%$'. 4trategi 0embina Pasukan :erkesan. Kuala -umpur > 9urin 7nterprise. )offord, (. @., 2 -iska, -. Q. #$%%D'. Path-goal theories of leadership> , meta-analysis. (ournal of 0anagement, $%, &35&56.