Anda di halaman 1dari 16

PENGURUSAN KONFLIK DALAM ORGANISASI SEKOLAH

Anthony Ugor Nili


PGA 070242
Sarjana Pendidikan Sains Sosial
Jabatan Asas Pendidikan Dan Kemanusiaan
Fakulti Pendidikan
UNIVERSITI MALAYA

PENGENALAN

Kehidupan kita tidak boleh dipisahkan dengan konflik. Setiap kita baik sebagai pendidik atau
murid yang dididik pasti mengalami konflik sama ada ringan atau berat. Konflik boleh berlaku
dalam hubungan interpersonal, sama ada hubungan antara seorang guru dengan seorang guru
yang lain, seorang guru dengan sekumpulan guru, seorang guru dengan orang jabatannya, atau
antara suatu jabatan dengan jabatan yang lain. Konflik dalam organisasi boleh mendatangkan
implikasi negatif dan juga implikasi yang positif. Misalnya, konflik dysfunctional akan
mendatangkan kesan negatif seperti mendorong tingkah laku ponteng kerja, pusing ganti kerja,
penurunan prestasi, dan tekanan kerja. Konflik functional yang diurus dengan baik, boleh
mendatangkan kesan yang positif seperti memantapkan interaksi antara dua kelompok kerja,
merangsang idea baru, meningkatkan persaingan sihat, dan memberikan tenaga kepada
perubahan sosial dan pembangunan individu.

DEFINISI KONFLIK

Konflik merupakan suatu suasana yang melibatkan pertentangan antara dua atau lebih pihak
akibat daripada ketidaksamaan matlamat yang hendak dicapai, ketidakselarasan aktiviti ke arah
pencapaian matlamat, ketidakserupaan personaliti dan kehendak, bertindak dalam cara
menghalang atau memudaratkan sesama sendiri, dan menunjukkan tanda-tanda permusuhan
antara kedua-dua pihak (Ishak Mat Shah, 2006).

Robbins (1996) dalam "Organization Behavior" menjelaskan bahwa konflik adalah suatu proses
interaksi yang terjadi akibat adanya ketidaksesuaian antara dua pendapat (sudut pandang) yang
berpengaruh atas pihak-pihak yang terlibat baik pengaruh positif maupun pengaruh negatif.
1
Sedang menurut Luthans (1981), konflik adalah kondisi yang ditimbulkan oleh adanya kekuatan
yang saling bertentangan. Kekuatan-kekuatan ini bersumber pada keinginan manusia. Istilah
konflik sendiri diterjemahkan dalam beberapa istilah iaitu perbedaan pendapat, persaingan dan
permusuhan.

KONSEP KONFLIK

Pihak Yang Terlibat

Sama ada secara individu, kelompok atau jabatan. Bilangan pihak yang terlibat tidak terhad dan
boleh berlaku secara dwikutub, trikutub dan pelbagai kutub. Contohnya, antara guru dengan
guru, guru dengan pihak pentadbir sekolah, guru dengan kaki tangan bukan guru dan guru
dengan murid.

Isi / Isu Konflik

Sesuatu konflik boleh dikategorikan sebagai konflik jenis resapan (mengandungi banyak isu)
atau konflik khusus (berkisar kepada satu isu). Terdapat suatu set isu konflik yang kompleks,
iaitu antara banyak pihak dan mengandungi pelbagai jenis isu.

Tingkah Laku Konflik

Terdapat dua bentuk tingkah laku konflik, iaitu pertama; tingkah laku konflik terpendam, yang
mengandungi tindakan yang tidak memudaratkan atau menghalang pihak lain. Perkara ini
berlaku apabila pihak yang berkonflik tersebut bertindak dengan cara menggelak atau menafikan
ketidakserasian matlamat dan seumpamanya. Kedua; konflik nyata, iaitu konflik yang
mengandungi tindakan persaingan atau pergelutan. Matlamat yang hendak dicapai oleh satu
pihak ialah menghapuskan atau mengalahkan pihak yang satu lagi.

Sikap Konflik

2
Sikap konflik boleh dibahagikan kepada dua bahagian, iaitu secara kognitif dan emosi. Konflik
bahagian kognitif merupakan pembentukkan imej dalam fikiran setiap pihak yang berkonflik
untuk menggambarkan pihak lawannya seperti imej penjenayah atau imej binatang. Bahagian
emosi pula menjelaskan kebencian atau sikap negatif terhadap pihak lawan. Setiap pihak akan
mengekspresikan diri mereka sebagai yang terbaik, dan pihak lawan sebagai yang terburuk.

Persekitaran Konflik

Melibatkan semua konponen dalam konflik iaitu, sumber kuasa pihak yang berkonflik, tekanan
para sekutu, orang tengah, pemerhati, penguat kuasa, institusi pengurusan konflik, dan
sebagainya.

TAHAP KONFLIK

Ishak Mad Shah (2006) telah menyenaraikan enam tahap konflik dalam sesuatu organisasi
seperti yang berikut :

Tahap Permulaan / Tahap Latent

Konflik mempunyai tahap dan takat tertentu. Tahap permulaan konflik dikenali sebagai tahap
latent. Tahap ini bersangkut paut dengan pengalaman lepas yang berunsur negatif, yang kurang
memuaskan pihak-pihak yang berkepentingan seperti perasaan kecewa, marah dan kebimbangan.
Konflik terbentuk apabila pihak yang terlibat mula menyedari wujud perbedaan tentang minat,
nilai dan emosi antara satu sama lain. Pada mulanya pihak yang berkenaan cuba untuk
memendam atau menyembunyikan ketidakpuasan hati masing-masing. Walau bagaimana pun,
bibit-bibit perbalahan dan persaingan telah pun bermula dalam organisasi tersebut.

Tahap Kedua / Tahap Realisasi

3
Tahap kedua juga dikenali sebagai tahap khabar angin atau ‘dengar-dengan cakap’. Pada tahap
ini pihak yang berkonflik mula berani menyuarakan isu-isu yang menyebabkan mereka tidak
puas hati. Pihak yang berkonflik sudah memberikan respons positif atau pasif terhadap satu
dengan yang lain. Mereka mula menganalisis sumber-sumber konflik misalnya, kuasa, status,
maklumat kemahiran diri, kewangan, kemampuan organisasi dan sebagainya.

Tahap Ketiga / Tahap Flashpoint

Tahap ketiga ini merupakan tahap sebenar permulaan perlakuan konflik pihak yang berkenaan.
Pada masa ini, isu-isu konflik telah melibatkan secara langsung unsur-unsur perasaan marah,
tegang, bimbang dan sebagainya. Bermulalah episod kekacauan dan kekalutan dalam operasi
pentadbiran dan pengurusan sesuatu organisasi.

Tahap Keempat / Tahap Manifest

Tahap ini juga dikenali tahap pengelakkan dalam penyelesaian konflik. Perasaan kecewa dan
ketidakselesaan telah pun wujud. Maka, oleh kerana kekurangan sumber kuasa seperti tiada
kuasa atau kemahiran, atau bimbang meneruskan konfrontasi, ada pihak yang berkonflik telah
melakukan pengelakkan.

Tahap Kelima / Tahap Intervensi

Tahap ini juga dikenali sebagai tahap aftermath. Pada tahap ini pihak yang berkonflik akan
menggunakan kaedah mengawal atau menyelesaikan konflik. Pelbagai strategi digunakan untuk
menyelesaikan konflik misalnya, penyelesaian secara paksaan, secara kolaborasi atau
perundingan.

Tahap Keenam / Penilaian Hasil

Tahap terakhir ini adalah melibatkan penilaian terhadap hasil penyelesaian konflik. Mungkin
sesuatu konflik itu dapat diatasi, atau tidak dapat diatasi. Penyelesaian yang lengkap mungkin

4
sukar dicapai oleh mereka yang berkonflik. Oleh itu, pihak ketua jabatan harus membuat
pemantauan secara berterusan.

PUNCA KONFLIK DALAM ORGANISASI SEKOLAH

Menurut Ishak Mad Shah dalam bukunya Kepimpinan Dan Hubungan Interpersonal Dalam
Organisasi, punca-punca konflik adalah seperti yang berikut:

Ketidakselarasan Motif

Konflik boleh berlaku sekiranya terdapat dua atau lebih motif, tetapi hanya satu sahaja motif
yang boleh dipuaskan. Biasanya, motif yang tidak dipuaskan itu boleh menganggu motif yang
telah dipuaskan. Masalah ini berlaku akibat daripada kekurangan maklumat atau komunikasi
yang lemah antara bahagian atau guru-guru itu sendiri. Sebagai contoh, seorang guru
berpengkhususan Ekonomi akan mengalami konflik sekiranya dikehendaki mengajar mata
pelajaran Pendidikan Moral yang kurang diminatinya.

Pertentangan Nilai

Seorang GPK Kokurikulum diminta bersama-sama guru sukan untuk meningkatkan pencapaian
sukan dan permainan dalam kejohanan peringkat daerah. Sebagai GPK Kokurikulum, ia perlu
memotivasikan guru-gurunya supaya melakukan yang terbaik dalam sesi latihan murid. Dalam
keadaan ini, ia berhadapan dengan dua arahan yang boleh menimbulkan konflik iaitu
menambahkan masa sesi latihan sukan sehingga menyebabkan murid-murid ponteng kelas, atau
mencapai matlamat akademik seperti arahan oleh GPK (1) Akademik, yang tidak mahukan
murid keluar kelas semasa proses pengajaran dan pembelajaran.

Kerja Yang Berulang-Ulang

Konflik boleh berlaku disebabkan oleh kerja yang berulang-ulang, kerana pekerjaan sebegini
amat membosankan serta menyekat perkembangan dan kemahiran pekerja dalam profesion

5
mereka. Seorang guru yang sentiasa ditugaskan sebagai pegawai kebersihan dewan setiap kali
adanya aktiviti rasmi peringkat sekolah, akan merasa bosan sehingga mewujudkan konflik bagi
dirinya.

Sumber Yang Terhad

Persaingan untuk mendapatkan sumber yang terhad juga boleh menimbulkan konflik. Sebagai
contoh, guru-guru akan bersaing untuk mendapatkan kenaikan pangkat, anugerah perkhidmatan
cemerlang (APC), atau kemudahan-kemudahan lain yang disediakan oleh pihak sekolah. Walau
bagaimana pun, peluang dan kemudahan yang terhad akan mewujudkan konflik persaingan
dalam kalangan guru-guru.

Pergantungan Tugas

Pergantungan tugas merujuk kepada kes pencapaian prestasi seseorang yang bergantung kepada
prestasi ahli yang lain dalam sesuatu kelompok. Kerjasama kumpulan diperlukan untuk
mendapatkan hasil kerja yang efektif dan berkualiti. Misalnya, salah seorang guru mata pelajaran
telah dijadualkan untuk menggubal soalan ujian bulanan. Guru yang ditugaskan untuk menaip
dan menguruskan ujian tersebut tidak boleh melaksanakan tugasannya, sekiranya ahli kelompok
yang pertama tidak melakukan tugasan menggubal soalan terlebih dahulu. Akhirnya situasi ini
sampai kepada pihak ketua panitia mata pelajaran, dan juga pentadbir sekolah. Pergantungan
tugas menyebabkan timbulnya pengharapan antara satu sama lain dalam kalangan ahli kelompok.
Keseluruhan operasi kelompok akan terjejas sehingga menimbulkan masalah konflik.

Perbezaan Matlamat

Perbezaan matlamat juga boleh menimbulkan konflik. Perbezaan tersebut berlaku kerana latar
belakang dan tahap pemikiran yang berbeza antara pentadbir dengan pihak yang ditadbir.
Contohnya, guru-guru berkonflik dengan pengetuanya kerana matlamat mereka untuk bercuti
dan berehat pada hari sabtu, manakala pada masa yang sama matlamat pengetua ingin
mengadakan mesyuarat sekolah pada hari sabtu.

6
Perbezaan Peranan

Ketidakjelasan tanggungjawab antara pekerja juga boleh mewujudkan konflik, di mana


pemusatan dan pembahagian kuasa antara pekerja kurang seimbang. Seorang guru A berkonflik
dengan guru B kerana guru A beranggapan bahawa tugas guru B jauh lebih ringan dan mudah
berbanding dengan tugasnya sedangkan mereka masing-masing mendapat gaji yang sama.

Perbezaan Personaliti

Seorang kerani sekolah yang agak pendiam dan kurang mahir berinteraksi dengan orang akan
berkonflik dengan ketua jabatannya apabila ia ditukarkan ke bahagian kaunter yang
menghendakinya berkomunikasi dengan orang ramai. Ataupun, seorang guru yang berpersonaliti
agresif mudah mencetuskan konflik dengan rakan guru yang berpersonaliti sama ketika mereka
ditugaskan dalam suatu aktiviti bersama-sama.

Diskriminasi

Diskriminasi umur, jantina, agama, kaum dan senioriti boleh juga menimbulkan konflik di
tempat kerja. Contohnya, guru-guru baru akan menghadapi konflik dan merasa tidak puas hati
apabila ditugaskan atau diberi tanggungjawab yang banyak berbanding guru senior.

KESAN KONFLIK SECARA FUNCTIONAL

Konflik functional mengambarkan persaingan antara dua pihak yang boleh mencetuskan
motivasi dan implikasi positif, seperti berikut :

7
Persaingan Yang Positif

Persaingan yang positif akan memaju atau meningkatkan pencapaian organisasi. Contohnya,
terdapat dua orang guru bersaing untuk menjawat suatu jawatan sebagai guru kanan. Setiap
mereka banyak mengemukakan cadangan dan melaksanakan pelbagai kemajuan dan
pembangunan, untuk mendapat kepercayaan dari pihak atasan. Keadaan ini mendorong
peningkatan kualiti dan kepuasan kerja serta meningkatkan inovasi sekolah.

Menjana Idea Kreatif Dan Inovatif

Konflik functional juga boleh menjana idea baru yang kreatif dan inovatif, yang boleh
menguntungkan pihak sekolah dan membuka peluang kepada organisasi sekolah tersebut untuk
beroperasi dengan lebih berkesan. Ini kerana, konflik tersebut dapat mencungkil kreativiti dan
bakat terpendam para guru untuk menunjukkan kebolehan dan kemahiran diri masing-masing.

Mendorong Semangat Perpaduan Dan Muhhibah

Konflik functional juga boleh mendorong penyertaan yang tinggi dalam kalangan guru dalam
sesuatu aktiviti sekolah. Pertalian antara bidang juga akan terbentuk, dan secara tidak langsung
membentuk perpaduan dalam sesebuah sekolah. Oleh itu, semangat bekerja dalam kalangan guru
dapat ditingkatkan ke arah pencapaian misi dan visi sekolah.

KESAN KONFLIK SECARA DYSFUNCTIONAL

Konflik dysfunctional akan mendatangkan kesan buruk kepada pihak sekolah akibat
pertentangan dua atau lebih pihak yang berkepentingan. Riggio (2000), telah menerangkan
beberapa kesan buruk konflik dysfunctional seperti yang berikut :

Mengurangkan kepuasan kerja

8
Mungkin terdapat guru yang tidak mahu menerima arahan kerja yang datang daripada ‘musuh
mereka’. Sekiranya musuh mereka itu adalah ketua jabatan, atau ketua suatu operasi, kerja yang
diarahkan akan dilakukan sambil lewa atau disabotaj seperti melambat-lambatkan perlaksanaan
kerja, atau banyak melakukan kesilapan yang disengajakan supaya memberi kesan negatif
terhadap produktiviti.

Meningkatkan Kadar Ponteng Kerja Dan Pusing Ganti Kerja

Pihak yang kalah dalam persaingan akan melakukan pelbagai tindakan pasif bagi
menggambarkan ketidakpuasan hati mereka. Sesetengah guru mungkin akan mengambil
tindakan yang berani contohnya, memohon bertukar sekolah atau bertukar ke sesi petang. Ini
boleh merugikan organisasi sekolah, kerana kehilangan kaki tangan yang inovatif dan
berwawasan. Sesetengahnya pula mungkin menunjukkan perasaan tidak puas hati dengan cara
mendapatkan sijil cuti sakit yang kerap, atau memohon cuti tanpa bergaji.

Melemahkan Proses Komunikasi

Pihak yang berkonflik akan cuba mengelak dari bertembung, bertegur sapa atau bekerjasama
dalam sesuatu tugasan. Komunikasi dan proses interaksi antara satu sama lain akan berkurang.
Gejala ini lambat laun akan menjejaskan proses komunikasi dan seterusnya melemahkan
pentadbiran organisasi sekolah.

Serangan Fizikal

Terdapat juga pihak yang berkonflik sengaja memaparkan kekuatan diri masing-masing supaya
boleh menakut dan melemahkan pihak lawan. Keadaan ini boleh mengundang pergaduhan dan
serangan fizikal. Dan, memang terdapat kejadian guru-guru bergaduh di pejabat, bahkan pernah
berlaku di tapak perhimpunan sekolah.

PENYELESAIAN KONFLIK INTERPERSONAL

9
Sesuatu konflik memerlukan penyelesaian supaya boleh mendatangkan kesan yang positif
kepada individu dan organisasi sekolah. Thomas Kihlman (Riggio, 2000) telah mencadangkan
lima gaya atau kaedah penyelesaian konflik interpersonal iaitu, pengelakan, akomodasi,
persaingan, bertolak ansur atau berkompromi, dan gaya kolaborasi.

Pengelakkan

Menurut kaedah ini kedua-dua pihak mengetahui bahawa peluang masing-masing untuk menang
adalah tipis, sehingga menyebabkan mereka sama-sama mengeluarkan diri dari konflik baik
secara psikologi atau fizikal. Melarikan diri dari aspek psikologi bermaksud pihak yang
berkonflik melupakan sengketa dan perbezaan yang berlaku sehingga konflik tersebut hilang
dengan sendirinya. Melarikan diri dari aspek fizikal pula ialah di mana pihak yang berkonflik
akan memohon pertukaran ke sekolah lain atau pertukaran sesi pengajaran ke sebelah petang.
Kaedah pengelakkan ini sesuai sekiranya tahap konflik itu adalah rendah, dan kedua-dua pihak
pasrah dengan situasi yang ada dan sama-sama berkomitmen menyelesaikan perbalahan.

Akomodasi

Kaedah ini berkesan sekiranya penyelesaian kepada konflik adalah lebih menguntungkan,
berbanding dengan risiko yang diperolehi sekiranya konflik tersebut berpanjangan. Mengikut
kaedah ini, satu pihak akan mengalah dengan sukarela dan menurut sahaja apa yang dikehendaki
oleh pihak yang lain sebagai jalan keluar kepada suasana konflik yang berpanjangan. Kaedah ini
sesuai diamalkan apabila suatu pihak berasa bersalah, atau merasakan peluang untuk menang
adalah tipis. Oleh itu, mereka akan berusaha menyesuaikan diri dengan konflik, dan biasanya
pihak yang menang akan membalas jasa atau memberi ganjaran kepada pihak yang kalah.

Persaingan

10
Pendekatan persaingan akan wujud apabila pihak-pihak yang berkonflik ingin membuktikan
tahap kecekapan dan kebenaran diri masing-masing, di mana mereka merasakan dari segi etika
dan keprofesionalan mereka adalah di pihak yang benar. Misalnya, seorang penolong kanan
akademik yang baru akan menggunakan kuasa dan bertindak keras terhadap guru kanan mata
pelajarannya, seperti memaksa mereka menyiapkan tugasan panitia dalam waktu yang singkat.
Dengan kata lain, pihak atasan tersebut mungkin merasakan kaki tangan bawahan tadi melawan
arahannya, maka dengan kuasa yang ada padanya keputusan secara autokrasi telah wujud. Ini
telah menimbulkan masalah konflik.

Berkompromi

Pendekatan ini berkesan sekiranya kedua-dua pihak yang berkonflik adalah berpengaruh dan
memiliki kekuatan dan karisma yang tersendiri. Kaedah kompromi digunakan apabila kedua
pihak merasakan faedah yang diperolehi tidak setimpal dengan risiko berkonflik. Oleh itu,
mereka akan menyelesaikan konflik dengan membahagikan sumber yang ada secara sama rata
dan kedua-kua pihak dalam situasi ‘win-win situation’.

Kolaborasi

Pihak yang berkonflik akan menggunakan kaedah kolaborasi apabila masing-masing


menganggap bahawa sesuatu konflik itu adalah bersifat semulajadi dan dapat diselesaikan
melalui kepuasan setiap pihak yang terlibat tanpa mengorbankan matlamat masing-masing. Cara
ini mendorong semua pihak yang terlibat turut serta dalam proses penyelesaian masalah. Mereka
akan berunding bersama, berusaha menyelesaikan perbezaan, bertukar-tukar idea dan mengenal
pasti pilihan-pilihan yang terbaik. Antara garis panduan untuk melakukan kolaborasi ialah :

(a) Menumpu kepada isu konflik yang sebenar dan bukannya kepada siapa yang bersalah
(b) Tidak membuat undian bagi mendapatkan keputusan majoriti ahli-ahli
(c) Mengenal pasti kekukuhan fakta untuk membuat penyelesaian, dan tidak terpengaruh
dengan spekulasi semata-mata

11
(d) Memahami bahawa konflik functional yang diurus dengan baik boleh mendatangkan
kesan yang positif
(e) Mengelak dari membuat keputusan untuk kepentingan diri sendiri, tetapi berusaha
memenuhi keperluan kumpulan secara bersama

KEPENTINGAN KEMAHIRAN PENYELESAIAN KONFLIK OLEH PENGETUA

Ketua jabatan yang kurang menitikberatkan kemahiran penyelesaian konflik dalam organisasinya
akan mendedahkan pekerjanya kepada tekanan kerja yang melampau. Pemimpin organisasi
sekolah perlu mempunyai kemahiran penyelesaian konflik supaya konflik di tempat kerja boleh
dibendung dan mendatangkan kesan positif. Tekanan atau stress di tempat kerja yang gagal
diuruskan dengan baik akan mendatangkan kesan kepada :

Prestasi Pekerja

Guru atau kaki tangan bukan guru yang menghadapi tekanan melampau tidak dapat mengekalkan
prestasi kerjanya sama ada dari segi kualiti atau kuantiti pada tahap yang tertinggi. Peranan guru
di sekolah sebagai pengajar, fasilitator, pembimbing, jurulatih, kaunselor, pengurus dan
sebagainya akan terjejas.

Perkhidmatan Pelanggan

Guru yang tertekan dalam melaksanakan tugasannya tidak dapat memberikan perkhidmatan yang
baik dan memuaskan. Oleh itu, proses pengajaran dan pembelajaran, pengurusan kelab sukan
dan permainan, dan aktiviti-aktiviti yang lain turut terjejas.

Keselamatan Pekerja

Guru yang terlalu tertekan dalam pekerjaan lebih kerap melakukan kesilapan semasa bekerja.
Situasi ini boleh membahayakan guru yang terbabit. Situasi-situasi merbahaya boleh berlaku

12
semasa melaksanakan ujikaji di makmal, atau semasa melaksanakan latihan kecergasan di
padang sukan

Kesihatan Pekerja

Terlalu tertekan juga boleh menjejaskan kesihatan para guru. Stress boleh meningkatkan tekanan
darah dan kadar degupan jantung yang boleh mengakibatkan masalah gastro-intestinal seperti
ulser. Ini boleh mendorong kepada kemerosotan pencapaian sekolah secara keseluruhan.

Ponteng Kerja Dan Melambatkan Kerja

Tekanan yang keterlaluan juga boleh merangsang guru-guru cenderung kepada tingkah laku
ponteng kerja atau melambat-lambatkan kerja secara kerap. Permohonan sijil cuti sakit (guru
MC), atau cuti rehat khas akan berlaku secara kerap. Fenomena seperti ini akan menyebabkan
prestasi akademik sekolah akan merosot.

KESIMPULAN

Sesuatu konflik boleh memerangkap seseorang dalam dua keadaan atau matlamat yang tidak
boleh dicapai tanpa mengetepikan pihak yang lain. Oleh itu, sesuatu konflik akan berlaku dalam
apa jua interaksi sesama manusia termasuklah dalam hubungan interpersonal dalam sesuatu
organisasi misalnya, organisasi sekolah. Konflik dapat difahami dengan jelas apabila kita melihat
kepada konsep yang terdapat dalam definisi konflik; iaitu pihak-pihak yang terlibat, isu dalam
konflik, matlamat yang dikonflikkan, tingkah laku pelaku konflik, sikap dalam konflik dan
persekitaran konflik. Terdapat banyak perkara yang boleh mewujudkan konflik misalnya, sumber
yang terhad, pergantungan tugas, perbezaan objektif, perbezaan peranan, perbezaan personaliti
dan diskriminasi. Kedapatan juga banyak kaedah penyelesaian yang boleh diamalkan untuk
mengatasi konflik iaitu; menarik diri, menjadi juara, pemujukkan, melambatkan atau
mendamaikan, perundingan dan tawaran, penyelesaian masalah bersama, dan dengan campur
tangan pihak ketiga. Justeru itu, pihak atasan terutamanya pengetua, haruslah bijak menangani

13
sebarang konflik dalam organisasi sekolah. Pengetua seharusnya memiliki daya kepimpinan dan
kemahiran pengurusan yang tinggi, mempunyai karisma dan gaya transformasi yang disesuaikan
dengan teknik demokrasi, supaya sebarang konflik bukan sahaja dapat diselesaikan, tetapi akan
memberi pulangan yang positif.

RUJUKAN

Abdul Razak Kamaruddin, Sh Marzety Adibah Al Sayed Mohd, Faridahwati Mohd Shamsuddin,
Aini Hayati Mohamad dan Husna Johari. (2006). Fenomena Konflik Pekerja Dalam Organisasi :
Satu Kajian Organisasi Swasta di Negeri-Negeri Pantai Timur Malaysia. [Sumber : National
Human Resources Management Conference (3rd : 26-28 November 2006; Langkawi).
Proceedings Editors: Faculty of Human and Social Development, Universiti Utara Malaysia].
347-356

Ahmad Atory Hussain. (2001). Pengurusan Personel Awam dan Swasta : Suatu Tinjauan Konflik
Dalam Organisasi. Kuala Lumpur: Utusan Publications

Ibrahim Mamat. (2001). Pengetua Sekolah Menangani Isu dan Cabaran Kepimpinan. Kuala
Lumpur: Kumpulan Budiman Sdn. Bhd.

Ishak Mad Shah. (2006). Kepimpinan Dan Hubungan Interpersonal Dalam Organisasi. Johor
Bahru: Penerbit UTM Press

Ishak Mad Shah. (2004). Pengenalan Psikologi Industri dan Organisasi. Skudai: Universiti
Teknologi Malaysia

14
Jeniri Amir. (2005). Novel Politik: Antara Konflik Dan Kebobrokan. (Sumber: Seminar Teor Dan
Kritikan Sastera Melayu Serantau / Penyelenggara: Hajijah Jais dan Mohamad Ikhram Fadhly
Hussin). Kuala Lumpur. Dewan Bahasa Dan Pustaka. Vol. 1 (p.208-230)

Komives, Susan R. (2006) .Exploring leadership : for college students who want to make a
difference. San Francisco : Jossey-Bass Publishers, c2006

Luthans F. (1981). Organizational Behavior. Singapore: McGraw Hill

Md Zhahir Kechot. (2000). Ekonomi dan Pengurusan Organisasi. Kuala Lumpur: Dewan
Bahasa dan Pustaka

Mohd Hizam Hanafiah dan Zafir Mohd Makhbul. (2002). Pengurusan Organisasi. Kuala
Lumpur: McGraw Hill

Mohd Yusoff Hj. Mohamad. (2006). Faktor-Faktor Mendorong Konflik Remaja Dengan
Ibubapa. (Sumber: Modal Insan Dan Pembangunan Masa Kini, Penyunting; Asyraf Hj. Ab
Rahman ….. [et al.] (Kuala Terengganu, Terengganu. Fakulti Pengurusan Dan Ekonomi, Kojej
Universiti Sains Dan Teknologi Malaysia). 145-152

Morrison, Keith. (2002). School leadership and complexity theory. London : RoutledgeFalmer

Mujahid Yusof. (2007). Konflik Organisasi Dalam Parti Islam dan Kesannya Terhadap
Perubahan Organisasi : Kajian Parti Islam SeMalaysia (PAS) di Melaka. Thesis (Ph.D).
Program Pengajian Islam, Akademi Pengajian Islam, Universiti Malaya

Rahimah Hj. Ahmad. (2004). Principalship and school management. International Conference on
Principalship and School Management Practices in the Era of Globalisation : Issues and
Challenges. Principalships’ Institute, Faculty of Education, Universiti Malaya; 208p

Ramli, Awang Mat Tam. (2000). Hubungan Antara Faktor dan Gaya Pengur usan Konflik
Dalam Organsasi. Masters Thesis. Universiti Utara Malaysia

Riggio, R.E. (2000). Introduction to Industry / Organisational Psychology. New Jersey: Prentice
Hall

Robbins, SP. (1979). Organizational Behaviour. Siding: Prentice Hall.

Sham Saadal Sholeh Haji Saad. (2004). Konflik Remaja Masa Kini Dan Cabaran
Menanganinnya. (Sumber: Seminar Pembangunan Keluarga Kebangsaan; 29-30 Mei 2004:
Kuala Lumpur) Vol. 2 paper 27 (10p)

Som, Shariff. (2001). Persepsi Terhadap Kewujudan Konflik Dalam Organisasi dan Pola-Pola
Pengurusannya. Masters Thesis. Universiti Utara Malaysia

15
Wan Nordiana Wan Yusoff. (2003). Konflik Organisasi Menurut Perspektif Islam : Satu Kajian
di Ibu Pejabat Lembaga Hasil Dalam Negeri (LHDN). Kuala Lumpur. Akademi Pengajian Islam,
Universiti Malaya

Zamri Mohamad, Mohd Yahya Fadzli Jusoh. (2008). Mengurus Konflik Gaya Streetsmart. Kuala
Lumpur: PTS Islamika

Sapora Sipon. (8 Januari 2009). Syura kaedah terbaik selesaikan perbalahan. Utusan Malaysia
Oneline – Rencana dari
http://www.utusan.com.my/utusan/info.asp?pub=Utusan_Malaysia&sec=Rencana

16