- 1 -

KATA PENGANTAR

Puji syukur ke hadirat Allah SWT karena hanya dengan perkenan-Nya, penyusunan
buku ajar untuk mata kuliah Perancangan Organisasi ini dapat diselesaikan dengan baik.
Buku ajar ini merupakan kumpulan bahan-bahan ajar yang pernah diberikan kepada
mahasiswa Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro dan
materinya telah disesuaikan dengan standar kompetensi, kompetensi dasar dan indikator
yang hendak dicapai dari mata-kuliah ini. Sebagian besar materi penulisan dalam buku ajar
ini merupakan terjemahan, kutipan dan saduran dari referensi-referensi : Gibson [1982],
Jones, Gareth R [2001], Robbins, Stephen P [1990] dan lain-lain referensi, yang disesuaikan
dengan Garis Besar Program Pembelajaran dan Satuan acara Perkuliahan kuliah yang telah
ditentukan.
Penulisan buku ajar Perancangan Organisasi ini dimaksudkan untuk membantu
mahasiswa mempelajari Komponen Struktur Organisasi, konsep efektifitas organisasi,
struktur dan desain organisasi sebagai variabel utama efektifitas organisasi, determinan
struktur organisasi, struktur dan desain organisasi, dan aplikasi operasi organisasi.
Mengingat bahwa buku ajar ini merupakan kumpulan bahan-bahan ajar mata-kuliah,
tentunya banyak sekali kekurangan dan ketidaklengkapan dalam penyusunannya. Untuk itu,
segala kritik dan saran akan menjadi input yang berharga untuk penyempurnaan lebih lanjut.
Akhirnya, semoga buku ajar Perancangan Organisasi ini dapat bermanfaat, khususnya
bagi para mahasiswa Program Studi Teknik Industri Fakultas Teknik Universitas Diponegoro
yang sedang mengambil mata-kuliah termaksud.

Semarang, Januari 2014
Penyusun,

Susatyo Nugroho W P, ST, MM



- 2 -

BUKU AJAR
Nama Mata Kuliah : Perancangan Organisasi
Kode Mata Kuliah/Semester : TKI 304/IV
SKS : 2 (dua) SKS


TINJAUAN MATA KULIAH PERANCANGAN ORGANISASI

1. DESKRIPSI SINGKAT
Mata kuliah Perancangan Organisasi semester IV, merupakan mata kuliah yang
mempelajari Komponen Struktur Organisasi, konsep efektifitas organisasi, struktur dan
desain organisasi sebagai variabel utama efektifitas organisasi, determinan struktur
organisasi struktur , perancangan desain organisasi dan aplikasi operasi organisasi.

2. RELEVANSI (MANFAAT) MATA KULIAH BAGI MAHASISWA DI KEMUDIAN HARI
Seorang sarjana teknik industri diharapkan memiliki kemampuan untuk mengelola
suatu sistem terpadu manufaktur yang terdiri atas 3 (tiga) komponen yaitu komponen
struktural (5 M : manusia, mesin, material, modal dan metode produksi), komponen
fungsional (manajemen dan pengorganisasian komponen struktural) dan komponen
lingkungan (perkembangan teknologi, kondisi riil politik, kebijakan pemerintah, dan
kondisi sosial ekonomi). Untuk pengelolaan komponen struktural dan interaksinya,
sarjana teknik industri membutuhkan pengetahuan yang berkaitan dengan organisasi,
manajemen, ilmu sosial, ekonomi dan optimasi.
Oleh karena itu, mata kuliah Perancangan Organisasi yang dalam Kurikulum
Nasional Teknik Industri merupakan mata kuliah wajib, diberikan kepada mahasiswa
teknik industri agar mahasiswa memiliki kemampuan merencanakan dan
mengembangkan struktur organisasi dengan tepat menggunakan komponen
kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi, serta merancang desain organisasi yang efektif,
pada saat bekerja nanti.

3. STANDAR KOMPETENSI
Setelah menyelesaikan mata kuliah ini mahasiswa Program Studi Teknik Industri
yang mengambil mata kuliah Perancangan Organisasi akan dapat menjelaskan konsep
- 3 -

perancangan organisasi dan efektifitas organisasi, mampu merencanakan dan
mengembangkan struktur organisasi dengan tepat menggunakan komponen
kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi, serta merancang desain organisasi yang efektif.
4. KOMPETENSI DASAR
Setelah menyelesaikan mata kuliah ini mahasiswa Program Studi Teknik Industri
yang mengambil mata kuliah Perancangan Organisasi akan dapat :
a. Menjelaskan konsep perancangan organisasi
b. Menjelaskan pengertian struktur organisasi
c. Menjelaskan kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi sebagai komponen
struktur organisasi.
d. Menjelaskan konsep efektifitas organisasi
e. Menjelaskan struktur dan desain organisasi sebagai variabel utama efektifitas
organisasi.
f. Menjelaskan strategi, besaran organisasi, teknologi, lingkungan, pengendalian
kekuasaan) sebagai determinan struktur organisasi.
g. Menjelaskan serta memberi contoh struktur dan desain organisasi, yaitu
struktur sederhana, birokrasi mekanis, birokrasi profesional, struktur
divisional, adhocracy.
h. Merencanakan dan mengembangkan suatu struktur organisasi dengan tepat
menggunakan komponen kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi.
i. Merancang suatu contoh desain organisasi yang efektif.
j. Menjelaskan aplikasi operasi organisasi, yaitu pengelolaan lingkungan, konflik
organisasi, budaya organisasi, perubahan dan pengembangan organisasi.
5. INDIKATOR
Setelah menyelesaikan mata kuliah ini mahasiswa Program Studi Teknik Industri
yang mengambil mata kuliah Perancangan Organisasi akan :
a. Mampu menjelaskan konsep perancangan organisasi
b. Mampu menganalisa struktur dan desain suatu organisasi dan
menghubungkannya dengan efektifitas organisasi.
c. Mampu menyusun rancangan desain suatu organisasi yang efektif.
6. SUSUNAN MATERI AJAR
6.1. Pendahuluan
6.2. Konsep Dasar Perancangan Organisasi
6.3. Kerangka Kerja Analisis Organisasi
- 4 -

6.4. Perkembangan Teori Organisasi
6.5. Efektifitas Organisasi
6.6. Struktur Organisasi
6.7. Determinan Struktur Organisasi
6.8. Desain Organisasi
6.9. Mengelola Lingkungan Organisasi
6.10. Mengelola Perubahan dan Pengembangan Organisasi
6.11. Mengelola Konflik dalam Organisasi
6.12. Mengelola Budaya Organisasi
6.13. Kepemimpinan dalam Organisasi

7. PETUNJUK BAGI MAHASISWA DALAM MEMPELAJARI BAHAN AJAR
a. Setiap materi ajar harus dibaca secara berurutan (tidak melompat dari satu bab ke
bab berikutnya secara acak).
b. Setelah satu materi ajar selesai dibaca, lanjutkan dengan latihan untuk memperdalam
pemahaman.














- 5 -

BAB I
P E N D A H U L U A N


1.1. PENDAHULUAN
1.1. 1. DESKRIPSI SINGKAT
Pada Bab ini akan dijelaskan definisi operasional organisasi, hubungan organisasi dengan
manajemen, pengertian struktur organisasi, pengertian desain organisasi, pengertian
teori organisasi dan bagan pembelajaran teori organisasi.
1.1. 2. RELEVANSI
Pada bab ini mahasiswa akan mempelajari pengertian organisasi dan hubungannya
dengan manajemen, definisi operasional struktur organisasi, definisi operasional desain
organisasi, serta pengertiian dan cara pembelajaran teori organisasi, yang merupakan
pengetahuan dasar dalam perancangan organisasi.
1.1. 3. KOMPETENSI DASAR
Setelah membaca materi ajar bab I. Pendahuluan ini, mahasiswa akan dapat :
a. Menjelaskan pengertian organisasi dan hubungannya dengan manajemen.
b. Menjelaskan definisi operasional struktur organisasi.
c. Menjelaskan definisi operasional desain organisasi.
d. Menjelaskan pengertian dan cara pembelajaran teori organisasi.

1.2. PENYAJIAN
1.2.1. Organisasi
Secara umum, sebagaimana dikemukakan oleh Stoner & Freeman [1982],
organisasi adalah kumpulan dua orang atau lebih yang terikat dalam suatu kesatuan,
yang mempergunakan sarana/ prasarana/sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan bersama. Organisasi bisa dibentuk secara sangat formal
seperti instansi pemerintah, perusahaan besar, klub olah-raga profesional. Tetapi bisa
juga dibentuk secara informal seperti RT, klub sepakbola kampung, organisasi pedagang
kaki lima, dan sebagainya.
Pengertian di atas bukanlah definisi tunggal, karena sebagaimana kajian
humaniora yang lain, akan terdapat banyak pendapat mengenai suatu hal. Dalam bahasa
- 6 -

yang lebih bersifat akademik, Freemont E. Kast and James E. Rosenzweig [1993]
menyatakan bahwa organisasi adalah kumpulan orang yang memiliki karakteristik :
Goals Oriented, berarti bahwa kumpulan orang tersebut selalu berorientasi pada
suatu tujuan bersama.
Psychosocial System, berarti adanya hubungan antar orang dalam kelompok kerja
tersebut.
Structured activities, berarti bahwa terdapat pola khusus dalam hubungan
kerjasama antar orang-perorang.
Technologycal system, berarti bahwa orang-orang didalam kumpulan tersebut
menggunakan pengetahuan dan teknologi untuk melakukan kegiatannya.
Robbins [1990] secara lebih teoritis menyatakan organisasi adalah kesatuan
(entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif
dapat diidentifikasi, dan bekerja atas dasar keterikatan yang relatif terus menerus untuk
mencapai suatu tujuan bersama atau sekelompok tujuan.
Definisi diatas mungkin agak rumit, sehingga perlu diuraikan menjadi bagian-
bagian yang lebih relevan :
Kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar berarti bahwa kumpulan orang
atau kelompok orang di dalam sebuah organisasi tidak begitu saja muncul, tetapi
lahir melalui pemikiran yang rasional masing-masing orang. Karena organisasi
merupakan kesatuan sosial, maka pola interaksi para anggotanya harus
diseimbangkan dan diselaraskan untuk meminimalkan keberlebihan
(redundancy) antar orang, namun tetap dalam batas bahwa tugas-tugas dapat
diselesaikan. Pengertian ini memunculkan kebutuhan untuk mengkoordinasikan
pola interaksi manusia.
Sebuah organisasi mempunyai batasan yang relatif dapat diidentifikasi. Batasan
dapat berubah dalam kurun waktu tertentu dan tidak selalu jelas, namun sebuah
batasan yang nyata harus ada agar kita dapat membedakan antara anggota dan
bukan anggota. Batasan cenderung dicapai melalui perjanjian yang eksplisit
maupun implisit antara para anggota dan organisasinya. Pada kebanyakan
hubungan kepegawaian, terdapat sebuah perjanjian yang implisit di mana
pekerjaan itu ditukar dengan pembayaran upah. Pada organisasi sosial atau suka
rela, para anggota memberi konstribusi dengan imbalan prestise, interaksi sosial,
atau kepuasan dalam membantu orang lain. Tetapi setiap organisasi mempunyai
batasan yang membedakan antara siapa yang menjadi bagian dan siapa yang
tidak menjadi bagian dari organisasi tersebut.
- 7 -

Orang-orang di dalam organisasi mempunyai suatu keterikatan yang terus
menerus. Rasa keterikatan ini, tentunya, bukan berarti keanggotaannya seumur
hidup. Maksudnya adalah karena organisasi menghadapi perubahan yang
konstan, maka di dalam keanggotaan mereka, setiap orang dalam organisasi
harus berpartisipasi secara relatif teratur sesuai kapasitasnya.
Organisasi itu ada untuk mencapai sesuatu, Sesuatu ini adalah tujuan, dan
tujuan tersebut biasanya tidak dapat dicapai oleh individu-individu yang bekerja
sendiri, atau jika mungkin, hal tersebut dicapai secara lebih efisien melalui usaha
kelompok. Tidak perlu semua anggota mendukung tujuan organisasi secara
penuh, namun pengertian umum mensyaratkan adanya kesepakatan mengenai
misi organisasi.
Orang biasa, selaku anggota organisasi biasanya juga memiliki konsepsi sendiri
mengenai pengertian organisasi. Melalui penelitiannya, Morgan, Garet, Images of
Organization (Beverly Hills, Sage Publication, California, USA, 1986) menjelaskan beberapa
deskripsi yang umum dinyatakan para anggota organisasi untuk menggambarkan arti
organisasi :
a. Kesatuan rasional dalam mengejar tujuan. Organisasi ada untuk mencapai tujuan,
dan perilaku para anggota organisasi dapat dijelaskan sebagai pengejaran
rasional terhadap tujuan tersebut.
b. Koalisi dari pendukung (constituencies) yang kuat Organisasi terdiri dari
kelompok-kelompok yang masing-masing mencoba untuk memuaskan
kepentingan sendiri. Kelompok-kelompok tersebut menggunakan kekuasaan
mereka untuk mempengaruhi distribusi sumber daya dalam organisasi.
c. Sistem terbuka. Organisasi adalah sistem transformasi masukan dan keluaran
yang bergantung pada lingkungan untuk kelangsungan hidupnya.
d. Sistem yang memproduksi arti. Organisasi adalah kesatuan yang diciptakan secara
artifisial. Tujuannya dan maksudnya diciptakan secara simbolis dan
dipertahankan oleh manajemen.
e. Sistem yang digabungkan secara longgar. Organisasi terdiri dari unit-unit yang
relatif berdiri sendiri dapat mengejar tujuan yang tidak sama atau bahkan saling
bertentangan.
f. Sistem Politik. Organisasi terdiri dari pendukung internal yang mencoba
memperoleh kontrol dalam proses pengambilan keputusan agar dapat
memperbaiki posisi mereka.
- 8 -

g. Alat dominasi. Organisasi menempatkan para anggotanya ke dalam kotak-kotak
pekerjaan yang menghambat apa yang boleh dilakukan dan dengan individu mana
boleh berinteraksi. Selain itu, mereka dibrei atasan yang mempunyai kekuasaan
terhadap mereka.
h. Unit pemrosesan informasi. Organisasi menafsirkan lingkungannya,
mengkoordinasikan aktivitas, dan memudahkan pembuatan keputusan dengan
memproses informasi secara horisontal dan vertikal melalui sebuah struktur
hierarki.
i. Penjara psikis. Organisasi menghambat para anggota dengan membuat uraian
pekerjaan, departemen, divisi, dan perilaku standar yang dapat diterima dan tidak
dapat diterima. Pada saat diterima oleh anggota, semua itu menjadi penghalang
artifisial yang membatasi pilihan.
j. Kontrak sosial. Organisasi terdiri dari sejumlah persetujuan yang tidak tertulis di
mana para anggota melakukan perilaku tertentu dan untuk itu mereka menerima
imbalan.

1.2.2. Manajemen
Pada dasarnya, mengingat bahwa manajemen adalah hal yang berhubungan
dengan manusia, maka sampai saat ini belum ada definisi baku dari 'manajemen' yang
diterima secara universal. Mary Parker Follet membuat definisi : "Management is the art
of getting things done through people". Terjemahan harafiahnya : manajemen adalah seni
dari tercapainya segala sesuatu pekerjaan melalui orang-orang. Artinya adalah bahwa
para pimpinan organisasi dalam membawa organisasinya mencapai tujuan, didapat
melalui pengaturan terhadap orang-orang lain yang melakukan berbagai tugas yang
diperlukan. Jadi pelaksanaan tugas oleh orang-orang dalam organisasi tersebut tidak
berjalan sendiri-sendiri.
Manajemen memang dapat didefinisikan seperti di atas, tetapi sebenarnya
pengertiannya dapat lebih luas lagi. Salah satu definisi yang lebih luas dan kompleks,
dengan memberikan pengertian manajemen sebagai suatu 'proses' dan memiliki aspek
'pengelolaan' dikemukakan oleh Stoner & Freeman sebagaimana telah disebutkan
dimuka :
Manajemen adalah proses perencanaan (planning), pengorganisasian
(organizing), pemimpinan (leading) dan pengendalian (controlling) terhadap
upaya para anggota organisasi dan penggunaan sumber-daya sumber-daya
organisasi yang lain, untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
- 9 -

Berbeda dari Follet, Stoner & Freeman menyatakan manjemen adalah sebuah
proses dan bukan seni. Menyatakan manajemen sebagai suatu seni, mengesankan bahwa
manajemen tergantung kepada kemampuan pribadi. Proses adalah suatu cara sistematis
untuk menjalankan /melakukan sesuatu pekerjaan. Manajemen didefinisi-kan sebagai
suatu proses karena untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang diinginkan, para
pimpinan dan anggota organisasi (tanpa mempedulikan tingkat ketrampilan atau
kecakapannya), pasti harus melaksanakan kegiatan-kegiatan yang telah ditentukannya
secara berkaitan, tidak bisa berjalan sendiri-sendiri. Definisi manajemen menurut Stoner
& Freeman ini menyatakan bahwa manajemen menjalankan 4 (empat) buah proses, yaitu
: perencanaan (Planning), peng-organisasian (Organizing), pemimpinan (Leading) dan
pengendalian (Controlling). Beberapa pakar manajemen lain sepaham dengan Stoner &
Freeman bahwa manajemen adalah suatu proses, tetapi berbeda pendapat soal istilah
proses-proses yang berjalan dalam manajemen. Tabel berikut ini akan memperjelas hal
tersebut :
Tabel 1.1. Proses-proses Manajemen Menurut Beberapa Pakar
Pakar Proses Manajemen
Henry
Fayol

Planning

Organizing

Comman-
ding

Coordina-
ting

Controlling
Luther
Gullick

Planning

Organizing

Staffing

Directing

Coordi-
nating

Report-
ing

Controlling
George
Terry

Planning

Organizing

Actuating

Controlling
Ernest
Dale

Planning

Organizing

Staffing

Directing

Innova-
ting

Repre-
sentating

Controlling
Kantz
Donnel

Planning

Organizing

Staffing

Directing

Controlling
Oey
Liang Lee

Planning

Organizing

Directing

Coordina-
Ting

Controlling
William
Newman

Planning

Organizing
Assem-
bling of
Resource

Directing

Controlling
James
Stoner

Planning

Organizing

Leading

Controlling

Sumber : Handoko, T. Hani, Manajemen, BPFE Yogyakarta, hal 22.

Perencanaan (Planning) akan menunjukkan bahwa kegiatan-kegiatan dan
tujuan-tujuan didalam organisasi dipikirkan dahulu menggunakan metode-metode,
rencana dan logika, dan tidak hanya didasarkan pada dugaan atau firasat. Melalui
- 10 -

perencanaan, akan didapat prosedur terbaik untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan. Selain itu, perencanaan memungkinkan organisasi untuk memperoleh
sumber-daya yang tepat untuk mewujudkan tujuan yang dinginkan, memungkinkan
konsistensi dalam setiap kegiatan sesuai prosedur dan tujuan yang telah ditentukan,
memungkinkan adanya pemantauan, tolok ukur dan feed back terhadap kemajuan
organisasi dalam kearah tujuan.
Pengorganisasian (Organizing) adalah proses pengaturan dan pengalokasian
kerja, wewenang, dan sumber daya di dalam organisasi, sedemikian rupa sehingga tujuan
organisasi dapat dicapai dengan baik. Kekuatan suatu organisasi tergantung
kemampuannya untuk mengatur sumber daya yang dimilikinya. Semakin terkoordinasi
dan terpadu kerja organisasi maka organisasi tersebut akan makin efektif dan efisien
dalam mencapai tujuannya.
Pemimpinan (Leading) mencakup hal mengarahkan (directing), mempengaruhi
(influencing), memotivasi (motivating) anggota organisasi agar dapat menjalankan
kegiatan/tugas-tugas pokoknya dalam rangka pencapaian tujuan dengan sebaik-baiknya.
Pengendalian (Controlling) dimaksudkan agar arah kegiatan organisasi dapat
menuju kepada tujuan yang telah ditetapkan. Proses ini mencakup 4 (empat) hal utama,
yaitu menetapkan standar kinerja organisasi, mengukur kinerja yang sedang berjalan,
membandingkan kinerja nyata saat pengukuran dengan standar yang telah ditetapkan
dan mengambil tindakan untuk memperbaiki jika terdapat penyimpangan.
Manajemen sangat diperlukan oleh organisasi dengan alasan-alasan utama bahwa
organisasi harus mewujudkan tujuan, perlunya dijaga keseimbangan di antara tujuan-
tujuan yang saling bertentangan dan untuk mencapai efektifitas dan efisiensi.
Untuk mengukur performance manajemen digunakan dua konsepsi utama, yaitu
efisiensi dan efektifitas. Menurut terminologi, efisiensi adalah kemampuan untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar. Sedangkan secara matematis, efisiensi
adalah ratio antara input dengan output. Suatu organisasi yang efisien berarti organisasi
yang dapat mencapai output yang tinggi (bisa berupa hasil, produktifitas, kinerja) melalui
masukan-masukan input (tenaga kerja, uang, bahan baku, mesin, dan lain-lain sumber
daya). Jadi efisien bisa berarti pula memaksimalkan output dengan input yang seminimal
mungkin. Sedangkan efektifitas adalah kemampuan untuk mendapatkan metode atau
cara bekerja yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut pendapat Peter F.
Drucker (Managing For Results, Harper & Row, New York, 1964, Page 5) : Efficiency is
doing the things right atau melakukan pekerjaan dengan benar. Sedangkan Efectivity is
doing the right things atau melakukan pekerjaan yang benar. Bagi suatu organisasi,
- 11 -

khususnya perusa-haan, hal ini diartikan bahwa organisasi harus memusatkan perhatian
agar dapat menemukan (metode/cara) pekerjaan yang benar, dan mengerjakan
pekerjaan tersebut secara benar, melalui sumber daya yang dimilikinya, agar tujuan
organisasi dapat dicapai.

1.2.3. Struktur Organisasi
Definisi Robbins [1990] mengenai organisasi diatas menyatakan adanya
kebutuhan untuk mengkoordinasikan pola interaksi para anggota organisasi secara
formal. Struktur organisasi adalah alat utama untuk menetapkan bagaimana tugas akan
dibagi, siapa melapor kepada siapa, dan mekanisme koordinasi yang formal serta pola
interaksi yang akan diikuti. Secara teoritis, suatu struktur organisasi mempunyai tiga
komponen : kompleksitas, formalisasi, dan sentralisasi.
Kompleksitas adalah kriteria tingkat diferensiasi yang ada dalam organisasi, yang
mencakup tingkat spesialisasi atau tingkat pembagian kerja, jumlah tingkatan di
dalam hierarki organisasi, serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar
secara geografis.
Formalisasi adalah kriteria tingkat sejauh mana sebuah organisasi menyandarkan
dirinya kepada peraturan dan prosedur untuk mengatur perilaku dari para
pegawainya. Beberapa organisasi beroperasi dengan pedoman yang telah
distandarkan secara minimum, yang lainnya, diantaranya organisasi yang
berukuran kecil pun, mempunyai segala macam peraturan yang memerintahkan
kepada pegawainya mengenai apa yang dapat dan tidak dapat mereka lakukan.
Sentralisasi adalah kriteria letak dari pusat pengambilan keputusan. Di beberapa
organisasi, pengambilan keputusan sangat disentralisasi. Masalah-masalah
dialirkan ke atas, dan para eksekutif senior memilih tindakan yang tepat. Pada
kasus lainnya, pengambilan keputusan didesentralisasi. Kekuasaan disebar ke
bawah di dalam hierarki. Sentralisasi dan desentralisasi merupakan dua ujung
dari sebuah rangkaian kesatuan (continuum). Organisasi cenderung untuk
disentralisasi atau cenderung didesentralisasi. Namun, menetapkan letak
organisasi di dalam rangkaian keputusan tersebut, merupakan salah satu faktor
utama di dalam menentukan apa jenis struktur yang akan dipilih.

1.2.4. Desain Organisasi
Desain organisasi adalah rancangan konstruksi dan struktur organisasi yang
optimal dalam upaya mencapai tujuan-tujuan organisasi secara efektif dan efisien.
- 12 -

Merancang dan mengkonstruksi sebuah organisasi sama seperti sebuah rumah.
Keduanya difokuskan kepada tujuan akhir yang hendak dicapai. Perancang kemudian
menciptakan suatu cara atau rencana untuk mencapai tujuan tersebut. Pada
pembentukan sebuah organisasi, dokumen tersebut adalah bagan struktur organisasi.
Dalam merancang sebuah desain organisasi, harus diketahui altematif-alternatif
struktural yang mungkin, beserta kekuatan dan kelemahan masing-masing. Robbins
[1990], dengan mengkombinasikan komponen struktural dari kompleksitas, formalisasi,
dan sentralisasi, mengembangkan lima pilihan desain organisasi dasar, yakni Struktur
Sederhana, Birokrasi Mesin, Birokrasi Profesional, Struktur Divisional dan adhocracy.

1.2.5. Teori Organisasi
Dari definisi-definisi diatas, tidaklah sulit untuk mendeduksi apa yang disebut
sebagai teori organisasi. Teori organisasi adalah disiplin ilmu yang mempelajari struktu,
desain dan aplikasi organisasi. Teori organisasi menunjuk aspek-aspek deskriptif maupun
preskriptif dari disiplin ilmu tersebut. Teori itu menjelaskan bagaimana organisasi
sebenarnya distruktur dan menawarkan tentang bagaimana organisasi dapat
dikonstruksi guna meningkatkan keefektifan mereka.
Seringkali, Teori Organisasi dikelirukan dengan Perilaku Organisasi. Meskipun
keduanya memang saling tumpang tindih (overlap) dalam beberapa topik kajian, tetapi
keduanya merupakan dua hal yang berlainan.
Perilaku organisasi (PO) mengambil pandangan mikro, memberi tekanan
kajian pada individu-individu dan kelompok-kelompok kecil. Perilaku organisasi
memfokuskan diri kepada perilaku di dalam organisasi dan kepada seperangkat prestasi
dan variabel pada ruang lingkup yang sempit tentang sikap dari para karyawan,
produktivitas karyawan, absensi, turn over, motivasi dan kepuasan kerja. Topik-topik
mengenai perilaku individu, yang secara khas dipelajari dalam PO adalah persepsi,
nilai-nilai, pengetahuan, motivasi, serta kepribadian. Termasuk di dalam topik mengenai
kelompok adalah peran, status kepemimpinan, kekuasaan, komunikasi, dan konflik.
Sebaliknya, teori organisasi (TO) mengambil pandangan makro. Unit-unit
analisisnya adalah organisasi itu sendiri atau sub-sub utamanya. TO memfokuskan diri
kepada perilaku dari organisasi dan menggunakan definisi yang lebih luas tentang
keefektifan organisasi. TO tidak hanya memperhatikan prestasi dan sikap para pegawai,
tetapi juga kemampuan organisasi secara keseluruhan untuk menyesuaikan diri dan
mencapai tujuan-tujuannya.
- 13 -

Meskipun terdapat perbedaan pandangan mikro-makro, memang terdapat
banyak celah yang membuat TO seringkali overlap dengan PO. Misalnya, faktor-faktor
struktural mempunyai dampak terhadap perilaku seorang karyawan, PO harus
mempertimbangkan hubungan struktur-perilaku. Sama halnya, beberapa topik mikro
relevan dengan studi TO. Tetapi jika pembicaraan tentang mikro dan makro saling
tumpang tindih, maka penekanan mereka selalu berbeda. Misalnya, topik tentang konflik
dalam PO cenderung difokuskan pada konflik antar pribadi dan antar kelompok yang
berasal dari perbedaan kepribadian dan komunikasi yang lemah. Konflik jika ditinjau
oleh para teoretikus organisasi (TO) akan menekankan pada masalah koordinasi antar
unit, sedangkan PO kemungkinan besar akan melihat semua konflik sebagai masalah
"manusia'. TO cenderung melihat konflik yang sama sebagai akibat dari adanya
kekurangan di dalam desain organisasi. Perbedaan tersebut tentu saja bukan
menunjukkan siapa yang benar atau salah, tetapi bahwa TO dan PO memberi penekanan
yang berbeda pada tingkatan analisis organisasi.

1.2.6. Sistematika Pembelajaran Teori Organisasi
Hampir semua issue pada Teori Organisasi dapat disusun sebagai jawaban
terhadap salah satu dari lima pertanyaan berikut :
a. Bagaimana mengetahui bahwa sebuah organisasi berhasil ?
b. Apakah komponen-komponen sebuah organisasi ?
c. Apakah yang menentukan struktur sebuah organisasi ?
d. Pilihan-pilihan apa yang dipunyai para manajer untuk merancang organisasi
mereka dan bilamana masing-masing harus digunakan?
e. Bagaimana cara mengaplikasikan suatu pengetahuan tentang teori organisasi
untuk memecahkan masalah manajemen yang dihadapi?
Karena kelima pertanyaan tersebut adalah pertanyaan yang kritis dalam TO,
maka sistematika pembelajaran Teori Organisasi pun menggunakan kerangka kerja yang
tercakup dalam issue-issue di atas.
Topik keberhasilan sebuah organisasi dijelaskan melalui keefektifan organisasi.
Sebagai variabel tak bebas (dependent variable) keberhasilan organisasi, keefektifan
organisasi adalah topik utama dalam bagian ini. Namun mengingat bahwa belum ada
satupun kriteria yang mampu menjelaskan keefektifan organisasi secara mutlak,
diajukan empat pendekatan untuk menetapkan dan mengukur keefektifan organisasi,
yaitu pendekatan pencapaian tujuan, pendekatan sistem, pendekatan konstitiuensi-
strategis dan pendekatan nilai bersaing. Bagian ini menjelaskan apa yang dicoba
- 14 -

dilakukan organisasi, bagaimana berbagai pendukung (constituencies) dapat menentukan
dan menilai keefektifan organisasi yang sama secara berbeda-beda, serta memberikan
pedoman untuk membantu menilai keefektifan sebuah organisasi. .
Issue kedua, komponen utama struktur organisasi. Struktur organisasi
mempunyai pengertian yang pasti tetapi rumit. Seperti telah disinggung sebelumnya, tiga
komponen utama atau dimensi-dimensi organisasi adalah kompleksitas, formalisasi, dan
sentralisasi. Ketiganya merupakan variabel yang, jika dikombinasikan, akan menciptakan
berbagai macam desain organisasi.
Issue ketiga yang sangat relevan adalah topik mengenai apa yang menentukan
struktur. Perhatian difokuskan pada lima determinan:
strategi umum organisasi
besaran atau jumlah orang yang dipekenankan oleh organisasi
tingkat kerutinan pada teknologi yang digunakan organisasi untuk mengubah
masukannya ke produk-produk akhir atau jasa-jasa
tingkat ketakpastian dalam lingkungan organisasi
preferensi yang menguntungkan diri sendiri dari individu atau kelompok yang
memegang kekuasaan
kontrol dalam organisasi.
Empat yang pertama dari determinan di atas diberi nama variabel kontingensi"
karena struktur akan langsung berubah sebagai pencerminan adanya perubahan pada
variabel-variabel ersebut. Misalnya, jika struktur itu bergantung pada besaran, suatu
perubahan pada besaran akan menghasilkan perubahan pada struktur organisasi.
Namun, perspektif pengendalian kekuasaan tidak bergantung kepada apapun juga.
Dalam hal apa pun, struktur organisasi ditentukan oleh kepentingan dari mereka yang
berkuasa, dan para pemegang kekuasaan tersebut akan selalu menginginkan desain
struktural yang akan memaksimalkan kontrol mereka.
Issue keempat adalah desain organisasi . Sebagaimana telah disebutkan di depan,
Dalam merancang sebuah desain organisasi, harus diketahui altematif-alternatif
struktural yang mungkin, beserta kekuatan dan kelemahan masing-masing. Robbins
[1990], denga mengkombinasikan komponen struktural dari kompleksitas, formalisasi,
dan sentralisasi, mengembangkan lima pilihan desain organisasi dasar, yakni Struktur
Sederhana, Birokrasi Mesin, Birokrasi Profesional, Struktur Divisional dan adhocracy.
Issue kelima adalah aplikasi organisasi. Beberapa masalah pada saat ini
memperoleh perhatian utama dari para teoretikus organisasi. Mereka mencoba
memberikan pemecahan terhadap berbagai masalah organisatoris yang saat ini
- 15 -

menghambat kemjuan organisasi. Masalah itu mencakup pengelolaan lingkungan,
perubahan organisasi, konflik organisasi, budaya organisasi, dan evolusi.
Gambar 1-1 berikut ini merangkum sistematika pembelajaran Teori Organisasi :



























Diadaptasi dari : Robbins, Stephen P, Organization Theory : Structure, Design and
Applications, Prentice-Hall, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, 1990, hal 16.







Determinan Struktur
Organisasi :
Strategi
Besaran Organisasi
Teknologi
Lingkungan
Pengendalian
kekuasaan
Aplikasi :
Mengelola lingkungan
Mengelola Perubahan
Organisasi
Mengelola konflik dalam
organisasi
Mengelola budaya
organisasi
Mengelola evolusi
organisasi

Komponen Struktur Organisasi
Kompleksitas
Formalisasi
Sentralisasi
Desain Organisasi
Pilihan Desain :
Struktur Sederhana
Birokrasi Mesin
Birokrasi Profesional
Struktur Divisional
Adhocracy

Keefektifan Organisasi
- 16 -

1.2.7. Latihan
1) Jelaskan pengertian dari beberapa terminologi yang digunakan dalam teori
organisasi berikut ini :
a. Organisasi dan Manajemen
b. Struktur Organisasi dan 3 komponennya : kompleksitas, formalisasi dan
sentralisasi.
c. Desain Organisasi
2) Jelaskan beberapa contoh dari organisasi.
3) Jelaskan hubungan antara organisasi dan manajemen .
4) Jelaskan hubungan antara struktur organisasi dan desain organisasi.
1.2.8. Rangkuman
Organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar,
dengan sebuah batasan yang relatif dapat diidentifikasi, dan bekerja atas dasar
keterikatan yang relatif terus menerus untuk mencapai suatu tujuan bersama atau
sekelompok tujuan. Struktur organisasi terdiri dari tiga komponen : kompleksitas,
formalisasi dan sentralisasi. Desain organisasi adalah pengkonstruksian dan pengubahan
struktur untuk mencapai tujuan organisasi. Teori organisasi adalah ilmu yang
mempelajari tentang struktur dan desain organisasi.

1.3. PENUTUP
1.3.1. Test Formatif
Di Amerika, jika masuk ke sebuah pasar swalayan dan menuju ke rak tempat
produk teh dan kopi dipajang, pasti akan ditemukan suatu kotak produk teh dengan
gambar beruang yang sedang bermain-main dibawah air terjun, bajing yang sedang
meniup terompet dan buffalo yang muncul dari balik matahari terbenam. Teh-teh
tersebut memiliki nama seperti Moos 24, Sleeptime, Red Zinger, Emperors Choice,
Cinnamon Rose, Almond sunsets dan Morning Thunder. Perusahaan yang memproduksi
teh-teh tersebut dan menjualnya ke supermarket adalah Celestial Seasonings, Inc.
Pada tahun 1988, perusahaan tersebut memiliki total penjualan $ 40 juta. Usaha
ini telah membuat pendirinya Mo Siegel dan John Hay menjadi jutawan. Namun
Celestial Seasonings, Inc sebelumnya bukan perusahaan besar dan beromset jutaan dollar.
Dan memang perusahaan ini berawal dari sesuatu yang amat sederhana.
Pada musim panas 1971, Mo Siegel dan John Hay masih berumur duapuluh
tahunan dan tinggal di Boulder Colorado. Keduanya adalah orang-orang yang berjiwa
bebas, yang lebih banyak menaruh minat pada religi, musik dan kesehatan daripada rasa
- 17 -

aman yang didapat dari kerja kantoran. Tetapi manusia yang berjiwa bebaspun butuh
makan. Oleh karena John dan Mo memutuskan untuk membuat dan menjual teh yang
berasal dari daun tumbuhan.
Mo dan John mengisi hari-hari pada musim panasnya dengan dengan memetik
tumbuh-tumbuhan yang terdapat di jurang dan tebing yang mengelingi Boulder. Pada
saat yang sama, istri mereka Peggy Siegel dan Beth Hay, menjahit kantong-kantong besar
untuk teh, sepuluh ribu kantong pada musim panas pertama tersebut. Kedua orang
tersebut memilih ratusan pound tumbuhan yang dikumpulkan suami mereka, lalu
mencampurnya dalm suatu ramuan yang kemudian disebut Mo 24. Campuran tersebut
kemudian dimasukkan kedalam kantong-kantong teh dan dipasarkan. Produk yang
selesai diproses, yang mereka jual dengan nama merk Celestial Seasonings, dilempar ke
toko-toko yang menjual makanan yang berasal dari alam di sekitar Boulder.
Pada tahun-tahun pertama, orang yang bekerja pada Celestial Seasonings hanya
terdiri dari kelompok teman-teman serta anggota keluarga. Tidak ada uraian pekerjaan,
tidak ada lini produksi, dan hanya ada sedikit pembagian kerja. Cara kelompok tersebut
membuat keputusan sepenuhnya sesuai dengan nilai yang dianut para pendirinya.
Pertemuan informal diadakan seminggu sekali. Bukan sesuatu yang luar biasa jika
pertemuan-pertemuan tersebut berlangsung selama lebih kurang dari delapan jam,
sementara peserta membicarakan topik ciri filosofis dari kantong-kantong teh tersebut.
Pertandingan volley ball menyela rapat mereka.
Tetapi sesuatu mulai terjadi pada pertengahan 1970-an, yang mengubah struktur
Celestial Seasonings secara dramatis selamanya. Permintaan terhadap teh jamu
meningkat secara menakjubkan. Lebih banyak orang yang harus dipekerjakan untuik
memenuhi permintaan yang terus bertambah. Saat Celestial seasonings terdiri dari dua
orang ditambah istri mereka, mereka dapat menyesuaikan diri dengan cepat terhadap
kondisi-kondisi yang baru, karena setiap orang mengetahui pekerjaan orang lain.
Komunikasi mudah, mereka semua bekerja diruang yang sama. Namun dengan
bertambahnya orang timbul kebutuhan untuk mengembangkan sebuah struktur yang
lebih formal untuk membuat dan menjual teh mereka.
Pada saat ini, Celestial seasonings mempekerjakan lebih dari duaratus orang
didalam lima buah gedung. Terdapat departemen-departemen, lini-lini produksi, dan
uraian pekerjaan tertulis. Hari-hari yang sederhana dimana empat orang melakukan
segalanya telah berlalu. Tumbuh-tumbuhan diterima didalam sebuah gudang dan
kemudian dibawa ke sebuah pabrik yang bekerja secara otomatis untuk membersihkan,
mengggiling dan mencampur. Pencampuran dilakukan secara teliti oleh ahlinya agar
- 18 -

diperoleh rasa yang konsisten. Tidak mengherankan, memang Celestial seasonings telah
kehilangan banyak sekali suasana keluarga besar yang berbahagia. Bersamaan dengan
adanya spesialisasi dan departementalisasi, datanglah pemisahan dari manajemen dan
para pekerjanya. Sekarang banyak sekali profesional yang bekerja di Celestial seasoning.
Banyak pula eksekutifnya yang merupakan mantan pegawai Pepsi, General food, Quaker
Oats, P & G. Perusahaan sekarang juga berkembang ke produk kecantikan dan berbagai
peluang produk-produk baru.
(Diadaptasi dari Robbins, Stephen P, Organization Theory : Structure, Design and
Applications, Prentice-Hall, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, 1990, hal 4).
Berdasarkan bacaan kasus diatas, diskusikan pengertian organisasi dan struktur
organisasi.
Rumuskanlah bagaimanakah kronologi Celestial Seasonings membangun
organisasi dan struktur organisasi.

1.3.2. Umpan Balik
a. Jika mahasiswa telah dapat menjelaskan pengertian organisasi dan struktur
organisasi berdasar bacaan kasus di atas 80% sesuai dengan kunci test formatif,
mahasiswa telah dapat mencapai kompetensi dasar yang diharapkan.
b. Jika mahasiswa telah dapat menjelaskan kronologi Celestial Seasonings dalam
membangun organisasi dan struktur organisasinya, 80% sesuai dengan kunci
test formatif, mahasiswa telah dapat melakukan analisa terhadap suatu
organisasi.

1.3.3. Tindak Lanjut
a. Jika mahasiswa telah dapat menjawab dengan benar, 80% sesuai dengan kunci
test formatif, mahasiswa dapat melanjutkan ke materi ajar selanjutnya.
b. Jika mahasiswa belum dapat menjawab dengan benar, 80% sesuai dengan kunci
test formatif, mahasiswa diharapkan membaca kembali materi ajar termaksud,
bacaan kasus dan kunci test formatif untuk mendapatkan pemahaman yang
lebih baik.





- 19 -



BAB I I
PENDEKATAN DALAM ANALISA
ORGANISASI


2.1. PENDAHULUAN
2.1. 1. DESKRIPSI SINGKAT
Pada Bab ini akan dijelaskan tentang metaphor organisasi sebagai kerangka kerja analisa
organisasi, perspektif sistem dalam analisa organisasi dan perspektif daur hidup dalam
analisa organisasi.
2.1. 2. RELEVANSI
Pada bab ini mahasiswa akan mempelajari pengertian metaphor organisasi sebagai
kerangka kerja analisa organisasi, sudut pandang (perspektif) sistem dan perspektif daur
hidup sebagai pendekatan dasar dalam menganalisa organisasi.
2.1. 3. KOMPETENSI DASAR
Setelah membaca materi ajar bab II. Analisa Organisasi, mahasiswa akan dapat :
a. Menjelaskan pengertian metaphor organisasi sebagai kerangka kerja analisa
organisasi.
b. Menjelaskan perspektif sistem dalam analisa organisasi.
c. Menjelaskan perspektif daur hidup dalam analisa organisasi.

2.2. PENYAJIAN
2.2.1. Metaphor Untuk Kerangka Kerja Analisa Organisasi
Pada bab terdahulu telah dijelaskan pengertian organisasi dari berbagai
pendapat pakar dan praktisi organisasi. Meskipun hal itu telah cukup memberikan
pengertian mendasar tentang hakekat dari organisasi, tetapi karena lebih bersifat
definisi, penjelasan terdahulu tentang organisasi hanya relevan untuk menjawab
pertanyaan What (apakah organisasi itu ?). Sedangkan bila ingin dilakukan analisis lebih
- 20 -

mendalam tentang organisasi, terutama dalam menjawab pertanyaan How (bagaimana
suatu organisasi lahir, beroperasi, tumbuh berkembang, dan mungkin mati) serta Why
(mengapa suatu organisasi mengambil pola tertentu dalam operasi ?), dibutuhkan suatu
kerangka kerja analisa yang lebih bersifat konsep.
Metaphor (kiasan) adalah satu cara yang biasa digunakan untuk menjelaskan atau
memberikan wawasan mengenai cara kerja suatu fenomena yang abstrak. Dalam hal ini,
organisasi yang dianggap sebagai suatu fenomena yang diasumsikan secara teknis
abstrak, dikiaskan sebagai benda, baik benda fisik (organisasi dipandang sebagai sistem
fisis) ataupun sebagai organisme hidup (kiasan biologis) seperti tanaman, binatang, atau
manusia.
Beberapa pendapat memang menyatakan ketidaksetujuan bila digunakan kiasan
biologis bagi organisasi. Misalkan, dalam konteks kiasan tersebut, masih dapat diterima
pendapat bahwa organisasi dilahirkan, tumbuh, dan membutuhkan makanan terus
menerus bagi kelangsungan hidupnya, namun organisasi tidak dimaksudkan untuk mati
seperti halnya semua organisme hidup. Kematian dapat merupakan bagian dari
kehidupan biologis, tetapi tidak selalu berlaku bagi organisasi. Meskipun kiasan tersebut
tidaklah sempurna, namun demikian ia semakin lama menjadi kerangka kerja konseptual
yang populer untuk memahami organisasi. Menurut sudut pandang ini, Sebagaimana
halnya dengan organisme hidup, organisasi tumbuh, melalui tahap-tahap perkembangan
yang dapat diperkirakan sebelumnya, mengalami suatu rangkaian transisi yang dapat
diperkirakan dan akan mundur jika energi yang mereka gunakan tidak diganti dengan
masukan-masukan baru. Menjelaskan organisasi sebagai sistem dan seperti berjalan
melalui sebuah daur hidup, memberi konsepsi baru tentang how dan why suatu
organisasi beroperasi.

2.2.2. Sudut Pandang (Perspektif) Sistem
Dapat dikatakan, perspektif sistem merupakan pendekatan yang paling penting
untuk membantu menganalisis cara kerja sebuah organisasi. Untuk memperjelas
bagaimana pendekatan dari sudut pandang ini bekerja, perlu dijelaskan dahulu
pengertian mengenai sistem, perbedaan sistem terbuka dari sistem tertutup, dan
menunjukkan bagaimana pendekatan sebuah sistem terbuka dapat membantu
mengkonsepsikan secara lebih baik tentang apa saja yang sebenarnya dikerjakan
organisasi.
Secara harafiah, sistem diartikan sebagai : A system is defined as some on going
process of a set of dements, each of wich are functionally and operationally united in the
- 21 -

achievement of an objective [Stanford L. Optner, System Analysis, Prentice Hall Inc, New
Jersey, 2
nd
Edition, 1978]. Atau pendapat lain : A system can be defined as a set of
interrelated elements working within an established framework of steps to accomplish
predetermined goals and objectives. [Leon Youssef, System Analysis and Design, Reston
Publishing Company Inc, 1975]. Robbins [1982] menyatakan Sistem adalah kumpulan
dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan saling bergantung yang diatur
sedemikian rupa sehingga menghasilkan suatu kesatuan. Meskipun sedikit berbeda,
dengan titik berat masing-masing, pendapat-pendapat mengenai sistem tersebut
memiliki kesamaan yaitu bahwa sistem merupakan suatu gabungan dari beberapa unit,
elemen atau komponen yang saling menunjang untuk mencapai tujuan tertentu.
Masyarakat adalah sistem, demikian juga mobil, tumbuh-tumbuhan dan tubuh manusia.
Mereka menerima masukan, mengubahnya dan menghasilkan sebentuk keluaran.
Karakteristik unik dari pandangan sistem adalah terdapat bagian-bagian yang
saling berhubungan di dalam sistem. Setiap, sistem dikarakteristikkan melalui dua
kekuatan berbeda : differensiasi dan integrasi.
Sebuah sistem di differensiasi atas unit-unit, komponen, elemen yang memiliki
fungsi-fungsi khusus tertentu. Sebagai contoh, differensiasi dalam sistem tubuh manusia
adalah unit-unit, komponen, elemen yang memiliki fungsi-fungsi khusus tertentu seperti
paru-paru, jantung, dan hati adalah fungsi yang berbeda-beda. Di dalam organisasi,
sebagai sebuah sistem, hal dicerminkan dari adanya divisi, departemen, dan unit lainnya
yang dipisahkan untuk melaksanakan aktivitas khusus. Pada saat yang sama, agar dapat
mempertahankan kesatuan di antara bagian-bagian yang didiferensiasi dalam
keseluruhan bentuk yang lengkap, setiap sistem mempunyai proses integrasi timbal balik
sub sistem antar unit, komponen atau elemen tersebut. Dalam organisasi, integrasi ini
khususnya dicapai melalui perangkat-perangkat seperti tingkatan hierarki yang
dikoordinasi, supervisi langsung, dan peraturan serta kebijakan. Dengan demikian
setiap sistem membutuhkan diferensiasi untuk mengidentifikasi sub-sub bagiannya dan
integrasi untuk memastikan bahwa sistem tidak terpecah menjadi elemen-elemen yang
terpisah.
Meskipun terdiri dari bagian-bagian atau sub-sub sistem, organisasi itu sendiri
sebenarnya merupakan subsistem di dalam sistem yang lebih besar. Sebagai contoh,
sebagaimana jantung manusia merupakan subsistem di dalam sistem fisiologi tubuh
manusia, Program Studi Teknik Industri merupakan sebuah sub sistem Fakultas Teknik
UNDIP. Jika fokus perhatian diubah, Fakultas Teknik juga merupakan sebuah sub sistem
di dalam sistem Universitas Diponegoro. Jadi bukan saja terdapat sistem tetapi ada juga
- 22 -

sub sistem dan suprasistem, bergantung pada unit analisisnya. Jika kita memfokuskan
perhatian pada Fakultas Teknik UNDIP dan membuatnya sebagai sistem, maka
Universitas Diponegoro menjadi suprasistemnya, dan jurusan / program studi yang
berada di dalam Fakultas Teknik, seperti Teknik Industri menjadi subsistemnya.
Sistem biasanya diklasifikasikan sebagai Sistem Terbuka dan Sistem Tertutup.
Pemikiran tentang sistem tertutup terutama berasal dari ilmu fisika. Pemikiran ini
memandang sistem sebagai sesuatu yang dapat berdiri sendiri. Karakteristik yang
dominan dari sistem ini adalah bahwa pada dasarnya sistem mengabaikan efek
lingkungan terhadap dirinya. Sebuah sistem tertutup yang sempurna tidak akan
menerima energi dari sumber luar dan tidak ada energi yang dikeluarkannya untuk
lingkungannya. Secara teoritis maupun praktis, perspektif sistem tertutup tidak relevan
bagi studi tentang organisasi.
Pendekatan sistem terbuka menyatakan adanya interaksi yang dinamis dari
sistem tersebut dengan lingkungannya. Sebuah gambar yang telah disederhanakan yang
mewakili sistem terbuka ditunjukkan pada Gambar 2.1 berikut :


Gambar 2.1. Sistem Terbuka
Dari gambar di atas dapat dikatakan bahwa pandangan bahwa organisasi
merupakan sistem tertutup sangat tidak relevan, karena organisasi mendapatkan bahan
baku dan sumber daya manusia dari lingkungan. Selanjutnya organisasi bergantung pada
klien dan pelanggannya yang berada dalam lingkungan untuk menyerap keluaran
organisasi. Misalnya bank menerima deposito, mengubahnya menjadi pinjaman dan
investasi lain, dan menggunakan laba yang dihasilkan untuk mempertahankan dirinya,
untuk tumbuh, serta untuk membayar dividen dan pajak. Dengan demikian sistem bank
berinteraksi secara aktif dengan lingkungannya, yang terdiri dari orang yang menyimpan
- 23 -

uang untuk diinvestasikan, orang lainnya yang membutuhkan pinjaman, pegawai
potensial yang mencari pekerjaan lembaga pembuat undang-undang dan lain-lain.
Gambar 2.2 berikut memberikan gambaran yang lebih kompleks dari sebuah
sistem terbuka yang diterapkan pada sebuah organisasi perusahaan manufaktur. Dapat
dilihat bahwa masukan berupa bahan baku, tenaga kerja, dan modal. Suatu proses
teknologi diciptakan untuk mengubah bahan baku menjadi barang jadi. Barang jadi pada
gilirannya dijual kepada konsumen. Lembaga keuangan, tenaga kerja, pemasok, dan
konsumen semuanya adalah bagian dari lingkungan, seperti juga pemerintah.


Gambar 2.2. Sistem Produksi Sebagai Sistem Terbuka
Semakin jelas bahwa pendekatan yang memandang organisasi sebagai sistem
terbuka lebih logis dibandingkan dengan pandangan sebagai sistem yang sepenuhnya
tertutup. Semua sistem harus mempunyai sebentuk interaksi dengan lingkungannya bila
ingin bisa bertahan hidup. Mungkin cara yang paling relevan untuk melihat dikotomi
sistem tertutup-terbuka adalah dengan memandangnya sebagai suatu range daripada
sebagai dua klasifikasi yang terpisah dengan jelas. Dengan cara ini, dapat dijelaskan
sejauh mana sebuah sistem, baik tertutup rnaupun terbuka, bervariasi di dalam sistem
itu sendiri. Sistem terbuka misalnya menjadi lebih tertutup jika hubungan dengan
lingkungan dikurangi dari waktu ke waktu. Demikian juga sebaliknya.
Sebagai contoh, General Motor (GM), dari mulai didirikan sampai permulaan
tahun 1960-an, dioperasikan seperti sebuah sistem yang relatif lebih tertutup.
Manajemen yang memutuskan sepenuhnya produk yang akan dijual, memproduksi
produk tersebut, dan menawarkannya kepada konsumen. GM mengasumsikan bahwa
- 24 -

apapun yang dibuatnya akan terjual, dan untuk beberapa dekade hal itu benar.
Pemerintah pada umumnya lunak sedangkan lembaga konsumen belum ada atau
mempunyai pengaruh kecil. GM hampir sepenuhnya mengabaikan lingkungannya, sebab
para eksekutifnya melihat lingkungan hampir tidak mempunyai dampak terhadap
prestasi perusahaan. Meski beberapa kritikus tetap menyerang perusahaan tersebut
karena terlalu terisolasi terhadap lingkungannya, pada saat ini sebenarnya GM
sebetulnya telah lebih terbuka. Tindakan dari kelompok konsumen, pemegang saham,
pejabat pemerintah, dan persaingan luar negeri, telah mendorong GM untuk berinteraksi,
dan menjadi lebih tanggap terhadap lingkungannya. Jadi walaupun tidak dapat dijadikan
model bagi sebuah sistem terbuka, GM saat ini lebih terbuka daripada empat dekade lalu.
Seperti telah disebutkan, semua sistem mempunyai masukan, proses
transformasi, dan keluaran. Mereka mengambil sesuatu seperti bahan baku, energi,
informasi, dan sumber daya. manusia, dan mengubahnya menjadi barang dan jasa, laba,
bahan sisa, dan. sebagainya. Akan tetapi sistem terbuka mempunyai beberapa
karakteristik tambahan yang mempunyai sangat relevan terutama dalam studi
organisasi :
a. Kepekaan terhadap lingkungan. Salah satu karakteristik yang nyata dari sebuah
sistem terbuka adalah pengakuan mengenai adanya saling ketergantungan di antara
sistem dan lingkungannya. Ada batas yang memisahkan sistem tersebut dari
lingkungannya: Perubahan yang terjadi di dalam lingkungan mempengaruhi satu ciri
atau lebih dari sistem itu, dan sebaliknya perubahan di dalam sistem akan
mempengaruhi lingkungannya. Tanpa batas, maka tidak ada sistem, dan batas
tersebut menentukan di mana sistem dan sub-sistem dimulai dan berhenti. Batas
dapat berbentuk fisik, seperti garis perbatasan yang memisahkan negara. Batas
tersebut dapat juga dinyatakan secara non fisik dan psikologis melalui simbol seperti
misalnya gelar, seragam, serta ritus indoktrinasi. Sampai titik ini, cukup untuk
mengetahui bahwa konsep mengenai batas dibutuhkan untuk memahami sistem.
b. Umpan balik. Sistem terbuka secara terus menerus menerima informasi dari
lingkungannya. Hal ini membantu sistem tersebut untuk menyesuaikan dan memberi
kesempatan kepada sistem untuk melakukan tindakan korektif untuk memperbaiki
penyimpangan dari arah yang telah ditentukan. Masuknya informasi dari lingkungan
ini disebut sebagai umpan balik (feedback), artinya proses yang memungkinkan
sebagian dari keluaran (output) dikembalikan kepada sistem sebagai masukan
(input) (seperti informasi atau uang), sehingga keluaran yang berikutnya dari sistem
itu dapat dimodifikasi.
- 25 -

c. Cyclical character. Sistem terbuka merupakan fenomena yang berputar ulang.
Keluaran dari sistem menyediakan bahan bagi masukan baru yang memungkinkan
terjadinya pengulangan (repetisi) siklus tersebut. Hal ini dapat dilihat pada Gambar 2
-2 di atas.
d. Negative entropy. Istilah entropy merujuk kepada kemungkinan dari sebuah sistem
untuk menjadi hancur atau menghilang. Sistem tertutup, karena tidak memasukkan
kekuatan baru atau masukan baru dari lingkungannya, mungkin akan hilang dengan
sendirinya setelah beberapa waktu. Sebaliknya, sistem terbuka dicirikan oleh
negative entropy, dapat memperbaiki diri sendiri, mempertahankan struktur,
menghindari kematian dan bahkan dapat tumbuh karena mempunyai kemampuan
untuk memasukkan lebih banyak energi dari yang telah dikeluarkan.
e. Steady state. Masukan energi untuk menahan entropy dapat memelihara keajegan
dalam pertukaran energi sehingga menghasilkan suatu keadaan yang relatif stabil.
Meskipun terdapat arus, dari masukan baru ke dalam sistem tersebut secara konstan
dan arus keluar yang tetap, namun secara keseluruhan ciri sistem tersebut tetap
sama. Tubuh kita akan menggantikan kebanyakan dari sel yang mati pada saat
tertentu, namun penampilan fisik kita hanya sedikit saja berubah. Dengan demikian,
meskipun sebuah sistem terbuka aktif dalam memproses masukan menjadi keluaran,
sistem tersebut cenderung dapat memelihara dirinya setelah berjalan sekian lama.
f. Gerakan ke arah pertumbuhan dan ekspansi. Karakteristik steadystate
menggambarkan sistem terbuka yang sederhana atau primitif. Pada saat sistem
tersebut menjadi lebih kompleks dan bergerak untuk melawan entropy, maka sistem
terbuka bergerak ke arah pertumbuhan dan ekspansi. Hal ini tidak kontradikif
terhadap tesis steady-state. Untuk memastikan kelangsungan hidupnya, maka
sistem-sistem yang besar dan kompleks beroperasi dengan suatu cara untuk
memperoleh margin of safety di luar tingkat eksistensinya. Banyak subsistem yang
berada di dalam sebuah sistem, untuk menghindari entropy, cenderung memasukkan
lebih banyak energi daripada yang dibutuhkan bagi keluarannya. Dengan demikian
dapat disimpulkan bahwa steady-state dalam arti statis biasanya terjadi pada pada
sistem yang sederhana, sedangkan pada tingkat yang lebih kompleks, steady-state
berarti mempertahankan karakter sistem melalui pertumbuhan dan ekspansi
g. Keseimbangan antara mempertahankan dan menyesuaikan aktivitas. Sistem terbuka
berusaha untuk menyelaraskan dua macam aktivitas, yang seringkali saling
bertentangan : Aktivitas pemeliharaan (maintenance activities), memastikan bahwa
berbagai sub-sistem berada dalam keseimbangan dan keseluruhan sistem sesuai
- 26 -

dengan lingkungannya. Ini sebenarnya mencegah terjadinya perubahan yang cepat
yang dapat menyebabkan ketakseimbangan sistem tersebut. Sebaliknya, aktivitas
penyesuaian (adaptive activities) dibutuhkan agar sistem dapat menyesuaikan diri
dari waktu ke waktu dengan variasi dari permintaan intern dan ekstern. Dengan
demikian, di satu pihak mencari stabilitas dan pemeliharaan status quo melalui
pembelian, pemeliharaan, dan overhaul mesin-mesin; pelatihan dan rekruitmen
pegawai; mekanisme seperti penyediaan dan pelaksanaan peraturan dan prosedur, di
pihak lain memfokuskan diri kepada perubahan melalui perencanaan, riset pasar,
pengembangan produk baru, dan sebagainya. Baik aktivitas pemeliharaan maupun
penyesuaian dibutuhkan agar sistem dapat mempertahankan hidupnya. Organisasi
yang stabil dan dipelihara dengan baik, yang tidak menyesuaikan diri jika kondisi
berubah, tidak akan hidup lama. Demikian pula organisasi yang adaptif tetapi tidak
stabil akan menjadi tidak efisien dan kemungkinan tidak dapat hidup lama.
h. Equifinality. Konsep equifinality secara sehari-hari bisa digambarkan dengan kata-
kata : ada banyak jalan menuju kota Roma. Jelasnya, konsep ini menyatakan bahwa
sebuah sistem dapat mencapai tujuan yang sama dari kondisi awal yang
berbeda-beda dan melalui bermacam cara. Ini berarti bahwa sistem organisasi dapat
mencapai tujuannya dengan berbagai macam masukan dan proses transformasi.
Konsep ini menyarankan untuk mempertimbangkan berbagai macam cara
pemecahan terhadap masalah tertentu, daripada mencari sebentuk pemecahan
optimal yang kaku.
Sudut pandang sistem adalah kerangka kerja yang sangat penting dalam
mengkonseptualisasikan organisasi. Bagi para manajer, perspektif sistem memberikan
kesempatan untuk melihat organisasi sebagai suatu sistem keseluruhan dengan bagian
yang saling bergantung satu sama lain, atau sebagai sistem yang terdiri dari dari sub-sub
sistem. Perspektif sistem menghindarkan persepsi para manajer tingkat rendah untuk
melihat pekerjaan mereka sebagai pengelolaan yang statis dan elemen yang terisolasi
dari organisasi. Perspektif sistem mendorong para manajer untuk mengidentifikasi dan
rnengerti lingkungan tempat beroperasinya sistem mereka. Perspektif sistem juga
membantu para manajer untuk melihat organisasi tersebut sebagai pola dan tindakan
yang stabil dalam batasan-batasannya dan untuk memperoleh pandangan mengenai
mengapa organisasi menolak perubahan. Akhirnya, perspektif sistem mengarahkan
perhatian manajer kepada alternatif masukan dan proses untuk rnencapai tujuan
mereka.
- 27 -

Namun, perspektif sistem sebaiknya jangan dilihat sebagai sesuatu yang dapat
menyelesaikan segala persoalan. Kerangka kerja sistem mempunyai keterbatasan, yang
paling nyata, sebagai suatu metaphor, adalah tidak dipertimbangkannya faktor manusia.
Sebagai contoh, pendapat yang menyatakan bahwa segala sesuatu bergantung pada
sesuatu yang lain adalah satu hal, tetapi adalah hal yang lain sekali jika mengajukan saran
kepada para manajer mengenai perubahan dan tingkat perubahan yang akan terjadi, jika
tindakan tertentu dilakukan. Prinsip-prinsip yang terkandung dalam perspektif sistem
mungkin akan diterima tanpa syarat, namun implementasinya mungkin akan
menimbulkan perdebatan dan perselisihan karena terjadi perbedaan kepentingan antar
sub sistem. Oleh sebab itu, kontribusi utama perspektif sistem lebih terletak pada
kerangka kerja konseptual, daripada penerapan langsungnya terhadap pemecahan
masalah organisasi bagi para manajer.

2.2.3. Sudut Pandang (Perspektif) Daur Hidup
Seperti telah disebutkan di muka, salah satu pendekatan dalam membuat
kerangka kerja analisis studi organisasi adalah dengan kiasan biologis bagi organisasi.
Beberapa pendapat menyatakan ketidaksetujuan bila digunakan kiasan biologis bagi
organisasi, karena organisasi memang lahir, tumbuh, dan membutuhkan makanan terus
menerus bagi kelangsungan hidupnya, namun organisasi tidak dimaksudkan untuk mati
seperti halnya semua organisme hidup. Kematian dapat merupakan bagian dari
kehidupan biologis, tetapi tidak selalu berlaku bagi organisasi. Sebagaimana halnya
dengan organisme hidup, organisasi tumbuh, melalui tahap-tahap perkembangan yang
dapat diperkirakan sebelumnya, mengalami suatu rangkaian transisi yang dapat
diperkirakan dan akan mundur jika energi yang mereka gunakan tidak diganti dengan
masukan-masukan baru.
Secara praktek, organisasi-organisasi baru didirikan setiap hari. Pada waktu yang
sama, setiap hari beberapa organisasi memutuskan untuk bubar selama-lamanya.
Fenomena lahir dan mati ini diasanya terjadi pada organisasi/perusahaan-perusahaan
yang tidak sehat. Mereka timbul dan menghilang di masyarakat. Pada bagian ini,
penggunaan kiasan biologis dari organisasi yang menjalani tahapan-tahapan daur
hidupnya memang tepat. Seperti halnya manusia, diargumentasikan bahwa semua
organisasi dilahirkan, hidup dan mati. Dan seperti juga manusia, ada yang berkembang
lebih cepat dibandingkan yang lain.
Daur hidup (life cycle) merujuk pada sebuah pola perubahan yang dapat
diramalkan. Organisasi mempunyai daur hidup di mana mereka berkembang melalui
- 28 -

sebuah serangkaian transisi yang distandardisasikan pada saat mereka berkembang dari
waktu ke waktu. Dengan menerapkan kiasan daur hidup pada organisasi, dapat
dikatakan bahwa ada tahapan yang jelas yang dilalui organisasi untuk dapat maju, bahwa
tahapan itu mengikuti suatu pola yang konsisten, dan bahwa perubahan dari satu tahap
ke tahap yang lain dapat diramalkan, jadi bukan merupakan kejadian yang acak
(random).
Konsep daur hidup, secara khusus telah mendapat perhatian yang cukup besar
dari literatur pemasaran, menggunakan hal yang disebut daur hidup produk (product
life-cycle). Daur hidup digunakan untuk memperlihatkan bagaimana produk itu bergerak
melalui empat tahap : kelahiran atau pembentukan, pertumbuhan, kedewasaan, dan
kemunduran. Implikasinya bagi manajer adalah bahwa perkenalan dari produk baru
harus dilakukan secara kontinyu jika perusahaan ingin mempertahankan kelangsungan
hidup produknya (laku dijual) dalam jangka panjang.
Dengan menggunakan empat tahap yang sama seperti di atas, dapat dijelaskan
mengenai perspektif daur hidup organisasi (organization life-cycle). Tetapi harus dicatat,
organisasi bukanlah produk, organisasi mempunyai keistimewaan karakteristik, yang
membutuhkan beberapa modifikasi dalam konsep ini. Penelitian mengenai daur hidup
organisasi menmperkenalkan model lima tahap berikut ini :


Gambar 2.3. Daur Hidup Organisasi

- 29 -

a. Tahapan kewiraswastaan (entepreneurial). Tahap ini sama dengan tahap
pembentukan (formation stage) pada daur hidup produk. Organisasi berada dalam
masa pertumbuhan. Tujuan cenderung berarti ganda (ambiguous). Kreativitas tinggi.
Kemajuan pada tahap berikut menuntut pasokan sumber-sumber daya dapat
diperoleh dan dipertahankan dengan teratur.
b. Tahap kebersamaan (collectivity). Tahap ini melanjutkan inovasi dari tahap
sebelumnya, namun sekarang misi dari organisasi telah menjadi jelas. Komunikasi
dan struktur di dalam organisasi pada dasarnya tetap informal. Para anggota bekerja
keras dan memperlihatkan komitmen yang tinggi terhadap organisasi.
c. Tahap formalisasi dan kontrol (formalization and control). Struktur dari organisasi
menjadi mantap pada tahap ini. Peraturan dan prosedur formal dipaksakan. Inovasi
kurang ditekankan, sedangkan efisiensi dan stabilitas ditekankan. Para pengambil
keputusan sekarang lebih berkubu (entrenched), di mana mereka yang berada pada
posisi senior dalam organisasi memegang kekuasaan. Pengambilan keputusan juga
lebih berbentuk konservatif. Pada tahap ini, organisasi eksis di atas kehadiran semua
individu. Peraturan-peraturan telah diperjelas sehingga perginya anggota tidak akan
menyebabkan ancaman yang hebat bagi organisasi.
d. Tahap perluasan struktur (elaboration of structure). Dalam tahap ini, organisasi
mendiversifikasi produk atau jasanya. Manajemen mencari produk baru dan peluang
untuk tumbuh. Struktur organisasi tersebut menjadi lebih kornpleks dan makin
diperluas. Pengambilan keputusan didesentralisasikan.
e. Tahap kemunduran (decline). Sebagai akibat dari persaingan, pasar yang mengecil,
atau kekuatan yang sama, maka organisasi yang berada dalam tahap mundur ini
menemukan bahwa permintaan akan produk atau jasa makin mengecil. Manajemen
mencari jalan untuk mempertahankan pasar dan mencari peluang baru. Perputaran
(turn over) terutama di antara mereka yang mempunyai keterampilan yang paling
laku, meningkat. Konflik meningkat di dalam organisasi. Orang-orang baru
mengambil kursi kepemimpinan dalam usaha untuk menghambat kemunduran.
Pengambilan keputusan disentralisasi pada kepemimpinan baru ini.
Apakah semua organisasi bergerak melalui kelima tahapan ini ? Tidak selalu, dan
jika mungkin manajemen berusaha agar organisasi tidak mencapai tahap kelima. Namun
dengan menghilangkan tahap ini dari model ini, diasumsikan bahwa organisasi
mengikuti sebuah kurva pertumbuhan yang tidak pernah habis atau, paling tidak, stabil.
Ini asumsi yang optimistik karena tidak ada satu pun organisasi, bahkan suatu
masyarakat, dapat hidup tanpa batas. Namun ada yang berusia sangat panjang dan
- 30 -

usianya melebihi semua anggotanya. Standard Oil (sekarang Exxon) dan U.S. Steel
(sekarang USX), misalnya, keduanya berusia lebih dari delapan puluh tahun. Negara
Inggris dan Amerika Serikat sudah berusia kira-kira lebih dari dua abad. Apakah contoh-
contoh tersebut sedang berada pada tahap kemunduran atau tidak, ini masih bisa
diperdebatkan. Tetapi yang pasti model ini tetap memasukkan kemungkinan adanya
tahap kemunduran, bahkan mungkin kematian.
Perlu dicatat bahwa tahapan daur hidup sama sekali tidak mempunyai korelasi
dengan umur kronologis sebuah organisasi. Beberapa referensi menyatakan bahwa
beberapa organisasi telah mencapai tahap tiga dan empat dalam waktu kurang dari lima
tahun setelah didirikan, sedangkan yang lain berumur puluhan tahun dan masih saja
berada pada tahap kebersamaan. Sebenarnya, beberapa organisasi yang sukses mencoba
untuk tetap berada dalam tahap permulaan. Misalnya, manajemen dari Apple Computer
secara eksplisit menyatakan bahwa organisasinya berkomitmen untuk tetap berada pada
tahap kedua selama mungkin.
Beberapa pakar berpendapat model lima tahap dapat diringkas menjadi model
empat tahap, yaitu pembentukan, pertumbuhan, kedewasaan, dan kemunduran.
Argumentasinya adalah tahap pembentukan dan kewiraswastaan adalah sinonim.
Kebersamaan pada dasarnya sebanding dengan pertumbuhan. Tahap tiga dan empat
pada model lima tahap, formalisasi dan perluasan, pada hakekatnya adalah kematangan.
Akhirnya, tentu saja, kemunduran adalah konsisten pada kedua model tersebut.
Menganalisis suatu organisasi dalam perspektif daur hidup menghapus
kecenderungan untuk melihat organisasi sebagai suatu kesatuan yang statis. Organisasi
bukan sebuah snapshot, melainkan gambar yang bergerak. Organisasi berevolusi dan
berubah. Penggunaan perspektif daur hidup menyadarkan bahwa pada saat kita
menjelaskan atau menilai organisasi, organisasi itu tidak selalu sama dengan yang sudah
ada dan bahwa ia tidak selalu akan sama di masa yang akan datang. Selain itu, kiasan dari
daur hidup sangat berguna jika memperhatikan apa yang dapat dilakukan oleh
manajemen agar sebuah organisasi lebih efektif Tindakan-tindakan yang tepat bagi suatu
masalah tertentu pada saat organisasi sedang berkembang dapat sangat berbeda jika
masalah tersebut terjadi pada tahap penurunan.

- 31 -

B B A A B B I I I I I I
P PE ER RK KE EM MB BA AN NG GA AN N T TE EO OR RI I O OR RG GA AN NI IS SA AS SI I


3.1. Pengantar
Teori organisasi tidaklah muncul seketika sebagai sebuah dogma, namun lahir dan
berkembang dari proses panjang kajian, analisa dan perbedaan pandangan para akademis
dan praktisi dari berbagai latar belakang dan perspektif. Oleh karena itu, perlu diketahui
kontribusi-kontribusi dari tiap periode waktu dan pencetus gagasan tersebut, untuk dapat
mengetahui bagaimana teori organisasi sampai pada bentuk yang ada pada saat ini. Teori
organisasi terbentuk melalui suatu pola perkembangan yang kumulatif. Berbagai pandangan
dan teori telah diperkenalkan, dievaluasi, dan diperbaiki dari waktu ke waktu. Pandangan-
pandangan baru cenderung melengkapi atas keterbatasan teori-teori terdahulu. Jadi untuk
memahami kecenderungan terbaru suatu teori pada teori organisasi, perlu dirunut kembali
kebelakang di sepanjang alur tempat teori itu berasal, bagaimana teori tersebut lahir dan
berkembang.
Meskipun kegiatan yang mengarah kepada terbentuknya organisasi telah ada sejak
manusia ada dimuka bumi, tetapi telah menjadi kesepakatan secara umum bahwa yang
dianggap sebagai awal dari aktivitas yang sebenarnya dari teori organisasi adalah sejak
permulaan abad 20. Alasan yang utama adalah, meski memang masih bisa diperdebatkan,
bahwa praktik organisasi dalam bentuk yang sesungguhnya mulai nampak nyata pada masa
itu dan adanya kebutuhan akan suatu teori formal yang dapat menjelaskan bagaimana suatu
organisasi dapat mencapai tujuannya.
Untuk memahami proses perkembangan teori organisasi, berbagai gagasan dan
pendapat yang muncul akan dikelompokkan menurut dua buah kriteria pendekatan yang
menggunakan sudut pandang (perspektif) yang berbeda yaitu :
1. Perspektif yang merefleksikan bahwa organisasi adalah sistem. Sebelum kurang lebih
tahun 1960, teori organisasi cenderung didominasi oleh perspektif sistem tertutup.
Organisasi-organisasi pada dasarnya dipandang berdiri sendiri dan tertutup dari
lingkungannya. Akan tetapi mulai sekitar tahun 1960, teori organisasi secara jelas mulai
menerima perspektif sistem terbuka. Analisis-analisis yang sebelumnya hanya berfokus
kepada karakteristik intern dari organisasi, kemudian berubah menjadi pendekatan yang
- 32 -

menekankan pentingnya organisasi memperhatikan peristiwa dan proses yang terjadi di
lingkungan ekstern.
2. Perspektif yang berhubungan dengan hasil-hasil akhir (tujuan) dari struktur organisasi.
Perspektif Rasional menyatakan bahwa struktur organisasi adalah alat untuk mencapai
tujuan-tujuan khusus secara effektif. Sebaliknya, Perspektif Sosial menekankan bahwa
struktur adalah hasil utama dari kekuatan-kekuatan yang saling bertentangan dari para
pengikut organisasi yang mencari kekuasaan dan kendali.
Tabel 3.1 berikut ini memperlihatkan perkembangan teori organisasi kontemporer
beserta ciri perspektif sistem dan tujuannya. Hasilnya adalah empat klasifikasi, yang disebut
Tipe 1 sampai dengan 4. Kerangka waktu untuk masing-masing jelas hanya merupakan
perkiraan. Meskipun, sesungguhnya terdapat pula, beberapa teoretikus yang berada di luar
masa ini, namun secara keseluruhan, data yang diperlihatkan pada tabel tersebut tetap dapat
digunakan sebagai pedoman untuk memahami evolusi teori organisasi.
Tabel 3.1. Klasifikasi Perkembangan Teori Organisasi

KERANGKA
WAKTU 1900-1930 1930-1960 1960-1975 1975-


Perspektif sistem Tertutup Tertutup Terbuka Terbuka
Perspektif tujuan Rasional Sosial Rasional Sosial
Tema utama Efisiensi Orang dan Desain-desain Kekuasaan
Mekanis hubungan kontingensi dan politik
Manusia

Klasifikasi teoretis Tipe 1 Tipe 2 Tipe 3 Tipe 4

Sumber : W. Richard Scott, Theoritical Perspectives, dalam Marshall W. Meyer, ed.
Environments and Organnization (San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1978), hlm.22.

Pendekatan-pendekatan awal terhadap teori organisasi pada abad ini menganggap
organisasi sebagai alat mekanis untuk mencapai tujuan. Perhatian dipusatkan pada
pencapaian efisiensi di dalam fungsi-fungsi intern organisasi. Digunakan istilah Tipe 1 untuk
menggambarkan para teoretikus dari masa ini.
Para teoretikus Tipe 2 beroperasi di bawah asumsi sistem tertutup namun menekankan
hubungan informal dan motivasi-motivasi non ekonomis yang beroperasi didalam organisasi.
Organisasi tidak bekerja dengan mulus dan bukan merupakan mesin yang bekerja secara
sempurna. Manajemen dapat merancang hubungan dan peraturan yang formal dan
sebagainya, namun diciptakan juga pola hubungan status, norma, dan persahabatan informal
yang yang diciptakan untuk memenuhi kebutuhan sosial para anggota organisasi.
- 33 -

Unsur rasionalitas diadopsi lagi oleh teoritikus Tipe 3. Pada tahun 1960-an dan awal
tahun 1970-an para teoritikus melihat organisasi sebagai alat untuk mencapai tujuan. Mereka
berkonsentrasi pada sasaran, teknologi, dan ketidak pastian lingkungan sebagai variabel-
variabel kontingensi utama yang mementukan struktur yang tepat yang seharusnya berlaku
bagi organisasi. Para teoretikus Tipe 3 menyatakan bahwa struktur yang sesuai dengan
variabel-variabel kontingensi akan membantu pencapaian tujuan organisasi. Sebaliknya,
penerapan struktur yang salah akan mengancam kelangsungan hidup organisasi.
Akhirnya, pendekatan mutakhir dalam memahami organisasi sangat dipengaruhi oleh
para teoretikus Tipe 4. Perspektif sosial digunakan kembali, namun dalam kerangka kerja
sistem terbuka. Hasilnya adalah pandangan bahwa struktur bukanlah merupakan usaha yang
rasional dari para manajer untuk menciptakan struktur yang paling efektif, tetapi merupakan
hasil dari suatu pertarungan politis di antara koalisi-koalisi didalam organisasi untuk
memperoleh kontrol.
Dari sisi praktek riil aktifitas organisasi selama lebih dari sepuluh dekade, terdapat
banyak fakta empiris yang bisa dikatakan tak terbantahkan kebenarannya. Hal ini kemudian
menjadi mainstream gagasan bagi para teoritikus teori organisasi untuk berteori tentang
sesuatu hal. Sebagai contoh, fakta empirik menunjukkan bahwa pendelegasian otoritas dalam
organisasi yang besar, dengan otoritas keputusan khusus tetap pada hierarki teratas, adalah
sesuatu yang alamiah. Hal ini yang secara historis mendasari ide struktur organisasi
berbentuk piramida.
Contoh lain, dalam bahasa teori organisasi dikatakan bahwa struktur terbaik bagi
sebuah organisasi adalah yang mendukung upaya kerja yang efektif dan yang meminimalkan
kompleksitas. Struktur semacam itu akan efektif dan efisien. Model ini telah dijalankan oleh
Gereja Katolik Roma selama hampir 2000 tahun.
Sebaliknya, analisa dan atau gagasan teoritikus di atas meja, dapat menjadi inspirasi
baru bagi praktek organisasi yang lebih efektif dan efisien. Pada saat ini, telah dikenal
bersama keuntungan dari pembagian kerja (division of labor). General Motors (GM) dapat
menghasilkan mobil dengan biaya lebih rendah dengan cara memecahkan pekerjaan ke
dalam sejumlah pekerjaan yang lebih kecil. Dengan memiliki pegawai yang melaksanakan
tugas yang sempit dan sudah dibakukan secara terus menerus sementara mobil-mobil
bergerak pada lini rakit, maka terjadi penghematan yang cukup besar dalam proses produksi.
Tetapi pengakuan akan adanya keuntungan di dalam pembagian kerja bukanlah fenomena
baru. Meskipun Henry Ford diakui sebagai orang yang pertama kali menggunakan lini rakit
untuk menghasilkan mobil pada permulaan abad ini, namun keuntungan dari pembagian
kerja telah diakui dan di Eropa lebih dari dua abad lalu. Adam Smith, misalnya, menulis pada
- 34 -

tahun 1776 tentang keuntungan ekonomis dari pembagian kerja pada industri paku. Smith
mengatakan bahwa apabila sepuluh orang pekerja masing-masing melakukan tugas
spesialisasi, maka mereka dapat menghasilkan kurang lebih empat puluh delapan ribu buah
paku seharinya. Smith kemudian membuat kesimpulan yang sekarang diterima oleh para
manajer sebagai suatu akal sehat, yaitu pembagian kerja dapat menghasilkan efisiensi
ekonomis yang mencolok.
Salah satu fenomena paling penting sebelum abad keduapuluh, dalam kaitannya dengan
teori organisasi, adalah Revolusi Industri. Dimulai pada abad kedelapan belas di Inggris,
revolusi tersebut menyeberangi Samudra Atlantik dan ke Amerika pada akhir Perang
Saudara. Revolusi tersebut mempunyai dua elemen utama di Amerika Serikat : kekuatan msin
menggantikan kekuatan mesin dengan cepat, dan pembangunan terusan dan rel kereta api
dengan cepat merubah metode transportasi. Hasilnya adalah menyebarnya pendirian pabrik.
Pabrik-pabrik besar menggunakan kekuatan uap untuk menjalankan beratus-ratus mesin
secara efisien. Barang-barang jadi kemudian dapat dikirimkan dengan murah melalui kapal
atau kereta api ke seluruh negara. Dampaknya terhadap desain organisasi menjadi jelas.
Pembangunan pabrik membutuhkan penciptaan yang terus menerus dari struktur-struktur
organisasi untuk memungkinkan terjadinya proses produksi yang efisien. Pekerjaan harus
dirumuskan, arus pekerjaan harus ditetapkan, departemen diciptakan, dan mekanisme
koordinasi dikembangkan. Secara singkat, struktur organisasi yang komplek tak dapat
dihindari memang kemudian harus dirancang.

3.2. Teori Organisasi Menurut Teoritikus Tipe 1
Para teoretikus Tipe 1 dikenal juga sebagai aliran klasik, mengembangkan prinsip
atau model universal yang dapat digunakan pada semua keadaan. Seperti telah dikatakan
sebelumnya, pada dasarnya masing-masing melihat organisasi sebagai sistem tertutup yang
diciptakan untuk mencapai tujuan dengan efisien.

3.2.1. Frederick Taylor dan Scientific Management
Diterbitkannya karya Frederik Taylor pada tahun 1911 yang berjudul Principles of
Scientific Management menandai awal penciptaan sebuah teori yang serius dibidang
organisasi dan manajemen. Taylor adalah insiyur mesin yang bekerja di perusahaan Midvale
dan Bethlehem Steel di Pennsylvania. Ia sangat yakin, berdasarkan pengamatannya mengenai
metode kerja pada saat itu, bahwa hasil kerja para pekerja kira-kira hanya sepertiga dari
yang sebetulnya dapat dihasilkan. Ia berusaha memperbaiki situasi tersebut dengan
menggunakan metode ilmiah terhadap tugas-tugas didalam pabrik. Keinginannya untuk
- 35 -

mendapatkan suatu cara terbaik tentang bagaimana setiap pekerjaan harus dilaksanakan
merupakan bagian dari apa yang sekarang kita kenal sebagai masalah desain pekerjaan.
Setelah melakukan percobaan selama beberapa tahun lamanya dengan para pekerja,
ia mengusulkan empat prinsip scientifik management, yang menurutnya akan menghasilkan
kenaikan yang berarti dalam produktifitas: (1) Penggantian metode kira-kira untuk
menentukan setiap elemen dari pekerjaan seorang pekerja yang ditentukan secara ilmiah; (2)
seleksi dan pelatihan para pekerja secara ilmiah; (3) kerja sama antara manajemen dan
buruh untuk menyelesaikan tujuan pekerjaan, yang sesuai dengan metode ilmiah; dan (4)
pembagian tanggung jawab yang lebih merata di antara manajer dan para pekerja, yaitu
pihak pertama sebagai perencana dan supervisi, sedangkan yang kedua sebagai pelaksana.
Jika dikaji lebih mendalam, sesungguhnya Taylor menawarkan fokus yang terbatas
mengenai organisasi. Ia hanya melihat pengorganisasian pekerjaan pada tingkat yang paling
bawah dari organisasi sesuai dengan pekerjaan manajerial dari seorang supervisor. Jika pada
saat ini terdapat kajian berupa rekayasa industri atau manajemen produksi, maka karya
Taylor merupakan dasar bagi disiplin-disiplin tersebut. Walaupun berfokus pada segmen
yang terbatas dari aktivitas organisasi, ia telah merenovasi pekerjaan seorang manajer. Ia
memperlihatkan dengan jelas bahwa para manajer harus mempelajari dengan hati-hati cara
terbaik untuk melaksanakan suatu pekerjaan untuk memaksimalkan efisiensi. Adalah
menjadi tanggung jawab manajemen untuk secara eksplisit menyeleksi, melatih, dan
memotivasi para pekerja guna memastikan bahwa cara yang mereka ikuti adalah yang
terbaik.

3.2.2. Henry Fayol dan Prinsip-prinsip Organisasi
Pada saat Taylor menuliskan hasil penelitiannya tentang manajemen pabrik di
Amerika Serikat, Henry Fayol seorang berkebangsaan Perancis, mengkonsolidasikan prinsip-
prinsip organisasinya. Meskipun mereka menulis pada waktu bersamaan, fokus dari Taylor
dan Fayol cukup berbeda. Ide-ide Taylor didasarkan atas penelitian ilmiah, sedangkan Fayol
menulis atas dasar pengalamannya bertahun-tahun sebagai seorang praktisi eksekutif. Fayol
mencoba mengembangkan prinsip umum yang dapat diaplikasikan pada semua manajer dari
semua tingkatan organisasi, dan menjelaskan fungsi-fungsi yang harus dilakukan oleh
seorang manajer. Sedangkan Taylor memusatkan perhatian pada tingkat yang paling rendah
dari organisasi manajemen, yaitu tingkat paling rendah dari sebuah pabrik (shop level
management).
Fayol mengusulkan empat belas prinsip yang menurutnya dapat digunakan secara
universal dan dapat diajarkan disekolah-sekolah dan universitas-universitas. Banyak dari
- 36 -

prinsip organisasi tersebut, meskipun kurang keuniversalannya, diikuti secara luas oleh para
manajer dewasa ini :

1. Pembagian kerja. Prinsip ini sama dengan pembagian kerja Adam Smith. Spesialisasi
menambah hasil kerja dengan cara membuat para pekerja lebih efisien.
2. Wewenang. Manajer harus dapat memberi perintah. Wewenang memberikan hak ini
kepadanya. Tetapi wewenang berjalan seiring dengan tanggung jawab. Jika
wewenang digunakan, timbulah tanggung jawab. Agar efektif, wewenang seorang
manajer harus sama dengan tanggung jawabnya.
3. Disiplin. Para pegawai harus mentaati dan menghormati peraturan yang mengatur
organisasi. Disiplin yang baik merupakan hasil dari kepemimpinan yang efektif, suatu
saling pengertian yang jelas antara manajemen dan para pekerja tentang peraturan
organisasi serta penerapan hukuman yang adil bagi yang menyimpang dari peraturan
tersebut.
4. Kesatuan Komando. Setiap pegawai seharusnya menerima perintah hanya dari
seorang atasan.
5. Kesatuan arah. Setiap kelompok aktivitas organisasi yang mempunyai tujuan sama
harus dipimpin oleh seorang manajer dengan menggunakan sebuah rencana.
6. Mendahulukan Kepentingan umum di atas kepentingan individu. Kepentingan seorang
pegawai atau kelompok pegawai tidak boleh mendahulukan kepentingan organisasi
secara keseluruhan.
7. Remunerasi. Para pekerja harus digaji sesuai dengan jasa yang mereka berikan.
8. Sentralisasi. Ini merujuk kepada sejauh mana para bawahan terlibat dalam
pengambilan keputusan. Apakah pengambilan keputusan itu disentralisasi (pada
Manajemen) atau didesentralisasi (pada para bawahan) adalah masalah proporsi
yang tepat. Kuncinya terletak pada bagaimana menemukan tingkat sentralisasi yang
optimal untuk setiap situasi.
9. Rantai skalar. Garis wewenang dari manajemen puncak sampai ke tingkat yang aling
rendah merupakan rantai skalar. Komunikasi harus mengikuti rantai ini. Tetapi, jika
dengan mengikuti rantai tersebut malah tercipta kelambatan, komunikasi silang
dapat diizinkan jika disetujui oleh semua pihak, sedangkan atasan harus diberitahu.
10. Tata tertib. Orang dan bahan harus ditempatkan pada tempat dan waktu yang tepat.
11. Keadilan. Para manajer harus selalu baik dan jujur terhadap para bawahan.
- 37 -

12. Stabilitas masa kerja para pegawai. Perputaran (turnover) pegawai yang tinggi adalah
tidak effisien. Manajemen harus menyediakan perencanaan personalia yang teratur
dan memastikan bahwa untuk mengisi kekosongan harus selalu ada pengganti.
13. Inisiatif. Para pegawai yang diizinkan menciptakan dan melaksanakan rencana-
rencana akan berusaha keras.
14. Esprit de corps. Mendorong team spirit akan membangun keselarasan dan persatuan
di dalam organisasi.

3.2.3. Max Weber dan Birokrasi
Kontribusi utama yang ketiga yang dibuat oleh para teoretikus Tipe1 adalah struktur
organisasi tipe ideal yang diusulkan oleh ahli sosiologi Jerman, Max Weber. Weber menulis
pada permulaan abad ini dan telah mengembangkan sebuah model struktural yang
dikatakannya sebagai alat yang paling efisien bagi organisasi-organisasi untuk mencapai
tujuannya. Ia menyebut struktur ideal ini sebagai birokrasi. Struktur tersebut dicirikan
dengan adanya pembagian kerja, sebuah hierarki wewenang yang jelas, prosedur seleksi
yang formal, peraturan yang rinci, serta hubungan yang tidak didasarkan atas hubungan
pribadi (impersonal). Gambaran Weber tentang birokrasi telah menjadi prototipe rancangan
bagi kebanyakan struktur organisasi yang sekarang ada.

3.2.4. Raplh Davis dan Perencanaan Rasional
Kontribusi terakhir dari para teoretikus Tipe 1 adalah perspektif perencanaan
rasional, yang mengatakan bahwa struktur merupakan hasil logis dari tujuan-tujuan
organisasi. Posisi ini diungkapkan dengan baik oleh Ralph C. Davis. Davis mengatakan bahwa
tujuan utama sebuah perusahaan adalah pelayanan ekonomis. Tidak ada perusahaan yang
dapat hidup jika tidak memberikan nilai ekonomis. Nilai ekonomis ini dikembangkan melalui
aktivitas yang dilakukan oleh para anggotanya untuk menciptakan produk atau jasa
organisasi. Aktivitas-aktivitas tersebut kemudian menghubungkan tujuan organisasi dengan
hasilnya. Adalah pekerjaan manajemen untuk mengelompokan aktivitas-aktivitas tersebut
sedemikian rupa sehingga membentuk struktur organisasi. Davis kemudian berkesimpulan
bahwa dengan demikian struktur organisasi bergantung pada tujuan-tujuan organisasi.
Perspektif perencanaan rasional menawarkan sebuah model yang sederhana dan
langsung untuk merancang sebuah organisasi. Perencanaan formal manajemen menentukan
tujuan-tujuan organisasi. Tujuan-tujuan tersebut kemudian, dalam urutan yang logis,
menentukan pengembangan struktur, arus wewenang, serta hubungan lainnya.

- 38 -

3.3. Teori Organisasi Menurut Teoritikus Tipe 2
Tema umum di antara para teoretikus Tipe 2 adalah pengakuan mengenai sifat sosial
dari organisasi. Teoretikus-teoretikus tersebut, yang seringkali disebut sebagai yang
membentuk aliran hubungan antar manusia (human relation school), memandang organisasi
sebagai sesuatu yang terdiri dari tugas-tugas maupun manusia. Para teoretikus Tipe 2
mewakili pandangan dari sisi manusianya dibandingkan sisi mesin pandangan teoretikus
Tipe 1.

3.3.1. Elton Mayo dan Kajian Hawthorne
Tahap kedua dari teori organisasi kontemporer dimulai dengan sejumlah percobaan
yang dilakukan pada Western Electric Company di pabriknya di Cicero, Illinois antara 1924
dan 1927. Kajian Hawthorne, yang akhirnya diperluas dan diteruskan sampai permulaan
tahun1930-an, pada mulanya diciptakan oleh para insinyur industri dari Western Electric
untuk menguji akibat dari berbagai macam tingkat penerangan terhadap produktivitas
pekerja. Kelompok-kelompok kontrol dan eksperimen dibentuk. Kelompok eksperimen
dihadapkan dengan berbagai intensitas penerangan, sedangkan kelompok kontrol bekerja
dibawah intensitas penerangan yang konstan. Para insinyur mengharapkan bahwa keluaran
(output) individual akan berhubungan langsung dengan intensitas penerangan. Tetapi hasil
penemuan menghasilkan kontradiksi. Ketika tingkat penerangan ditambahkan pada unit
eksperimen, keluaran meningkat untuk setiap kelompok. Secara tidak terduga, ketika tingkat
penerangan dikurangi pada kelompok eksperimen, produktivitas kedua kelompok tetap
meningkat. Sebenarnya penurunan produktivitas terlihat pada kelompok eksperimen hanya
jika intensitas penerangan dikurangi sampai dengan penerangan sinar bulan. Para insinyur
berkesimpulan bahwa intensitas penerangan jelas tidak mempunyai hubungan langsung
dengan produktivitas kelompok, tetapi mereka tidak dapat menjelaskan perilaku yang
mereka saksikan.
Para insinyur Western Electric kemudian menghubungi ahli psikologi dari Harvard,
Elton Mayo beserta kawan-kawannya pada tahun 1927 untuk ikut serta didalam kajian
tersebut sebagai konsultan. Mulailah sebuah hubungan yang berjalan sampai 1932 dan
mencakup berbagai percobaan yang menyangkut rancang ulang pekerjaan, perubahan
panjangnya hari kerja dan waktu kerja dalam seminggu, pengenalan waktu istirahat, serta
rencana upah individual dibandingkan dengan upah kelompok. Misalnya, pada sebuah
percobaan, para peneliti mencoba untuk membuat evaluasi efek sistem pembayaran intensif
untuk pekerjaan atas dasar hasil terhadap produktivitas kelompok. Hasilnya menunjukkan
bahwa rencana upah insentif tidak terlalu menentukan terhadap keluaran seorang pekerja
- 39 -

dibandingkan tekanan dan penerimaan kelompok serta rasa aman dalam kelompok. Oleh
karena itu, disimpulkan bahwa norma sosial kelompok merupakan kunci penentu perilaku
kerja seseorang.
Pada umumnya para ahli manajemen sepakat bahwa kajian Hawthorne memberi
dampak dramatis pada arah manajemen dan teori organisasi Kajian itu mengantarkan kita ke
zaman humanisme organisasi. Dalam melihat masalah rancangan organisasi, para manajer
harus selalu mempertimbangkan akibat terhadap kelompok kerja, sikap pegawai, dan
hubungan antara manajemen dan pegawai.

3.3.2. Chester Bernard dan Sistem Kerja Sama
Mempersatukan pandangan Taylor, Fayol, dan Weber dengan hasil kajian Hawthorne
membawa pada suatu kesimpulan bahwa organisasi merupakan sistem kerja sama.
Organisasi terdiri dari tugas-tugas dan manusia yang harus dipertahankan pada suatu tingkat
keseimbangan. Perhatian yang hanya ditujukan kepada pekerjaan atau kepada kebutuhan
orang yang melaksanakan tugas tersebut akan mengurangi optimalisasi sistem tersebut. Jadi
para manajer harus mengorganisasi di sekitar persyaratan tugas yang harus dilaksanakan
dan kebutuhan dari orang yang akan melaksanakannya.
Gagasan bahwa sebuah organisasi adalah sebuah sistem kerja sama pada umumnya
dikatakan berasal dari Chester Barnard. Ia menawarkan ide-idenya didalam The Functions of
the Executive, dimana ia menggunakan pengalamannya selama bertahun-tahun di American
Telephone and Telegraph, termasuk kedudukannya sebagai president New Jersey Bell.
Selain salah satu orang pertama yang memperlakukan organisasi sebagai suata
sistem, Bernard juga menawarkan pandangan penting lainnya. Ia menantang pandangan
klasik yang mengatakan bahwa wewenang harus didefisinikan sesuai dengan tanggapan dari
bawahan. Ia memperkenalkan peran dari organisasi informal kedalam teori organisasi, dan
mengusulkan agar peran utama manajer adalah memperlancar komunikasi dan mendorong
para bawahan untuk berusaha lebih keras.

3.3.3. Douglas McGregor dan Teori X-Teori Y
Salah satu kontribusi yang paling banyak disebut dari para teoretikus Tipe 2 adalah
tesis Douglas McGregor yang menyatakan bahwa ada dua pandangan tentang manusia : yang
pertama pada dasarnya negatif (Teori X) dan yang lainnya pada dasarnya positif (Teori Y).
Setelah mempelajari cara pandang manajer menghadapi para pegawai, McGregor
berkesimpulan bahwa pandangan seorang manajer tentang sifat manusia didasarkan atas
- 40 -

pengelompokan asumsi tertentu dan bahwa manusia cenderung untuk menyesuaikan
perilakunya terhadap bawahannya sesuai dengan asumsi-asumsi tersebut.
Dibawah Teori X ada empat asumsi yang dianut oleh para manajer:
1. Para pegawai pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan, jika mungkin, berusaha
menghindarinya.

2. Karena pegawai tidak menyukai pekerjaan, maka mereka harus dipaksa, dikendalikan
atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan.
3. Para pegawai akan mengelakkan tanggung jawab dan mencari pengarahan yang formal
sepanjang hal itu mungkin.
4. Kebanyakan pegawai menempatkan rasa aman di atas faktor lain yang berhubungan
dengan pekerjaan dan hanya akan memperlihatkan sedikit ambisi.
Kebalikan dari pandangan yang negatif terhadap manusia, McGregor menempatkan empat
asumsi lain yang disebut Teori Y :
1. Para pegawai dapat melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang biasa seperti halnya
istirahat atau bermain.
2. Manusia akan menentukan arahnya sendiri dan mengendalikan diri mereka merasa
terikat kepada tujuan-tujuan.
3. Rata-rata orang dapat belajar untuk menerima, malahan mencari tanggung jawab.
4. Kreativitas - yaitu, kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan yang baik -
tersebar luas pada seluruh populasi dan tidak selalu merupakan hak dari mereka yang
menduduki fungsi manajerial.
McGregor berargumentasi bahwa asumsi-asumsi Teori Y lebih disukai dan asumsi-
asumsi itu harus dapat membimbing para manajer dalam merancang organisasi mereka dan
dalam memotivasi pegawai-pegawainya. Kecenderungan arus pendapat pada permulaan
tahun 1960-an bagi pengambilan keputusan partisipatif, penciptaan pekerjaan yang
bertanggung-jawab dan menantang para pekerja, serta pengembangan hubungan antar
kelompok yang baik, merupakan implikasi dari saran McGregor agar manajer mengikuti
asumsi-asumsi Teori Y.

3.3.4. Warren Bennis dan Matinya Birokrasi
Tema humanistik yang dibuat para teoritikus Tipe 2 mencapai puncaknya dengan
sebuah pidato tentang matinya birokrasi. Warren Bennis, misalnya mengatakan bahwa
pengambilan keputusan pada birokrasi yang disentralisasikan, kepatuhan kepada wewenang,
serta pembagian kerja yang sempit diganti dengan struktur yang didesentralisasikan dan
- 41 -

demokratis yang diorganisasikan di sekitar kelompok yang fleksibel. Pengaruh yang
didasarkan atas kekuasaan mulai diganti dengan pengaruh yang berasal dari keahlian.
Seperti juga Weber yang beragumentasi bahwa birokrasi itu adalah organisasi yang ideal,
maka Warren Bennis menyatakan yang sebaliknya, kondisi saat ini menunjukkan bahwa
bentuk organisasi yang ideal adalah adhocracy yang fleksibel. Dalam kurun waktu lima puluh
tahun, arus pendapat dalam salah satu issue teori organisasi, telah bergerak dari satu posisi
ekstrem ke posisi ekstrem

3.4. Teori Organisasi Menurut Teoritikus Tipe 3
Baik kekuatan gelap yang mekanistik maupun kekuatan terang yang humanistik
masing-masing akan mencari fakta yang dapat memperkuat pembuktian bahwa gagasan
mereka, dan hanya pemecahan mereka, adalah yang benar untuk semua keadaan. Konflik
antara tesis dan anti-tesis membawa kita kepada sebuah sintesis yang memberi pedoman
yang lebih baik bagi para manajer. Sintesis tersebut adalah pendekatan contingency.
3.4.1. Herbert Simon dan Serangan Terhadap Prinsip-Prinsip
Gerakan contingency mencapai puncaknya pada tahun 1960-an, tetapi Herbert Simon
sudah menyadari pada tahun 1940-an bahwa prinsip-prinsip Tipe 1 harus mengalah
terhadap pendekatan contingency. Simon mencatat bahwa kebanyakan dari prinsip klasik
tidak lebih daripada pepatah saja dan banyak di antaranya saling bertentangan. Ia
menyatakan bahwa teori organisasi perlu melebihi prinsip-prinsip yang dangkal dan terlalu
disederhanakan bagi suatu kajian mengenai kondisi yang dibawahnya dapat diterapkan
prinsip yang saling bersaing. Namun demikian, tahun 1950 dan 1960-an cenderung masih
didominasi oleh prinsip-prinsip yang simplisistik-baik dalam keragaman mekanistik maupun
humanistiknya. Diperlukan kurang lebih duapuluh tahun bagi para teoretikus organisasi
untuk memberikan tanggapan yang efektif terhadap tantangan Simon.
3.4.2.Perspektif Lingkungan dari Daniel Katz dan Robert Kahn
Buku Daniel Katz dan Robert Kahn, The Social Psychology Organizations, merupakan
pendorong yang penting bagi pengenalan perspektif sistem terbuka Tipe 3 terhadap teori
organisasi. Buku mereka memberikan deskripsi yang meyakinkan tentang keunggulan-
keunggulan perspektif sistem terbuka untuk menelaah hubungan yang penting dari sebuah
organisasi dengan lingkungannya, dan perlunya organisasi menyesuaikan diri terhadap
lingkungan yang berubah jika mereka ingin dapat bertahan hidup.
Setelah terbitnya karya Katz dan Kahn, berbagai teoretikus menyelidiki hubungan
lingkungan-struktur. Berbagai jenis lingkungan diidentifikasikan dan banyak penelitian telah
- 42 -

dilakukan untuk mengevaluasi struktur mana yang paling sesuai dengan berbagai lingkungan
yang ada. Pada saat ini tidak ada diskusi mengenai organisasi yang dapat dikatakan lengkap
tanpa adanya penilaian yang mendalam mengenai lingkungan sebagai sebuah faktor
contingency utama yang mempengaruhi bentuk struktur yang diinginkan.

3.4.2. Kasus Teknologi
Penelitian pada tahun 1960-an oleh Joan Woodward dan Charles Perrow, demikian
juga kerangka kerja konseptual yang disampaikan oleh James Thompson, telah memberi
alasan yang kuat mengenai pentingnya teknologi di dalam menentukan struktur yang sesuai
bagi sebuah organisasi. Seperti halnya dengan lingkungan, tidak ada diskusi pada masa kini
mengenai organisasi yang dapat dikatakan lengkap tanpa memperhitungkan teknologi dan
kebutuhan bagi para manajer untuk memadukan struktur dengan teknologi.

3.4.3. Kelompok Aston dan Besaran Organisasi
Selain para pendukung lingkungan dan teknologi, para teoretikus Tipe 3 mencakup
mereka yang mendukung besaran (size) organisasi sebagai sebuah faktor penting yang
mempengaruhi struktur. Posisi ini dipertahankan dengan gigih oleh para peneliti yang
mempunyai hubungan dengan Universitas Aston di Inggris. Organisasi besar telah terbukti
mempunyai banyak kesamaan komponen struktural. Demikian juga halnya dengan organisasi
kecil. Mungkin yang paling penting adalah bukti menunjukkan bahwa beberapa hal dari
komponen tersebut mengikuti sebuah pola tertentu pada pada saat organisasi berkembang
dalam besarannya. Bukti tersebut ternyata berguna bagi para manajer untuk membantu
mereka membuat keputusan desain organisasi bersamaan dengan bertumbuhnya organisasi.

3.5. Teori Organisasi Menurut Teoritikus Tipe 4
Pendekatan paling mutakhir mengenai teori organisasi memusatkan perhatian pada
sifat politis organisasi. Posisi ini mula-mula dibuat James March dan Herbert Simon, namun
telah diperbaiki secara intensif oleh Jeffrey Pfeffer.

3.5.1. Batas-batas Kognitif Terhadap Rasionalitas dari March dan Simon
March dan Simon menentang gagasan klasik mengenai keputusan yang rasional atau
optimum. Mereka berargumentasi bahwa mayoritas pengambil keputusan memilih alternatif
yang memuaskan, alternatif yang cukup baik. Hanya pada kasus-kasus yang luar biasa
mereka akan mencari dan menyeleksi alternatif yang optimal. March dan Simon
menganjurkan agar model teori organisasi diubah, model yang sangat berbeda dari
- 43 -

pandangan sistem kerja sama yang rasional. Model yang diperbaiki ini mengakui
keterbatasan rasionalitas pengambilan keputusan serta mengakui keberadaan yang saling
bertentangan.

3.5.2 Organisasi Pfeffer sebagai Arena politik
Berdasarkan karya Simon dan March, Jeffrey Pfeffer menciptakan model teori
organisasi yang mencakup koalisi kekuasaan, konflik inherent atas tujuan, serta keputusan
desain organisasi yang mendukung kepentingan pribadi dari mereka yang berkuasa. Pfeffer
mengusulkan agar kendali di dalam organisasi menjadi tujuan ketimbang hanya sebagai alat
untuk mencapai tujuan-tujuan yang rasional, seperti produksi output yang effisien. Organisasi
merupakan koalisi yang terdiri dari berbagai kelompok dan individu dengan tuntutan
berbeda-beda. Desain organisasi merupakan hasil dari pertarungan kekuasaan berbagai
koalisi tersebut. Pfeffer mengatakan bahwa jika ingin dimengerti mengapa dan bagaimana
organisasi itu dirancang secara demikian, maka kita harus menilai preferensi dan
kepentingan dari mereka yang berada di dalam organisasi yang mempunyai pengaruh
terhadap pengambilan keputusan mengenai desain itu.






- 44 -

BAB I V
EFEKTIFITAS ORGANISASI


4.1. Pengantar
Pada bab-bab terdahulu telah dijelaskan berbagai pendapat dari teoritikus dan
praktisi organisasi, mengenai hakekat dari organisasi. Banyak definisi dikemukakan namun
secara umum disepakati bahwa organisasi adalah kumpulan orang yang memiliki
karakteristik Goals Oriented, Psychosocial System, Structured activities, dan Technologycal
system. Dengan karakteristik uniknya tersebut, setiap organisasi beroperasi mulai sejak
didirikan hingga jangka waktu tak terbatas dengan hasil kerja masing-masing yang spesifik.
Pertanyaan yang sangat mendasar adalah Bagaimana mengetahui bahwa suatu organisasi
berhasil ?
Secara umum, dikenal dua konsepsi utama untuk mengukur keberhasilan dan kinerja
suatu organisasi, yaitu efisiensi dan efektifitas. Menurut terminologi, efisiensi adalah
kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan benar. Sedangkan secara
matematis, efisiensi adalah ratio antara input dengan output. Suatu organisasi yang efisien
berarti organisasi yang dapat mencapai output yang tinggi (bisa berupa hasil, produktifitas,
kinerja) melalui masukan-masukan input (tenaga kerja, uang, bahan baku, mesin, dan lain-
lain sumber daya). Jadi efisien bisa berarti pula memaksimalkan output dengan input yang
seminimal mungkin. Sedangkan efektifitas adalah kemampuan untuk mendapatkan metode
atau cara bekerja yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut pendapat Peter F.
Drucker (Managing For Results, Harper & Row, New York, 1964, Page 5) : Efficiency is doing
the things right atau melakukan pekerjaan dengan benar. Sedangkan Effectivity is doing the
right things atau melakukan pekerjaan yang benar. Bagi suatu organisasi, secara umum hal ini
diartikan bahwa organisasi harus memusatkan perhatian agar dapat menemukan
(metode/cara) pekerjaan yang benar, dan mengerjakan pekerjaan tersebut secara benar,
melalui sumber daya yang dimilikinya agar perusahaan dapat berjalan dengan baik.
Konsep efisiensi lebih banyak mengambil ukuran-ukuran yang bersifat kuantitatif,
sedangkan sebagaimana diketahui, operasi perusahaan tidak hanya mencakup hal-hal yang
semata-mata diukur secara kuantitatif. Oleh karena itu, topik keberhasilan sebuah organisasi
lebih tepat dijelaskan melalui konsep keefektifan organisasi.
- 45 -

Meskipun pengertian yang umum diterima mengenai konsep efektifitas adalah seperti
definisi dari Drucker diatas (Effectivity is doing the right things, atau melakukan pekerjaan
yang benar), namun sesungguhnya belum ada satupun kriteria yang mampu menjelaskan
konsep keefektifan organisasi tersebut dalam tataran operasional secara mutlak. Untuk itu
diajukan empat pendekatan untuk menetapkan dan mengukur keefektifan organisasi, yaitu
pendekatan pencapaian tujuan, pendekatan sistem, pendekatan konstitiuensi-strategis dan
pendekatan nilai bersaing.

4.2. Pentingnya Konsep Efektifitas Organisasi
Setiap disiplin ilmu dalam ilmu-ilmu manajemen dan organisasi, memberi sumbangan
dengan berbagai cara, untuk membantu para manajer membuat organisasi lebih efektif. Ilmu
Manajemen Pemasaran misalnya, memandu para manajer dalam menentukan metode yang
tepat untuk meningkatkan pendapatan dari meningkatnya pangsa pasar. Ilmu Manajemen
Keuangan membantu para manajer membuat teknik untuk mengoptimalkan dana investasi.
Ilmu Manajemen Produksi-Operasi membantu manajer menemukan metode perencanaan
dan pengendalian produksi yang optimal. Prinsip akuntansi membantu para manajer melalui
informasi yang dapat meningkatkan kualitas dari keputusan yang dibuat. Sedangkan melalui
Teori Organisasi secara spesifik, manajer akan dipandu menentukan pemilihan struktur
organisasi yang tepat, sebagai variabel utama yang menentukan tingkat efektifitas organisas.
Cara suatu organisasi menempatkan orang dan pekerjaannya serta menetapkan peran serta
hubungan diantara mereka, merupakan sebuah determinan penting dalam keberhasilan
organisasi. Pada kenyataannya, memang terdapat struktur yang dapat bekerja lebih baik
dalam keadaan tertentu dibandingkan struktur lain. Oleh karena itu, para manajer harus
memahami struktur yang dipilih dan kondisi saat struktur tersebut dipilih. Teori organisasi,
sebagai sebuah disiplin ilmu, akan menjelaskan struktur organisasi mana yang dapat
meningkatkan keefektifan organisasi. Meskipun demikian, kendala utama kembali pada
persoalan di atas, yaitu tidak adanya definisi yang dapat disepakati secara umum mengenai
arti yang sebenarnya dari keefektifan organisasi.

4.3. Konsep Awal
Pendekatan awal terhadap Efektifitas Organisasi (selanjutnya disebut EO), dimulai
sekitar tahun 1950-an dengan konsep yang sangat sederhana. Keefektifan didefinisikan
sebagai sejauh mana sebuah organisasi mewujudkan tujuan-tujuannya. Namun, di dalam
definisi tersebut tersembunyi makna ganda yang akan menimbulkan ketidakjelasan dan
perdebatan, baik pada tataran praktis operasional di perusahaan maupun dalam tataran teori
- 46 -

dan penelitian, yaitu misalnya : Tujuan siapa ? Tujuan jangka panjang atau jangka pendek ?
Tujuan resmi dari organisasi ataukah tujuan aktual ? Dst.
Oleh karena itu, mengasosiasikan efektifitas organisasi organisasi sebagai sebuah
tingkat sejauh mana organisasi dapat menemukan (metode/cara) pekerjaan yang benar,
mengerjakan pekerjaan tersebut secara benar melalui sumber daya yang dimilikinya agar
tujuan organisasi tercapai, hanyalah salah satu cara pendekatan dalam mendefinisikan
konsep efektifitas organisasi. Ketidakjelasan dan keraguan atas validitas pendekatan
pencapaian tujuan (goal attainment) tersebut memunculkan pendekatan lain atas konsep
efektifitas organisasi, yaitu pendekatan sistem, pendekatan konstitiuensi-strategis dan
pendekatan nilai bersaing.

4.4. Pendekatan Pencapaian Tujuan
Sebuah organisasi, sebagaimana telah diketahui, diciptakan untuk mencapai satu
tujuan atau lebih yang telah ditetapkan sebelumnya. Oleh karena itu, tidaklah mengherankan
bila pencapaian tujuan merupakan kriteria yang paling banyak diasosiasikan dalam
menentukan keefektifan. Pendekatan pencapaian tujuan (goal attainment approach)
menyatakan bahwa keefektifan sebuah organisasi harus dinilai sehubungan dengan
pencapaian tujuan (ends) ketimbang caranya (means). Yang perlu diperhitungkan adalah
bottom line-nya. Yang termasuk kriteria pencapaian tujuan yang populer adalah
memaksimalkan laba, memaksa musuh untuk menyerah, memenangkan pertandingan
basket, membuat pasien menjadi sembuh kembali, dan sebagainya. Kesamaannya adalah
bahwa mereka memperhatikan tujuan (ends) karena organisasi diciptakan untuk mencapai
hal itu. Pendekatan pencapaian tujuan mengasumsikan bahwa organisasi adalah kesatuan
yang dibuat dengan sengaja, rasional, dan mencari tujuan. Oleh karena itu, dalam pandangan
pendekatan ini, pencapaian tujuan yang berhasil menjadi sebuah ukuran yang tepat tentang
keefektifan. Namun demikian agar pencapaian tujuan bisa menjadi ukuran yang valid dalam
mengukur keefektifan organisasi, asumsi-asumsi lain juga harus valid, diantaranya :
1. Organisasi harus mempunyai tujuan-tujuan akhir.
2. Tujuan-tujuan tersebut harus diidentifikasi dan ditetapkan dengan baik agar dapat
dimengerti.
3. Tujuan-tujuan tersebut harus sedikit saja agar mudah dikelola.
4. Harus ada konsensus, atau kesepakatan umum mengenai tujuan-tujuan tersebut.
5. Kemajuan ke arah tujuan-tujuan tersebut harus dapat diukur.
Pendekatan pencapaian tujuan yang paling nyata terlihat pada Management by
objectives (MBO). MBO adalah falsafah manajemen yang menilai keefektifan sebuah
- 47 -

organisasi serta para anggotanya dengan cara melihat seberapa jauh mereka mencapai
tujuan-tujuan khusus yang telah ditetapkan bersama oleh pimpinan dan para bawahannya.
Tujuan-tujuan yang nyata, yang dapat dibuktikan, dan yang dapat diukur dikembangkan
dalam MBO. Kondisi-kondisi yang memungkinkan tujuan tersebut bisa terpenuhi juga telah
ditentukan. Tingkat sejauh mana masing-masing tujuan harus dipenuhi juga telah ditentukan.
Prestasi yang sebenarnya kemudian diukur dan dibandingkan dengan tujuan yang telah
ditetapkan. Karena mengukur apakah sebuah organisasi mencapai tugas-tugas tertentu yang
diharapkan atau tidak, maka MBO adalah teknik yang paling jauh di dalam pendekatan yang
berorientasi kepada tujuan mengenai keefektifan.

4.5. Pendekatan Sistem
Pada bagian terdahulu telah dijelaskan mengenai organisasi dalam suatu kerangka
kerja sistem. Organisasi memperoleh masukan, melakukan proses transformasi, dan
menghasilkan keluaran (output). Telah dikatakan bahwa menetapkan keefektifan organisasi
hanya atas dasar hasil pencapaian tujuan merupakan ukuran yang tidak sempurna. Tujuan-
tujuan hanya berfokus kepada keluaran. Sebuah organisasi juga harus dinilai berdasarkan
kemampuannya untuk memperoleh masukan, memproses masukan tersebut, menyalurkan
keluarannya, dan mempertahankan stabilitas dan keseimbangan. Oleh karena itu, cara lain
untuk melihat keefektifan organisasi, adalah dengan melalui pendekatan sistem.
Dalam pendekatan sistem, tujuan akhir tidak diabaikan; namun hanya dipandang
sebagai satu elemen di dalam kumpulan kriteria yang lebih kompleks. Model-model sistem
menekankan kriteria yang akan meningkatkan kelangsungan hidup jangka panjang dari
organisasi - seperti kemampuan organisasi untuk memperoleh sumber daya
mempertahankan dirinya secara internal sebagai sebuah organisme sosial, dan berintegrasi
secara berhasil dengan lingkungan eksternnya. Jadi, pendekatan sistem berfokus bukan pada
tujuan akhir tertentu saja, tetapi juga pada cara yang dibutuhkan untuk pencapaian tujuan
akhir itu.
Pendekatan sistem terhadap efektifitas organisasi mengimplikasikan bahwa organisasi
terdiri dari sub-sub bagian yang saling berhubungan. Jika salah satu sub bagian ini
mempunyai performa yang buruk, maka akan timbul dampak yang negatif terhadap performa
keseluruhan sistem. Keefektifan membutuhkan kesadaran dan interaksi yang berhasil dengan
konstituensi lingkungan. Manajemen tidak boleh gagal dalam mempertahankan hubungan
yang baik dengan para pelanggan, pemasok, lembaga pemerintahan, serikat buruh dan
konstituensi sejenis yang mempunyai kekuatan untuk mengacaukan operasi organisasi yang
stabil.
- 48 -

Kelangsungan hidup membutuhkan penggantian yang terus menerus untuk sumber
daya yang dikonsumsi. Bahan baku harus diamankan, lowongan yang terjadi karena
pengunduran diri dan pensiunnya para pegawai harus diisi, lini produksi yang menurun
harus diganti, perubahan dalam ekonomi dan selera para konsumen atau pelanggan harus
diantisipasi dan dihadapi, dan seterusnya. Kegagalan untuk mengganti akan mengakibatkan
kemunduran dan, mungkin, kematian organisasi.
William M. Evan, dalam penelitiannya yang berjudul "Organization Theory and
Organizational Effectiveness: An Exploratory Analysis", (S. Lee Spray, Ed., Theory, Research,
Utilization, Kent. Ohio: Kent State University Press, 1976, hlm. 22-23), mengemukakan ide
bahwa hubungan timbal balik penting yang ada pada sistem dapat diubah menjadi variabel
atau rasio Efektifitas Organisasi. Ini dapat berupa output/input (O/I), transformations/input
(T/I), transformations/output (T/O), perubahan-perubahan dalam input/output (I/I), dan
sebagainya. Tabel berikut memberi beberapa contoh mengenai kriteria pengukuran yang
dapat digunakan bersama-sama dengan variabel-variabel tersebut di dalam perusahaan
bisnis, rumah sakit, dan perguruan tinggi.
Tabel 1. Contoh Ukuran Keefektifan Sistem untuk Berbagai Jenis Organisasi


Pendekatan sistem juga telah digunakan oleh para peneliti pada Universitas Michigan
untuk mempelajari prestasi dari tujuh puluh lima perusahaan asuransi. Mereka
menggunakan catatan-catatan dari hasil penjualan dan data personalia yang terdapat pada
arsip-arsip untuk mempelajari sepuluh dimensi keefektifan berikut ini :
Business volume. Jumlah dan nilai polis yang dijual dibandingkan dengan besarnya
perusahaan.
Production cost. Biaya per unit dari volume penjualan.
New-member productivity. Produktivitas para agen yang telah bekerja kurang dari lima
tahun.
- 49 -

Youthfulness of members. Produktivitas para anggota yang berusia di bawah tiga puluh
lima tahun.
Business mix. Sebuah kombinasi dari tiga indikasi prestasi yang secara konseptual tidak
saling berhubungan, yang diinterpretasikan sebagai menceminkan kemampuan
perusahaan untuk mencapai prestasi umum yang tinggi melalui berbagai strategi.
Workforce growth. Perubahan relatif dan absolut pada tingkatan tenaga kerja.
Devotion to management. Komisi penjualan yang diperoleh para manajer perusahaan.
Maintenance cost. Biaya untuk mempertahankan pelanggan.
Member productivity. Rata-rata bisnis baru per agen.
Market penetration. Proporsi dari pasar potensial yang digarap.
Kajian di atas memang mempertimbangkan keluaran-keluaran utama (business
volume, member productivity, market penetration), namun kajian tersebut merupakan
pendekatan sistem karena memperhatikan juga cara-cara penting yang harus dipenuhi jika
organisasi ingin bisa bertahan hidup dalam jangka panjang. Misalnya, dengan dimasukkannya
variabel "new-member productivity" serta "youthfulness of members", diakui bahwa penjualan
masa depan yang berhasil bergantung pada investasi ke dalam dan kepada pengembangan
bakat-bakat muda.
Aplikasi sistem yang lain terhadap Efektifitas Organisasi adalah pemeriksaan
manajemen (management audit), yang dikembangkan oleh Jackson Martindell (American
Institute of Management), dan dimaksudkan untuk menganalisis aktivitas-aktivitas utama
dalam sebuah perusahaan bisnis, aktivitas masa lalu masa kini, dan masa datang untuk
memastikan bahwa organisasi memperoleh usaha maksimal dan sumber-sumber dayanya.
Dengan menggunakan lembaran analisis yang didasarkan atas angka sepuluh ribuan,
Martindell menilai performa dalam sepuluh bidang : fungsi ekonomi, struktur organsasi,
kesehatan pendapatan, pelayanan terhadap pemegang saham penelitian dan pengembangan,
dewan direksi, kebijaksanaan keuangan, efisiensi produksi, kegiatan penjualan, serta evaluasi
eksekutif.
Meskipun sejumlah kriteria hanya relevan bagi organisasi pencari laba, konsep
tersebut dapat dimodifikasi untuk digunakan dalam sektor nirlaba. Kesepuluh bidang
tersebut mempunyai bobot berbeda, yang mencerminkan arti penting yang diberikan oleh
Martindell kepada setiap variabel dalam hubungannya dengan kontribusi yang diberikannya
terhadap prestasi keseluruhan organisasi. Sekali lagi, ini merupakan pendekatan sistem,
karena mengakui : tidak ada organisasi yang dapat mencapai prestasi yang potensial jika
salah satu dari sub-sistemnya tidak berfungsi dengan baik.

- 50 -

4.6. Pendekatan Konstituensi-Strategis
Perspektif yang lebih mutakhir terhadap EO melalui pendekatan konstituensi-strategis
(strategic-constituencies approach), mengemukakan bahwa organisasi dikatakan efektif
apabila dapat memenuhi tuntutan dari konstituensi yang terdapat di dalam lingkungan
organisasi tersebut, yaitu konstituensi yang menjadi pendukung kelanjutan eksistensi
organisasi tersebut.
Pendekatan ini sama dengan pandangan sistem, tetapi penekanannya berbeda.
Keduanya memperhitungkan adanya saling ketergantungan, tetapi pandangan konstituensi-
strategis tidak memperhatikan semua lingkungan organisasi. Pandangan ini hanya memenuhi
tuntutan dari hal-hal di dalam lingkungan yang dapat mengancam kelangsungan hidup
organisasi.
Dalam konteks ini, sebagai contoh, perguruan tinggi negeri, harus memperhitungkan
keefektifan sehubungan dengan perolehan mahasiswa tetapi tidak harus memperhatikan
para pemberi pekerjaan potensial bagi lulusan mereka. Mengapa ? Karena kelangsungan
hidup universitas-universitas tersebut tidak dipengaruhi oleh apakah lulusan mereka
mendapatkan pekerjaan atau tidak. Sebaliknya, universitas-universitas swasta, yang
mengenakan bayaran yang jauh lebih mahal daripada pesaingnya, menghabiskan waktu dan
uangnya dalam usaha untuk menempatkan para lulusannya
Pendekatan pencapaian tujuan memandang organisasi sebagai kesatuan yang sengaja
dibuat, rasional, dan mencari tujuan. Pendekatan konstituensi-strategis memandang
organisasi secara berbeda. Organisasi diasumsikan sebagai arena politik tempat kelompok-
kelompok yang berkepentingan (vested interests) bersaing untuk mengendalikan sumber daya.
Dalam konteks ini, keefektifan organisasi menjadi sebuah penilaian tentang sejauh mana
keberhasilan sebuah organisasi dalam memenuhi tuntutan konstituensi kritisnya yaitu pihak-
pihak yang menjadi tempat bergantung organisasi sungan hidupnya di masa depan.
Kiasan dari "arena politik" selanjutnya mengasumsikan bahwa organisasi mempunyai
sejumlah konstituensi dengan berbagai tingkat kekuasaan, yang masing-masing mencoba
untuk memenuhi kebutuhannya. Tetapi, setiap konstituensi juga mempunyai sekumpulan
nilai yang unik sehingga preferensi mereka tidak mungkin bisa sesuai. Misalnya, sebuah
kajian mengenai perusahaan-perusahaan rokok besar menemukan bahwa masyarakat
mengevaluasi perusahaan-perusahaan tersebut sehubungan dengan sejauh mana perusahaan
tersebut tidak merusak kesehatan para pengisap rokok, sedangkan para pemegang saham
mengevaluasi kemampuan perusahaan untuk menghasilkan rokok dengan effisien dan
menguntungkan. Tidak mengherankan, dengan menggunakan kriteria-kriteria demikian,
masyarakat menilai perusahaan rokok tidak efektif, sedangkan para pemegang saham
- 51 -

menilainya sangat efektif. Oleh karena itu, keefektifan sebuah perusahaan rokok dapat
dikatakan sebagai kemampuan perusahaan tersebut untuk mengidentifikasi konstituensinya.
yang penting, menilai pola preferensi konstituensi itu dan memenuhi tuntutannya. Para
pemegang saham dan konsumen mungkin merasa puas dengan perusahaan-perusahaan
tembakau tersebut, tetapi jika masyarakat melalui LSM, melarang penjualan rokok, maka
perusahaan rokok itu akan kalah dan rugi besar.
Pendekatan konstituensi-strategis mengasumsikan bahwa para manajer mengejar
sejumlah tujuan dan bahwa tujuan yang dipilih mewakili respons terhadap kelompok-
kelompok berkepentingan yang mengendalikan sumber-sumber daya yang dibutuhkan
organisasi untuk kelangsungan hidupnya. Tidak ada tujuan atau kumpulan tujuan yang
dipilih oleh manajemen yang bebas nilai. Secara implisit, jika tidak secara eksplisit, masing-
masing akan menguntungkan konstituensi tertentu dibandingkan yang lain. Jika manajemen
memberikan prioritas tertinggi kepada laba, misalnya, maka mereka menjadikan kepentingan
para pemiliknya sebagai yang terpenting. Sama halnya, tujuan yang mengutamakan
penyesuaian terhadap lingkungan, kepuasan konsumen, dan iklim kerja yang mendukung,
akan mengutamakan kepentingan masyarakat, para pelanggan, serta para pegawai.
Tabel berikut ini mengidentifikasi sebuah daftar mengenai konstituen strategis yang
mungkin akan dihadapi sebuah perusahaan serta kriteria keefektifan organisasi yang khas
yang masing-masing mungkin akan digunakan.
Tabel 2. Kriteria EO yang khas dari Konstituensi-Strategis



- 52 -

4.7. Pendekatan Nilai-nilai bersaing
Jika ingin memperoleh pengertian menyeluruh tentang keefektifan organisasi, maka
akan sangat berguna jika dimulai dengan mengidentifikasi seluruh variabel utama yang
terdapat dalam bidang keefektifan dan lalu ditentukan bagaimana variabel-variabel tersebut
saling berhubungan. Pendekatan nilai-nilai bersaing menawarkan kerangka kerja integratif
yang demikian.
Tema utama yang mendasari pendekatan nilai-nilai bersaing (competing-values
approach) adalah bahwa kriteria yang dinilai dan digunakan dalam menilai keefektifan
organisasi (laba atas investasi, pangsa pasar, pembaharuan produk keamanan kerja)
bergantung kepada siapa sebenamya subyek dan siapa yang subyek wakili. Tidaklah
mengherankan bahwa para pemegang saham, serikat buruh, pemasok, manajemen, atau
spesialis intern dalam bidang pemasaran personalia, produksi, atau akuntansi dapat melihat
pada organisasi yang sama, namun menilai keefektifannya dengan berbeda-beda.
Sebagai contoh, semisal akan dilakukan evaluasi terhadap staf pengajar. Dalam kelas
terdapat mahasiswa sebanyak tiga puluh orang atau lebih. Maka akan didapat hasil evaluasi
tentang dosen tersebut yang berbeda-beda. Mungkin ada beberapa mahasiswa yang
menganggap dosen tersebut sebagai salah satu yang terbaik yang pernah mengajar mereka.
Yang lain akan dinilai dosen tersebut sebagai yang terburuk. Perilaku dari dosen tersebut
sebut merupakan sebuah konstanta. Adalah para penilai dengan bermacam-macam standar
mengenai apa yang disebut "seorang guru yang baik" lah, yang menciptakan berbagai macam
penilaian. Oleh karenanya penilaian tersebut mungkin menceritakan lebih banyak tentang
nilai-nilai dari para penilai (apa yang ia inginkan tentang dosennya) daripada menceriterakan
tentang keefektifan dosennya.
Pendekatan ini berasumsi bahwa tidak ada kriteria "paling baik" untuk menilai
keefektifan sebuah organisasi. Tidak ada tujuan tunggal yang dapat disetujui oleh semua
orang dan juga tidak ada konsensus yang menetapkan tujuan mana yang harus didahulukan
dari yang lainnya. Oleh karena itu, konsep EO itu sendiri subyektif, dan tujuan yang dipilih
seorang penilai berdasarkan atas nilai-nilai pribadi, preferensi serta minatnya. Hal ini dapat
dilihat jika diambil sebuah organisasi dan melihat bagaimana kriteria mengenai EO berubah
untuk mencerminkan kepentingan si penilai.
Sebagai contoh, pada perusahaan Xerox, para analis keuangan merumuskan EO dalam
hubungannya dengan profitabilitas yang tinggi, para eksekutif produksi memfokuskan diri
pada jumlah dan kualitas peralatan yang diproduksi para pemasar, para pesaing melihat
persentase dari pasar yang dipegang oleh bermacam produk Xerox, para spesialis personalia
meninjau EO dalam hubungannya dengan kemampuannya untuk merekrut pekerja yang
- 53 -

kompeten dan tidak adanya pemogokan; para ilmuwan dalam bidang penelitian dan
pengembangan mementingkan sejumlah penemuan dan produk baru yang dihasilkan
perusahaan, dan kota Stamford, Connecticut (tempat Xerox berkantor pusat), mendefinisikan
EO sebagai pertambahan tenaga kerja yang terus menerus.
Nilai-nilai bersaing secara nyata melangkah lebih jauh daripada hanya pengakuan
tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan tersebut mengasumsikan bahwa
berbagai macam pilihan tersebut dapat dikonsolidasikan dan diorganisasi. Pendekatan nilai-
nilai bersaing mengatakan bahwa ada elemen umum yang mendasari setiap daftar kriteria EO
yang komprehensif dan bahwa elemen tersebut dapat dikombinasikan sedemikian rupa
sehingga menciptakan kumpulan dasar mengenai nilai-nilai bersaing. Masing-masing
kumpulan tersebut lalu membentuk sebuah model keefektifan yang unik.
Untuk memahami lebih jauh pendekatan Nilai-nilai bersaing, kita perlu merinci lebih
jauh tentang bagaimana pendekatan ini dikembangkan. Pendekatan ini berawal dengan
pencarian terhadap tema-tema umum di antara sedemikian banyak kriteria EO yang
dikemukakan baik oleh para teoritikus EO maupun para praktisi bisnis. Dari ratusan kriteria
tersebut, secara garis dapat dikelompokkan dalam 3 (tiga) kumpulan dasar mengenai nilai-
nilai bersaing, sebagai berikut :
A. Kumpulan nilai pertama adalah fleksibilitas versus kontrol.
Pada dasarnya ini adalah dua dimensi yang saling bertentangan dari sebuah organisasi.
Fleksibilitas menghargai inovasi, penyesuaian, dan perubahan. Sebaliknya kontrol lebih
menyukai stabilitas, ketentraman, serta kemungkinan prediksi.
B. Kumpulan nilai kedua adalah pilihan penekanan : kesejahteraan dan pengembangan
manusia dalam organisasi versus kesejahteraan dan pengembangan organisasi itu sendiri.
Hal ini merupakan dikotomi manusia-organisasi, pilihan anatara perhatian terhadap
perasaan dan kebutuhan manusia yang terdapat di dalam organisasi versus perhatian
terhadap pencapaian produktivitas serta tugas.
C. Kumpulan nilai ketiga berhubungan dengan cara versus tujuan organisasi;
Yang pertama menekankan pada proses internal dan jangka panjang, yang lainnya
menekankan pada tujuan akhir dan jangka pendek; Dikotomi ini sebelumnya pernah dikaji
pada waktu kita membandingkan pendekatan pencapaian-tujuan {goal-attainment) dan
pendekatan sistem. Pencapaian-tujuan berfokus pada tujuan, sedangkan sistem
menekankan caranya.
- 54 -

Ketiga kumpulan nilai tersebut dapat digambarkan sebagai sebuah diagram tiga
dimensi sebagai berikut :



Gambar 1. Diagram Tiga Dimensi Nilai-nilai Bersaing tentang EO

Nilai-nilai tersebut di atas kemudian dapat dikombinasikan untuk membentuk
delapan sel atau kumpulan dari kriteria EO. Misalnya, mengkombinasikan orang, kontrol dan
tujuan (people, control, ends = PCE) menciptakan satu sel/kumpulan. Mengkombinasi-kan
organisasi, fleksibilitas, dan tujuan (organization, flexibility, means = OFM) mencip-takan hal
lainnya. Tabel berikut ini mengidentifikasi dan menjelaskan 8 (delapan) sel/kumpulan yang
mungkin dapat dibentuk dengan cara mengkombinasikan ketiga kumpulan nilai di atas.

- 55 -


Tabel 3. Delapan Sel Kriteria EO
Jika kita menggambar kedelapan sel tersebut ke dalam kerangka kerja yang telah
ditetapkan dalam Gambar 1, maka kita mendapatkan Gambar 2 berikut ini :

Gambar 2. Empat Model Nilai-nilai Keefektifan Organisasi
Dari gambar 2 telah terbentuk empat macam model atau definisi tentang keefektifan
organisasi.
Sel-sel PFM (People, Flexibility, Means) dan PFE (People, Flexibility, Ends)
dimasukkan ke dalam human-relations model. Model ini menekankan pada
- 56 -

manusia dan fleksibilitas. human-relation model mendefinisikan EO sebagai adanya
tenaga kerja yang terpadu/kohesif (sebagai cara) dan terampil (sebagai tujuan).
Open system model mencakup sel-sel OFM (Organization, Flexibility, Means) dan
OCE (Organization, Control, Ends). Keefektifan di dalam modul ini didefinisikan
sebagai fleksibilitas (sebagai cara) dan kemampuan untuk mendapatkan sumber
daya (sebagai tujuan).
Rational-goal model adalah sel OCM (organization, control, means) dan OCE
(organization, control, ends). Keberadaan dari rencana-rencana tertentu dan tujuan
(sebagai cara) serta produktivitas dan effisiensi yang tinggi (sebagai tujuan) di-
gunakan sebagai bukti dari keefektifan.
Sel-sel PEM (people, control, means) dan PCE (people, control, ends) membentuk
internal-process model. Model ini menekankan pada manusia dan kontrol serta
pada penyebaran informasi (sebagai cara) dan stabilitas serta ketenteraman (sebagai
tujuan) di dalam penilaian keefektifan.
Quinn & Rohrbaugh, A Competing-values approach to Organizational Effectiveness ,
page 138 selanjutnya menjelaskan bahwa setiap model mewakili sekumpulan nilai tertentu
dan mempunyai kutub yang berlawanan dengan penekanan yang berbeda-beda :
Human relation model dengan kriteria keefektifan yang berfokus pada manusia dan
fleksibilitas berdiri secara bertentangan terhadap Rational goal model yang
menekankan kepada organisasi dan stabilitas.
Open system model yang ditetapkan oleh nilai-nilai organisasi dan flcksibilitas,
bertolak belakang dengan Internal process model, yang kriteria keefektifannya
mencerminkan fokus pada manusia dan struktur yang stabil."
Untuk mengimplemantasikan pendekatan nilai-nilai bersaing ini pada organisasi,
manajer harus bertindak secara bertahap. Seperti halnya dalam pendekatan konstituensi-
strategis, langkah perlama adalah mengidentifikasi konstituensi yang dianggap oleh
dominant coalition kritis bagi kelangsungan hidup organisasi. setelah konstituen strategis
tersebut dipisahkan, maka perlu ditelaah kepentingan-kepentingan yang diinginkan tiap
konstituensi pada kedelapan kumpulan nilai tersebut. Hal ini bukan pekerjaan yang mudah
karena mengharuskan manajemen untuk menempatkan dirinya sebagai konstituensi
strategis atau setidaknya menanyai anggota konstituensi.menggunakan kuesioner. Contoh
kuisioner pada tabel 4 berikut ini dapat membantu dalam penilaian ini. Tabel ini berisi
pertanyaan yang jawabannya memberi penilaian umum mengenai bagaimana konstituensi
- 57 -

tertentu merasakan performa organisasi pada setiap kriteria, dari delapan kriteria
keefektifan.


Tabel 4. Contoh Kuisioner tentang Nilai-nilai Bersaing
Quinn & Rohrbaugh, selanjutnya juga memberikan contoh aplikasi hasil kumulatif jika
dilakukan penelitian singkat atas dua buah rantai perusahaan fast-food hamburger, (disebut
saja alpha dan beta), seperti gambar 3 berikut :

Gambar 3. Membandingkan keefektifan perusahan alpha dan beta
- 58 -

Rantai perusahaan alpha dilihat sebagai yang berprestasi baik, kecuali untuk masalah
keterpaduan di antara para pekerjanya serta perhatian terhadap kualifikasi para pekerjanya
untuk melakukan pekerjaan dengan baik. sebaliknya, rantai perusahaan beta kelihatannya
berprestasi baik hanya sehubungan dengan fleksibilitas dan kemahirannya untuk
memperoleh sumber daya. Amoebagrams, seperti yang diilustrasikan pada gambar 3 di atas
memberi pandangan tentang bagaimana satu konstituensi atau sekumpulan konstituensi
menilai performa organisasi atas kedelapan kriteria keefektifan.




























- 59 -

DAFTAR PUSTAKA

1. Gibson, James L, Ivancevich, John M and Donelly Jr, James H, Organizations, 4
th

Edition, Business Publications, Inc, University of Kentucky, 1982.
2. Jones, Gareth R, Organizational Theory : Text and Case, Prentice-Hall, Inc, Upper
Saddle River, Englewood Cliffs, New Jersey, 2001.
3. Robbins, Stephen P, Organization Theory : Structure, Design and Applications,
Prentice-Hall, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, 1990.
4. Robbins, Stephen P, Essentials of Organizational Behaviour, San Diego State
University, Prentice-Hall, Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, 2002.
5. Stoner, James F and Freeman, Edward R, Management, Prentice-Hall, Inc, Englewood
Cliffs, New Jersey, 1992.
6. Stoner, James F, Management, Fordham University, Prentice-Hall, Inc, Englewood
Cliffs, New Jersey, 1992.