Masalah kekurangan tenaga kerja jururawat di hospital-hospital negara kita masih lagi menjadi persoalan dan mencetuskan fenomena

yang merumitkan bidang pelayanan kesihatan masa kini. Oleh yang demikian, inisiatif yang pragmatik harus diutarakan untuk menyelesaikan masalah ini seterusnya membawa bidang pelayanan kesihatan ini ke satu tahap yang lebih tinggi mutu perkhidmatannya. Perancangan strategi yang jitu amat penting dan perlu dilaksanakan segera dan betul. Hal ini demikian kerana persaingan global bidang pelayanan kesihatan semakin mencabar dan mendapat perhatian ramai sejak dunia mulai melangkah ke era millennium diiringi perkembangan ilmu pengetahuan tingkat global yang pesat. Hal ini juga seiring dengan matlamat yang terkandung dalam Milennium Developments Goals (MDGs) yang diuarkan oleh World Health Organisation (WHO) dimana fungsi dan peranan jururawat dalam matlamat ke empat, lima, dan enam iaitu mengurangi kemation anak, menambah baik kesihatan ibu, dan memerangi HIV/AIDS, Malaria, dan penyakit berjangkit lainnya. Situasi sebegini meningkatkan kebergantungan masyarakat terhadap khidmat jururawat dalam menyediakan layanan kesihatan yang cukup. Sekiranya perancangan strategi untuk menentukan visi, misi, dan hala tuju baru tidak dilakukan, masa depan bidang pelayanan kesihatan, khususnya bidang kejururawatan, bakal mengalami masalah yang serius untuk memenuhi keperluan pelayanan kesihatan terhadap masyarakat dan perkembangan teknologi serta arus ekonomi pesat. Menyelesaikan permasalahan dan merancang strategi adalah satu proses yang kompleks. Ia dimulai dengan penentuan nilai dan visi yang jelas. Dalam membawa nilai dan visi ke satu proses penyelesaian, ia memerlukan implementasi strategi yang teratur. Satu proses yang membawa kita ke titik A (dimana kita?) ke titik B (apa yang kita hendak capai). Ia adalah misi yang dipecahkan ke satu objektif dan matlamat yang kemudiannya dipisahkan kepada strategi yang tertentu. Jika dikaitkan dengan permasalahan dari senario yang diberikan, pengurusan bidang pelayanan kesihatan khususnya bidang kejururawatn harus terlebih dahulu menetukan visi mereka. Contohnya, visi bagi jururawat berteras pada pelayanan kesihatan (health care). Oleh yang demikian, misi yang dibawa harus terkait rapat. Perkara yang hendak dicapai adalah care. Justeru itu, hala tuju yang hendak dicapai adalah mencipta satu standar untuk mecapai care. Satu akronim yang popular untuk mengidentifikasi tujuan adalah SMART: specific, measurable, achievable, relevant, dan time based. Hasil dari komponen ini, misi yang jelas dicapai dan perancangan strategi boleh direncanakan untuk menyelesaikan permasalahan ini. Sebagai contoh, misi yang boleh dirangka untuk senario ini adalah menambah graduan sekolah kejurawatan yang berkompeten dalam satu jangka masa tertentu untuk memenuhi kekosongan dan keperluan tenaga jururawat di hospital. Perancangan strategi mempunyai objektif yang khusus iaitu untuk membangun satu wadah yang praktikal untuk memandu sesebuah organisasi kearah satu masa depan yang jelas sekaligus menyediakan langkah-langkah untuk berjaya. Ia adalah satu rangka atau asas untuk masa depan yang seharusnya memacu keberkesanan dan ketelusan, menggalakan kerjasama dan fokus yang tinggi, mengertikan perubahan yang signifikan, dan arah tuju penentuan sesuatu keputusan yang jelas, dan pengurusan sumber-sumber yang mantap. Dalam permasalahan kekurangan tenaga kerja bidang pelayanan kesihatan dan pengambilan tenaga

jururawat baru, ia dapat selesaikan dengan perancangan strategi yang betul. Perubahan begini harus meliputi satu asas dan proses yang teratur serta terancang, visi dan misi yang sesuai, penentuan komponen-komponen yang jelas, penglibatan pihak yang bersangkutan, dan wadah yang tepat. Perancangan strategi ini harus dimulai dengan proses kaji-ulang strategi (strategic review). Proses ini mengungkai prestasi terdahulu, semasa, dan pada masa depan, juga mengintai peluang, dan mengenal pasti pengaruh-pengaruh dari luar dan dalaman. Dengan kata lain, proses kaji ulang strategi ini seperti pertanyaan tentang bagaimana prestasi kerja sebelumnya? Bagaimana pendapat kita tentang prestasi sekarang? Adakah wujud peluang untuk membaiki prestasi? Apakah faktor-faktor luaran yang mempengaruhi prestasi kerja? Apakah tahap optimal prestasi kerja yang boleh dicapai? Dan apakah faktor dalaman yang menghalang untuk mencapai prestasi kerja yang optimal. Melalui persoalan yang ditimbulkan, secara tidak langsung kita sudah mengkaji ulang strategi. Keseluruhannya, kaji ulang strategi ini bukanlah satu kelompok pendapat, bukan juga satu proses yang ditentukan oleh perasaan, tetapi ia adalah komponen yang subjektif dan objektif. Proses ini ialah sudut pandang pragmatik tentang faktor yang teratur dalam menentukan posisi, prestasi, dan sudut-sudut yang betul. Jika diterjemah dalam bahasa kejururawatan, ia adalah fasa penilaian proses kejururawatan, iaitu menilai kondisi dan meliputi proses-proses penilaian. Proses ini mengandungi satu penilaian yang fokus, mengetahui apa yang harus dinilai, dan kemampuan untuk menginterpretasikan hasil yang didapatkan. Proses kaji ulang strategi (strategic review) ini mengandungi beberapa langkah yang harus dilakukan. Langkah yang pertama adalah mengenalpasti tujuan atau hala tuju proses perancangan strategi. Dengan kata lain, apakah objektif yang hendak dicapai dalam proses ini. Sebagai contoh dalam perancangan untuk mengatasi masalah ini adalah objektif yang berbentuk seperti menurunkan kadar kesalahan atau malparactice, mengatasi masalah penghalang, meningkatkan pendapatan tenaga kerja, dan meningkatkan saham pasaran bidang ini. Langkah yang seterusnya adalah mengenalpasti ahli kumpulan atau pemerhati aktif dalam proses kaji ulang strategi ini. Langkah ini amat penting untuk mencapai percampuran dan penggabungan kemahiran dan pengetahuan setiap ahli kumpulan yang telah berkomitmen untuk proses ini. Sebagai contoh untuk langkah ini adalah jururawat yang bekerja di Intensive Care Unit (ICU) dan jururawat yang bertugas di Long Term Unit harus bekerjasama sebagai satu pasukan untuk mencari cara mendapat hasil yang lebih baik dalam menurunkan kos yang bersangkutan dengan orang yang menghidap penyakit nosocomial di LTC setelah menerima rawatan di ICU. Langkah yang ketiga adalah mengenal pasti perkara yang harus dinilai semula. Penilaian yang hendak dilakukan haruslah menyeluruh jika mahu hasilnya berkait rapat. Sebagai contoh disini adalah penilaian tentang taraf fasiliti wad pesakit di di Long Term Care (LTC) dinilai secara berasingan untuk menyingkirkan hubungan permasalahan fasiliti di unit lain terutamanya jika di tempat lain agak tidak memuaskan juga taraf fasilitinya. Apa yang

cuba disampaikan melalui penilaian disini adalah setiap aspek harus dinilai secara menyeluruh untuk mengenal pasti punca permasalahan dengan berkesan. Langkah yang keempat adalah mengenalpasti, menyelidik, dan mengakses kepakaran untuk menginterpretasi permasalahan yang ditemukan. Jika diambil contoh untuk langkah ini adalah sekiranya pihak berwajib di hospital tidak mengenal pasti bahawa salah satu punca kekurangan jururawat adalah bermula dari kekurangan fasiliti sekolah kejururawatan untuk melahirkan jururawat berkompetensi , negara akan menghadapai masalah kekurangan tenaga jururwat berkompetensi yang lebih serius pada masa kini. Seterusnya, langkah yang wajar dilakukan adalah menginterpretasi hasil penilaian yang dilakukan oleh pihak yang telah dipilih dalam membuat penilaian dan menemukan permasalahan seperti masalah ketidakmampuan sekolah kejururawatan dalam aspek penyediaan fasiliti untuk menghasilkan jururawat berkompetensi itu tadi. Tindakan bijak yang harus dilakukan seterusnya adalah melakukan rekomendasi. Contohnya pihak berjawib untuk menyiasat permasalahan itu tadi mengemukakan dan mencadangkan satu proposal kepada Kementerian Kesihatan untuk menaik taraf fasiliti di sekolah kejururawatan supaya ia boleh menghasilkan jururawat berkompetensi dengan banyak dalam satu jangka masa tertentu. Langkah ketujuh adalah merancang strategi. Langkah ini dapat digambarkan melalui situasi dimana pihak berwajib yang menyiasat punca permasalahn tadi perlu meyarankan pihak pentadbiran untuk mengubal satu standar yang baru tehadap sekolah-sekolah kejururawatan dalam aspek penyediaan fasiliti belajar supaya ia boleh menjana hasil yang bagus di masa hadapan. Langkah terakhir adalah menilai tahap kejayaan hasil dari strategi yang telah dirancang. Sebagai contoh, setelah dibina fasiliti pembelajaran di sekolah kejururawatan itu, adakah ia telah mampu menjana lebih ramai tenaga jururawat yang berkompetensi untuk menampung masalah kekurangan tenaga dalam bidang pelayanan kesihatan tersebut. Jika disimpulkan dalam satu perjalanan proses perancangan strategi ini dapat disusun seperti urutan yang dimulai dengan penetuan visi dan nilai, kemudian misi, hala tuju atau tujuan, objektif, dan terakhir strategi. Untuk menjamin keberkesanan dalam proses merancang strategi ini, penentuan siapa yang akan bergerak dalam setiap proses memainkan peranan yang penting. Sebagai contoh yang akan bertindak sebagai pihak yang menetukan misi dan visi adalah pemimpin atau ketua. Manakala kaji ulang strategi (strategic review) dan survei terhadap persekitran, dan formulasi strategi adalah bidang kerja arkitek. Pembagian fungsi begini adalah penting bagi mengelak isu-isu pertelingkahan sebagai contoh, misi dan visi tidak boleh ditentukan oleh banyak pihak kerana setiap orang mempunyai misi dan visi masing-masing dan jika diambil kira semua, matlamat yang hendak dilaksanakan akan lebih divergen dan sukar untuk dicapai. Salah satu pengetahuan dan kemahiran yang fundamental bagi seseorang jururawat adalah kemahiran untuk menilai. Jururawat dilatih untuk melihat dan menginterpretasi apa yang dilihat. Tanpa kemahiran penilaian dan pengetahuan, jururawat itu tidak memberi apaapa makna. Antara aspek yang harus dinilai adalah mendiagnosis situasi ataupun analisis strategi yang mengambil kira aspek dalaman (internal analysis) and aspek luaran/persekitaran

(environmental analysis). Hasil yang terkandung dalam analisis dalaman (internal analysis), yang membicarakan tentang kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) sesuatu organisasi. Seterusnya hasil dari analisis luaran iaitu menyangkut isu-isu tentang pengaruh terhadap ancaman (threats) dan juga peluang (opportunities). Keempat-empat aspek yang diketengah tadi menjadi satu garis panduan untuk menganalisa sesuatu organisasi. Jika disilang tara analisis terhadap kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) serta peluang (opportunities) dan ancaman(threats), ia menjadi satu pengurusan yang strategik dimana ia boleh mengantisipasi perubahan dan bersedia untuk bertindak keatas persekitaran dalaman maupun luaran. Ia lebih dikenal dengan akronim SWOT analisis. Jika analisis SWOT dilakukan disebuah organisasi contohnya di satu hospital untuk mengenal pasti masalah bagi menangani isu kekurangan tenaga jururawat, harus dilakukan analisis terperinci pada setiap elemen dalam SWOT. Analisis tentang elemen dalaman iaitu kekuatan (strengths). Analisis ini mendeteksi kemampuan satu organisasi untuk menyediakan kemudahan fasiliti. Kekuatan dinilai dari segi program akademiknya, fasiliti di fakulti,kepimpinan fakulti, dan pusat sumber. Sebagai contoh, ia menyentuh kemampuan bidang penyelidikan kejururawatan yang membantu perkembangan praktik klinikal. Wujudnya kekuatan dalam hal ini mampu memberi sedikit dampak dalam penyelesaian masalah kekurangan tenaga jururawat. Analisis seterusnya adalah bersangkutan dengan kelemahan (weaknesses). Aspek kelemahan ini sering kali menyentuh perkara seperti sumber fizikal yang terhad, yuran yang membebankan, penyampaian kurikulum yang tidak efektif, dan kurangnya kolaborasi organisasi dengan pihak lain. Jika dikaitkan dengan kes kekurangan tenaga jururawat, contoh masalah yang sering memberi kesan adalah kurangnya kondisi sokongan dalam latihan klinikal iaitu ruang klinikal yang terhad, kurang persediaan dari supervisor pelatih, dan nisbah supervisor dan pelatih yang berlebihan. Situasi ini banyak memberi dampak terhadap masalah kekurangan tenaga jururawat di negara kita. Menyentuh tentang analisis luaran/persekitaran, salah satunya adalah ancaman (threats). Dalam skop ancaman ini, perkara yang biasanya timbul adalah masalah seperti kontribusi jururawat kepada masyarakat kurang dilihat dan dihargai, ketidawujudan mekanisme untuk menerjemahkan kajian yang dilakukan dalam konteks yang berbeza (politeknik, university, unit penyelidikan, dan klinikal), evolusi dari kewangan pengajian tinggi sehinggan membantut institusi dan menambah kesukaran kepada keluarga. Aspek luaran sebegini sememangnya salah satu ancaman yang memberi dampak terhadap permasalahan utama ini. Elemen seterusnya dalam analisis SWOT adalah peluang (opportunities). Ia menyentuh perkara-perkara seperti pengiktirafan kejururawatan sebagai profesi yang intetelek dan saintifik dari kerajaan, polisi proses pembangunan dan pembaharuan kualiti pengajian tinggi dan sistem kesihatan yang berterusan, meningkatnya permintaan orang ramai terhadapat pelayanan kejurawatan , dan ketelusan hubungan antara lapangan klinik dan pelbagai professional kesihatan. Peluang-peluang yang positif memberi dampak baik terhadapat penyelesaian masalah ini dan analisis tentang peluang yang terbuka mampu mencari solusi yang signifikan. Setelah sesebuah organisasi dianalisis segala kelemahan, kekuatan, peluang, dan ancaman, interpretasi hasil yang segera dan teliti harus dilaksanakan untuk menetapkah

langkah yang pragmatik serta drastik untuk mengekang masalah daripada berterusan. Pedekatan yang berdasarkan tujuan (goal- based approach) adalah hala tuju yang seterusnya wajar dilaksanakan. sebelum itu , wajar untuk memahami secara ringkas dengan apa itu pendekatan yang berasaskan tujuan(goal- based approach). Pendekatan ini bukan bermaksud mencapai standar tertentu tetapi ia menetapkan tujuan yang memacu jalan alternative untuk mencapai standar tersebut. Sebagai contoh yang abstrak, satu pihak wajib menghalang orang dari jatuh di gaung semasa berada di tebing curam adalah satu contoh goal-based. Dalam tujuan sebenar pendekatan ini adalah sesuatu yang preskriptif contohnya pihak tersebut harus memasang pagar setinggi satu meter di ruang tersebut. Untuk menghubung kait dengan permasalahan senario kekurangan tenaga kerja jururawat di hospital, beberapa alternatif harus dirancang berdasarkan tujuan atau objektif bagi mengatasi masalah ini dengan efektif dan drastik. Antara alternatif yang boleh dilakukan adalah menambah peruntukan terhadap pendidikan kejururawatan, dimana peruntukan belanjawan disalurkan ke kolej jururawat yang bertauliah. Latihan bersubsidi ini dilihat mampu menambah jumlah tenaga jururawat yang berkompeten untuk dibawa ke bidang pelayanan kesihatan di masa depan. Langkah ini bersesuaian dengan tujuan strategic (strategic goals) untuk memastikan kesinambungan pembangunan proses kejururawatan serta mendapat pengiktirafan. Seterusnya pakar-pakar bidang kesihatan harus menambah baik modul latihan kejururawatan untuk menyediakan tenaga jururawat yang sedia ada untuk memberi persediaan kepada mereka terhadap perubahan dalam penyampaian pelayanan kesihatan masa kini. Sebagai pilihan untuk menambah baik pelayanan kejururawatan ini, pakar-pakar kesehatan harus menyediakan kursus dalam bidang gerontologi,system teknologi maklumat, pengurusan klinikal, kepelbagaian dalam penyediaan pelayanan, dan peluang untuk melanjutkan latihan pada semua tahap dalam karier mereka. Jika dilihat kembali, alternative yang dicadangkan ini bersesuaian dengan tujuan strategik yang bertujuan mempromosi pembangunan penyelidikan berdasarkan bidang-bidang yang harus di beri priority dalam pelayanan kesihatan. Aspek lain yang boleh dilakukan untuk membaik pulih persekitaran kerja jururawat adalah melibatkan pengaturan semula pelayanan kejurawatan untuk mengurangkan kerjakerja melibatkan kertas kerja atau tugas lain seumpamanya dalam rangka untuk meningkatkan proporsi masa jururawat digunakan untuk melayani pesakit di rawatan. Selain itu, antara langkah besar dan berani yang dilakukan adalah dengan merekrut tenaga jururawat asing bagi mengisi kekosongan terhadap keperluan pelayanan kesihat ini. Ini merupakan peranan kabinet pentadbiran bagi meluluskan langkah yang begitu besar ini. Meningkatkan kualiti pelayanan kesihatan juga boleh menjadi solusi dalam senario ini. Pembuat polisi dan pentadbiran harus lebih fokus ke arah kualiti pelayanan dan mencegah keasalahan. Peruntukan kepada penyelidikan terhadap pelayanan kesihatan dan nurse-staffing yang teratur akan memberi polisi yang lebih baik terhadap jururawat. Pembaikan data terhadap nurse-staffing dan hasil dari pesakit amat penting untuk membuat kemajuan dalam memahami bagaimana pelayanan dari jururawat menpengaruhi kualiti layanan. Jika diimbas kembali, ia padan dengan objektif yang dirancang dimana tujuannya adalah memperkukuh kualiti professional dalam rangka untuk memenuhi keperluan kesihatan masyarakat.

Bagi menjana lebih banyak tenaga jururawat, kepelbagaian dalam teknik pembelajaran dan modul pendidikan kejururawatan amat penting. Untuk mengikuti kursus kejururawatan bukanlah mudah untuk dilaksanakan. Justeru, membuka lebih banyak sekolah kejururawatan secara atas talian (online) boleh membantu menyelesaikan masalah kekurangan tenaga jururawat ini. Dengan ini, bukan sahaja kapasiti pembelajaran lebih banyak jika dibanding pembelajaran di kampus, malah ia juga memberi ruang masa yang optimum kepada tenaga pengajar jururawat. Selain itu,program ini juga kurang mahal dan lebih menjimatkan kos. Langkah yang dilihat amat signifikan ini identik dengan tujuan untuk mempromosi kondisi yang lebih baik serta pengorganisasian semula pendidikan kejururawatan juga memacu medium penyelidikan dan latihan pembangunan kajian kesihatan yang dilakukan. Kesimpulan bagi penyelesaian senario tentang masalah kekurangan tenaga kerja jururawat ini adalah satu proses yang melibatkan pelbagai aspek yang perlu diambil kira dan tidak boleh dipandang enteng. Ia memerlukan proses yang tertentu bermula dengan menguraikan masalah yang diberi, mengetahui keadaan-keadaan atau faktor yang mendorong, dan perancangan strategi untuk mengatasi. Proses yang kompleks ini memerlukanpengetahuan global dan informasi mengenai keadaan semasa tentang dunia kesihatan, efek atau kesan ekonomi dan dan gaya hidup terhadap layanan kesihatan,dan juga dampak dari peralihan teknologi yang pesat merubah persepsi dan keperluan masyarakat akan layanan kesihatan khususnya dari jururawat. Merancang strategi juga memerlukan kemahiran dan pengetahuan fundamental seperti definisi asas perancangan strategi, komponenkomponen yang diambil kira dalam perancangan strategi, pihak yang harus dilibatkan dalam setiap tahapan proses, dan mengambil kira persoalan-persoalan yang timbul untuk membantu perancangan yang lebih rapi. Proses menganalisis tidak kurang pentingnya kerana penggunaan SWOT analisis membantu dalam menganalisis sesuatu organisasi. Ia mendeteksi komponen-komponennya seperti kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) yang mana pada akhirnya membolehkan interpretasi terhadapa aspek-aspek yangmenyeluruh. Terakhir adalah pendekatan beradasarkan tujuan (goal-based approach) iaitu satu proses dimana akan mencetuskan solusi-solusi terhadap permasalahan yang timbul apabila tujuan dan objektif pada awal perancangan strategi dilakasanakan dengan begitu rapi dan teratur.

Reference. 1. Michele V. Sare, MSN, RN, 2010 Strategic Planning for Nurses (p.p 20, 29, 37,125,118,129) Anticipating the Future of Nursing. United States of America, Jones and Bartlett Publishers, LLC 2. Ban Ki-moon, 2011 The Millennium Development Goals Report (p.p 28), New York, United Nation

3.

Patricia Keenan April 2003, The Nursing Workforce Shortage: Causes, Consequences, Proposed Solutions, John F. Kennedy School of Governance, New York 4. Lisbon July 2008 Strategic Plan for Nursing Education Portugal DPI Cromotipo 5. J James Buchan & Linda Aiken, 2008 December Solving nursing shortages: a common priority United KingdomBlackwell Publishing Ltd