Perusahaan McDonald: Mengelola Rantai Pasokan Berkelanjutan

Pada bulan Januari 2007, Frank Muschetto, Wakil Presiden Senior McDonald dari Supply
Chain di seluruh dunia, kembali ke kantornya dari pertemuan dengan Bob Langert, Wakil Presiden
Corporate Social Responsibility (CSR). Muschetto telah menyetujui pembentukan Kelompok Kerja
Rantai Pasokan Berkelanjutan
intern
(SSCWG) pada musim panas tahun 2006 untuk
"mengembangkan strategi dan alat yang diperlukan untuk mencapai visi McDonald dari sumber yang
berkelanjutan." Langert, co-pemimpin SSCWG, baru saja mendiskusikan temuan awal kelompok
dengan Muschetto.
Seperti dijelaskan dalam Laporan terbaru Tanggung Jawab di seluruh dunianya dan dokumen
internal, McDonald membayangkan sebuah rantai pasokan yang berkelanjutan "yang menguntungkan
menghasilkan kualitas tinggi, produk yang aman tanpa gangguan pasokan sekaligus menciptakan
keuntungan bersih bagi karyawan, masyarakat, keanekaragaman hayati dan lingkungan." The SSCWG
percaya bahwa upaya rantai pasokan yang berkelanjutan McDonald yang ada sekarang memimpin
dalam industri restoran. Namun, hal itu juga mengidentifikasi berbagai masalah yang dihadapi
McDonald masih diperlukan untuk mengatasi dalam rangka mencapai visi.
Muschetto setuju dengan penilaian SSCWG ini. Dia tahu bahwa McDonald telah berhasil
mempengaruhi banyak dari pemasok untuk meningkatkan dampak lingkungan, dan sosial dan
kesejahteraan hewan mereka. Secara khusus, ia mengambil kebanggaan dalam langkah-langkah
McDonald baru-baru ini diambil terhadap Cargill, pemasok utama, untuk melindungi hutan hujan
Amazon di Brazil dari kehancuran oleh pertanian kedelai. Dia dan orang lain di perusahaan berharap
dengan memahami tantangan dan peluang yang relevan, McDonald bisa membangun kesuksesan itu
dan proaktif mengejar upaya keberlanjutan lainnya. Dalam prosesnya, ia dan tim manajemen rantai
pasokan di seluruh dunia itu akan harus menjawab beberapa pertanyaan yang sulit:
- Bagaimana seharusnya McDonald memprioritaskan keberlanjutan relatif terhadap tujuan-tujuan lain
rantai pasokan (misalnya, memastikan keamanan pangan dan meminimalkan biaya)?
- Bagaimana seharusnya McDonald mengatasi harapan keberlanjutan dan prioritas yang berbeda beda
di seluruh dunia dengan pengertian bahwa praktek-praktek lokal kadang-kadang berdampak pada
merek global?
- Bagaimana seharusnya McDonald melibatkan pemasok, aktivis, dan pemangku kepentingan lainnya
dalam upaya rantai pasokan yang berkelanjutan?

Rantai Pasokan Mc Donald

Sejarah
Ray Kroc, pendiri dan CEO pertama Corporation McDonald, membuka waralaba McDonald
asli di Des Plaines, Illinois pada tahun 1955. Sejak awal, ia berusaha untuk membangun sebuah sistem
rantai pasokan yang inovatif agar bisnis restorannya berkembang. Tidak seperti kebanyakan waralaba
makanan cepat saji kontemporer yang diuntungkan secara signifikan dengan menambah barang yang
diperlukan franchisee mereka untuk dibeli, Kroc menyelaraskan kepentingan McDonald dengan
franchisee perusahaan berdasarkan keuntungan dari operasi restoran yang sangat baik. Ia menolak
semua hadiah dan tawaran khusus yang ditawarkan oleh pemasok; sebaliknya, ia berfokus pada
mengamankan pasokan yang konsisten, kualitas yang sangat baik, dan volume harga yang akan
memfasilitasi keberhasilan dalam restoran.
Kroc dan stafnya membuat inovasi rantai pasokan lainnya. Tidak seperti pengecer makanan lain
pada saat itu, McDonald menetapkan standar yang ketat untuk bahan dan penampilan setiap produk;
Staf McDonald sering mengunjungi pemasok tanpa peringatan untuk memastikan kepatuhan mereka.
Kroc menghentikan pemasok mereka yang tidak bisa secara konsisten memberikan kualitas tinggi dan
layanan khusus tetapi ia menghargai orang-orang yang melakukan dengan loyalitas dan volume.
Akibatnya, ia membuat mitra pemasok nya dalam usahanya untuk kebaikan makanan cepat saji.

Sukses
Bersama dengan lebih dari 5.900 pemilik / operator independen (yang memiliki dan
mengoperasikan lebih dari 73% dari semua restoran McDonald), McDonald melayani lebih dari 50
juta orang setiap hari di lebih dari 30.700 restoran di 118 negara. Total penjualan restoran pada tahun
2005 dari $ 54300000000 membuatnya pengecer jasa makanan terbesar di dunia (lihat Exhibit 1 untuk
informasi keuangan historis).
Rantai pasokan McDonald telah menjadi bagian integral dari kesuksesan. Kehormatan Ketua
dan mantan CEO Fred Turner menandai operasi McDonald sebagai bangku berkaki tiga, dengan
karyawan, pemilik / operator, dan pemasok sebagai tiga kaki: "seperti bangku, ketiganya sangat
penting, dan ketiga harus kuat dan seimbang untuk sukses. " John Helledy, Wakil Presiden Pembelian
untuk pemasok lama East Balt Bakery, setuju bahwa " itu selalu pendekatan kolaboratif. Bangku
berkaki tiga adalah persis menggambarkannya-mereka benar-benar bekerja sama. Ini bukan hanya
'kami memproduksi, mereka membeli'; namun 'kita punya kembali mereka, mereka punya kita.
Pemasok yang memenuhi tuntutan McDonald dan menerima peran mitra mendapat
keuntungan. Banyak pemasok awal yang melakukan bisnis dengan Kroc pada jabat tangan telah
tumbuh dengan McDonald dari start-up kecil menjadi pemimpin industri sebagai restoran McDonald
menghabiskan lebih dari $ 18 miliar pembelian makanan, kertas, dan mainan pada tahun 2005. Empat
pembelian terbesarnya termasuk daging sapi, ayam, kemasan, dan produk susu, tetapi ukuran relatif
pembelian bergeser ketika produk baru diperkenalkan dan preferensi pelanggan berubah.

Kompleksitas
Sebuah rantai pasokan global ukuran ini datang dengan tidak hanya daya beli yang signifikan
tetapi juga kompleksitas manajemen yang luar biasa. Dalam struktur McDonald yang sangat
terdesentralisasi , manajer di setiap tingkat berusaha untuk mendukung mereka yang melayani
pelanggan: manajer restoran dan pemilik / operator. Desentralisasi ini dipandu oleh konsep baru yang
diartikulasikan oleh McDonald "kebebasan dalam kerangka." Kerangka kerja ini menyediakan
seperangkat pedoman untuk memperkuat keunggulan operasional McDonald dan merek di seluruh
dunia dengan menetapkan standar , antara lain, bahan produk, kebersihan restoran , dan penggunaan
logo Golden Arches . Kebebasan berlaku untuk segala sesuatu yang lain, berdasarkan pada keyakinan
bahwa orang-orang yang terdekat dengan pelanggan adalah posisi terbaik untuk membuat keputusan.
Dalam prakteknya, kantor pusat global menetapkan parameter dan melakukan fungsi yang
memanfaatkan skala seluruh sistem tapi menangguhkan keputusan lain untuk manajer yang lebih lokal.
Pemimpin Dunia Luas (AOW) mengelola McDonald Eropa, McDonald Amerika Utara, McDonald
Amerika Latin, dan McDonald Asia / Pasifik-Timur Tengah-Afrika (APMEA) hampir seperti miniperusahaan. Dalam AOWs, nasional (misalnya, McDonald Brazil) dan kadang-kadang sub-nasional
(misalnya, Divisi Timur US McDonald) pemimpin memiliki otonomi yang cukup untuk memandu dan
melayani restoran. Manajer restoran dan pemilik / operator memiliki tanggung jawab utama untuk
melayani pelanggan.
Manajemen rantai pasokan cocok dalam struktur "kebebasan dalam kerangka" . Sebuah tim
pemerintahan global, Dewan Pimpinan Pasokan McDonald (SLB) menentukan kerangka yang
diperlukan untuk mengkoordinasikan kunci kegiatan manajemen rantai pasokan . SLB termasuk
Muschetto, empat pemimpin rantai pasokan AOW, dan Wakil Presiden Kualitas McDonald . SLB
bertanggung jawab untuk model rantai pasokan McDonald menggunakan sesuai standar global untuk
kualitas, kebijakan bisnis, dan praktik yang terkait dengan rantai pasokan. Setiap tim manajemen rantai
pasokan AOW mengawasi standar dan kebijakan AOW yang membangun mereka di tingkat global.
Mereka juga mendukung pembelian manajer tingkat negara yang mengawasi keputusan pengadaan
oleh distributor lokal. Manajer tingkat negara memastikan bahwa sebagian besar produk yang
bersumber secara lokal dan pemasok sesuai dengan pedoman McDonald dan serta peraturan lokal atau
nasional yang unik. Seperti Al Bryant, Vice President Supply Chain APMEA, menjelaskan , supply
chain Mc Donald tidak benar-benar satu kesatuan, ini terdiri oleh banyak rantai pasokan kecil yang
ditarik bersama-sama."
Selain berbagai tingkatan manajemen dan koordinasi diperlukan untuk rantai pasokan
desentralisasi yang membeli dalam jumlah besar produk lokal yang memenuhi berbagai jenis
spesifikasi, kompleksitas lain mempengaruhi sistem daya beli McDonald:

Karena pentingnya pasokan yang konsisten meskipun ancaman dari penyakit bawaan makanan,
bencana alam, dan keadaan tak terkendali lainnya, rantai pasokan McDonald harus
mempertahankan rencana kontingensi; ini kadang-kadang membutuhkan kontrak dengan beberapa
pemasok setiap produk di setiap daerah.

Karena volume besar, kualitas tinggi, dan harga yang kompetitif McDonald membutuhkan,
terdapat beberapa pemasok alternatif untuk mereka yang sudah dalam sistem. McDonald dapat dan
telah berubah pemasok ketika diperlukan, tetapi perubahan tersebut dapat mahal dan mengganggu.

McDonald adalah pembeli yang signifikan namun kekuatannya sering terbatas dan bervariasi.
Misalnya, sistem McDonald di AS membeli hanya sekitar 1,5% (berat) dari tomat di AS, dan
meskipun Mc Donald adalah pembeli daging sapi terbesar di AS, Mc Donald hanya mewakili
sekitar 3,5% (berat) dari pasar .
Rantai suplai makanan, baik secara nasional maupun global, cenderung sangat terfragmentasi dan
kurang terintegrasi. Misalnya, di luar AS :

- The McDonald pembelian sistem roti hamburger dari enam vendor yang disetujui.
- Setiap patty hamburger pembelian pemasok bagian tertentu dari sapi dari beberapa Kombinasi dari
sekitar 30 rumah potong hewan disetujui untuk pasokan ke McDonald system.
- Setiap rumah potong hewan membeli sapi yang sepenuhnya dewasa dari berbagai penggemukan
yang berbeda dan peternakan sapi.
- Setiap penggemukan membeli sapi dari ratusan atau ribuan peternak yang berbeda. Pada tahun 2005,
penggemukan sapi membeli lembu 800.000 peternak, masing-masing dengan kawanan rata-rata
hanya 38 sapi.
Linda Detwiler, penasihat kesehatan hewan untuk McDonald dan mantan karyawan
Departemen Pertanian AS (USDA) , memberikan contoh bagaimana kompleksitas ini memaksa
McDonald untuk menggunakan berbagai jenis tipe pengaruh untuk mempengaruhi rantai pasokan:
Pada akhir 1990-an, sementara aku berada di USDA, saya belajar bahwa ada praktek
menakjubkan pneumatik untuk penyembelihan sapi yang begitu kuat yaitu mendorong beberapa materi
otak ke dalam tubuh hewan. Beberapa dari kami pikir itu harus dilarang tetapi tidak dapat mencapai
hal ini karena pertanyaan tentang otoritas hukum. Saya diberitahu McDonald dan mereka menulis
ulang spesifikasi mereka dalam waktu dua minggu, membawa perubahan tentang melalui rantai
pasokan mereka sebagai pembeli, yang membuat pembeli lain juga memperhatikan. Pemerintah AS
akhirnya bisa melarang praktek pada tahun 2004. Ada daerah lain di mana spesifikasi McDonald
mungkin tidak dapat untuk memberlakukan perubahan langsung. Salah satu contoh adalah larangan
bahan berisiko tinggi dan hewan mati dari yang dimasukkan ke dalam semua pakan ternak. Spesifikasi
McDonald tidak pada pabrik pakan sehingga perusahaan harus bekerja dengan orang lain di restoran
dan industri farmasi untuk mendorong dan mendukung peraturan pemerintah tambahan, yang akhirnya
terjadi pada tahun 2006 di Kanada.
Dick Crawford, Wakil Presiden Hubungan Pemerintah, menambahkan, "Kebanyakan orang
menganggap 'industri makanan' sebagai monolitik: bahwa rangkaian dari pertanian, untuk prosesor,
dan kemudian ke restoran. Yang benar adalah bahwa industri restoran sering memiliki lebih banyak
kesamaan dengan konsumen rata-rata dari yang kita miliki dengan petani atau prosesor. "Untuk
mengurangi beberapa tantangan ini, McDonald telah mendukung integrasi vertikal dalam rantai
pasokan dan telah berhasil di beberapa daerah produk seperti ayam. Manajer rantai pasokan juga
percaya bahwa konsolidasi lanjutan dalam industri produksi pangan dan pengolahan juga dapat
membantu untuk mengurangi beberapa kompleksitas dengan menghapus langkah antara McDonald
dan produsen bahan baku.