Anda di halaman 1dari 108

Konsep Dasar Manajemen Stratejik

Model Manajemen Stratejik


Analisis Lingkungan
Analisis SWOT
Analisis Stakeholder
Formulasi Strategi
Implementasi Strategi
Pengendalian Strategi
Aplikasi Renstra

M A NA J EM EN ST RA T EJ I K

Driving Force MANAJEMEN STRATEJIK

Perubahan
Perubahan

Peluang
Peluang

Hambatan
Hambatan

Tuntutan Masa Kini

Tuntutan Masa Depan

Manajemen
Manajemen
Strategi
Strategi

PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEJIK

Proses
atau
rangkaian
kegiatan
pengambilan keputusan yang bersifat
mendasar dan menyeluruh, disertai
penetapan cara melaksanakannya, dibuat oleh
manajemen puncak dan diimplementasikan
seluruh jajaran di dalam suatu organisasi
untuk mencapai tujuan

PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEJIK

Usaha manajerial menumbuhkembangkan


kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi
peluang yang muncul guna mencapai
tujuan yang telah ditetapkan sesuai
dengan misi yang telah ditentukan

PERKEMBANGAN MANAJEMEN STRATEJIK

MANFAAT MANAJEMEN STRATEJIK


Organisasi menjadi dinamis
Pengendali penggunaan sumber daya
Pendekatan yang logis rasional dan sistematis
Sarana mengkomunikasikan gagasan, kreativitas,
prakarsa, inovasi dan informasi baru untuk
merespon perubahan lingkungan
Mendorong perilaku proaktif
Meningkatkan partisipasi dan tanggung jawab
semua unsur terkait

HUBUNGAN MANAJEMEN STRATEJIK DENGAN


MANAJEMEN FUNGSI ORGANISASI

Komponen

Manajemen Strategi

Manajemen

Capaian

Visi/misi

Tujuan

Penanggung jawab

Pimpinan sekolah

Manajer bidang

Jangka Waktu

Panjang

Pendek

Proses

Formulasi Implementasi - P-O-A-C


Evaluasi

Ruang lingkup

Lembaga pendidikan

Bagian / Unit

Keterlibatan

Top Manajemen

Middle Manajer

Lingkungan

External

Internal

Perencanaan

Perencanaan strategis

Perencanaan

o
o
o
o
o

HU NG ER
RO WE
C RO WN D I RG A NT O RO
A B I N SY A M SU D D I N M A K M U N
RO A D M A P

MODEL HUNGER

MODEL ROWE

MODEL CROWN DIRGANTORO

MODEL
ABIN SYAMSUDDIN MAKMUN

o PENGERTIAN
o LINGKUNGAN INTERNAL
o LINGKUNGAN EKSTERNAL

PENGERTIAN ANALISIS LINGKUNGAN

Penilaian lingkungan secara menyeluruh dan


akurat, baik lingkungan eksternal maupun
internal

LINGKUNGAN ORGANISASI

ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL


SCANNING

MONITORING
FORECASTING
ASSESSING

Mempelajari
seluruh
segmen dalam lingkungan
pendidikan
Mengamati perubahan
Melakukan prediksi
Menentukan
pengaruh
perubahan lingkungan

ANALISIS FAKTOR-FAKTOR
LINGKUNGAN (LANJUTAN)

Lingkungan Internal
Pendekatan fungsional
Kesiswaan,Keuangan,Pendidikan dan
pengajaran,sumberdaya manusia)

Teknik Rantai Nilai


(aktivitas utama dan aktivitas
pendukung)

CAKUPAN LINGKUNGAN INTERNAL

Struktur LP termasuk susunan dan


penempatan personilnya.
Sistem LP dalam mencapai efektivitas
termasuk efektivitas komunikasi internal.
Sumber Daya Manusia (SDM),
Profesionalisme, komitmen, kemampuan,
motivasi, termasuk komposisi dan kualitas
SDM-nya.
Biaya operasional berikut sumber dananya.
Faktor-faktor lain yang menggambarkan
dukungan terhadap proses kinerja/misi LP
yang sudah ada, maupun yang secara
potensial dapat muncul di lingkungan internal
LP

LINGKUNGAN INTERNAL
Pendekatan Fungsional
Sumberdaya manusia
Manajemen kerumahtanggaan termasuk
keuangan
Manajemen pendidikan dan pengajaran
Manajemen komunikasi / sosialisasi
Manajemen pelayanan
Manajemen administrasi
Sistem informasi manajeman
Penelitian dan pengembangan

LINGKUNGAN INTERNAL
Teknik Rantai Nilai
Aktivitas utama (primary activities)
Aktivitas yang terlibat dalam penciptaan phisik,
program pengajaran, program kegiatan dan
lain-lain
Aktivitas pendukung (supporting activities)
Aktivitas pelengkap aktivitas utama misal
SDM, teknologi, dukungan administrasi dll.
Langkah-langkah yang dilakukan adalah
memilih aktivitas yang memiliki biaya
terendah dan dapat mengubah nilai

Komponen Analisis Internal


SUMBER DAYA
Berwujud
Tak berwujud

KEMAMPUAN
Kumpulan
Sumber daya

Sumber dari

DAYA SAING

Jalan menuju

KOMPETENSI INTI
Sumber keunggulan
bersaing
Sumber dari

KEUNGGULAN
BERSAING YANG
BERKESINAMBUNGAN
Diperoleh dari
kompetensi inti
Dasar untuk

Hasil Analisis
Lingkungan Internal dan Eksternal
Dengan mempelajari lingkungan
Eksternal, lembaga pendidikan mengidentifikasi
apa yang mungkin mereka pilih untuk
dikerjakan
Dengan mempelajari lingkungan
internal,lembaga pendidikan menentukan
apa yang bisa mereka kerjakan

o
o
o
o

P ENG ERT I A N
TUJUAN
M A T RI K S SWO A T
I F A S D A N EF A S

PENGERTIAN ANALISIS SWOT

Salah satu instrumen analisis lingkungan


internal dan eksternal perusahaan yang telah
digunakan secara luas.

TUJUAN ANALISIS SWOT

Mengetahui posisi eksisting organisasi dalam


industri yang dimasukinya.
Mendapatkan core competence organisasi yang
akan menjamin daya hidup organisasi dalam
industri.
Memberikan rekomendasi
strategis
dan
fungsional bagi formulasi dan implementasi
strategi organisasi.

UNSUR-UNSUR ANALISIS SWOT

ANALISIS
INTERNAL

Analisis terhadap sumberdaya yang dimiliki


organisasi (SDM, sumberdaya organisasi &
sumberdaya fisik).

Strengths
(Kekuatan)

Bila sumberdaya tersebut


menjadi faktor pendukung
keberhasilan organisasi.

Weakness
(Kelemahan)

Bila sumberdaya tersebut


menjadi faktor penghambat
keberhasilan organisasi.

UNSUR-UNSUR ANALISIS SWOT

ANALISIS
EKSTERNAL

Analisis terhadap
situasi dan
kondisi yang
melingkupi
organisasi :
politik, ekonomi,
sosbud, teknologi,
cakupan geografis
& konstelasi
industri.

Opportunities
(Peluang)

Threats
(Tantangan)

Bila sitkon
tersebut
menjadi faktor
pendukung
keberhasilan
organisasi.

Bila sitkon
tersebut
menjadi faktor
penghambat
keberhasilan
organisasi.

CONTOH ANALISIS INTERNAL


Strength (Kekuatan)

Weakness (Kelemahan)

Pelaksanaan program
pelayanan peserta didik
memuaskan
Loyalitas guru
Sumber keuangan yang
memadai
Ketrampilan yang unggul
Citra yang baik
Keunggulan biaya
Kemampuan Inovasi tinggi

Tidak ada arah strategi yang


jelas
Posisi persaingan yang kurang
baik
Fasilitas banyak yang usang
Kesenjangan kemampuan
pimpinan sekolah dengan guru
Komitmen guru rendah

CONTOH ANALISIS EKSTERNAL


Opportunities (Peluang)

Threats (Tantangan)

Persepsi masyarakat Ada sekolah baru


baik
Tingginya bergaining
Cepatnya
power peserta didik
pertumbuhan jumlah Perubahan budaya
siswa
masyarakat
Kebijakan
pemerintah
mendukung

MODEL MATRIKS ANALISIS


S - W - O- T
LINGKUNGAN
EKSTERNAL
LINGKUNGAN
INTERNAL

KEKUATAN

(S)

KELEMAHAN

(W)

PELUANG

ANCAMAN

(O)

(T)

KUAT DAN
BERPELUANG
(SO)

KUAT TAPI
TERANCAM
(TS)

LEMAH TAPI MASIH


BERPELUANG
(WO)

LEMAH DAN
TERANCAM
(WT)

KLASIFIKASI STRATEGI BERDASARKAN


ANALISIS SWOT
LINGKUNGAN
EKSTERNAL
LINGKUNGAN
INTERNAL

KEKUATAN

(S)

KELEMAHAN

(W)

PELUANG

ANCAMAN

(O)

(T)

Strategi SO
(Gunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang)

Strategi ST
(Gunakan
kekuatan untuk
menghindari
ancaman)

Strategi WO
(Atasi kelemahan
dengan memanfaatkan
peluang)

Strategi WT
(meminimalkan
kelemahan dan
menghindari
ancaman)

HASIL ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL


DAN EKSTERNAL

Kesimpulan Analisis Faktor Internal (IFAS) dan


Kesimpulan Analisis Faktor Eksternal (EFAS)
merupakan daftar prioritas faktor lingkungan, baik
internal maupun eksternal, serta dampaknya terhadap
masa depan LP yang selanjutnya akan berpengaruh
pada hubungan internal LP.

Faktor-faktor lingkungan internal (FLI) dan lingkungan


eksternal (FLE) yang sudah diidentifikasi pada tahap
sebelumnya, kemudian masing-masing diberi : bobot,
rating, dan skore (nilai) untuk mengetahui prioritasnya.
Jumlah bobot untuk FLI (kekuatan dan kelemahan)
maupun FLE (peluang dan tantangan) nilainya 100%
atau 1,00 (satu).

HASIL ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL


DAN EKSTERNAL (LANJUTAN)

Bobot : Kemungkinan (Probability) yang memberikan dampak dari


faktor strategi organisasi terhadap keberhasilan organisasi masa kini
dan masa depan. Bobot pada masing-masing faktor tersebut yang
teramat penting (diberi bobot terbesar) sampai yang teramat tidak
penting (diberi bobot terkecil). Total bobot sama dengan 1,00

Rating: Respon manajemen organisasi terhadap faktor-faktor strategi


internal dan eksternal tersebut. Skor rating untuk kekuatan dan
peluang berkisar antara 5 (paling menonjol) sampai dengan 1 (paling
tidak menonjol). Sedangkan untuk kelemahan dan tantangan berkisar
antara 1 (paling menonjol) sampai dengan 5 (paling tidak menonjol)

Hasil perkalian bobot dengan rating akan menghasilkan skor bobot


(nilai) dari masing-masing faktor lingkungan (FLI-FLE) yang
bersangkutan. Jumlah nilai yang didapat dari perkalian tersebut akan
menentukan urutan prioritas dari faktor-faktor tersebut. Proses
pemberian bobot dan rating maupun perolehan skor dan penentuan
prioritas dari masing-masing faktor FLI dan FLE hendaknya dilihat
dalam suatu bentuk daftar urutan prioritas lingkungan strategi

FORMAT IFAS (Internal Factor Analysis Summary)


No

Faktor-Faktor
Internal

Bobot

Rating

Skor

Prioritas

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)=(3x4)

(6)

Kekuatan
1
2
3
4
5
Kelemahan
1
2
3
4
5

1,00 *)

FORMAT EFAS (External Factor Analysis Summary)


No

Faktor-Faktor
External

Bobot

Rating

Skor

Prioritas

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)=(3x4)

(6)

Peluang
1
2
3
4
5
Tantangan
1
2
3
4
5

1,00 *)

CONTOH
STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE (SAC)
Internal

Strength
Susunan daftar (ranking)
1..
2..
3.. dst

Weakness
Susunan daftar (ranking)
1
2.....
3dst

Opportunities
Susunan daftar (ranking)
1
2..
3.. Dst

Strategi SO
1..
2..

Strategi WO
1..
2

Threats
Susunan daftar (ranking)
1..
2..
3.. dst

Strategi ST
1.
2

Strategi WT
1.
2..

Ekternal

ALTERNATIF STRATEGI BERDASARKAN


HASIL ANALISIS SWOT

PELUANG

TANTANGAN

KEKUATAN

KELEMAHAN

Strategi
Agresif

Strategi
Berbenah diri

Strategi
Diversifikasi

Strategi
Defensif

o PENGERTIAN
o PROSES ANALISIS
o RUANG LINGKUP

PENGERTIAN STAKEHOLDER

Stakeholder merupakan kelompok atau


orang-orang dari dalam maupun dari luar
organisasi
yang
mempengaruhi
dan
dipengaruhi oleh pencapaian misi, sasaran,
dan strategi organisasi

PROSES ANALISIS STAKEHOLDER

1. IDENTIFIKASI
STAKEHOLDER:
untuk mengetahui siapa saja stakeholder
organisasi
2. PEMETAAN STAKEHOLDER: untuk
mengetahui pengaruh masing-masing
stakeholder kepada organisasi

RUANG LINGKUP STAKEHOLDER

o
o
o
o
o

V I SI
M I SI
SA SA RA N
TUJUAN
ST RA T EG I

PENGERTIAN FORMULASI STRATEGI


Pengembangan

rencana jangka panjang


untuk manajemen efektif dari peluang dan
ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan
dan kelemahan perusahaan (Hunger J.D.
dan Wheelen T.L., 1996:12)
Strategy formulation adalah serangkaian
proses yang terlibat dalam penciptaan atau
penentuan strategi organisasi (Griffin R.W.,
2004:227)

PENGERTIAN DAN KARAKTERISTIK VISI

MANFAAT VISI
Visi memberikan sense of direction yang amat

diperlukan untuk menghadapi krisis dan berbagai


perubahan.
Visi memberikan fokus. Fokus merupakan faktor
kunci daya saing perusahaan untuk menjadi nomor satu
di pasar. Karena focus mengarahkan kita tetap pada
bidang keahlian yang kita miliki.
Visi memberikan identitas kepada seluruh anggota
organisasi. Ini baru terjadi bila setiap individu
menerjemahkan visi tersebut menjadi visi dan nilai
pribadi mereka.
Visi memberikan makna bagi orang yang terlibat di
dalamnya. Orang akan menjadi lebih bergairah dan
menghayati pekerjaan yang bertujuan jelas

CONTOH VISI ORGANISASI

CONTOH VISI ORGANISASI

PENGERTIAN DAN KARAKTERISTIK MISI

CONTOH MISI

CONTOH MISI

Factors Affecting Mission


Philosophy &
Values
Profitability
& Growthy

Environment

Mission
Customers

Public Image

Benefit to
Society

SASARAN
Sasaran (goal) menurut Hunger J.D. dan

Wheelen T.L. (1996:15) adalah pernyataan


terbuka yang berisi satu harapan yang akan
diselesaikan tanpa perhitungan apa yang
akan dicapai dan tidak ada penjelasan
waktu penyelesaiannya.
Misalnya sasaran komunitas bank adalah
meningkatkan tingkat pengembalian.

SASARAN
Sasaran

menunjukkan apa yang ingin


dicapai
suatu
perusahaan.
Sasaran
perusahaan dapat berupa profitabilitas,
posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan,
teknologi, pengembangan sumber daya
manusia, hubungan antar karyawan dan
tanggungjawab sosial

TUJUAN
Hunger

J.D. dan Wheelen T.L. (1996:15)


menjelaskan tujuan adalah hasil akhir aktivitas
perencanaan.
Tujuan
merumuskan
apa
yang
akan
diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan
sebaiknya
diukur
jika
memungkinkan.
Pencapaian tujuan perusahaan merupakan
hasil dari penyelesaian misi.
Komunitas
bank sebagai contoh, akan
menentukan tujuan dalam satu tahun untuk
mendapatkan 10% tingkat pengembalian dari
portofolio investasi.

PENGERTIAN STRATEGI
Rencana komprehensif untuk mencapai

tujuan organisasi (Griffin R.W., 2004:226)


Rencana berskala besar, bertujuan ke masa
depan untuk berinteraksi dengan kondisi
persaingan
demi
mencapai
tujuan
perusahaan (Pearce, J.A. dan Robinson
R.B., 2008:6)

TINGKATAN STRATEGI

PROSES STRATEGI
Analisis
lingkungan

Misi LP

Strategi
Utama

Analisis
SWOT

Strategi area
fungsi

Strategi
Manajemen
Kesiswaan

Strategi
Manajemen
Pembelajaran

Strategi
Manajemen
Keuangan
66

Strategi Generik
Keunggulan Bersaing

Target
Luas

Biaya

Keunikan

Keunggulan
Biaya

Differensiasi

Lingkup
Persaingan
Target
Terbatas

Biaya Rendah Differensiasi


Terfokus
Terfokus

Sumber: Diadaptasi dan dicetak kembali dengan ijinThe Free Press, Simon dan Schuster dari
COMPETITIVE ADVANTAGE: Creating and Substaining Superior Performance oleh Michael E. Porter,
Fig. 1-3, 12. 37 , th 1985 oleh Free Press

o
o
o
o
o
o

P ENG ERT I A N
K EU NG G U L A N
K EM U NG K I NA N K EB ERH A SI L A N
K ERA NG K A N I M P L EM ENT ASI
A NA L I SI S I M P L EM ENT A SI
K EP EM I M P I NA N ST RA T EJ I K

PENGERTIAN IMPLEMENTASI STRATEGI


Proses di mana manajemen mewujudkan

strategi dan kebijakannya dalam tindakan


melalui pengembangan program, anggaran,
dan prosedur (Hunger J.D. dan Wheelen
T.L. , 1996:17)

PENGERTIAN IMPLEMENTASI STRATEGI


Program
Pernyataan aktivitas atau langkah2 yang
diperlukan untuk menyelesaikan perencanaan
Anggaran
Program yang dinyatakan dalam satuan uang
Prosedur
Langkah-langkah
yang
berurutan
yang
menggambarkan secara rinci bagaimana tugas
dilaksanakan

KEUNGGULAN IMPLEMENTASI
MANAJEMEN STRATEGIK
PRODUKTIVITAS TINGGI
POSISI KOMPETITIF
KEUNGGULAN TEKNOLOGI
KEUNGGULAN SDM
IKLIM KERJA
ETIKA DAN TANGGUNG JAWAB SOSIAL

KEMUNGKINAN FORMULASI DAN


IMPLEMENTASI STRATEGI
Formulasi Strategy

Baik

Buruk

Baik

Sukses
(Success)

Roulette

Buruk

Sukar/sulit
(Trouble)

Gagal
(Failure)

Implementasi
Strategy

Kerangka 7-S McKinsey


Strategi
(Strategy)
Struktur
(Structure)

Sistem
(System)

Nilai bersama
(Share value)

Ketrampilan
(Skill)

Gaya (Style)
Kepemimpinan

Staf
(Staff)
Sumber :

Diadaptasi dari Thomas J. Peters dan Robert H. Waterman, Jr., In Search of


Excellence (New York : Harper & Row, 1982), hal.11.

ANALISIS IMPLEMENTASI STRATEGI


Menganalisis Perubahan

Analisis Struktur
Organisasi

Analisis Budaya
Organisasi

Implementasi dan Evaluasi Strategi

Analisis
Kepemimpinan

HUBUNGAN STRUKTUR
DENGAN STRATEGI

Timbul
Masalah
Baru

Strategi Baru
Dirumuskan

Kinerja
Organisasi
Meningkat

Kinerja
Organisasi
Turun

Struktur Baru
Organisasi
Terbentuk

Kepemimpinan Stratejik
Kepemimpinan Stratejik meliputi:
Kemampuan untuk mengantisipasi, memimpikan,
mempertahankan fleksibilitas dan
memberdayakan orang lain untuk menciptakan
perubahan stratejik
Pekerjaan Multi-fungsi yang melibatkan
bekerja dengan orang lain
Lebih mempertimbangkan keseluruhan
perusahaan dari pada hanya sub-unit
Kerangka referensi manajerial

Kepemimpinan
Stratejik dan Proses
Manajemen Stratejik

Kepemimpinan
Stratejik yang Efektif
Membentuk formulasi

Maksud Stratejik

dan

Misi Stratejik

mempengaruhi

Keberhasilan
Tindakan Stratejik

Formulasi
Strategi

Penerapan
Strategi

Strategic Competitiveness
Above-Average Returns

Pertimbangan Utama dalam


Kepemimpinan Sratejik
Kepemimpinan mencakup dua aksi

Membimbing
organisasi dalam
menghadapi
perubahan yang terus
menerus

Menawarkan keahlian
manajemen untuk
mengatasi perubahan
yang terus menerus

Menyikapi Perubahan
Memperjelas/merumuskan
strategic intent

Aktivitas

Mengembangkan organisasi

Membentuk kultur organisasi

Strategic Intent & Kultur Organisasi


Strategic Intent
Artikulasi kriteria yang singkat atau karakteristik apa yang
mau dicapai oleh perusahaan/organisasi

Kultur Organisasi
Sejumlah asumsi penting (sering tidak
dinyatakan) yang disepakati oleh anggota
suatu organisasi.

Faktor yang Mempengaruhi


Pertimbangan Manajerial
Lingkungan
Struktur Industri
Eksternal

Karakteristik
Organisasi

Tingkat pertumbuhan pasar


# dan jenis pesaing
Halangan Politisi/Hukum
Diferensiasi produk

Ukuran dan Usia


Budaya
Ketersediaan Sumber daya
Interaksi pekerja

Pertimbangan Manajerial
Karakteristik Manajer
Toleransi untuk ambiguitas
Komitmen untuk perusahaan
Interpersonal skills

Tingkat aspirasi
Percaya diri

Kompetensi yang Perlu Dimiliki oleh


Seorang Pemimpin
Mengapa pemimpin
dibutuhkan?
The ability to:
build confidence
build enthusiasm
cooperate
deliver results
form networks
influence others
use information

Kompetensi yang
dibutuhkan oleh
pemimpin
business literacy
creativity
cross-cultural effectiveness
empathy
flexibility
proactivity
problem solving
relation building
teamwork
vision

Tim Manajemen Puncak


Tim manajemen puncak terdiri dari manajer kunci
yang bertanggung jawab dalam memformulasikan
dan menerapkan strategi perusahaan
Tim manajemen puncak yang heterogen
dengan berbagai macam keahlian dan
pengetahuan dapat ditarik ke dalam berbagai
perspektif ketika mengevaluasi strategi
alternatif dan membangun konsensus
Tim manajemen puncak juga harus mampu untuk
berfungsi secara efektif sebagai tim untuk
menerapkan strategi. Sebuah tim yang heterogen
membuat hal tersebut menjadi lebih sulit

Manajerial Pasar Tenaga Kerja


Pasar tenaga kerja internal terdiri dari alternatif
jalur karir yang tersedia untuk manajer
perusahaan
Memilih calon internal untuk posisi manajemen
membantu dalam membangun pengetahuan
khusus perusahaan yang berharga
Pasar tenaga kerja eksternal mencakup
pengumpulan peluang karier untuk manajer dari
luar perusahaan
Memilih orang luar sering membawa wawasan
segar dan dapat memperkuat perusahaan
dengan ide baru yang inovatif

Efek Suksesi CEO dan Komposisi Tim


Manajemen Puncak Pada Strategi
Pasar Tenaga Kerja Manajerial:
Suksesi CEO

Suksesi CEO Internal

Homogen
Komposisi Tim
Manajemen Puncak

Heterogen

Strategi
Stabil
Strategi
Stabil
dengan
Inovasi

Suksesi CEO Eksternal


Ambigu:
Kemungkinan perubahan
dalam Tim Manajemen
Puncak dan Strategi

Perubahan
Stratejik

Pelaksanaan Kepemimpinan yang


Efektif
Kepemimpinan Stratejik yang Efektif

Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi

Menentukan
Arah
Stratejik

Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti

Mengembangkan
Modal
Manusia

Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif

Menekankan
Praktek
Etika

Menentukan
Arah Stratejik

Kepemimpinan Stratejik yang Efektif

Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi

Menentukan
Arah Stratejik

Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti

Mengembangkan
Modal
Manusia

Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif

Menekankan
Praktek
Etika

Arah Stratejik berarti pengembangan visi jangka panjang


maksud stratejik perusahaan.

Pemimpin yang kharismatik bisa membantu pencapaian


maksud stratejik.

Penting untuk tetap mempertahankan kekuatan


organisasi ketika perubahan diperlukan oleh arah
stratejik yang baru.

Eksekutif harus menyusun perusahaan secara efektif


untuk mencapai visi.

Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti

Kepemimpinan Stratejik yang Efektif

Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi

Menentukan
Arah Stratejik

Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti

Mengembangkan
Modal
Manusia

Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif

Menekankan
Praktek
Etika

Kompetensi inti adalah sumber daya dan kapabilitas yang berguna sebagai sumber
keunggulan kompetitif bagi sebuah perusahaan atas pesaing-pesaingnya.

Pemimpin stratejik harus membuktikan bahwa kompetensi perusahaan ditekankan dalam


usaha penerapan strategi.

Di banyak perusahaan besar, dan yang pasti dalam perusahaan related diversified,
kompetensi inti dimanfaatkan secara efektif ketika kompetensi inti tersebut
dikembangkan dan diterapkan pada unit-unit organisasi yang berbeda.

Kompetensi inti tidak bisa dikembangkan atau dimanfaatkan secara efektif tanpa adanya
pengembangan kapabilitas modal manusia.

Mengembangkan
Modal Manusia

Effective Strategic Leadership

Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi

Menentukan
Arah Stratejik

Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti

Mengembangkan
Modal
Manusia

Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif

Menekankan
Praktek
Etika
Practices

Modal manusia menunjuk kepada pengetahuan dan ketrampilan


keseluruhan tenaga kerja yang dimiliki perusahaan.

Pekerja dipandang sebagai sumber daya kapital yang


membutuhkan investasi.

Tidak satupun strategi yang efektif kecuali perusahaan mampu

mengembangkan dan mempertahankan pekerja yang handa


untuk melaksanakannya.

Pengembangan dan manajemen modal manusia perusahaan

bisa menjadi penentu utama kemampuan dan keberhasilan


perusahaan dalam memformulasikan dan menerapkan strategi.

Mempertahanka
n Budaya
Organisasi yang
Efektif

Effective Strategic Leadership

Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi

Menentukan
Arah Stratejik

Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti

Mengembangkan
Modal
Manusia

Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif

Menekankan
Praktek
Etika

Budaya organisasi meliputi kumpulan yang kompleks


mengenai ideologi, simbol, dan nilai inti yang berlaku
dalam perusahaan dan mempengaruhi cara
menjalankan usahanya.

Mempertajam budaya perusahaan merupakan tugas


sentral kepemimpinan stratejik yang efektif.

Budaya organisasi yang tepat mendorong


pengembangan orientasi kewirausahaan pekerja dan
kemampuan untuk mengubah budaya jika diperlukan.

Pembaruan teknik dapat memudahkan proses ini.

Mengubah Budaya dan Pembaruan


Teknik
Keuntungan pembaruan teknik bisnis
maksimum jika pekerja yajin bahwa:
Semua pekerjaan dalam perusahaan adalah penting
Semua pekerja harus terus menciptakan nilai
dalam pekerjaan mereka

Terus belajar adalah bagian vital untuk semua


pekerjaan karyawan
Kerjasama tim penting untuk implementasi
keberhasilan
Masalah akan teratasi hanya jika tim menerima
tanggung jawab untuk mencari solusi

Menekankan
Praktek Etika

Effective Strategic Leadership

Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi

Menentukan
Arah Stratejik

Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti

Mengembangkan
Modal
Manusia

Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif

Menekankan
Praktek
Etika

Praktek etika meningkatkan efektifitas proses penerapan


strategi.

Perusahaan yang etis mendorong dan memungkinkan individu


pada seluruh tingkat organisasi untuk melakukan penilaian etika.

Untuk mempengaruhi penilaian etika dan kebiasaan pekerja


dengan tepat, praktek etika harus membentuk proses
pembuatan keputusan perusahaan dan menjadi bagian integral
budaya organisasi.

Pemimpin menentukan suasana untuk terciptanya sebuah


lingkungan yang saling menghormati, kejujuran dan praktek etika
antar pekerja.

Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi

Effective Strategic Leadership

Menciptakan
Keseimbangan
Kontrol
Organisasi

Menentukan
Arah Stratejik

Memanfaatkan &
Mempertahankan
Kompetensi Inti

Mengembangkan
Modal
Manusia

Mempertahankan
Budaya
Organisasi
yang Efektif

Menekankan
Praktek
Etika

Kontrol organisasi menyediakan parameter strategi dan


tindakan koreksi mana yang akan diterapkan.

Pengawasan keuangan sering ditekankan dalam perusahaan


besar dan berfokus pada hasil keuangan jangka pendek.

Pengawasan stratejik lebih berfokus pada kandungan


tindakan stratejik, dari pada hasil-nya.

Pemimpin

stratejik yang berhasil, menyeimbangkan


pengawasan stratejik dan pengawasan keuangan (mereka
tidak menghapuskan pengawasan keuangan) dengan
maksud untuk mencapai penghasilan jangka panjang yang
lebih baik.

o
o
o
o

P ENG ERT I A N
L A NG K A H -L A NG K AH
M O D EL P RO SES P ENG END A L I A N
P END EK A T A N P ENG END A L I A N

o
o
o
o

P ENG ERT I A N
L A NG K A H -L A NG K AH
M O D EL P RO SES P ENG END A L I A N
P END EK A T A N P ENG END A L I A N

RUJUKAN
David, Fred, Strategic Management, Concepts & Cases. Seventh
edition. Prentice Hall, 1999
Pearce & Robinson, Strategic Management, Prentice Hall, 2002
Michahel A Hitt, et al. Strategic Management, Competiviness and
Globalition, Penerbit Erlangga Jakarta, 2005
Sagala, Syaiful, Manajemen Strategik dalam Peningkatan Mutu
Pendidikan, Alfabeta Bandung, 2007
Sallis Edward, Total Quality Management in Education,
Sudjana, Manajemen Program Pendidikan Falah Production,
Bandung 2004
Sukamadinata NS.,Metode Penelitian Pendidikan, PT. Remaja
Rosdakarya, Bandung , 2005.
Wiyanto, Serian. Pengelolaan Perguruan Tinggi Secara Efisien,
Efektif dan Ekonomis Salemba Empat, Jakarta, 2009.
Hidayat, Manajemen Strategi Organisasi Sektor Publik CV. Kresno
78, Surabaya, 2009.

Terima Kasih