WHAT IS STRATEGY

BY MICHAEL E. PORTER
THOMASINE WEDI 04142425
EMAN RIMAWAN 04142425
ANA REFIANTI 04142425
MAHANANI PUTRA NINGRUM 04142425

I. Operational Effectiveness Is
Not Strategy
Berbagai alat manajemen seperti total quality
management, benchmarking, time-based competition,
outsourcing, kemitraan, rekayasa ulang, yang
digunakan saat ini berasil meningkatkan efektivitas
operasional perusahaan tetapi gagal untuk
menyediakan perusahaan dengan profitabilitas yang
berkelanjutan.
Dengan demikian, akar penyebab masalah tampaknya
menjadi kegagalan manajemen untuk membedakan
antara efektivitas dan strategi operasional adalah alat
Manajemen yang diambil untuk menjadi strategi.

Operational Effectiveness: Necessary but Not

Sufficient

Efektivitas operasional: Menunjukkan aktivitas serupa

namun lebih baik dari apa yang dilakukan saingan.
Efektivitas operasional tidak terbatas pada efisiensi
tetapi juga mengacu pada banyak praktek yang
memungkinkan perusahaan untuk lebih memanfaatkan
input.
Strategi: Melakukan aktivitas yang berbeda atau unik
bila dibandingkan dengan saingan atau melakukan
aktivitas serupa dalam cara yang berbeda.

II. Strategy Rests on Unique

Activities
Competitive strategy adalah tentang menjadi berbeda.
Ini berarti sengaja memilih yang berbeda dari aktivitas
untuk memberikan hal yang unik dari nilai" (hal. 64).
Selain itu, esensi dari strategi, menurut Porter, adalah
memilih untuk melakukan aktivitas yang berbeda dari
saingan. Strategi adalah penciptaan positioning yang
unik dan berharga, yang melibatkan satu set aktivitas
yang berbeda.

The Origins of Strategic

Positions
1. Variety-based positioning: Menghasilkan bagian dari produk atau jasa suatu
industri. Hal ini didasarkan pada pilihan produk atau jasa oleh segmen pelanggan.
Dengan demikian, bagi sebagian besar konsumen, jenis positioning ini akan hanya
memenuhi sebagian dari kebutuhan mereka. Hal ini feasibly ekonomi hanya ketika
sebuah perusahaan terbaik dapat menghasilkan produk tertentu atau jasa dengan
menggunakan set khas dari aktivitas.
2. Needs-based positioning: Melayani sebagian besar atau semua kebutuhan
kelompok pelanggan tertentu. Hal ini didasarkan pada menargetkan segmen
pelanggan. Hal ini muncul ketika ada sekelompok pelanggan dengan kebutuhan yang
berbeda, dan ketika satu set aktivitas dapat melayani kebutuhan tersebut dengan yang
terbaik.
3. Access-based positioning: Segmentasi pelanggan yang dapat diakses dengan
cara yang berbeda. Meskipun kebutuhan mereka mirip dengan pelanggan lain,
konfigurasi terbaik aktivitas untuk menjangkau mereka berbeda. Akses dapat menjadi
fungsi geografi pelanggan atau skala pelanggan atau apa pun yang membutuhkan satu
set yang berbeda dari aktivitas untuk menjangkau pelanggan dengan cara yang terbaik.

III. A Sustainable Strategic

Position Requires Trade-offs
keuntungan yang berkelanjutan tidak dapat dijamin
hanya dengan memilih posisi yang unik, karena pesaing
pasti akan meniru posisi yang berharga di salah satu
dari dua cara berikut:
1. Pesaing dapat memilih untuk memposisikan dirinya
untuk menyamakan diri dengan pemain yang unggul.
2. Seorang pesaing dapat mencari untuk mencon.toh
manfaat dari posisi sukses sementara
mempertahankan posisi yang sudah ada (dikenal
sebagai mengangkangi).

Trade-off terjadi ketika kegiatan yang tidak sesuai dan

muncul untuk tiga alasan:
Sebuah perusahaan yang dikenal untuk memberikan salah satu jenis nilai
mungkin kurang kredibel dan membingungkan pelanggan atau merusak reputasi
sendiri dengan memberikan jenis lain dari nilai atau mencoba untuk memberikan
dua hal yang tidak konsisten pada waktu yang sama.
Trade-off timbul dari kegiatan itu sendiri. Posisi yang berbeda memerlukan
konfigurasi produk yang berbeda, peralatan yang berbeda, perilaku karyawan
yang berbeda, keterampilan yang berbeda, dan sistem manajemen yang berbeda.
Trade-off muncul dari batas koordinasi dan pengendalian internal. Dengan
memilih untuk bersaing dalam satu cara dan bukan yang lain, manajemen adalah
membuat prioritas organisasi yang jelas. Sebaliknya, perusahaan yang mencoba
untuk menjadi segalanya bagi semua pelanggan, sering berisiko terjadi
kebingungan di antara karyawan, yang kemudian berusaha untuk membuat
keputusan operasi sehari-hari tanpa kerangka yang jelas.

IV. Fit Drives Both Competitive Advantage and

Sustainability

Pilihan posisi tidak hanya menentukan kegiatan

perusahaan yang akan dilakukan dan bagaimana akan
mengkonfigurasi kegiatan individu. Tetapi juga
bagaimana kegiatan berhubungan satu sama lain.
Sementara operasional efektivitas adalah tentang
mencapai keunggulan dalam kegiatan individu, atau
fungsi, Strategi adalah tentang menggabungkan
kegiatan.

Types of Fit
1. Konsistensi antara setiap kegiatan (fungsi) dan strategi
keseluruhan, memastikan bahwa keunggulan kompetitif
mengumpul dan tidak mengikis atau membatalkan diri,
konsistensi membuatnya lebih mudah untuk berkomunikasi
strategi untuk pelanggan, karyawan, dan pemegang saham, dan
meningkatkan penerapan melalui single-pikiran dalam korporasi.
2. Terjadi ketika kegiatan memperkuat
3. Sebagai optimasi usaha.Koordinasi dan pertukaran informasi di
seluruh kegiatan untuk menghilangkan redundansi dan
meminimalkan usaha sia-sia adalah jenis yang paling dasar dari
optimasi usaha.

Fit and Sustainability

Fit merupakan dasar untuk keuntungan yang
keberlanjutan, sehingga lebih sulit bagi pesaing untuk
mencocokkan berbagai kegiatan saling bertautan
daripada hanya untuk meniru kegiatan individu. Fit
antara kegiatan menciptakan tekanan dan insentif
untuk meningkatkan efektivitas operasional, yang
membuat imitasi lebih keras. Posisi strategis harus
memiliki cakrawala satu dekade atau lebih,
memungkinkan sebuah organisasi untuk membangun
kemampuan unik dan keterampilan kustom pas untuk
strategi, Jika tidak ada cocok antara kegiatan, tidak ada
strategi khas dan keberlanjutan kecil.

Alternate Views of Strategy

1. Model Implisit dari Dekade Lalu Berkelanjutan Keunggulan Kompetitif
Salah satu posisi kompetitif yang ideal dalam industri.
2. Posisi kompetitif unik untuk perusahaan Benchmarking dari semua
kegiatan dan pencapaian praktek terbaik Aktivitas disesuaikan
dengan strategi agresif outsourcing dan bermitra untuk
mendapatkan efisiensi. Pembatal trade-off dan pilihan vis-a-vs
pesaing Keuntungan beristirahat pada faktor beberapa kunci
keberhasilan, sumber daya kritis, dan kompetensi inti keuntungan
kompetitif muncul dari fit di seluruh kegiatan Fleksibilitas dan
tanggapan yang cepat untuk semua pasar yang kompetitif
perubahan Keberlanjutan berasal dari sistem kegiatan, tidak bagian
efektivitas operasional yang diberikan.

V. Rediscovering Strategy
Strategi Model Implisit dari Dekade Lalu Berkelanjutan
Keunggulan Kompetitif Salah satu posisi kompetitif yang
ideal dalam industri posisi kompetitif unik untuk
perusahaan Benchmarking dari semua kegiatan dan
pencapaian praktek terbaik Aktivitas disesuaikan
dengan strategi agresif outsourcing dan bermitra untuk
mendapatkan efisiensi Batal trade-off dan pilihan vis-avs pesaing Keuntungan beristirahat pada faktor
beberapa kunci keberhasilan, sumber daya kritis, dan
kompetensi inti keuntungan kompetitif muncul dari fit di
seluruh kegiatan Fleksibilitas dan tanggapan yang cepat
untuk semua pasar yang kompetitif perubahan
Keberlanjutan berasal dari sistem kegiatan, tidak bagian

The Failure to Choose

Umumnya, ancaman terhadap strategi dilihat berasal
dari luar perusahaan karena perubahan teknologi atau
perilaku pesaing.Meskipun perubahan eksternal dapat
masalah, ancaman yang lebih besar untuk strategi
sering datang dari dalam.

The Growth Trap

Manajer terus tergoda untuk mengambil tambahan
langkah yang melampaui batas-batas tetapi
mengaburkan posisi strategis perusahaan. Akhirnya,
tekanan untuk tumbuh atau kejenuhan nyata dari
manajer memimpin target pasar untuk memperluas
posisi dengan memperluas lini produk, menambahkan
fitur baru, meniru pesaing popular jasa, proses
pencocokan, dan bahkan membuat akuisisi.

Profitable Growth
Sebuah perusahaan dapat sering tumbuh lebih cepatdan jauh lebih pro fi tably-oleh lebih baik menembus
kebutuhan dan varietas mana itu khas daripada
memukul keluar di berpotensi arena pertumbuhan yang
lebih tinggi di mana perusahaan tidak memiliki
keunikan.Carmike, sekarang teater terbesar rantai di
Amerika Serikat, berutang yang cepat pertumbuhan
konsentrasi disiplin pada kecil pasar. Perusahaan
dengan cepat menjual apapun kota besar bioskop yang
datang ke sana sebagai bagian dari akuisisi.

The Role Of Leadership

Salah satu fungsi yang paling penting dari eksplisit,
strategi dikomunikasikan adalah untuk memandu
karyawan dalam membuat pilihan yang muncul karena
trade-off dalam kegiatan masing-masing dan di hari-hari
keputusan